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Los especialistas de proyecto de Panalpina trasladaron por vía aérea un tren de metro hasta la India

Sandro Knecht habla de los objetivos de ventas y la estrategia SCM de Panalpina

Panalpina presta ayuda local junto con la Cruz Roja Suiza

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Actividad central

Entrevista

Gestión de la cadena de suministro

Corporate Compliance

Panacademy

El derecho a la visión

De todo el mundo

Un día en la vida de...

Señores viajeros, al trenPanprojects, en colaboración con el departamento de chárter de Panalpina,

transportó un tren de metro completo por vía aérea hasta la India

Muchas oportunidades, pese a la crisis económica

Sandro Knecht, miembro de la dirección, comenta los objetivos de Panalpina

y explica por qué la empresa saldrá reforzada de la crisis

Cooperación con HP

Panalpina asume más responsabilidades en la cadena de suministro de HP

El cumplimiento vale la pena

Markus Heyer, responsable de Corporate Compliance, explica cómo Panalpina

aborda este tema

La formación, un factor de éxito

Ha concluido con éxito la primera ronda del nuevo curso de formación interna

«Navigating our Future»

Ayuda directa in situ

Nueva clínica oftalmológica en Ghana gracias al apoyo de Panalpina

Panalpina expande en Asia

Desde nuevas sucursales en Asia hasta el transporte pesado para una central

hidroeléctrica, pasando por el transporte de un deportivo excepcional¨

Elena Nikitina

Ejecutiva de ventas en Panalpina Moscú

Panalpina ha sufrido el año pasado, y también en los pri-

meros meses de 2009, el impacto de la crisis fi nanciera

y económica mundial. El volumen de transporte global ha

disminuido en una proporción tal que jamás hemos regis-

trado. La crisis no puede ignorarse ni silenciarse, por lo que

hacen falta medidas rigurosas de gestión de costos que

también incluyen, lamentablemente, medidas drásticas

como el recorte de la plantilla de empleados.

Para Panalpina, sin embargo, la actual situación econó-

mica no es motivo para esconder la cabeza bajo la arena

o para resignar. Todo lo contrario. Somos un socio con-

fi able para nuestros clientes y les apoyamos para operar

con éxito en sus mercados igualmente difíciles. Por ello,

escuchamos exactamente lo que demandan los clientes

y satisfacemos sus necesidades con servicios de primera

línea, procesos transparentes, productos innovadores y

servicios a la medida.

Algunos ejemplos al respecto pueden encontrarse en el

presente número, tales como la asunción de responsabi-

lidad adicional en la cadena de suministro de nuestro

cliente HP (págs. 8 y 9) o el transporte por vía aérea de un

tren de metro completo Bombardier a la India (págs. 10 a

Estimados lectores:

15). Un factor decisivo para unas relaciones sostenibles

con los clientes son también, por supuesto, las competen-

cias de nuestros colaboradores en los numerosos países

en los que operamos. Ellos son responsables de que

nuestros clientes puedan confiar en todo momento en

Panalpina. Por esta razón atribuimos una gran importan-

cia a la formación y al perfeccionamiento continuo en

nuestra empresa. En las páginas 20 y 21 les ofrecemos un

ejemplo sobre la formación continua de los empleados de

Panalpina en el plano técnico y personal.

El cumplimiento de las normas y leyes de cualquier ín-

dole es de importancia crucial para el éxito sostenible.

Por ello, los negocios de Panalpina están basados en los

más estrictos estándares de cumplimiento. En el artículo

en las páginas 16–19 les ofrecemos información más

detallada al respecto.

Operar a escala global también significa asumir una

responsabilidad social. Es algo que nos tomamos muy en

serio, por lo que queremos prestar ayuda allí donde ob-

tenemos el mayor resultado, es decir, in situ. Por esta

razón colaboramos en Ghana con la Cruz Roja Suiza en

la lucha contra la ceguera debida a la pobreza, donde

gracias a nuestra ayuda ha podido inaugurarse otra

clínica oftalmológica (págs. 22 y 23).

Monika Ribar, CEO

Para Panalpina, sin embargo, la actual situación económica no es motivo para esconder la cabeza bajo la arena o para resignar.

connect 1 2009 3

Sandro Knecht,

responsable en la

dirección general

del Grupo del área

de Marketing y

Ventas y de Gestión

de la Cadena de

Suministro, le ha

explicado a connect

cómo superará

Panalpina la actual

crisis económica

y a qué objetivos

apunta.

Señor Knecht, como miembro de la dirección ge-neral del Grupo, desde finales de abril de 2008 es usted responsable del área de Marketing y Ventas y Gestión de la Cadena de Suministro. En aquellas fechas se comenzaron a percibir los primeros síntomas de la crisis financiera y económica. ¿Cómo ha vivido usted los últimos doce meses?Realmente, 2008 ha sido un año de grandes desafíos y en

2009 el entorno del mercado mundial es todavía más

difícil. No obstante, ello no es motivo para «hacer el

avestruz», sino todo lo contrario. Las crisis siempre ofrecen

también muchas posibilidades. Estoy convencido de que

Panalpina saldrá reforzada de la actual crisis económica.

Pero, volviendo a su pregunta, los pasados meses fueron

extraordinariamente interesantes y enriquecedores. Dirijo

un excelente equipo, cuyos miembros persiguen con

gran motivación y profesionalidad los objetivos que fijamos

en común. En el área de negocios de Gestión de la Ca-

Entrevista con Sandro Knecht,

responsable de Marketing y Ventas y

de Gestión de la Cadena de Suministro

«Panalpina saldrá reforzada de la crisis económica»

Entrevista

4 connect 1 2009

dena de Suministro (GCS) hemos reforzado las estructuras

internas. Como director de GCS hemos conseguido un

experto de prestigio internacional en la persona de Sven

Hömmken. Él impulsará decididamente la estrategia de

crecimiento marcada y contribuirá a reforzar aún más

la posición líder de Panalpina como proveedora de so-

luciones integrales de GCS a escala mundial.

Precisamente en tiempos difíciles resulta determinante

perseguir las metas orientándose hacia los clientes y

desarrollando soluciones que le ofrezcan al cliente el

máximo valor añadido en condiciones competitivas. El

éxito obtenido nos da la razón, pues en los últimos meses

logramos realizar muchos nuevos negocios, así como

aumentar el volumen de operaciones con los clientes ya

existentes. Disponemos de una sólida base y una cartera

de clientes muy diversificada sobre la que se puede seguir

creciendo.

Usted forma parte de la dirección del Grupo com-puesta por siete personas. ¿No es un número de-masiado elevado para poder trabajar eficazmente?En modo alguno. Cada miembro de la dirección del Grupo

tiene áreas de competencia bien definidas en las que se

puede concentrar plenamente. Además, los distintos

miembros se complementan de manera óptima y no nos

falta una sana cultura de discusión y debate. La estruc-

tura directiva está orientada a los clientes y los productos

y se enfoca hacia el mercado, como demuestran los tres

cargos del Responsable de Operaciones, del Responsable

de Productos y Compras y del Responsable de Marketing

y Ventas y de Gestión de la Cadena de Suministro. Estas

tres funciones abarcan la totalidad del negocio principal

a escala mundial.

¿Es esa la razón de que las áreas de Productos y Compras, así como de Gestión de la Cadena de Suministros estén representadas al más alto nivel?Exactamente. La primera está inseparablemente unida

a la organización de los tráficos en el negocio mundial

del transporte marítimo y aéreo. La segunda (Gestión de

la Cadena de Suministros) constituye el negocio central

y el centro de gravedad estratégico de la empresa.

Precisamente en tiempos difíciles resulta determinante perseguir las metas orientándose hacia los clientes y desarrollando soluciones que le ofrezcan al cliente el máximo valor añadido en condiciones competitivas. El éxito obtenido nos da la razón, pues en los últimos meses logramos realizar muchos nuevos negocios, así como aumentar el volumen de operaciones con los clientes ya existentes.

Sandro Knecht, responsable de Marketing y Ventas y de Gestión de la Cadena de Suministro

Es importante centrarse en el cliente y en sus necesidades, no sólo en tiempos difíciles

2009 5

¿No era ya antes necesaria esa estructura?El entorno del mercado mundial se modifica a gran veloci-

dad y las exigencias de los clientes se vuelven cada vez

más complejas. Ello nos obliga a unos tiempos de respuesta

sumamente rápidos y a poseer por nuestra parte estructu-

ras de decisión flexibles. Entre los grandes puntos fuertes

de Panalpina figura desde hace muchos años nuestra ges-

tión de capacidades netamente eficiente y claramente

orientada hacia las necesidades de los clientes. Al respecto,

es crucial hablar de flujos de mercancías y rutas comerciales

transparentes y no poner en primer plano a los respectivos

operadores de los tráficos, ya que se trata de ofrecer solu-

ciones continuas. El enfoque en los clientes y la proximi-

dad al mercado son condiciones fundamentales del éxito.

Ello presupone una organización de ventas fuerte, que

funcione bien y esté coordinada a nivel mundial. Por

tanto, el que la GCS esté integrada en la dirección general

del Grupo constituye una lógica consecuencia estratégica.

La GCS es una actividad central de Panalpina, y nosotros

ofrecemos los correspondientes productos, tanto en forma

de soluciones autónomas como formando parte de ofertas

de transporte aéreo y marítimo. El modo concreto en que

ofrecemos tales soluciones depende siempre, en defini-

tiva, de las necesidades del cliente.

