EMPREENDEDORISMO1. Administração de empresas 2. Empreendedorismo 3. Empresários 4. Sucesso em negócios I. Businessweek 08-09386 / CDD-658.421 Índice para catálogo sistemático:

EMPREENDEDORISMO

empreenfim.indd 1empreenfim.indd 1 9/10/2008 08:57:589/10/2008 08:57:58

Nosso objetivo é publicar obras com qualidade editorial e gráfi ca. Para expressar suas sugestões, dúvidas, críticas e eventuais reclamações entre em contato conosco.

CENTRAL DE ATENDIMENTO AO CONSUMIDORRua Pedroso Alvarenga, 1046 • 9o andar • 04531-004 • São Paulo • SPFone: (11) 3706-1466 • Fax: (11) [email protected]

É PROIBIDA A REPRODUÇÃO

Nenhuma parte desta obra poderá ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitida por meios eletrônicos ou gravações, sem a permissão, por escrito, do editor. Os infratores serão punidos de acordo com a Lei no 9.610/98.

Este livro é fruto do trabalho do autor e de toda uma equipe edito-

rial. Por favor, respeite nosso trabalho: não faça cópias.


Como os empreendedores mais dinâmicos do mundo alcançaram o topo

Metas, conselhos e planos de jogo para quem quer acesso privilegiado à informação

EMP

REE

ND

EDO

RIS

MO

EMPREENDEDORISMOAs regras do jogo


Publicado originalmente sob o título Entrepreneur Power PlaysCopyright © 2008 by McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Direitos da edição brasileira copyright © 2008 de Nobel Franquias S.A.

Todos os direitos reservados.

(Nobel é um selo editorial da Nobel Franquias S.A.)

Publicado em 2009

Tradução Nelson Alessio

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Empreendedorismo: as regras do jogo: como os empreendedores mais dinâmicos do mundo alcançaram o topo / BussinessWeek / tradução: Nelson Alessio – São Paulo: Nobel, 2009.

Título original: Entrepeneur power plays: How the world’s most dynamic thinkers reach the top of their game

Bibliografi a

ISBN 978-85-213-1447-9

1. Administração de empresas 2. Empreendedorismo3. Empresários 4. Sucesso em negócios I. Businessweek

08-09386 / CDD-658.421 Índice para catálogo sistemático:

1. Empreendedorismo : Administração de empresas 658.421


SUM

ÁR

IOINTRODUÇÃO POR STEPHEN J. ADLER Editor da BusinessWeek 7

1 SERGEY BRIN E LARRY PAGE:Mantendo a vantagem da Google 11

2 GREG NORMAN:Todo negócio 25

3 JOHNATHAN WENDEL: O gaming profi ssional pode ser legítimo? 33

4 KEVIN ROSE: Digg.com, o novo Brat Pack de Silicon Valley 47

5 DAVID SCHOMER:Terrenos mais elevados no Espresso Vivace Roasteria 59

6 AS MARCAS FORTES DA CHINA: Empresários chineses versus multinacionais 67

7 JEFF BEZOS: A aposta de risco da Amazon 79

8 LINUS TORVALDS: Linux Inc. 91

9 LINDEN LAB: Minha Second Life – mundo virtual, dinheiro real? 105

10 YANG YUANQING: Lenovo é a primeira capitalista global da China 117

11 APOLLONIA POILÂNE E MISA HARADA:Aulas de moda e pão vindas da Europa 133

12 ROBERT FUNK: A estratégia de temporários da Express Personnel para crescimento permanente 143

13 ROGER E CYNTHIA LANG: Do Silicon Valley ao Sun Ranch 151

TENDÊNCIAS A geração MySpace 157

FONTES 169

COLABORADORES 171



INTRODI N T R O D U Ç Ã O

7

Os leitores da BusinessWeek contam-nos como suas vidas profissionais se torna-ram agitadas e quão importante para eles é obter notícias, informações e idéias sobre o mundo dos negócios, que lhes sejam apresentadas de uma maneira concisa e confiável. Fazemos isto todas as semanas em nossa revista e, todos os dias, no site BusinessWeek.com. No entanto, também sabemos que homens e mulheres de negócios precisam aprofundar-se em áreas que lhes ajudarão a administrar com mais eficácia. Esta é a razão pela qual criamos a série As regras do jogo em colaboração com a McGraw-Hill Professional Books. Cada livro da série inspira-se em reportagens publicadas na BusinessWeek sobre como líderes excepcionais enfrentam desafios estratégicos em diversos frontes.

Os capítulos dos livros da série As regras do jogo tratam de situações da vida real, nas quais as melhores práticas são adotadas em empresas grandes e pequenas. Para tornar a narrativa mais útil, refinamos as informações voltadas a tornar ainda melhor seu desempenho no complexo ambiente de negócios de hoje. Essas informações são apresentadas em segmentos de fácil assimi-lação: “Plano de Aula”, que sistematiza os pontos-chaves do caso em foco; “Grande Jogada”, que oferece aconselhamento tático sobre como administrar as mudanças, e “Manhã de segunda-feira”, que tem foco em estratégias para o sucesso e para a manutenção de sua progressiva evolução.

