1 ANALISI DEL VALORE PUBBLICO Rebora/Ruffini. Gianfranco Rebora - LIUC2 Valore Legittima- zione e sostegno Capacità realizzativa Il triangolo strategico

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ANALISI DEL VALORE PUBBLICO

Rebora/Ruffini

Gianfranco Rebora - LIUC 2

Valore

Legittima-zione e sostegno

Capacità realizzativa

Il triangolo strategico (Moore)


Valore pubblico : 3 test di verifica(Moore - Kennedy School of Government)

Strategia sostanzialmente valida: produce qualcosa che vale per rappresentati e beneficiarilegittimata e sostenibile politicamente: in grado di attrarre continuamente autorità e denaro dall’ambiente istituzionale di autorizzazionesostenibile dal punto di vista operativo e amministrativo con le risorse disponibili


Manager pubblici come esploratori del valore

È necessario uno sforzo di ricerca del valore pubblico coscienzioso e pubblicamente responsabilei manager sono tenuti ad avere e presentare idee di valore pubblicoè necessario conoscere il valore prodotto dalle organizzazioni pubbliche: ogni giorno le loro attività consumano risorse pubbliche e determinano conseguenze concrete, volute o non volute per la societàse i manager non possono dimostrare il valore di questi sforzi la legittimità della loro azione varrà minata


CATENA DEL VALORE MAPPA COMPLETA DI RIFERIMENTO

partners

INPUTS OUTPUTSattivitàprocessitecnologie

CLIENTI

OUTCOMESimmediati, intermedi,

finali

CLIENTI/UTENTI

CONTESTOeconomico , sociale,

ambientale


EFFICIENZA

QUALITÀ

EQUITÀ

EFFICACIA

VALORE PUBBLICO(SENSO STRETTO)

VALORE PUBBLICO(ECONOMICITÀ)

SVILUPPORISORSE

RENDIMENTOISTITUZIONALE

VALUTAZIONI POLITICHE

Le relazioni tra le diverse espressioni di risultato delle amministrazioni pubbliche


Individuale

Collettivo(indivisibile)

Utilità Equità

Valore pubblico (risultati)

Tutelare i diritti collettivi

Soddisfare i bisognicollettivi

Tutelare i dirittiindividuali

Soddisfare i bisogniindividuali


ESERCIZIO DI AUTORITA’

PREVALENZATRASFERIMENTI(sussidiarietà)

PREVALENZASPESA FUNZIONAMENTO

SI NO

SERVIZIDIRETTI

SERVIZIAUTORITA-TIVI

SERVIZIINDIRETTI

INTERVENTIDI REGOLA-ZIONE

PREVALENZA SPESA FUNZIONAMENTO CON RILEVANTE COMPO-NENTE DI ACQUISTI

SERVIZIDIRETTIOUTSOURCED

SERVIZIAUTORITA-TIVIOUTSOURCED

TIPOLOGIE DI INTERVENTI PUBBLICI IN BASE ALL’ANALISI ECONOMICA E DEL CONTENUTO



CL

IEN

TI

CATENA DEL VALORE - SERVIZI DIRETTI

Partners(fornitori)


Analisi del valore dei beni e servizi acquisiti da fornitori esterni nell’ambitodella catena generale del valore

Di particolare interesse è l’approfondimento della quota dell’attività sviluppata nelle diverse aree che si vale di apporti esterni e comporta quindi l’acquisizione di beni e servizi. Questo esprime il grado di terziarizzazione dei processi e consente ulteriori confronti sia tra le diverse aree, che nel tempo, che con altre realtà.


