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Unidad 6: Sistemas decriticidad para los equipos

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ndice1. ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO...................................................................... 12. EL SISTEMA DE CRITICIDAD ..................................................................................... 1

2.1 NIVEL DE CRITICIDAD 1................................................................................... 22.2 NIVEL DE CRITICIDAD 2................................................................................... 22.3 NIVEL DE CRITICIDAD 3................................................................................... 2

3. EL MP BASADO EN EL OPERADOR.............................................................................. 54. DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MP APROPIADO A SU PLANTA ................................ 75. ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO...................................................................... 8

5.1 ORGANIZACIN DEL REA DE MANTENIMIENTO DE UNA PLANTA NUEVA .........105.2 CUL ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO ES LA MS ADECUADA? ...............15

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UNIDAD 6

SISTEMAS DE CRITICIDAD PARA LOS EQUIPOS

1. ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO

Como se mencion en la Unidad 1, el Mantenimiento Preventivo (MP) es un sistema deactividades predefinidas y repetitivas de mantenimiento, destinado a:

Evitar o reducir fallas en los equipos (y otros tiempos muertos). Mejorar la confiabilidad de los equipos y la calidad de la produccin. Se mencion tambin la clasificacin de las tareas ms frecuentes de mantenimiento:

a. De rutina

Programa sistemtico de limpieza, lubricacin, inspeccin, ajustes y reemplazo de ciertoscomponentes, caracterizado por la facilidad y el poco tiempo para su realizacin. Es unaactividad que puede y debe ser realizada por los operadores de las mquinas.

b. Global

Mantenimiento que normalmente involucra el desmantelamiento parcial del equipo, elreemplazo de partes y componentes, el uso de varias herramientas y el alto grado dehabilidad por parte del personal ejecutor. Estas tareas requieren parar al equipo y, por lotanto, es necesario elaborar un plan.

c. Overhaul

Es el mantenimiento de reconstruccin del equipo, el cual involucra el retiro (en lamayora de los casos) del equipo de la zona de produccin, el cambio de una grancantidad de piezas y componentes, aprovechando la oportunidad para evaluar al equipoy realizar mejoras (eliminacin de puntos dbiles), calibraciones y pruebas que requierenun alto nivel de habilidad por parte del personal ejecutor. Se debe hacer participar a losproveedores para que observen el estado de sus productos, con el objeto que denrecomendaciones para las mejoras planteadas.

2. EL SISTEMA DE CRITICIDAD

El sistema de criticidad clasifica a los equipos de acuerdo con su importancia en la planta oen caso de fallar, segn los posibles daos o accidentes que pudiera ocasionar.

El nivel de criticidad lo determinan: el personal de operaciones, del departamento demantenimiento y la gerencia, quienes delimitarn la clasificacin de prioridades para el MPy MPd. Existen muchas posibilidades de establecer un sistema de criticidad, desde los mssimples, como una lista de equipos en orden de importancia, hasta los ms complicados,haciendo depender al sistema de muchas variables. Se proponen aqu tres niveles decriticidad para los equipos:


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2.1 NIVEL DE CRITICIDAD 1

Es el nivel que se asigna al equipo que no debe fallar. Si este equipo fallara, habraque cerrar la planta, parte de la planta, o una lnea de produccin y ello ocasionarauna gran prdida econmica.

Un equipo cuya falla ocasionara daos corporales (accidentes) a los empleados, talescomo calderos, gras, elevadores, hornos, trenes de laminacin, chancadoras,etctera tambin debe ser considerado en este nivel de Criticidad.

Un equipo cuya falla ocasionara importantes daos ambientales tales comoderramamiento de hidrocarburos (combustibles, aceites u otros), productos qumicos,y dems tambin debe considerarse como equipo de criticidad 1.


Es el nivel que se asigna a los equipos que no deberan fallar. Contina siendo unequipo importante, pero una falla en esa mquina no tendra un fuerte impacto en laplanta, por muchas razones, como que existe otro similar disponible o que la fallatoma poco tiempo en repararla o su parada no detiene la produccin. Aqu estar lamayor cantidad de mquinas existentes.


Es el nivel que se asigna a todo el resto de los equipos que van a ser considerados enel plan de mantenimiento Proactivo. Se tienen equipos a los cuales en caso de que nose encuentre el tiempo para realizar una tarea de MP se puede reprogramar, lo queno afectara sustancialmente la efectividad del programa.

Importancia de un sistema de criticidad

La mayor parte de las empresas, incluso aquellas que cuentan con un buen sistema de MP,no logran efectuar todas las actividades de MP todo el tiempo.

El sistema de criticidad le permitir llevar a cabo las tareas correctas de MP, incluso si notiene tiempo de realizar todas las tareas planificadas de MP. Las metas recomendadas coneste sistema de criticidad son:

100% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 1. 90% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 2. 80% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 3. Para realizar la asignacin de la criticidad de los equipos podemos emplear el formato quese muestra en la Fig. 6.1. ste nos permitir realizar el balance de prioridades.

Adems, nos daremos cuenta si se ha realizado adecuadamente la evaluacin de cadaequipo y que no tenemos un exceso de equipos considerados crticos. Una ayuda parapoder decidir la importancia que tiene cada mquina de la planta es la tabla que se muestraen la Fig. 6.2.


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TEM CDIGO NOMBRE DEL EQUIPO PONDERACINESCALA DEREFERENCIA

SE INCLUYEEN EL PMP?

1 2 3a 3b 3c 3d 4 5 6 7 8 TOTAL123456789

10111213141516171819

ESCALA DE REFERENCIA CANT.CRTICO

RESUMEN: IMPORTANTEREGULAROPCIONAL

6.1: HOJA DE ASIGNACIN DE CRITICIDAD A LOS EQUIPOS.


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FIG. 6.2: TABLA DE PRIORIDADES PARA EVALUAR EL EQUIPO.

TEM VARIABLES CONCEPTO PONDE- OBSERVACIONESRACIN

1 Efecto sobre el Servicio que proporciona:Para 4Reduce 2No para 0

2 Valor Tcnico - Econmico:Considerar el costo de Alto 3 Ms de U$ 20 000Adquisicin, Operacin y Medio 2Mantenimiento. Bajo 1 Menos de U$ 1 000

3 La falla Afecta:a. Al Equipo en s S 1 Deteriora otros componentes?

No 0b. Al Servicio S 1 Origina problemas a otros equipos?

No 0c. Al operador: Riesgo 1 Posibilidad de accidente del operador?

Sin Riesgo 0d. A la seguridad en general S 1 Posibilidad de accidente a otras personas u

No 0 otros equipos cercanos?4 Probabilidad de Falla (Confiablilidad)

Alta 2 Se puede asegurar que el equipo va a trabajarBaja 0 correctamente cuando se le necesite?

5 Flexibilidad del Equipo en el Sistema:nico 2 No existe otro igual o similar.By pass 1 El sistema puede seguir funcionando.Stand by 0 Existe otro igual o similar no instalado.

6 Dependencia Logstica:Extranjero 2 Repuestos se tienen que importar.Loc./Ext. 1 Algunos repuestos se compran localmente.Local 0 Repuestos se consiguen localmente.

7 Dependencia de la Mano de Obra:Terceros 2 El Mantenimiento requiere contratar a terceros.Propia 0 El Mantenimiento se realiza con personal propio.