Este volume da série As regras do jogo dá destaque a empresários notá-veis, que estão à frente de suas próprias empresas ou são gerentes energéticos, que forjam um estilo empreendedor, em grandes organizações. É uma lista


8

impressionante: Larry Page e Sergey Brin estavam trabalhando com uma nova fórmula para fazer pesquisas na Internet, ainda como estudantes na Stanford University, quando desenvolveram a tecnologia nova que gerou a Google. O profissional do golfe Greg Norman não estava contente com seu desempe-nho estelar apenas nos campos de golfe; ele criou uma carteira diversificada de negócios que geram centenas de milhões em receitas a cada ano. Um outro profissional, Jonathan Wendel, um jogador de sucesso no mundo virtual dos games eletrônicos, almeja tornar-se um fenômeno de nicho em um esporte de massa visto por milhões. Na startup Digg.com, Kevin Rose está determinado a evitar os erros que levaram à implosão das dot-com no ano 2000 e a provar que uma empresa Web 2.0 bem-sucedida pode ser lançada com um mínimo de capital inicial. Em um mundo dominado pela Starbucks, David Schomer, convencido de que há lugar para outro café objeto de veneração, lançou sua cadeia Espresso Vivace Roasterias.

O crescimento rápido também gerou uma categoria de empresários chi-neses agressivos. Em um estudo de caso, pesquisamos os produtos de con-sumo de maior sucesso na China e as pessoas por trás deles. Em outro lugar, encontramos Yuan Yuanqing da China, que está lutando para fazer da gigante dos eletrônicos, Lenovo, uma empresa tão ágil quanto uma empresa pequena, enquanto combina o melhor das culturas da China e dos Estados Unidos.

Não é surpreendente que muitos dos melhores exemplos de entusiasmo empresarial sejam encontrados no Silicon Valley, assim nós fazemos constantes visitas por lá. O superastro Jeff Bezos demonstra como a reinvenção constante é a chave para o sucesso da Amazon. A versatilidade revela-se estar no núcleo do singular modelo de sucesso de Linus Torvald, aquele que transformou a Linux de uma startup qualquer em uma rival da Microsoft. Na Linden Labs, entender o óbvio de uma comunidade virtual é a grande razão para o sucesso da estrela on-line, Second Life. Em Paris, os produtos saborosos e a inovação contínua de Appolonia Poilâne trouxeram uma explosão de energia para a padaria de sua família. Do outro lado do canal, as linhas de moda de Misa Harada, figurinista de Londres, são a coqueluche entre as celebridades.

No setor de serviços, que se encontra em fase de crescimento rápido, precaução e habilidade para pensar à frente dos problemas emergentes impul-sionaram a Express Personnel de Robert Funk à condição de potência no setor de gerenciamento de talentos. Pregar a sustentabilidade ambiental foi essencial para o crescimento dos empresários da Sun Ranch, Roger e Cynthia Lang.

Fechamos este volume da série As regras do jogo com alguns pensamen-tos sobre como a MySpace Generation vive, compra e joga on-line. Esperamos que esta provocação revigore suas idéias e energias empreendedoras.


Uma observação sobre estes estudos de caso: foram retirados de repor-tagens da BusinessWeek e, portanto, são instantâneos no tempo. Todos os esforços foram despendidos para atualizá-los, mas alguns dos personagens e das circunstâncias sobre os quais as matérias foram baseadas mudaram desde que os artigos foram escritos. De qualquer forma, acreditamos que as narrativas resistem ao teste do tempo e permanecerem esclarecedoras e repletas de lições valiosas para o desenvolvimento de jogadores de sucesso.

* * *Na BusinessWeek, diversas pessoas contribuíram com idéias e estudos de

caso para este livro, incluindo Michael Arndt, Frederik Balfour, Peter Burrows, Beth Carney, Bruce Einhorn, Ben Elgin, Dean Foust, Amber Haq, Jessi Hempel, Robert Hof, Stanley Holmes, David Kiley, Sarah Lacy, Paula Lehman, Stacy Perman, Dexter Roberts, Michael Shari e David Schomer. Frank Comes, Jamie Russel, Jessica Silver-Greenberg e Craig Sturgis desenvolveram a série com Mary Glenn e Ed Chupak, nossos colegas da companhia irmã, McGraw-Hill Professional. Os comentários foram providos por Pamela Kruger. Nossos agra-decimentos especiais a Ruth Mannino pela sua excelente orientação no design e na produção editorial.

Stephen J. AdlerEditor da revista BusinessWeek

9



1JOGADORNo final da década de 1990, os alunos de ciência da computação na Stanford University Larry Page e Sergey Brin começaram a trabalhar com uma idéia explosiva: o exame da topologia dos links da Internet para determinar a popularidade da página. Então, começou a Google, que ofereceu um importante avanço na tecnologia de pesquisa.

A matéria de capa de 2004, de Ben Elgin (com Jay Green e Steve Hamm), enfoca como o estilo de gerenciamento da startup da Google ajudou a empresa a derrotar todos os seus concorrentes.

