03 OPI Mapeo de Procesos (3)

MAPEO DE PROCESOS

Ing. Jesús H. Valencia Alemá[email protected]

1. Enfoque al cliente2. Liderazgo3. Participación del personal4. Enfoque basado en procesos5. Enfoque de Sistemas para la Gestión6. Mejora continua7. Enfoque basado en hechos para la Toma

de Decisiones8. Relación mutuamente beneficiosas con el

proveedor.

Principios de Gestión de la Calidad ISO 9001 versión 2000

LOS 8 PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

4o. PrincipioEnfoque basado en procesos:Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.


5o. PrincipioEnfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.


6o. PrincipioMejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

ACTUA(Act)

PLANEA(Plan)

HAZ(Do)

CHECA(Check)

1

2

3

4

REQUISITOS GENERALES

Establecer, documentar, implementar y mantener un SGC, así como mejorar continuamente su efectividad:

Identificar los procesos necesarios (incluyendo outsourcing);

Determinar la secuencia e interacción de estos procesos;

Determinar los criterios y métodos necesarios; Disponibilidad de recursos y de información; Monitorear, medir y analizar; Implementar las acciones necesarias.

Definiciones de Proceso (3.4.1)

“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados” ISO-9001:2000

“Cualquier actividad o conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en salidas”

REQUERIMIENTO

Entradas Actividades Salidas

ProcesoInsumos / Recursos Salidas / Productos

Comprensión del Enfoque Basado en Procesos

DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Manual de la Calidad

Procesos ISO 9001:2000

Registros de la Organización

Políticay Objetivos

de la Calidad

Documentos de la Organización

REGLA DE ORO

1. Escribe lo que haces (Proceso)

2. Haz lo que escribiste (Operación)

3. Demuéstralo (Auditoria)

4. Mejóralo (Mejora Continua)

CL

IEN

TES

atisfacción

mediciónanálisis

La organización es un proceso

SGC mejora continua

Gestión de Recursos

Responsabilidadde la Dirección

Medición, Análisisy Mejora

Modelo del Proceso ISO-9001:2000

Valor Agregado

Transformación

Producto o Servicio

Realizacióndel Productoo Servicio

CL

IEN

TE

Requer i

mientos Entradas Salidas

CLIENTE

CLIENTE

REQUERI

MIETOS

SATISFACCION

VVEENNTTAA

SERVICIOSERVICIO

PP OO SS TT

VENTAVENTA

EE NN TT RR EE GG AA

EEJJEECCUUCC IIOONN

CCOOMMPPRRAA

DDIISSEEÑÑOO

Desempeño-Retroalimentación

Producto y/o Servicio

Enfoque de Procesos

1) Mapeo (Rediseño) de Procesos2) Mejora Continua

Mapeo de Proceso

PRINCIPALES MOTIVOS PARA MAPEAR Y REDISEÑAR PROCESOS

1. Reducir costos 84%

2. Mejorar la calidad 79%

3. Incrementar velocidad (throuhgput) 62%

4. Enfrentar a la competencia 50%

5. Cambiar la cultura organizacional 35%

6. Otros 9%

BENEFICIOS GENERALES (SOFT)DEL REDISEÑO DE PROCESOS

Incrementar la calidad y la creación de valor, a través de

1. Aplicación de mejores prácticas2. Simplificación y estandarización de operaciones3. Integración de procesos independientes4. Dar visibilidad a la operación total 5. Compartir visión de negocios6. Fomentar la co-operación y trabajo en equipo

Mejorar la Calidad de los Procesos del SGC

Aumentar la asertividad de la demanda

Mejorar la sincronización de la producción

Optimizar los niveles de inventarios

Reducir los ciclos de pedido-facturación-entrega-cobranza

Mejorar el nivel de servicio al cliente

Evitar perder ventas por falta de producto

Optimizar el costo de fletes foráneos y locales

Mejorar el nivel de la cobranza

Reducir gastos de administración

Evitar reprocesos de administración (devoluciones y rechazos)

Optimizar los niveles de la plantilla de personal

Objetivos (hard)del Rediseño de Procesos

HERRAMIENTAS PARA EL MAPEO DE PROCESOS

Las herramientas para el mapeo de procesos se pueden dividir en 4 categorías Diagramas de flujo simples IDEF (Integrated computer aided DEFinition)

