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Charles L. Decker

LAS 99 CLAVES....DEL XITO

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[Zl ,GESTIN ZtltlO

6 Triunfar con P & G 99

CREARMARCASNICAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12.- Los consumidores compran productos pero eligen marcas. .13.- Ser su propio mejor enemigo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14.--Las marcas gorila son mejores que las marcas guerrilla .15.- Aumente el beneficio, pero no comprometa a la marca. . . .16.- Dirigir cada marca como si se tratara de un negocio aparte

"'"

MANTENER UNA VISIN A LARGO PLAZO. . . . . . . . . . . . . . .

17.- Una marca no puede ser esttica. . . . . . . . . . . . . . . . . .18.- Promocionar desde dentro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19.- Construir relaciones duraderas entre compaas. . .20.- Construir el beneficio a largo plazo. . . . . . . . . . . . . . . .

CAPTULO 2La cultura de P & G. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CREENCIAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

21.- Hacer aquello que sea correcto. . . . . . . . . . . . . . . . . . .22.- El pensamiento estratgico es un estilo de vida. . . . . . . . .23.- Ganar lo es todo. . . .: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24.- Conocer todo aquello que sea conocible . . . . . . . . . . . . .25.- Buscar la accin en la informacin. . . . . . . . . . . . . . . . .26.-Las meras opiniones no cuentan. . . . . . . .27.- La verdad tiene su propio ritmo y armona. . . . . . . . . . . .28.- Sacar partido de sus errores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29.- Mantener los compromisos. . . . . . . . . . . . . . . . .30.- Dios est en los detalles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31.- Pensar ms all. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32.-Esperar lo inesperado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

RITUALES: INFORMES Y REUNIONES . . . . . . . . . . . . .

33.- No pasa nada mientras no est escrito. . . . . . . . . .34.- El informe es una plantilla para el pensamiento estratgico.

-. 35.-.El informe,o bien descubre un pensamiento defectuoso,o bien da lustre a un pensamiento brillante. . . . . . . . . . . .

36.- Si puede aprender a escribir un informe de P & G,puede aprender a pensar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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ndice

40 37.- Un buen informe es transparente. . . . . . . . .. . . . . .-. . .38.- Cuando una reunin es absolutamente necesaria, trtela

como a un informe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4143454748

TRANSMITIR LA HISTORIA TRIBAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

39.- El hospital utilizado para la enseanza del marketingde productos envasados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

40.- La conferencia anual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49

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CAPTULo 3Gestionar para triunfar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CONSERVAR EL NCLEO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

59 41.- Encontrar el principio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42.- Honrar a su gente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43.- Reclutar a los mejores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44.- Ser un buen entrenador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45.- Hacer que todos sean lderes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46.- Penetrar en el negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47.- Recompensar no slo los resultados sino tambin el

rendimiento real. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48.- Tener bien actualizado el plan de sucesiones. . . . . . . . . .

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FOMENTAREL PROGRESO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

49.- Organizar para generar nuevas ideas. . . . . . . . . . . . . . . .50.- No piense fuera de la caja, cambie la caja. . . . . . . . . . . . .51.- Diferentes estilospara diferentes momentos. . . . . . . . . . .

77 CAPTULO 4Pensar globalmente y actuar localmente -y a la inversa. . . . . . . . .7778 PENSARGLOBALMENTE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

82 52.- Aprovechar las oportunidades, cada vez ms escasas,del mundo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

53.- Crear marcas globales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83

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54.- Japn: la piedra angularde la globalizacin. . . . . . . . . . .55.- La estrategia de China: mil doscientos millones de personas

no pueden ser ignoradas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ACTUAR GLOBALMENTE --. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

56.- Una compaa; una cultura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57.- El V1odelode formacin multinacional58.- E?s principios son univei'sales . . . . . . : : : : : : : : : : : : : :59.- Simplificar y estandarizar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .- . .

PENSAR LOCALMENTE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

60.- Buscar y reaplicar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61.- Comprender al consumidor local. . . . . . . . . . . . . . . . . .

ACTUAR LOCALMENTE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

62.- Adaptar los productos al mercado local. . . . . . . . . . . . . .63.-AcJaptar el mensaje al mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . .64.- Crear-una imagen local para la compaa. . . . . . . . . . . .65.- Trab,yar con los proveedores y consumidores en sus

mismos trminos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CAPTULO 5Cmo triunfar como Brand Manager de P & G . . . . . . . . . . . . . .

66.- Ser el defensor de su consumidor67.- Aprender el negocio. .. . . . . . : : : : : : : : : : : : : : : : : :68.- Hacer que algo ocurra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69.- Liderar haciendo triunfar a los dems70.- Liderar ayudando a los dems a resolv~; ~l'p~~bl~~~ : : : : :71.- Ser como Bobo72.- Las normas estn ~~r~ ~~~ io~ ~~~t~s' l~~ ~bed~;c~~

~

~~;a'.

guiar a los sabios brand managers. . . . . . . . . . . . . . . . . . .73.- Si no est ae acuerdo con su jefe, intntelo de nuevo. . . . .74 Alimentar la funcin creativa. . . ..75.-Los matones no interesan. ...

...

".,'..,.~-.. .-.,

76.- Seguir las normas o dejar el juego : : : : : : : : : : : : : : : : :

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ndice

CAPTULO 6La introduccin en el mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

TRANSFORMAR EL PRODUCTO EN UNA MARCA . . . . . . . . . .

77.- Elegir un nombre simple y distintivo. . . . . . . . . . . . . . . .78.- El envase es la cara de la marca. . . . . . . . . . . . . . . . . . .79.- Disear el envase para que impacte en la estantera. . . . . .80.- Encontrar la percepcin del consumidor. . . . . . . . . . . . .

LAENTRADAEN EL MERCADO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

81.- Planificar para dominar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82.- Planificar para ser el primero. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83.- Vale ms estar en lo cierto que ser el primero. . . . . . . . . .

LECCIONES PARA CONSEGUIR QUE LA PUBLICIDAD PARATELEVISINSEAEFECTIVA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

84.- Ser descarado sobre el beneficio. . . . . . . . . . . . . . . . . .85.-Atraer la atencin del telespectador con un Oye, t!

al principio del anuncio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86.- Hacer hincapi en la solucin, no en el problema. . . . . . .87.- Mostrar el envase en los primeros ocho segundos. . . . . . . .88.- Vincular la marca a la historia del anuncio. . . . . . . . . . . .89.- Dejar que el espectador vea el beneficio. . . . . . . . . . . . .90.- Mostrar el producto en accin, pero sin necesidad de

explicar demasiado la tecnologa. . . . . . . . . . . . . . . . . .91.- Mostrar lo que se dice; decir lo que se muestra. . . . . . . . .92.- Utilizar gente corriente, no celebridades. . . . . . . . . . . . .

LECCIONES PARA QUE LA PUBLICIDAD IMPRESA SEAEFECTIVA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

93.- Utilizar una imagen visual interesante. . . . . . . . . . . . . . .94.- Incluir el beneficio en la imagen visual. . . . . . . . . . . . . .95.- Conectar el encabezamiento con la imagen visual. . . . . . .96.- Demostrar elproducto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97.- Intentar que el anuncio sea corto y simptico. . . . . . . . . .98.- Comunicar con el lector para que crea en el producto. . . .99.-Arroparlo con un eslogan. ......................

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10 TriunfarconP& G 99

179Eplogo: la vida despus de P & G . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Notas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Bililiogrma. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .

Agradecimientos. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

El autor. . . . . . . . . . . . . . . :;. ; . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .

183 Introduccin189

191

193

La compaa Procter & Gamble comercializa ms de trescientas marcasentre cinco mil millones de personas de todo el mundo. El 98% de los !loga-res norteamericanos utiliza los productos de P & G. Sus productos estn enel bao, en el lavadero, en la habitacin del beb, en la cocina, en la des-pensa, bajo el fregadero, con los productos de perfumera y en el neceser delos cosmticos.

A pesar de que las innovaciones de Procter & Gamble han creado o con-figurado muchas de las categoras en las que la compaa compite -mante-cas, detergentes, paales desechables-, los consumidores conocen a la com-paa por sus marcas. Los fieles consumidores de P & G no compran jabn,compran Camay. No compran detergente para lavar la ropa, compranAriel. Y para reforzar los vnculos entre sus marcas y sus consumidores, P &G gasta ms de tres mil millones de dlares al ao en publicidad y promo-cin de sus marcas -ms que ninguna otra compaa del mundo.

Una compaa extraordinariamente creativa e innovadora, Procter &Gamble ha impactado en el terreno social y en la calidad de vda que vams all de la mayora de las innovaciones de productos de las que ha sidopionera.

P & G es precavida, prudente y metdica -sta es parte de la cultura dela compaa. Pero es tambin parte de la cultura de P & G el ser proactivobuscando no slo productos nuevos y mejores sino tambin mtodos nuevosy ms eficaces para gestionar el negocio -dejando que sus competidoresreaccionen a cada una de sus nuevas iniciativas. Considere los tres ejemplossiguientes:

P & G ha sido una fuerza innovadora en las relaciones laborales al esta-blecer, hace ms de cien aos, una semana laboral ms corta y el primer plan

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12 =-Triunfar con P & G 99

~

Introduccin 13

de reparto de beneficios, el cual contina operando en Estados Unidos. Lacompaa se mantiene en la vanguardia de las innovaciones en las relacio-nes laborales -recientemente, en mayo de 1998, con una opcin de comprade acciones a todos los empleados (no slo a los directivos).

P & G ha influido notoriamente en el rpido desarrollo de la radio y latelevisin. Mientras que a principios de 1930, otros empresarios se mostra-ron escpticos acerca de la radio, P & G aprovech la iniciativa, desarro-ll la programacin y domin este medio de comunicacin. A principiosde 1950, la compaa traspas prcticamente la totalidad de su presupues-to publicitario a la televisin, cre las telenovelas y otros programas dela televisin norteamericana que incluso actualmente saturan este medio yatraen la atencin de millones de personas. P & G contina considerando alnuevo medio como una oportunidad para mejorar su posicin competitivay est en la vanguardia de los anun~iantes expandiendo agresivamente supresencia en la televisin por cable y en 'Internet.