Proteger zelosamente a marca

e manter os altos padrões da

organização, de modo que os

consumidores permaneçam fiéis.

Inspirar idéias novas e ousadas

pela injeção de divertimento no

local de trabalho e pela garantia

de liberdade aos empregados para

que trabalhem em seus projetos

preferidos.

Estar à frente da multidão, não

imitando os concorrentes, mas, ao

contrário, continuando a enfatizar

inovações revolucionárias.

Ter em mente que os consumidores

querem tecnologia fácil de usar,

confiável e rápida – não que seja

apenas cool.

PLAN

O DE

AUL

A

S E R G E Y B R I N E L A R R Y P A G E :M A N T E N D O A V A N T A G E M D A G O O G L E


EMPREENDEDORISMO

12

DESBRAVANDO UM CAMINHO NOVO

O sol de primavera resplandece no assim chamado Googleplex, o conjunto de cinco prédios do mecanismo de pesquisa na Internet de maior sucesso na Terra. Na hora do almoço, centenas de engenheiros da Google Inc. servem-se da refeição gratuita preparada pelo ex-chefe do Grateful Dead. Salário indireto? É mais como uma parada para reabastecimento. Eles comem, prestando pouca atenção a Larry Page, um dos fundadores da empresa, quando ele passa sobre seu skate. Ao anoitecer, esses mesmos brainiacs, em número de três a seis por escritório, juntam-se em conferências silenciosas ou tagarelam à frente de seus computadores em concentração absoluta. De tênis ou sobre skates, a multidão da Google emite intensidade cerebral e um sentido de urgência quase palpável.

Você pensaria que eles estivessem comemorando. Ao redor de todo o mundo, a humanidade de navegantes na Internet encontrou seu caminho para o baú de ossos do site da Google e adotou a fórmula simples de escolher algu-mas palavras-chaves e teclar o enter. A Google desbravou um caminho novo para aprender e transformou seu mecanismo de pesquisa em chave para o conhecimento. Seus bancos massivos de servidores processam mais de 3.000 pesquisas a cada segundo do dia. Atualmente, uma boa parte do Silicon Valley está ansiosa à espera de que a empresa dos milagres traduza sua crescente popularidade em uma montanha de dinheiro. Até o final de abril, espera-se que a Google dê entrada nos papéis de uma oferta pública inicial, a primeira grande oferta pública desde o estouro da bolha das dot-com há três anos. A Google, que os analistas acreditam ter ultrapassado US$ 900 milhões em vendas e US$ 150 milhões em lucros líquidos no ano passado, pode levantar US$ 1 ou US$ 2 bilhões. Toda a empresa pode ser avaliada em US$ 20 bilhões pelo mer-cado – facilmente um recorde entre as ofertas públicas iniciais de empresas ligadas à Internet. “Importa que o Gooble provou ser uma ratoeira melhor”, diz o CEO da Microsoft Corp., Steven A. Ballmer.

ENFATIZANDO A INOVAÇÃO

Porém, o dia do pagamento para a Google está chegando exatamente no momento em que o fenômeno da pesquisa enfrenta uma devastadora bateria de testes. O sucesso espetacular da empresa atraiu competidores fortes, como Microsoft e Yahoo! Inc., para dentro da arena. Essas empresas vêem a pesquisa como o centro de comando da Internet e planejam arrebatá-la da nova rica de Mountain View, Califórnia. O resultado será uma batalha pelo coração da Internet – tão de momento quanto a guerra dos navegadores entre Microsoft e


SERGEY BRIN E LARRY PAGE

13

Netscape Communications, que aconteceu uma década atrás. Roger McName, sócio-gerente da empresa de investimentos Silver Lake Partners, que não tem qualquer participação na Google, afirma que: “a ferramenta de pesquisa é a chave para o paraíso”.

E a batalha está grassando na trincheira da Google. A Yahoo está lide-rando o ataque. Em fevereiro, a gigante do portal disparou um novo mecanismo de pesquisa, que os analistas dizem ter desempenho quase equiparável ao do Google. Mais preocupante, o CEO da Yahoo, Terry S. Semel, está conduzindo a Yahoo para a próxima fronteira, a pesquisa customizada. No lugar da pesquisa de tamanho único, ele deseja oferecer um sistema de perguntas ajustável aos gostos, aos interesses e mesmo às situações individuais. Os anunciantes estão prontos para pagar pelos direitos de alcançar esse tipo de público. A Yahoo está pronta para a largada, tendo colecionado informações pessoais necessárias à oferta dessa customização. A empresa acumulou 141 milhões de perfis de clientes, enquanto a Google está próxima de zero. “Eles são bastante vulnerá-veis”, diz Michael A. Cusumano, professor de administração do Massachusetts Institute of Technology.

Mesmo que a Google contorne essa amea ça, a empresa enfrentará uma outra, talvez mais assus-tadora. A Microsoft trabalha para alavancar cada pedacinho de seu monopólio do Windows em seu esforço para conquistar o mercado das ferramen-tas de pesquisa. Ballmer e o presidente William H. Gates III está trabalhando para embutir recursos de pesquisa em praticamente todos os aspectos das versões futuras do sistema operacional. Alguma pergunta? Pesquisar na Internet e no hard drive também a partir de um documento Word, de uma janela de chat ou mesmo de uma planilha Excel. Não haverá necessidade de entrar em um site de pesquisa. Se a Microsoft tiver sucesso nessa expan-são radical, ela tornaria a pesquisa pela Google uma perambulação exótica pela alameda da memória.