Software para el mapeo Simulaciones

DIAGRAMAR

Secuencia de actividades que forman el proceso

Inicio

Pasos del Proceso

Decisión

Final

Inicio

Pasos del Proceso

Decisión

Final

1. Símbolos fáciles para representar operaciones.

2. Trazar el diagrama de flujo del proceso, indicando los pasos que éste sigue actualmente.

3. Trazar un diagrama de flujo del proceso, indicando los pasos que debería seguir si todo trabaja correctamente.

4. Comparar los diagramas para encontrar diferencias, ya que ahí es donde radica el problema.

Subprocesopreestablecido

Operación

Operaciónalternativa

Inicio y fin

Transporte

Cuadro dedecisión

Demora

Almacén

Documento

Conector

Símbolos para Diagramar Flujos

DIAGRAMAS DE FLUJO SIMPLES

El uso de diagramas de flujo simples es un buen comienzo para analizar procesos y comunicar el proceso al equipo (no detallado)

A mano: Brownpaper, Post-its Software: Micrografx’s, ABC Snapgraphics, SW VISIO

EJEMPLO BROWN PAPER

Tomar pedido

& & & & &

& & & & &

& & & & &

& & & & &

Registrar Pedido en el sistema

& & & & &

& & & & &

& & & & &

Generar orden

& & & & &

& & & & &

& & & & &

& & & & &

Preparar pedido

& & & & &

& & & & &

& & & & &

& & & & &

Mandar pedido

& & & & &

& & & & &

& & & & &

& & & & &

EJEMPLO POST-ITS

Tomar pedidoRegistrar

pedidoen el sistema

Generar orden Preparar pedido Mandar pedido

& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &

& & & & & & & & & &

& & & & &

& & & & & & & & & &

& & & & &

IDEF (INTEGRATED COMPUTER AIDED DEFINITION)

Análisis estructurado que incluye la jerarquía del proceso como parte fundamental del mapeo

Consiste de diagramas, texto y glosario

0

A0

A-0

A0

A4

1

2

3

4

A4

A42

1

2

3

A42

1

2

3

Documentación de Procesos por Niveles

Nivel 0

Nivel 1

Nivel 2

Modelo de Negocio

Procesos de Negocio

Procesos Específicos

E S

Procedimientosy Rutinas

SOFTWARE: VISIO

GenerarOrden de

Venta

Resolver problemas

Verificar Línea De crédito

Crédito OK

¿OK?

¿OK?

Detenerorden

Ingresarorden

Ventas

Crédito &Facturación

Captura de Información

No

Si

Si

No

Órdenes de Venta

SOFTWARE PARA MAPEO DE PROCESOS

Creciente interés en el mapeo y optimización de procesos

Interés en productos non-IDEF con el fin de reducir la complejidad en términos y estándares

Ejemplos: Logic Work Pomatis Income, Process Designer e-Topware: Business Designer Etc.

SIMBOLOGÍA DE E-TOPWARE / BUSINESS DESIGNER

Mapeo de e-Topware / Business Designer

SIMULACIONES

Usada para manejar elementos dinámicos “What-if” y “To be”

Permiten examinar el potencial de mejora de los procesos antes de ser implementados

Son útiles para mapear procesos complejos

Sirven para identificar índices de utilización de dinero, personas, tiempo, cuellos de botella, recursos subutilizados, etc.

EL MAPEO DE PROCESOS FACILITA MEJORAR LA CALIDAD DE LAS GESTIONES DE LA EMPRESA ASÍ

COMO SUS RESULTADOS FINANCIEROS.

Mapear es la base del Rediseño de Procesos:

Reorganización de las actividades que hoy realizamos para...

1. Fortalecer las que generan valor.

2. Reducir las que no agregan valor pero son necesarias.

3. Eliminar las que no generan valor (desperdicio).

EL MAPEO DE PROCESOS ES UNA HERRAMIENTA QUE FACILITA EL ENTENDIMIENTO COMPLETO, DE

TODO EL PERSONAL DE LA EMPRESA, POR SU APORTACIÓN AL SGC

Diagrama Gral. del Sistema de Gestión de la Calidad:

1. Definición de procesos que incluye:

Manual de Calidad con los procesos del SGCObjetivos específicos Definición de metasMapa actualMapa rediseñadoFlujo de actividadesResponsables y fechas Políticas y puntos de control

2. Identificación de necesidades y requerimientos de:

Capacitación.

