0117 modelado de_procesos_según_el_bpm_cbok_de_abpmp_international

Modelagem de ProcessosAlexandre Mota, CBPP

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http://twitter.com/alexandremota

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Sobre

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Alexandre Mota, CBPP: • Fundador e atual diretor executivo da Intraflow Tecnologia.

• Criador do Intraflow BPM o primeiro BPMS SaaS do Brasil.

• Co-Fundador e instrutor do curso CFGP da BPM Roadmap.

• Consultor de Tecnologia do Projeto Tele saúde da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

• Administrador de empresas, cursando o último ano de Ciências Sociais pela Universidade Luterana do Brasil.

• Profissional certificado CBPP® pela ABPMP Internacional.

• Gestor Regional da ABPMP.org no Rio Grande do Sul

• Diretor da Assespro - RS Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação.

• Um dos responsáveis pela Tradução do BPM CBOK® v 2.0 para o Português.


Bibliografia

• ABPMP BPM CBOK™, V2.0 – Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge

• Stephen A. White, PhD – Derek Miers. – “BPMN Modeling and Reference Guide Understanding and Using BPMN

• OMG Business Process Model and Notation (BPMN), 2008

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BPM CBOK®

Gestão de Processos = BPM


ABPMP Internacional

• Histórico– Capítulo aberto em março de 2008, é o maior da

ABPMP International• Atividades

– Webinars sobre áreas de conhecimento do BPM CBOK

– Curso de Formação de Gestores de Processo– Tradução do BPM CBOK para o Português– Eventos de networking– BPM Boot Camp & Certificação profissional CBPP– Convênios com instituições de ensino– Credenciamento de provedores de treinamento


• Certificação profissional avança firme, Brasil desponta:– EUA

• 65 CBPP

– Brasil• 44 CBPP

– Alemanha• 36 CBPP

Objetivo ABPMP Brasil


Site da ABPMP Brasil: www.abpmp-br.org

Instituições de ensino credenciadas


ABPMP

• Para ter acesso ao CBOK é necessário ser membro da ABPMP categoria “Professional”– Versão PDF para download– Participantes do BPM Boot Camp recebem exemplar encadernado capa dura

• Profissionais candidatos ao CBPP devem ter seu curriculum publicado no LinkedIn– www.linkedin.com

• Participe do grupo de discussão internacional da ABPMP no LinkedIn: “ABPMP International” http://www.linkedin.com/groups?mostPopular=&gid=1834234

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http://www.linkedin.com/

http://www.linkedin.com/groups?mostPopular=&gid=1834234


1° edição BPM Boot Camp – Maio/2010

Exame CBPP– Maio/2010

2° edição BPM Boot Camp – Agosto/2010


Certificado CBPP


Projetado para auxiliar profissionais de BPM

fornecendo uma visão abrangente das questões, melhores práticas e lições aprendidas normalmente praticadas conforme coletado pela ABPMP

O que é o BPM CBOK®


Identificar e fornecer uma visão geral das áreas de conhecimento que são geralmente reconhecidas e aceitas como boas práticas

Encorajar o uso de um vocabulário comum para BPM

Reforçar o conhecimento fundamental requerido de um profissional de BPM

Finalidade do BPM CBOK®


Áreas de Conhecimento

Tecnologias de Gerenciamento de Processos de NegócioGerenciamento de Processos Corporativos

Gerenciamento de Processo de Negócio

Organização de Gerenciamento de Processos

Modelagem de

Processos

Análise de

Processos

Desenho de

Processos

Gerenciam.Desempenh

oProcessos

Transformação de

Processos

Organização do BPM CBOK®


Porque precisamos modelar processos?


Competição globalizada Clientes mais

exigentes

Valorização do conhecimento e inovação

Uso intensivo de TI nos negócios

Maior complexidade e incerteza nas operações

O Mundo se tornou plano...


• Reconheçamos ou não, processos existem• A questão é se vamos gerenciá-los de maneira sistemática e

estruturada ou permitir que fluam livremente

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A importancia dos processos


TI

Processos estão em todo lugar

MarketingVendas LogísticaFinanças

Diretoria


TI

Processos estão em todo lugar


Diretoria


Colaboração


Funcionários

Pessoas x sistemas sem BPM

CRM ERP SCM BI ECM

Gestores Clientes Parceiros


TI

Visão departamental


Diretoria


Organização por Processos

MarketingVendas Finanças

Diretoria

LogísticaPROCESSOS DE RH

PROCESSOS DE VENDAS

PROCESSOS DE COMPRAS


Pessoas x sistemas com BPM

Funcionários

CRM ERP SCM BI ECM

Arquitetura BPM

Gestores Clientes Parceiros


Modelagem no Dicionário

Modelagem = Dar forma

Fonte: Dicionário Aurélio

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Exemplo• Modelagem é a visão da organização por meio da construção

de diagramas funcionais sobre o comportamento de seus processos.