Habla usted de la optimización de los flujos de mercancías. ¿Cómo hay que imaginarse eso?Panalpina tiene en todos los continentes sus propias

organizaciones nacionales y unidades de negocios. Las

respectivas filiales son responsables del servicio a los

clientes in situ y a la vez han de contribuir al óptimo

funcionamiento de la red mundial necesaria para ello. El

área de Productos y Compras pone a su disposición esa

red, se encarga de la gestión de la vía comercial (Tradela-

ne Management) y desarrolla productos de transporte

innovadores que les son ofrecidos a los clientes. Uno de

los principales puntos fuertes de Panalpina es la interde-

pendencia y la cohesión interna del Grupo, que comparte

los conocimientos existentes en todo el mundo y es capaz

de aplicarlos de forma óptima, tanto a escala global como

local. En nuestro negocio siempre hay al menos dos y a

menudo más estaciones que intervienen en el eficaz

desarrollo de un pedido. Por esa razón, dirigimos de forma

global las áreas de «industrias centrales» (o «industry

verticals», como las llamamos en inglés) y de Gestión

de la Cadena de Suministro y podemos así recurrir a las

capacidades de todo el Grupo.

¿Qué entiende por Gestión de la Cadena de Sumi-nistro?La GCS es una combinación de servicios que generan

valor añadido para los clientes y contribuyen al éxito de

éstos. En su centro figuran actividades que, a través de la

informática, permiten obtener una visión de conjunto de

una cadena de suministro, garantizar sin interrupciones

el flujo de información, preparar vías de transporte impe-

cables y desarrollar de forma fiable los procesos. Una

cadena de suministro normal comienza con la disponibi-

lidad de las materias primas, los componentes individua-

les o los productos terminados y finaliza en el consumidor.

Panalpina ofrece una gran variedad de servicios, bien sea

un producto integral a escala mundial en combinación con

transportes intercontinentales de carga aérea y marítima,

o soluciones independientes, o bien soluciones parciales

que se precisen en el curso de la cadena de suministro.

¿Está en recesión la demanda de soluciones GCS a causa de la crisis económica?No, no observamos tal cosa. La demanda se mantiene

intacta e incluso ha aumentado. Muchas empresas opti-

mizan sus procesos y cadenas de suministro para reducir

costes y externalizar cada vez más tareas logísticas,

porque no pertenecen al negocio principal. El mercado

GCS es extraordinariamente heterogéneo y nos ofrece

muchas posibilidades. En cambio, los márgenes de be-

neficio se encuentran bajo presión, de ello no cabe duda

alguna.

Uno de los principales puntos fuertes de Panalpina es la interdependencia y la cohesión interna del Grupo, que comparte los conocimientos existentes en todo el mundo y es capaz de aplicarlos de forma óptima, tanto a escala global como local.

Sandro Knecht, responsable de Marketing y Ventas y de Gestión de la Cadena de Suministro

El mercado de gestión de la cadena de suministro es heterogéneo y ofrece múltiples oportunidades

Indispensable: una organización de ventas coordinada globalmente

6 connect 1 2009

¿Han variado las exigencias en los últimos años?Las tareas se han vuelto más complejas. Por ejemplo, los

clientes del sector del automóvil o las telecomunicaciones

exigen productos a medida con servicios integrados de

transporte aéreo y marítimo a escala mundial, así como

conocimientos de la respectiva industria. Asimismo, hubo

que elaborar nuevos conceptos debido al traslado a los

suministradores de los centros de producción de impor-

tantes componentes. Hay muchas empresas que se con-

centran en el desarrollo y la comercialización de sus pro-

ductos y han externalizado la fabricación. Por otra parte, el

ciclo de vida de muchos productos –por ejemplo, los teléfo-

nos móviles– es hoy mucho más breve que antes. Lo mismo

rige para el sector textil, en el que las cadenas de tiendas

de moda cambian completamente sus colecciones varias

veces al año, por lo que el suministro sin obstáculos adquie-

re una enorme importancia. Todas estas empresas tienen

que poder confiar plenamente en sus suministradores y

proveedores logísticos. Aquí no es admisible fallo alguno.

Precisamente la industria del automóvil sufre ahora grandes problemas. ¿Cómo repercuten en Panalpina?Muchas empresas de la industria del automóvil, sean fa-

bricantes de vehículos o suministradores, son importantes

clientes de Panalpina. Por tanto, la crisis de este sector nos

afecta directamente, pues el volumen de transportes está

en recesión. No obstante, nuestra base es amplia y no de-

pendemos de una sola industria. Nuestras industrias cen-

trales («industry verticals»), además de la automoción están

constituidas igualmente por los sectores de la alta tecnolo-

gía, moda y detalle, salud, petróleo y gas y telecomunicacio-

nes. Por consiguiente, no dependemos a vida o muerte de

una determinada rama industrial. Gracias a ello, somos

también lo suficientemente fuertes como para ayudar a

nuestros clientes del sector automovilístico en los actuales

tiempos difíciles para que sirvan a sus clientes de manera

óptima y económica. La misma estrategia seguimos asi-

mismo con los diversos clientes. Panalpina realiza el 75 por

ciento de su volumen de negocio con empresas del seg-

mento de las PYMES. La diversidad de clientes es muy

importante, y estoy convencido de que a largo plazo sólo

puede tener éxito quien es capaz de servir a clientes de

todos los segmentos –desde las pequeñas y medianas em-

presas hasta los grandes grupos– con un servicio óptimo,

logrando de este modo ampliar continuamente la clientela.

¿De qué les sirve a los clientes el enfoque en las «industrias centrales»?Pueden confiar en que al otro lado hay alguien que no

sólo conoce y comprende su propio negocio, sino también

el del cliente. Ambos hablan el mismo idioma y pueden

abordar las necesidades específicas de la industria. No-

sotros nos apoyamos en la fortaleza del Grupo integrando

los conocimientos existentes en todas partes.

¿Significa la intensa concentración en la GCS un abandono del modelo «Asset-light», que ha pro-ducido tan excelentes resultados?Como Lead Logistics Provider, Panalpina se concentra

en el aspecto del servicio, mientras que el transporte

propiamente dicho, así como el almacenamiento, los

delega, siempre que sea posible, en socios seleccionados.

Estamos convencidos de las ventajas del planteamiento

«Asset-light» y precisamente en estos tiempos estamos

notando lo importante que es poder responder de manera

rápida y flexible, sin llenar capacidades excedentes. Con

este modelo de negocio nos distinguimos consciente-

mente de muchos competidores que tienen flotas y al-

macenes u otras instalaciones propias.

«Las tareas se han vuelto más complejas» Soluciones de GCS gracias a una red mundial

El sector del automóvil exige productos a la medida

connect 1 2009 7

Por Kian Ramezani

GGGGGGGeeeessssssttttttiiiiiióóóóóónnnnnn ddddddeeeeee lllllllaaaaaa cccccccaaaaaaddddddeeeeeeennnnnnnaaaaaaa ddddddeeeeee ssssssuuuuummmmmmiiiiinnnnniiiiisssssttro

El año pasado, gracias a una larga y siempre confiable

colaboración, Panalpina pudo ampliar considerablemente

su nivel de servicios para HP, uno de sus clientes más

grandes e importantes.

Panalpina viene realizando desde hace muchos años

tareas administrativas para HP en el marco de la cadena

de suministro, incluyendo la organización de la recolec-

ción de los productos de alta tecnología en los proveedo-

res del cliente ubicados en la región asiático-pacífica, la

realización de los procesos de reserva en las compañías

navieras designadas por el cliente, la coordinación y el

control del transporte marítimo a Europa y Oriente Medio,

así como el transporte sucesivo desde los puertos marí-

timos a los almacenes de depósito de HP. «Intrac», el

sistema de seguimiento que Panalpina pone a disposición

para tal fin, garantiza una transparencia detallada desde

el principio hasta el final de la cadena de suministro.

HP amplía el ámbito de responsabilidades de Panalpina

El equipo de Panalpina HP Oceanfreight Inbound en Stuttgart

8 connect 1 2009

Ampliación del ámbito de responsabilidadesAhora, el cliente ha ampliado considerablemente el ámbito

de responsabilidades de Panalpina. De ahí que la empresa

de logística tuviese una gran motivación por contribuir

de forma aún más directa que hasta ahora a la creación

de valor de este cliente importante. HP, por su parte, tenía

un gran interés en seguir optimizando sus flujos de mer-

cancía entrantes. Para conjuntar ambos deseos, Panalpina

hubo de enfrentar tres retos suplementarios.

1. Asumir la responsabilidad conjunta para los transportes

sucesivos de los contenedores marítimos de HP, inclu-

yendo la logística de contenedores por parte Panalpina.

2. Integrar un gran proveedor adicional y de sus respec-

tivos volúmenes de transporte suplementarios.

3. Poner en marcha un nuevo sistema de información que

garantice una transparencia aún mayor durante toda

la cadena de suministro del cliente.

