04b-CONTOH_PENULISAN_RPP[1]

FORMAT RPP

BAGIAN AWAL

Caver

Daftar Isi

Daftar Lampiran

BAGIAN ISI

1. JUDUL

2. LATAR BELAKANG

3. PERMASALAHAN

Analisis Lingkungan Strategis Internal dan Eksternal

Masalah Inti yang menjadi perhatian utama

Analisis Kondisi Eksiting dan Benschmarking

4. PERUBAHAN YANG INGIN DIWUJUDKAN

Output dan Outcome

Area, Isi dan Lingkup Proyek Perubahan

Keuntungan dan Kerugian

Kendala yang mungkin akan terjadi

Strategi Pelaksanaan

5. STAKEHOLDER

Peranan Stakeholders

Pengaruh Stakeholders

Frekuensi Hubungan Kerja Stakeholder

6. RENCANA AKSI

Tahapan Pelaksanaan Proyek Perubahan

Pembagian Kerja (Siapa mengerjakan apa dan kapan)

Faktor-Faktor Keberhasilan

Antisipasi Kendala dan Strategi Mengatasinya

Sistem Monitoring Kegiatan dan Sistem Pelaporan

7. PENUTUP

BAGIAN AKHIR

LAMPIRAN:

Prject Charter

Persetujuan Mentor

Dukungan Stakeholders

RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN

PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEPEMIMPINAN TINGKAT IV

Nama Peserta

:

Diklatpim IV Angkatan

:

Jabatan

:

Kasubag. Keuangan dan Kepegawaian

Unit Kerja

:

..

Isu Strategis

(Permasalahan Utama)

:

Belum optimalnya daya serap pagu anggaran pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas X

Area Proyek Perubahan : Melakukan Workshop pengelola RBA (Rencana Bisnis dan Anggaran) dan SRA (Sistem Realisasi Anggaran) untuk optimalisasi daya serap pagu anggaran pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas X

Ruang Lingkup Proyek: Optimalisasi Daya Serap Pagu Anggaran terutama

Perubahan dalam hal sinkronisasi RBA dan SRA, mulai dari:

a. Membuat Data dukung RBA yang valid

b. Membuat Panduan Kerja

c. Pemetaan dan pembagian jobdeskripsi staf

1. JUDUL:

OPTIMALISASI DAYA SERAP PAGU ANGGARAN MELALUI WORKSHOP PENYUSUNAN PANDUAN PENGELOLAAN DANA PAGU ANGGARAN PADA FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS X

2. LATAR BELAKANG

Daya serap pagu anggaran pada Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas X sampai bulan Mei 2014 tidak sesuai dengan yang diharapkan yaitu >80%. Serapan anggaran FEB sampai dengan 30 Mei 2014 baru 5,55 % Rp. 1.942.817.099,00 dari total Pagu Rp. 35.000.000.000,00. Ini disebabkan karena sinkronisasi RBA (Rencana Bisnis dan Anggaran) dan SRA (Sistem Realisasi Anggaran) tidak berjalan dengan baik. Hal ini disebabkan karena adanya:

1) Data dukung RBA yang kurang valid

Pengguna anggaran (user) dalam mengajukan kegiatan yang dituangkan kedalam RBA tidak melampirkan data dukung yang lengkap (misalnya : untuk pengajuan rencana pembelian peralatan dan mesin, tidak dilampiri surat penawaran rekanan/brosur/hasil browshing dari internet).

2) Tidak adanya panduan kerja

Belum adanya panduan kerja sehingga pengguna anggaran (user) tidak mempunyai gambaran bagaimana harus mengusulkan suatu kegiatan dalam pengajuan anggaran (misalnya : Pengguna anggaran tidak membuat Proposal Kegiatan (rincian anggaran dan jadwal pelaksanaan kegiatan) dan TOR sehingga bagian keuangan dan SP4 (Sistem Perencanaan, Penganggaran dan Pelaksanaan Program) kesulitan dalam mengkompilasi dan memonitor kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan. Terjadinya kegiatan yang mendadak didalam pertengahan tahun anggaran mengakibatkan adanya revisi anggaran berulang-ulang.