As provações da Google exigiriam demais mesmo de um equipamento temperado para batalha e equipado para a guerra. A empresa, porém, ainda opera sob um gerenciamento descuidado, um res-quício de sua prosperidade pacífica como empresa de capital fechado. Sob o comando de um triunvirato, nenhum executivo tem um controle claro. O CEO Eric E. Schimidt, 48 anos, foi contratado há três anos para exercer uma lide-

GRANDE JOGADAComo a maioria das startups de sucesso, a Google enfrenta uma concorrência dura da Microsoft e de outros gigantes em boa situação financeira. Mas, em vez de tentar seguir as pegadas de suas rivais, Google mantém sua vantagem pela ênfase na inovação, criando produtos e tecnologia revolucionários.


EMPREENDEDORISMO

14

rança experiente. Mas seu papel, como ele próprio o descreve, soa mais como o de um diretor de operações do que o de CEO. Ele diz que lida com “as coisas do dia-a-dia”, assegurando-se de que as pessoas certas estejam intera-gindo com seus pares. As decisões emergem de negociações de três vias entre Schmidt e os fundadores da empresa, Page e Sergey Brin. São os fundadores que mapeiam os caminhos da Google, exercendo poder de veto sobre iniciati-vas tecnológicas e estratégicas. Os engenheiros, ao mesmo tempo, trabalham na mesma cultura de caos controlado que construiu a startup. Todos são livres para perseguir seus projetos de estimação. O resultado é o sonho de um enge-nheiro – ao inferno com os planejadores. Alguns investidores acham que essa abordagem é perturbadora. “Eles não parecem, nem remotamente, com uma companhia altamente competitiva de classe mundial, [mas] crianças brincando em uma caixa de areia”, diz um investidor da Google, que planeja vender suas ações logo após a oferta pública inicial.

LIDERANDO POR CONSENSO

As crianças terão de crescer rapidamente. Não apenas os concorrentes gigantes estão golpeando a ferramenta de pesquisa da Google, como eles também estão fazendo a ligação de ferramentas de pesquisa a quase tudo que oferecem, de

correio eletrônico a job boards. Esta é uma tentativa de cercar a Google e transformar sua ferramenta de pesquisa em um recurso onipresente, quase uma commodity. Para defender seu mercado, a Google deve chegar a um modelo novo, que estabeleça sua ferramenta de pesquisa como uma plataforma central para computação. Isto força a Google a ampliar sua reduzida base especializada para aventurar-se em muitos dos serviços mais amplos que as gigantes oferecem. Para impedir que as grandes e poderosas fartem-se em sua especiali-dade, a Google deve expandir-se e tornar-se uma potência que se espalha por si só.

Isto é para os executivos da Google levarem em consideração idéias, que para alguns pare-cem terríveis por natureza. Por exemplo, Jeffrey D. Ullman, professor de ciência da computação em Stanford University e um dos quatro membros do conselho consultivo para tecnologia da Google, diz

GRANDE JOGADAA sabedoria convencional é no sentido de que organizações grandes precisam ser governadas por uma pessoa; de outra forma, o caos se seguirá. Tomando, porém, grandes decisões por consenso, os fundadores da Google, Sergey Brin e Larry Page, e o CEO Eric Schmidt têm sido capazes de evitar o cometimento de grandes erros.



15

que insistiu para que a empresa comprasse ou fizesse uma parceria com uma empresa de computadores desktop com sistema operacional Linux, de maneira que a Google pudesse levar a ferramenta de pesquisa para informações arquiva-das no computador. Isto significa competir de frente com o Windows, o sistema operacional dominante da Microsoft. “Se a Google não chegar ao desktop”, adverte Ullman, “a Microsoft eventualmente tomará o negócio da Google, assim como o fez com o Netscape”. Os executivos da Google dizem que eles discutiram a possibilidade, mas não estão prontos para agir.

Com tamanha pressão competitiva, a direção da Google pode ser submetida à tensão ao ponto de ruptura. Considerando a raridade das vezes que os CEOs têm sido capazes de compartilhar funções executivas efetivamente, os especialistas acreditam que é apenas uma questão de tempo antes que se desfaça o arranjo de divisão do poder na Google. “Se múltiplas pessoas estão tomando decisões, as decisões não são executadas”, diz David Yoffie, professor na Harvard Business School. “Na Google, há dezenas ou centenas de projetos em andamento concomitante. Em última instância, uma pessoa tem de tomar a decisão.”