P & G tambin desempe un papel importante en la evolucin delomnipresente y altamente eficaz sistema de distribucin a.puntos de ventaal detalle. En 1920, el 95% del negocio de los comercios de venta al detalleestaba controlado por mayoristas, los cuales provean a comercios indepen-dientes. Pero el sistema que utilizaban los mayoristas para comprar muestrasera poco constante, a menudo iba a oleadas. Este sistema era muy ineficaztanto para P & G como para los dems fabricantes de productos envasadosde consumo, puesto que implicaba momentos de produccin intensa segui-dos de otros de inactividad en las plantas, cierres e incluso despidos. P & Gdecidi retar al poder de los mayoristas incrementando su fuerza de ventascuatro veces y vendiendo directamente al minorista. P & G triunf a pesarde la fuerte resistencia de los mayoristas e incluso de los propios minoristas,y poco tiempo despus otros fabricantes siguieron su camino. El poder delos mayoristas se haba destruido, y el escenario para la evolucin del siste-ma de distribucin a puntos de venta al detalle se haba establecido. P & Gcontina impactando con sus iniciativas en el sistema de distribucin a estetipo de comercios, tal como veremos ms adelante.

A pesar de que muchos consumidores conocen a Procter & Gamble sloa travs de sus marcas, la compaa como tal tiene una gran reputacin y esmuy admirada en la comunidad empresarial:

.Durante ocho aos consecutivos, P & G se ha clasificado como una delas diez primeras empresas ms admiradas de Estados Unidos tal comodemuestra la encuesta anual que realiza la revista Fortune.

. Es un imperio de 35 mil millones de dlares que ha superado cons-tantemente, y con un amplio margen, la media Down Jones. La compaa ha incrementado los dividendos a los accionistas durante cua-


renta y dos aos consecutivos. En un estudio de la revista Fortune fueconsiderada como una de las compaas mejor clasificadas en c~antoa su valoracin como inversin a largo plazo.

. P & G est considerada como una de las compaas mejor gestionadasdel mundo. La Harvard Business School ensea el sistema de manage-m.ent q~e emplea .p & G Ydel cual la compaa fue pionera en 1931.DIcho sIstema ha sIdo emulado por multitud de compaas.

. P & G obtiene puntuaciones altas en las encuestas que realiza la revistaFortune gracias a su habilidad para atraer, promocionar y mantener agente con talento.

~ada ao, P & G contrata a ms de mil licenciados por las mejores uni-ve~sI~ades y e.scuela.s del. mundo: ingenieros, qumicos, fisicos, bilogos,~edIcos, dentIstas, hcenCIados en empresariales, etc. E;n.ESl4dos Unidos ysolo en brand management, P & G contrata alrededor de cien personas parahacer frente al alto nivel de desgaste que se produce en un entorno tanabsorbente como es ste. El brand management representa nicamente alre-dedor de15% de los empleados con cargos directivos. Sin embargo, este sec-tor es el

~~e proporcion.a el 90% de los puestos de la direcci6n general dela, compama y es el cammo hacia los puestos ms altos de la organizacin.Solo unos pocos los consiguen. La mayora de las personas del rea de mana-gement abandonan por iniciativa propia, atrados por otras oportunidadeso para escapar de una cultura que no es de su agrado. Algunos piensan queen P & G tienen ms oportunidades para avanzar en sus carreras. Otros sonani.mad?~ a continuar :u~ ~arreras en otro lugar -con una base en marketingy dIreCCIOnque les sera utIl el resto de sus vidas.

~l sistema de brand ma~agement funciona en Procter & Gamble porqueesta basado en una creenCIa fundamental que engendra el propio sistema:los consumidore.s n~ slo comp;a~ productos, compran marcas. Puesto quela marca es lo pnnCIpal para el eXIto de la compaa, el brand manageres fun-damental para la manera en que se organiza la compaa. Sin embargo, alos brand managersno se les da rienda suelta para que hagan lo que quierancon sus marcas. Se espera de ellos que gestionen sus marcas con el mismoenfo~ue analtico, meticulosidad y profesionalismo que se espera de todoslos mIembros de la compaa.

.

Muchas compaas, especialmente las compaas de productos envasa-dos, consideran la formacin en P & G tan buena como un MBA. Seleccio-nar personal para P & G es una importante industria artesanal dentro de lacomu~lidad emp:~sarial. Para otras compaas de. productos envasados. yagenCIas de pubhndad, P & G es una fuente principal de ejecutivos junior ode niveles me~ios,.los cuales, f:ecuentemente, llegan a ocupar puestos altosen estas orgamzacIOnes (por ejemplo,Jim Ferguson fue consejero delegado

15Introduccin

de la compaa General Foods; Jim Burke de Johns?n & Johnson; BilI Phi-llips de Ogilvy & Mather; Bill Dunlap de Campbell-MIthun). Y,algunas de lasempresas ms importantes de productos no e~vasados, .que actu~lmentedtminan sus sectores industriales, han consegUIdo aventajarse granas a :x-P & Gers. John Smale, ex presidente y consejero delegado de P & G, paso aser presidente de General Motors en 1992; Bob Herbold consigui ocuparun puesto de director en la planta onceava de P & G antes de ser n.ombradodirector general de Microsoft; John Hanley fue nombrado consejero dele-gado de Monsanto y S~eveCase fund ~erica On~ine.

Algunos de los principios, metodologIas y creennas, que hacen ~ue P ,~G

sea lo que es en la actual.idad, pueden remontarse hasta las creennas YetIca

de los fundadores de la compaa, William Procter YJames Gamble. Estos'

principios, metodologas Y creencias han evolucionado hacia una culturacorporativa de funcionamiento Ypensamiento que ha representado el test

del tiempo.' -,Por ejemplo, la poltica de promocionar dentro de la com~ama, p,uede

que tenga histricamente alguna relacin con .p & G cua~do esta tema susoficinas centrales en Cincinnati -un lugar relatIvamente aIslado comparadocon la ciudad de Nueva York en la que estaban instalados competidorescomo Colgate-Palmolive y Lever Brothers; tanto u~a

compaa como otra

seleccionaban a sus empleados entre los que trabajaban para la comReten-cia, o bien la seleccin fa re.alizaban entre el personal de otras compa~Ias deproductos de consumo que estaban instaladas en el rea. Pero lo ms I~por-tan te es que la poltica.de promocin, desde dentr.?

de l~ compama de

P & G se desarroll a partir del inters que la compama tema por su gente,por 1; confianza que tena e ellos y por laYr:portanc.ia

que stos d~ba~ a

desarrollar unos conocimientos y un aprendIZaje a partIr de sus expenennaspasadas.

Este libro result de un profundo respeto que yo desarroll por Procter& Gamble durante los cinco aos en los que estuve en ella en brand manage-mentoY durante los treinta aos aproximadamente desde que dej la com-paa, puesto que trabaj con ms de veinte client~s de productos de con-sumo, llegu a apreciar la diferencia de las creennas, cultura y manera d~hacer las cosas de P & G. Muchos de los principios de P & G pueden aplI-carse o adaptarse a otras compaas, y aunque algunos de los ~:inci~ios

y

metodologas no sean apropiados para cierto tipo de compamas, sIguensiendo instructivos al ofrecer otras perspectivas a aquellos que buscan enfo-ques alternativos. .' ..

Triunfar con P& G 99 presentar, de manera partICular, los pnnnplO~ ymetodologas del marketing, la gestin empresarial y el desar:ollo ,profesm-nal de la compaa, para que los lectores puedan entender como estos hansido tan exitosos para P & G Ylas implicaciones que puedan tener en otras


compaas o individuos. Su aplicacin no est limitada a compaas de ro-ductos .envasado~ de ~onsumo y a sus productos. Existen implicaciones garacualqUIer negocIO e mcluso para organizaciones acadmicas gubtales Yno lucrati C al

. '

ernamen-

.

vas. u qUIera que tenga un cliente, un subordinado o unJefe ~~ede ~btener nuevas perspectivas de estas lecciones.

MI mtere~ por Procte~ & Gamble, principios y metodologas empresaria-les,} marketmg. no termma ~on la publicacin de este libro. Si usted tienealgun ,comentano o sugerenCIa sobre algn aspecto del libro -o incluso al -na anecdota relevante- estar encantado de saberlo.

gu

Charlie DeckerPelham, Nueva York

[email protected]

Captulo 1

PRINCIPIOS DIRECTORES

.

Existen cuatro principios directores que son la base de todo lo que haceProcter & Gamble:

. El consumidor es el rey

. Elaborar productos superiores

. Crear marcas nicas

.Mantener una perspectiva a largo plazo

.

stos constituyen la base de la metodologa del marketing, rituales, cul-tura, estilo y manera de hacer negocios de la compaa.

No debera sorprender a nadie el hecho de que P & G sea atento con elconsumidor. Hasta ahora la importancia de mostrar inters por el consumi-dor o el cliente ha estado bien documentada en libros de empresa y prensaespecializada. Lo que es significativo, en el caso de P & G, no es tanto elprincipio en s como la intensidad de los esfuerzos que hace por compren-der al consumidor y el rigor con el que aplica este principio global a todo loque hace la compaAa. No es slo umi meta610ga, es una -actitud.

17

r:l


LECCIN 1Confiar en el consumidor

El c!1sumidor percibe y discrimina. Cuidadosamente sopesa los mritosrelaaonados a los productos disponibles y sus costes relativos. El fabri-cante que ofrezca valor real ser recompensado.

Prove.eremos produi':tos de calidad y val~ superior que mejo-ren las VIdas de los consumidores del mundo. Como resultadolos consumidores nos recompensarn con v~ntas lderes e incre~mento de beneficios...

- de la declaracin de objetivos oficial de P & GEsta d?claraci~ suena a algo as como un pronunciamiento fervoroso

que podn,a provemr de cualquier compaa. P,ero en el caso de Procter &Gamble, es~a ~o es slo jarabe de pico para un tema que suena bonito.P & G trabaja mte~samente para comprender y satisfacer las necesidades ydeseos del consumIdor. Cree que el consumidor, el cual en el caso de P & Gsuele ser una mujer, es el rbitro final sobre quin gana y quin pierde en elmerca~~. P & G confa en el consumidor porque 'ha p.ejado el futuro de laco~pama en manos del consumidor, si ste es capaz de reconocer o no lacahdad y valor de las marcas de P & G. -

Un assistant brand manager de P & G recomend en una ocasin ensan-ch~r la

~oc~ d:l tubo de pasta dentfrica Crest porque as(el consumidor ago-tana m~s rapIdamente su contenido. Mala idea. Fue un timo. Adems, elco.nsumId~r no es tonto; se las arreglara. El consumidor decidira por s~Ismo c,uanto pro~ucto ,utilizar exactamente. P & G aprendi esta leccinanos atras cuand? mtento ~~mercializar Tide Sheets, porciones premedidasde deterge~te TId~ con leJIa y suavizante, y Salvo, el detergente en pasti-ll~.:~Illbas mnovaCIOnes fracasaron porque el consumidor quiere tener fle-xIbIlIdad para utilizar ms o menos detergente en funcin de la cantidadde ropa que tiene que lavar, del tipo de tejidos y de lo sucias que estn lasprendas.