Tecnología (hardware, accesorios, software y reportes operativos).

Equipo y herramientas.

Inversiones adicionales.

Cambios organizacionales.

Management Book.

PASOS PARA EL MAPEO DE PROCESOS

1. Identificar a los clientes inmediatos (internos o externos).

2. Identificar los principales insumos que requiere el proceso para producir cada uno de los resultados.

3. Identificar la procedencia de los insumos (suministradores).

4. Identificar los principales resultados de la Organización o proceso (salidas).

5. Identificar las principales etapas del proceso (subproceso).

6. Gestionar las etapas con el enfoque a procesos.

7. Identificar las interacciones entre cada etapa.

8. Identificar los procedimientos a documentar por cada etapa del proceso.

9. Establecer objetivos para cada proceso e indicadores numéricos que indiquen lo lejos o lo cerca de cumplir con los objetivos.

10. Definir al dueño del proceso y de cada etapa, para asegurar su correcta implementación.

A CONTINUACIÓN SE PRESENTAN ALGUNOS MODELOS DE MAPA DE PROCESOS

Mejora de Procesos

• Mejorar contínuamente la efectividad del SGC Mejorar contínuamente la efectividad del SGC a través de:a través de: La Política de Calidad;La Política de Calidad; Los Objetivos Específicos de Calidad;Los Objetivos Específicos de Calidad; El Análisis de Datos; El Análisis de Datos; Los Resultados de Auditorías;Los Resultados de Auditorías; Las Acciones Correctivas y Preventivas;Las Acciones Correctivas y Preventivas; Las Revisiones por la Dirección;Las Revisiones por la Dirección; La Calidad de la Gestión yLa Calidad de la Gestión y Los Resultados Totales de la Empresa. Los Resultados Totales de la Empresa.

Mejora Continua

MEJORA CONTINUA DEL PROCESO: PLAN-DO-CHECK-ACT

ACTUA(Act)

PLANEA(Plan)

HAZ(Do)

CHECA(Check)

1

2

3

4

Implementar mejoras(cláusula 4.1.f)

Seguimiento, medición y análisis.(cláusula 4.1.e)

Implementación de lo planeado.(cláusula 4.1.d)

Identificación de Procesos, secuencia, interacciones,

criterios y métodos.(cláusula 4.1.a, b, c.)

Sistema de Indicadores de Desempeño

AREA Crédito y Cobranzas

Indicador Descripción Fórmula UnidadPeriodici

dad

Cartera vencida % de cartera fuera de plazo de créditoMonto total cartera vencida /

monto total cartera * 100% de cartera

vencidaMensual

Eficiencia del área% de cartera fuera de plazo de crédito que al mes siguiente se recupera

Valor y número de casos de la cartera en cada clase mes actual / valor y número de

casos de la cartera en cada clase mes anterior * 100

% de eficiencia

Mensual

Composición de cartera

Composición de la cartera dentro de cada clase: corriente, vencido hasta 1 mes, vencido hasta 2 meses y vencido hasta 3 meses

% de cartera vencida en cada clase

NA Mensual

Cargos, penalizaciones y castigos de clientes

Monto total de ajustes a ingresos por cargos, penalizaciones y castigos de clientes

Monto del ajuste mensual $ Mensual

Costo de recuperación

Total cartera cobrada entre costo de operación

Gastos de operación del área / total cartera cobrada en el mes (diferencia de saldo

inicial - saldo final)