3) Pemetaan dan pembagian jobdeskripsi staf yang proporsional

Belum meratanya pembagian kerja antar staf. Overload pekerjaan membuat staf yang rajin menjadi bekerja tidak maksimal karena terlalu banyak beban pekerjaan (misalnya : staf BLU yang seharusnya bertugas membuat laporan keuangan BLU tapi merangkap sebagai pembuat SPM dan perakitan bukti-bukti transaksi /SPJ sehingga dalam pembuatan SPM hanya melihat dari output dan akun saja tidak disesuaikan dengan RBA yang ada. Hal ini mengakibatkan revisi anggaran yang berulang-ulang).

3. PERMASALAHAN (dari hasil diagnosis reading)

Berdasarkan latar belakang di atas, maka fakta masalah belum optimalnya daya serap pagu anggaran pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas X dapat dilihat seperti pada table di bawah ini.

Tabel 1: Kondisi Kinerja Saat Ini dan Yang Diharapkan Tentang Daya Serap Pagu Anggaran pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas X, Tahun 2014

Kondisi Kinerja saat ini

Kondisi kinerja yang diharapkan

Daya serap pagu anggaran capaiannya kurang dari 80%

Serapan anggaran FEB sampai dengan 30 Mei 2014 baru 5,55 % yakni Rp. 1.942.817.099,00 dari total Pagu Rp. 35.000.000.000,00.

Daya serap pagu anggaran capaiannya lebih dari 80%.

Serapan anggaran FEB sampai dengan 30 Mei 2014 seharusnya lebih dari 30 % dari total Pagu Rp. 35.000.000.000,00.

1. Analisis Lingkungan strategis eksternal dan Internal.

Berdasarkan permasalahan di atas, maka lingkungan strategis eksternal dan internal dapat dikemukakan seperti di bawah ini:

Tabel 2: Analisis lingkungan strategis eksternal dan internal Masalah Rendahnya Daya Daya Serap Pagu Anggaran pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas X, Tahun 2014

KEKUATAN INTERNAL (S)

KELEMAHAN INTERNAL (W)

Terdapat staf merupakan potensi yang dapat diberdayakan

Adanya staf pengelola RBA dan SRA yang siap melaksanakan tugas

Tersedianya sarana dan dana Pagu

Kompetensi staf rendah

Belum sinkronnya RBA dan SRA

Belum ada panduan pengelolaan keuangan

KEKUATAN EKSTERNAL/PELUANG (O)

KELEMAHAN EKSTERNAL/ANCAMAN (T)

Adanya payung hukum sebagai dasar untuk malksanakan RBA dan SRA.

Adanya dukungan dari user (pengguna anggaran)

Teralokasikannya dana oleh Pemerintah Pusat

Perubahan TIK yang begitu cepat

Usulan kegiatan oleh User (pengguna anggaran) tidak lengkap data pendukungnya.

Menurunnya kepercayaan penyedia anggaran dalam hal kemaampuan organisasi menggunakan anggaran

2. Masalah inti yang menjadi perhatian utama.

Masalah inti yang menjadi perhatian utama dari permasalahan dikemukakan di atas, ditentukan secara berturut-turut mulai dari membandingkan/komparasi (nilai urgen) baik factor internal maupun eksternal; melakukan evaluasi matriks internal dan eksternal; menentukan peta kekuatan serta formulasi strategi SWOT seperti di bawah ini.

Tabel 3: Matriks Nilai Urgensi Faktor Internal Masalah Rendahnya Daya Daya Serap Pagu Anggaran pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas X, Tahun 2014

NO

FAKTOR INTERNAL

Faktor yang lebih Urgen

NU

BOBOT FAKTOR

(BF)

A

B

C

D

E

F

1

A

Terdapat staf merupakan potensi yang dapat diberdayakan

-

B

A

D

E

F

1

0,07

2

B

Adanya staf pengelola RBA dan SRA yang siap melaksanakan tugas

B

-

D

D

E

B

2

0,14

3

C

Tersedianya sarana dan dana Pagu Anggaran

A

D

-

D

E

F

0

0,00

4

D

Kompetensi staf rendah

D

D

D

-

E

F

3

0,21

5

E

Belum sinkronnya RBA dan SRA

E

E

E

E

-

E

5

0,36

F

F

Belum ada panduan pengelolaan keuangan

F

B

F

F

E

-

3

0,21

Total

14

1,00

Tabel 4: Matriks Nilai Urgensi Faktor Eksternal Masalah Rendahnya Daya Daya Serap Pagu Anggaran pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas X, Tahun 2014

NO

FAKTOR EKSTERNAL

Faktor yang lebih Urgen

NU

BOBOT FAKTOR

(BF)

A

B

C

D

E

F

7

A

Adanya payung hukum sebagai dasar untuk malksanakan RBA dan SRA.

