Upload
others
View
1
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Horizon2025LaCommissionPermanentedelaPoliceLocale
Edite
ur re
spon
sabl
e: N
icho
las P
aelin
ck -
CPPL
2-Horizon2025
Horizon2025-3
0. Avant-propos
1. Introduction
2. Méthodologie
3. Horizon2025–RéflexionsissuesduséminairestratégiquedelaCPPL
3.1. Leserviceà lapopulation
3.1.1. Lesfonctionnalitésdebases3.1.1.1. Lesfonctionnalitésdebasesenl’an2025,backtobasicsou
backtothefuture3.1.1.2. Miseenoeuvreauseind’unesociétéphysique,numérique,
virtuelleettechnologique3.1.1.3. Versuneintelligencecollaborativecroissante3.1.1.4. Axéesurlacommunauté?3.1.1.5. Versuneresponsabilitédémocratique
3.1.2. Lesfacteursinfluents3.1.2.1. Interne3.1.2.2. Externe
3.1.3. Leserviceàlapopulationenrelationavecquartier-commune/ville-arrondissements-national–international
3.1.4. Evalueren2025
3.2. Lefonctionnementinterne3.2.1. Vers l’intégration de la Recherche et Développement au sein du
fonctionnementinterne3.2.2. LamétamorphoseduMammouthenLéopard3.2.3. Versunmodèleadultedeco-création3.2.4. Versuneorganisationorientéeprocessus3.2.5. Verslareconnaissanceduleadershipcommevraimétier3.2.6. Versuneadaptationdessourcesdefinancement3.2.7. Versuneorganisationaxéesurlesvaleurs
3.3. LesPartenaires
3.3.1. Lespartenaireslocaux3.3.2. Lespartenairesprovinciaux3.3.3. Lespartenairesrégionaux3.3.4. Lespartenairesfédéraux/nationaux3.3.5. Lesautrespartenaires
3.3.5.1. Lespartenairesinternationaux3.3.5.2. Autoritésaveccompétencespolicières3.3.5.3. Sociétésdegardiennageprivées
3.3.6. Penséesinnovantesettournéesversl’avenir3.3.6.1. LafonctiondeTrendwatcher3.3.6.2. LaPenséeinternationale
4-Horizon2025
4. LeRôledelaCPPL
5. Synthèse
Horizon2025-5
0. Avant-propos
Cherstakeholder,
Cherlecteur,
VousavezsouslesyeuxlemémorandumdelaCommissionpermanentedelaPolicelocalequiénoncelestendancesetlesrecommandationspourlaprochainelégislaturefédérale.Cedocumentaétéintitulé"Horizon2025"encequ'iltendàrefléterunevisionàcourt,moyenetlongterme,proposantdesrecommandationsconcrètesetjetantunregardclairversl'avenir.
Cetextedevisiondébuteparuneintroductionaumessagefort,quirésonned'embléecommeun‘wake-upcall’.Letexteaainsidonnélecoupd'envoiduséminairestratégiquedelaCPPLquis'esttenules3et4mai2018etdontlesrésultatsontservidecontributionauprésentmémorandum.Ilenestclairementquestiondanslapartie2dudocument,consacréeàlaméthodologie.
Nousarrivonsensuiteaucœurdumémorandum,àsavoirlesréflexionsetrecommandationsconcernantleservicelocalàlapopulation,lefonctionnementinternedelapolicelocaleet,enfin,lespartenariats(potentiels).
Etantdonnéqu'ilestessentieldebiencontextualiserlesdifférentesréflexionsetrecommandationsdansleursdomainesrespectifs,leBureauadélibérémentchoisidenepasprévoirde‘managementsummary’dansledocumentàproprementparlerouenannexeàcelui-ci.
Enfin,noustenonsàremerciervivementtouteslespersonnesquiontcontribuéàlaréalisationduprésentrapportettoutparticulièrementleCommissairedivisionnaire–ChefdeCorpsJean-LouisDalle,quis'estchargédelacoordinationgénéraleetdelarédactionfinaledudocument.
PourlaCommissionpermanentedelaPolicelocale,
CDPNicholasPaelinckChefdecorpsPoliceLocaleWestkustPrésidentCPPL
6-Horizon2025
1. Introduction
Presque20ansaprès la réformedesPolices, il nous sembleutileetnécessaire, voireessentiel, de réfléchir àl'avenirde laPolicebelge. LaPolice, commecomposanted'un régimedémocratique, esteneffetégalementsoumiseàdesdéveloppementstantexternesqu'internes.
Auniveauexterne,noussongeonsauxinitiativeslégislatives,aupilotagepolitiqueetauxdéveloppementséconomiques«economicsofpolicing»,commeledisaitWillyBruggeman1.En2018,nouspouvonsyajouterlesdéveloppementsdémographiquesettechnologiquesetconfirmerlesdiresduPrésidentduConseilFédéraldePolice.
Eninterne,ils'agitdelagestionpolitique,oùledébatsurlesmissionsessentielles,lenewpublicmanagementet,plusrécemment,l'outsourcingetlepartenariatprofessionneloccupentledevantdelascène.
En1998,LaPolicebelgeaétéréforméeenprofondeur.Depuislors,cetteréformeaétél’objetdenombreusesétudes,évaluations,appréciationsetdiscussions.CelaamenéàdeuxautresréformesdelaPolicebelge.PourlaPolice Locale, ces réformes sontd’avantage limitées au renforcementet à l'élargissementdespartenariats etassociationslocauxetà,icietlààunefusion.
Cependant,lesentimentgranditquedesinterventionsfondamentalessontencorenécessaires,sionsouhaiteunePoliceintégréeàdeuxniveauxquitendversl’excellencedanslafonctiondePolice,adaptéeauxbesoinsetattentesdelapopulationetce,dansunesociétéenpleinemutation.
Ci-après,unbrefaperçudel'évolutiondelaPolicedepuislaréformedesPolicesetdel'environnementsociétalenpleinemutation.
LaPoliceaprèslaréformedesPolicesde2000-2001
L'accordOctopusétaitlecompromisàlabasedelaloisurlaPoliceintégréeàdeuxniveauxdu7décembre1998(LPI).Danscecadre,nonseulementlarelationentrelaPoliceetsesautoritésaététransforméeenprofondeur,maiségalementlemodèledepolitiquepolicière.2
Plusieursévaluationsetpropositionssubséquentesontétéformulées:
o La Commission du Sénat Intérieur et Affaires administratives a formulé différentesrecommandationsentre2001-2004.
o LaCommission‘DeRuyver’,àtitred'accompagnementdelaréformedesPolicesauniveaulocal(rapportd’évaluation2003et2005),oùdifférentsaspectsdufonctionnementintégréontétéabordés,
o Les différents rapports (et rapports annuels) avec les recommandations de l'Inspectiongénérale,
o Lesrapportsdecontrôleet lesrapportsannuelsduComitéP,quiontégalementformulédenombreusesrecommandationsenvued'améliorerlefonctionnementdesservicesdePolice,
o Legroupedetravail‘Bruggeman’(2005)qui,àlademandedel'ancienMinistredel’Intérieur,aétésollicitépourtirerlesleçonssurleplandel'adaptationnécessairedufonctionnementet/oude l'organisation de la Police Fédérale. Ce groupe de travail était d'avis qu'après 5 ans defonctionnement, la structurede laPoliceFédéraledevaitêtreadaptée,bienqu'il ait affirméclairement que la réforme des Polices, nonobstant une série de manquements etd'imperfections,étaitunsuccès.LegroupedetravailadoncconseilléuneévolutionpousséedelaPoliceFédéraleetpasunerévolutionparcequ'ilyavaitsurtoutbesoindesuffisammentdestabilité et tout ne devait pas à nouveau faire l'objet de discussions. Le résultat a été une
1BruggemanWilly,L'avenirdelaPolice,CahiersPolicejg2014-4:2014p119-142.2PonsaersenDeKimpe,2001
Horizon2025-7
diminution du nombre de directeurs généraux (de 5 à 3) et une réforme approfondie duCommissariatgénéral,etcesansaccroîtrele'pouvoir'duCommissairegénéral,maisplutôtenrenforçantlerôledecoordinationduCG.
o Le rapport d'évaluation «10 ans de réforme des Police» (également appelé rapport‘Bruggeman’3),amisenexerguecequiétaitconsidéréautrefoiscommelesforcesdelaréformedesPolices:
§ LaPoliceLocaleetlaPoliceFédéralecommeunensemble;
§ LeconceptcommunsurlavisiondelafonctiondePolicecommuneetlamissionetlesvaleurscorrespondantes;
§ L’effectif de cadre global qui semblait suffisant pour exécuter l'éventail de tâchesattribuéesàunniveauacceptable;
§ Unebonneinteraction(améliorée)entrelescomposantesFédéralesetLocalessurleplandelatransmissiond'informationset
§ Surleplanorganisationnel(entravaillantavecdesplanspluriannuelsetdenouveauxorganes de gestion, d'autorité et de concertation) une réflexion et action mieuxplanifiées,mieuxaxéesurlesphénomènesetlesrésultats.
o Legroupedetravail‘optimalisation’delaPoliceFédéraleetsonrapportdu21janvier2013avecles décisions subséquentes du Conseil des Ministres du 24 juin 2013Danscecadre,cesontsurtoutlaréductiondraconiennedunombredemandatairesfédéraux(de84à31)et lemaintiencôteàcôtedeDircoetdeDirjudquiontreçuleplusd'attention.Cequiaétéégalementproposédanscerapportetquin'apasencoreétéréalisé(oudemanièretrèslimitée),cesont:
§ Larémunérationfonctionnelle;
§ Lamodernisationdustatutdisciplinaire;
§ Lerenforcementdeseffectifssurleterrainet
§ L’optimalisationdufonctionnementdelaPoliceLocale.
