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Gerência de Projetos – Tempo Níkolas Mesquita

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Gerência de Projetos – Tempo

Níkolas Mesquita

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Gerência de Projetos

Tempo

Grupo de Processo Processo

Planejamento

Definir as atividadesSeqüenciar as atividadesEstimar os recursos da atividadeEstimar as durações da atividadeDesenvolver o cronograma

Controle Controlar o cronograma

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Gerência de Projetos

Gerência do tempo do projeto

O que é? Conjunto de processos que garantem a execução do projeto no prazo estabelecido

Processos:

Esforço ou trabalho: Quantidade de horas-homem necessárias para realização de uma atividade

Duração: Quantidade de horas entre o início e final da atividade

Definir as Atividades

Seqüenciar as Atividades

Estimar os Recursos

Estimar as Durações

Desenvolver Cronograma

Controlar o Cronograma

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Gerência de Projetos

Definir as atividades - processo

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Gerência de Projetos

Definir as atividades

Missão: Identificação das atividades necessárias para realização das

entregas do projeto Decomposição:

Ação de subdividir os pacotes de trabalho em atividades (componentes menores e gerenciáveis)

Planejamento em ondas sucessivas: No começo, detalhamos bem a 1ª fase e em alto nível as demais No final da 1ª fase detalha-se a 2ª. No final da 2ª detalha-se a 3ª

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Linha de base do escopoFatores ambientais da empresaAtivos de processos organizacionais

DecomposiçãoPlanejamento em ondasModelos (templates)Opinião especializada

Lista de atividadesAtributos das atividadesLista de marcos

Fase 1 Fase 2 Fase 3

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Gerência de Projetos

Definir as atividades - saídas

Lista de Atividades: Atividades necessárias, descritas com detalhes suficientes para a equipe executar o trabalho Recomendação: Usar verbo no infinitivo

Atributos de Atividades: Identificador, nome, descrição, predecessoras, sucessoras, recursos, datas, restrições, etc.

Lista de Marcos: Marcos (milestones ou etapas):

• São referências contratuais (datas impostas) ou gerenciais (opcionais)• Identificam o final de um conjunto de atividades

Identifica todos os marcos do projeto

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Gerência de Projetos

Seqüenciar as atividades - processo

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Gerência de Projetos

Seqüenciar as atividades

Missão: Identificação e registro das dependências das atividades

Tipos de precedências: Término – Início: a 1ª termina para a 2ª começar

(padrão) Término – Término: a 1ª termina para a 2ª terminar

• Duas tarefas precisam terminar juntas Início – Início: a 1ª inicia para a 2ª iniciar

• Duas tarefas precisam iniciar juntas Início – Término: a 1ª inicia para a 2ª terminar

• É a Término – Início de forma invertida• É utilizada quando temos uma cascata invertida

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Lista de atividadesAtributos de atividadesDeclaração de EscopoAtivos de processos

Método diagrama de precedênciaDeterminação da dependênciaAplicação de antecipação e esperaModelos de redes de cronograma

Diagramas de rede do cronogramaDocumentos atualizados

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Gerência de Projetos

Diagrama de precedência (ou de rede)

Mostra as relações de dependência entre as tarefas

Representação: Tarefas:

• Retângulos Dependências:

• Setas

Usado pela maioriados softwares de GP

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Gerência de Projetos

Redes e determinação da dependência

Determinação da dependência: Obrigatórias: restrições de execução impostas Arbitradas: definidas pela equipe de gestão Externas: tarefa depende de algo fora do projeto

Modelos de redes de cronograma: Os diagramas de precedência e de setas são modelos de redes de cronograma Podemos usar modelos de redes diferentes em partes diferentes do cronograma

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Gerência de Projetos

Antecipação

Antecipação (lead): Uma atividade dependente é iniciada um pouco antes do término de sua predecessora

• Ex.: Normalmente se pinta só depois de rebocar. Podemos começar a pintar antes to término total do reboco? Relação Término - Início com antecipação:

• No Project, na 2ª tarefa: predecessora 1ª tarefa TI – x dias

Sem antecipação Com antecipação

T1

T2

T1

T2

Ante

cipaçã

o

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Gerência de Projetos

Espera

Espera (latência ou lag): Existe a necessidade de um prazo entre duas tarefas

dependentes• Ex.: Podemos retirar as tábuas do molde logo após colocar o

concreto numa coluna? Relação Término – Início com espera:

• No Project, na 2ª tarefa: predecessora 1ª tarefa TI + x dias

Sem latência Com latência

T1

T2

T1

T2Latê

nci

a

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Gerência de Projetos

Estimar os recursos da atividade

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Gerência de Projetos

Estimar os recursos da atividade

Missão: Estimar o tipo e a quantidade dos recursos necessários para

realizar cada atividade• Recursos: Materiais, pessoas, equipamentos, suprimentos, etc.