-

B

A

D

E

F

1

0,07

8

B

Adanya dukungan dari user (pengguna anggaran)

B

-

D

D

E

B

2

0,14

9

C

Teralokasikannya dana oleh Pemerintah Pusat

A

D

-

D

E

F

0

0,00

10

D

Perubahan TIK yang begitu cepat

D

D

D

-

E

F

3

0,21

11

E

Usulan kegiatan oleh User (pengguna anggaran) tidak lengkap data pendukungnya

E

E

E

E

-

E

5

0,36

12

F

Menurunnya kepercayaan penyedia anggaran dalam hal kemaampuan organisasi menggunakan anggaran

F

B

F

F

E

-

3

0,21

Total

14

1,00

Berdasarkan matriks di atas, maka setelah dilakukan evaluasi matriks internal dan eksternal hasilnya seperti pada table di bawah ini.

Tabel 5: Evaluasi Matriks Internal dan Eksternal Masalah Rendahnya Daya Daya Serap Pagu Anggaran pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas X, Tahun 2014

NU

BF

ND

NBD

NILAI KETERKAITAN ( NK )

TNK

NRK

NBK

TNB

FKK

INTERNAL

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1

A

3

0,21

5

1,05

-

3

3

3

5

3

4

4

3

2

5

4

39

3,54

0,74

0,78

0

2

B

5

0,36

5

1,80

5

-

5

5

5

3

5

5

4

4

5

4

50

4,45

1,60

2,88

1

3

C

3

0,21

5

1,05

3

3

-

3

3

5

4

4

4

4

5

3

41

3,73

0,78

0,82

2

TOTAL S

4,48

4

D

1

0,07

2

0,14

2

2

3

-

5

3

2

2

3

2

5

3

32

2,91

0,20

0,03

2

5

E

2

0,14

3

0,42

2

2

3

5

-

3

2

3

4

2

5

2

33

3,00

0,42

0,18

1

6

F

0

0,00

2

0,00

2

2

3

5

3

-

3

2

3

2

5

3

33

3,00

0,00

0,00

0

TOTAL W

0,42

EKSTERNAL

7

A

10

0,21

5

1,05

2

2

2

2

4

4

-

3

4

3

5

3

34

3,09

2.36

0,49

0

8

B

11

0,36

5

1,80

5

5

5

5

5

5

5

-

5

5

5

4

54

4,91

1,77

3,19

1

9

C

12

0,21

5

1,05

3

2

3

4

4

3

3

3

-

4

3

4

36

3,27

0,69

0,72

2

TOTAL O

4,40

10

D

7

0,07

1

0,07

2

2

3

4

5

4

3

4

3

-

5

3

38

3,45

0,24

0,02

2

11

E

8

0,14

2

0,28

2

3

2

4

3

4

3

4

4

5

-

3

37

3,36

0,47

0,13

1

12

F

9

0,00

1

0,00

3

4

3

3

4

4

3

4

3

5

4

-

40

3,64

0,00

0,00

0

TOTAL T

0,15

Berdasarkan hasil hitung pada table 5 di atas, maka selisih ideal bobot factor sebagai berkikut:

1. Bobot factor internal = S W = 4,48 0,42 = 4,06

2. Bobot factor eksternal = O T = 4,40 0,15 = 4,25

Dengan demikian maka grafik peta posisi kekuatan Masalah Rendahnya Daya Daya Serap Pagu Anggaran pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Diponegoro, Tahun 2014 seperti di bawah ini

Dari grafik 1 di atas, maka formula strategi SWOT dapat dirumuskan seperti pada table di bawah ini.

Taberl 7: Formula Strategi SWOT terkait dengan Masalah Rendahnya Daya Daya Serap Pagu Anggaran pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas X, Tahun 2014

Internal

Eksternal

Strengths

0 Terdapat staf merupakan potensi yang dapat diberdayakan

1. Adanya staf pengelola RBA dan SRA

2. Tersedianya dana dari Pusat

Weeknesses

2 Kompetensi staf rendah

1 Belum sinkronnya RBA dan SRA

0 Belum ada panduan pengelolaan keuangan

Opportunities

0 Adanya payung hukum sebagai dasar untuk malksanakan RBA dan SRA.

1 Adanya dukungan dari user (pengguna anggaran)

2 Teralokasikannya dana oleh Pemerintah Pusat

STRATEGI S-O

Memberdayakan staf pengelola yang siap melaksanakan tugas RBA dan SRA agar mendapat dukungan dari user (pengguna anggaran)

STRATEGI W O

Melakukan singkronisasi RBA dan SRA agar mendapatkan dukungan dari user (pengguna anggaran)

Threaths

2 Perubahan TIK yang begitu cepat

1 Usulan kegiatan oleh User (pengguna anggaran) tidak lengkap data pendukungnya

0 Menurunnya kepercayaan penyedia anggaran dalam hal kemaampuan organisasi menggunakan anggaran

STRATEGI S T

Memberdayakan staf pengelola RBA dan SRA untuk memberikan informasi yang sama dan akurat guna menyusun usulan kegiatan yang benar dan lengkap data pendukungnya

STRATEGI W T

Melakukan sinkronisasi RBA dan SRA untuk melakukan pelayanan terhadap usulan kegiatan dari user (pengguna anggaran) dengan benar dan lengkap data pendukungnya

3. Analisis Kondisi eksisting dan Benchmarking.

Kondisi Riil di Subbag Keuangan FEB Universitas X, Tahun 2014

Adapun kondisi riil di Subbag Keuangan FEB Universitas X tahun 2014 terkait dengan pengelolaan keuangan adalah sebagai berikut:

a. Daya serap pagu anggaran capaiannya kurang dari 80%

b. Serapan anggaran FEB sampai dengan 30 Mei 2014 baru 5,55 % yakni Rp. 1.942.817.099,00 dari total Pagu Rp. 35.000.000.000,00.

Faktor penyebab belum sinkronnya antara pengelola RBA dan SRA serta rendahnya kompetensi setiap pengelola.

Hal yang sama ditemukan oleh Universitas Airlangga ingin menerapkan UACC (Universitas airlangga Cyber Campus). Program ini merupakan Sistem Informasi Manajemen yang mengintegrasikan semua aktivitas di universitas kedalam satu sistem yang dapat di monitor dan dievaluasi oleh staf dan pimpinan dengan mudah sehingga proses aktivitas lebih cepat dan tepat. Kesulitannya adalah rendahnya kompetensi SDM. Dari hal tersebut, maka dilakukanlah berbagai cara antara lain pendidikan dan pelatihan, bimbingan, pendampingan dan IHT, guna mengubah pola piker staf dan mau menerima dan kompoten dalam menggunakan system aplikasi on-line. Demikian juga di Pemerintah Kota Surabaya. Saat ini kedua lembaga tersebut yakni Universitas Erlangga dan Pemerintah Kota Surabaya berhasil memanfaatkan IT sebagai keunggulan dalam pengelolaan seluruh kegiatan yang ada dijajarannya.

Adopsi dalam Proyek Perubahan

Hal - hal yang dapat diadopsi adalah semangat untuk melakukan perubahan melalui keberanian membuat terobosan dengan perhitungan yang terukur. Sistem dikembangkan secara terus menerus sesuai dengan perkembangan kebutuhan organisasi. Sistem yang dibangun dimulai dengan memaksimalkan pemanfaatan sumber daya manusia yang ada di organisasi. Sistem pengembangan staf yang memanfaatkan Sistem informasi dengan cara sederhana tetapi efektif yaitu dengan memimbing dan memberikan pelatihan secara langsung saat proses pekerjaan berlangsung. Meminimalkan resiko kesalahan dan membuat sangsi yang tegas dalam setiap pelanggaran yang dilakukan dengan aturan yang jelas. Pola kerja yang terukur dengan standar waktu yang cepat dan tepat.

Adaptasi dalam Proyek Perubahan.

Komitmen stakeholder, kerjasama dan kolaborasi dalam melakukan perubahan. Penyusunan pedoman teknis mekanisme pembayaran harus menetapkan standar waktu seminimal mungkin untuk menyelesaikan dokumen pembayaran. Sistem yang dibangun harus sesuai dengan peraturan dan disesuaikan dengan budaya kerja dan kompetensi sumber daya yang ada. Pola kerja yang tidak berbelit dan mudah dimengerti. Pedoman yang disusun harus dapat memberikan penjelasan sejelas-jelasnya untuk dijadikan acuan dalam menjalankan tugas & tanggungjawab bagi staf. Penerapan teknologi informasi yang dikembangkan oleh Universitas airlangga belum dapat di adaptasi ke dalam proyek perubahan ini karena keterbatasan waktu dan dana yang tersedia. Tapi akan menjadi proyek-proyek perubahan yang akan dilaksanakan selanjutnya.

4. PERUBAHAN YANG INGIN DIWUJUDKAN

a. Output dan outcome dari Perubahan yang diinginkan.

Output :

Outpu dari proyek perubahan ini adalah:

1) Adanya Panduan pengelolaan keuangan yang dapat dijadikan pedoman dalam pengelolaan RBA dan SRA;

2) Meningkatnya kompetensi staf dalam mengeolola keuangan pada FEB Universitas X.

Outcome

Outcome dari proyek perubahan ini adalah capaian daya serap pagu anggaran sesuai target yaitu minimal 80%.

b. Area, Isi dan Lingkup Proyek Perubahan.

Optimalisasi daya serap Pagu Anggaran terutama dalam hal sinkronisasi RBA dan SRA, mulai dari: cara membuat data dukung RBA yang valid, membuat panduan kerja dan pemetaan serta pembagian jobdeskripsi staf

c. Keuntungan dan kerugian.

Keuntungan:

Perencanaan kegiatan RBA dan SRA sikron dan memicu terjadinya lajunya daya serap dana pagu anggaran di FEB Universitas X.

Progres daya serap keuangan dapat dicapai sesuai target yang ditetapkan.

Kerugian : -

d. Kendala yang mungkin terjadi.

Tidak hadirnya narasumber akan menghambat pelaksanaan workshop.

e. Strategi Mengatasi Kendala

Menyiapkan nara sumber dari unit organisasi sebagai pengganti jika nara sumber yang ditunjuk berhalangan.

5. STAKE HOLDER (PEMANGKU KEPENTINGAN)

a. Memetakan PERANAN masing masing Stakeholder

Stakeholder (pemangku kepentingan) dapat dipetakan menjadi dua yakni yang berperan sebagai stakeholder utama (primer) dan stakeholder pendukung (sekunder) dengan rincian sebagai berikut:

No.

Pemangku Kepentingan

Kaitan kepentingan dengan

proyek perubahan

Langsung

(primer)

Tidak langsung

(sekunder)

1

Kepala ..

2

Kepala Tata Usaha FEB

3

Kasubag Keuangan dan Kepegawaian

4

SBA

5

..SRA

6

.

7

Staf

b. Memetakan PENGARUH masing masing Stakeholder

Pengaruh jabatan pemangku kepentingan terhadap proyek perubahan adalah sebagai berikut:

No.


Pengaruh kepada proyek perubahan

Kuat

Sedang

Lemah

1


2


3

SBA

4

..SRA

5

6

Staf

c. Memetakan FREKWENSI hubungan kerja Stakeholder

Frekuensi hubungan kerja stakeholder dengan peserta dalam pelaksanaan proyek perubahan adalah sebagai berikut:

No.


Frekuensi hubungan kerja dalam proyek perubahan

Selalu

Sering

Jarang

1


2


3

SBA

4

..SRA

5

6

Staf

6. RENCANA AKSI

a. TAHAPAN PELAKSANAAN Proyek Perubahan

Rencana proyek perubahan dan pentahapannya (milestone), kegiatan yang dilakukan pada tiap tahap, stakeholder yang terkait, waktu kegiatan dan hasil kegiatan seperti terlihat pada table di bawah ini.

No.

Tahapan Kegiatan

Stakeholder

Waktu kegiatan

Hasil Kegiatan

1

2

3

4

5.

6.

Rapat Koordinasi

Membentuk tim proyek perubahan

Rapat tim penyusun pedoman dan Mengidentifikasi materi pedoman.

Melaksanakan wokshop penyusunan pedoman

Monev Implementasi pedoman

Penyusunan laporan

Pembantu Dekan II

Kabag TU

PUMK

Kasubbag UPA

Kasubag Akademik

Kasubag Kemahasiswaan

Jurusan,

Prodi

Kasubbag

Staf Subbag Keuangan

Pembantu Dekan II

Kabag TU

PUMK

Kasubbag UPA

Kasubag Akademik

Kasubag Kemahasiswaan

Jurusan,

Prodi

Kasubbag Keuangan dan Kepegawaian

Team work


Kasubbag Keuangan dan Kepegawaian

Minggu I,

Minggu II

Minggu III

Minggu IV

Minggu V,VI, VII

Minggu VIII

Undangan

Daftar Hadir,

Notulen Rapat

Foto kegiatan

Undangan

SK, daftar hadir, Foto kegiatan

Undangan

Daftar hadir, Notulen rapat, Foto kegiatan

Undangan

Daftar hadir

Foto kegiatan

Bukti penggunaan keuangan

Laporan Hasil Pelaksanaan Proyek Perubahan

b. PEMBAGIAN KERJA (siapa mengerjakan apa dan kapan).

No.

Kegiatan

Nama Pelaksana

Jabatan

Waktu pelaksanaan

1.

Rapat Koordinasi

.

.

2.


3.

Rapat tim penyusun pedoman dan Mengidentifikasi materi pedoman

4.

Melaksanakan workshop penyusunan pedoman

5.


8.

Penyusunan

Laporan

c. Faktor-Faktor Keberhasilan

Faktor dan indikator pencapaian keberhasilan pada setiap tahapan proyek perubahan dapat disajikan dalam table di bawah ini.

No.

Tahapan Kegiatan

Indikator Keberhasilan

Faktor Penentu

1.

Rapat Koordinasi

Terlaksananya Rapat Koordinasi

Kabag .

Kasubbag Keuangan dan Kepeg

..

2.


Terbentuknya tim proyek perubahan

Kasubbag Keuangan dan Kep

Staf Subbag Keuangan

3.

Rapat tim penyusun pedoman dan Mengidentifikasi materi pedoman

Ditetapkan nama peserta pelatihan

Kabag

Kasubbag Keuangan

..

4.

Melaksanakan workshop penyusuna pedoman

Tersusunnya pedoman

Mudahnya pemahaman pengelola tentang isi pedoman

Sinkronnya RBA dan SRA

Kabag

Kasubbag Keu & Kepeg

.

.

5.


Terimplementasinya pedoman dalam pengelolaan keuangan dana


6.

Penyusunan

Laporan

Tersusunnya Laporan Proyek Perubahan

Mentor


Coach

d. Sistem Monitoring Kegiatan dan Sistem Pelaporan

1. Membuat instrument laporan kerja harian

2. Membuat jadwal monitoring dan sistem pelaporan

3. Membuat progres laporan

6. PENUTUP

Berdasarkan uraian yang dikemukakan dalam Rancangan Proyek Perubahan ini maka:

1). Belum optimalnya daya serap pagu anggaran yang disebabkan beberapa factor antara lain belum sinkronnya RBA dan SRA.

2). Untuk memecahkan masalah tersebut maka perlu disusun pedoman pengelolaan anggaran melalui workshop.

3). Dengan workshop penyusunan pedoman diharapkan terwujud sinkronisasi kegiatan RBA dan SRA sehingga memicu peningkatan capaian daya serap pagu anggaran pada Subbag Keuangan dan Kepegawaian FEB Universitas X, tahun 2014.

Grafik 1: Posisi kekuatan Subbag TU

S

4,06

T O

4,25

W

1

12

Documents

04b-CONTOH_PENULISAN_RPP[1]