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A diferença entre: Diagrama, Mapa e Modelo• O termo, diagrama de processo, mapa de processos e modelo

de processos são muitas vezes utilizados como sinônimos.

• Diagramas de processo, mapas, e modelos têm diferentes propósitos e aplicações.

• Na prática é mais frequente ocorrer o caso em que o diagrama, mapa e modelo representam diferentes estágios do desenvolvimento. Cada um deles agrega mais informações e apresenta mais utilidade e capacidade no entendimento, o que facilita a análise e o desenho dos processos.

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Diagrama• Um diagrama retrata um desenho básico do fluxo de trabalho

de um processo. • Representa os principais elementos do processo.

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Mapa• O mapa do processo implica em maior precisão do que um

diagrama, pois agrega mais detalhes ao processo.

• Relaciona o processo a atores, eventos, resultados etc.

• Fornece uma visão mais abrangente dos principais componentes do processo.

• A maioria das ferramentas nos permite capturar esses atributos e relacionamentos.

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Modelo• O modelo do processo pode ser utilizado para representar o

desempenho do que está sendo modelado.

• O modelo tem maior precisão, mais dados acerca do processo, e mais dados dos fatores que afetam seu desempenho.

• Modelos utilizam ferramentas que fornecem capacidade de simulação, emulação e reportes; elementos fundamentais para analisar e entender o processo.

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• A notação permite fazer uma representação gráfica das atividades, regras de negócio, papéis, e fluxo de trabalho do processo.

CFGP - Curso de Formação de Gestores de Processo - Modelagem de Processos35

Padrões e Notações para Modelagem

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Exemplos de Notação ?• EPC

• Fluxograma

• UML

• BPMN


Event Process Chain (EPC)

• Notação de negócio usada para comunicar os gestores

• Eventos de entrada atividades eventos de saída

• Não possuem os detalhes necessários para permitir a automação.

• Parte do framework da ferramenta ARIS do Prof. Wilhelm-August Scheer no início dos anos 90

Screenshot: ARIS IDS Scheer AG


Fluxogramas

• Simbologia muito simples de fácil compreensão• Origem no Gerenciamento da Qualidade Total (TQM)

no início dos anos 50• Aprovado como um padrão ANSI na década em 1970• Rummler and Branche adicionou as piscinas às caixas

e setas para representar como o processo cruza a organização


Exemplo de Fluxogramas com PiscinasU

suár

ioG

esto

rR

isco

TI

Envia planilha com solicitação

por email

Início

Cadastro da Solicitação

Aprovação?

Validação?

Retorno ao solicitante

Retorno ao risco

operacional

Enterra/Reabre?

Execução da solicitação

Encerra Solicitação

Teste Ok?

Fim


Limitações dos Fluxogramas

• Simbologia é muito limitada e inadequada para diagramas de processos complexos

• Pouco claro para a representação de paralelismo

• Mapeamento de eventos muito pobre

• Muito limitado para representação de tratamento para exceções e compensações

• Representação dos participantes e suas trocas de informações orientados para departamentos sem uma definição clara de indivíduos, papéis ou competências.


Unified Modeling Notation (UML)

• A notação UML é um conjunto de vários diagramas para descrever requisitos de sistemas

• Por ser orientada para analistas de sistemas, poucos desenhistas de processos utilizam seu diagrama de atividades para modelar processos de negócio


• Existem muitos estilos de modelagem de processos.• Diagrama de atividade UML, EPC, cadeia de valor, IDEF-0, ebXML

BPSS, Diagrama Atividade-Decisão Fluxo(ADF), LOVE-M, EPC, SIPOC e System Dinamics.

• Por muito tempo esta variedade de métodos causou confusão na hora de fazer modelagem de processos de negócio.

• Felizmente em 2001 foi lançada a BPMN (Business Process Modeling Notation) um padrão internacional para modelagem de processos que foi resultado do trabalho da BPMI (Business Process Management Initiative), um consorcio de 35 grandes fornecedores de ferramentas de tecnologia.