Equipo internacional y solución TI mejorada Hoy en día, el equipo de 14 personas de HP Oceanfreight

Inbound Team de Stuttgart, en colaboración con otros

equipos ubicados en Singapur, Shanghai y Dubai, atiende

a HP y a una gran parte de sus envíos de alta tecnología

ajustados a plazos que provienen del área asiático-pacífi-

ca. Conjuntamente con sus compañeros de HP, garantizan

el transporte puntual a los puertos de destino en Europa

del Norte y en el golfo Pérsico y, seguidamente, hasta los

almacenes depósitos regionales y los centros de produc-

ción final en Alemania, Francia y Dubai. La integración

del proveedor adicional de HP, que significó una dupli-

cación de los volúmenes de transporte, hasta alcanzar

varios miles de TEU mensuales, se operó mayormente

sin problemas.

La actualización del sistema de información existente

«Intrac», sin embargo, fue un reto más complejo: «Intrac

es un sistema extraordinario, pero no dispone de sufi-

cientes campos para representar todos los requisitos del

cliente», explica Sigrid Renner, director del equipo HP

Oceanfreight Inbound Team en Stuttgart. Para cubrir

enteramente las nuevas necesidades, Panalpina ha

remplazado Intrac por «SCA» (Supply Chain Applicati-

on). Gracias a la aplicación SCA, los expertos de HP y de

Panalpina controlan, dirigen y coordinan con éxito los

flujos de mercancías de la cadena de suministro de HP

y, además, usan los datos como base para la elaboración

de informes y la medición del rendimiento.

HP se muestra satisfecho con las novedades introduci-

das: «Es un ejemplo magnífico de cómo Panalpina, uno

de nuestros principales proveedores globales de logística

integral, ha desarrollado una solución innovadora para

HP que no sólo nos brinda la transparencia necesaria en

los envíos, sino que también garantiza la realización de

envíos ordenados por prioridades y evita procesos inefi-

cientes. El resultado se traduce en ahorros significativos

de costos y de tiempo. A diferencia de nuestra solución

anterior, el número de contenedores transportados por

ferrocarril es ahora mucho mayor, lo que reduce conside-

rablemente las emisiones de CO2», dice Chaim Huijsman,

responsable de HP para la adquisición de servicios logí-

sticos en Europa, Oriente Medio y África.

HP es una de las empresas líderes globales del sector TI y

opera en más de 170 países, con una plantilla de más de

311.000 empleados. La empresa brinda una gran variedad

de soluciones de infraestructura e instalaciones para el equi-

pamiento profesional de oficinas y, además de pequeños dis-

positivos móviles, también ofrece superinstalaciones infor-

máticas de gran potencia. Además, HP dispone de una extensa

gama de productos y servicios para clientes particulares que

abarca desde cámaras digitales hasta la electrónica digital de

entretenimiento, pasando por computadoras hasta impresoras

para el uso doméstico. En el ejercicio 2008, la empresa obtuvo

una cifra de negocios de 118.364 millones de dólares.

En adelante, Panalpina se encargará también de la logística de contenedores Volker Böhringer, Director Gerente de Panalpina Alemania

connect 1 2009 9

Por Martin Spohn

Actividad central

En Panalpina, el responsable de proyectos especiales

y transportes pesados es el Departamento Panprojects.

Sus expertos han logrado recientemente trasladar por

vía aérea de forma segura, desde Alemania hasta la

ciudad india de Delhi, todo un tren de metro del

cliente Bombardier Transportation.

¡Embarquen, por favor!

10 connect 1 2009

El transporte por avión de trenes de metro es cualquier

cosa menos un suceso cotidiano. Que ello es así, lo confir-

mó el hecho de que un ilustre grupo de invitados, digna-

tarios y representantes de los medios de comunicación

no quiso perderse la ocasión de presenciar personalmente

la carga del primer vagón. En la fábrica Bombardier, de

Görlitz (Alemania), se colocó cuidadosamente el vehículo

en un camión especial de cama baja. En total, se realizaron

cuatro transportes semejantes. Un tren de metro comple-

to consta de cuatro vagones, el primero y el cuarto de los

cuales tienen 22,60 metros de largo, 3,45 metros de ancho

y 4,10 metros de alto. El peso de cada una de estas uni-

dades asciende a 44.775 toneladas. Los dos vagones

centrales son ligeramente más cortos y pesan 43.811

toneladas. Semejante peso explica por qué para cada

vagón fue necesario realizar un vuelo con un avión de

carga Antonov An-124. Asimismo, se comprende lo com-

plicado que resulta el trasbordo de semejante cargamento.

El vagón cargado en Görlitz, del tipo Bombardier Movia,

fue el primero de un total de 424 vehículos destinados a

una ampliación de la red del metro de la capital de la

India, Dehli. El tren ahora transportado por avión tiene

por objeto la realización de pruebas, por lo que la puntua-

lidad de la entrega era de enorme importancia.

Se requirieron precisión y un trabajo a medida

Tras cargar con éxito el camión, el transporte especial se

dirigió desde Görlitz hasta el aeropuerto de Parchim,

donde el departamento de chárter de Panalpina Air & Ocean

había dispuesto todo lo necesario para que el Antonov

An-124 estuviese preparado. Parchim se encuentra en el

Estado federado alemán de Mecklenburg-Vorpommern

y dista unos 90 minutos por carretera de Berlín.

En el transcurso de la mañana se llevaron a cabo todos

los preparativos para la carga, como el posicionamiento

de las dos grúas móviles y del vagón del metro en el

camión especial. Al mismo tiempo, se procedió al mon-

taje de la rampa de carga, sin la que no sería posible el

transbordo del cargamento desde el camión al avión.

Panalpina ha diseñado y hecho construir dicha rampa

específicamente para estos transportes de Bombardier.

La rampa dispone de raíles fijos, sobre los cuales se tras-

ladan los vagones de forma fácil y segura al interior del gran

avión. De este modo se garantiza que a los vagones no

tengan que quitárseles en ningún momento sus sujeciones

y pueden ser afianzados de inmediato dentro del avión.

El vagón cargado en Görlitz, del tipo Bombardier Movia, fue el primero de un total de 424 vehículos destinados a una ampliación de la red del metro de la capital de la India, Dehli.

connect 1 2009 11

El cliente organizó un acto público y una conferencia de

prensa para la primera carga. Por la tarde, los invitados,

los periodistas y los representantes de Bombardier fue-

ron testigos de cómo se levantaba el vagón con una grúa

móvil, colocándolo sobre la rampa de Panalpina y una vez

sobre ella, cómo era trasladado a la bodega de carga del

avión mediante el cabrestante de a bordo. Hacia las 6 de

la tarde, el Antonov despegó con su valioso cargamento

rumbo a Delhi, donde a temprana hora de la mañana

siguiente fue recibido por importantes personalidades,

entre ellas, el ministro indio de aviación civil, Prafful

Patel, y la primera ministra, Sheila Dixit. Poco después

de que el primer vagón fuese cargado en el camión que

le esperaba, volvió a replegarse la rampa y el avión regresó

a Alemania, donde a los pocos días ya estaba listo para

su envío el segundo vagón.

El pedido Panalpina, a través de su departamento de proyectos,

Panprojects, recibió el encargo de Bombardier Transpor-

tation de transportar a la India un total de 424 vagones

de metro para la empresa Delhi Metro Rail Corporation

(DMRC). De ellos, 36 unidades se envían completas,

mientras que otras 76 se trasladan despiezadas por vía

marítima. El pedido total asciende a 30.000 toneladas

de carga.

Primero se llevaron a la India 4 vagones de metro por vía

aérea, lo que constituye un tren completo. El primer vuelo

con el gran avión de carga Antonov An-124 tuvo lugar el

25 de febrero, y le siguieron otros tres vuelos los días 27

de febrero, 11 y 13 de marzo de 2009. El punto de despe-

gue fue el aeropuerto alemán de Parchim, en Mecklen-

burg-Vorpommern. La ruta con destino a Delhi pasó por

Burgas, en la costa búlgara del Mar Negro, donde se hizo

una escala técnica para repostar.

Tras concluir con éxito los cuatro primeros vuelos, se

realizarán ahora, a intervalos regulares, transportes

marítimos desde Hamburgo hasta Mundra, en la costa

occidental de la India. Está previsto finalizar el proyecto

en el otoño de 2009.

Hacia las 6 de la tarde, el Antonov despegó con su valioso cargamento rumbo a Delhi, donde a temprana hora de la mañana siguiente fue recibido por importantes personalidades, entre ellas, el ministro indio de aviación civil, Prafful Patel, y la primera ministra, Sheila Dixit.

Panalpina desarrolló una rampa de carga especial, … … para colocar y llevar a cabo el …

… transbordo seguro de los vagones de metro

12 connect 1 2009

PanprojectsPanprojects es el nombre del departamento de Panalpina

responsable de transportes de proyectos especiales de

todo tipo. Ofrece a empresas constructoras de instalacio-

nes y maquinaria soluciones logísticas integrales y

servicios de gestión, todo ello a nivel mundial.

Además, Panprojects está especializado en soluciones

para la minería y la industria energética, así como en

la realización de transportes pesados y el traslado y tras-

bordo de mercancías de dimensiones extraordinarias.

Panprojects desarrolla para sus clientes soluciones inter-

modales de transporte seguras, practicables y económi-

camente razonables.

La seguridad y fiabilidad corre a cargo de los equipos

móviles de especialistas, que trabajan por proyectos y

reciben la correspondiente formación y el encargo de

acuerdo con las exigencias específicas de cada caso.