~a comprensin y respeto hacia el consumidor favorece el que P & G seala pIOnera de productos de este tipo, como los productos detergentes con-centrados. P & G sorprendi a todo el mundo cuando lanz los productosul~ra 2 a travs de su lnea de marcas de detergente. Era un movimientoa:nesgado: Los consumid~res podal1habermalinterpretado el concepto def~rmula concentrada; podIan haberse resistido a pagar la misma cantidad dedmero por menos producto. O si llegaran a comprar el producto ultra 2

19PrinciPios directores

podan haberlo utilizado en proporciones supe~ores a ~asrecomendadas,

llegndolo a ver entonces como algo poco ventajoso y dejando de comprar-lo. Ninguno de estos aspectos supuso un problema. Los consum~~ores loentendieron Yse adaptaron. A la larga, el consumidor se benefiCIo de losprecios econmicos que resultar~~ de la redu.cci~

del coste del envas~~o

y del envo, el detallista se beneficIO d: un precIO mas e~evado de facturaclOn

del producto utilizando menos espaCIo en las estantenas y P & G se benefi-ci del incremento de participacin en el mercado.

P & G incluso aade valor para el consumidor con mtodos que podranconsiderarse que reducen la cantidad de producto que el con,sumidor utili-za. Por ejemplo, P & G ofrece una versin elija usted el tamano. de la~ ~oa-llitas Bounty con unas perforaciones que permiten .~l

consumIdor uuh.z:r

slo media toallita para determinadas tareas. TambIen ofrece una verSIOnlavar y reutilizar de Bounty que, aunque es cierto que se consumen msdespacio, mejoran el valor para el consumidor. Los consumidores de los pro-ductos de ta compaa reconocern el valor y recompensan a sus marcas conla decisin de comprarlas.

LECCIN 2Nunca intentar engaar al consumidor

No puede salir beneficiado si vende productos de inferior calidad. Inclu.solas ventajas o desventajas del rendimiento de los productos secun~arlOsson importantes y sern recompensados o castigados por el consumzdor.

Procter & Gamble sabe que cualquier ventaja real del rendimiento, porpequea que sta sea, es la diferencia entre ganar y perder. El marketing noes un sustituto del rendimiento de un producto, sino que la ventaja de unproducto es la que da ventaja al marketing. El copy del envase, la publicidady los materiales promocionales trabajan conjuntamente para advertir al con-sumidor de qu marca se trata y de los beneficios que debera buscar. Laspequeas diferencias en el rendimiento de productos de uso frecuente lle-gan a ser muy notables cuando el consumidor experimenta con diferentesmarcas. La marca que comunica promesas de rendimiento debera ponersea la cabeza.

El istcgo de un prodcto -estudio que enfrenta entre s a dos pro-ductos no identificados- es un elemento clave en la investigacin de cadauna de las marcas de P & G. Si una marca no consigue ganar en este tipo


de competiciones clave, no sale al mercado. Por otro lado, si una marca dela competencia consigue mejorar su producto y gana el test, se crea un ver-dadero conflicto para el brand manager y el departamento encargado dedesarrollar dicho producto. La marca es considerada seriamente preocu-pante hasta que no se corrija la deficiencia.

Este tipo de respeto por la habilidad del consumidor para reconocer elrendimiento real de un producto no es universal y por tanto no existe enotras compaas de productos de consumo. Para ilustrar el caso, cuandoP & G lanz al mercado el desinfectante para inodoros Brigade, en vistadel xito que obtuvo en el test, una compaa de la competencia copitodos los aspectos que pudo del producto -color idntico, igual perfume,igual configuracin del envasado, etc. Incluso imprimieron algunos n-meros arbitrarios en el envase, reproduciendo exactamente algunas cifrasde control del envase Brigade. Las cifras no significaban nada, pero elconsumidor no lo saba. Sin embargo, esta compaa no fue capaz dereplicar la propia frmula del producto y por tanto n.P funcion. Nisiquiera consigui superar el test de mercado. Lo importante es que en lacultura de P & G es inimaginable pensar que esto pueda ocurrir. Demues-tra una descarada falta de respeto hacia el consumidor el pensar que stepagar un precio con prima por un producto y no reconocer que era unaimitacin.

LECCIN 3El valor es el que el consmnidor dice que es

La sensibilidad del consumidor por el valor ha sido validada por nume-rosos xitos -y algunos fracasos- en el mercado.

El valor no es slo una cuestin de precio. Si fuera as, las denominadasmarcas de precio (marcas genricas, marcas blancas o marcas propias decadenas de supermercados) que se venden en Estados Unidos y en cualquierotro sitio, con un descuento del diez al veinte por ciento, tendran unamayor participacin en el mercado que las marcas nacionales comercializa-das por P & G Y sus competidores. ste no es el caso. Las marcas de precio,en los comercios, tienen normalmente menos de un 25% de participacin enel mercado. En el Reino Unido, las marcas especficas de las cadenas desupermercados ms importantes se consideran de mejor calidad y controlancerca del 35% del mercado. A pesar de todo, muchos consumidores eligen


las marcas nacionales, de precio ms elevado. A la mayora ~elos consumi-

dores, la superioridad de las prestaciones de las marca~ nacIOnales les com-pensa ms que el precio inferior de las marcas de preCIo.

Beneficio percibidoValor =

Precio

La parte del beneficio percibido de la ecua,:in d~l ~alor pue~e com-pensar incluso las amplias diferencias en el preCIo. En Ghma, por ejemplo,las marcas de champ de P & G son tres veces ms caras .que las marcas delpas. Sin embargo, P & G vende la mitad del champ que se--com~ra enChina. La calidad que perciben de las marcas P & G compensa el precIO conprima que tienen que pagar los consumidores chinos.. .

Pero a veces el precio domina la ecuacin del :a~or. SI el.preCIo .es de~a-

siado elevado en relacin con el beneficio perCIbIdo, el consumId?r. SI~-plemente no lo pagar. Si no tiene un valor aceptable,.se las a~re.gl~~a

sm el.

sta fue una importante leccin aprendida de los esfuerzos ImCIales deP & G para sacar al mercado un paal desechable.

El invento de los Pampers

La ecuacin del valor fue fundamental en el xito de-los paales ~ese-chables Pampers. P & G no invent el paal des~c?able. ~uan_do el pnmerproducto Pampers de P & G fue desarrollado, eXlstIan vanas marca~ ?e

pro-

ductos desechables y ms del 80% de los hogares con nios los utIhzaban.Sin embargo, los paales desechables slo se ~tilizaban en cerca del. 0,2% delos millones de cambios de paal que se reahzaban en Estados Umdos. L~sconsumidores pensaban que la calidad de los paal~s ?esechables que ex~s-tan no era tan buena como la de los paos y, lo mas Importante, el ~r~CIode unos 8,6 centavos por unidad era demasiado elevado para pode: utIhzar-los regularmente. As que se utilizaban nicamente para emergen?as, comocuando la familia iba de viaje. En conclusin, el mercado de panales dese-chables era prcticamente inexistente.

Sin embargo, el producto Pampers que P & G ,haba des.arrollado er~muy superior a los otros paales desechables y pO~Ia ser fabncado y vendI-do a 10 centavos por unidad, precio un poco supenor al de las m.arcas .de !acompetencia. Se realiz asCel primer test cie Pampers en Peona, IllmOlS.P & G pensaba que un objetivo de volumen de ventas del 2,~% del to~al decambios de paal sera razonable ya que, segn l~s tests reahzado~, mas del

30% de las madres preferan el producto a los panos. El test fracaso. El volu-

L


men fue equivalente al 0,8% de los cambios de paal. El precio de la cen-tavos ,por paal era demasiado elevado para pagado regularmente, inde-pendientemente de lo bueno que fuera el producto.

P &


marca empieza a involucrarse y asume el mando. En este momento, el cen-tro de la investigacin se orienta ms hacia el marketing y se realizar un testciego antes de sacar al mercado el producto.

No se toma ninguna decisin importante si no est respaldada por unainvestigacin.

LECCIN- 5Averiguar a9uello que el consumidor no sabe que quiere

El consumidor le dir qu es aquello que sabe que quiere o qu productoprefiere. Pero no se puede esperar que el consumidor imagine un produc-to para el cUllno existe un marco de referencia o una solucin a un pro-blema que no sabe que tiene.

En el siglo XIX, la esttica en las prendas de vestir, las manchas que nopodan desaparecer o las caries en los dientes de los nios eran la realidadde la vida. Poca gente vea estos aspectos como problemas. Todava nadiehaba imaginado. productos como Bounce, Tide o Crest.

P & G mira ms all de lo que los consumidores dicen que quieren. P & Gprofundiza en .las actitudes y comportamientos de los consumidores paraencontrar pistas que puedan revelar algn problema que el consumidor nosabe que tiene o algn a oportunidad t>ara hacer su vida ms fcil y placentera.

Pioneros en la investigacin in situ

Por ejemplo, P & G fue la pionera en la investigacin in situ en la cual losinvestigadores van a los hogares de los consumidores para observarlos direc-tamente en sus quehaceres diarios -desde el cuarto de bao hasta la cocinapasando por el lavadero. Un antiguo vicepresidente y director general deP & G (responsable de una lnea de productos de la divisin de lavandera ylimpieza), recuerda un estudio de los aos 70 en el cual los consumidoresfueron observados abriendo los envases de detergente con destornilladores,navajas o cualquier otro objeto que tuvieran a mano. No les preocupaba. Eracomo siempre lo haban hecho. El resultado fue que P & Gpatent el irlVen- -.todel envase abre-fcil, el cual incorporaba un plstico insertado en la cajade cartn. Este diseo se sigue utilizando actualmente.

Otro ejemplo es el invento del tapn antigoteo para botellas de deter-

Principios directores25

gente lquido -un simple rediseo del pitorra .que canaliza cualquier g?tahacia dentro de la botella. No exista una necesIdad apar~nt~ para. este pItO-rro. La necesidadfue descubierta por un investigador tn sztu qmen-obser-v que, cuando se verta el detergente lq~ido para ropa, una peque~a can-tidad de ste se iba deslizando por el extenor de la botella. :ar~ la ~uJer

que

el investigador estaba observando, este hecho no le supoma mng~n proble-ma -simplemente limpiaba las gotas con una prenda de las que Iba a lavarantes de meterla en la lavadora. La respuesta de los consum~dores a e~tasolucin antigoteo a un no-problema result, en millones de dolares graCIasal incremento de ventas.

Investigando en Europa del Este

La investigacin in situ ha sido particularmente til cuando se trataba depenetrar en mercados desconocidos, La entrada de P & G en el mercadode Europa del Este es un buen ejemplo de ello. , ,

Despus de la cada del muro de Berln en, 1989, P &? no se dedICo ,aintroducir poco a poco sus productos en los dIfer~ntes paIses -como hab~ahecho en las dcadas anteriores en Europa OCCIdental. La carrera hablacomenzado. P & G bombarde varios pases con entre cinco y siete lneas deproductos simultneamente. Pero no sin antes bombardear estos pases conmultitud de programas de investigacin.