Schmidt responde que a estrutura de geren-ciamento por consenso da Google, apesar de perturbadora algumas vezes, é eficaz. Ela combina o profundo conhecimento tecnológico de Page e Brian com sua própria experiência operacional. “Nós tentamos agir como um grupo, porque parcerias tomam decisões melhores”, diz Schmidt, acrescentando que “é muito, muito solitário, se você é a única pessoa com uma decisão muito difícil a tomar.” Ele se opõe à idéia de que age como um COO. Ao contrário, ele compara a Google com a Yahoo e eBay, o titã dos leilões, onde os fundadores conformaram a visão estratégica, apesar de não terem o título de chief executive officer. “Tentei com muito esforço para ter esta empresa dirigida pelos fundadores”, ele diz. “É o mesmo que a maioria das outras empresas de alta tecnologia fizeram.”

Os apoiadores de Schmidt dizem que o estilo de CEO pode enviar um sinal impreciso de seu poder na empresa. “Eric gosta de depreciar-se”, diz Bill Campbell, presidente da Intuit, que serviu como consultor administrativo da Google por dois anos e meio. “Ele não é o COO. Ele é o CEO da empresa e faz um bom trabalho como tal.”

GRANDE JOGADAOs líderes precisam entender os riscos envolvidos em inovações. A Google foi atacada pelas costas quando seu novo serviço de correio eletrônico gratuito – que oferecia muito mais storage que os concorrentes – foi duramente criticado por incluir publicidade.


EMPREENDEDORISMO

16

Os executivos da Google também sustentam que a cultura livre da empresa não é um ônus, mas um ativo. Para compensar a esmagadora van-tagem em tamanho, em escopo e em número de consumidores, da qual gozam Microsoft e Yahoo, eles dizem que a Google, muito menor, precisa de inovações revolucionárias. A empresa, que recebe cerca de mil currículos por dia, contratou centenas de engenheiros e somou Ph.D.s de topo em anos recentes. Dando a essas pessoas liberdade para perseguir novas idéias, a Google espera chegar

a serviços, de e-mail a redes comunitárias, que colocarão seus concorrentes maiores em seus lugares. “Aquilo de que realmente falamos é de como pode-mos atrair e desenvolver uma cultura criativa“, diz Schmidt. “Inovações vêm de invenções, para as quais você não pode marcar hora.”

A equipe da Google apresentou de maneira atrativa uma nova mostra de sua audácia com marca registrada em 31 de março, quando anunciou um ser-viço novo de correio eletrônico conhecido como Gmail. O serviço oferecerá aos usuários e-mail gratuito com capacidade de armazenamento de um gigabyte – 250 vezes mais que seu mais próximo concorrente. Ele vem, porém, com uma artimanha: uma proposta audaciosa e controversa de introduzir publicidade no e-mail. Os computadores da Google irão esquadrinhar a correspondência e inserir propaganda relacionada nas margens das mensagens. Queixe-se de seu banheiro com problemas em um e-mail, e é provável que a mensagem venha com uma propaganda de suprimentos hidráulicos. É clássico da Google: imagi-nativo, provocativo e capaz de obliterar o status quo.

ADMINISTRAÇÃO DE CRISE

Com o lançamento do Gmail, no entanto, a jovem empresa inconscientemente colocou sua ingenuidade à mostra. Em vez de aquecer-se ao calor do serviço novo, a atormentada equipe de relações públicas da Google teve de passar rapidamente para a administração de crise, na medida em que 28 grupos de consumidores e de defensores do direito à privacidade atacavam a empresa. Eles reclamavam que os planos de esquadrinhar os textos das mensagens cons-tituíam uma violação ao direito à privacidade. O co-fundador Brin foi chamado a entrar em serviço, para conclamar os distribuidores de mídia a defender a Google. Este tipo de vigilância é novo para a empresa, que tem sido por muito tempo a queridinha dos consumidores.

GRANDE JOGADAUma das chaves para o sucesso da Google foi o fato de ter uma missão simples: organizar a informações do mundo. A empresa não lançará um produto, a menos que ele promova esta meta.



17

O tropeço com o Gmail foi pouco para enfra-quecer a Googlemania que varre o Silicon Valley. A oferta pública inicial que se avizinha promete tra-zer o tipo de bonança, pela qual o Valley vem sus-pirando desde a explosão das dot-com. De acordo com a empresa de pesquisas Venture Economics e segundo fontes familiarizadas com as finanças da Google, as empresas de investimento Kleiner Perkins Caufield & Byers e Sequoia Capital estão em posi-ção, cada uma delas, de transformar suas inversões de US$ 10 milhões há cinco anos em cerca de US$ 2 bilhões. Mesmo os executivos da rival Yahoo estão lambendo os beiços. A empresa investiu US$ 10 milhões na Google quatro anos atrás para uma par-ticipação que poderia ser avaliada, no máximo, em US$ 300 milhões. Os investidores, ao mesmo tempo, estão fazendo fila para comprar ações da Google. “Eu adoro esta empresa. Adoro seu negócio”, diz Duane Roberts, chefe de estratégia mobiliária da Dana Investiment Advisors, uma administra-dora de ativos de Brookfield, Wisconsin. “Está será uma outra das blue chips, como eBay, Yahoo e Amazon.”