Un ámbito importante de Panprojects lo constituye el

segmento de ingeniería del transporte. Se trata de simu-

lar el trasbordo y el transporte ya en los prolegómenos de

un proyecto, a veces incluso durante la concepción de las

mercancías, para comprobar su viabilidad. El Software en

3 dimensiones desarrollado por los propios especialistas

de Panalpina permite visualizar cada movimiento indi-

vidual hasta el más mínimo detalle, y con ello mostrarle

al cliente cómo van a moverse las mercancías. Así, es

muy habitual que Panalpina ya esté implicada en un

proyecto cuando todavía no hay preparado ningún

La seguridad y fiabilidad corre a cargo de los equipos móviles de especialistas, que trabajan por proyectos y reciben la correspondiente formación y el encargo de acuerdo con las exigencias específicas de cada caso.

Majestuoso: el Antonov An-124

Al llegar el camión de cama baja, ya estaba preparado el avión

connect 1 2009 13

transporte, a menudo meses o incluso años ante de la

realización práctica. En el caso del transporte de los va-

gones de metro por vía aérea a la India, los especialistas

de Panprojects también asesoraron al cliente con mucha

antelación y diseñaron la rampa de carga que finalmente

se utilizó en Parchim y Delhi.

Panalpina es actualmente uno de los proveedores líderes

a nivel mundial de transportes de proyectos complejos.

La realización de transportes pesados o el traslado de

cargas de dimensiones extraordinarias forman parte de

la rutina cotidiana de todo el personal de Panprojects.

Muchos proyectos se llevan a cabo en lugares remotos

con malas infraestructuras. Por ello, puede ser necesario

diseñar y hacer construir medios de transporte especia-

les, como una plataforma flotante o un camión de const-

rucción inusual. Pero básicamente, rige también en el

área de proyectos el planteamiento «Asset light», según

el cual, Panalpina colabora con socios de primera cate-

goría y renuncia a la adquisición de medios de transporte

propios.

Así empezó todo1975 puede considerarse como el año de nacimiento de

las competencias de Panalpina en materia de transportes

pesados. En dicho año, la empresa llevó a cabo en África

occidental, por vez primera, un transporte pesado en el

que empleó maquinaria de trasbordo propia y personal

de Panalpina. En el curso de los años siguientes aumentó

continuamente el negocio de proyectos y Panalpina fue

capaz de demostrar sus aptitudes más de una vez de

modo impresionante, tanto en el transporte de locomo-

toras, transformadores, turbinas o generadores, como de

instalaciones completas de depósitos industriales. Pan-

projects desarrolla una actividad muy intensa en el

segmento industrial del petróleo y el gas, donde se hace

responsable del transporte y trasbordo de los componen-

tes de las instalaciones de extracción y distribución.

En el curso de los años siguientes aumentó continuamente el negocio de proyec-tos y Panalpina fue capaz de demostrar sus aptitudes más de una vez de modo impresionante, tanto en el transporte de locomotoras, transformadores, turbinas o generadores, como de instalaciones completas de depósitos industriales.

El vagón del metro se desplaza hacia el Antonov … … y se coloca cuidadosamente sobre la rampa

Dos grandes grúas móviles y los tornos de cable de a bordo ... … garantizan el transbordo seguro

14 connect 1 2009

El primero de un total de 424 vagones de metro sale de Görlitz

CooperacióninternacionalEn la construcción del tren Movia para Delhi participan

varias plantas internacionales de Bombardier. Los ámbitos

de construcción y gerencia de proyecto, por ejemplo, se

atienden por la sede de Västerås, en Suecia. La sede de

Suecia ha colaborado también en el sistema de transmi-

sión, junto con la sede alemana en Mannheim y con los

colegas de Bucarest, en Rumanía. Los bogies estuvieron

a cargo de las plantas de Derby, en Inglaterra, y de Siegen,

en Alemania, y las cajas de vehículo provinieron de Hen-

nigsdorf, en Brandenburgo, Alemania.

Constructora líder detrenes de metroBombardier Transportation es la constructura líder mun-

dial de metros. Hasta la fecha se han recibido pedidos

para más de 3.600 vehículos Movia. Los metros de Bom-

bardier prestan sus servicios en ciudades como Nueva

York, Montreal, Toronto, París, Londres, Berlín, Bucarest,

Estocolmo, Shanghai, Shenzhen, Guangzhou y muchas

otras ciudades. La empresa es desde hace muchos años un

cliente importante de Panalpina. Así, el grupo de logística

ya se encargó, hace seis años, del transporte por vía

aérea de vagones de metro de Bombardier de Alemania

a la China.

Bombardier Transportation tiene su sede central mun-

dial en Berlín y está representada en más de 60 países.

A escala global hay más de 100.000 vehículos ferroviarios

de la empresa que prestan sus servicios. En la India, la

empresa está presente desde hace más de 35 años. Bom-

bardier Transportation pertenece al Grupo Bombardier,

de ámbito mundial, con sede en Canadá. La cartera de

productos abarca desde aviones regionales y de negocios

hasta técnicas de tráfico ferroviario, incluyendo los sis-

temas y servicios relacionados.

De Görlitzal mundo:Bombardier produce trenes de metro Movia para la capital de la India

Los vehículos transportados por Bombardier Transporta-

tion y Panalpina a la India son los primeros de un total de

424 unidades de una nueva flota de metro Bombardier

Movia que la Delhi Metro Rail Corporation Ltd. (DMRC)

encargó en julio de 2007 y marzo de 2008 a Bombardier

Transportation. El volumen del pedido asciende a un

total de 514 millones de euros.

Los trenes Movia están previstos para servir en la segunda

fase de ampliación de las líneas, de unos 60 kms de longitud,

de la red de DMRC. Los trenes satisfacen las más modernas

exigencias económicas y ecológicas. Según la fórmula

ECO4 de Bomardier están concebidos para un consumo de

energía reducido, una elevada eficiencia, una alto rendi-

miento y una máxima protección del medio ambiente. Los

trenes se caracterizan por un bajo consumo de energía, un

nivel reducido de sonoridad y son reciclables en un 90%.

Los primeros 36 vagones se construyen en Görlitz y los

demás vehículos en una fábrica en la localidad de Savli,

en el estado federal indio Gujarat.

«El proyecto es un ejemplo estupendo de la colaboración

a través de diferentes países y sedes de Bombardier Trans-

portation», explicó Stephan Krenz, President Business

Unit Germany and Scandinavia de la División Passengers

de Bombardier Transportation. «Nuestro equipo internaci-

onal ha conseguido desarrollar y entregar un nuevo tren

en tan sólo un año y medio. Al mismo tiempo se está

creando un propia planta de producción en la India.»

La construcción de las instalaciones de producción en

Savli se atiende por los colaboradores de Görlitz, incluy-

endo cursos de formación para los colegas indios. Pero

Bombardier no sólo ofrece cursos de formación en la India,

sino también en Alemania. Así, para la producción de los

vehículos se impartió en Görlitz un curso de formación

para 60 colaboradores indios.

connect 1 2009 15

CCoorpoorraattee Commpliance

El Cumplimiento

Entrevista: Jörn Wagenbach y Martin Spohn

Entrevista con Markus Heyer

16 connect 1 2009

¿Cómo está estructurada la organización de Cumpli-miento en Panalpina?Nuestro equipo de Cumplimiento está compuesto por

regiones geográficas. Según los casos colaboramos

estrechamente con expertos del departamento jurídi-

co y con los responsables de la auditoría del Grupo y,

en caso necesario, podemos contar con el apoyo del

medio centenar de colegas del área de recursos huma-

nos.

Por otra parte, también trabajamos con abogados exter-

nos, y además disponemos de otra valiosa ayuda exterior:

el Basel Institute on Governance (BIG) nos ha asesorado

en la elaboración y definición del programa de Cumpli-

miento. Como responsable de la organización de Cumpli-

miento, dependo directamente del CEO, Monika Ribar,

y reporto al mismo tiempo a la comisión jurídica del

Consejo de Administración.

¿Existe un programa de formación?Sí. Hemos creado una plataforma de e-learning con la

que los empleados reciben una formación y pueden

realizar un test. Además ofrecemos una formación a

los directivos in situ. El programa prevé, junto con el

Código de Conducta propiamente dicho, tres unidades

formativas: un programa anti-soborno, el tema de la

leal competencia y el Cumplimiento en las relaciones

comerciales. Las unidades de e-learning se comple-

mentan y amplían continuamente y se adaptan a las

necesidades de áreas específicas.

vale la pena

¿En qué consiste la diferencia con el anterior trata-miento del tema del Cumplimiento?Naturalmente, siempre existió la obligación de cumplir todas

las leyes y comportarse conforme a la normativa. Sin embargo,

antes no había una organización central de control e inspec-

ción. Hoy en día, lo decisivo es que imponemos la observan-

cia de nuestro Código de Conducta en estrecha colaboración

con las correspondientes autoridades, así como con los

clientes y suministradores, e intervenimos de manera cor-

rectiva siempre que sea necesario. Antes, las infracciones

del Cumplimiento se trataban a nivel local. Ahora, tenemos

una organización que estructura el tema a nivel mundial y

lo aborda sistemáticamente. El Cumplimiento en Panalpina

es entretanto un proceso transparente y vivo que abarca

desde el análisis y la inspección hasta las medidas correcto-

ras y la nueva evaluación de la situación, una vez aplicadas

aquéllas. También sobre las consecuencias de las infraccio-

nes están ahora las cosas claras; en caso de infracción, la

respuesta es rigurosa, llegando incluso al despido.