. .

P &'C realiz cincuenta mil entrevistas a consumIdores. Las pnmerasacciones que sus investigadores realizaron fuer~n investigacio~es in situp~raaprender cmo los productos domsticos encaFlian en las Vidas ~e los CIU-dadanos de esta regin. Los investigadores se quedaron sorprendIdos ,al verlo pequeas que eran las viviendas. De promedio, a una persona que Viveenun apartamento con otras tres, le corresponden 4,~ m2, comparados con los61,3 m2 de una persona que vive en Estados Umdos. La sal~ de esta: enmuchos hogares es tambin el comedor y la mesa para el cafe se conVierteen mesa para comer. Por la noche, retiran la mesa a un lado para extenderla cama, porque la sala de estar es tambin el dormitorio.

"La colada generalmente se lava en el bao adyacente., El umco deter-gente que se encontraba era un producto hecho en el paIs, el cual reque-ra horas de remojo de las prendas y llenaba el apartamento con un olorqumico rancio que duraba incluso hasta cuando la ro?a y~ estab~ lavada.P & G saba que tenan la necesidad de un producto de lImpIeza mejor, perolos consumidores no pensaron en comentara los in~estigadores s~breelrepugnante olor. Ylos investigadores no tenan por que preguntar: Solo porel mero hecho de vivir con el lavadero dentro de casa comprendIeron quela fragancia sera, para estos consumidores, casi tan importante como el

~


poder limpiador del producto. P & G finalmente lanz tres marcas de deter-gen~e a diferentes precios y se convirtieron en los fabricantes de detergen-tes hderes en el mercado de Europa del Este.

LECCIN 6Escuchar atentamente. Es fcil malinterpretar al consumidor

Trampas en la metodologapueden dar lugar a estudios difectuosos.

.

P & G es meticulo~a y pre.ci~a.en sus mtodos de investigacin. Trabajamte~.samente para eVItar preJUIcIOsYpoder utilizar la informacin objetivay cntIcamente.

,Este enfoqu~, tan riguroso y sistemtico del estudio de mercado, ocurri

mas .por c~suahdad que por un diseo calculado -gracias a la curiosidad ypersIstenCla del Dr. Paul Smelser.

El doctor Smelser (

28 Triunfar can P & G 99

Tener cuidado con las opiniones que puedan confundirsecon percepciones

Qu pasara si usted desarrollara un detergente nuevo que fuera tansuave con las prendas delicadas como el de otras marcas de categora infe-rior, pero lavara mejor? Si usted realiza un test ciego de su detergente conlos consumidores de marcas inferiores, podra ganar. Pero si usted lo sacaraal mercado y contara a los consumidores de detergentes de otras marcas queel suyo limpia mejor que el que estn utilizando, puede que se interesaranpor si el nuevo detergente puede estropear sus prendas. La percepcin delpoder limpiador puede ser incompatible con la de suavidad. Esta percep-cin debera haberse tratado para que el lanzamiento del producto hubierasido exitoso.

P & G tuvo una dificultad similar al interpretar el test de su productoCitrus Hill, uno de sus zumos de naranja. El sabor de Citrus Hill result serel preferido tras los tests ciegos realizados. Sin embargo, el sabor es algo muysubjetivo y, por lo que a zumos de naranja se refiere, ste se asocia a la per-cepcin que el consumidor tiene sobre lo que es fresco, naturaL El zumo denaranja Tropicana era considerado como algo fresco. Incluso las variedadesde zumo Tropicana, desde el ms espeso hasta el ms lquido, confirmabanla categora de frescura de la marca; esta variedad de espesor era considera-da como una consecuencia de la variacin natural entre un montn denaranjas y otro. (P & G haba desarrollado una serie de procesos para elimi-nar este tipo de variacin.) As pues, cuando los consumidores se dieroncuenta de que estaban bebiendo Tropicana, un zumo de naranja real ynatural, ste fue percibido como algo con mejor sabor. P & G concluy queel zumo de naranja es un negocio de mercancas que no puede ser fcil-mente incrementado por tecnologa de producto, y vendi su marca CitrusHilI.

Es mejor no tener informacin que tener mala informacin

La calidad y fiabilidad de la informacin son aspectos que interesanmucho a P & G. Los datos son constantemente comprobados y validados. Lainformacin que es cuestionable, se identifica cuidadosamente como talaseignora.

Esta creencia tambin se remonta a Doc Smelser. Crea que no existaJ1lt:jor investigacin, queja i1lvesJigacin errnea. .Cuandoa su departamentose le solicit que determinara la fragancia ms atractiva para eljabn Camay,el primer paso de su investigacin fue pedir a las mujeres que olieran per-fumes directamente. Ms tarde, aprendi que el olor de un perfume es dife-

Principios directores 29

rente cuando se diluye para formar un jabn y su intensidad puede variarcuando ste se utiliza o disuelve. La primera investigacin fue intiL A par-tir de ese momento, los jabones, dentfricos y todos los dems productos seexaminaran en uso antes de tomar ninguna decisin.

Las disciplinas de investigacin que previenen la mala utilizacin de lamisma, estn actualmente presentes en el ncleo de los mtodos de investi-gacin empleados en P & G. Por ejemplo, cuando se informa acerca de losresultados cuantitativos de un estudio, tambin se informa del significadoestadstico de esos datos. Las cifras que pueden ser el resultado de una varia-cin estadstica en vez del reflejo de las diferencias reales del mercado, sonmarcadas o sustituidas por asteriscos.

Proteger la integridad de los datos

Adems de su curiosidad bsica, Doc Smelser era una especie de puristay crea que para mantener la objetividad, era importante separar los hechosde cualquier implicacin y accin que ellos pudieran sugerir. Crea fiqne-mente que los informes sobre las investigaciones deban contener hechos yno materia editorial y que la persona que solicitara el estudio debera sercapaz de extraer sus propias conclusiones, as como la accin necesaria.

Esta creencia todava persiste actualmente. Cuando el departamentoencargado de realizar los estudios de mercado informa al grupo de unadeterminada marca sobre los descubrimientos de un proyecto de investi-gacin realizado, presta mucha atencin en no analizar los datos que los in-vestigadores han reunido. Como dijo Ellen Lady, antigua supervisora deinvestigaciones de una de las marcas, la misin consista en comunicarla informacin sin decirnada sobre ella. Cul es la razn? Se tena la impre-sin de que en cuanto uno empezaba a buscar conclusiones derivadasde una informacin, corra el riesgo de convertirse en un defensor de suinterpretacin, introduciendo una predisposicin que podra distorsio-nar una presentacin objetiva de la informacin. Es el grupo responsable deuna marca determinada, el encargado de analizar la informacin y no eldepartamento de investigacin.

Pero el rol del departamento de investigacin de mercado no se acabacon el informe de los datos. El anlisis de la informacin que realizar elgrupo responsable de una marca, incluir al principio del informe una afir-macin de este tipo: El Departamento encargado de los estudios de mer-cado Gane Doe] est de acuerdo en que este resumen es tcnicamentecorrecto y consistente con los descubrimientos. Yen el margen que hayala derecha de esta afirmacin figurarn las iniciales de Jane. Elltrand grouptiene que hacer que el ltrand supervisorde la investigacin firme un anlisis

~


para asegurar que la informacin no sea mal interpretada. Esta firma no lahace a la ligera. Los informes y anlisis que el supervisor de marca ha fir-mado son revisados cuidadosamente por su jefe. As pues, las reunionesentre el grupo de una marca y el supervisor de la misma son normalmentemuy animadas y el resultado neto es un anlisis bien fundado, basado en unainformacin slida y bien interpretada.

Qu ocurre cuando el brand supervisor no firma? Raramente se da unimpasse, pero segn las palabras del ex presidente de P & G, Brad Butler,cual}do se plantea una cuestin y la respuesta no es aparente, nuestraestructura directiva se asegura de que emeIjan por lo menos dos puntos devista. La resolucin de esas diferencias... incrementa espectacularmente laprobab~li~ad que la decisin final se tome basndose en la sabidura y elentendImIento en vez de en la opinin individual.

Utilizar con cuidado la investigacin cualitativa

P & G emplea cuidadosamente la investigacin cualitativa, as como losgrupos a los que se dirige. Utiliza muchos grupos seleccionados previamente~ara obte?-er diferentes percepciones -como, por ejemplo, explorar si el uti-hzar suaVIzante para la ropa tiene alguna conexin perceptible con el serbuena madre o qu tipo de reacciones podran tener los consumidores fren-te a una nueva manera para demostrar la absorbencia de las toallitas de papelBounty. Pero P & G no generaliza ni toma decisiones importantes basndoseen slo tres o cuatro grupos. Los objetivos establecidos para estos gruposfocales, segn las instrucciones recibidas de los grupos de desarrollo de pro-ducto o los brand groups, son desarrollar hiptesis para nuevas exploracio-~es~>,o ayudara disear un estudio cuantitativo u obtener reacciones pre-lzm.z~aresde los consumidores a conceptos de productos. El procedimientosohCItado asegura que la investigacin no sobrepase su capacidad.

El programa de formacin en investigacin

.

Una descripcin del programa de formacin en investigacin es insufi-CIente para demostrar la importancia que P & G da a aquellas metodologascuyos fines son recoger informacin significativa y fiable. La experiencia deRick Snyder es tpica. Snyder obtuvo su mster en administracin de empre-

-

~~s (~BA~,en_la cOhio State Universityy fue contratado como supervisor delDVestIgaClon de una marca (research brand supervisor) para consultar conbrand managers sobre sus necesidades en la investigacin, desarrollar cues-tionarios, supervisar el trabajo de campo y resumir los resultados. Pero tuvo


que pasar por un ao de formacin antes de que estuviera calificado pararealizar el trabajo que le haban asignado.

Durante su primer mes en la compaa pas ocho horas diarias por cincodas semanales, realizando entrevistas por telfono con consumidores realesy reuniendo datos. Pero estos datos no se utilizaran nunca. Las entrevistaseran nicamente parte de su formacin. Un entrenador estaba a su lado,informndole despus de cada llamada que haca. Aprendi cmo los con-sumidores responden a las cuestiones, cmo hablan y cmo las cuestionespueden ser malinterpretadas. Aprendi a formular cuestiones relacionadascon el uso de una marca, cuestiones para posicionar por sus atributos a unproducto y cuestiones abiertas; a cmo identificar respuestas incompletas oambiguas, y a cmo conseguir respuestas ms completas y precisas.

Despus del primer mes, estuvo un ao como entrevistador sobre elterreno, realizando entrevistas cara a c~ra para varios proyectos de investi-gacin de P & G. Como entrevistado; de' campo, ampli sus conocimientossobre cmo los consumidores hablaban sobre las cuestiones que les habanformulado. Pero ms que esto, aprendi a interactuar con los consumidoresy a hacer que la entrevista de investigacin pareciera una simple conversa-cin. Incluso aprendi a memorizar la estructura de la entrevista de modoque no necesitara utilizar un cuestionario. Snyder dijo: aprend ms sobreinvestigacin de marketing durante ese ao como entrevistador que en losveinte aos siguientes.

LECCIN 7Continuar escuchando 1Ulavez realizada la venta

La maymia de las compaas tienen algn tipo de departamento encar-gado de las relaciones con los clientes. Existe una especie de idea limitadasobre estas relaciones; como si la misin de ese departamento fuera nicay exclusivamente la de tratar o desviar las quejas o reclamaciones. P & Gpiensa en las relaciones con el cliente como una oportunidad. P & G soli-cita y responde activamente al feedback de cualquiera que utilice susmarcas -y, en el proceso refuerza la relacin con el consumidor.

P & G desde siempre ha contestado cada una de las cartas enviadas porsus consumidores. Cartas o extraCtos literales d cartas y e-mails y resmenesde llamadas recibidas son circuladas rutinariamente a los brand managers, adesarrollo de producto, a produccin y a altos directivos.

L-


En los aos 70, la compaa comenz a contestar parte de la correspon-dencia telefnicamente para obtener ms input y responder con ms exacti-tud. Entonces, el !Jrandgroup de Duncan Hines decidi solicitar la reaccinde los consumidores a un surtido de !Jrownies(pastelillos de chocolate y nue-ces) indicando un nmero de telfono gratuito en el envase de dicho pro-ducto. Hacia 1981, todos los paquetes de P & G tenan un nmero de tel-fono al que el consumidor poda llamar gratuitamente.

Actualmente, la compaa recibe ms de tres millones de llamadas tele-fnicas al ao. Los encargados de las relaciones con los clientes que contes-tan los telfonos, reciben continuamente formacin sobre las marcas de P &G Ysobre cmo explicar la utilizacin de los productos y responder a las que-jas. Tambin trabajan estas llamadas para darse cuenta de los problemasanticipadamente o para descubrir tendencias emergentes.

Las relaciones con el cliente como sistema anticipado de alerta

Por ejemplo, en una reforma de los paales Pampers y Luvs el diseo depegado de las cintas adhesivas tena que ser mejorado. El rediseo dio lugara un defecto poco frecuente de fabricacin que no fue captado ni en el desa-rrollo ni en las inspecciones de fbrica rutinarias. Los padres se enojabancuando el tejido del paal se rompa al intentar despegar la cinta adhesiva.En cuanto recibieron las primeras llamadas, se notific el problema a fabri-

-cacin y ste fue rpidamente corregido. Se telefone a los consumidoresque haban llamado, se les agradeci su llamada, se les asegur que el pro-blema haba sido solventado y se les envi una muestra del producto modi-ficado como gesto de buena voluntad.

Las relaciones con el cliente como herramienta de investigacin

En otro ejemplo, un consumidor de la locin Oil of Olay pregunt sobresi este producto exista en versin inodora. Evidentemente, el !Jrandgroupsigui el ejemplo y desarroll una versin -inodora. Loque es significativo -yrevela la calidad del contacto que los operadores telefnicos tienen con elconsumidor- es que el !Jrandgroup dirigi a Unos grupos focales entre losoperadores telefnicos que atendan las llamadas de Oil of Olay, para asobtener nuevas ideas las cuales ayudaran a conseguir beneficios importan-tes. Grupos focales adicionales fueron dirigidos con los operadores telef-nicos para revisar las palabras que el !Jrandgroup estaba considerando utili-zar en el envase. Cuando el producto inodoro fue introducido en elmercado, se telefone a todos los consumidores que haban telefoneado ini-


cialmente, se les dio las gracias, se les inform de que el producto ya estabadisponible y se les envi una muestra gratuita o un vale canjeable.

Fomentar las relaciones con el consumidor

Charlotte Otto, vicepresidente de relaciones pblicas, lo resume as:Nosotros podemos comercializar nuestras marcas entre cinco mil millonesde consumidores aproximadamente, pero nuestras marcas fomentan ~asrelaciones con estos consumidores uno a uno. Yes por esto que las relaciO-nes con el consumidor son una fuente tan poderosa de ventaja ..c:mpetitiva.Porque tratan con todos los consumidores por igual. Uno a uno.

Como cor~lario del respeto de P & G hacia el consumidor, la misin deP & G consiste en desarrollar productos que proporcionen valor real al con-sumidor.

LECCIN 8Invertir en innovacin

Los mejores productos no aparecen por casualidad. La compa~a}ue con-sistentemente desarrolle los mejores productos es la que conseguzra llega: aser lder de la ciencia y la tecnologa de las categoras en las que compzte.

." La gent~ p'iensa en P & G como una compaa de marketing,pero somos sobre todo y ante todo una compaa de investiga-cin y desarrollo. I+D es el sustento de nuestro negocio.

- Jobn Pepper, consejero delegado de P & G

P & c;.posee ms de 2.500 patentes activas fJrotegiendo unas. 250 .te~n.-logas propias. Emplea a 7.000 cientficos los cuales trabajan en los dleClsle-te centros de investigacin que posee en todo el mundo. Entre ellos hay1.250 cientficos doctores en ciencias fsicas, cifra superior al total de cient-

L~


ficos que hay en los departamentos de ciencias de las universidades de Har-vard, MIT, Stanford, Tokyo y London's Imperial.

La historia del xito de la compaa ha estado marcada por innovacionesde productos principales resultantes de los avances tecnolgicos, los inven-tos y la reaplicacin de las tecnologas a otras categoras de productos:

Ivory (1879)

Floating Ivory(tambin 1879)

Crisco (1911)Tide (1946)Crest (1955)Comet (1956)

Pampers (1956)Head&Shoulders

(1961)Bounce (1972)Didronel (1978)

Tide, Ariel y Vizirlquidos (1984)Crest antisarro

(1985 )

El primer jabn para todo uso que no irrit la pieldel beb.La primera pastilla de jabn flotante.

La primera manteca vegetal.

El primer detergente para las prend~s ~int~ticas.El primer dentfrico fluorado.El primer producto de limpieza con poder blan-queador.El primer paal desechable efectivo y econmico.El primer champ eficaz contra la caspa.

El primer suavizante para utilizar en la secadora.El primer medicamento que reverta la prdidasea en aquellas personas propensas a la osteopo-rosis.Los primeros detergentes lquidos que limpiarontan bien como los detergentes en polvo.El primer dentfrico con frmula efectiva contra elsarro.

Las nuevas tecnologas importantes, a menudo, tardan muchos aos endesarrollarse y muchos ms en perfeccionarse. La historia de Pampers des-crita en la Leccin 3 empez en 1954. Se tardaron ms de diez aos en ave-riguar cmo hacer el producto y producirlo para su distribucin nacional.En el camino aparecieron algunas invenciones claves, como la capa porosaentre el beb yel material absorbente, que permiti queelfluido traspasa-ra hasta el material absorbente y no dejaba que retrocediera. Pero esto fueslo el principio. En 1967, los investigadores desarrollaron un proceso demoldeado del tejido que produca una estructura de papel tridimensional

~

Principios dinctores 35

utilizando menos fibra intil pero dando lugar a un papel ms suave, msresistente y ms absorbente. Continuaron perfeccionando el proceso y, en1985, patentaron el proceso de fabricacin del papel, que los cientficos queno eran de P & G crean imposible conseguir.

Pasaron quince aos desde que fuera identificado el potencial de luchacontra las caries del fluoruro de estao hasta la introduccin del dentfricoCrest en 1955.

Las patatas chips Pringles, recin nventadas, fueron un fracaso durantems de un cuarto de siglo. Per? P & G no se rindi. Haba desarrollado unatecnologa que produca chips-uniformes y elpticas a partir de patatas des-hidratadas, lo cual permita su ~mpaquetamiento en envases similares a losempleados para las pelotas de tenis y, -as, evitar que se rompieran o que sepasaran -problema comn de los envases convencionales de chips. Pero elconsumidor adoraba el sabor de las verdaderas patatas chips. P & G tar-d aos en averiguar cmo obtener el sabor adecuado. A continuacin,Qtros aos ms en encontrar el marketing para el producto. Actualmente, lamarca Pringles no slo es considerada un gran xito en Estados Unidos sinoque es la nmero uno en las exportaciones de P & G.

Pantene era una marca de champs muy pequea que vino en 1985 conla adquisin de Richardson-Vicks por parte de P & G. Era un productobueno con la mstica de una marca cara distribuida en grandes almacenes.P & G realiz algunos cambios 'en los precios y distribucin para incremen-tar su volumen de ventas, pero segua siendo una marca secundaria en sucategolia. Pero cuando P & G lo--convirti en un producto champ-y-suavi-zante con su tecnologa patentada d~l 2-en-l, la marca despeg y actual-mente es una marca millonaria.

Olestra es un sustituto graso que sabe igual que la manteca y fre igualque la manteca pero no se digiere igual que la manteca. El cuerpo simple-mente lo disfruta por un momento y luego desaparece. A pesar de que Oles-tra ha causado algn problema digestivo desagradable, P & G proclamahaber remediado estos problemas y actualmente tiene la aprobacin de laFood and Drug Administration.1 Olestra representa una tecnologa tan innova-dora que el consejero delegado John Pepper cree que va a ser consideradaen la historia como uno de los puntos de referencia en las innovacionesreales de esta compaa. La tecnologa empez su trayecto evolutivo en loslaboratorios de P & G hace ms de treinta aos. P & G pas por varias rachaspor lo que a su utilizacin y definicin se refiere. P & G tambin tuvo pro-blemas con el FDA. Pero la paciencia y persistencia junto con unos cientos de

I N.de la T.: El FDA o Food and Drug Administration es el organismo de atencin al consumidor deEstados Unidos cuya funcin es la de analizar los alimentos, aditivos alimentarios, medicinas y cosmtiospara asegurarse de que son aptOs para el consumo.


millones de dlares, reinaron y result Olean, nombre de la marca registra-da de P & G para su sustituto graso. Es un negocio multimillonario potencial.

La clave est en mirar hacia delante. P & G gasta ms de mil trescientosmillones de dlares anuales en investigacin y desarrollo, buscando mejoraspara el producto del ao siguiente, as como innovaciones importantes quepuedan estar avanzadas varias dcadas con respecto a la realidad del merca-do. A lo largo de los aos, el gasto de P & G ha excedido consistentementeal de sus rivales tanto en dlares como en porcentaje de ventas.

LECCIN 9Pecar por exceso de t~c~019ga

L~s productos basados en nuevas tecnologas al principio no siempret17unfan. Sea tolerante con los errores; reelabore los productos o intenteestudzar las reservas de los consumidores.

P & G es muy paciente con los productos elaborados con tecnologas. nuevas o superiores. Algunos podran denominarlo miopa tecnolgica.

Otros lo consideraran como parte de la inversin en tecnologa de la com-paa. Esta paciencia y persistencia ha valido la pena en marcas importantescomo Pampers, Crest, Pringles y Pantene.

Es comprensible que P & G tenga tambin algunos productos que no hantriunfado. Nadie en P & G quiere matar la nueva tecnologa. Por ejemplo,el postre congelado Cold Snap estaba basado en una tecnologa innovadoraque permita al consumidor elaborar postres congelados, lo cual suponauna sustitucin a los helados. A posteriori, podemos decir que era una ideadefectuosa y debera haber sido destruida antes de lo que lo fue. Tal comoexplic un antiguo brand manager de P & G, estaban hipnotizados por [latecnologa del producto]. Intentaron persuadir a los consumidores para quecomieran "eso", pero sencillamente, no tena el sabor que a ellos les gusta-ba. Y adems su elaboracin era muy latosa. Pero durante largo tiempo, noqueran dejarle morip>. No fue un error muy caro; el producto nunca pasde las pruebas de marketing.

Los traspis de P & G en el mercado de los refrescos tambin hacen com-prender mejor el enfoque que la compaa da a la teconologa del produceto. ]uelene Beck empez a trabajar en P & G en 1983, un ao despus deque P & G comprase la marca Orange Crush. Haba estado trabajando enArthur D. Little donde haba tenido alguna experiencia con el negocio de


. .

,

bebI ' das Desde su Persp ectiva P & G estaba continuamentealImentaClOn y. ' . 1buscando superioridad tcnica -para elaborar un p~oducto mejor Y r?c a-

la atencin de los consumidores. No comprendIan que la catego.na semar,on la I' m agen Con la diversin Y la identidad. PepsI-ColaconsegUla c . . ..'

M. hae l] ackson. Chicas j'venes y atractlvas. Los hlCOSla Identlfica'h concon lC . . .d dgente guapa en la playa. Nosotros intentbamos demostrar s~penon .

a .en

el sabor. Lo que haba, justo en frente de ellos, era gran cant~dad de mdIfe-rencia; la gente no oa, no escuchaba. Me par~ca que no p~dI~n sop,ort~~ ~lhecho de que no conseguiran ganar por medIO de la supenondad tecmca .Vendieron sus marcas de bebidas gaseosas a Cadbury Schwepp~s..

Encaprin es otro ejemplo. Encaprin era una marca de an~lgesI~o que.r;oirntaba el estmago porque estaba basado en una tecnolog~a de hberaClonretardada que permita que el producto pasara por el estoma?o antes d~disolverse. El analgsico era el producto ideal para los consumIdores ha~I-tuales de aspirinas -si el producto se administraba c~da cuatro horas. Sm

.

embargo, casi nadie toma una aspirina antes de sen.tI~ el do~or:la to~an

cuando ste empieza a aparecer y quieren que la aspInna actue mm~dIatmente. P & G crea que poda cambiar los hbitos de los consumIdores,especialmente con una solucin tan elocuente para un problema. ~animportante. Con los ibuprofenos apareciendo como un factor competItIvo;P & G no tena tiempo que perder con largos y extensos ensayos: Se sal~o

'los procesos habituales para probar el producto :nel mercado e I~trodujo

el analgsico a nivel nacional. El producto resulto un fracaso relatIVamentecaro.

"

. Pero todos estos errores estn ms que compensados por los exltoS queresultaron cuando P & G persisti con las nuevas tecnologas de productos.

LECCIN 10Un producto slo es bueno en la medida que lo es

Para un consumidor el valor real de un producto resulta de los b~n.eficiosde rendimiento funcionales -y no de los beneficos que son cosmetzcos obasados en metforas.

P & G elabora productos que limpian la H)pa, dentfricos -qu~ previenenla caries, champs que lavan y suavizan al mismo tiempo, pan~les que man-tienen secos a los bebs. En el laboratorio, los productos son juzgados fren-te al rendimiento funcional de los productos competitivos. Si un producto

iL


es una innovacin, se compara con todo lo que el consumidor pueda encon-trar p~ra satisfacer esa necesidad funcional (por ejemplo, cuando Pampersfue pnmeramente desarrollado, fue juzgado frente a los habituales paalesde tela). Si el producto no es apreciablemente superior, no est a la altura delos estndares de P & G. En trminos de marketing, la calidad se expresanormalmente siendo superior a la competencia.

Cuando el producto no es mejor que el de los competidoresPara ilustrar la importancia de la eficacia de un-producto de P & G, a los

aprendices de P & G se les cuenta la historia de Monchel, una marca dejabn en forma de concha desarrollado en los 80. El producto gan en los

.. tests ciegos, pero slo por sus cosmticos -su forma, fragancia y envase inu-sual. El producto no result mejor que el jabn qe los hermanos Leverden?minado Dove. Fue un fracaso, concluy P & G, porque la compaa nohabla desarrollado un producto de eficacia superior.

-

Cuando el regalo es ms importante que el producto en s

El sistema de P & G est engranado por marcas qe existen nicamen-te por razones de funcionalidad del producto. Hubo un tiempo en el queP & G ofreca marcas de detergentes cuya razn de-ser>' no era su eficacia,sino que existan por algo que contena la caja. Duz y Benus eran denomi-n~das. las marcas del premio -no porque stas tuvieran una calidad de pre-mIO SIno porque contenan un premio-, el detergente Duz contena unvaso o un plato gratis y el detergente Bonus contena un estropajo paravasos, para la vajilla o una toalla, dependiendo del tamao de la caja. P & G~anz al mercado estas marcas para competir con otras marcas competitivasImportante~ como era Breeze de Lever. Las marcas competan principal-mente partIendo de la base de la preferencia del consumidor por el diseodel plato o de las toallas, no de la calidad del detergente. Bill Cordes, anti-guo miembro del brand group Bonus recuerda que la marca tena que serreinventada cada dieciocho meses. El diseo de las toallas pasaba por losmismos tests exhaustivos que cualquier otra modificacin del producto quese realizaba y, siguiendo los procedimientos estndares, cada vez que unenvase cambiaba para presentar una toalla nueva, ste tena que ser revisa-do por lo que entonces Se denominaba comit administrativo. Bonus nocompiti eficazmente con Breeze de Lever. Lever consigui hacer caer losdiseos de P & G Yavanzar ms rpidamente en el mercado. Ni los conoci-mientos tcnicos de P & G ni sus esmerados procedimientos eran adecuados

PrinciPios directores 39

para el marketing de diseo de toallas y trapos de cocina. Los detergentesBonus y Duz fueron retirados del mercado en 1978.

Cuando un envase atractivo es ms importante que el producto

El marketing que realiz P & G para un jabn lquido es otro ejemplopara ilustrar la importancia que da la compaa a la funcionalidad de unproducto. Y quizs refleja una leccin que haba aprendido del detergenteBonus. P & G no entr en el mercado de jabones lquidos hasta principiosde los 80, cuando hubo desarrollado un producto que no slo lavaba lasmanos sino que tambin suavizaba la piel -una diferencia muy significativa.El brand group hizo su trabajo y, tras realizar un estudio de mercado, deter-min que lo que los consumidores preferan de un jabn lquido no era quelavara y suavizara al mismo tiempo, sino que tuviera un dosificador bonitoque eliminara la necesidad de tener en el bao un plato con el jabn y queresultara atractivo a los invitados. El brand group contrat a un diseador deinteriores para desarrollar los grficos del envase que complementaran ladecoracin de los tpicos baos americanos. El producto pas el test ciego yfue bien recibido por el consumidor, principalmente por su envase.

El brand group denomin al producto Rejoice y estaba listo para ir al testde mercado. Cuando el envase fue revisado por el consejero delegado y elcomit ejecutivo (el comit ejecutivo revisa t~doslos envases nuevos o modi-ficados),John Smale, el consejero delegado en ese momento, dijo: Dndeest el lago? Cuando le explicaron que poner el lago de la marca en elenvase no realzara, segn la mentalidad del consumidor, la decoracin delbao, su respuesta fue: Nuestro trabajo consiste en proporcionar produc-tos superiores al consumidor, productos con nombres de marca y posicio-namientos claramente distinguibles. No estamos construyendo nuestronegocio compitiendo en cuanto a envases bonitos.

El envase fue rediseado y en l se incluy ellogo claramente distingui-ble y el diseo fue una reminiscencia del envase de Crest. Fracas en el testde mercado. P & G podra haber reintroducido la marca con un envasebonito, pero prefiri no hacerla. Siguiendo sus verdaderos valores, eligicompetir en cuanto a rendimiento del producto y no en diseo de envases.El consumidor no aceptara una marca basada nicamente en el rendi-miento del producto, y P & G decidi no competir en cosmtica de envases.

No es necesario decir que P & G rechaza estilo e imgenes como herra-mientas de-marketing. Pero esto no-empieza aquLPrimerola marca debe pro-porcionar un beneficio de rendimiento del producto. Este beneficio es elncleo de lo que la marca es y es parte integrante de cualquier estilo o imagenque se utilice para vender la marca. Este punto ser discutido en el Captulo 6.

~


LECCIN 11Lo mejor nunca es suficientemente bueno

Una vez haya mejoradoun producto, mejrelootra vez.

Usted consige progresar estando insatisfecho.-

- Neil McElroy, antiguo CEO de P & G

,

El proceso nuuca termina. Cada una de las marcas de P & G t' .

ran~ose cOdntinuamente.-p & G ha mejorado la frmula y el envas:~~ :ef:

pro uctos etergentes Tide ms de setenta veces.P & G ha hecho historia con el dentfrico Crest varias veces Primero a

~nales ~e 1955 con .fa gran innovacin del dentfrico con fluo;uro de es~a-no, y mas tar?e con el fluoruro sdico, un combatiente todava ms otentecontra la canes~Ent~n~es, los investigadores asumieron el reto de d~cubrir

~o

n

sPd

~Odtuct

do para. e

lVIta~el sarro. El problema era que el sarro se de posita en

Ien es e caSI a mIsma mane 1fl ..

ra que e uoruro mteracta con ellos Asiue c~al~Uler cosa que tratara el sarro actuara tambin contra el fluor~ro

os ClentJficos de .p & e: descubrieron un ingrediente antisarro, el irofos~~to j.luble, que duaa el ".no ';n afe."" al Ouomeo. El pedd!:o Wa!t

:~:t o:r~ald ~en~mm al dentfrico controlador del sarro Crest uno de los I os e

~ .

eca a:>..P & G autoriza el ingrediente a la mayora de las mar-cas competJtIVas mas Importantes.