Certainesinitiativessont(encore)encours.Nousnousposonsdèslorslaquestionsuivante:quelestl'étatdeslieuxactueletquellesréalisationssontencorepossibledurantlapériodedetravaildugouvernementactuel?
Unenvironnementsociétalenpleinemutation
Nousconstatonsquelasociétéet,enparticulier,lepaysagedelasécuritésontenfortemutation.Danslecadredecechangement,noussommesfortementinfluencéspar5tendancesimportantes4dontl'impactsurl'aveniraugmentera sur la fonction de sécurité : la globalisation, la technologisation et informatisation, l’évolutiondémographique (vieillissement croissant), la mobilité changeante et l'accent croissant sur le fonctionnementprofessionnel(effectivitéetefficience)5.
Lasécuritégénérale(criminalitéetnuisances)etlasécuritéroutièresontreprisesdanslecadred'unepolitiquedesécurité intégrale et intégrée. Cela signifie que différentes parties concernées tendent vers une fonction desécuritéoptimalepourlescitoyens.LazonedePoliceestunpartenaire«particulier».ElletendàunefonctiondePoliced'excellenceetce,commecomposantedelafonctiondesécuritéprécitée.LaPoliceestend'autresmotsunmaillonessentieldanslachaînedesécuritéentière,maispasleseul.Debonspartenariatsfortssontdonc essentiels pour répondre adéquatement aux besoins et attentes légitimes de la population. Et cespartenariatsneselimitentpassimplementauxpartenairespublics,descollaborationspublic-privé,enfonction
3DeKIMPE,Eenevaluatievan10jaarpolitiehervorming,Tijdschriftvoorpolitie,2014.4VoirégalementJLDALLE,nieuwetechnologieënetpolicing:perfecthuwelijkofgeborenlatrelatie?toekomstpolitie-Triggersvooreenvoldragendebatp1087-2055Nouvellestendances:despressionslégislativesaccrues(nationalesetinternationales)imposentunespécialisationdansl’exécutiondesfonctionalitésdebases,e.a.SalduzetlaloiGDPR.
8-Horizon2025
du know how spécifique, sont à l'ordre du jour.Elke Devroe6parle ici d'une pluralisation futurede la fonction de Police ”, c'est-à-dire une pluralisation de la‘gouvernance’ de l'ordre et sécurité. Il se crée ainsi une grande variété de partenariats policiers et unepluralisationdesfonctionsdePoliceordinaires.Enconclusion,nousremarquonsquelasituationactuelleetlesrisquescorréléssurleplandelasécuritésociétaleetdelaqualitédevieontétéprofondémentmodifiésdepuislafindu20esièclee(20ansplustard). Nousfaisonsréférenceiciàuneimagedesécuritépolicièrenationale2015,quiaétéétabliedanslesillageduplannationaldesécuritéactuel. Cetteimageesquisseclairementlesdéveloppements sociétauxauseinde laquestionsécuritaireactuelleet futureaveccommenouveaux risquessérieuxdesécurité: lesdéveloppementstechnologiques, lesmigrationsinternationales, les développementspolitiques et économiques internationaux, la crise économique’ inégalité des revenus, pauvreté, chômage etexclusion.Lesrisquesexistantssurleplanduterrorismeetduradicalismepeuventbienentenduyêtreajoutés.
L'impactdel'optimalisationdelaPoliceFédéralesurlaPoliceLocale
Sans entrer dans les détails, il est opportun de souligner la situation précaire de la Police Fédérale. Par deséconomiesbudgétairesrépétéesauseindelaPoliceFédéraledansunpassérécent7,ilaétécoupédemanièrefondamentale dans ses missions de base, à savoir son fonctionnement spécialisé et en particulier sonfonctionnementdesoutienàl'égarddelaPoliceLocale.Lesexemplessontlégion,maislaquestionfondamentaledoitêtreposéesilaPoliceFédérale,danssaformeactuelleetàrelativementcourtterme,peutencoreassurersonrôledesoutien?End'autresmots,siellepeut,oupourra,ànouveauassurersonrôlelégalauseindelaPoliceintégréestructuréeàdeuxniveaux?
Enfin,ilfautsedemanderquelestl’impactfinanciersurlefonctionnementd’unezonedePoliceLocale.Pourrépondreauxbesoinsdelapopulation,laPoliceLocaledoiteffectuerelle-mêmedestâches,souventaudétrimentd’autresmissionsouàunprixélevé.Sicettetendancesepoursuit,unerévisiondelanormedefinancementdevraits’imposerurgemment,afinquelaPolicepuissetoujourseffectuersesmissionslégales.
Avenir?Besoind'unePoliceflexible!
Leconceptdel’excellencedanslafonctiondePolice(FPOC+FPGI+OPA)estencorelastratégiedebaseàlaquelledoit tendre laPolice intégréebelgeàpartird'uneculturecommuneet l'objectifd'unservicedePolice fortetéquivalent.
Cependant,nousconstatonsquedepuislelancementdecettestratégieen20078,plusieurscomposantesdelastratégiesontégalementsouspressionetfontl'objetdechangementssociétaux.
LaculturecommunedelafonctiondePoliceorientéeverslacommunauté(FPOC)restemaintenue,maistendselonmoiàuneapprochedavantageancrée,liéeauxzones,àlacarteetsocio-réaliste,quidoitêtregrefféesurlesattentesetbesoins,enévolutionconstante,delapopulation.
LafonctiondePoliceguidéeparl'information(FPGI)estcertainementencorepertinente,maisdoittenircompteen profondeur des nouveaux développements technologiques (élargissement/renforcement de la FPGI,monitoring, analytique, orientation nodale, …) et doit être à l'avenir particulièrement agile afin de pouvoirs'intégrer rapidementetdemanièreperformanteauseinde la fonctiondesécuritéetce, tant sur leplandufonctionnement internequ'opérationnel. Nouspouvonsàcetégardparlerd'uneévolutiondans lesensd'unefonctiondePolicenodaleetguidéeparlatechnologie.
6DEVROEElke,Toekomstigepluraliseringvan,depolitiefunctie?,ibidem,85-104.7Voirlesconclusionsdurapportd’évaluationdel’optimalisationdesservicesdePolice(émanantdelaPoliceLocale)transmisauConseilFédéraldePolice
8Bruggeman,VanBranteghem&VanNuffel,NaareenExcellentepolitiezorg,2007.
Horizon2025-9
Unepolitiqueoptimale(c'est-à-direunefonctiondePoliceeffectiveetefficienteversunmodèleprofessionnel)estetresteimportante.Unbonéquilibreentregestionoptimaleetlerôlesociétal(etlesdeuxautrescomposantesdelafonctiondePoliced’excellence)auseindenotrerégimedémocratiqueestcrucial!
Enoutre,ilestàcetégardimportantdemaintenirsuffisammentdeforced'actionetdeflexibilitéafindereleverlesnouveauxdéfis.
Laquestionestdonccommentunerépartitiondestâchesoptimales,PoliceLocale-Fédéraled'unepartetunefonctiondesécuritépluraliste(Police/justice/pouvoir/privé)d'autrepartseprésenteraàl'avenir?
2. Méthodologie
Pouratteindrel’objectifdemandéparleBureaudelaCommissionPermanentedelaPoliceLocale,ungroupedetravail a été constitué, composé de représentants chefs de corps de zones de Police 9 , d’experts 10 et deconseillers11tantnéerlandophonesquefrancophones.SurbasedetravauxpréparatoiresdedéfinitiondesdéfisfuturspourlaPoliceLocale,réaliséparleschefsdecorpsdes3régions,legroupedetravailadéterminétroisthématiquesfondamentalesquiontétédiscutéesdurantleséminaire des 3 et 4 mai 2018 lesquelles ont été abordées autour de six tables rondes (trois par régimelinguistique)animéesparlesmembresdugroupedetravail.Leschefsdecorpsparticipantsontréponduauxquestionssuivantes:
2.1Leserviceàlapopulation
LeserviceàlapopulationaététraduitenPolicedebaseàtraverslesfonctionnalités(intervention,enquête,trafic,proximité,etc.…).Cesfonctionnalitésont-ellesencoreunaveniren2025pourremplirlerôledeprestatairedeservices?Commentpercevez-vousceserviceàlapopulationdansunesociétéphysique(interprétationclassique),numérique,virtuelle,technologique?CommentévolueralaPoliceaxéesurl’information?(Cfr.Collaborativeintelligence).Ceservicesera-t-ilfournidemanièrecommunautaire?Comment?Allons-nouségalementprendrenosresponsabilitésdelamêmemanière(voirResponsabilité
démocratique)?Quelsfacteursinfluencentleserviceàlapopulation?Commentvoyez-vousleserviceàlapopulationparrapportauquartier-commune/ville-zone-Arrondissement-national-international?Commentleserviceàlapopulationsera-t-ilévaluéeen2025?
2.2Lefonctionnementinterne
9JLDalle(GAVERS),P.Degobert(HAUT-PAYS),TBroekaert(BRAKEL),LBroucker(ARDENNESBRABANCONNES)10PHuybrechts(LOGouverneurProvinceNamur),OSlosse(ZPBruxelles-CAPITALE-Ixelles)RDecuyper(FedPolDircoGent)11BMerelle,SGoesaert(ZPBruxelles-CAPITALE-Ixelles),LMasset(ZPUccle-Auderghem-Watermael-Boitsfort),SCoupez,APlace(ZPMons-Quevy)VDelcourt(ANPAJurbise),
10-Horizon2025
AquoicorrespondunePoliceperformante?(Caractéristiques,partiesprenantes,définition«qualité?»fittopurpose?).
Quellescaractéristiquesetquellesattentesdespartiesprenantes?(Lescommanditaires,lavictimeoul’auteur,l’opinionpublique,lescollaborateurs)
Quelssontlesfacteurscritiquesdesuccès(pourunePoliceperformante),entermedevisionetleadershipentermederessourceshumainesdesélection,formation,promotion,pécuniaire,mobilité,discipline,évaluation,findecarrièreetentermederessourcesmatérielles(technologies,moyensfinanciers,…)
Quelleplacepourlacommunication?
Quellesrelationsdevrait-ilyavoirentrelesservicesdePoliceetlesniveauxdepouvoirlocal,régional,national,international.Commentsedéroulel’échangeavecl’autoritéàcesniveaux?
2.3LesPartenaires
Al’égarddequelspartenaires,uneactionplusspécifiquedevraitêtremiseenœuvrepourrenforcerlacollaborationstructurelleauprofitdelaPoliceLocale?Danslecadred’uneapprocheenréseau,dechaînedelasécurité,commentaméliorerlapriseencomptedesbesoinsetspécificitésdelaPoliceLocaledansl’élaborationdedispositionslégaleset/ouréglementaires,danslaréalisationdeprojetsinstitutionnels?
Quidevraitêtreimpliquéetquelseraitsonrôlespécifique?Quipeutavoirquelimpact?Quellescompétencesdevraientprovenirdequelspartenaires,quinesontpasencoreimpliqués?
2.4LaCPPL
Queldevraitêtrelerôle-structuredelaCPPL?SarelationavecetauseinduCCGPI?CommentrenforcerlerôledereprésentationdelaPoliceassuréparlaCPPLauprèsdespartenaires?
3. Horizon2025–RéflexionsissuesduséminairestratégiquedelaCPPL
3.1 Leserviceàlapopulation
Le rôle de la Police en qualité de “prestataire de services” signifie que la Police aborde la sécurité sousdifférentsangles:proactif,préventif,réactifourépressifetceluidusuivi.
Enjouantcerôledeprestatairedeservices,laPoliceremplitparailleursunefonctiondesignaletd’avis.
Concrètement,àquoipourrait ressembler lamiseenœuvredecerôleen2025etque faut-il faireàceteffet?
Horizon2025-11
3.1.1. Lesfonctionnalitésdebase
Surleplanorganisationnel,l’offredeservicess’esttraduiteparunefonctiondePolicedebaseavecà la clé les fonctionnalités intervention, travail de quartier, recherches, assistance aux victimes,accueil,ordrepublicetcirculation.Pourassurerunserviceminimum,chaquezonedePolicedoitmettreenœuvrecesfonctionnalitésdebaseetseconformeràplusieursnormesimposées.
3.1.1.1. Lesfonctionnalitésdebaseenl’an2025,backtobasicsoubacktothefuture?
Lamajoritéestd’accordpourdirequelesfonctionnalitésdebase(Quoi?)existerontencoreen2025. Leur mise en œuvre (Comment?) revêtira cependant un aspect différent et ce, vul’évolution de la société. Ces fonctionnalités de base continueront en effet de comprendrel’essentielde l’activitépolicièreet lamiseenœuvreen l’an2025dépendra“ceque lecitoyenattendradenousàcemoment-là”etdurôlequelaPoliceFédéralejoueraencoreàcetteépoquefuture.
Lecitoyendoitdenouveausetrouveraucœurdespréoccupations,carcelui-cisouhaiteavanttoutêtreaidéetneperdpas lesommeilsur l’existencededifférentesfonctionsdebase. Il importedoncégalementquenousconnaissionsnotrepubliccibleavant2025etsachionsquellessontsesattentes.
Lesattentesen2025seront-ellesencoredesattentes légitimes?Sesera-t-on,enraisond’une“politique de riposte immédiate” croissante (p.ex. SAC, approche administrative,…) et avec enoutrelaremiseenquestiondumodèledePolice,départid’uneapprochepréventiveetaurons-nousunmodèledePolicedavantagerépressif?
Comptetenudesconsidérationsci-avant,nousdevonsdansunpremiertempscommencerparundébatportantsurnotre“fonctiondePolice”engénéral.Nousdevonsrevoircettefonctiondefondencombleenrapportaveclesévolutionssociétales(cf.gestiondel’urbanisation)etenharmonieavecnospartenairesquipossèdentdescompétencescomplémentairesparticulières.Pouvons-nousgérer l’ensemble de ces indispensables compétences sous le seul toit de la sécurité intégrale?Pouvons-nousdécloisonnerlesfonctionnalitésdebaseetlesfaireincluredemanièreglobaledanscette“fonctiondePolicerénovée”?
NousdevonségalementosernousdemandersichaquezonedePolicedoitpouvoiroffrirtouteslesfonctionnalitésdebase.Nousnotonsquedanslecontexted'unecollaborationcroissanteentrezonesdePolice, ilexisteuneévolutiondans laquelleunezonedePoliceoffreuneouplusieursfonctionnalitésdebaseauprofitdeplusieurszonesdePolice.CelaaévidemmentunimpactsurlemodèledefinancementactueletfuturdelaPolice.Cesfonctionnalitésdebasesde1erlignedoiventégalements’inscrireauseindelaPoliceFédérale.
Enraisondelacomplexitécroissanteduthèmedelasécuritéetdesévolutionssociétales,laPolicesedépartiradeplusenplusdesa“fonctiongénéraliste”etlaPoliceLocaleévolueraelleaussiversle “spécialisme”. Or,malgré cette évolution, le policier devra conserver une certaine dose depolyvalenceencollaborantavecsescollègues,lespartenairesetlescitoyens.
L’aspectnumériquenevapasgénérerdefonctionnalitéssupplémentaires,maisseracommeunfilrougeautraversdesfonctionnalités.Ladigitalisationserauninstrumentcomplémentairedanslaluttecontrelacriminalitéetdansl’exécutiondesfonctionnalitésdebases.
Ladigitalisationmettraen lumièredenouvelles formesdecriminalité,etauraégalementpoureffetuneaugmentationdeschiffresdelacriminalitédesphénomènesdits«classiques».
Nous devrons veiller à ce que l’accueil aux victimes ne disparaissent pas au profit de ladigitalisation, mais qu’elle évolue vers une forme plus hybride. A terme, l’accueil tel qu’assuré
12-Horizon2025
actuellementseraamenéàévoluerversd’autres formesd’avantagediversifiées tanthumainequedigitale.
La mission de Police au sein de la circulation revêtira un aspect tout à fait différent ou seraintégralementconfiéeàd’autresacteurstoutenrestantsouslarégiedelaPoliceLocale.
Outrenotrerôlede“défenseur”et“prestatairedeservices”,nousassumonsplussouventlerôlede“purgardien”delasécurité,parexempledanslecadredelamenaceterroriste?
Recommandationspourunemiseenœuvreactualiséedesfonctionnalitésdebase
- Offrirunserviceàlapopulationcommesolutionsurmesurepournospartiesprenantes,cequisignifiequ'unevisionglobaleetunesurveillancepermanentedesdifférentesattenteslégitimessontetdeviennentessentielles.Effectueruneanalysedespartiesprenantesetunegestionassociée(Quisontnospartenairesactuelsetfuturs?Descompétencessupplémentaires?Despouvoirs?Desproblèmesdecoopération?Desconditions?...)estunenécessité.
- RedéfinirlesfonctionnalitésdebasedansundébatsurlafonctionglobaledePoliceenl’an2025,actualiser leserviceminimum(cf.ARdu07.09.2001)et revoir lesnormesdans le sensdenormes “qualitatives”. Toutefois, l'investissement supplémentaire letravaildequartierdequalitéetsa(re)valorisationrestentuneconditionsinequanonabsolue.
- Rationnaliseretintégrerdifférentsservicespossédantdescompétencespolicières.- Mettreenœuvred’unsystèmeperformantdemanagementdelarecherche,entenant
comptedufaitquelacollected’informationscommenceauniveaulocal.- Collaborer(encoreplusetmieux)parphasesaumoyend’uneexploitationconjointedes
fonctionnalitésdebase(p.ex.enayantdesprotocoles),aulieud’avoirunaccroissementd'échelleimposédeforce.Denouvellesévolutionsdanslesensd’unemiseàéchelleformelledel'organisation,paruneapprochedestimulationsprogressives,setraduisentparuneaugmentationsignificativedescapacitésetdeschancesdesuccès.
- Collaborer (encore plus etmieux) avec les partenaires, afin que la Police puisse seconsacrer à sesmissions principales (p.ex. la prévention vol peut parfaitement êtreassuréepardesvolontaires/citoyens)dansunsoucidesécuritéintégrale.
- Mettre en discussion l’article 29 CIC. Limiter la notification obligatoire aux prioritéschoisiesdanslecadredelapolitiquedesécurité(décidéesencommunparl’IntérieuretlaJustice).
3.1.1.2. Miseenœuvreauseind’unesociétéphysique,numérique,virtuelleettechnologique
Lesmondesphysiqueetnumériquedeviendrontdeplusenplusinterdépendants.Ilenrésulteraunchangementducontenudesconcepts“accessibilité”et“disponibilité”.
Lanumérisationetlatechnologisationoffrentuneoccasiondesetrouverencoreplusprèsducitoyen.Mais tout lemonde s’accorde à dire que,malgré ces évolutions, le contact humaindemeureraimportant.
Lecontrôleoulafonctiondesurveillancepourrontdeplusenplusêtreassurésparlatechnologieplutôtqued’avoirunesurveillanceexercéeparunhommeouunefemme.
L’importance d’un back-office dans cette société ne fera que s’accentuer, notamment pourpouvoiranalyseretexploitertoutel’informationgénéréeetinterconnectée.
Al’heureactuelle,noussommesinsuffisammentpréparéspouranticiperlanumérisationetlatechnologisation (cf. TheDayAfter Tomorrow). Comment allons-nous par exemple gérer lesinfractionsroutières,en2025,commisesparunevoitureautopilotée?
3.1.1.3. Versune«intelligencecollaborative»croissante
Horizon2025-13
Dans une fonction de Police orientée vers l’excellence, la Police guidée par l’informationdemeurelaméthodedetravailpouropérerdemanièrecibléepar-delà lesfonctionnalitésdebase(méthodetransfonctionnelle)etempêcherlecloisonnement.
Unautrepilierdecetteméthodedetravailest l’échanged’informationsetdeconnaissances,tanteninterneàlaPolicequ’enexterneaveclescitoyens,lespouvoirspublicsetlespartenaires(intelligence collaborative). La collectivité dans son ensemble devient plus intelligente (cf.“wisdomofthecrowd”).
Enfait,malgrétouteslestransformationsdesoutienenmatièred’ILP(i-Police,focus,ANPR,…),nousn’ensommesencorequ’àlaveilledeladiterévolution.Lesfuturespossibilitéssontinfiniesaveccommesummuml’évolutionversune“predictivepolicing”surlabasede“bigdata”etde“datamining”.Touslesjours,nousnousheurtonsauxlimitesdesconcepts“vieprivée”et“droitsdel’homme”.
Le débat sur la vie privée doit être mené d’urgence en ayant pour principe de base:“L’Exploitationdel’informationetdelatechnologiepourrenforcerlaqualitédevieetlasécuritéducitoyen!”
Recommandationspouruneintelligencecroissantebaséesurlacollaboration
- Responsabiliserencoredavantagelecitoyenàlaparticipationetprévoiràceteffetlesindispensablesstructuresetoutils.
- Installerunréseaudel’innovation,danslequellaPoliceetlesecteurprivécollaborent.- Leconceptd’uncentredeconnaissancestraditionnelcomposéd’expertsestdépassé.
Dèsquevousfaitespartied’untelcentred’expérience,vousêtesrapidementendehorsdelaréalitéduterrain.Ilfautévoluerversunréseaucomposéd’hommesetdefemmesactifssurleterrainetpartageantleurexpérience,soutenuparuneplateformedigitale.
- S’engagerdansl'innovationdoitêtrelefilrougedanstoutel’organisationetdoitêtreencouragédanstouteslescouchesdegestion.
- Dans le cadre supra, la CPPL peut jouer ici un rôle actif dans la coordination oud’initiationdeceréseau
- DévelopperunepolitiquecommuneenmatièredeconfidentialitéetdeRGPD.
3.1.1.4. Axéesurlacommunauté?
Lesprincipesdebased’unefonctiondePoliceaxéesurlacommunautédemeurentenplaceàtitredecadrephilosophique/culturel,mais lamiseenœuvredépendraducontextesocialaumomentdonné.
Lemodèledoitêtredavantageexploitéenétantgérésurdemande,avecpriseencomptedesdifférentesattentesdegroupesciblesdifférents.Letravaildeprécisiondemeurefortimportant,avecencoreettoujoursdesdifférencesquipeuventintervenirdansl’offredeservicesselonletypedepubliccibleetletypedezonedePolice(p.ex.zonemétropolitaineversusrurale).
Lorsdel’application,ilconvientdetrouverunéquilibreentre“endouceursipossible,àladuresinécessaire”.
Recommandations
- Réactiverunmonitoringpermanent.
14-Horizon2025
- Lamiseenœuvred’uneévaluationpériodiqueafindedéterminersinotreorganisationesttoujoursimprégnéedelaphilosophiedontquestionous’ilyaévolutionàdéterminer(avecunsoutienscientifique).
- Poursuivrelaconcrétisationdupilierpartenariat,afinderétablirauseindelaPoliceunéquilibresainentrelesinterventionspréventiveetrépressive.
- Débattre sur le rôle social de la Police en l’an 2025? Jusqu’où la Policeassumera-t-elle ce rôle? Existe-t-il des partenaires possédant descompétencescomplémentairesoumeilleuresencequiconcernecerôle?
3.1.1.5. Versune“responsabilitédémocratique”
Assumeruneresponsabilitéseradevenuunehabitudeen2025.Acetégard,lacommunication“proactive”auragagnéenimportance.
A l’heure actuelle, il existe déjà différentes instances, structures etplusieurs processus pourassumer une responsabilité. Les questions parlementaires prennent parfois des proportionsextrêmes(résultat,effet?)etlecitoyensetournesouventversdesinstancesdecontrôle(AIG,ComitéP).
LapopulationattenddeplusenplussouventuneresponsabilitéassuméeparlaPolice,maisquiddelaresponsabilitéassuméeparlajusticeetd’autresinstancessanctionnatrices?
LerôleduConseildePolicedevraitêtreperpétuéetnedevraitpasperdresonintérêtdanslatendanceactuelledescitoyensquisouhaitentdéterminerdirectementlapolitiqueàmenerenlamatière.Lecitoyendisposeseulementd’informationsfragmentéesetcoloréespourparticiperdemanièreobjectiveàl’élaborationdelapolitique.
Pour une “responsabilité démocratique”, ladite responsabilité doit être claire et simple, depréférenceenlangagestandardplutôtqu’enlangagejuridique.
Recommandations
o Organiser un flux de responsabilités avec les autres acteurs (justice et d’autresinstancessanctionnatrices,fonctionnaires,…).
o Rationaliseretuniformiserlesdifférentscanauxetprocessusderesponsabilités
3.1.2. Facteursinfluents
3.1.2.1. Internes
Recommandationspouruneoptimalisationinterne
o PercevoirlaPoliceLocalecommeune“organisationmueparlesvaleurs”oùl’intégrité,ladiversitéetl’engagementconstituentlesprincipalesvaleurspourl’ensembledelaPoliceintégrée.Aceteffet,ilconvientdedéfinirunseulcadregénéral de valeurs, applicable à l’ensemble de la Police intégrée etd’également le véhiculer ainsi (max. 4 valeurs qui seront concrétisées).L’intégralité du processus de recrutement, formation, fonctionnement,évaluationetdéveloppementprofessionneldoitêtreharmoniséeenfonctiondecesvaleurs.Ildoityavoirdelaplacepourlapersonnalisation.
o En ce qui concerne le top management, il faut se demander si les futurstitulairesd’unmandatnedevraientpasrechercherunprogrammed’étudesexterneencollaborationavecuneécoledemanagementaulieudeseformerdansune«oldschool»avecdesitemssurlaPoliceadministrativeetjudiciaire
Horizon2025-15
ainsiquesurlagestiondelaPolice.Théoriquementl’offreestdéjàdisponiblepourlaformationdesofficiersetlaformationavancée(exgoldcommander)
o Même chose pour les collaborateurs Calog. Les collaborateurs compétentssontrecrutéssurbasedeleurdiplômemaisnereçoiventplusl’opportunitédesuivre des formations enmatière demanagement, qui n’est pas non pluscouvertparl’enseignementanniversaireclassique.
o Passer d’urgence d’une “vision du leadership” à un “développement duleadership”.Ilexisteactuellementunlargefosséentreleniveauopérationneletleniveaustratégique.La“maisonduleadership”offretroppeudepointsderéférencepourétofferlavisionetleleadership.
o Organiser le processus de recrutement de manière telle que “les bonnespersonnes soient engagées au bon endroit au bonmoment”, couplé à unepolitiquederémunération(cfrallocationsdefonctionsplutôtqu’unrégimedeprimes)
o Travaillersurunemaîtriseflexibledel’organisationetsurlesRHparunstatutmodernisé et un travail syndical, adaptés aux besoins d’une organisationmoderne.
o Evolutionversdes“talents”ensefocalisantsurlapassionducollaborateur.o Réexaminer le modèle de financement de la Police Locale. Pouvons-nous
parveniràunmodèlecommunpourlaPoliceintégrée?Lamiseenplaced’unconseil de direction démocratiquement élu (Police Locale/Police Fédérale)peut-elle apporter un soulagement à titre d’organe de décision? Uneréaffectation desmoyens s’impose. Les normes de financements devraientêtre redéfinies sur base de paramètres actuels et objectivés, avec unerépartitioncorrectedesmoyens(p.ex.Fondsdesécuritéroutière)?
o LaCPPLsoutientlacollaborationpublic-privé.o Ilfautunsoutien(numérique)surleterraineuégardàlacomplexitéjuridique
croissante et ce, notamment par une uniformisation du traitement del’information,endressantlespiècesjudiciaires(lesPV,PVS,EPO,…).
o Réévaluationdelafonctionpublique,sinonlaPoliceperdraunélémentd'attractiondanslecontextedelaguerredestalents
o Policepayante:LaPoliceeffectuedestâchesdesécuritéd’intérêtgénéral.Lestâchesqui sonteffectuéescontrepaiement,pourraientêtreexécutées,parexemple,pardesentreprisesdesécuritéprivées.
3.1.2.2. Externes
Lesfacteursexternespouvantinfluenceruneoffredeservicesenl’an2025sont:
- L’évolution vers une structure en réseau, en fonction de la numérisation sur la base d’uneorganisationenréseautage.
- Lemoded’harmonisationetdecollaborationauseindelastructureenréseau,demanièreàéviter la politique du “léguer à autrui”. Ainsi, il règne pour l’instant la conviction quel’optimalisationdelajusticeetdelaPoliceFédéraleentraînequedestâchesretombentsurlaPoliceLocale. Ilenrésulteunepertedecapacitéquiauraitdûserviràassurer la fonctiondePolicedebase.Ainsi,ilsembleparexemplequel’apportenhycapdevientplusimportantqueleserviceoffertàlapopulationLocale.
- Unecollaborationcroissantepublic-privé.LaCPPLestabsolumentenfaveurd’unpartenariatpublic-privécapabledegarantirquelaPolicetravailleplus«spécialisée»etqued'autrestâchessoientréaliséespardessociétésprivées.
- Equilibreenexécutionadministrativeetexécutionjudiciaire
3.1.3. Offredeservicesenrelationavecquartier–commune/ville–zone–arrondissements–national–international
16-Horizon2025
Pourassurerleserviceauseind’uneurbanisationgalopante,lescontactsdirectsentrelesautoritésetservicesdePolicedesvillesetcommunesgagnerontenimportanceetce,par-delàlesfrontièresnationales(p.ex.AnversetRotterdam).
3.1.4. Evalueren2025
En 2025, lemonitoring du service s’effectuera demanière dynamique et ce, notamment d’unemanièrenumériquepermanentedigitale(on-line).Acetégard,laconfianceducitoyendanslaPoliceseraégalementmesurée.Lafinalitédecemonitoringseral’apprentissagecontinuetl’améliorationentantqueprestatairedeservices.
En raison d’évolutions rapides, il existe un risque que des objectifs soient fixés et réalisésponctuellement et rapidement. Il faudra rester vigilant à ce que la vision à long terme et laplanificationfassentl’objetd’unsuivietexécutées.
Enraisondeladisparitiondeplusieursservicesd’appuiauseindelaPoliceintégrée(CGL-X,réseaud’encadrementprocessuel),ilexisteunmanqued’encadrementetdemiseàdispositionentermesdeconnaissancesetdebonnespratiques.Ainsi,onnedisposeplusnonplusd’unevuesurl’évolutiondesconceptschoisis,commelafonctiondepoliceorientéeverslacommunautéetLafonctiondepoliceguidéepar l'information. Il y a doncunbesoin d’un centre de connaissances et d’expertises (cf.Centrex).
Recommandations
- Nécessitéd’uneintervisionstructurée(p.ex.évaluationspardisciplineenBrabantflamand).- Instauration d’un monitoring dynamique de la satisfaction et établissement des indicateurs
d’effet.- Evaluer l’actuel cycledegestionet la chargedueauplanning, afindeparvenir àunmodèle
rénovédepolitiqueàmener/exécuter.- Incluredansl’évaluationduchefdecorpslemesuragedelasatisfactionliéeàunesainegestion
desmoyens.- Installationd’unestructure(p.ex.Centrex)oud’unsystèmepourpartagerlesconnaissanceset
l’expertise,etpouroffrirunsoutienenmatièrederéseau.Acetégard,lacollaborationaveclemondescientifiqueestessentielle(p.ex.WODCauxPays-Bas,ComitéD?)
- Nousavonsbesoind’uncontrôledémocratiquefort,etplaidonspourunserviceindépendantassurantlaqualitédecesnouvellesformesdesécurité(sécuritéprivée)etlecontrôledecelles-ci.
Horizon2025-17
3.2. Lefonctionnementinterne
Pour êtreperformanteet en adéquation avecune société (client et collaborateur) connectéeet dans larecherche de l’immédiateté, l’organisation policière se doit d’évoluer vers une certaine souplesseorganisationnelle: sources de financement, politique RH dynamique, autonomie, responsabilisation,leadership,innovationsontnosenjeuxdedemain.SilaPoliceFédérale,«partenaire»incontournableduPLIF12,exprimesavisiondedemain,leszonesdePoliceexigentuncadreclairettransparentleurpermettantdefaireleschoixquis’imposentpourleuravenir…quitteà co-construire «sur mesure» avec des (d’autres) partenaires les évolutions nécessaires à leurfonctionnement.Objectif stratégique: augmenter la performance, l’agilité et l’innovation du fonctionnement interne deszonesdePoliceautraversdesixchantiers:
3.2.1. Versl’intégrationdelaRecherche&leDéveloppementauseindufonctionnementinterne
Objectif
12Personnel,Logistique,ICT,Finances
18-Horizon2025
Faciliterl’innovationenpermettantlacréationdelieuxd’expérimentationenintégrantlesnouvellestechnologiesafindesimplifier/diminuerlachargedetravailadministrativeetensuivantdeprèslesdéveloppementstechnologiquesenmatièred’équipement.FacteurscritiquesdeSuccèsDroit à l’erreur, avoir une seule plateforme ICT unique, concept «law shelter», partenariatpublic/privé,accèsauxsubsides,margedemanœuvresurleplanlégaletréglementaire,…RecommandationsCréerlafonctiondemanagersdel’innovation,ladigitalisation.Lacréationd’uncentred’expertisesPoursuivreladigitalisation
3.2.2. LamétamorphoseduMammouthversleGuépard
ObjectifFaciliterl’agilitédel’organisationenladotantd’uncadreHRM,répondantd’unepartauxnécessitésopérationnellesetd’autrepartreconnaissantlerôle-cléducollaborateuretsoucieuxdesagestiondecarrière,afind’avoirlabonnepersonneaubonmomentpourlabonnefonctionaubonendroitenpermanence.FacteurscritiquesdeSuccèsDonnerdusensà la fonctionducollaborateur,diversitédeprofil,êtreunemployeurattractifenétantattentifaubien-êtreducollaborateur,soucieuxdel’équilibrevieprivée-vieprofessionnelle.RecommandationsEngagementdecontractuels(ops/calog),surbasecontratsadaptésauxbesoinsdel’organisationetdu collaborateur, système de récompenses négociées, la formation basée sur un profil decompétence,mobilitépermanente,alignementaveclafonctionpublique,attractivitéparrapportaumarchédel’emploi(pourlesfonctionsspécialiséesnotamment).
L’actuelstatutdupersonneldoitévoluerversunstatutadaptéauxbesoinsdel’organisationetducollaborateur,notamment:- Unstatutflexible- Unstatutconformeaumarché- Mobilitépermanente- Unerémunérationfonctionnelle
3.2.3. Versunmodèleadultedeco-création13.
ObjectifFaciliterlaperformanceetl’innovationdel’organisationenévoluantversunnouveaumodèlebasésurlaconcertation,letravailenréseaux,l’intégration,enpermettantleIn/Outsourcing.FacteurscritiquesdeSuccèsLa réalisation d’un modèle avec une attention particulière à l’aspect intégré, respect ettransparence entre partenaires, avec une répartition équitable des tâches et le partaged’informationspertinentes.
13Lemodèledeco-créationconsisteàdévelopperdesservicesencollaborationactiveavecsesclients/partenairesetce,defaçondurable.
Horizon2025-19
Ildoityavoirégalementbeaucoupplusd’ouverturesetdedéveloppements.Unpartageéquitabledesressourcesfinancières.RecommandationsContractualisation des accords (protocoles/conventions), création de «centres de services»,ouvertureversd’autresservicespublics.
3.2.4. Versuneorganisationorientéeprocessus
ObjectifAugmenter la performance de l’organisation en opérationnalisant les principes de la CP314, endéfinissantdesnormesdequalitéeteninstaurantunsystèmed’évaluationcocréés.FacteurscritiquesdeSuccèsÉtablir une définition acceptée des termes de «qualité», «normes», «contrôle interne» et«gestiondynamiquedesrisques»,formaliserlesprocessuspoliciers,instaurerunprinciped’auto-gestion.RecommandationsRéinvestirdans lesuiviet l’accompagnementdeszones,afindedévelopperplusdestandardsdequalité.
3.2.5. Verslareconnaissanceduleadershipcommevéritablemétier
ObjectifFaciliter la performance, l’innovation et l’agilité de l’organisation en permettant l’imperfection(inachevé/onvoltooid)duleader/metteurenscèneduservicerenduaupublic,quidoitdévelopperunmanagementdel’innovationetinstaurerunsystèmed’accompagnementdesleaders.FacteurscritiquesdeSuccèsLavalorisationdesmandats,reconnaissancedu«leader»commefonctionàpartentière(àtouslesniveaux).Reelbesoindedéveloppementd’unepolitiquedecarrière.Versunmodèled’apprentissagedurable,avecbeaucoupplusdepossibilitésdeformation(égalementpourlescadres).Reconnaîtrequedirigerestunmétier.RecommandationsRendrel’Intervisionpossible,Stimulerleco-développement,Développementetgestiondynamiquedescarrières.
3.2.6. Versuneadaptationdessourcesdefinancements
14Circulaireministérielledu21avril2011relativeausystèmeducontrôleinternedanslaPoliceintégrée,structuréeàdeuxniveaux
20-Horizon2025
ObjectifFaciliterlaperformancedel’organisationendiversifiantetrendantlessourcesdefinancementpluséquitables,enétantcréatifetenphaseavecnostâches-clés,enfacilitantlessourcesdefinancementalternatives(subsidesàpuiser).FacteurscritiquesdeSuccèsCadrelégislatifpourles«missionsdePolicepayantes»,revisiterlaNormeKUL.RecommandationsRepenser lemode actuel de subsides, EU-funding, revoir la norme-KUL et le Fonds de SécuritéRoutièreUneredistributiondesmoyensestnécessaire.Réviserlesnormesdefinancementsactuels,surbasedeparamètresobjectivésdéterminéspourunerépartitiondesmoyens.(Exemple:FondsdeSécuritéRoutière)Contributiondesrégions.
Horizon2025-21
3.2.7.Versuneorganisationaxéesurlesvaleurs
Objectif:ConsidérerlaPoliceLocalecommeune"organisationaxéesurlesvaleurs",oùl'intégrité,ladiversitéetl'implicationsontlesvaleurslesplusimportantespourl'ensembledelaPoliceintégrée.Facteurscritiquesdesuccès:- Àcettefin,ilconvientdedéfiniruncadregénéraldevaleurspouvantêtreappliquéàl’ensemblede
laPoliceintégréeetdelediffuser.- LavolontéderechercheruneculturedelaPolicedeproximité.- Introductiond'unmarketingdansletravaildelaPolice.Une«imagedemarque»professionnelleest
essentielleauracertainementunimpactàl'avenirsurl'attractivitédestalentsnécessaires.- L'ensembleduprocessusderecrutement,deformation,defonctionnement,d'évaluationetde
développementdecarrièredoitêtreadaptéàcesvaleurs.- Organiserleprocessusderecrutementafinderecruterles"bonnespersonnesaubonendroitaubon
moment".- L'évolutionversles"talents"enmettantl'accentsurlapassiondel'employé.- Unestructuredecommunicationefficace
Recommandations:Transitionurgentedela"visionsurleleadership"au"développementduleadership".Ilexisteactuellementunécartimportantentreleniveauopérationneletleniveaustratégique.L’offredeLa«maisonduleadershipesttropfaibleenmatièredevisionetdedéveloppementduleadership.
3.3. LesPartenaires
Lorsdel’introductionduséminaire,undesconstatsdeschefsdecorpspourunfonctionnementoptimaldelaPoliceLocaleactuelleaétél’importancedel’ouverturedeszonesdePoliceàl’ensembledespartenaires.Despartenariatsfortsyontétéreconnuscommeessentielspourrépondreadéquatementauxbesoinsetattenteslégitimesdelapopulation.L’identificationdeceux-ciest,del’avisdetous,uneconditionsinequanonpouratteindrecetobjectif.Cespartenariatss’entendenttantauniveaudelasphèrepubliquequedelacollaborationpublic-privéetsemettentenplaceenfonctiondesbesoinsetdel’expertise.Lesdéveloppements actuels et futurs de ces stakeholders doiventpasser par l’implication rapidede cespartenaires ayant des compétences clairement définies, dans un rôle spécifique et dont l’impact surl’organisationestetserasignificatif.Sur le plan méthodologique, des résultats issus des discussions des groupes, il a été constaté que lesinterlocuteurs francophones avaient davantage orienté les discussions vers les niveaux(local/régional...)alors que les groupes néerlandophones avaient plutôt orienté les discussions vers lespartenairesspécifiques,peuimporteleniveauauquelilssesituent.
22-Horizon2025
Lesrésultatsdecesdiscussionsauseindetouslesgroupesseretrouventdanslessixchantiersdéclinésci-dessous.Lechoixdecetteprésentationaétéguidéparlavolontédeprésenterunrésultatreflétantlesdiscussionsdel’ensembledesgroupes,toutenétantaussiclairquepossiblesurlesmissionsfuturesdelaCPPL.
3.3.1Lespartenaireslocaux
ObjectifIdentificationdespartenaireslocauxetconnaissancesdeleurscompétences(Droitarméadministratif).FacteursCritiquesdeSuccèsConstatgénéral:Méconnaissancedespartenairesdéjàexistantsetdecequ’ilspeuventapporterainsiquedesservicesquiontdescompétencesdePolice.Lespartenaireslocauxsontsouventidentifiésetlespartenariatssontefficaces.Ilssontsouventinitiésetsoutenus/portés/protocolisésparlaPoliceLocaleetparfoisintégrésdanslesPlansZonauxdeSécurité.RecommandationsInventorierlespartenairesetpartenariatspossible.Nécessitéd’extensiondespartenairesetdespartenariats. Vuedupartenaireparthème,parexempleviauneveilledocumentaire.Listerlesbonnespratiques.
3.3.2Lespartenairesprovinciaux
ObjectifExtensiondesprojetsexistantsenmatièred’approcheadministrativeetdedroitadministratifarmé.Identificationdespartenairesenmatièred’approcheadministrativeauniveaudesarrondissementsElargirlaconcertationetlerôledecoordinationauniveauduGouverneur.FacteursCritiquesdeSuccèsL’appuicoordonnéauxzonesdePoliceapportéparledirecteur-coordinateuretledirecteur-judiciaireesttropfaible,mettant leurrôlevis-à-visdeszonesdePoliceendanger.Cela impacte lefonctionnementopérationnelquotidiendeszones.LesfonctionnalitésdesCICenfonctionduFLIP.RecommandationsObtenirdesgarantiesquantaufonctionnementduDircos,Dirjuds,etDAOdanslerespectdesprescritslégaux,coupléesàunSLAclairenfonctiondesbesoinslocauxetprovinciaux.MoyenséquivalentspourlesCIClocaux.LerôledelaCPPLdoits’étendreàceniveau.L’actuelARdelaCPPLgarantiunereprésentativitéauniveauprovincialvialeursreprésentantsélusauniveauprovincialetparlesresponsablesprovinciauxdeszonesdePoliceLocale.
Horizon2025-23
3.3.3Lespartenairesauniveaudesrégionsetcommunautés
ObjectifDévelopperunestructuredecollaboration.FacteursCritiquesdeSuccèsManquedeconnaissancedesservicesrégionauxayantunecompétencepolicière.Le transfert de compétences actuelles de certainesmatières Fédérales vers les régions implique unaccroissementdesmissionsàchargedesPolicesLocales.Accordpolitiquepourl’installationd’unofficierdeliaison.RecommandationsNécessitéd’extensiondespartenairesetdespartenariats.Un accord politique pour l’installation d’un officier de référence et/ou officier de liaison au sein desrégions.
3.3.4Lespartenairesfédéraux/nationaux
ObjectifAméliorerlaconnaissancedesoffresdeserviceetdescompétencesdespartenairesfédérauxpublicsetprivés.ConcrétiserlesdécisionsavaliséesparleCCGPIFacteurscritiquesdeSuccèsLesrelationsexistantesentrelaCPPLetlaPoliceFédérale,quecesoitautraversduCCGPIouautraversdesrapportsavecleMinistredel’Intérieur,doiventsepoursuivreettendreversdavantaged’organisationetdesuivi.Le Réseau d ‘expertise nationaleJustipol semble ne pas être connu de tous et ne pas se réunirsuffisamment.LaConcertationavecleSPFJusticen’estpasaussioptimalequ’avecleSPFIntérieur,maiselleresteunenécessité.RecommandationsOuverturedesgroupesdetravailthématiquesàtouslesspécialistesissusdeszones.Améliorationde laconcertationavec leSPF Justicesur lemodeactuelde laconcertationavec leSPFIntérieur.
OptimalisationdutravaildeJustipol
SuivistructureldesdécisionsduCCGPI.
3.3.5Lesautrespartenaires
3.3.5.1Lespartenairesinternationaux
24-Horizon2025
ObjectifLaCPPLpourraitjouerunrôledanslecadredelaconcertationtransfrontalière.Jouerunrôleproactifetd’initiativedesbesoinsenmatièretransfrontalière.FacteursCritiquesdeSuccèsExistenced’uneplateformeinternationaledepartagedesinformationsetdesexpertisesinternationales(disponiblespourtous).RecommandationsLaPoliceLocaledoitpouvoirseconnecterauxforumsdeconsultationpertinentsexistantssurlacoopérationpolicièreinternationale(IPS)dansl’intérêtd’untravailintégré.LesdécisionsstratégiquesdoiventêtrediscutéesauCCGPI.LaPoliceLocaledoitbeaucoupplusêtreimpliquéedanslacoopérationpolicièreinternationale.EtcertainementpourleszonesdePolicefrontalièreetdontunecollaborationpolicièredirectepuisseêtrepossiblemaiségalementdeséchangesstructurelsd’informationetdebonnespratiques.Ilpourraitêtreenvisageablequ’unofficierdeliaisondelaCPPLsoit(ponctuellement)détachéàCGIafindefaciliteretintensifierlacollaboration.Demême,ilseraitsouhaitabled’avoirunofficierdeliaisonàEuropol,étantdonnélescontactsdirectsdel’organisationavectoussesmembresetmêmeavecd’autrespartenaires(+Interpol).Seconcentrersurunconcept«Erasmus»danslequellespolicierspourraients’inscriredansunprogrammed’échangestructurel.(parexempleviaCepol).Etcertainementpourlesofficiersdirigeants(enniveauA)plusrelevantquelesactuellesformationsbarémiquesobligatoires.
3.3.5.2.Servicesfédérauxaveccompétencespolicières
Cesservicesgouvernementaux(Douanes,Santé,Pompiers,...)ontétébrièvementévoquésavec,entreautres,laquestionducontrôledesopérations.Lesavissontpartagés.Celadiffèred'unesituationàl'autre,maisaussid'unendroitàl'autre.Néanmoins,laPoliceestplussusceptibledejouerunrôledepremierplan,etledébatsurlestâchesessentiellesetlaredistributiondestâchesapparaitégalementcommeunpointd'attention.
Horizon2025-25
3.3.5.3Lagardiennageprivé
Objectif
Danslecadredurenforcementetdel’élargissementdespartenariats,unpartenariataveccesecteurdanslarecherchedesécuritéoptimalen’estquelogique,voireessentiel.Ilestimportantdesoulignerquelafinalitéultimed’uneentreprisedesécuritéprivéeestdifférentedecelledelaPolice,àsavoirqu’elleviseleprofitfinancierentantquepartenairedusecteurdesbénéfices.Cependant,celanedoitpasêtreunemenace,maisdoittoujoursêtreprisencomptelorsdel'élaborationdepartenariatsconcrets.Biensûr,lemarchédevraitjouericietlà,etlaPolicedevraitresterneutre.Enoutre,lerôlejuridiquedelaPolicedanscedébatrevêtuneimportancecrucialeetdoitégalementfairel'objetd'unsuivipermanent.
Facteurscritiquesdesuccès
LaissezlacultureactuelleévoluerverslacollaborationPublic-Privé.UneaméliorationdelacollaborationPublic-Privéestattenduedanslefutur.Mêmeun"marketing"commeàl'étrangerestdéjàencours.DévelopperunModusVivendipourledéveloppementdetelspartenariats.SurveillerlerôledecontrôleetladélimitationdelaCollaborationPublic-Privé
Recommandations
Veilleràlaneutralité
Expérimenter,etcertainementenmatièredenouvellestechnologies,estunmust.
Encequiconcerne"l'expérimentation",l'organisationde"terrainsd'essai"parouvialaCPPLpeutêtresouhaitable.ToutcommelaCPPLpourraitsechargerdelacoordinationdesinitiativespossiblespourpouvoirconstruiredespontsàunstadeprécocedanslebutdedévelopperdenouvelleschosesensembleplutôtquedelesplacerdansleurproprecoin.
Besoind’uncentred’expertisescollaborationPublic-Privé(goodpractices,Rôled’avis,projectlead,...)
PourlacollaborationPublic-Privé,leleaderdevraitresterauseindelaPoliceLocaleparanalogieaveclescontratsdeSmals.FP=conseil,supporttechnologiqueparexempledesdrones,etc.C'estladifférenceentreacheterdesressourcesetlesutiliserefficacement.Latechnologieévoluesirapidementqu'ilpeutêtrejudicieuxdefaireappelàuneentrepriseprivéedisposantdesdernièrestechnologies(parexemple,lalocationdecamérasauxfestivitésdeGand).Laqualitédescamérasaugmented'annéeenannée.Géreruntelévénementuniqueestimpossible.).Quelqu'unproposedemettreenplaceunetellesurveillance.Proposerégalementdelaisserlemarchéouvert.Uncertainnombredeparticipantstrouventmêmecelaenrichissantparleprivé.C'estuneopportunitéetnonunemenace.Uneévolutionfavorableetréalistevers2025estégalementconstatées’ilexisteunlienavecladiscussionsurledébatsurledéfiprincipal.Cetexercicedoitabsolumentêtrefait,maisjusqu'oùirons-nous?L'exempledesresponsablesdufootballestégalementtrèsinnovant.Sanseux,lasurveillancedansunstadeseraitimpensable.Untelsupportajoutemêmedelavaleuràl’exécutiondenostâchesprincipales.
3.3.6“PenserAutrement”
26-Horizon2025
3.3.6.1.LafonctiondeTrendwatcher
Objectif
Quidl'avenir2025etàpluslongueéchéance?Ilyaunbesoindetalentsquiregardentversl'aveniretquiveillentégalementànousinformerentempsutiledestendancesfutures.EntantquePolice,nousdevonsaussipouvoir"expérimenter".Seulementalorsnouspourrionsinnover.
Facteurscritiquesdesuccès
Créeruncadrejuridiquespécifiquepermettantdeprendredesinitiativestemporairesounon,etpourunobjectifbiendéfini.
Recommandations
Ilestproposéderéfléchirdavantageàlamanièredontnousallonsdétectercestendances.Créerlafonctiond’observateurdetendancesouparuncentred'expertiseplusdéveloppédestinéàdécouvriretexplorerlesnouvellestendances.
Uneautrepropositionrelativeà"l'expérimentation"seraitdeprévoirunrôledansl'organisationdes"bancsd'essai"parouvialaCPPL.ToutcommeLaCPPLpourraitsechargerdelacoordinationdesinitiativespossiblespourpouvoirconstruiredespontsàunstadeprécoce.Cebutseraitdedévelopperdenouvelleschosesensembleplutôtquedelesinitierchacunpoursoi.
3.3.6.2.PenséesInternationales
Enraisondelamondialisationetdel'internationalisationcroissantes,laCommissionpermanentesedoitd'êtreprésentesurlascènepolicièreinternationale.LaCPPLsiègeofficiellementpourlesChefsdecorpsbelgesàl'AssociationinternationaledesChefsdepolice(InternationalAssociationofChiefsofPolice)etelledisposedudroitdevoteauseinduComitéinternational (International Committee). Chaque année, une délégation des services de police doitassisteràl’assemblée.AseindeCGI–Policefédérale,uncommissairedivisionnairedétachéPolLocvialaCPPLdoitêtreprésentpourtouteslesdécisionsayantunimpactsurlapolicelocale.Parailleurs,unereprésentationdelaPolicelocale-CPPLdoitêtreprévueàl'ensembledesforumsdeconcertationinternationaux,tantauniveauopérationnel,tactiquequestratégique,commec'estdéjàlecasauseinduComitéstratégiquefranco-belge.LaCPPLdoitêtreimpliquéeactivementdanslesformationsinternationales.Elledoitdéveloppersonréseauauseind'Europol,Eurojust,FrontexetInterpoletcontribueractivement,encollaborationaveclemembredétachéPolLocdeCGI,auxdiscussionsayantunimpactsurlaPolicelocalebelge.LaCPPLdoitêtreprésentesurlascèneeuropéennedansledomainedessubsidesetviseràformer,auseindesonéquipestratégique,un'subsidiologue'chargédesoutenirleschefsdecorpslocauxdanslesprojetseuropéensmisenplacedanslecadredesdifférentsprogrammesdesécuritéeuropéens(ancienFramework7;Horizon2020...).
Horizon2025-27
ObjectifEntantquePoliceLocale,nousdevonsapprendreàpenserplusinternationalement.Lemonde,etcertainementlemondecriminel,estdevenuunvillage.S'ilventeailleurs,ilpleutici.
Facteurscritiquesdesuccès
LaPoliceLocalenefaitpresqueriendanscedomaine.Suivrelestendancesetlaréflexioninternationalenécessiteégalementdesressourcesetunbudget.Ilaégalementétéétablique,parexemple,lesfruitsdelaparticipationauxforumsinternationauxnesontpassuffisammentpartagés.Recommandations
Faitesunsuivietrestezvigilantquantàl'impactpourlaPoliceLocale.DévelopperunréseauCollaboreravecCGIBudgetetressourcesfourniesLerôledelaPoliceLocaledanslabonnecoopérationavecCGI,avecunpontversEuropol/Interpol/EurojustExaminerlerôledesOIPGencollaborationavecCGI
4. LeRôledelaCPPL
4.1.Leserviceàlapopulation
- AgirentantqueCentredesconnaissancesetd'expertises(Centrex)dansdesthèmes
politiquesquel'AssembléegénéraledétermineetliésauxthèmesprioritairesinclusdanslePNS
- EtreunereprésentationsoutenuedelaPoliceLocale.
- Assurerunsuividutravailintégré
- StimuleretsoutenirdesprocessusdetravailuniformesetuneimageuniformeàlaPolice
Locale
- Communiquerprofessionnellement,tanteninternequ’enexterne.Pourcefaire,elledoittravailleravecunporte-parolepermanentetdansunmodedecommunicationproactifrapide.
- Inclurelafonctiondefacilitateurd’information,deconseildansl'échanged'informationsetdetransfertdeconnaissancesauxniveauxnationaletinternational.
- Maintenirdebonnesrelationsavecsespartenairesetmettreenplaceunebonne
coordinationdestravaux,denouvellesinitiativesetdepartenariatsprofessionnelsetdurables.
28-Horizon2025
4.2. Lefonctionnementinterne
- ReprésenterlaPoliceLocaleetleszonesdePoliceauprèsdesautoritésetdespartenaires.- Améliorerlacommunicationavecleschefsdecorps.Créerunebasedesoutienverslebas,
surlesintérêtsetlesbesoinscommuns.LaCPPLdoitdevenir"incontournable".
- MaintenirunebonnecommunicationdepuisetversleschefsdePolice,unecontributionsuffisanteetunerétroactiondesdécisionssontégalementessentiels.Avecl’électionparprovincedesmembresdel’Assembléegénérale,unpremierpasadéjàétéfait.
- InformerlesautoritésdesbesoinsdeszonesdePoliceetdelaPoliceLocaleetdes
changements,etévolutionsdansledomainedelalégislation,delasociété,del'économieetdelapolitique,enrapportaveclasécuritéetl'organisationdelaPolice.
- Informeretfaciliterl'échanged'informationsentreleszonesdePoliceetlespartenaires
externes.
- Faciliterlacréationderéseauxpourlesmeilleurespratiques.
- Contribueraudéveloppementdusavoir-faireetduleadershipenfaveurdeszonesdePoliceetdelaPoliceLocale,deleursdirigeantsetdes"personnesclés".
4.3. Lespartenaires
- Maintenirdebonnesrelationsavecsespartenairesetcedansuneperspectivedebonnecoordinationdel’opérationnel,denouvellesinitiativesetdepartenariatsprofessionnelsdurables.
- Suividutravailintégré
- LaCPPLfaitpartiedelaPoliceintégréeetestattachéeàlavisiond’unePoliceenréseau.LespartenariatsprofessionnelspourlaCPPLsontdoncuneconditionsinequanon.
- Auseindecespartenariats,laCPPLrenforcerasonrôleparlebiaisdesinitiativesconcrètes
suivantes(déjàencoursounon):
• Jouerlerôled’uncentred'expertiseautraversdelamiseàdispositiond'uneplateformededocumentation,defeedbacksurlesforumsinternationauxetdebonnespratiques(cataloguedeproduitsetbonnespratiques).
• Augmenterlenombrederéunionsdesmembresgénérauxafindeprésenterles
partenariatsetlesprojetssusceptiblesd'intéresserlaplupartdeszonesdePolice.
• Fairel'inventairedesCPPactuelsauniveaulocaletpartagercespratiques.
• LaCPPLeststructuréauniveaufédéraletprovincial.Sonrôledevraitêtreétenduauniveaurégional.LaCPPLfaitalorsofficedelienentrelesresponsablesderéférencedesrégionsetdeszonesdePolice.
• LaCPPLdoitsuivreetmêmeencouragerlesdécisionsprisesauCCGPIdanslesquelles
laPoliceFédéraledoitaccomplirdestâches.L'idéeestsuggéréepourexplorerlapossibilitéd'êtreprésentdemanièrepermanenteauniveauduCCGPIentantqueCPPL.
• LaCPPLdoitprendrelesdevantsetnepasattendre.PartenaireéquivalentpourSPF
Intérieuravecsupportetsupportlocal
Horizon2025-29
• Basésurlacroissanceorganiqueetlesaccordsenfonctiondenotrepropreexpertise,faciliter,coordonner...
• LaCPPLdoitspécifierleslimitesdecequipeutetnepeutpasêtrefaitparlessociétésdesécuritéprivées.
• LaPoliceLocaledoitpouvoirentreprendredescontactsétrangersetaumoins
recevoirelle-mêmelamission.PasserparlaPoliceFédéralen'estplusdecetemps.Celanefaitqueralentirleprincipedelamiseenréseau(rapide).
-
-
-