8 Facilidad de Reparacin (Mantenibilidad):Baja 1 Mantenimiento difcil.Alta 0 Mantenimiento fcil.

ESCALA DE REFERENCIA

A CRTICA 16 a 20B IMPORTANTE 11 a 15C REGULAR 06 a 10D OPCIONAL 00 a 05

Asignar los valores de la ponderacin calificando al equipo por su incidencia sobre cada variable. Este paso requiere un buen conocimiento del equipo, su sistema, su operacin, su valor y los daos que podra ocasionar una falla.

Obtener el valor ponderado para cada equipo y agruparlos clasificndolas de acuerdo con la escala de referencia y buscando una distribucin con sesgo izquierdo, como se muestra en la figura, a fin de acercarnos al costo mnimo de la actividad de mantenimiento.


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3. EL MP BASADO EN EL OPERADOR

Por qu muchas compaas en el mundo tienen dificultades de tiempo pararealizar MP?

Por el nfasis en apagar incendios y reparar fallas. Las tareas de MP programadas para hoypueden hacerse maana; nada malo va a suceder. Maana se repite la misma situacin, yfinalmente el programa MP fallar. Antes de que Ud. conozca esto, estarn en el siguienteciclo, y el programa MP nunca ms ser realizado.

Ya que muchas empresas tienen problemas para planificar y ejecutar un programa de MPes una necesidad vital considerar una alternativa para lograr un alto porcentaje decumplimiento de las tareas de MP. Hay muchas opciones. Se puede mejorar el sistema deMP y su ejecucin (probablemente con un aumento del personal); o tambin los operadorespueden participar en el MP, limpiando e inspeccionando el equipo. En general, ya que losoperadores estn involucrados con sus mquinas, comenzarn a preguntar cmo aumentarsu participacin para que su mquina siga funcionando bien.

Debemos ser conscientes que es difcil alcanzar el 100% de cumplimiento de lasactividades planificadas de mantenimiento, ya sea porque no tenemos el tiempo suficienteo porque no tenemos a todo el personal de mantenimiento disponible. Pero debemos lograrrealizar la mayor cantidad posible de trabajos de MP.

Tambin sabemos que muchas tareas de MP, tales como: limpieza, inspeccin, ajustes,lubricacin, etctera, son bastante simples de realizar y sobre todo de corta duracin.Dichas tareas normalmente las realiza el personal de mantenimiento, personal que estaltamente capacitado para realizar labores de mayor complejidad. Adems, el costo demano de obra para efectuar estas tareas simples es alto y por lo tanto, lo es el costo totalde MP. De otro lado, el tiempo disponible de este personal se reduce sustancialmente.

Por esta razn es recomendable la participacin de los propios operadores en la actividadesde MP, lo cual permitir realizar el doble de tareas de MP, con muy poco costo adicional.

El Mantenimiento Predictivo (MPd) es una historia diferente. Es improbable que losoperadores puedan realizar todo el MPd. Esto requiere el uso de equipos sofisticados y unnivel de entrenamiento que muchas de las compaas no tienen o no desean dar a losoperadores de las mquinas.

Pero transfiriendo ms tareas de MP a los operadores, tendremos ms tiempo para hacermantenimiento predictivo. Pero no es tan sencillo como parece. A todo esto nospreguntamos:

Desearan participar los operadores? Cmo podremos superar las barreras tradicionales que existen entre las reas de

mantenimiento y operacin? Cunta capacitacin requerirn los operadores? Pueden los operadores trabajar en los equipos en condiciones de seguridad? Tienen tiempo los operadores para efectuar tareas de MP? La respuesta a estas preguntas recaen en los siguientes aspectos:

Con una adecuada motivacin podremos incorporar a los operadores para que realicentareas de mantenimiento. Cuando corresponda analizar el equipo para realizar mejoras,


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debemos formar grupos de trabajo. El elemento clave es la participacin de losoperadores, quienes trabajan con el equipo da a da, reunidos junto con el personal demantenimiento, supervisores, ingenieros y algunos proveedores. Normalmente, losoperadores estn bastante deseosos y motivados a participar en la mejora de sumquina. Es sorprendente, cunto pueden contribuir los operadores en este proceso.

A produccin le interesa tener mxima disponibilidad del equipo y ste operar mejor siel MP se realiza de acuerdo con lo programado. Adems, el costo del mantenimientodisminuir debido a que mucho de los tiempos de viaje y demoras del tcnico,registradas en cada tarea, desaparecern. Cuando el equipo falle, no estar fuera deproduccin por mucho tiempo, pues en muchos casos los operadores estarn entrenadospara saber cmo ponerlo operativo. As, estando de acuerdo en que ambas reas sebeneficiarn, se eliminarn las barreras histricas.

Todos los operadores debern recibir entrenamiento para lograr un conocimiento bsicodel equipo y adquirir habilidades de mantenimiento. Obviamente cada planta debedeterminar qu deber incluir en el entrenamiento y desarrollar un plan y programa deentrenamiento especficos. No slo los operadores estarn entrenados, sino que estaranaltamente motivados para hacer las tareas de mantenimiento. Entendern cmo trabajasu mquina y desearn mantenerla operando en su mejor condicin. Ya que lograremosms tiempo de produccin del equipo, se lograr una alta calidad del producto, el cual esel objetivo final de todo proceso de manufactura. Y recuerde, un operador sinentrenamiento, que no se involucra con el equipo y que no necesita desarrollarhabilidades de mantenimiento ser una reliquia del pasado.

Qu tareas pueden hacer los operadores en condiciones seguras? Pueden limpiar susequipos? Normalmente, la respuesta es S. Y sobre la lubricacin de las mquinas?Recuerde que ellos automticamente no van a ser capaces de hacerlo. Puede tener uncdigo de colores para las grasas y para el aceite, y para cada punto de lubricacin. Estosignifica entrenamiento. Pueden inspeccionar su mquina? Si los entrenamosapropiadamente, seguramente podrn, pero esto toma tiempo. Y sobre la puesta apunto, ajustes, mantenimiento preventivo, y paradas menores? Esto depender en granmedida del entrenamiento, cuanto ms puedan aprender y motivarse, ms querrnhacer. La respuesta en cada caso variar de acuerdo con la fuerza de trabajo. Haylimitaciones reales que encontrar y tendr que conocerlas.

Cmo reaccionar el personal de mantenimiento? Lo vern como una amenaza a laseguridad de su trabajo, se negarn a cooperar? cmo podr persuadirlos para queapoyen el PMP? y cul ser el rol del departamento de mantenimiento, desde que losoperadores realizarn las tareas de rutina del MP? Usted necesita un plan pararedistribuir sus actividades hacia un nuevo y mayor objetivo, la organizacin del HighTech1 que su planta necesita alcanzar con el nuevo y ms complejo equipo del futuro.

1 HIGH TECH, Tecnologa de Punta, Tecnologa de Avanzada.


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PASAR DE BAJA TECNOLOGA A LAPASAR DE BAJA TECNOLOGA A LAALTA TECNOLOGA (HIGH TECH):ALTA TECNOLOGA (HIGH TECH):

Agregar trabajosde Alta tecnologa:

- EQUIPO: . Mejoramiento. . Overhaul. . Monitoreo.

- MP PRINCIPAL:

. Mant. Predictivo. . Nuevo diseo de Equipos. . Entrenamiento a operadores.

Dpt

o. q

uein

corp

ora

alta

tecn

olog

a TRABAJO DE ALTA TECNOLOGA

DEPARTAMENTODE

MANTENIMIENTO

DE RUTINA(Aprox. 30%) D

pto.

de

Man

teni

mie

nto

Act

ual

DELEGAR A OPERADORES

Fig. 6.3: Reorientacin de las actividades del personal de mantenimiento.

4. DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MP APROPIADO A SU PLANTA

El procedimiento para desarrollar un sistema de MP que considere todos los aspectos quepermitan un adecuado incremento de las actividades de MP se menciona a continuacin:

Basndose en el anlisis de los equipos (condicin de los equipos, prdidas de los

equipos), determine qu tareas de MP debera estar realizando. Determine los requisitos de tiempo de MP para cada mquina (incluyendo los costos). Hasta este punto todava no ha alcanzado un resultado que la gerencia pueda entender

y aceptar. Aplique la regla del 80/20 o tcnica de PARETO. Es una tcnica de solucin de

problemas para determinar el 20% de los problemas de los equipos que ocasionan el80% de las prdidas del tiempo (no slo el tiempo muerto).

Determine si el operador puede participar realizando tareas menores de MP (esto tendruna gran influencia en su sistema de MP).

Determine qu estn haciendo ahora los contratistas (si los hay), y qu podran hacer enel futuro (evale el impacto sobre los costos).

Comience por equipos crticos (de criticidad 1, quizs 2) o por los equipos (o actividades)que generen el mayor ROI y realice correctamente las tareas bsicas.

Informe sobre los resultados (beneficios) de MP a la gerencia y al rea de operacionespara contar con un apoyo continuo.

Ni siquiera intente comenzar con un sistema de MP si no cuenta con el compromiso de lagerencia de implementarlo durante un ao (presente un buen ejemplo y un buen plan).


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5. ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO

La funcin de la organizacin de la administracin es la formulacin de una estructura deorganizacin y las relaciones de autoridad requeridas para lograr objetivos escogidos. Paraun departamento de mantenimiento, organizar es la agrupacin de las actividadesnecesarias para lograr la misin del departamento y la asignacin de cada grupo a unsupervisor.

En esencia, organizar es la creacin y el mantenimiento de una estructura de roles quedesempean los empleados de un departamento de mantenimiento y los contratistas que lautilicen.

Una organizacin bien ejecutada puede conducir a ahorros considerables en costos. Estosahorros pueden lograrse en mano de obra, materiales e inversiones de capital para equiposde los talleres de mantenimiento.

Los ahorros de mano de obra pueden lograrse con una reduccin del nmero detrabajadores, evitando los pagos por sobretiempo, con una reduccin en pagos pordiferencias de turnos y eficiencia en los equipos de talleres y obtencin de materiales.

Los costos de materiales pueden reducirse disminuyendo al mnimo el balance deexistencias en almacn y la duplicacin de partidas en los casilleros de herramientas.

Las inversiones de capital en equipos de taller pueden reducirse evitando duplicacin de laspartidas.

Cada departamento de mantenimiento debe adaptar su organizacin para lograr el mejordesempeo posible de su misin. No existe un medio que sea mejor para organizar, perohay tres tareas bsicas que son necesarias para lograr una eficiencia en costos yrendimiento. Estas son:

Determinar qu trabajos tienen que ejecutarse (definir especficamente la misin deldepartamento y el nfasis que debe darse a los distintos tipos de trabajo).

Decidir qu trabajos deben agruparse (la agrupacin de las funciones que van aejecutarse).

Determinar cundo se ejecutara mejor el trabajo (asignar operaciones por turnos). El logro de estas tres tareas no debe ser un trabajo de una vez. El jefe de mantenimientodebe prepararse para ejecutarlas peridicamente, pues las condiciones no permanecenconstantes.

Es necesario establecer una relacin de autoridad estructurada, la cual se representa por unorganigrama en el que se determina las funciones y responsabilidades del personal. Paraestablecerlo adecuadamente es necesario:

Definir polticas y objetivos de la empresa respecto al MP. Establecer procedimientos y mtodos de trabajo (flujo de informacin, carga de trabajo,

determinacin de personal y otros aspectos). Estatuir el nivel del rea de mantenimiento dentro de la organizacin de la empresa. Establecer los mecanismos de coordinacin con otras reas: logstica, personal, control

de calidad, operaciones, contabilidad, seguridad y otras.


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Dentro de los nuevos conceptos de organizacin moderna, definimos el organigramaIDEAL para el mantenimiento:

MANTENIMIENTO

PREVENTIVO OPERARIOS MANTENIMIENTO

Grupos de operadores que Personal de MP que realizan participan en tareas de MP las tareas que se caracterizan que se caracterizan por ser: por ser: - Tareas sencillas - Tareas complejas

- De corta duracin - De mayor duracin

- De rutina y repetitivas - De rutina y repetitivas

- Diarias. - Semanales/ mensuales.

Dentro del rea de mantenimiento debemos establecer una organizacin bsica como semuestra en la Fig. 6.4.

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

PLANEAMIENTO YPROGRAMACIN

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 INGENIERA

Fig. 6.4: Organizacin del rea de mantenimiento.

Si fusionamos OPERADORES + MANTENIMIENTO + INGENIEROS formaremos elgrupo TPM.


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5.1 ORGANIZACIN DEL REA DE MANTENIMIENTO DE UNA PLANTA NUEVA

Comenzar una planta nueva en esta poca automatizada requiere una organizacindel departamento de mantenimiento bien planificada. Organizar el departamento demantenimiento antes de la puesta en marcha de la planta, debera abarcar algo msque simplemente contar con personal y proveer herramientas y equipos. Aunque esposible progresar en este perodo sin una buena planificacin organizacional deavance, los costos de mantenimiento durante la puesta en marcha probablementesern altos. Ms an, los malos hbitos de trabajo establecidos en este perodopermanecern en operaciones futuras.

Se deber evaluar tres objetivos y elaborar los medios para lograrlos: la organizacin, lacomunicacin y el conocimiento de trabajo.

La organizacin es el primer paso

El primer paso para establecer la organizacin es seleccionar la cabeza deldepartamento de mantenimiento. Debera ser una de las primeras personascontratadas de modo que pueda observar la instalacin de toda la maquinaria.Posteriormente, cuando sus ayudantes estn contratados, puede ir personalmente conellos a cada una de las instalaciones de la planta e instruirlos adecuadamente.

Hay otras ventajas al tener presente a la cabeza del departamento durante el perodo deconstruccin e instalacin. Puede ubicar probablemente algunas cosas como elevadoresy gras, dificultades del equipo de remocin debido a la presencia de tuberas en losalrededores e inadecuados espacios libres, simplemente porque estar buscndolosespecficamente. Trabajando estrechamente con el ingeniero en el trabajo ahorrar alingeniero de planta mucho tiempo durante la primera etapa de puesta en marcha.

Debera tenerse un organigrama general del departamento, Fig. 6.4, para ayudar adecidir qu requisitos de mano de obra se necesitar. Sin ir al detalle, los diferentesoficios pueden ser determinados por el tipo y cantidad de equipos. La cantidad deautomatizacin, por ejemplo, determinar la cantidad de instrumentistas requeridos.

Desde que la mano de obra generalmente se encuentra en la parte superior de la listade costos de produccin, podramos considerar este hecho de no recargar muchodurante el perodo de contratacin inicial. Recuerden, hay otros costos que puedan sermayores que los costos de mano de obra. Alguno de stos podran ser costos porretrasos de produccin debido a prolongadas fallas en los equipos como resultado demano de obra insuficiente.