• Em fevereiro de 2006 foi adotado como padrão pela OMG (Object Management Group), um grupo de definição de padrões para sistemas de informação.

• Em janeiro de 2009 foi publicada a versão 1.2 disponível para download no site da OMG.

Modelagem origem e evolução


Elementos da BPMN


BPMN – Centrado no processo, um único diagrama

CFGP - Curso de Formação de Gestores de Processo - Modelagem de Processos44


Múltiplas Dimensões de um Processo de Negócios• Atividades• Ordem• Decisões• Funções• Responsabilidade pelas decisões• Interações• Desencadeamento de eventos• Simultaneidade

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• Metas• Regras de negócio e os

caminhos resultantes do processo

• Medidas• Dados e informações• Movimento de dados• Valor agregado• Foco no cliente• Entradas e Saídas


Desenho do processo

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Níveis Diferentes de Precisão


• O BPMN fornece uma notação necessária para expressar os processos de negócio em um único diagrama de processo de negócio (Business Process Diagram – BPD)

– Fornece uma notação que

compreensível por todos os utilizadores, analistas e técnicos do negócio.

Business Process Modeling Notation (BPMN)


• Um dos objetivos da BPMN é criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dos modelos processos de negócio, e ao mesmo tempo poder garantir a complexidade inerente aos processos.

Simbologia BPMN


Objetivo da Modelagem• Analisar a documentação das funcionalidades dos processos• Analisar o comportamento dos processos• Identificar fatores críticos de sucesso• Identificar pontos fracos e oportunidades de melhoria• Criar uma representação que descreva os atributos,

características, comportamentos e outros elementos dos processos

• Documentação gerada deve servir como base para treinamento e comunicação

• Simulação e análise de aderência

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Oportunidades para Modelagem

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Implementação:• Implementação ou revisão do Planejamento Estratégico; • Na aquisição, desenvolvimento ou implementação de sistemas

de gestãos, tais como: ERP, CRM, SCM e WMS, BI, ECM, SCM.

• Implementação do Centro de Serviços Compartilhados; • Na implementação do SPED (Fiscal, Contábil e NF-e) ou

qualquer lei ou regulamentação que se exige conformidade (compliance);

• Na implementação de projeto de redução de custos (eliminação de desperdício, terceirização e mitigação de risco na operação);

• Na implementação da SOA (Arquitetura Orientada a Serviço);



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Necessidade:• Necessidade de aumentar a qualidade dos produtos e

ou serviços; • Necessidade de melhorar o nível de satisfação dos

clientes; Necessidade aumentar a produção;

Na implantação de Sistema/Programa de Qualidade: • Implantação de programas qualidade (exemplo: ISO); • Implantação de programa de melhoria continua;



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Na Melhoria de Performance Negócio: • Ajudar em processo de fusão/aquisição; • Melhorar a performance do negócio; • Focar no “Core Business”; • Mudar ou estabelecer posicionamento no mercado; • Aumentar a vantagem competitiva.


Qualidade da Modelagem

1

2

3

4

5Modelo de Integração / Sistemas Dinâmicos

Modelo para Planejamento / Análise

Modelo Operacional / Controle

Documentação / Treinamento

Diagrama básico

BAIXO

BAIXO

ALTO

Valor

Nível de Detalhes

Fonte: BPM CBOK™


Por onde começar?• Mapas mentais como ferramentas de planejamento, uma solução produtiva para estruturar o conhecimento

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Objetivo da Modelagem

58 CFGP - Curso de Formação de Gestores de Processo - Modelagem de Processos


Métodos e abordagens de modelagem

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• Comece pequeno, pense grande!


Metodologia de Desenv. em Cascata

• Desenvolvida nos anos 70• Ciclo de vida típico de 8 a 12 meses.

Requisitos

Desenho

Impelementação

Verificação

Manutenção

2 meses

2 meses

2 meses

2 meses+2 meses


Desenvolvimento Orientado a Processos

• Ciclo de vida típico: de 2 a 4 meses.• Mudanças constantes durante o desenvolvimento

Descobrimento

Modelagem Desenho ImplementaçãoDistribuição e

Monitoramento

Otimização


Elementos do Processo

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• No contexto do gerenciamento empresarial, um “processo de negócio” é definido como um trabalho ponta-a-ponta que agrega valor a determinado produto ou serviço.