É provável que seja avaliada como uma delas. Análises de avesso de guar-danapo, que circulam pelo Silicon Valley, atribuem à Google uma avaliação de US$ 20 bilhões. Assuma que a empresa registrou US$ 150 milhões em lucros líquidos no ano passado, como os analistas estimam. A maior parte vem da venda de pesquisas – um setor que tem a projeção de crescer cerca de 70% em 2004. Se a Google mantiver sua fatia de mercado, o que os analistas conside-ram provável, os lucros líquidos podem ultrapassar US$ 250 milhões em 2004. Isto daria à empresa uma relação de preço-lucro de 80, apenas um pouquinho abaixo da relação preço-lucro da Yahoo, que é de 87. Alguns analistas são céti-cos. “Eu não desejaria ver a Google sair com a mesma avaliação da Yahoo”, diz Allison Thacker, gerente de carteira da RS Investments, uma administradora de ativos com sede em San Francisco. “A Yahoo tem um franquia poderosa que oferece uma variedade de serviços aos consumidores. A Google não tem de fato algo assim, nessa altura.”

FOCO EM CRIATIVIDADE

Os executivos da Google estão apostando que sua perícia tecnológica irá ajudá-los a fazer a diferença. Page, com 31 anos, é filho de um professor de ciência

GRANDE JOGADANas empresas grandes, as idéias não emanam simplesmente do topo; elas também se infiltram de baixo para cima. Na Google, os engenheiros são incentivados a passar um dia por semana trabalhando em projetos de sua escolha. Nenhuma idéia é considerada inconvencional demais para ser perseguida.


EMPREENDEDORISMO

18

da computação e consultor de banco de dados, enquanto Brin, russo de nascimento, com trinta anos, é filho de um professor de matemática e cientista da NASA. O dueto idealizou um revolucio-nário algoritmo de pesquisa em um tempo em que virtualmente todos os outros consideravam a pes-quisa na Internet como um beco sem saída para um desenvolvedor. Sua próxima tarefa, tão importante como a primeira, era fazer seu serviço pegar fogo rapidamente. A equipe da Google conseguiu que o negócio decolasse, juntando aproximadamente dez mil servidores e construindo, de fato, seu pró-prio supercomputador. Essa abordagem impro-visada deu à Google uma liderança considerável sobre a concorrência, tanto em software como em

hardware. O padrão foi estabelecido: enquanto os adversários bem organiza-dos iriam espremer receitas do já testado e aprovado, os engenheiros sem freios da Google iriam desbravar caminhos novos.

A filosofia gerencial radicalizada de Page e Brin deriva de suas experiências nos laboratórios do programa de ciência da computação de Stanford University. Os gerentes da Google raramente dizem aos engenheiros com que projetos lidar. Ao contrário, os executivos mantém uma lista das “cem principais” prio-ridades (que atualmente encerra mais de 240 itens) e os engenheiros gravitam em torno de questões que lhes interessam, formando grupo de trabalho flui-dos, que podem durar semanas ou meses. Os engenheiros são conclamados a passar aproximadamente um dia por semana trabalhando em seus próprios projetos pessoais de pesquisa, pouco importando quão excêntricos eles sejam, na esperança de acender the Next Big Thing. “Nós estamos incentivando a cria-tividade e tolerando o caos”, diz Wayne Rosing, vice-presidente de engenharia da Google. “Nós giramos o controle do volume para o máximo.”

A Google acalenta mesmo as idéias mais absurdas de seus engenheiros. Em um projeto, os técnicos estavam lutando contra o problema de apresentar as informações da Internet nas telas de telefones celulares, relembra um ex-empregado da Google. Eles foram tão longe quanto pensar sobre um laser que varreria a retina do usuário, criando a aparência de uma tela maior. Idéias como essa são freqüentemente incluídas na lista das “cem principais” prioridades. Um “S” colocado ao lado do nome de um projeto significa skunkworks e pro-tege aquele projeto de revisões ou críticas prematuras.

GRANDE JOGADAUma maneira de promover a criatividade é fazer do lugar de trabalho um lugar divertido. A Google oferece benefícios como scooters Segway, de US$ 4 mil, para locomoção em seu complexo empresarial e privadas digitais de US$ 800, com controle remoto para ajustar a temperatura do assento.



19

Para fomentar uma cultura voltada à criatividade, o complexo das insta-lações da sede da empresa é um verdadeiro parque temático para cabeças de vanguarda. Os engenheiros se descontraem, jogando hockey sobre patins na garagem do subsolo ou promovendo corridas de dirigíveis por controle remoto no meio dos escritórios. Scooters Segway, que são vendidas no varejo por US$ 4 mil, encontram-se estacionadas ao redor do complexo empresarial, oferecendo uma maneira nova de navegar entre os prédios. Os benefícios são abundantes e podem ir de dois monitores de tela plana para cada compu-tador até privadas digitais de US$ 800, equipadas com controle remoto para ajustar a temperatura do assento e a pressão da água.