Cada esfuerzo debera ser hecho para mantener al departamento de mantenimientoconvenientemente abrumado de trabajo, tanto en al comienzo como posteriormente. Sino se permite un tiempo para el mantenimiento preventivo u otra medida que ahorrecostos puede desarrollarse una tendencia a una crisis y todos los esfuerzos deldepartamento se gastaran en mantener la planta realizando un mantenimiento reactivo,sin tiempo para realizar mantenimiento preventivo u otra medida para optimizar costos.


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Sera aconsejable permitir un nmero ligeramente ms alto de personal al comienzopara evitar no slo problemas futuros sino para reducir la cantidad de costosos retrasos.La mano de obra excesiva, si existe, puede utilizarse para entrenamiento o para fabricaralgn componente o trabajo preparatorio.

Los contactos preliminares con firmas contratistas de mantenimiento pueden ser mediospara obtener parte del trabajo hecho si las fuerzas de la planta se enfrentanrepentinamente con una cantidad excesiva de trabajo de reparacin. Sera una buenaidea contratar al menos un hombre en cada rea al menos tres o cuatro semanas antesde que la planta empiece a funcionar de modo que se puedan familiarizar con losequipos y su ubicacin.

Habr que trabajar sin lugar a dudas en turnos durante los primeros meses deoperacin, lo que ofrece medios apropiados para reducir el tamao del departamento siestuviera sobredimensionado. La experiencia indica que los retrasos en la puesta enmarcha, provocados por personal insuficiente, pueden ser ms costosos que un ligeroexceso en la contratacin.

Ya que cualquiera tipo de estimacin est sujeta a alguna inexactitud, nos permitimosinsertar imprevistos. Por qu no permitir una contingencia en mano de obra para lapuesta en marcha de una planta para asegurar el xito? Por supuesto, la contingenciadebera ser prudente.

Otra parte importante de la organizacin del departamento es la seccin de planificaciny programacin, que controla las rdenes de trabajo. La instalacin de tal seccin puedeser ms lucrativa y puede reducir la cantidad de confusin en la puesta en marcha yposteriormente. Sin un sistema de planificacin y programacin, la mayora de lasrdenes de trabajo probablemente sern marcadas como emergencia al comienzo yestar amenazado el control del trabajo.

Puede suponerse que ese trabajo de emergencia prevalecer durante la puesta enmarcha. Sin un sistema de planificacin y programacin, gran parte del trabajo dereparacin puede ser controlado pronto por personas ajenas al departamento. Si estacondicin se desarrolla, puede ser necesario una reorganizacin posterior y sta puedeser una tarea bastante grande porque los hbitos no se cambian fcilmente.

El organigrama debera estar bien definido por adelantado, de modo que cada personapuede familiarizarse con la parte que realizar y comprender la importancia de sutrabajo en el departamento. Deberan establecerse las descripciones de trabajo de lossupervisores del departamento para ayudarlos a responsabilizarse con su funcin enparticular, definiendo claramente las tareas y responsabilidades. La clarificacinadecuada de tareas de cada uno por adelantado reducir la confusin.

El siguiente paso es una mirada minuciosa de las herramientas requeridas para eltrabajo de mantenimiento. Sin herramientas adecuadas el trabajador puede hacerpoco para reducir el tiempo de reparacin. Adems de las herramientas manualesbsicas, debera suministrarse herramientas de manipuleo, especialmente tecles.

El tamao del almacn de herramientas requerido debera basarse en la proximidad alos talleres mecnicos donde pueden concentrarse la mayora de los trabajos. Paraaquellas reas remotas, debera proveerse almacenes apropiados para facilitar adecuadacomodidad a las necesidades.


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La puesta en marcha de una planta presenta generalmente un nmero creciente deoperaciones de taller mecnico que no seran problema bajo condiciones normales.Algunos de estos trabajos especiales deberan preverse y prepararse por adelantadopara evitar la demanda.

Un ejemplo de trabajo de taller creciente es el taladrado y corte de cadenas y ruedasdentadas. Durante el perodo inicial de puesta en marcha, pueden esperarse muchoscambios de velocidad en transmisiones y bombas debido a los intentos de la planta porencontrar la mejor condicin de operacin y capacidad. Como preparacin por esteinflujo alto de trabajo especial, se debera comprar una prensa manual o hidrulica conherramientas de sujecin para cortes. Este mtodo es ms rpido que realizar loscortes en fresadoras. Debera incluirse el equipo de soldadura elctrica, tantoestacionarios como porttiles. Una inspeccin del enchufe de la mquina de soldarelctrica y las ubicaciones de enchufes convencionales revelar cualquier necesidad.Los enchufes adecuadamente localizados al comienzo alentar al trabajador a utilizar lasherramientas proporcionadas. Un sistema de chequeo, especialmente al comienzo,tambin reducir las prdidas de herramientas.

Registros

Se debera establecer un archivo que contenga las tarjetas de las mquinas e incluircomo datos de entrada los nmeros, tipos, cdigos, etctera. El nombre del proveedores importante y ahorrar mucho tiempo cuando ordene los repuestos. Es ms fcilobtener informacin exacta de datos de placa de mquinas mientras son nuevas, demodo que las tarjetas deberan completarse cuanto antes.

La informacin de la ubicacin del equipo a considerar en la tarjeta es otra entradaimportante que frecuentemente se pasa por alto. La comunicacin mejoraconsiderablemente cuando se tiene esta entrada.

Un buen sistema de catalogacin para todos los manuales de equipos con referencia anmeros de planos y nombres de proveedores ahorrar tiempo cuando se ordenenrepuestos y se trabaje en el equipo. Se deberan tomar medidas que aseguren que seregresan los manuales despus de utilizarse. Es una buena idea tener al menos doscopias de cada manual.

Antes y despus de que una planta funcione hay muchos servicios gratuitos que sonofrecidos por los proveedores de equipo mvil, sellos, pintura y lubricantes que puedenayudar a establecer un sistema de registro. La mayora de estos registros son bastantebuenos y pueden ser ajustados a las necesidades individuales.

Un registro de lubricacin es esencial para la jefatura del departamento. Este permiteregistrar muchos problemas de lubricacin del equipo para ser analizadosposteriormente. Este registro reduce marcadamente el problema de ajustes de segurosfaltantes y sobre engrase. Los registros de la faja transportadora y de fajas en Vpueden tambin ser valiosos en tamao de correas de todas las descripciones. Puedeahorrarse mucho tiempo si estos registros estuvieran disponibles en la etapa de puestaen marcha.


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La orden de trabajo

La orden de trabajo debera contener los siguientes requisitos como mnimo: El nombrede la compaa, fecha de emisin, fecha solicitada, el departamento, descripcin detrabajo; la ubicacin, los materiales, el nmero de cuenta, tres clasificaciones deprioridad, tiempo real y estimado de trabajo y rendimiento, nombre del que origina laorden y el nmero de la orden de trabajo.

Pueden proveerse adems de los espacios anteriores, el espacio para diseos, nmerosde cdigo, etctera, dependiendo de la cantidad de detalle requerido. La informacinanterior en una orden de trabajo debera ser suficiente por operaciones hasta con unafuerza de mantenimiento de 75 hombres. La cantidad de copias depender de tamaode la operacin, pero debera haber al menos un duplicado.

Requisicin de repuestos

La requisicin de repuestos requiere un estudio minucioso de la operacin de planta. Sista opera 24 horas al da, las reas crticas deberan garantizar una inversin ms altaen reservas que en una planta operando ocho horas un da. El equipo crtico deberaestar considerado primero. Se debe ponderar el costo de piezas de repuesto contra laposibilidad de falla de un equipo crtico. Se requieren varias semanas, quizs meses,para establecer un inventario de piezas de repuesto prudente que satisfaga lasnecesidades de la planta. Adems de ordenar repuestos especiales, hay un suministrogeneral de materiales que son tambin necesarios, tal como tornillos, empaquetadoras,etctera, que no se venden normalmente como piezas de repuesto.