• Para mapear um processo de negócio, o primeiro passo é

coletar informações. É recomendavel usar as técnicas de observação direta, entrevistas, workshops estruturados, conferencia via web e entrevista por escrito. Essas técnicas podem ser aplicadas isoladamente ou em conjunto. O mais importante é envolver todos os participantes no projeto, incluindo o quadro operacional e o executivo, pois dessa forma é possível coletar as informações necesarias para construir um processo que atenderá os objetivos da organização.


Primeiros Passos

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As ferramentas são as seguintes:• Observação direta – é uma boa maneira de iniciar o trabalho de campo. A observação e a análise permitem conhecer atividades e tarefas que não poderiam ser reconhecidas de outra forma. O método também pode identificar variações e desvios que ocorrem no trabalho diario. Quando o processo envolve um grande numero de participantes, essa técnica pode ser usada por amostragem. Na observação direta, no entanto, há o risco de o executor ser iludido pela própria percepção e interpretar equivocadamente informações com as quais não está familiarizado.• Entrevista: esta técnica cria um senso de propriedade e participação no processo de modelagem e documentação do processo de negócio. Contudo consome tempo do entrevistado. Além disso, deve se levar em conta a dificuldade de agendar e conduzir entrevistas com os envolvidos.


Primeiros Passos

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• As ferramentas são as seguintes:•Workshop estruturado – este evento deve ser conduzido por um facilitador especialista em processos, que pode ser o dono do processo, seu administrador ou representantes da alta gestão do cliente (patrocinadores do projeto).Esta tecnica pode encurtar o tempo requerido para homologar os modelos produzidos para entrada em produção, pois a modalidade requer menor acompanhamento e gera informações com mais precisão e qualidade.•Conferencia via web – o uso desta técnica pode economizar muito tempo e produzir os mesmos beneficios que os Workshops estruturados, porém funciona somente com pequenos grupos. Esta técnica é recomendada quando os participantes estão distantes uns dos outros. Contudo depende de facilitadores que dominem a tecnologia em uso (Skype, Logme, Yuuguu). O risco da técnica está na dificuldade de monitorar a ação individual dos participantes.•Entrevista por escrito – em geral as informações do processo podem ser coletadas dessa forma. Com a tecnologia de hoje é possível enviar por e-mail a solicitação para diversos participantes ao mesmo tempo. Entretanto apresenta as mesmas dificultades encontradas nas entrevistas individuais, em virtude das divergencias das respostas, pois o mesmo trabalho pode ser descrito de forma diferente por cada participante.•Material de apoio: Os analistas de processo podem se valer de quadro branco, slip charts, ferramentas de desenho de processos (IntraFlow Studio) e projeção eletrônica, bem como do Word e PowerPoint, para planejar suas idéias. Tais ferramentas e técnicas podem tornar o trabalho de coleta de informação mais produtivo.


Cuidado

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• Algumas recomendações:• -Definir um tempo-limite para as entrevistas e não fazer mais que duas por dia, pois

elas são cansativas.• -Usar a regra 80/20 para otimizar o uso de recursos• -Lembrar que pessoas pensam e se expressam de formas diferentes.• -Mentalize o fluxo geral do processo e revise suas anotações sempre que tiver

dúvidas.• -Faça uma lista dos itens requeridos, incluindo documentos, manuais de

procedimentos, descrição das políticas, formulários e testes, para manter a coerência do trabalho.

• -Ter um Sponsor (patrocinador)• • Dicas e alertas:• -Obtenha informações com as pessoas certas e quando for possível, use um

facilitador externo;• -Nunca presuma nem faça inferências ou julgamentos sobre o processo;• -Garanta que todos entendam o que vai ser feito com as informações obtidas para

que ninguém tenha dúvidas da seriedade e qualidade do seu trabalho.


Conclusão

• Faça mais pessoas da sua organização pensar em processos.

• Pense mais em eventos de negócio em vez de dados.• Use diagramas visuais para comunicar os processos e

treinar as pessoas.• Crie diagramas “vivos” que recebam detalhes de

exceções a medida em que elas aparecem.• Mapeie regras de negócio como componentes do

processos porque elas vão mudar.


Contato

Alexandre Mota, [email protected]://twitter.com/alexandremota

Para ver currículo completo acesse:

http://br.linkedin.com/in/alexandremotamachado

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