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FORO INADE (26/NOV): “El contrato de seguro de accidentes”HOSPITAL NUESTRA SEÑORA DE FÁTIMA

26 de Noviembre 2013

HNSF – La Garantía Asistencial Integral

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Garantía Asistencial:

Catalogo de Servicios Complejo

Grandes Inversiones en Tecnología

Recursos Humanos altamente cualificados

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Índice

1. Introducción al SNS2. Mercado Hospitalario3. Hospitales Vithas4. Modelo de Gestión


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1. Sistema Nacional de Salud

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315 hospitales privados - 5.145 Millones €

Mercado por segmento

Concierto público27,0%

Privados9,5%

Aseguradoras y mutuas

62,1%

Facturación (millones €) y evolución

3.5753.805

4.0604.393

4.7605.145

8,1%7,8%

6,4% 6,7%

8,2% 8,4%

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

2.002 2.003 2.004 2.005 2.006 2.007

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

8%

9%

Fuente - DBK 2006

2. Mercado hospitalario en España

Hospital privado “tipo” : 95 camas, 16 millones €


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Ventas(millones €)

1 QUIRON+USP 392,9 7,6%2 Capio 340,0 6,6%3 Asisa 250,0 4,9%4 Hospitales VITHAS 198,9 3,9%5 Hospiten 167,0 3,2%6 Clínica Universitaria Navarra 140,0 2,7%8 Nisa 123,4 2,4%9 L'Aliança (Hospitales) 118,0 2,3%

10 Grupo Pascual 107,0 2,1%35,7%

Fuente : DBK

Cuota de mercado

1. Mercado hospitalario en España

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Nº hospitales 10

Camas 1.173

Médicos colaboradores 2.300

Plantilla 2.119

Facturación (millones €) 198

Mix de ventasOtras compañías 72%Concierto público 15%Privados 11%Otros 2%

1. Hospitales Vithas


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Grupo hospitalario VITHAS

La Salud - Granada

Nuestra Señora de América - Madrid

Parque San Antonio - Málaga Virgen del Mar - AlmeríaSanta Catalina – Las Palmas

Ntra Sra de Fátima - Vigo

Hospital Santa Cruz – Santa Cruz Perpetuo Socorro - Alicante

San José - Vitoria

Montserrat - Lérida

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Vigo (Pontevedra)Hospital Vithas Ntra Sra de Fátima

Desde 1.970200 camas25.000 m2

26,8 millones €


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Líderes en Calidad / Eficiencia

Cada centro sea el mejor hospital privado de su área

Orientados al mercado privado

GRUPO HOSPITALARIOVITHAS

Línea de negocio

3. Grupo Hospitalario Vithas

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Modelo de Gestión Nehos


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1. Orientación estratégica

3. Procesos asistenciales

Indice

4. Procesos de soporte

5. Organización

2. Relación con clientes

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Orientación estratégicaOrientación estratégica

Orientación a mercado privado Liderazgo en calidad / eficiencia Liderazgo local

Aseguradoras en SaludAseguradoras en Salud

Mutuas de accidentesMutuas de accidentes

Pacientes privadosPacientes privados

Conciertos públicos puntualesConciertos públicos puntuales

Excelencia en Calidad percibidaExcelencia en Calidad percibida

Seguridad clínicaSeguridad clínica

Eficiencia en el gasto sanitarioEficiencia en el gasto sanitario

Marca localMarca local

Capacidad de atracción de profesionalesCapacidad de atracción de profesionales

Tecnología para incrementar productividad

Tecnología para incrementar productividad

Claves de negocioClaves de negocio

Hospital abierto

Compañías y Médicos

Eficiencia en los procesos

Certificación ISO

Excelencia en el trato

Accesibilidad, confort y trato

Inversión permanente

10% sobre ventas

1.- Orientación estratégica


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� La mejor relación calidad / precio del mercado.

� Concentración de actividad. Incremento de actividad vesus precio.

� Contratos claros.

� Asunción de riesgo

� Transparencia.

� Revisión anual de tarifas.

2. Relación con clientes

Puntos clave

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Puntos clave

� Acceso a la programación quirúrgica

� Citación en función de los tiempos previstos de asi stencia .