El programa de entrenamiento

El perodo de marcha de prueba no es demasiado temprano para establecer unprograma de entrenamiento. Durante el perodo de contratacin inicial habr algunosaprendices y ayudantes que querrn avanzar rpidamente. Para mantener esta genteinteresada y preparar el futuro, comience un programa de entrenamientoinmediatamente.

En general, un programa de entrenamiento de largo plazo de dos a cuatro aos deduracin justificar el gasto. Debera incorporarse en el programa un medio de controlpara asegurar a la administracin que todos los aprendices estn llevando el paso. Elrango de tipos de programas va desde cursos por correspondencia combinados contrabajos prcticos, de la experiencia de trabajo, a las clases de teora en planta einstruccin prctica en el trabajo.

Dos modos de comunicacin importante

La orden de trabajo, informes de servicio externo y registros de maquinaria son mediosobligatorios de comunicacin de mantenimiento. Ms all de estos mtodos yace elinstrumento igualmente importante de informes de progreso de mantenimiento a la altagerencia.

Las comunicaciones, que es una va de doble sentido, tienen que servir tanto al nivel dela alta gerencia como al del departamento. Para servir a su buen propsito, el informedebera contener informacin tal como costos, horas-hombre, nmero de personas, ygrado de eficiencia. La eficiencia debera mostrarse en funcin de las horas-hombrereales contra lo estimado para desempear el trabajo asignado por orden de trabajo.


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Otras medidas como la cantidad de paradas de mquina mensuales, el MTBF, MTTR, elBACKLOG y otras deberan incluirse en el informe.

Para un mejor entendimiento, el informe puede presentarse en forma de grfico debarras u otra forma, segn el indicador a mostrar. Es un medio prctico para exhibir eldesempeo mes a mes de mantenimiento. Es muy importante que el centro de controlde mantenimiento est en contacto con todos los supervisores de mantenimiento entodo momento. Los radios o telfonos porttiles son un excelente medio de lograrlo.Son tambin eficientes y ahorran tiempo para despachar trabajos de emergencia, ascomo suministra informacin de ubicacin.

Las fuentes de conocimiento de trabajo

Deben estudiarse totalmente dos fuentes de informacin para el conocimiento detrabajo:

Los planos del equipo, diagramas de flujo, y manuales de equipo. Los manuales de las polticas de la compaa y el organigrama.Un archivo ndice adecuado se debera establecer para todos los planos de la plantacomo un sistema para chequear las copias que se encuentran fuera. Es una buena ideatener un juego completo de planos de trabajo para que lo utilicen los trabajadores,adems del juego retenido en la oficina. Se debe promover algunos medios para contarcon varias copias obligatorias juntas. Todos los cambios en equipos, tuberas, alambradou otros, deberan ingresarse en los planos cuanto antes.

Los manuales de poltica de la compaa deberan leerse y recordar exactamente hastadonde el departamento de mantenimiento tiene acceso. El organigrama de la compaadebera revisarse para precisar a dnde pertenece el departamento de mantenimiento.

Las lneas funcionales en el organigrama organizacional inicial deberan llamar a cadasupervisor de rea a informar directamente a la cabeza de departamento demantenimiento. De este modo, existe una comunicacin fluida entre la jefatura dedepartamento y el rea donde el trabajo se est realizando. Este arreglo deberamantenerse hasta despus de que la planta est en total operacin.

Posteriormente, un cargo de supervisor intermediario puede situarse para manipular loselementos funcionales del departamento. Esto permitir a la jefatura del departamentoconcentrarse en tareas administrativas generales. Si este arreglo proporciona un controladecuado y una buena comunicacin dentro del departamento, puede mantenerse. Sino, la organizacin tiene que retornar al plan inicial para mantener la comunicacin.


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5.2 CUL ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO ES LA MS ADECUADA?

En muchas industrias, la operacin de mantenimiento se ha convertido en el factor conmayor influencia y que determina costos.

La razn entre mecnicos de mantenimiento y trabajadores de produccin estincrementndose constantemente debido a que se han instalado controles como untrabajo adicional para salvar a los equipos de produccin. Debido al impacto de laautomatizacin, en muchas industrias se tienen ms hombres de mantenimiento en lanmina que trabajadores de produccin, la atencin se ha enfocado inevitablemente enla funcin de mantenimiento y su estructura de organizacin.

No se ha encontrado una frmula mgica para la seleccin del mejor plan deorganizacin de mantenimiento para una planta. Previamente, a cualquier cambiocontemplado, se tiene que evaluar cuidadosamente varios factores generalescomunes a todas las funciones de mantenimiento. Adems, las ventajas aceptadasde los planes por centrales, reas, y departamentos tienen que ser considerados yrevisados.

Comits de gerencia, personal corporativo y firmas consultoras designadosespecialmente gastan considerable tiempo en analizar la operacin de mantenimiento.Sus recomendaciones han incluido cambios organizacionales y la instalacin de prcticasde mantenimiento modernas tal como control por orden de trabajo, registros de equipo,normalizacin y mantenimiento preventivo y predictivo. Las tcnicas de produccinlargamente aceptadas, medicin del trabajo, estudio de tiempos, mtodo ysimplificacin del trabajo y la planificacin del trabajo, son tambin modificados yutilizados por el departamento de mantenimiento.

Los resultados obtenidos por estos cambios varan ampliamente. Despus de variosaos de operacin, la gerencia frecuentemente no est completamente satisfecha con laevaluacin del nuevo sistema. Frecuentemente se realiza un segundo estudio de lafuncin de mantenimiento y el nico cambio significativo recomendado es en laestructura organizacional.

En una empresa, el departamento de mantenimiento se reorganiz de un modelocentral a uno basado en una combinacin de mantenimiento central y rea, y seinstalaron las ltimas tcnicas y prcticas de mantenimiento. Los resultados inicialesfueron buenos, pero despus de varios aos, la gerencia no estuvo satisfechacompletamente con el servicio. Se realiz un segundo estudio y la nica recomendacinsignificativa fue la asignacin de muchos de los hombres del rea mantenimiento aldepartamento de produccin.

En otro caso, el estudio inicial dio como resultado que se asignen los mecnicos demantenimiento al departamento de produccin. Despus de unos pocos aos, loscostos de mantenimiento no fueron an satisfactorios y un segundo estudio complet elciclo con la recomendacin que los mecnicos sean reasignados al mantenimientocentral.

Lograr un balance entre el servicio y los costos puede ser difcil. El servicio puedesiempre mejorarse si se ignoran costos e inversamente, se pueden obtener costos msbajos si el servicio fuera minimizado. Frecuentemente la clave es el tipo de planorganizacional de mantenimiento. Por lo tanto se da ms consideracin a los factores


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generales que influyen en la seleccin de un plan en particular, as como sus ventajas ysus desventajas.

La significacin de cada uno de estos factores generales vara de planta en planta. Elpunto importante es reconocer que cada uno tiene un efecto sobre la seleccin del plande mantenimiento. Un cambio en la organizacin de mantenimiento basado solamenteen uno o dos factores no ser satisfactorio.