Dados publicados para estimativas: Dados públicos ou pagos que ajudam na estimativa de recursos

Estimativa bottom-up: Se a atividade não pode ser estimada de forma top-down,

decompõe-se a atividade até que se consiga estimar os recursos de forma confiável

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Lista das atividadesAtributos das atividadesCalendários de recursosFatores ambientaisAtivos de processos

Opinião especializadaAnálise de alternativasDados publicados para estimativasEstimativa bottom-upSoftware de GP

Requisitos do recurso da atividadeEstrutura analítica dos recursosDocumentos atualizados

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Gerência de Projetos

P1 • Atividade 1• Atividade 2

P2 • Atividade 3• Atividade 4

P3 • Atividade 5• Atividade 6

Pool de Recursos: Conjunto de recursos da

empresa Calendário Padrão do Projeto:

Contém os dias e horários úteis para o projeto

• As ferramentas geralmente trazem sábados e domingos como dias não úteis

• Temos que acrescentar feriados nacionais e locais

Calendário do Recurso: Um determinado recurso

pode ter um calendário próprio, derivado ou não do calendário do projeto

Calendários de recursos

Pool deRecursos

Projetos

Recurso 1

P1 P2 P3

Recurso 2

Recurso 3

...Calendário do Recurso

Calendário do Projeto

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Gerência de Projetos

GP

Líder 1

Papel 1

Papel 2

Líder 2

Papel 3

Líder 3

Papel 4

Papel 5

Assessor

Além de estimar os recursos, precisamos pensar nas relações de estrutura dos recursos, envolvendo: Subordinação

• Quem é responsável por quem Agrupamento

• Funções, processos, geografia, etc.

Comunicação

Nota: A EAR será mostrada na

disciplina de Comunicação

Estimar os recursos da atividade - saídas

Estrutura Analítica dos Recursos (EAR) EAR

Fonte: CER03

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Gerência de Projetos

Estimar as durações da atividade

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Gerência de Projetos

Estimar as durações da atividade

Missão: Estimativa do trabalho necessário (em unidades de tempo) para

realização de cada atividade do cronograma Os processos de estimativa devem considerar:

Calendários, know-how da empresa, métricas de produtividade, mas essencialmente a Competências (CHA) dos recursos

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Lista das atividadesAtributos das atividadesRequisitos do recurso da atividadeCalendários dos recursosDeclaração de EscopoFatores ambientais da empresaAtivos de processos organizacionais

Opinião especializadaEstimativa analógicaEstimativa paramétricaEstimativa de três pontosAnálise das reservas

Estimativas da duraçãoDocumentos atualizados

Conhecimento

Habilidade Atitude Competên

ciaFonte: PRA90

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Gerência de Projetos

Estimativas analógica e paramétrica

Analógica: Usar a duração real de atividades ou pacotes de trabalho realmente similares anteriores:

• Este tipo de estimativa é utilizada quando existem poucas informações para estimar a duração de uma atividade

Paramétrica: Leva em consideração a produtividade padrão (da empresa ou do mercado) ou alguma forma de inferir a duração de uma atividade:

• Ex: Atividade real = 10 Unidades analisados em 30 horas• Atividade atual = 2 Unidades x (30 / 10) = 6 horas

Pode considerar outros parâmetros:• Ex: Complexidade, habilidade da equipe, etc.

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Gerência de Projetos

Estimativa de três pontos

Visa melhorar a precisão da estimativa original considerando o risco da atividade: Conceito originário da técnica PERT (Program Evaluation and Review Technique ou Técnica de Revisão e Avaliação de Programa):

• Otimista (O):– Estimativa baseada no melhor cenário possível

• Pessimista (P):– Estimativa baseada no pior cenário possível

• Mais provável ou Realista (M):– Considera expectativas realistas de execução da atividade considerando a competência dos recursos

• A técnica PERT calcula a Duração Esperada (DE) como:– DE = (O + 4 * M + D) / 6 (forma PERT recomendada) ou– DE = (O + M + D) / 3 (alternativa do PMBOK)

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Gerência de Projetos

Influência dos riscos

Intervalo de variação da duração: Intervalo de variação: Duração Esperada ± Desvio Padrão (DE ± DP) Desvio Padrão: DP = (P – O) / 6 Exemplo:

• Otimista: 7 dias DE = (7 + 10 * 4 + 12) / 6 = 9,8• Realista: 10 dias DP = (12 – 7) /6 = 0,8• Pessimista: 12 dias Intervalo: 9,8 ± 0,8 (de 9 a 10,6)

Os riscos de uma atividade podem requerer: Mais tempo para execução da atividade

• Ex: Atividade desconhecida Prova de conceito, análise e projeto detalhados, etc. Maior atenção do GP no acompanhamento da atividade Contratação de uma consultoria externa

• Exige tempo para repasse de conhecimento do projeto, realização da consultoria e análise das conclusões

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Gerência de Projetos

Análise das reservas

Reservas (buffers) para contingências: Estima-se a duração de uma atividade Aplica-se a esta duração uma reserva de contingência (de tempo ou buffer) Pode ser: % da duração, % da análise de risco, número fixo ou períodos de trabalho Deve ser documentada, pode ser usada total ou parcialmente, ou ainda eliminada posteriormente

Equilíbrio: Duração x Trabalho x Recursos x Unidades

• Alterou um Outro(s) muda(m)• Unidade:

– % de alocação de um recurso na atividade

Duração Trabalho

Recursos Unidades

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Gerência de Projetos

Quem deve definir durações?

Patrocinador

Cliente & Usuários

Gerente do Projeto

Equipe do Projeto

Impõe restrições

Impõem restrições

Concilia restrições e prazo

Execução Define o prazo

Compromisso & Assertividade

Compromisso & Assertividade

Compromisso & Assertividade

Compromisso & Assertividade

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Gerência de Projetos

Desenvolver o cronograma

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Gerência de Projetos

Desenvolver o cronograma

Missão: Análise dos recursos, restrições, durações e seqüências de atividades para

atingir os objetivos do cronograma do projeto

Método do Caminho Crítico (CPM = Critical Path Method): Caminho Crítico:

• Conjunto de atividades cuja duração impacta diretamente na duração total do projeto

As atividades deste caminho são chamadas de Atividades Críticas

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Lista das atividadesAtributos das atividadesDiagramas de rede do projetoRequisitos do recurso da atividadeCalendários dos recursosEstimativas de duração da atividadeDeclaração de EscopoFatores ambientais da empresaAtivos de processos organizacionais

Análise de rede do cronogramaMétodo do caminho críticoMétodo da cadeia críticaNivelamento de recursosAnálise do cenário “e se”Aplicação de antecipações e esperasCompressão do cronogramaFerramenta desenvolvimento cronograma

Cronograma do projetoLinha base do cronogramaDados do cronogramaDocumentos atualizados

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Gerência de Projetos

Compressão do cronograma

Técnicas de compressão do cronograma: Compressão: mais recursos menor tempo

Paralelismo: executar atividades em paralelo

Fatores de ponderação: Custo x Benefícios x Riscos

Recurso 1 Recurso 1Recurso 2

Recursos

Duração

EficienteInútil

Atividade 1 Atividade 2

Atividade 1

Atividade 2 Retrabalho

Heurística:(Regra Geral)35% a 50% do

paralelismo

Para

lelism

o

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Gerência de Projetos

Paralelismo (fast track) de recursos

Tempo

Recu

rsos

Validação ValidaçãoValidação ValidaçãoLançamento

Paralelismo

Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4

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Gerência de Projetos

Nivelamento de Recursos

Nivelamento dos recursos: Após a determinação do caminho crítico é preciso verificar se a disponibilidade e o uso dos recursos (críticos ou não) estão compatíveis com a demanda Visa não deixar sobra nem falta de recursos, principalmente nas atividades do caminho crítico

Recurso 2ª 3a 4a 5a 6a

Recurso1

Recruso2

Recurso 2ª 3a 4a 5a 6a

Recurso1

Recurso2

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Gerência de Projetos

Análise de cenários

Análise de cenários (e se): E se tal cenário ocorrer, o que ocorre com o projeto?

• Se temos 2 formas de executar uma entrega, qual é melhor para o projeto?• Faça uma análise de prós & contras, escolha uma alternativa e utilize-a

Simulação de Monte Carlo:• Calcula uma variável desejada (ex: a duração do projeto) usando valores diferentes de entrada que são obtidos numa distribuição de probabilidade• No final os cenários (provável, melhor e pior) são exibidos

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Gerência de Projetos

Controlar o cronograma - processo

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Gerência de Projetos

Controlar o cronograma

Missão: Processo de monitoramento do andamento do projeto para

reportar o progresso e gestão das mudanças na linha base do cronograma:

• Determinação da situação atual• Influência nos fatores que criam as mudanças no cronograma• Determinação que o cronograma do projeto mudou• Tratamento das mudanças aprovadas

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de Gestão do ProjetoCronograma do projetoInformações sobre desempenhoAtivos de processos

Análise do desempenhoAnálise da variaçãoSoftware de GPNivelamento de recursosAnálise do cenário “e se”Ajustes de antecipações ou esperasCompressão do cronogramaFerramenta desenvolvimento cronograma

Medição do desempenho do trabalhoAtivos de processos atualizadosSolicitações de mudançaPGP atualizadoDocumentos atualizados

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Gerência de Projetos

Controlar o cronograma - detalhes

Análise do desempenho: Verificar a situação atual e as tendências

Análise de variação: Identificar desvios (vp = variação de previsto x realizado)

Planejar e executar as ações corretivas necessárias: Nivelamento de recursos Análise do cenário “e se” Ajustes de antecipações ou esperas Compressão do cronograma Etc.

Atualizar as documentações: Ativos de processos: causas, ações corretivas adotadas e razões Documentos do projeto: cronograma e dados do cronograma

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Gerência de Projetos

Controlar o cronograma - detalhes

Análise do desempenho: Verificar a situação atual e as tendências

Análise de variação: Identificar desvios (vp = variação de previsto x realizado)

Planejar e executar as ações corretivas necessárias: Nivelamento de recursos Análise do cenário “e se” Ajustes de antecipações ou esperas Compressão do cronograma Etc.

Atualizar as documentações: Ativos de processos: causas, ações corretivas adotadas e razões Documentos do projeto: cronograma e dados do cronograma

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Gerência de Projetos

Temos uma atividade de 10 dias, onde serão produzidas 75 unidades.

No 1º dia foram produzidas 10 unidades, no 2º dia 8 e no 3º dia 1.

Estamos adiantados, em dia ou atrasados?

Dia 1

Dia 2

Dia 3

Dia 4

Dia 5

Dia 6

Dia 7

Dia 8

Dia 9

Dia 10

0

10

20

30

40

50

60

70

80

PrevistoRealizadoLinear (Realizado)

Análise de Variação

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Gerência de Projetos

Plano de Gestão do ProjetoFatores

Ambientais

Ativos de Processos

Desenvolver o Termo

de Abertura

Definir o Escopo

Criar a WBS

Coletar os Requisitos

Estimar as Durações

Desenvolver Cronograma

Estimar os Recursos

Seqüenciar Atividades

Definir as Atividades

Estimar Custos

Determinar Orçamento

Planejar Aquisições

Plano Gestão Projeto

Disciplina

Integração

Escopo

Tempo

Custos

Qualidade

Recursos

Comunicações

Riscos

Aquisições

Planejar as respostas a

riscos

Planejar Comunicaçõe

s

Desenvolver Plano de RH

Planejar Qualidade

Planejar Gestão de

Riscos

Identificar os riscos

Realizar a análise

qualitativa dos riscos

Realizar a análise

quantitativa dos riscos

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Gerência de Projetos

Exemplos de questões

1) Qual dos itens a seguir EM GERAL é MELHOR ilustrado por gráficos de barras do que por diagramas de rede? A. Relacionamentos lógicos B. Caminhos críticos C. Compensação de recursos D. Progresso ou situação

2) Se o cronograma e o custo do projeto não forem tão importantes quanto o número de recursos usados a cada mês, qual das atitudes a seguir é a MELHOR? A. Realizar uma análise de Monte Carlo B. Fazer um paralelismo do projeto C. Realizar o nivelamento de recursos D. Analisar os custos do ciclo de vida

Respostas: D e C

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Gerência de Projetos

Obrigado!