� Días máximo de citación de 10 días

� Recordatorio de la cita para disminuir incomparecencias.

� Tiempo de espera máximo en sala de 20 minutos.

� Consentimiento informado en procesos invasivos.

� Acceso a la HCE desde la consulta.

� Impresión simultánea en consulta de las recetas por el médico.

� Reducción de la tasa de no presentados .

� Facturación preferiblemente por el hospital.

3. Procesos Asistenciales: Consultas externas y ambulantes


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3.Procesos Asistenciales: Diagnóstico por la imagen

Puntos clave

� Prestación del servicio por el hospital de forma in terna.

� Inversión en equipamiento realizada por el hospital .

� Telerradiología entre hospitales.

� Planificación priorizando la atención según criteri os asistenciales marcados por la Dirección.

� Plazo máximo de citación de 7 días.

� Tiempo máximo de espera en sala de 30 minutos.

� Informes predefinidos.

� Automatizar la gestión y seguimiento de solicitudes a los servicios de Medios de diagnóstico.

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3. Procesos Asistenciales: Diagnóstico por la imagen

Puntos clave

� Ninguna prueba debe ser enviada al área peticionari a previamente a la finalización y cierre del informe por el departamento realizador.

� Realización de informes en el 100% de los casos (ecografía, mamografía, telemando, TAC, resonancia magnética, escáner, medicina nuclear).

� Garantizar la fiabilidad de los resultados mediante el seguimiento y control del proceso.

� Plazos máximos de entrega de pruebas . Las no urgentes en un plazo no superior a 3 días desde que son realizadas. En el 80% de los casos el plazo de entrega debe ser inferior a 48 horas. Las pruebas urgentes se entregarán en un plazo inferior a 1 hora.


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3. Procesos Asistenciales: Diagnóstico biológico

Puntos clave

� Laboratorio internalizado

� Plazos máximo de entrega de pruebas.

� Acreditación del servicio por ISO 15.189.

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� Triage.

� Tiempo de espera máximo hasta la realización del tr iage de 15 minutos.

� Uso de protocolos en la atención.

� Resultados de analíticas inferior a una hora.

� Los pacientes ingresados por urgencias deben ser vi sitados por un médico en las siguientes 24 horas a su ingreso.

� Informe de alta de urgencias en el 100% de los caso s.

3. Procesos Asistenciales: Urgencias

Puntos clave


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Puntos clave

3. Procesos Asistenciales: Hospitalización

� Acceso por parte del médico al escritorio Clínico, en local y remoto. Solicitud de pruebas, Prescripción farmacéutica, Órdenes médicas, Recepción de informes de pruebas, análisis, imágenes, etc., Sistemas de ayuda al diagnostico.

� Visita del médico a todo paciente ingresado al meno s una vez cada 24h.

� Al ingreso del paciente, el personal de enfermería dispondrá de 24h. para la finalización del informe de enfermería al ingreso.

� Prescripciones y órdenes médicas realizadas y valid adas por personal médico. Es necesario que dejen registro de las mismas mediante mecanismos legalmente aceptados (firma en papel, código de firma, etc.). No se permitirá la realización de prescripciones orales o telefónicas, salvo casos de urgencia vital.

� Porcentaje de tiempo de dedicación al paciente por el personal de enfermería. 4 horas/día (16,67%) de media, en vez de las 3 horas/día (12,5%) de dedicación estimadas de forma teórica.

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3. Procesos Asistenciales: Area quirúrgica

� Programación de la necesidad de quirófano, medios materiales (aparataje) y humanos, bajo la responsabilidad del Departamento de Operaciones y supervisión por el Supervisor de Área Quirúrgica.

� Explotación de información de gestión. Análisis de la ocupación, rentabilidad y utilización de tiempos y recursos por médico.

� Coordinación con hospitalización de las necesidades de camas valorando previsión de disponibilidad, presión de urgencias y altas previstas.

� Solicitud de reserva de quirófano. Multicanalidad: presencial, Web, e-mail, teléfono.