Los Factores generales para Evaluar

En la seleccin de un plan organizacional de mantenimiento, la filosofa de la gerenciageneral es importante, y el plan debera ser compatible con esa filosofa. Muchascompaas hoy propugnan la responsabilidad funcional para todas las fases deoperacin, en contraste con la responsabilidad en lnea del equipo. Donde se ha hechoel cambio de un sistema de responsabilidad en lnea del equipo por uno deresponsabilidad funcional, los mecnicos de mantenimiento han sido asignados afunciones tales como produccin, manipulacin de material y utilera.

La organizacin de las polticas y procedimientos del departamento de mantenimientoactuales, tienen que estar entendidos. Esto incluye:

El plan organizacional. Las prcticas de Mantenimiento, por ejemplo: planes de mantenimiento preventivo,

programacin de trabajos, entrega de materiales, normalizacin, etctera. La aprobacin del capital de trabajo y mantenimiento. Los procedimientos de contabilidad, acumulacin y distribucin de gastos de

mantenimiento. La requisicin del material, de los almacenes de mantenimiento o desde proveedores

de afuera. Los programas de entrenamiento.El tipo de estructura organizacional debe ser esquematizado y se deben establecer lasresponsabilidades de cada grupo. Estas pueden exponer fallas tales como vacos osuperposicin de responsabilidades; el equipo tcnico y los grupos jerrquicos no sonreconocidos adecuadamente y una gran desigualdad en la cantidad de hombresasignados a cada supervisor. Algunos ingenieros de planta creen que el supervisor demantenimiento tiene demasiados hombres para poder realizar una supervisin efectiva.En lugar de tcnicas o cambios adicionales a la organizacin, ms supervisoresmejoraran el desempeo de mantenimiento.

Estudio de tcnicas

Las tcnicas de mantenimiento empleadas debern analizarse y deber probarse elalcance en el cual stas se utilizan. Los planes de Mantenimiento preventivo, laprogramacin del trabajo y los programas de entrenamiento son ampliamente usados.En algunas instancias una tcnica particular es ms atractiva y recibe considerablepublicidad tcnica. Los departamentos de mantenimiento, bajo el modo de mantenerhasta la fecha, adoptan el nuevo procedimiento, pero en nombre solamente. Porejemplo, muchas empresas proclaman tener planes de mantenimiento preventivo. Peroen la prctica algunos no son efectivos porque son demasiado amplios; la jerarqua delequipo tcnico es inadecuada para el sistema; no se hace una revisin sistemtica de losregistros; o el programa que ha sido modificado es justamente un sistema delubricacin simple.


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El origen y tipo de trabajo de mantenimiento que se desempea y los costos sonfactores obvios. Se debera tomar un tiempo para analizar un perodo representativo detrabajo para determinar en los departamentos o reas donde el trabajo que se hace, eltipo (rutina, nueva emergencia), los trabajadores involucrados y los costos del trabajo ymateriales son correctos. Esta informacin es necesaria si se considera un plan por reao departamento. Esto tambin formar la base para cualquier comparacin futura.

El desempeo de la funcin de mantenimiento deber evaluarse. Se utilizan muchasmedidas que pueden incluir una comparacin de costos de mantenimiento con elvolumen de productos producido, prdidas de produccin debido a las fallas del equipoy la eficiencia total de los mecnicos de mantenimiento.

La eficiencia mecnica

La eficiencia actual del mantenimiento mecnico es una medida particularmente buena.Se utilizan diversos mtodos de medicin y se ha probado que el muestreo de untrabajo particular es exitoso. Los supervisores de mantenimiento frecuentemente sesorprenden al observar que solamente 30% a 40% del tiempo del mecnico se empleatrabajando con sus herramientas. Tal estudio tambin revela la cantidad de tiempo quelos hombres emplean en viajar al lugar de trabajo, obtener material, obtenerherramientas, esperando por los trabajadores, esperando para que el equipo deproduccin pare, etctera. Los resultados de este tipo de estudio frecuentemente hansido la base para cambiar la estructura organizacional de mantenimiento.

Los acuerdos con el sindicato

Los acuerdos contractuales con el sindicato, formales e informales, son extremadamenteimportantes. En muchas compaas el contrato y prctica con el sindicato sigue lneasestrictas de trabajo. Esto significa que es necesario un alto grado de coordinacin paramanejar un trabajo con un mnimo de tiempo perdido. En algunas instancias, esta hasido la razn bsica por qu no se estableci un rea o departamento demantenimiento.

Muchas compaas han sido afortunadas al establecer una clasificacin demantenimiento de apoyo o rea. Los hombres en este grupo son capaces dedesempear algunos trabajos normalmente hechos por varios trabajadores. Estopermite mayor flexibilidad con el fin de determinar el tamao del grupo para un reay un menor tiempo perdido debido a un trabajador faltante o un trabajo para variostrabajadores.

Las comunicaciones interdepartamentales

El sistema de comunicacin entre mantenimiento y produccin, formal e informal, tieneun efecto importante en la eficiencia del servicio de mantenimiento por sus usuarios. Siel sistema permite al hombre de produccin dar su solicitud de orden de trabajorpidamente a un hombre de mantenimiento, generalmente produccin estarsatisfecho. Sin embargo, la demora al localizar un mecnico, la frustracin de esperarhasta que otro trabajo est terminado, etctera, son factores que pueden conducir a unhombre de produccin a solicitar hombres de mantenimiento asignados a su readirecta o indirectamente.

Este problema de comunicacin se conoce y se han empleado muchos mtodos pararesolver la situacin. Autobsqueda a hombres de mantenimiento, una ubicacin central


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para dejar rdenes de trabajo, llamado a un despachador, autoescritores y radiosporttiles, se emplean para localizar rpidamente a un hombre de mantenimiento. Perono hay nada ms satisfactorio para un hombre de produccin con un equipo malogradoen una lnea clave que dar personalmente la orden o mensaje al hombre demantenimiento.

Los servicios generales

Algunos servicios generales de planta no son funciones de mantenimiento, pero puedenser responsabilidades de la jefatura del departamento de mantenimiento. Estosincluyen:

El abastecimiento de Mantenimiento. La seguridad. La produccin de la planta. El servicio de portera. El servicio de correspondencia y mensajera de planta. Los operadores de telfono. La operacin de apoyo, calderas, refrigeracin. La eliminacin de desperdicios de planta. Los diseos. Transportes dentro de la planta.Estos servicios en algunos estudios de mantenimiento han sido asignados a otrasfunciones. Se debe dar cuidadosa consideracin a la reasignacin de dichos servicioscon la finalidad de evitar que se convierta en un apndice de otro departamento o susprocedimientos no se modifiquen para obtener el beneficio mximo de un cambio demantenimiento.

Este es especialmente verdadero con la operacin de abastecimiento de Mantenimiento.La ubicacin del abastecimiento de Mantenimiento y los mtodos de salida demateriales pueden requerir modificacin. Ocasionalmente se establece un rea o undepartamento de mantenimiento y no se cambian las funciones del almacn. Porconsiguiente, el tiempo ganado localizando los hombres ms cerca de la fuente detrabajo se minimiza por la necesidad de los hombres de viajar para obtener materiales.

Los factores fsicos, tal como el tamao de la planta, el nmero de productos principalesfabricados y el nmero de empleados influyen en el tipo de organizacin demantenimiento. Generalmente, cuando hay ms de un producto o centro de produccin,o un centro de servicio grande, el problema de dar un servicio de mantenimiento buenoa cada uno se pone difcil. Los hombres de produccin y otros grupos de servicioraramente aprecian que los requisitos de otros departamentos pueden ser msimportantes y, por lo tanto, tienen que esperar por servicio.