DRIVERS DEL VALORE - Servizi diretti

Drivers fondamentaliproporzione rispetto al valore dei servizimetodologie gestionali

Drivers fondamentali•parametri di output•soddisfazione utenti (per segmenti)•condizioni di accesso ai servizi•outcomes di primo livello (immediati)

Drivers fondamentali• qualità delle modalità contrattuali e di gestione delle forniture• controllo qualità risultati•conoscenza sistematizzata sul sistema dei fornitori


CATENA DEL VALORE - REGOLAZIONE E SERVIZI INDIRETTI

partners



finali

CLIENTI/UTENTI

CONTESTOeconomico, sociale,

ambientale


DRIVERS DEL VALORE - Regolazione e Servizi indiretti

Drivers fondamentaliproporzione rispetto a risorse erogate (trasferimenti)rapporto tisorse erogate/ attivategrado utilizzo potenzialità esternesviluppo metodi e professionalità di regolazione (reputazione esterna)conoscenza sistematizzata sul sistema regolatoqualità della normativa prodottaDrivers fondamentali

•parametri di output•outcomes anche intermedi e finali•effetti indotti sui soggetti/partners •equità distributiva•faciltà di accesso/partecipazione•semplificazione procedurale


CATENA DEL VALORE - servizi autoritativi

fornitori



finali

SOGGETTI

CONTESTOeconomico , sociale,

ambientale


DRIVERS DEL VALORE - Servizi Autoritativi

Drivers fondamentaliproporzione rispetto all’entità dei fenomeni da controllareconoscenza sistematizzata sul sistema controllatoqualità degli atti formali prodotti

Drivers fondamentali. Parametri di attività/intervento•outcomes anche intermedi e finali•bilanciamento interessi conflittuali•equità percepita dagli interlocutori•correttezza di comportamenti•essenzialità/semplificazione

LA VALUTAZIONE DELL’IMPIEGO DELLE RISORSE ECONOMICHE HA UN RILIEVO COMUNQUE SUBORDINATO RISPETTO AGLI EFFETTI PIU’ AMPI DEL POTERE ESERCITATO

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Creare valore con logiche collaborative Partership pubblico/privato

RetiCoproduzione

Collaborative governance,Ecc..

Background teorico/1

La letteratura internazionale ha mostrato come sta avvenendo un cambio di paradigma nel management pubblico, con il passaggio dal NPM alla Collaborative Governance (Bingham et al., 2005) o New Public Governance (Osborne, 2010).

Il paradigma della Collaborative Governance, è definito da Emerson et al. (2012) come “i processi e le strutture del ciclo di definizione e gestione delle politiche, che coinvolgono diverse persone in modo costruttivo, trapassando i confini classici del pubblico, in modo tale da ottenere un obiettivo pubblico altrimenti impossibile da raggiungere.”


Emerson et al., 2012

Identificazione del gap Nonostante la letteratura e molte pratiche spingano con forza all’adozione di

modelli di gestione collaborativi, basati su modelli organizzativi a rete, con un coinvolgimento dell’utenza fin dalla fase di progettazione oltre che nell’erogazione dei servizi (co-production), la situazione italiana mostra un certo gap tra la realtà e la letteratura.

I punti critici sono stati posti in evidenza anche dal recente rapporto della Fondazione per la Sussidiarietà nel rapporto Qualità dei Servizi Sociali (2014):

Burocrazia lenta e tortuosa, che finisce con l’agire indirettamente come un competitor nella partecipazione alle gare d’appalto;

Scarsa consapevolezza dello scopo generale dell’utilità sociale dell’azione svolta dal terzo settore; Impostazione del rapporto di collaborazione nei termini di un mero out-searching o addirittura di

una “sussidiarietà rovesciata”, in cui il privato social e non viene sostenuto, ma piuttosto sfruttato come toppa nelle falle del welfare state, senza che vi sia una valutazione seria dei servizi pubblici svolti dall’ente;

Inadeguata legislazione relativa alla cooperazione tra PA e privato sociale, spesso rubricata come sperimentazione non convenzionata.



Background teorico/4 Nel momento in cui, per la natura stessa del servizio (come

ad esempio nei Servizi Sociali e Socio-assistenziali), il pubblico si trova ad operare in un contesto di rete, a seconda del modello istituzionale prevalente, strutturerà la rete secondo alcune caratteristiche:


Il modello presentato evidenzia da un lato che una struttura organizzativa di network è tecnicamente concepibile con qualsiasi paradigma istituzionale e, dall’altro, evidenza come il modello tradizionale e il modello del NPM siano logicamente poco adatti alla creazione di un network efficace, in quanto privilegiano elementi parziali del modello (le reti interne o quelle esterne) e tendono a renderlo legalistico e formale, pietrificandolo all’interno di relazioni rutinarie.

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