¿Qué desencadenó esa intensificación de esfuerzos en Panalpina?Hubo dos sucesos que desencadenaron de forma concomi-

tante nuestros mayores esfuerzos en aras del cumplimiento

normativo: las investigaciones sobre posibles actuaciones

comerciales ilegales de clientes de Panalpina en Nigeria

y el asunto de los presuntos convenios sobre precios.

El Cumplimiento en Panalpina es entretanto un proceso transparente y vivo. Markus Heyer

Markus Heyer, responsable de Corporate Compliance E-Learning constituye una parte importante de la formación

connect 1 2009 17

Nigeria es un país en el que existe inseguridad jurídica.

Por ello, en septiembre del pasado año suspendimos allí

nuestra oferta de servicio local. Panalpina suministra

hasta la frontera, y todos los demás servicios los llevan a

cabo otras empresas. La decisión de retirarnos es vista

como un paso ejemplar dentro del ramo. También por

parte de nuestros clientes se valora esta resolución como

correcta. Pero ha tenido su precio. El efecto total sobre

la red mundial de Panalpina y las relaciones con los cli-

entes, incluidos los costos relativos a las investigaciones

en curso, ascendieron en el último ejercicio anual a 100

millones de francos suizos a nivel de EBITDA.

El otro asunto lo son los supuestos acuerdos sobre

precios. En nuestro sector muy competitivo, lo que existe

es más bien una dura lucha por los precios. Pero algunas

autoridades antimonopolio han instruido diligencias

contra diversas empresas transportistas en torno al

tema de los convenios, que aún continúan sin que

hasta la fecha se hayan formulado cargos concretos.

¿Cómo garantiza usted que también sus socios se comporten conforme a las directrices de Cumpli-miento?Todos nuestros socios, proveedores y subcontratistas se

comprometen contractualmente a cumplir estrictamen-

te nuestras directrices. Cuando las circunstancias lo

requieren realizamos también evaluaciones en un diálo-

go directo. Otro instrumento son los cuestionarios detal-

lados que deben contestarse. Lo importante al respecto

es el control centralizado de todas estas actividades.

¿Basta eso para imponer las normas de cumpli-miento?En caso necesario asistimos a nuestros socios en la for-

mación de sus empleados, por ejemplo con nuestra

herramienta de e-learning, de la que existen versiones en

muchos idiomas. Basándonos en las Normas Internacio-

nales de Transparencia, hemos clasificado por grupos de

riesgo los cerca de 160 países en los que operamos y en

los que vigilamos la observancia de las directrices de

Cumplimiento.

¿Ya es el Cumplimiento un argumento comercial? Podemos calificar sin duda nuestro trabajo y nuestra

organización de Cumplimiento como una ventaja com-

petitiva. Como proveedora mundial de servicios de

transporte y logística, Panalpina está muy expuesta y

puede hablar con franqueza sobre los progresos en este

ámbito. Naturalmente, sabemos que también nuestros

competidores han reconocido el tema y trabajan por su

parte en estructuras y planes internos, aunque no al

mismo ritmo.

En la industria energética, por ejemplo, el Cumplimiento

es un factor crucial que puede decidir totalmente la

concesión de un pedido. Las empresas en el sector del

petróleo y el gas, como se denomina en Panalpina ese

segmento de clientes, se encuentran sometidas a una

estrecha vigilancia en materia de observancia de las

leyes, por lo que no asumen ningún riesgo al respecto.

Pero estamos comprobando que el tema del Cumplimien-

to cada vez adquiere mayor importancia también en otros

sectores.

«En caso de necesidad prestamos apoyo a nuestros socios»Todas las empresas colaboradoras deben cumplir con los estándares de Panalpina

El cumplimiento es un elemento clave de la estrategia de Panalpina

Basándonos en las Normas Internacionales de Transparencia, hemos clasificado por grupos de riesgo los cerca de 160 países en los que operamos y en los que vigilamos la observancia de las directrices de Cumplimiento. Markus Heyer

18 connect 1 2009

Compliance – este término significa el cumplimiento de normas, leyes y

estándares sectoriales, así como de reglamentos en el marco de

las medidas de autorregulación o de directrices dentro de una empresa.

Compliance – un tema sin límites sectoriales

Un programa de Cumplimiento arraigado en la cultura

empresarial puede contribuir de manera esencial a

proteger a las empresas contra litigios costosos, recla-

maciones por daños y perjuicios, y daños de reputación.

Las infracciones pueden tener consecuencias civiles y

penales para las empresas y sus órganos e implicar,

evidentemente, una pérdida de reputación y problemas

de imagen. Además, un programa de Cumplimiento bien

integrado e implantado resulta beneficioso a largo plazo,

pues mejora la eficiencia de una organización y convence

a los clientes, socios y empleados.

El tema de Cumplimiento ha rebasado ampliamente los

límites de la industria bancaria y financiera, la primera

en ocuparse de asuntos de Cumplimiento, y ha merecido

la atención y el interés fuera del sector financiero a

causa de las discusiones en torno al buen gobierno corpo-

rativo y al endurecimiento del derecho penal societario.

El Cumplimiento también ya es un tema en el plano

legislativo: en la actualidad se está debatiendo en dife-

rentes lugares, por ejemplo, sobre el grado en que un

programa empresarial de cumplimiento antitrust podría

dar lugar a una exención penal en el derecho de cárteles.

Obviamente, a la hora de poner en marcha las medidas

de Cumplimiento, hay que considerar también las con-

diciones marco del sector y el tamaño de la respectiva

empresa. Así, los requisitos de la gestión del Cumpli-

miento en una pequeña o mediana empresa que actúa

en un solo país difieren sustancialmente de aquéllas

de un gran grupo empresarial operante a escala global,

que desarrolla sus actividades en regiones mundiales

expuestas a la corrupción.

Marco legislativo y autorregulaciónEn el ámbito de prevención de la corrupción, muchos

países adolecen de una falta de normas estatales. En su

lugar existe frecuentemente la autorregulación. A títu-

lo de ejemplos cabe citar las «Rules of Conduct and Re-

commendations to Combat Extortion and Bribery» de la

Cámara de Comercio Internacional (ICC) de 2005 o los

«Principios de negocio para la lucha contra la corrupción»

de Transparency International y Social Accountability

International del año 2003. Dado que estas directrices no

son legalmente vinculantes, se imponen, tras un análisis

detallado de las áreas de negocio intraempresariales

sensibles a la corrupción, las medidas siguientes:

• Un Programa de Cumplimiento fijado por escrito: éste

comprende un Código de Conducta con normas de

comportamiento y disposiciones de aplicación e in-

cluye la sensibilización y el entrenamiento correspon-

diente de los empleados en todos los niveles.

• La puesta en marcha de un Sistema de control interno

y de un sistema eficaz de gestión del riesgo: éste deberá

centrarse en la detección y reacción ante delitos

sospechados o comprobados.

• La creación de un servicio de consulta neutral: los

empleados podrán dirigir sus preguntas a dicho servi-

cio. En el caso ideal, el servicio de consulta se combi-

nará con una Línea Ética o «Whistle-blowing-Hotline»,

que permite a los empleados comunicar sus propias

observaciones.

Obviamente, no sólo la propia empresa debería hacer

prueba de un comportamiento «cumplidor», sino que

ésta debería asegurarse de que los socios y proveedores

asimilan sus directrices. Sólo así podrá garantizarse un

desempeño conjunto en conformidad con las normas

legales y las directrices. Por ello, se recomienda incluir

cláusulas de integridad en los contratos de proveedores.

Enlaces útiles:www.panalpina.comLas informaciones sobre el Código de Conducta están

disponibles en «Sustainable Growth/Ethical Conduct».

www.transparency.orgTransparency International ofrece informaciones, por

ejemplo el «Índice de Corrupción» de 180 países, así como

ayudas y enlaces relacionados con páginas regionales.

www.baselgovernance.orgEl Basel Institute on Governance brinda apoyo a organi-

zaciones y empresas en caso de preguntas relacionadas

con los temas de Gobierno Corporativo y Cumplimiento.

En el ámbito de prevención de la corrupción, muchos países adolecen de una falta de normas estatales.

connect 1 2009 19

Por Martin Spohn

Panacademy

Panalpina siempre ha atribuido una gran

importancia a la formación continua específica

de los empleados y directivos. Panacademy,

el centro de formación y desarrollo profesional

propio de la empresa, ofrece desde hace

años numerosos programas y los adapta

periódicamente a las nuevas necesidades

y exigencias. Así, el pasado año se puso en

marcha con éxito el perfeccionado programa

Navigating our Future.

Navigating our Future – Impulsar la empresa desde dentro

Navigating our Future (NOF) está destinado a jóve-

nes empleados de los niveles de mandos intermedios que

son promovidos con el programa de forma específica. Se

trata de ayudarlos en la planificación de los siguientes

pasos de su trayectoria profesional, permitiendo a la vez

que Panalpina pueda realizar la elección idónea para un

determinado cargo. A los participantes, de ambos sexos,

se los considera «de elevado potencial», es decir, em-

pleados con un talento especial, que son los más apropia-

dos «para ayudar a Panalpina de modo ideal en su periplo

cultural y en los próximos procesos de cambio», explica

Niti Khosla, responsable de instrucción y formación con-

tinua de Panalpina. «NOF es una plataforma que ayuda

a los participantes a desarrollar y perfeccionar su perso-

nalidad y sus aptitudes directivas. Ello abarca muchos

aspectos. Queremos ayudar a los colegas a interiorizar

y vivir activamente la cultura empresarial de Panalpina,

pero también a prepararlos para desafíos como la gestión

del cambio. Así, una vez culminado el curso, han de estar

en condiciones de cuestionar y modificar mentalidades

y actitudes tradicionales, poner en práctica estrategias

de modo eficaz, participar activamente en el desarrollo

de la empresa y trabajar constructivamente en equipo.»

Programa intensivo con tres módulosEl programa NOF revisado, que se puso en marcha por

vez primera en 2008, consta de tres módulos que com-

prenden fases de aprendizaje intensivo. La formación

consiste en una combinación de métodos didácticos

que incluyen sesiones de clases colectivas, trabajos en

grupo, rondas de repetición y aprendizaje con métodos

empíricos.El programa está compuesto por tres módulos

Alastair Robertson (drcha.), responsable de RR.HH., entrega el certificado

20 connect 1 2009

El módulo 1 tiene por objeto agudizar la conciencia con

respecto a uno mismo y al equipo (Self & Team). Los

participantes aprenden a conocerse a sí mismos, sus

personalidades y sus aptitudes interactivas. Niti Khosla

describe este método didáctico con las siguientes pala-

bras: «Experimentan, además, los desarrollos básicos de

una dinámica de grupo y aprenden en vivo lo que pueden

aportar a un equipo.»

El segundo módulo se centra en la dirección y el cambio

(leadership and change). «Los participantes tienen que

hacerse conscientes de su estilo directivo individual y

saber cómo hay que adaptarlo y aplicarlo según las situa-

ciones», expone Alistair Robertson, director de Recursos

Humanos y miembro de la dirección general del Grupo.

En el módulo dos se refuerzan asimismo las aptitudes

de gestión y dirección. «Además, les enseñamos a los

participantes cómo tienen que manejar las fases de

transición y los cambios próximos, a fin de que puedan

desempeñar su responsabilidad en las modificaciones

empresariales y en equipos de proyectos de cambio»,

añade Niti Khosla.

El módulo 3 está dedicado a las verdaderas actividades

de negocios de Panalpina. Se trata primordialmente de

ejercer la responsabilidad directiva y de poner en práctica

e impulsar los objetivos estratégicos de la empresa. Los

egresados del curso comprenden las fuerzas motrices del

negocio y pueden formular objetivos estratégicos, a la

vez que disponen de una visión de conjunto y conocen

las conexiones, redes de interrelaciones y dependencias.

«Es importante que nuestros directivos comprendan

claramente la cascada de la estrategia formulada a nivel

del Grupo a través de los objetivos y valores centrales

hasta los indicadores de rendimiento, a fin de garantizar

la realización de dicha estrategia», subraya Alastair

Robertson. Los empleados han de conocer cómo pueden

contribuir personalmente de forma totalmente concreta

al éxito de la empresa, añade.

En febrero y marzo de 2009, 28 de los candidatosseleccionados en todo el mundo para el NOF concluyeron con éxito el módulo 3 y obtuvieronel correspondiente certificado. En la jornadafinal, la directora del proyecto, Niti Khosla, tuvo ocasión de saludar a los miembros de la direc-ción general del Grupo, Dominik Tichelkamp, director de Productos y Compras, y Alastair Robertson, director de Recursos Humanos. Juntos, presenciaron cómo todos los par-ticipantes presentaron un plan individual de acciones y medidas, con el que demostraron cómo querían alcanzar sus objetivos pre-viamente fijados y contribuir así a la realización de las metas estratégicas del Grupo.

Señora Khosla, ¿está usted satisfecha con el desarrollo del nuevo NOF?Sí, y mucho. Podemos estar más que satisfechos de los resultados obtenidos.

¿Fue un factor decisivo la composición de los grupos?Somos una empresa internacional con empleados de todas las culturas, por

lo que los candidatos tienen que poder trabajar en un entorno mundial.

Siempre se garantiza que los participantes procedan de todos los continentes

y de múltiples países. Quisiera aprovechar esta ocasión para reiterarles mi

felicitación a todos los egresados. ¡Estamos orgullosos de vosotros!

¿Cuáles son los planes ulteriores?Ahora comenzamos a seleccionar a los candidatos para la siguiente ronda

y a formar los grupos.

¿Cuáles son los criterios decisivos para la selección?Primero se consideran los resultados de las entrevistas con los empleados y

las recomendaciones de los jefes. A continuación, llevamos a cabo en algunos

casos evaluaciones personales para sondear el potencial de un candidato

concreto.

¿Cómo se podría describir al candidato medio?Normalmente es un empleado o una empleada del nivel de mandos interme-

dios, de una edad entre mediados de los 20 y los 30 años. Los participantes

tienen que estar dispuestos a realizar una carrera internacional y han de

haber destacado en sus áreas de negocio por un talento y un rendimiento

especial. A todos los empleados con este perfil los invitamos a ponerse

en contacto con sus jefes o responsables de Recursos Humanos si tienen

interés en participar en el curso.

… primera ronda del nuevo programa. En la imagen de abajo aparece también Dominik Tichelkamp (3.° de la drcha.)

Ambos grupos concluyeron con éxito la …

Niti Khosla

Los siguientes empleados conclu-yeron con éxito todos los módulos del nuevo programa de formación NOF:

Kevin Ball; Neville Bokdawala; Roberto

Fernaine; Matthew Gallagher; Patrick

Gueth; Guillaume Lauprêtre; Jerry Liu;

Alexandre Maruska; Karen McEuen;

Bruce Ning; Paolo Radina; Marcus

Reimann; Olivier Renger; Tony

(Anthony) Romano; Marc Sawaya;

Martina Scholz; Tanya Smith;

Ralf Steiner; Silvio Strathausen;

Gabriel Urtubey; Marcos Vargas;

Marcos Vieira; Gregor Vrhunc;

Jessica Wang; Philipp Weidlich;

Jimmy Yiu; Florian Zehetleitner;

François Zehr

connect 1 2009 21

Por Astrid Steiner*, Martin Spohn

Desde hace años, Panalpina

hace prueba de responsabilidad

social en la lucha contra la

ceguera debida a la pobreza. En

colaboración con la Cruz Roja

de Suiza (CRS), la empresa presta

ayuda in situ y está convencida

de haber emprendido una estra-

tegia acertada. Hace poco pudo

inaugurarse otra clínica oftal-

mológica.

Hay muchas razones que llevan a una

empresa a asumir un compromiso

social. Por un lado, el compromiso

influye positivamente en la imagen

de una empresa. Al mismo tiempo, se

crea una mayor identificación de los

empleados con la empresa. Algunos

estudios ingleses van incluso más

lejos, y afirman que el compromiso

social influye sustancialmente en las

decisiones de compra de los consu-

midores y por ende en los resultados

de las empresas. La decisión de

Panalpina de participar en Ghana en

un proyecto de ayuda oftalmológica

de la Cruz Roja Suiza (CRS), sin em-

bargo, obedeció a una razón distinta.

«Lo que deseábamos mediante nues-

tro apoyo financiero era mover algo

y prestar una ayuda que beneficiara

directamente y sin rodeos burocráti-

cos a los afectados», explica Monika

Ribar, CEO de Panalpina.

Ayuda in situ gracias al compromiso social

* Astrid Steiner es periodista

independiente y vive en

Wettingen/Suiza.www.astridsteiner.ch

«Las empresas sólo tendrán éxito a

largo plazo si su entorno social y so-

cietario están en armonía», subraya

Lukas Sallmann, director de marke-

ting de la CRS, refiriéndose a la

importancia del compromiso social.

Panalpina comparte esta opinión.

«Con el proyecto en común con la

CRS brindamos una ayuda a la gente

in situ y mejoramos sustancialmente

su calidad de vida», subraya Monika

Ribar.

Selección de socios adecuadosPara atender de forma aún más pro-

fesional a los diferentes socios de la

economía, la CRS creó hace algunos

años el departamento «Corporate

Partnerships», cuyas actividades se

centran en las múltiples posibilida-

des y ventajas que ofrece el compro-

EEEEEEEElllll ddddddeeeeeerrrrrreeeeeecccccchhhhhho a la visión

La inauguración de una nueva clínica oftalmológica

22 connect 1 2009

miso social. Además, se elaboró un

proceso de evaluación para la selec-

ción de nuevos socios de la ecoomía.

Al respecto se establecieron claros

criterios que deben cumplirse con

miras a una colaboración entre una

empresa y la CRS. Antes de que la

organización humanitaria inicie una

nueva colaboración se llevan a cabo

amplias investigaciones. «Al fin y al

cabo, nosotros también queremos

beneficiarnos de la buena imagen de

nuestro socio de la economía», dice

el director de marketing. Sólo así se

obtiene una situación en la que todos

salen ganando.

Preservación de la independenciaComo organización humanitaria más

grande y antigua de Suiza, la CRS

goza de una excelente reputación y

garantiza desde hace más de 140

años un amplio y valioso trabajo de

calidad en el ámbito humanitario. Y

precisamente porque la organiza-

ción goza de grandes competencias,

no se entremente nadie en los plan-

teamientos de fondo. Además, los

procesos de trabajo están organiza-

dos de tal modo que se garantiza en

todo momento la independencia de

las distintas medidas de ayuda. Por

ello, primero se concibe el proyecto

y depués se busca el socio financiero

apropiado. De esta forma, los objeti-

vos del proyecto y la garantía de

la financiación están siempre clara-

mente separados.

Aunque la CRS no se aparta de su

estrategia y de sus objetivos en sus

proyectos, siempre está abierta y

recibe de buen grado los impulsos y

las sugerencias por parte de los so-

cios. Este intercambio es posible

gracias al intenso contacto entre los

responsables programáticos de la

CRS y los socios de la economía. Así,

un colaborador de Panalpina propuso

al responsable del programa para

Ghana una idea valiosa sobre cómo

podían conseguirse automóviles

baratos para la organización. «Estas

sugerencias son geniales y reflejan el

valor de la cooperación en un plano

sumamente práctico», afirma Lukas

Sallmann.

Gracias a las sustanciales contribu-

ciones financieras de Panalpina pudo

crearse otra clínica oftalmológica en

Ghana, elevando a 11 el número de

clínicas en funcionamiento. Monika

Ribar, CEO, viajó en enero a Ghana

para la inauguración, donde abrió

solemnemente la nueva clínica oftal-

mológica. El evento fue organizado

por la Cruz Roja Suiza (CRS), la Cruz

Roja de Ghana y el Ministerio de

Sanidad de Ghana.

La clínica oftalmológica Yendi es un

establecimiento moderno y bien equi-

pado, que incluye dos salas de trata-

miento, una sala radioscópica y una

tienda. La clínica constituye otro resul-

tado palpable, fruto de la colaboración

con la CRS en África occidental. «El

ojo es uno de los órganos más impor-

tantes del cuerpo humano», dijo Oscar

Debrah, responsable del National Eye

Care Programm, en su discurso de inau-

guración. «Precisamente las personas

mayores deberían hacerse controlar

regularmente la vista.» Según Debrah,

entre los más de 20 millones de habi-

tanes que viven en Ghana hay 230.000

personas ciegas. Las cataratas (opa-

cidad del cristalino del ojo) y el glau-

coma son las causas más frecuentes

de la pérdida de la vista.

Otra causa muy frecuente de la ce-

guera evitable es el tracoma (conjunti-

vitis). Su origen se debe a infecciones

que pueden evitarse mediante medidas

sencillas y económicas. No obstante,

afecta todavía a un gran número de

personas. Gracias a la clínica oftal-

mológica Yendi, sin embargo, ahora

existe la esperanza de que en muchos

casos el tracoma pueda descubrirse a

tiempo e iniciarse un tratamiento co-

rrespondiente.

Claudia Puppato

Estas sugerencias son geniales y reflejan el valor de la cooperación en un plano sumamente práctico.

Lukas Sallmann

confirma el acierto del compromiso de Panalpina La ayuda in situ es un objetivo central de Panalpina

Lukas Sallmann, responsable de marketing CRS

connect 1 2009 23

De todo el mundo

Por Claudia Puppato, Kian Ramezani, Martin Spohn

Panalpina estrenó hace poco en Singapur un nuevo y fla-

mante centro moderno de distribución y logística. La ins-

talación dispone de una superficie total de 11.277 m2. El

complejo fue inaugurado solemnemente por Monika Ribar,

CEO de Panalpina. En presencia de numerosos invitados

y representantes de las autoridades de Singapur, Monika

Ribar destacó la importancia estratégica de esta ubicación

para el Grupo Panalpina.

El nuevo centro de distribución abarca diferentes locales de

oficinas y un almacén de depósito que ocupa 8.546 m2 de la

superficie total. Gracias a los modernos equipos y a las altas

normas de seguridad se garantizan condiciones de almacena-

je ideales y de transbordo impecable. El centro, concebido

según las necesidades de clientes, ejerce como central de

distribución ideal para los productos de las industrias clave.

«Nos alegramos de la expansión de Panalpina en Singapur,

y estamos convencidos de que nuestra excelente conexión

con las rutas de tráfico y la excelente estructura apoyarán

a Panalpina para aprovechar óptimamente el potencial de

crecimiento en Asia», afirmó Tan Choon Shian, Assistant

Managing Director del Singapore Economic Development

Board. El edificio de oficinas y almacenes recién inaugurado

está ubicado en la proximidad inmediata del aeropuerto

internacional de Changi. La buena accesibilidad a través

de las autovías de tráfico importantes constituye al mismo

tiempo un complemento para las oficinas de transporte

aéreo y marítimo existentes y para otras oficinas de logísti-

ca de Panalpina. Con ello, la nueva instalación no sólo dis-

pone de una ubicación estratégica importante, sino que

representa también un eslabón central hacia la región

asiática. Panalpina puede ampliar así su cartera de servicios

en el área de la gestión de la cartera de suministro en toda

la región asiático-pacífica.

«Esta instalación es más que una simple terminal de trans-

bordo», subraya Monika Ribar. «Es también un signo de

nuestra disposición para ofrecer a nuestros clientes servicios

de alta gama en todo momento y lugar.»

Volker Sachse conduce a los visitantes por el nuevo edificio

El centro de distribución y logística dispone de una buena ubicación estratégicaMonika Ribar da la bienvenida a invitados y empleados

De izq. a drcha.: Tan Choon Shian, CEO Monika Ribar, Volker Sachse(Director Gerente de Panalpina para Asia del Sudeste)

Panalpinaexpande en Singapur

26 connect 1 2009

En abril, Monika Ribar, CEO, inau-

guró también nuevas oficinas en

Ciudad Ho Chi Minh. En presencia de

invitados, socios, medios de comuni-

cación y empleados de Panalpina

Vietnam, la CEO subrayó la impor-

tancia de la organización vietnamita

para Panalpina. La inauguración de

las nuevas oficinas refleja claramente

la estrategia de avance y de creci-

miento de Panalpina. «Naturalmente,

la crisis financiera y económica reper-

cute negativamente en los negocios

de Panalpina, puesto que el retroceso

de la producción y de la actividad

comercial afecta directamente a nues-

Nuevas oficinasen Ciudad Ho Chi Minh

tra empresa», dice Monika Ribar.

«Pero no nos sumamos al coro de los

pesimistas, sino que miramos hacia

adelante, optimizamos continuamente

nuestra cartera de ofertas y continua-

mos ampliando nuestra red. Panalpina

sigue una estrategia claramente de-

finida y ha tomado un camino en el que

la innovación y el enfoque al cliente

son las claves del éxito», subraya

Monika Ribar. Panalpina opera sus

propias oficinas en Vietnam desde

1992 y, desde el año pasado, está

registrada como empresa plenamente

operacional. La organización ocupa a

unos 70 empleados.

Jörg Granzow, Director Gerente (izq.), y Matthew Mahoney, Director

Vietnam, un mercado importante para Panalpina

Panalpina quiere seguir creciendo en Vietnam

Los empleados se alegran del nuevo lugar de trabajo

Monika Ribar, CEO, inaugura las nuevas oficinas

connect 1 2009 27

Después de diez años de actividades

operativas, Panalpina World Trans-

port Malaysia se alegra de su nueva

sucursal más grande en Shah Alam.

El fuerte aumento del número de

empleados fue solo una de las razo-

nes que motivaron el traslado a las

nuevas localidades de unos 8.000 m3.

Situada a proximidad del aeropuerto

de Subang, la nueva sucursal dispo-

ne de una buena ubicación estraté-

gica y apuesta así por el creciente

potencial en Malasia. Los departamen-

tos de Marketing y Ventas, Finanzas

y Recursos Humanos, Administración,

TI, así como el transprote marítimo

se encuentran todos bajo un solo

techo, lo que refuerza ulteriormente

la posición de Panalpina en el área

del sudeste asiático.

Nuevas oficinas para

Panalpina Malasia

Lunes, 13.00 horas: suena el teléfono.

Es una llamada de la Cruz Roja de

Finlandia. Se trata de una petición de

chárter con destino a Harare, la capi-

tal de Simbabue, La carga –de 19 t y

120 m3– comprende material urgente

para la construcción de dos centros

de suministro destinados a la lucha

contra el cólera. El vuelo tenía que

operarse el jueves.

Es un caso para el Panalpina Charter

Department en Luxemburgo. En me-

nos de seis horas se evalúan todas

las posibilidades. Al mismo tiempo,

Panalpina organiza para la Cruz Roja un vuelo chárter a Simbabue

se prevé la salida de una carga desde

Oslo, con lo que tal vez resultan po-

sibilidades de combinación. Gracias

a Panalpina, la Cruz Roja dispone de

tres opciones: un vuelo directo desde

Tampere, en Finlandia, y otros dos

vuelos Oslo-Helsinki-Harare.

Martes por la tarde: la Cruz Roja hace

la reserva del vuelo Oslo-Helsinki-

Harare para el jueves. Al mismo

tiempo, Panalpina Finlandia contacta

con la oficina en Oslo para comuni-

carse con la Cruz Roja de Noruega.

Un problema técnico del avión hacía

prever un retraso de un día. Sin em-

bargo, gracias a un cambio del horario

de vuelo y a la entrega anticipada de

las paletas por camión, pudo cumplirse

con el plan original.

Sábado por la mañana: el avión ater-

riza en Harare. Un total de 48 t y de

264 m3 de material médico, en parti-

cular camas, tiendas y sistemas de

depuración de agua, llegan al punto

de destino donde hacen falta. Todo

un trabajo de equipo impecable y

eficaz.