Deber establecerse la extensin de un nuevo trabajo de construccin, un nuevoproceso y la instalacin de un nuevo equipo normalmente hecho por el grupo demantenimiento. Cualquier consideracin del uso externo de contratistas para trabajosnuevos de reparacin tiene que estar enfocada en funcin de su posible repercusin enla administracin de las relaciones laborales.


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Tres planes bsicos

Cualquier listado de las ventajas y desventajas de organizaciones de mantenimientocentrales, por reas y departamentos, pueden ser debatibles. Muchos de los mismospros y contras son reclamados o repudiados por los partidarios de cada uno de los tresplanes. Esta rea posible de desacuerdo deber tomarse en cuenta cuando se consideraun plan individual.

Mantenimiento central

En una organizacin de mantenimiento central la mecnica es asignar trabajos a todoslos departamentos de la planta e informar a la misma jefatura de mantenimiento. Lacantidad de hombres puede variar de una a ms de 1 000 en una operacin grande,como por ejemplo en una siderurgia.

En el consenso de ventajas de un sistema de mantenimiento central:

Se dispone de suficientes hombres para ejecutar los requisitos de trabajo de laplanta.

Se dispone de considerable flexibilidad para asignar mecnicos a los diferentesoficios para los diversos trabajos.

Se manejan rpidamente los trabajos de emergencia, paradas de maquina y nuevostrabajos.

El nmero total de hombres puede mantenerse a un nivel razonablemente,minimizando huelgas y despidos.

Los especialistas (instrumentistas) se utilizan mejor. El equipo especial de mantenimiento se utiliza efectivamente. Una persona es responsable de todo el mantenimiento. Los centros de costos de todo el mantenimiento estn centralizados. Se obtiene ms control sobre el capital o nuevo trabajo. Los hombres estn mejor entrenados en sus habilidades para el trabajo. El grupo central puede justificar rpidamente la necesidad de ingenieros entrenados.El grupo de mantenimiento central provee excelente flexibilidad al realizar el trabajo demantenimiento hecho en una planta. Los nuevos proyectos, trabajos de emergencia oreparaciones y servicios de los equipos se manejan rpida y eficientemente. Enindustrias o plantas que necesiten normalmente grupos grandes para revisar equipos, elgrupo de mantenimiento central se utiliza generalmente, por ejemplo, en refineras deaceite, donde las columnas de craqueo requieren reparaciones peridicas o enindustrias siderrgicas para la reparacin de hornos de barrenado.

El especialista o tcnico puede utilizarse eficientemente. Muchas reas o departamentosno tienen trabajo suficiente para retenerlos una jornada base completa, pero tieneninstrumentos o trabajo ocasional electrnico. Esta habilidad puede ser frecuentementetan rutinario como un calderero, albail o electricista.

Los costos totales de mantenimiento de la planta, sus equipos, edificios y terrenos sonresponsabilidad de una persona.


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Los hombres entregados a las funciones de mantenimiento son reconocidos por lasindustrias como los hombres claves del equipo de gerencia. Los cursos especiales sonofrecidos por escuelas, universidades y organizaciones para mejorar la habilidad delIngeniero de Planta. Los hombres desarrollan rpidamente nuevos conceptos, tcnicasy prcticas para mejorar el servicio de mantenimiento a bajo costo. Muchos sientenque la Ingeniera de Planta ha alcanzado la condicin de una profesin y que lasescuelas deberan ofrecer cursos y grados. La organizacin de mantenimiento centralpuede atraer hombres de este calibre.

Las desventajas pueden incluir:

Los mecnicos estn esparcidos por toda la planta y no son adecuadamentesupervisados.

Se pierde tiempo en traslado a un trabajo, en obtener herramientas, en recibirinstrucciones.

La coordinacin o planificacin de varios trabajadores a un trabajo es difcil. Se necesitan ms controles administrativos para una funcin efectiva. Se asignan diferentes hombres al mismo equipo; por consiguiente, ninguno se hace

realmente experto en su reparacin. El intervalo entre la solicitud de trabajo inicial y la culminacin para trabajo de rutina

es demasiado. Las prioridades de los diversos trabajos de produccin se dan por un hombre de

mantenimiento y no por un hombre de produccin.

El tiempo de traslado para obtener un trabajo en plantas con grandes zonas es unproblema. Se emplean camionetas, bicicletas y motocicletas para reducir este tiempo.El planeamiento del departamento, los despachadores y el planeamiento semanal detrabajo hacen necesario, un trabajo de equipo.

Un supervisor con seis o ms hombres pueden tener una docena de trabajos que sushombres estn realizando por toda la planta. Los mecnicos pueden trabajarfrecuentemente varios das en un trabajo y no ver a su supervisor, porque l puedeestar trabajando en un proyecto particularmente problemtico o importante.

Las prioridades de trabajo son un dolor de cabeza. Cada departamento de produccin oservicio siente que sus trabajos son importantes. Las rdenes de trabajo son enviadasusualmente rpido para asegurar que se realicen sin demora de varios das. La cargapendiente de trabajo (backlog) en un grupo central puede ser de varias semanas parauna planeacin efectiva de hombres y materiales. Esta reserva no es apreciada por eldepartamento de produccin. Se necesitan habitualmente sesiones semanales deplanificacin con los departamentos de produccin y el gerente de planta para acordarel orden del trabajo.

El rea de mantenimiento

En el rea de mantenimiento los mecnicos son asignados a reas especficas en laplanta, pero informan igual a la jefatura de mantenimiento. Las reas pueden definirsegeogrficamente, por producto, o por departamento de produccin, y/o funcin delservicio, tal como apoyo, investigacin.


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Las ventajas incluyen:

Los hombres de mantenimiento son rpidamente asequibles para los hombres deproduccin.

Se reduce el tiempo empleado en viajar a un trabajo y obtener las herramientas detrabajo.

Se minimiza el desfase entre la emisin de la orden de trabajo y su terminacin. Los supervisores y mecnicos de mantenimiento se familiarizan mejor con los

equipos y sus requisitos de repuestos. Los mecnicos son mejor supervisados. Los cambios de lnea o proceso de produccin son ms rpidos. Se proporciona mayor continuidad de una conmutacin a otra. Los supervisores y mecnicos de mantenimiento se familiarizan ms con los

programas, problemas y trabajos especiales de produccin.

El rea de mantenimiento asignada a un departamento est rpidamente disponiblepara el supervisor de produccin. Se simplifica la necesidad de anticipar y planificar lostrabajos. El trabajo normalmente marcado como urgente bajo un plan demantenimiento central est ahora programado para pasado maana. La competenciapor servicio se reduce a uno o dos departamentos.

Se reduce el tiempo de traslado de los mecnicos al trabajo para obtener herramientasy para el almacn. Frecuentemente, el almacn de mantenimiento o depsitosespeciales se ubican en el rea donde se desempea el trabajo.

El mismo grupo que da servicio y reparacin al equipo conoce las caractersticaspeculiares de la mquina. En cualquier grupo de mquinas idnticas, los mecnicosreconocen y desarrollan las caractersticas individuales. Este conocimiento permite a loshombres reparar el equipo ms rpido, conoce las tolerancias, las tcnicas de ensambley las piezas de repuesto que estn en existencias.

Se anticipan los planes de produccin, cambios, y prestacin de servicios de rutina y loshombres estn a la mano, esperando por el equipo. La continuidad de un trabajo, delnea en lnea, se mejora y no se pierde tiempo cuando un nuevo grupo comienza lostrabajos.