� Unificación de registros y formatos. Puntos de cont rol del proceso. Consentimiento informado. Informe pre-anestésico. Alta en URPA firmada por el médico responsable.

Puntos clave


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3. Procesos Asistenciales: Area quirúrgica

Puntos clave� Trazabilidad. De la esterilización y de los equipos. De las muestras

de anatomía patológica.

� Controles de bioseguridad y registrar los resultado s.

� Seguimiento riguroso del inventario. Evolución hacia sistemas automatizados de dispensación. Seguimiento de los depósitos de prótesis.

� El hospital provee los equipos y los servicios de i nstrumentistas y enfermería. Los ayudantes son facilitados por el médico.

� Acuerdos de colaboración con especialistas en medic ina preventiva de la zona de influencia.

� Previamente a la intervención, y como condición par a la realización de la misma, se deberá comprobar l a correcta limpieza del quirófano y el informe pre-anestésico. La disponibilidad del material e instrumental necesario.

� Recepción del Consentimiento informado en todos aquellos casos que lo requieran, y previamente a la ejecución de la prestación asistencial. La ausencia del mismo imposibilitará la ejecución de la prestación.

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3. Procesos Asistenciales: UCI

Puntos clave

� Presencia en el servicio de un médico responsable d urante las 24 horas del día.

� Revisión por parte del médico responsable de guardi a de aquellos casos en los que se produzca una urgencia intra-hospitalaria, bajo demanda de otro facultativo.

� Diariamente, el médico responsable del paciente inf ormará a los familiares del estado de éste.

� Evaluación escrita del estado del paciente antes de l cambio de turno, por parte, tanto del médico como del persona l de enfermería. Intercambio de información oral entre los integrantes del equipo.


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Puntos clave

4. Procesos de Soporte: Farmacia y Material Sanitario

� Negociación centralizada y externalizada a través d el grupo de compras PlazaSalud24.

� Trazabilidad medicamento / paciente.

� Control y seguimiento del servicio. Radar de Farmacia. Cuadro de Mando de Farmacia.

� Centralización, en el hospital, de las compras de f armacia bajo la supervisión del Responsable del Servicio.

� Logística.

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Puntos clave

4. Procesos de Soporte: Atención al paciente

� Excelencia en el trato al paciente, como elemento diferenciador.� Sensibilidad en los tiempos del paciente.

� Días de citación máximo de 10 días. � Tiempo de espera máximo en sala de 20 minutos.� Potenciar Unidades transversales de Alta resolución que

minimicen los tiempos del proceso. Citación de consultas, pruebas complementarias y solicitud de programación quirúrgica en un único contacto. Integración de consultas y pruebas en un único encuentro.

� Visita diaria por parte del Responsable de Atención al Paciente a aquellos pacientes ingresados que cumplan los crite rios definidos en el centro.

� Encuestas de satisfacción. Análisis semestral. Nivel de satisfacción mínimo del 85%.

� Gestión de cada reclamación en un máximo de 10 días� Índice de reclamaciones por 1000 pacientes no super ior a

� 0,5 en diagnóstico y consultas externas� 1,5 en urgencias� 2,5 en hospitalización


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Puntos clave

4. Procesos de Soporte: Inversiones

� Inversiones anuales del 10% de la facturación y del 66% del flujo de caja.

� Criterios de renovación tecnológica. Cubran aspectos relativos a seguridad, eficacia, efectividad, utilidad, impacto económico, organizativo y social.

� Revisión de las infraestructuras. Atención a la actualización tecnológica, la eficiencia energética y la excelencia hostelera.

� Decoración e interiorismo. Imagen corporativa. Revisión del mobiliario, pautas estéticas para zonas comunes y normas básicas para el acondicionamiento de interiores.

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Puntos clave

4. Procesos de Soporte: Mantenimiento y control de equipos

� Dedicación a mantenimiento una partida del 3% anual sobre la facturación.

� Sistema de gestión del mantenimiento para la genera ción de un plan de mantenimiento (actuaciones mínimas necesarias para las instalaciones y el equipamiento).

� Cumplimiento del mantenimiento técnico-legal.

� Control adecuado del mantenimiento preventivo y pre dictivo.