El skyline imposante de Kuala Lumpur

28 connect 1 2009

Con motivo de la celebración del 30.°

aniversario de Panalpina Gabón, el ge-

rente nacional, Thomas Spyre, pudo

dar la bienvenida a Monika Ribar, CEO,

y a Mario Kropf, director gerente de

Panalpina Sub-Saharan. En su discurso

a los invitados, entre los que estaban los

dos primeros directores de la sucursal

de Panalpina Port Gentil –Orlando Stei-

ger y Joseph van Dommele–, Monika

Con motivo del 30.° aniversario de su

legendario superdeportivo M1 creado

en 1978, BMW sorprendió el año pa-

sado con un Concept Car espectacular,

el «M1 Hommage». La combinación

de elementos de diseño retrofuturis-

tas llama la atención en cualquier

exposición de automóviles, como ocu-

rrió esta primavera en la Melbourne

Motor Show International y en la

Panalpina Gabóncelebra su 30.° aniversario

De viaje con una leyenda

Ribar destacó el papel relevante de

Panalpina Gabón para todo el Grupo, y

añadió que ello no cambiará en el futu-

ro, puesto que Gabón reviste hoy día la

misma importancia que hace 30 años.

Con una superficie de 267.667 km2,

el país situado en el ecuador es rela-

tivamente pequeño, pero dispone de

inmensos recursos naturales. Ya entre

1928 y 1934, las valiosas materias

Bangkok International Motor Show.

Para el transporte de carga aérea de

3.9 toneladas (vehículo y contenedor)

de Múnich a Melbourne y desde allí

hasta Bangkok para regresar final-

mente a Múnich, Panalpina utilizó un

contenedor especial de 6 m de largo,

2.36 m de ancho y 2.15 m de alto que

fue embarcado en un avión de carga

MD-11, es decir, por el costado.

primas y los abundantes yacimientos

petrolíferos atrajeron a compañías

francesa en busca de yacimientos

petrolíferos. Hasta el primer descubri-

miento en la región de Ouzouri trans-

currieron más de 20 años. Después de

comenzar la producción en 1967, se

sumaron otras actividades en los años

sucesivos en el ámbito de la explora-

ción y extracción de petróleo.

El deportivo aerodinámico es preparado para el transporte El contenedor especial de carga aérea ofrece una seguridad óptima

El BMW M1 Hommage seduce con elegancia …

… y potencia

connect 1 2009 29

El Departameeennto de PPPProoooyectos de e Panalplpll ina Viena organizó

para su cliente VoVVV ith h HyHHH dro St. PöPöPöltennn uuun nn transporte extrererer -

madamente coompmppmplelejo hasta Irán. E El pedido consistiói een n

suministrar los gegegeeneradores y los elementos de las turbinas

para la construcción de una central hidroeléctrica desde para la construcción de una central hidroeléctrica desde

St. Pölten hasta Bandar Imam Khomeini/Irán. El trayecto

del transporte incluyó varias escalas, empezando con el

transporte preliminar, con camión de carga pesada, desde

St. Pölten hasta el puerto fluvial de Linz; paralelamente,

la carga general fue suministrada en camión por carretera

hasta Amberes y preparada para el transporte marítimo.

Para evitar un almacenamiento provisional de los compo-

nentes pesados, éstos se transbordaron en Linz directamen-

te del camión a la embarcación fluvial; asimismo, la carga

fue transbordada en Amberes directamente desde la nave

fluvial a la embarcación de alta mar. De importancia central

en este proceso fue la planificación temporal exacta del

nentes pesados PPPPaaaanaaaallllppppiiina ttttrrrraaaansportaa ccccooompona de Voith Hydropaaaarrrraaaa uuna cccceennntttrrrraaaallll hhhhiiddddrrrrooooeléctrica

inar, tanto en el puerto fluvial de Linz comotrtrrtransporte prelimi

enene Amberes.

omplejidad del transporte que suponen AdAdAddemmmásááá de la co

s de gran tamaño y de pesos elevadoslos componentes

–la anchura máxima fue de 510 cm y la altura máxima–la anchura máx

de 510 cm, y el componente más pesado fue de 105 t–,

el pedido incluyó el requerimiento de elaborar una solu-

ción económica para el transporte de una carga total de

450 t. Panalpina manejó a la perfección tanto el aspecto

organizativo como el comercial, y entregó a tiempo al

destinatario los componentes de la central hidroeléctrica

en el puerto de Bandar Imam Khomeini.

Un requisito para la realización sin fisuras de este pedido

fue la colaboración sumamente estrecha y eficiente entre

todas las partes implicadas (Voith Hydro, socios de trans-

porte, Panalpina), así como el intercambio de información

y el flujo de comunicación eficaz.

Panalpina en camino a Irán para Voith Hydro: 450 toneladas de carga

30 connect 1 2009

Un día en la vida de...

Por Kian Ramezani

Cuando Elena llega a las 9 de la mañana a su lugar de

trabajo se prepara primero una taza de té negro, exacta-

mente lo que necesita después de una hora de viaje en

el metro crónicamente hacinado de Moscú.

Las oficinas de Panalpina en Moscú están ubicadas en el

centro de la ciudad, cerca de la Catedral de la Epifanía en

Elokhovo, donde fue bautizado el poeta nacional Aleskandr

Pushkin. El horario comercial es de las 9 de la mañana

hasta las 6 de la tarde. Pero como verdadera profesional

de ventas, Elena trabaja a menudo más tiempo, ya sea

para darle el último toque a una oferta o presentación o

para atender las llamadas de clientes que tienen una

pregunta sobre su envío.

Elena se incorporó a Panalpina en 2002, tras dejar otra

empresa de logística internacional líder, y desde entonces

trabaja en el equipo de 12 miembros de Marketing y

Ventas en Moscú. Su misión es captar y retener a clien-

tes de carga marítima para Panalpina, lo que no es una

tarea fácil en un mercado tan disputado como Rusia, y

Elena Nikitina

Ejecutiva de ventas, Panalpina Moscú, Rusia

especialmente en Moscú. Elena trata siempre de obtener

la máxima información sobre sus clientes, de modo

que en teoría podría asumir el trabajo de su contraparte.

De esta forma dispone de una óptima preparación y

de una gran seguridad en sí misma cuando asiste a las

reuniones, lo que crea clientes satisfechos y fieles.

Una buena gestión del tiempo es una de las competencias

más valiosas de Elena. Ya sea en su despacho o en las

reuniones, en el teléfono o al responder los e-mails: siempre

hay que simultanear y coordinar varias tareas en torno a

las ventas, el apoyo de ventas y los servicios de atención

a clientes. El viajar también forma parte de su trabajo, ya

que los negocios en Rusia se realizan sobre todo en los

centros urbanos de Moscú, San Petersburgo, Ekaterim-

burgo y Nischni Nowgorod. Sus clientes son exigentes y

esperan respuestas inmediatas, como parte de una actitud

profesional. Las reuniones pueden convertirse en un

auténtico reto a causa de los frecuentes atascos de tráfico.

Por ello, al estar en un mismo distrito se visitan con

frecuencia a varios clientes o se organizan reuniones

en las horas de menor tráfico. De hecho, en Moscú, los

atascos de tráfico suelen ser la excusa más frecuente para

un retraso, y casi siempre corresponden a la verdad.

A mediodía, Elena y sus colegas van a menudo a uno

de los encantadores restaurantes de la zona que ofrecen

menús por 200 rublos (4,50 euros), y que incluyen una

ensalada, una sopa tradicional rusa, por ejemplo Borsch

o Schi, un plato principal y té y pastel de postre.

Elena atiende a numerosos clientes del sector de alta

tecnología, puesto que Rusia, al igual que Europa occi-

dental, importa grandes cantidades de computadoras,

equipos de telecomunicación y electrodomésticos de la

región asiatico-pacífica. Para estas mercancías valiosas,

los clientes confían en el servicio seguro y puntual de

Panalpina. Un reto particular lo constituye la joven eco-

nomía de mercado en Rusia, introducida a finales de los

años noventa del siglo pasado. Las prácticas y normas

comerciales se encuentran aún en fase de transformación,

y algunas están en clara contradicción con los estándares

habituales de los países industrializados. Elena se mueve

en el marco del reglamento detallado establecido en el

Código de Conducta de Panlapina, que regula todas las

actividades de la empresa al respecto. Está convencida de

que las ventajas a largo plazo que se derivan del cumpli-

miento de estas reglas compensan con creces las desven-

tajas competitivas a corto plazo. No por último a causa de

su renombre como empresa que respeta la ley al cien por

cien y, por supuesto, gracias a la ardua labor de Elena y

de sus colegas, Panalpina Moscú aumentó en los últimos

años en un 40% anual su volumen de carga marítima.

Después de una jornada agotadora, no hay nada más

grato en el mundo para Elena que llegar a casa y encontrar

allí a su familia sana y feliz, ya que la familia, además de

dos lecciones de fitness a la semana, es el mejor medio

contra el estrés y le da la energía para enfrentar los retos

que la esperan el día siguiente en Panalpina Moscú.

Una buena gestión del tiempo es una de las competencias más valiosas de Elena. Ya sea en su despacho o en las reuniones, en el teléfono o al responder los e-mails: siempre hay que simultanear y coordinar varias tareas en torno a las ventas, el apoyo de ventas y los servicios de atención a clientes.

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www.panalpina.com

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Elena Nikitina, de Panalpina Moscú, coordina y simultanea a menudo varias tareas