Las desventajas pueden incluir:

Existe la tendencia de tener exceso de personal en el rea. Las reparaciones mayores o los trabajos de servicio son difciles de manejar. Hay ms problemas de personal y regulaciones pertenecientes a la transferencia,

contratos, sobretiempo de trabajos. Es difcil justificar el contar con equipos especiales porque su uso puede ser limitado. Ocurre duplicacin de equipo en el almacn del rea de mantenimiento. Se necesita ms ayuda jerrquica si los grupos del rea son grandes. Es difcil emplear al especialista efectivamente.


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La dotacin adecuada de personal del rea es un problema mayor, lo cual es ms difcilen un trabajador de lnea de observacin precisa de planta. Las horas totales de trabajoejecutadas pueden determinarse para un rea, pero el trabajo no ocurreuniformemente. Cuatro gasfiteros pueden necesitarse una semana, pero solamente dosla siguiente semana. Esta variacin ocurre diariamente y, ocasionalmente, hasta cadahora.

Por consiguiente, hay una tendencia a seleccionar la cantidad de hombres mayor que elpromedio. Si se emplea una cantidad menor al promedio, se requerirn ms hombrespara realizar algunos trabajos. Esta transferencia de hombres puede llegar a sercompleja y difcil. Generalmente, con un plan de rea, el balance es un grupo demantenimiento central.

Hay una duplicacin de equipo de servicio y se les dar mantenimiento a ms reas dela planta porque se han ubicado varios almacenes por toda la planta. Si los grupos derea de mantenimiento son grandes, se necesita alguna asistencia jerrquica y debido ala ubicacin, la tasa de ayuda jerrquica a los hombres de mantenimiento aumenta.

Mantenimiento departamental

En la organizacin de mantenimiento departamental los mecnicos son asignados a unrea o funcin definida e informan a un supervisor de produccin. A veces losmecnicos informan a un capataz de mantenimiento quien, a su vez, informa a unsupervisor de produccin.

Este grupo de hombres y sus trabajos no deberan confundirse con los hombres deapoyo que estn generalmente bajo la responsabilidad del supervisor de produccin.Los hombres de apoyo pueden ser mecnicos u otros con habilidades especiales quepuedan cambiar una mquina o cargar las lneas para hacer diferentes productos. Unejemplo muy comn es el hombre que cambia los troqueles en las punzonadoras.

Las ventajas del grupo departamental son similares a las del grupo de mantenimientode rea. La mayor diferencia, asegurada por muchos como la mayor ventaja, es que losmecnicos informan al supervisor de produccin.

El hombre de produccin tiene una responsabilidad total sobre los factores importantesque afectan la produccin y los costos. No hay problema de prioridades con otrosgrupos y el trabajo est programado por el supervisor responsable de alcanzar elvolumen de produccin.

Las desventajas son tambin similares que para mantenimiento de rea, pero puedentambin incluir:

Los supervisores de produccin no estn calificados para dirigir un trabajo demantenimiento.

Los supervisores de produccin no pueden dar asistencia tcnica a un mecnico. El supervisor de produccin puede descuidar el mantenimiento por lograr los planes. La responsabilidad del mantenimiento de la planta est compartida. Los costos de mantenimiento de planta son ms difciles de obtener y controlar. Los problemas de personal son ms pronunciados que con el mantenimiento de

rea.


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Las desventajas universales de un grupo de mantenimiento departamental citado porhombres de mantenimiento, son que los supervisores de produccin no estncalificados ni principalmente interesados en su equipo. El equipo puede estar reparadoinapropiadamente, operado con mantenimiento mnimo y finalmente necesitando unexamen mayor.

El supervisor de produccin puede hacer cambios menores, modificar el equipo, ohacer un nuevo trabajo sin seguir los procedimientos aprobados. As el control delnuevo trabajo es difcil y, si la modificacin es tcnicamente inapropiada, el resultadopuede ser costoso.

Sin un control central hay un peligro que el alcance del trabajo para el mismo grupopueda variar de departamento a departamento. Esto puede guiar a una administracinde trabajos agravados.

Los ajustes menores o servicios al equipo tal como limpieza, normalmente hecho poroperadores, puede ser asignado gradualmente a los mecnicos. Los hombres demantenimiento estn disponibles, su carga de trabajo es baja y es natural tratar demantenerlos ocupados asignndoles los ajustes menores de este tipo.

En una empresa los mecnicos estuvieron ejecutando bastante trabajo de losoperadores que despus de una auditora de trabajo fueron reasignados a losoperadores. Admitimos que esto es extremo, pero el problema entre los operadores ymecnicos existe.

El Plan de combinacin

La Gerencia y la Ingeniera de Planta, conscientes de la dificultad de balancear loscostos del servicio y mantenimiento, han intentado resolver este problema combinandola estructura central con una estructura tipo rea o departamento. Las combinacionesde los planes bsicos se utilizan ampliamente en la industria. Las variaciones ymodificaciones son tan numerosas como plantas que tiene este sistema.

Las ventajas y desventajas de los sistemas bsicos se mantienen presentes hasta elgrado en que se combinan y modifican por los factores elementales que abarca lafuncin de mantenimiento.

En una organizacin de mantenimiento central grande y de rea moderada, las ventajaspueden incluir:

Un grupo central de mecnicos capaz de manipular los proyectos grandes y lasreparaciones mayores en toda la planta.

Buen control de los costos del mantenimiento. Un rea de mecnicos disponible para servicios mayores y produccin central. Los mecnicos de rea estn familiarizados con los equipos claves en los centros de

produccin.


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Las desventajas pueden abarcar an:

Los mecnicos asignados en forma centralizada para trabajar por toda la plantaresultan con tiempo de traslado alto y supervisin de trabajo pobre.

Las prioridades de trabajo mayores son determinadas por mantenimiento. Tendencia al exceso de personal en un rea. Duplicacin de equipo.En un plan combinado, los factores y responsabilidades esenciales que en totalrepresenta la funcin de mantenimiento tiene que ser revisado y modificado si esnecesario. Por ejemplo, la responsabilidad de mantenimiento sobre los procesos enlnea, servicios principales, equipo, edificios y otros, tienen que ser asignadosclaramente ya sea a las reas o a las centrales. Del Mantenimiento preventivo puedehacerse fundamentalmente responsable el rea. De la instalacin de nuevos procesosy equipos puede encargarse el grupo central.

El xito del plan de combinacin depende frecuentemente de esta asignacin defactores bsicos.

CONCLUSIN

Existe alguna similitud en la organizacin de mantenimiento dentro de una industria. Sepueden realizar comparaciones entre diferentes operaciones localizadas en el mismositio de planta.

En plantas pequeas, generalmente se emplea un plan de mantenimiento central. Enplantas grandes, que manufacturan un producto o productos estrechamenterelacionados pueden tambin tener un grupo de mantenimiento central de unos mil oms hombres. Las plantas siderrgicas son buenos ejemplos.

Las plantas con varios productos mayores diferentes y/o funciones de servicio tal comoinvestigacin, tienen una organizacin de mantenimiento de combinacin entre rea ycentral (departamental).

Hay excepciones, por supuesto, y la seleccin del mejor plan de mantenimiento parauna planta requiere de un anlisis cuidadoso de la funcin de mantenimiento. Unestudio que considera solamente algunos de los factores puede resultar en un cambioorganizacional insatisfactorio que deja muchos procedimientos y responsabilidades sinresolver.

FIN DE LA UNIDAD

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06-Sistemas de criticidad para los equipos TECSUP.pdf