Brin e Page têm procurado encontrar a combi-nação perfeita entre liberdade e disciplina ao longo de anos. Lá em 2000, os fundadores da Google estiveram com Schmidt pela primeira vez, que então era CEO da Novell Inc., fabricante de softwares corporativos. Schmidt, um veterano da indústria de software, com ferimentos para comprovar sua trajetó-ria, estava tomando uma sova nas mãos da Microsoft. Anteriormente, ele havia resistido a provações similares como executivo de topo da Sun Microsystems Inc. Ele não era considerado um visionário de destaque, mas isto era em uma era em que Page e Brin não precisavam de ajuda. O que eles estavam procu-rando era um gerente amadurecido, alguém que pudesse transformar a Google em um negócio de verdade, da mesma forma como Tim Koogle assumiu a dire-ção da Yahoo no lugar dos fundadores da empresa cinco anos antes.

A conversa naturalmente foi em direção à tecnologia. Quase que imedia-tamente, Schmidt viu-se em uma discussão que se prolongou pela maior parte da reunião de noventa minutos. Page e Brin foram sucintos e teimosos, mas Schimidt ficou impressionado por sua inteligência e paixão. Ele saiu da reunião intrigado. Schmidt viu a empresa crescer e, no ano seguinte, ele assumiu, pri-meiramente como presidente e, quatro meses mais tarde, como CEO.

“É SIMPLESMENTE BRUTAL”

A Google finalmente tinha seu adulto. Page, que havia sido CEO, passou a ser presidente de produtos. Brin, ex-presidente, mudou para presidente de tec-nologia. No entanto, Schmidt, em seus três anos no cargo, deixou a estrutura administrativa intacta. E os dois fundadores não são tímidos no que diz respeito

GRANDE JOGADACom freqüências, os empresários acham difícil abrir mão do controle, quando admitem pessoas de fora. Mas Page e Brin tomaram consciência de seus pontos fortes e fracos e transferiram a gestão do dia-a-dia a Schmidt.


EMPREENDEDORISMO

20

a exercitar seus músculos. “Nós realmente tivemos numerosas iniciativas – eu prefiro não entrar em detalhes – nas quais alguém, geralmente Larry ou Sergey, diz ‘veja, esta coisa não é suficientemente boa’. E é simplesmente brutal”, Schmidt admite.

Para dar-lhe crédito, Page e Brian fizeram uma série de movimentos estratégicos inspirados, que fariam mesmo o mais ousado magnata corar de inveja. Eles resolutamente recusaram atravancar a home page com publicidade vistosa ou com links para outros sites, mantendo um design minimalista e energético que mudou muito pouco até hoje. Eles desprezaram a mania de marketing da explo-são da Internet, abortando um plano milionário de

publicidade em 1999, apoiando-se, entretanto, na propaganda boca a boca para construir seu sucesso e marca inovadora. Eles construíram um negócio a partir da venda de anúncios divulgados ao lado dos resultados de pesquisa, o que transformou o Google em uma máquina de dinheiro. O mais importante foi que eles ofereceram resultados confiáveis e rápidos, levando a empresa a dominar, atualmente, mais de 50% das pesquisas na Internet, quando tinha menos de 1% delas em 2000. No entanto, as concorrentes da Google gozam de algumas vantagens-chave além da pesquisa. A Yahoo, por exemplo, mostrou-se hábil em extrair dinheiro de seu site, particularmente desde a che-gada do Semel em 2001. Ela construiu um substancial negócio de varejo, aten-dendo seus usuários regulares. A Yahoo mantém o perfil dos compradores, incluindo informações sobre o cartão de crédito e a entrega. A Yahoo também oferece um carrinho de compras universal, deixando que um comprador arma-zene, digamos, um novo liquidificador de um varejista, enquanto está procu-rando pelo presente certo em outro lugar. O resultado: os compradores podem poupar bons dez a 15 minutos em cada sessão de compra, em comparação com a ferramenta de comparação de preços da Google, apelidada de Froogle, que não pode armazenar os perfis nem oferecer um carrinho de compras digi-tal. Enquanto trinta mil comerciantes pagam US$ 50 ou mais por mês para fazer parte da rede de compras da Yahoo, a Google não tem qualquer negócio comparável.

Semel & Co. também contribuiu agressivamente para gerar mais dinheiro a partir da pesquisa. A Yahoo adotou uma prática conhecida como paid inclusion, na qual uma ferramenta de pesquisa aceita pagamento de uma empresa para garantir que o site dessa empresa seja incluído em algum lugar dos

GRANDE JOGADAQuando se trata de tecnologia, os consumidores querem simplicidade. A ferramenta de pesquisa da Google permaneceu popular, em parte porque sua home page não apresenta complicações e oferece resultados de pesquisa confiáveis e rápidos.



21

resultados relevantes da pesquisa. Com freqüên cia, a relação não é marcada como publicidade. Este é um grande negócio, que deve crescer de US$ 200 milhões no ano passado para US$ 600 milhões em 2007, segundo Piper Jaffray. Mas nem um centavo disto vai para a Google. Por quê? A Google exe-cra inclusões pagas como vícios da integridade dos resultados de pesquisa. Ela separa e claramente marca como publicidade todos os links pelos quais tenha recebido pagamento.