CQu signi~can para usted los siguientes nombres? Chevrolet Marlb

.doca-c

Fola, AVIS, Sony, Anacin, Motorola, Timex, Nike Listerine Pe p

opr~~

n ge arms, Sears. ',

Lo ms probable es que usted conozca en qu categoras de Productos seencuentran estas marcas Y t

. u

d tque enga una ImpreslOn sobre en qu difieren

e o ~as ma~cas. Puede que tambin tenga algn sentimiento ositivo o

dne

lgatIvo

d..

.haClapcada Una d~ ellas, que vaya ms all del bsicore:dimient .

e pro ucto. & G quie h.

,

re acer con todas sus marcas este mismo tipo deconeXlOn con el consumidor.

41.

ncipias directores

Los consumidores compran productos pero eligen marcas

Los consumidores hacen relaciones con las marcas, no con los productos olas compaas. El rendimiento del producto, lo que hace y cmo lo hace esla identidad central de la marca. Pero la marca tambin tiene una perso-nalidad y un carcter distintivo que realizan una conexin emocional conel consumidor, basada en la confianza, Y la distinguen de las marcas com-petitivas.

Algunas compaas son la marca -por ejemplo, Sony, Ford, Levi' s, Hew-lett-Packard, Apple y Coca-Cola. Incluso las compaas de productos enva-sados, ocasionalmente prestan sus nombres a sus marcas (por ejemplo, eldentfrico Colgate, el detergente lquido Palmolive, la pastilla de jabnLever 2000, los polvos de talco para bebsJohnson, el dentfrico Arm&Ham-mer, los cereales Kellogg's, el ketchup Heinz, las tabletas de chocolate Hers-hey's, las maquinillas de afeitar Gillette, la leja Clorox y la sopa Campbell).Pero P & G no asocia el nombre de la compaa con sus marcas. P & G per-mitir a cada marca nueva decir Nuevo, de Procter & Gamble, pero slodurante los primeros seis meses y como declaracin final en los anuncios.Despus de esto, cada marca de P & G debe permanecer por s misma y rea-lizar su propia conexin con el consumidor.

El hecho de que cada marca P & G tenga que permanecer por s mismarefleja la creencia fundamental de la compaa en la unicidad de las marcasindividuales y la importancia de que cada marca establezca un vnculo delealtad con el consumidor. Ed Artzt, ex consejero delegado de P & G, hadicho: la lealtad a la marca es la base de nuestro negocio. Una madre debedecidir qu marca de paales comprar. Muchos consumidores compranuna caja de detergente para la colada diez o veinte veces al ao. Y cada unade estas decisiones de compra es una oportunidad para cambiar a otramarca .

La equidad de marca es una cuestin de confianza

Las relaciones que los consumidores hacen con las marcas, a menudo?acen referencia a la equidad de marca. Mrelo as: una madre est com-prando dentfrico para sus hijos y tiene que elegir entre dos marcas,ambas prometen reducir las caries. Una se denomina Summit. La otraCrest.

l

42Triunfar con P & G 99

Lo ms probable es q 1d ,.-

sobre Summit. Por qu~~~~m~re e entIfnco Crest Nunca ha odo nada

embargo, s que ha odo al o ::~r~reer en las pro~~sas de Summit? Sinodo sobre el poder de pre

g.

,Crest. Le es famIhar. Durante aos ha

sacin de que la marca es se:~clOn contra las caries de Crest. Tiene la sen-

le es simptica. Es una marca cZ r~s~onsabl~ Con lo que hace, pero tambincido con el dentfrico Crest e ~iexIto(trobablemente ella tambin ha cre-da en la campaa actual 1:m o; ~a e~ ~~st. (Toda esta imagen est refleja-una madre Con as ecto .- res , soy una chica Crest, en la cualdentfrico Crest y :acien~~r::oso habla, sobEe su crecimiento utilizando el

Los consum'dque es mas adecuado para sus hijos.)

lores se apegan a unas marcas 1diferencias verdaderas que hay entre ellas N y n~rma mente e~ageran lasfianza con una marca que les 1: .1' c...'

o es solo una cuestlOn de con-. es lamIIar 11ente a un 1sumldores forman relacion es e 1 .

a que no o es. Los con-. xc USIvascon marcas .mc1uso por otras marcas mu .d

que son Impenetrablescomprar el dentfrico Colg1tec;n~Cl as. ?n lleal consumidor de Crest nomaciones competitivas de Col timos mc uso se resentirn de las afir-igual de Crest.

ga e. os que son leales a Colgate piensan

P & G es muy protector de la equidad dsistente en su manera de pres t e sus marcas. La compaa es con-precavida a la hora de mOdifi~: :~ su~ marcas al consumidor y ha sido muydor ya se ha familiar I'.zado co

glo e una marca con la cual el consumi-

- mo su ogo el di - do sabores. Por eiem plo an-o .s t' 1 '

_,seno e su envase, los colores., :J, a ras a com panIa se

"-.SlOn con sabor a menta ara' 1

reSIstIa a anadIr una ver-gaulteria de Crest. El llra~d gr~~;Ka~~entar el. sabor original a aceite depara esta nu . , ya realIzado los tests de mercadode que el te:;~:e:::~~;~~y~i~abor era similar al original de Colgate. A pesar

en el volumen de ventas How c~:o resultado Ul~as ganancias significativasese momento, estaba c;nvenc:~o d~rgens, conseJ~:o de!e~ado de P & Genla marca. La versin con sabor a que e~t~ ver~lOn ~


Tide - cuando se trata de estarlimPio, se trata de Tide

Cheer - mantiene el brillo de loscolores

Bold - suaviza mientras limPiaGain - refresca mientras limPia

Era - la herramienta esencialparalas manchas

Oxydol - blanquea mientraslimPia

Ivory Snow - para prendas delicadasDreft - no irrita la delicada piel del beb

P & ? tambin tiene seis marcas de pastillas de jabn, cuatro marcas dechampu; t~es marcas de detergente lquido para cargas ligeras, tres marcasde ?~ntIfnco y dos de suavizante de ropa. Cuando una de estas marcas seposlclOna por dar un beneficio admisible y distintivo al consumidor P & Glo.dejar luchar. hon~:tamente en el mercado. P & G deja que sea el' consu-mIdor, y no la dlrecCIon de la compaa, el que decida qu marca triunfar.P & G prefiere que sea una de sus propia1 marcas la que canibalice a otrade sus marcas, en vez de permitir que la competencia le coja participacinen el mercado.

~uan~o P & G no emplea todas sus fuerzaS, la competenciamterVIene

Pero no es fcil mantener la disciplina de la competencia interna iclusoP S:=G rompe sus propias normas ocasionalmente. Por ejemplp, la m~rca depanales Pampers de P & G, a finales de 1970 era la propietaria de la cate-gora de paales desechables con el 70% de cuota de mercado. Cuandoalgunos c~mpetid~res intro~ujer~n un yaal elstico por la parte de la pier-n~, P & G mtroduJo su propIO panal elastico -una marca denominada Luvs.Sm embargo, P & G pa~eca bastante protectora de Pampers y, por ello, evitpron:eter. en ~osanuncIO~ qu~ Luvs proporcionaba un beneficio, puesto queesto lmphcana una defiCIenCIa en Pampers. La compaa posicion a Luvscomo un prod~~to que proporcionaba un beneficio final emocional para lama~re, que utIhzando Luvs haca algo extra para su beb -Conforte a sub~be con Luvs- P?rque los ajustes ~uaves y blandos por la parte de las pier-nas acuna~ al be~e. en un suave panal absorbente. A diferencia de los tpi-cos anunCIOStele~lSlv~sde P & G, no se planteaba ningn problema para serr~suelto y no habla mnguna demostracin frente a la marca lder. La publi-CIdad no fue muy efectiva.

.

Los pa~les desechables Huggies de Kimberly-Clark hicieron, al princi-p~o, pequenos progresos en el mercado dominado por Pampers. Lo~ estll-dIOSde mercado demostraron claramente a Kimberly-Clark que, mientrasque el con~ort del be~ era i~P?rtante, la razn ms convincente para com-prar los panales con ajuste elastIco en las piernas era que stos impedan el

-

45Principios diredores

goteo, cosa que no hacan los pa.ales d:sechables regulares. ~uggies fuereintroducida como la marca que lmpedla el goteo. El anunCIO mostrabaa bebs infelices por llevar un paal cado que goteaba; dicho paal eravisto por todos como un paal Pampers. A continuaci. el anuncio mostra-ba lo felices que eran esos bebs cuando llevaban un paal Huggies conuna goma elstica suave Yblanda que impeda el goteo. Huggies sali porencima de Luvs, se convirti en el nmero uno de ventas de paales conajustes elsticos en-las piernas y tom cuota de mercado a Pampers, lo cualLuvs poda haber evitado indudablemente si P & G no hubiera roto sus pro-pias normas -de compromiso.

LECCIN 14Las marcas gorila son mejores que las marcas guerrilla

Las ma~cas gorila que dominan sus categorias dan lugar a rentabili-dades y economas de escala que les dan una ventaja competitiva signifi-cativa sobre sus competidores ms dbiles -no slo economas de fabrica-cin en serie sino tambin de marketing y publicidad.

El dominio de marca es un principio importante en P & G. La compaaenfatiza el volumen y la cuota de mercado ms que la rentabilidad. Porqueal final, las marcas dominantes y de mayor volumen son las marcas ms ren-tables.

Normalmente las marcas gorila de P & G no estn amenazadas pormarcas ms pequeas de P & G de la misma categora. Tide no va a ser eli-minado de su puesto nmero uno por Cheer. Crest, Downy e 1vory no van aser adelantadas por otras marcas de P & G de la misma categora. En vez deesto, las marcas ms pequeas tienden a competir con otras marcas compe-titivas en subsegmentos de las categoras. Por lo menos, as es como funcio-na en circunstancias ideales.

Pero las marcas guerrilla -marcas que ocupan una buena posicin den-tro de una categora- pueden tomar un trozo de la marca gorila si ofrecenbeneficios que el consumidor no puede obtener con esta ltima. En el casode Pampers descrito en la Leccin anterior, a algunos consumidores dePampers les gust la idea del paal con ajuste elstico en las piernas, perotOmo 110podan conseguir un paal de la marca Pamper-5 con-este -sistema -

.

-

de ajuste elstico, cambiaron a Huggies.

46Triunfar c01flP & G 99

La estrategia de la megamarca

.

La experiencia de Pampers probablemente tena algo que ver con un~~cremento d~l ,nfasis por ~onstruir marcas gorila en P & G. La compa-llla lo denommo la estrategIa de la megamarca. La idea bsica es dar a lasmarcas pri~cipales de P & G todas las oportunidades para convertirse enmarcas tan Importantes como sea posible.

P & G ya no r~tie.ne el be?eficio de ninguna importante tecnologa nlevade sus mar:~ pnn


LECCIN 16Dirigir cada marca como si se tratara de un negocio aparte

La organizacin del brand management garantiza que los recursos dela compaa estn dirigidos a alimentar y proteger sus marcas.

Cuando en P & G surge un producto del departamento de investigaciny desarrollo y est listo para ser lanzado como marca al mercado, ste es asig-nado a un !Jrandmanager. En este momento el !Jrandgroup dirigido por el!Jrandmanagery el propio !Jrandmanagerson el centro para todo aquello rela-cionado con esa marca y para su bienestar -especialmente su relacin con elconsumidor.

La organizacin del !Jrandmanagemenf muestra el diagrama de una ruedacon el !Jrandmanageren el eje de la misma y el desarrollo del producto, I+D,diseo del envase, estudio de mercado, equipo de desarrollo del negociocon los consumidores (ventas), la produccin de los anuncios televisivos, elsoporte promocional y todos los dems departamentos como los radios dela rueda. Sin embargo, los departamentos no tienen que informar al !Jrandmanager. Informan a sus propias cadenas de mando y el !Jrandmanager notiene autoridad real sobre ellos. No obstante, el !Jrandmanagerest en el cen-tro de toda aquella accin que afecte a su marca y la compaa cuenta conel !Jrandmanager para que ste consiga el bienestar de los departamentos yutilice elliderazgo para dirigir el negocio hacia el xito.

De hecho, gran parte del xito del !Jrandmanager depende de su habili-dad para competir eficazmente por la atencin y recursos de estos departa-mentos. El director de marketing y el director de categora (cadena demando del !Jrand manager) aseguran que la competencia entre los !Jrandmanagers no sea contraproducente para la categora ni para la compaa.Tambin aseguran que cada marca tenga un posicionamiento distintivo ytenga acceso a los desarrollos tecnolgicos adecuados para cada marca. Aspues, algunas de las asperezas de la competencia entre las marcas puedenser limadas. Adems, cada marca debe mantenerse por s misma y propor-cionar al negocio resultados que merezcan la inversin y el apoyo de lacompaa.

49

. del sistema de !Jrandmanagement es recalca-La importanCIa de la marca Y . d 1 d de P & G ha surgido ded ada consejero e ega o dda por el hecho e que c . t ur el sistema en 1931. To ad ementdesde que se lilS apuestos del !Jran manag

-, 1 residente y el consejero delega-la alta direccin actual de la compam~ -e PIs cuatro vicepresidentes eje-do, el gerente y el director de operacIOnes, y ocutivos- haban sido !Jrandmanagers.

, . mencionan en el libro Built fo Last deLas compaas de exItO que se n co mn. una visin af n todas una cosa e .James Collins y]erry Porras Ien.e 1 mpan-as excelentes no hagan. deCIr que as colargo plazo. Esto no qmere d 1 me rcado Pero sus valores y.. 1 o Para a aptarse a .modIficaCIones a corto p az la salud de la empresa a. .. , . tan tes Y se centran en .pnnCIpIOs baSICOSson cons . d tI

.

ene una visin de haCIa. d tr manera SI uste nolargo plazo. DIcho e o a , . ,

,

conse gmra llegar.donde va -y por que- nunca ...'

. .


Principios directores51

Una marca debera ser una entidad dinmica, en constante cambio. Debe-ra evolucionar igual que el consumidor necesita evoluciona?; cambiandola manera de satisfacer las necesidades de los consumidores.

".

atencin del pblico y los beneficios teraputicos de la prev~ncin de la~caries y el control del sarro son muy compatibles. P & G tambIen desarrollola marca introduciendo variaciones del producto como pueden ser el gel Y

el dosificador en forma de tubo.P & G no es siempre el lder de la innovacin de frmulas para produc-

tos. P & G, al principio, estaba poco dispuesta a incorporh en la marca Crestperxido blanqueante y abrillantador e ingredientes derivados de la sosa,cuando las extensiones de la lnea de Colgate, Mentadent y Aquafresh fue-ron introducidos. La funcionalidad de estos ingredientes cierta~ente noperteneca a la misma clase que las tecnologas teraputicas anticanes y con-troladora del sarro de las que Crest haba sido pionera. A pesar de todo, elconsumidor demostr claramente que l quera esos beneficios y actual-mente la marca Crest incluye una extensin de la lnea multicuidados, undentfrico espumoso con bicarbonato de sosa, para mantener al da la marcay para satisfacer las necesidades del consumidor.

LECCIN 17Una marca no puede ser esttica

P & G no cree en los ciclos de vida de un producto. Sus marcas nopueden madurar, es decir, no pueden acabar muriendo despus de ha-ber pasado por un perodo de crecimiento y adaptacin en un mercado es-tabilizado. P & G construye marcas con la intencin de que duren parasiempre.

Tide, por ejemplo, ha evolucionado no slo con mejoras en la tecnologabsica sino tambin en respuesta a la manera en que las necesidades del con-sumidor han evolucionado. A lo largo de los aos, las lavadoras han cambia-do. Los hbitos de lavar han cambiado. Los tejidos y los estilos de vida hancambiado. Todos estos cambios han engendrado marcas nuevas que han seg-mentado el mercado. Pero tambin han impulsado la ampliacin de lasmaneras que la marca Tide ha utilizado para satisfacer las necesidades de susconsumidores.

En la dcada de los 50, por ejemplo, el algodn blanco era el tejido pre-dominante. Por esto, P & G mejor el poder blanqueador de Tide con blan-cos pticos. En las dcadas de los 60 y los 70 los colores brillantes y los teji-dos sintticos se hicieron ms populares -creando as prendas que eran ms~ificiles de lavar. Un Tide Extra accin con una nueva tecnologa, quemcrementaba el poder de eliminacin de las manchas en todo tipo de teji-do, fue introducido. DesPlJs, en 1984, lanzaron la versin lquida de Tide,cuya frmula fue un xito. El hecho de que esta nueva versin se haya con-vertido en menos de veinte aos en la versin de Tide ms vendida, confir-ma la vitalidad dinmica de una de las marcas ms antiguas en la slida com-paa P & G. Y a pesar de que el producto y el envase han cambiadosignificativamente a lo largo de los aos, contina siendo la misma marcaque era hace cincuenta aos. Su estrategia publicitaria no ha variado; esttodava posicionada como la marca que deja la ropa ms limpia que ningnotro producto que usted pueda comprar.

P & G est constantemente desarrollando sus marcas -mejorando su ren-dimiento o aadiendo funcionalidad para desarrollar megamarcas. ConCrest, por ejemplo, el desarrollo de la tecnologa que controla el sarro fueun gran logro y aadi, de manera significativa, vitalidad a la marca. La pre-vencin contra el sarro y el cuidado de las encas han estado ganando la

LECCIN 18 -

Promocionar desde dentro

La poltica de promocionar desde dentro desarrolla emPleados a largoplazo. Puesto que cada generacin de dire:tivos f~t~ro~ debe pr~ceder dedentro de la compaa, existe una espeeze de dzsczplzna autozmfuestade contratar a la gente ms capacitada y rrudor.prepa:ada para dRSpuesdesa-rrollarla y conseguir que lleguen a ser lo mejor poszble.

En P & G, la poltica de promocionar desde dentro presiona a la co~lpa-a para hacer una eficaz seleccin de per.sonal, para dar ~ su~

futuros dIrec-tivos una formacin intensiva y gran vanedad de expenenCIas, para cons-truir un proceso continuo de evaluacin-gua-entre~amiento ~entro delsistema y para ofrecer atractivas oportunidades profesIOnales y as}.I~compa-a poder mantener a la gente que quiere mantener. La promoCIon de lossubordinados se toma muy en serio y es una parte crticamente importantedel trabajo de cada supervisor. . .

Un ex director de personal de P & G reconoci el valor POSIUVO,~eesta

poltica cuando tuvo oportunidad de comparar los efectos de la pohuca ~~lcien por cien promocin-desde-dentro de P & G con los efectos d.e la pohu-ca del setenta y cinco por ciento promocin-desde-dentro de RlCh~rdson-Vicks, compaa adquirida por P & G en 1985. A. pesar de que Richard-

52 f Triunfar con P & G 99

son-Vicks era vista como una organizacin muy efectiva, con valores muycompatibles con los de P & G, la poltica del setenta y cinco por ciento pro-mocin-desde-dentro no realizaba el mismo tipo de presin para desarrollara su propia gente que haca la poltica de P & G. Cuando se tena que llenarun puesto haba una vlvula de escape. Si ningn candidato iIfterno estabalisto" todava, podan buscarlo fuera. Incluso, si era necesario, podanno cumplir con el objetivo del setenta y cinco por ciento. Simplemente, nohaba la misma sensacin de compromiso aplicado al proceso de desarrollodel personal como lo hay en P & G.

LECCIN 19Construir relaciones duraderas entre compaas

Las organizaciones externas pueden realizar contribuciones muy impor-tantes al xito de una compaa. Deberan ser alimentadas.

De la misma manera que P & G construye con sus empleados relacionesa largo plazo basadas en la confianza, tambin construye relaciones conorganizaciones externas a largo plazo igualmente basadas en la confianza.

P & G valora sus relaciones con las organizaciones externas, como porejemplo las agencias de publicidad, los proveedores de materias primas, losasesores de diseo del envasado, los que realizan investigaciones e inclusocon la comunidad acadmica. Su relacin de colaboracin con la universi-dad de Indiana dio lugar al descubrimiento de un dentfrico con fluorurode estao que reduca las caries. Y su relacin de colaboracin con un pro-veedor de enzimas result en la invencin de la enzima Carezyme", en Tidey Cheer, que mantiene el color de las prendas. Es una tecnologa patentadaque el proveedor comparte exclusivamente con P & G.

P & G valora el onocimiento y la iniciativa de sus proveedores, la expe-riencia de sus asesores y la capacidad creativa de sus agencias de publicidad yasesores de diseo de los envases. No tiene nirign inters en realizar estas fun-ciones en su casa". La compaa sabe que llevarse la independencia de estasorganizaciones podra ser sofocante y adems valora la experiencia queestas organizaciones adquieren al trabajar con otros clientes.

PrinciPios directores 53

Las agencias de publicidad son tambin socio~ de P & G

Uno de los mejores ejemplos de las relaciones a largo plazo de P ~G esla asociacin formada con sus agencias de publicidad. La importancIa queP & G da a la asociacin, refleja la imp

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