� Calibración de los equipos de medición y control.

� Automatizar el control de mantenimiento.

� Control de los tiempos de respuesta en el mantenimi ento correctivo.

� Incorporación, en los contratos de prestación de se rvicios, de cláusulas con el suficiente nivel de detalle para e specificar las operaciones de mantenimiento y control, así como lo s tiempos de respuesta en mantenimiento correctivo.


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Puntos clave

4. Procesos de Soporte: Sistema de gestión de calidad

� Integrar en el SGC la totalidad de servicios/áreas del hospital, incluyendo aquéllos gestionados por proveedores ext ernos.

� Modelos de evaluación externa (ISO 9001 / ISO 14001 / ISO 15189).

� Estrategia de Calidad en los procesos críticos del Hospital analizando cada Proceso en tres dimensiones:

� Calidad asistencial: seguridad clínica del paciente. Potenciar Comités que aborden aspectos relacionados con la seguridad clínica, dependientes del Director Médico, para la definición de mapas de riesgo y planes de mejora.

� Calidad percibida. Basar la definición de planes de mejora en los resultados obtenidos del Comité de Atención al Paciente.

� Control de Proveedores.

� Gestor de Calidad y Medio Ambiente con preferencia de perfil asistencial que permita identificar y comunicar aspectos críticos del sistema de gestión y muy orientado al cliente, capaz de profundizar en aspectos de Calidad asistencial y Calidad percibida.

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Planificación

Presupuesto anual mensualizado

Plan de negocio a 3 años

Plan de acción anual

Cada hospital elabora, en base a un modelo común, una planificación que se apoya en

Analizando el mercado local, capacidades internas y objetivos de negocio se elabora un Plan de negocio detallado a 3 años vista, el cual es revisado anualmente.

Cada año el Plan a 3 años se traduce a un documento específico del año entrante.

Las acciones anuales se traducen a un presupuesto mensualizado de resultados y de inversiones.

4. Procesos de Soporte: Control de gestión


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Puntos clave

4. Procesos de Soporte: Recursos humanos

� Formación

� Formación continua en tres niveles: Técnica, Humana y Gestión.

� 35 horas de media por empleado al año.

� Programas específicos de altos potenciales.

� Formación multicanal. Formador de formadores, formación online y foros de conocimiento: Puntos FICO.

� Formación acreditada.

� Polivalencia del personal de enfermería. Enfermería polivalente. Preparada para poder prestar aistencia en distintos servicios.

� Rotación del personal de enfermería no superior al 10%.

� Externalización de los siguientes servicios:

� Gestión de Nominas y de Personal.

� Seguridad y Salud Laboral.

� Asesoramiento jurídico laboral.

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Organización interna

5. Organización: Organización interna

La gestión hospitalaria se estructura en base a

Central hospitalaria

Hospital

Comités intercentros

Grupo de compras Plazasalud24


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Organización : Cada HOSPITAL

El centro está liderado por el Director Gerente, de quien depende :Director médico. Responsable de la gestión de la actividad asistencial, garantizando el nivel de calidad adecuado con la dotación precisa de profesionales médicos y tecnológicos, así como responsable de la eficiencia productiva.Jefe de enfermería. Responsable de los cuidados de enfermería y del “continuum” asistencial del paciente, así como del personal de enfermería (DUE´s, Auxiliares de enfermería y sanitarios/celadores).

Jefe de Operaciones. Responsable económico-administrativo, de admisión y y programación de la actividad, hostelería y mantenimiento.

Jefe de promoción. Responsable de relaciones con centros médicos ajenos, marketing y comunicación y atención al paciente.

GerenteDirector médicoJefe de enfermeríaJefe de OperacionesJefe de promoción y atención alpaciente

Calidad

Hospital

5. Organización: Organización interna

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DirectorGerente

Gestor de calidad ymedio ambiente

Comité de calidad ymedio ambiente

Director médico Jefe de enfermería Jefe deOperaciones

Jefe de promoción y atención al paciente

Hospital

5. Organización: Organigrama


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“Un experto es una persona que hacometido todos los errores que sepueden cometer en un determinadocampo”.

Niels Bohr.

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