costo por peso

recuperadoMensual

Gastos de operación

Gastos de operación del área Total de gastos de operación $ por mes Mensual

Cobranza.- Sistema de Indicadores de Desempeño

Realizacióndel Producto

Responsabilidadde la Dirección

Sistema deGestión de

Calidad

Medición, Análisis y

Mejora


Requisitos de la Norma ISO-9000

Sistema de Gestión de la Calidad

•Requisitos Generales

•Documentación

•Compromiso de la Dirección

•Enfoque hacia el Cliente

•Política de Calidad

•Planeación

•Responsabilidad, Autoridad y Comunicación

•Revisión por la Dirección

•Provisión de los Recursos

•Recursos Humanos

•Infraestructura

•Ambiente de Trabajo

•Planeación de la Realización del Producto

•Procesos relacionados con el Cliente

•Diseño y Desarrollo

•Compras

•Producción y Prestación del Servicio

•Control de Dispositivos de Monitoreo y Medición

•Monitoreo y Medición

•Control de Producto no Conforme

•Análisis de Datos

•Mejora

DocumentaciónRequisitos Generales

Sistema de Gestión de Calidad

•Identificar Procesos del SGC y su aplicación

•Determinar secuencia e interacción de procesos

•Asegurar y controlar la operación

•Disponibilidad de recursos

•Monitorear, medir y analizar los procesos

•Mejora Continua

•Política de Calidad

•Objetivos de Calidad

•Manual de Calidad

•Procedimientos

•Documentos que aseguren la efectiva planeación, operación y control de los procesos

•Registros de Calidad

•Control de Documentos

Actividades Procesos

Revisión porla Dirección

Enfoque hacia el Cliente

Compromiso de la Dirección

Política de Calidad

Responsabilidad de la Dirección

•Establecer Política de Calidad

•Establecer Objetivos de Calidad

•Revisión de la Dirección

•Establecimiento de Objetivos para niveles relevantes

PlaneaciónResponsabilidad,

Autoridad y Comunicación

•Comunicar Política de Calidad

•Establecimiento de Organigramas y Perfiles de Puesto

•Mantener los registros

•Temas a revisar

•Auditorias

•Retroalimentación del cliente

•Desempeño de los procesos y conformidad del producto

•Estado de Acciones Preventivas y Correctivas

•Acciones de seguimiento de revisiones anteriores

•Cambios que afectan al SGC

•Recomendaciones de Mejora

•Cumplir requisitos del cliente

Actividades

Recursos Humanos

Provisión de los Recursos

Infraestructura


Ambiente de Trabajo

•Proveer recursos para:

• Implementar y mantener y mejorar el SGC

•Incrementar la satisfacción del cliente

•Actualización y comunicación de Organigramas y Perfiles de Puesto

•Incorporación de personal sindicalizado

•Incorporación de personal no sindicalizado

•Incorporación de personal ejecutivo

•Capacitación de Personal

•Evaluación anual del desempeño

•Mantenimiento preventivo a equipos de proceso

•Mantenimiento preventivo a Instalaciones

•Mantenimiento a Equipo de Comunicaciones (software y hardware)

•Mantenimiento y respaldos de información (BCP)

•Buenas Practicas de Manufactura

•Buenas Practicas de Gobierno Corporativo

•Higiene y Seguridad

Actividades Procesos

Procesos relacionados con el Cliente

Planeación de la Realización del Producto

Diseño y Desarrollo

Realización del Producto

ComprasProducción y Prestación del

Servicio

Control de Dispositivos de

Monitoreo y Medición

•Elaboración y seguimiento del plan de ventas

•Elaboración del plan de producción

•Elaboración del plan de compras

•Atención a reclamaciones de Calidad

•Autorización del Concepto

•Autorización del Desarrollo

•Planeación y Pruebas de Mercado

•Sincronización de la Cadena de Suministro

•Lanzamiento y evaluación del lanzamiento del Nuevo Producto

•Evaluación y Selección de proveedores; transporte; agencias aduanales y maquiladores

•Generación de Ordenes de Compra de Materiales Directos

•Importaciones

•Plan de Inspección de Insumos

•Recibo, almacenamiento y salida de MP

•Toma de Inventario de MP

•Rotación de MP

•Administración y seguimiento de las ordenes de producción (por línea)

•Arranque, control, paro, limpieza y mantenimiento de equipos (por linea)

•Identificación de producto

Procesos

•Control de instrumentos de medición

Análisis de Datos

Monitoreo y Medición Mejora

Control de Producto no

Conforme

Medición, Análisis y Mejora

•Análisis y retroalimentación de la satisfacción de clientes

•Auditorias Internas

•Monitoreo y Seguimiento de Ventas

•Monitoreo y control de costos de producción

•Planes de Inspección de Proceso y Producto Terminado

•Control de Producto No Conforme

•Reacondicionamiento de Producto

•Destrucción de Producto

•Acciones Correctivas y Preventivas

•Análisis de los datos monitoreados

Procesos Actividades

EJEMPLO:DESARROLLO Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS

Desarrollo y Lanzamiento de Nuevos Productos

Ideas y Conceptos

¿Se autorizael Concepto?

Fin

Validación del Concepto

¿Se autorizael Desarrollo?

Fin

Marcas, Diseñoy Pruebas

¿Cumple con las Pruebas?

Fin

Producción de Prueba

¿LaPrueba es Exitosa?

Fin

Producción En Línea

SI

NOSI

SI

SI

NO

NO

NO


Autorizacióndel Concepto

Autorización del Desarrollo

Validación del Concepto enel Mercado

Planeación y Pruebas en el

Mercado

Desarrollo del Plan de Lanzamiento

y Comercialización

Prueba de Mercado

Alta de Producto en Sistema

Operaciones de Arranque de línea

de Producción

Maquila Externa

Plan para Sincronizar la Capacitación a

la Fuerza de Ventas

Sincronización de la Cadena de

Suministro

Lanzamiento del Nuevo Producto

Generación de Pedidos de

Nuevos Productos

Seguimiento y Evaluación del Éxito del Nuevo Producto

Desarrollo de Marcas y Diseños

Autorizacióndel concepto

Autorizacióndel desarrollo

Planeación y pruebas de

mercado

Sincronizaciónde la cadenade suministro

Lanzamiento y evaluación del

éxito del NP

Mapa General / Desarrollo y Lanzamiento de Nuevos Productos

I.

II.

III.

IV.

V.

INNOV, MKTG,

LOG, COM, MKTG

(MARCA)

FIN, COM, MKTG

(MARCA), LOG

MKTG, (MARCA), COM, FIN

COMITÉ, MKTG

INNOV, COM, FIN, MKTG COM, FIN

INNOV, MKTG COMERCIAL

INNOV, MKTGCOM, LOG,

OPERACIONES

Exploración y Detección de necesidades

Generación de ideas y

conceptos

Autorización del desarrollo

de los conceptos

Producción del nuevo

producto

Planes de lanzamiento y

comercialización

Sincronización de la cadena

de suministro

Capacitación a la fuerza de

ventas

Seguimiento y evaluación del éxito del nuevo

producto

INICIO

FIN

Plan detallado de producción

de prueba

Autorización para el

desarrollo del nuevo producto

Autorización para el

desarrollo del nuevo producto

Distribución y Comerciali-

zación

Desarrollo del concepto

Pruebas de mercado

Validación del concepto en el

mercado y en lo financiero



Desarrollo del producto

Rentabilidad estimada del

producto

Autorización para el Lanzamiento

Fases del Mapa

Fase I: Proceso Autorización del Concepto


Mercadotecnia(Nuevos Productos)

Comité de Nuevos Productos

Innovación Mercadotecnia

(Nuevos Productos, Inv. de Mercado)

ComercialLogística

Operaciones

- Revistas- Cursos- Ferias- Nielsen

Conseguir estudios e

informes de Mercado

Genera ideas y conceptos

Explorar Necesidades y

deseos del consumidor

INICIO

Evaluar y Seleccionar ideas

Presenta a Comité para

autorización del desarrollo del

concepto

Continua proceso de

......Autorización del Desarrollo

Cumple con los requisitos del negocio ?

No

Si

Autorizan desarrollo del

concepto

Formaliza la autorización del

concepto

No

Si

Brief

I.

Fase II: Proceso Autorización del DesarrolloDesarrollo y Lanzamiento de Nuevos Productos

Comité de Nuevos Productos

Innovación Mercadotecnia

(Nuevos Productos)

Mercadotecnia(Nuevos

Productos)



Ajuste de caracteristicasfuncionalidad

y costos

Presentar resultados a Comité de

Nuevos Productos

Cancelar proyecto

Comunica informe de la cancelación Cancelación

de proyecto

¿Tiene posibilidad de éxito?

¿Requiere ajustes?

¿Autoriza desarrollo del

producto?

INICIO

No

Continúa proceso de ....

Planeación y Pruebas de

Mercado

Desarrollo del concepto (pre desarrollo del

diseño)

Si

Si

No

No

Si

II.

Mercadotecnia (Gcia. de Marca)

Comercial

Logística

SINo

Inicio

Distribución del Nuevo Producto a Depósitos de acuerdo al Plan

de Ventas

Dar cumplimiento

Plan de Catalogación

Plan de Catalogación

Se tiene un inventario

mínimo de PT?

Generación de pedidos de acuerdo a plan de

comerciali-zaciónSe pospone el

lanzamiento

No

Distribución de pedidos al cliente

Se tiene un nivel de distribución

acorde a política?

No se comienza con proceso de

difusión de apoyos publicitarios Dar

seguimiento al programa

de Distribución

Dar seguimiento a a la

comercialización de acuerdo al

Plan de Comercialización

Fin

Si

Evaluación del éxito del producto

de acuerdo al Plan de

lanzamiento

Dar cumplimiento

Plan de Capacitación a

la fuerza de ventas

Difusión de apoyos

publicitarios

Fase V: Proceso Lanzamiento y evaluación del éxito del NPDesarrollo y Lanzamiento de Nuevos Productos

V.

CAMBIOS PROPUESTOS / DESARROLLO Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS

AREA DE OPORTUNIDAD

PROPUESTA RESPONSABLE/ NOMBRE

BENEFICIO FECHA COMPROMISO

1. Actualmente, no todos los desarrollos de nuevos productos son coordinados por el área de nuevos productos

Alinear que todos los esfuerzos de un nuevo producto, sean coordinados por la Gerencia de Nuevos Productos, dado que ésta es la dueña del proceso.

Director de Mercadotecnia

Centralizar los desarrollos en una sola área que rinda cuentas del estatus del desarrollo de los nuevos productos y que coordine los mismos en base a las prioridades de la Dirección.

Mes, día, año

2. Actualmente, el lanzamiento de un nuevo producto lo autoriza el Director General

Creación de un Comité de Nuevos Productos cuyos roles son los siguientes:

-Validar la factibilidad.

-Evaluar y en su caso autorizar el desarrollo del concepto.

-Apoyar el desarrollo del concepto, una vez aprobado.

-Asignar prioridades de desarrollo.

-Asignar recursos.

Director General Integrar a las áreas involucradas y lograr su compromiso .

Reducir el tiempo de desarrollo de un producto a causa del número de autorizaciones.

Mejorar la calidad del proceso de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos

Mes, día, año

1. Objetivo (s) : Lograr que solamente los conceptos que satisfagan las expectativas de la Dirección General sean procesados para desarrollar Nuevos Productos, evitando gastar o invertir en aquellas que no cumplen satisfactoriamente.

2. Alcance: Este proceso es aplicable al Grupo Empresarial, incluyendo las siguientes empresas: 1) _______; 2)_______; 3) ...

3. Definiciones:

Nuevo Producto : Es todo aquel producto Nuevo en el Mundo o Nuevo en el Grupo de Empresas (nuevo concepto, nueva tecnología en el Grupo, extensiones de línea, nuevas marcas, etc.). Se define como nuevo producto desde su lanzamiento hasta cumplir dos años. Posteriormente se le denomina producto de línea.

Concepto: Es un nivel de desarrollo del producto, a nivel borrador o prototipo, que permite visualizar las características, funcionalidades y condiciones de un nuevo producto para un mercado determinado, estando en posibilidad de realizar la validación del mismo en el mercado sin que necesariamente implique una inversión (en equipo, fórmula, empaques y diseños) y un compromiso con proveedores.

4. Dueño del Proceso: Gerente de Nuevos Productos

5. Beneficios: 1) Aumentar las probabilidades de éxito del desarrollo de un nuevo producto desde su conceptualización. 2) Coordinar exitosamente las actividades desde que se exploran y detectan las necesidades, pasando por la generación de la . idea y conceptos hasta la autorización del desarrollo del nuevo concepto.

6. Indicadores del Desempeño (KPI´s): 1) Número de conceptos propuestos (mínimo 12 al año)2) Nivel de conceptos autorizados del 80% (# de conceptos autorizados/ # de conceptos .

presentados en el año) 3) Ventas de nuevos productos (por lo menos el 20% de ventas originadas por nuevos productos)

7. Emitido por: Dirección de Mercadotecnia; Dirección de Procesos; Comité de Calidad

Datos Básicos del Proceso /


Inicio

NO

RESPONSABLE DE LA ACTIVIDAD

ACTIVIDAD PUNTOS DE CONTROL

REFERENCIAS

El Proceso de Autorización del Concepto es el primero de los 5 procesos que integran el Macro Proceso de Desarrollo y Lanzamiento de Nuevos Productos

1Gerencias o Dirección Comercial

A través del contacto con clientes, consumidores y competidores, está en posibilidad de explorar y detectar necesidades en el mercado para proponer ideas y conceptos de nuevos productos. ( pasa al número 5 )

2Gerencias o Dirección de Logística

A través del contacto con proveedores de materias primas y de distribución, esta en posibilidades de explorar y detectar ideas y conceptos que puedan satisfacer necesidades en el mercado (pasa al número 5).

3Gerencias o Dirección de Producción

A través del contacto con proveedores de tecnologías de fabricación, esta en posibilidad de explorar y detectar ideas y conceptos que puedan satisfacer necesidades en el mercado (pasa al número 5).

4Gerencias o Dirección de Mercadotecnia

A través de obtener estudios e información de mercado, está en posibilidad de generar ideas y conceptos que puedan satisfacer necesidades de mercado (pasa al número 5).

Revistas especializadas, Cursos, Ferias, empresas que realizan estudios de mercado (Nielsen, Cuas, Mintel, entre otras)

5Gerencia de Nuevos Productos

Realizar un pre-análisis estimado del potencial de mercado, la viabilidad técnica así como una evaluación financiera de cada una de las ideas y conceptos, conjuntamente con el área Comercial, Logística, Producción, Costos y Finanzas.

Registro de Ideas propuestas para

desarrollar conceptos de

nuevos productos

Política de Nuevos Productos.Guía para elaborar el pre-análisis (FO-MK-71)

Proceso Estándar de Trabajo /


EJEMPLO:PRESUPUESTO ANUAL

Presupuesto AnualSoftware: MS Project

MODELO DEL PRESUPUESTO

1.Elaboración de Calendario y premisas

PlaneaciónPresupuestal

Elaboración delPresupuesto

Ejecución delPresupuesto

ControlPresupuestal

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Evaluación

Presupuestal

Fase 5

2.Presupuesto de Ventas

3.Gastos de Nómina4.Gastos Generales

por área5.Gastos no

controlables6.Gastos de

Publicidad7.Costo Financiero8.Presupuesto de

Costo de Ventas9.Elaboración del

Balance General10.Elaboración del

Estado de Resultados presupuestado

11.Seguimiento del Control Presupuestal

Elaboración del Presupuesto de Ventas

Dire

cció

n de

F

inan

zas

Dire

cció

n de

A

dmin

istr

ació

nD

irecc

ión

de V

enta

s

Recibe premisas de la Planeación

Estratégica

Inicio

Establece estrategias

comerciales en conjunto con

Mercadotecnia

Determina volumen,

estacionalidad y precios

Analiza crecimiento del presupuesto vs.

año anterior y vs. Objetivo anual

Solicita autorización del Directo General

Envía análisis y presupuesto y a la Dirección de Administración

Recibe, valida y envía solicitud a

la Dirección Financiera

Aprueba

Formaliza presupuesto de

ventas

Envia a las diferentes áreas

Fin

Si

No




ControlPresupuestal

EvaluaciónPresupuestal

Elaboración del Presupuesto de Gastos de Publicidad

Ger

ente

de

Pre

supu

esto

sG

eren

tes

de

Mar

caD

irect

or d

e M

erca

dote

cnia

Inicio

Recibe calendario de premisas

Recibe presupuesto de

ventas

Elabora presupuesto de Mercadotecnia

por línea de producto

Establece estrategias por

línea de producto

Envía presupuesto

validado por el Director de

Mercadotecnia

Valida presupuesto

Aprobado?

No

Si Fin




ControlPresupuestal


Seguimiento del Control Presupuestal

Dire

ctor

de

Áre

aG

eren

cia

de P

resu

pues

to

Inicio

Elabora formato estandar para cada dirección

Envía reporte a cada dirección y

solicita reporte de variaciones

Analiza variaciones más

relevantes

Envía análisis de la explicación de las principales

variaciones

Analiza las explicaciones de las variaciones

Elabora reporte a Dir. Financiera con explicacion de variaciones

Fin




ControlPresupuestal


Documents

03 OPI Mapeo de Procesos (3)