BUSCANDO CONFIANÇA

Essa disputa por inclusões pagas revela um divisão estratégica. A Google está apegada à sua posição de que pesquisa é um produto editorial, com uma linha clara entre informação e publicidade. A aposta é a de que esta postura fomentará a confiança pública na marca e trará retorno na forma de tráfico aumentado para o site. Porém, se o público não tiver o foco em políticas publicitárias, os adversários da Google estarão na posição de explorar um mercado novo rico – talvez fazendo pressão sobre a Google para seguir seus passos. Frederick Marckini, CEO da empresa de marketing de pesquisa iProspect, diz: “as pessoas tendem a não notar [inclu-sões pagas].” Isto pode levar os executivos da Google a lançar uma campanha de relações públicas sobre o assunto. “É algo sobre o qual debatemos”, afirma Page.

Por ora, a Google está combatendo a Yahoo com inovações como o Gmail. A estratégia se estende além de atrair pessoas para o site com correio eletrônico gratuito. Ela abre um vasto terreno novo para a Google explorar. Não demorará, por exemplo, para que os usuários do Gmail possam escolher entre pesquisar na Internet e em suas mensagens arquivadas com um único clique. Eventualmente, a Google poderia extrair dados como CEP ou sexo desses perfis para compe-tir melhor com a Yahoo em pesquisa customizada. “Quando mais informação temos ao fazemos uma pesquisa, melhor ela irá funcionar”, diz Page.

A bonança da publicidade está em jogo. No momento, a Google é a líder em pesquisa paga, um mercado que deve crescer de US$ 2 bilhões no ano passado para US$ 4,8 bilhões em 2005, diz o Deutsche Bank Securities Inc. Mas o crescimento futuro depende da customização. Entretanto, a Yahoo e a AOL estão explorando meios de customizar as pesquisas para visitantes que o queiram, com base em dados que elas armazenaram em perfis. “Você não tem

GRANDE JOGADAA Google tem consciência de que para um produto “ascender” ou alcançar um mercado amplo, ele deve oferecer mais que uma tecnologia nova simplesmente cool. Ele tem que oferecer uma solução para um problema que muitos consumidores enfrentem.


EMPREENDEDORISMO

22

de informar [o CEP]”, explica Gerry Campbell, vice-presidente da AOL Search. “Ele pode ser extraído de seu perfil.” A Google oferece um serviço que permite que as pessoas informem sua localização e argumenta que ter a informação armazenada não é grande vantagem. Afinal, as pessoas podem estar procurando por um restaurante quando estão longe de casa em uma viagem de negócio. Mesmo que estejam em casa, Page diz, é simples digitar o código de endereçamento.

No devido tempo, os mecanismos de pes-quisa irão fartar-se de cada fragmento de infor-mação pessoal que queiramos compartilhar, e apresentarão links que se adaptem a novos gostos e situações – talvez até mesmo fazendo a sintonia fina de acordo com o horário do dia. É um mercado que caminha para um crescimento e uma mudança dramáticos. Não é de admirar que tantos investidores estejam cobiçando um pedaço da marca que se tornou sinônimo de pesquisa. “A

Google representa uma nova era”, diz Michael Moe, CEO do banco de inves-timento butique ThinkEquity Partners. No entanto, os compradores devem ter cuidado: o maiores testes da Google estão ocultos à frente.

GRANDE JOGADAA Google mantém a fidelidade do consumidor, protegendo a integridade de sua marca – mesmo se isto significar lucros de curto prazo menores. Assim, enquanto outras ferramentas de pesquisa aumentaram as receitas pela inclusão de empresas nos resultados de pesquisa em troca de pagamento de uma taxa, a Google recusou-se firmemente a seguir este caminho.


MANH

Ã DE

...

SEGUNDA-FEMANHÃ DE SEGUNDA-FEIRA

O PROBLEMAManter a liderança de mercado em um setor que está repleto de concorrentes grandes e agressivos. Estabelecer uma parceria de trabalho próxima entre os fundadores e o CEO, de modo que a empresa opere tranqüilamente e evite conflitos.

Criar uma cultura favorável à criatividade para que a empresa continue a lançar produtos de vanguarda.

A SOLUÇÃOTer em mira o apelo de massa, continuando a desenvolver uma tecnologia nova que ofereça soluções para a maioria dos problemas comuns das pessoas.

Assegurar que os fundadores da empresa tenham consciência de suas fraquezas assim como de seus pontos fortes, para que eles estejam dispostos a ceder o controle a terceiros, sempre que necessário.

Evitar lutas pelo poder, atribuindo a uma pessoa o encargo da gestão do dia-a-dia, alguém que se sinta confortável para colaborar com os fundadores ao tomar decisões de maior repercussão.

Atribuir autonomia aos empregados em todos os níveis da empresa, dando-lhe a oportunidade de perseguir idéias novas e heterodoxas.

SUSTENTANDO A VITÓRIAManter o foco na missão da empresa, tendo a certeza de que produtos e iniciativas novas sirvam aos objetivos de longo prazo.



Documents

EMPREENDEDORISMO1. Administração de empresas 2. Empreendedorismo 3. Empresários 4. Sucesso em negócios I. Businessweek 08-09386 / CDD-658.421 Índice para catálogo sistemático: