1 APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA ADMINISTRAÇÃO É O PROCESSO DE TOMAR E COLOCAR EM PRÁTICA DECISÕES SOBRE OBJETIVOS E UTILIZAÇÃO DE RECURSOS

1

APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA

ADMINISTRAÇÃO É O PROCESSO DE TOMAR E COLOCAR EM PRÁTICA

DECISÕES SOBRE OBJETIVOS E UTILIZAÇÃO DE RECURSOS

2


INPUT OUTPUTPROCESSO

RETROALIMENTAÇÃO

3


PLANEJAMENTO

ORGANIZAÇÃO

DIREÇÃO

CONTROLE

4


P

O

D

C

5


EFICIÊNCIA - CAPACIDADE DE UTILIZAR PRODUTIVAMENTE OS RECURSOS

EFICÁCIA - CAPACIDADE DE REALIZAR OBJETIVOS

6


POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAÇÃO?

•ENTENDER E EXPLICAR AS ORGANIZAÇÕES

•ENTENDER E EXPLICAR O PAPEL DA ADMINISTRAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

•IDENTIFICAR E PROPOR DIRETRIZES E TÉCNICAS PARA ADMINISTRAR AS ORGANIZAÇÕES

7


ENFOQUEMODELOESCOLA

TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO

8


CONTEXTO

ECONÔMICO

SOCIAL

POLÍTICO

9


ADMINISTRAÇÃO NO PRESENTE

•GLOBALIZAÇÃO DA ECONOMIA•TECNOLOGIA INTENSIVA•PREOCUPAÇÃO COM A QUALIDADE DE VIDA•DEFESA DO CONSUMIDOR•REDUÇÃO DA HIERARQUIA

10

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

MOISÉSINFLUÊNCIA: DOS FILÓSOFOS

DA IGREJA CATÓLICADA REVOLUÇÃO INDUSTRIALDOS ECONOMISTASDOS PIONEIROS E EMPREENDEDORES

PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

11


PERÍODO - DE 1895 ATÉ 1920

CARACTERÍSTICAS•ECONÔMICAS - EMERGENTE SETOR INDUSTRIAL

•SOCIAIS - AUSÊNCIA DE REGULAMENTAÇÃO

TRABALHISTA

•POLÍTICAS - MODELO INGLES/NORTE AMERICANO

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

12


ENFOQUE

•PRODUTIVIDADE DO TRABALHADOR•APRIMORAMENTO DOS MÉTODOS DE TRABALHO•ESTUDO DO TRABALHO•ÊNFASE NA TAREFA


13


MODELO

TÍTULOS•PIECE RATE SYSTEM 1895•SHOP MANAGEMENT 1903•ESTUDO DOS TEMPOS E MOVIMENTOS•PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 1911


14


MODELO

•ESTUDOS DE TEMPOS E MOVIMENTOS•ORGANIZAÇÃO DA FÁBRICA•ENGENHARIA DA EFICIÊNCIA•SELEÇÃO E TREINAMENTO DE PESSOAL•RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO•LINHA DE MONTAGEM


15


MODELO

HENRY FORD 1863 - 1947

FORDISMO•PRODUÇÃO EM MASSA

•PEÇAS E COMPONENTES PADRONIZADOS•ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHADOR

•LINHA DE MONTAGEM MÓVEL


16


VISÃO CRÍTICA

•NA ÉPOCA“AUMENTAR A EFICIÊNCIA IMPLICA EM AUMENTAR DESEMPREGO”

“O OBJETIVO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA É FAZER O OPERÁRIO TRABALHAR MAIS E GANHAR MENOS”


17


VISÃO CRÍTICA

•POSTERIORMENTE•VISÃO MECÂNICA DA ORGANIZAÇÃO E DO HOMEM•SUPERESPECIALIZAÇÃO DO OPERÁRIO•VISÃO MICROSCÓPICA DO HOMEM•AUSÊNCIA DE COMPROVAÇÃO CIENTÍFICA•ABORDAGEM INCOMPLETA DA ORGANIZAÇÃO•LIMITAÇÃO DO CAMPO DE APLICAÇÃO•ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA•ABORDAGEM DE SISTEMA FECHADO


18


TEORIA CLÁSSICA

PERÍODO - A PARTIR DE 1916, NA FRANÇA

CARACTERÍSTICAS•ECONÔMICAS - EMERGENTE SETOR INDUSTRIAL

APRIMORAMENTO DA PRODUÇÃO•SOCIAIS - QUESTIONAMENTO DAS CONDIÇÕES DE

TRABALHO MOVIMENTO SINDICAL

•POLÍTICAS - REVOLUÇÃO SOCIALISTA NA RÚSSIA LIDERANÇA NORTE

AMERICANA NA ECONOMIA MUNDIAL

19


TEORIA CLÁSSICA

ENFOQUE

•ÊNFASE NA ESTRUTURA•BUSCA DA EFICIÊNCIA•RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO

20


TEORIA CLÁSSICA

MODELO

FAYOL (1841 - 1925) CONSTANTINOPLA/PARISENGENHEIROADMINISTRATION INDUSTRIELLE ET GÉNÉRALEFUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

PREVERORGANIZARCOMANDARCOORDENARCONTROLAR

21


TEORIA CLÁSSICA

MODELO

PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO•DIVISÃO DO TRABALHO•AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE•UNIDADE DE COMANDO•UNIDADE DE DIREÇÃO•SUBORDINAÇÃO DOS INTERESSES INDIVIDUAIS AOS GERAIS•CENTRALIZAÇÃO

22


TEORIA CLÁSSICA

MODELO

ORGANIZAÇÃO LINEAR•UNIDADE DE COMANDO•UNIDADE DE DIREÇÃO•CENTRALIZAÇÃO DA AUTORIDADE•CADEIA ESCALAR

SUPERVISÃO LINEAR x SUPERVISÃO FUNCIONAL

23


TEORIA CLÁSSICA

VISÃO CRÍTICA

•ABORDAGEM SIMPLIFICADA DA ORGANIZAÇÃO FORMAL•AUSÊNCIA DE TRABALHOS EXPERIMENTAIS•RACIONALISMO EXAGERADO DA ADMINISTRAÇÃO•VISÃO MAQUINICISTA•VISÃO DE SISTEMA FECHADO•ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA•ABORDAGEM INCOMPLETA DA ORGANIZAÇÃO

24


TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

PERÍODO - A PARTIR DE 1932

CARACTERÍSTICAS•ECONÔMICAS - CRISE DE 1929

•SOCIAIS - QUESTIONAMENTO DAS CONDIÇÕES DE TRABALHO

DESENVOLVIMENTO DAS CIÊNCIAS HUMANAS

•POLÍTICAS - AVANÇO DOS ESTADOS UNIDOS COMO POTÊNCIA MUNDIAL

25



ENFOQUE

•TENTATIVA DE HUMANIZAR A ADMINISTRAÇÃO•DESENVOLVIMENTO DAS CIÊNCIAS HUMANAS

26



MODELO

ELTON MAYO (1880 A 1949)CIENTISTA SOCIAL AUSTRALIANO

•THE HUMAN PROBLEMS OF AN INDUSTRIAL CIVILIZATION, NEW YORK, 1933•THE SOCIAL PROBLEMS OF AN INDUSTRIAL CIVILIZATION, CAMBRIDGE, 1945•THE POLITICAL PROBLEMS OF AN INDUSTRIAL CIVILIZATION, CAMBRIDGE, 1947

27



MODELO

EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE 1927 A 1932

•INTEGRAÇÃO SOCIAL•COMPORTAMENTO SOCIAL DOS EMPREGADOS•RECOMPENSAS E SANÇÕES SOCIAIS•GRUPOS INFORMAIS•RELAÇÕES HUMANAS•ÊNFASE NOS ASPECTOS EMOCIONAIS

28



ENFOQUE

•HOMEM SOCIAL•MOTIVAÇÃO HUMANA•LIDERANÇA•COMUNICAÇÃO•ORGANIZAÇÃO INFORMAL•DINÂMICA DE GRUPO

29



VISÃO CRÍTICA

•INADEQUADA VISUALIZAÇÃO DOS PROBLEMAS DAS RELAÇÕES INDUSTRIAIS•CONCEPÇÃO INGÊNUA E ROMÂNTICA DO EMPREGADO•LIMITAÇÃO DO CAMPO EXPERIMENTAL•PARCIALIDADE DAS CONCLUSÕES•ÊNFASE NOS GRUPOS INFORMAIS•ENFOQUE MANIPULATIVO DAS RELAÇÕES HUMANAS

30


CLÁSSICA

•ORGANIZAÇÃO COMO MÁQUINA

•ÊNFASE NAS TAREFAS

•DECORRENTE DA ENGENHARIA

•AUTORIDADE CENTRALIZADA

•ESPECIALIZAÇÃO E COMPETÊNCIA TÉCNICA

•DIVISÃO ENTRE LINHA E STAFF

•OBEDIÊNCIA, ADESTRAMENTO

RELAÇÕES HUMANAS

•ORGANIZAÇÃO COMO GRUPO DE PESSOAS•ÊNFASE NAS PESSOAS

•DECORRENTE DA PSICOLOGIA

•DELEGAÇÃO DA AUTORIDADE

•CONFIANÇA E ABERTURA

•DINÂMICA GRUPAL E INTERPESSOAL

•MOTIVAÇÃO

31


TEORIA NEOCLÁSSICA



CARACTERÍSTICAS•ECONÔMICAS - REORDENAMENTO PÓS-II GUERRA

PLANO MARSHALL

•SOCIAIS - TENTATIVA DE REORDENAMENTO MUNDIAL

•POLÍTICAS - CRIAÇÃO EM 57 DA CEEGUERRA FRIA

32


TEORIA NEOCLÁSSICA


ENFOQUE

•PREOCUPAÇÃO COM A PRÁTICA ADMINISTRATIVA, COM ÊNFASE NOS OBJETIVOS E RESULTADOS•DEFINIR AS FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

33


TEORIA NEOCLÁSSICA


MODELO

•ÊNFASE NA PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO•REAFIRMA OS POSTULADOS CLÁSSICOS•ECLÉTICO•ÊNFASE NOS OBJETIVOS E NOS RESULTADOS

34


TEORIA NEOCLÁSSICA


CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO

•CARACTERÍSTICAS•VANTAGENS•DESVANTAGENS

35


TEORIA NEOCLÁSSICA


FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

PLANEJAMENTO

ORGANIZAÇÃO

DIREÇÃO

CONTROLECICLO ADMINISTRATIVO

36


TEORIA NEOCLÁSSICA


PLANEJAMENTO

•ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS•DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS•ABRANGÊNCIA DO PLANEJAMENTO

•PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO•PLANEJAMENTO TÁTICO•PLANEJAMENTO OPERACIONAL

37


TEORIA NEOCLÁSSICA


ORGANIZAÇÃO

ORGANIZAR, ESTRUTURAR E INTEGRAR OS RECURSOS E ÓRGÃOS INCUMBIDOS DE SUA ADMINISTRAÇÃO, ESTABELECER AS RELAÇÕES ENTRE CADA UM DELES E AS ATRIBUIÇÕES DE CADA UM

38


TEORIA NEOCLÁSSICA


DIREÇÃO

ATUAÇÃO SOBRE OS RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA

•AUTORIDADE E PODER•NÍVEIS DE DIREÇÃO

39


TEORIA NEOCLÁSSICA


CONTROLE

ASSEGURAR QUE OS RESULTADOS DO QUE FOI PLANEJADO, ORGANIZADO E DIRIGIDO SE AJUSTEM

AOS OBJETIVOS PREVIAMENTE ESTABELECIDOS

40


TEORIA NEOCLÁSSICA


TIPOS DE ORGANIZAÇÃO•ORGANIZAÇÃO LINEAR•ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL•ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF

DEPARTAMENTALIZAÇÃO•TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

•POR FUNÇÕES•POR SERVIÇOS•GEOGRÁFICA•POR PROJETOS

41


TEORIA NEOCLÁSSICA


ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

•DEFINIÇÃO EM CONJUNTO DE OBJETIVOS•OBJETIVOS PARA CADA DEPARTAMENTO•INTERLIGAÇÃO DE OBJETIVOS INTERDEPARTAMENTAIS•PLANOS TÁTICOS E OPERACIONAIS•CONTÍNUA AVALIAÇÃO, REVISÃO E RECICLAGEM

PLANEJAMENTO TÁTICO E ESTRATÉGICO

42


TEORIA NEOCLÁSSICA


ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

VISÃO CRÍTICA

•COERÇÃO SOBRE SUBORDINADOS•APROVAÇÃO DE OBJETIVOS INCOMPATÍVEIS•FIXAR SOMENTE OBJETIVOS QUANTIFICÁVEIS

43

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃOEVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃOEVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

ABORDAGEM SISTÊMICA



CARACTERÍSTICAS•ECONÔMICAS - REORDENAMENTO PÓS-II GUERRA

PLANO MARSHALL

•SOCIAIS - TENTATIVA DE REORDENAMENTO MUNDIAL

•POLÍTICAS - CRIAÇÃO EM 57 DA CEEGUERRA FRIA

44


TEORIA DE SISTEMAS


SISTEMA É UM TODO COMPLEXO OU ORGANIZADO; É UM CONJUNTO DE PARTES OU ELEMENTOS QUE

FORMAM UM TODO UNITÁRIO OU COMPLEXO.

ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS

SINERGIA

45


TEORIA DE SISTEMAS


SISTEMASOCIAL

SITEMATECNOLÓGICO

SISTEMAESTRUTURAL

46


ABORDAGEM SISTÊMICA


LUDWIG VON BERTALANFFYBIÓLOGO ALEMÃO

•THE THEORY OF OPEN SYSTEMS IN PHYSIC AND BIOLOGY, 1950•GENERAL SYSTEMS THEORY: A NEW APPROACH TO UNIT OF SCIENCE, 1951•GENERAL SYSTEMS THEORY, 1968

47


TEORIA DE SISTEMAS


PRESSUPOSTOS•OS SISTEMAS EXISTEM DENTRO DE SISTEMAS•OS SISTEMAS SÃO ABERTOS•AS FUNÇÕES DE UM SISTEMA DEPENDEM DA SUA ESTRUTURA

CARACTERÍSTICAS•COMPORTAMENTO PROBABILÍSTICO, NÃO DETERMINÍSTICO•ORGANIZAÇÕES COMO PARTES DE UMA SOCIEDADE MAIOR•INTERDEPENDÊNCIA DAS PARTES•HOMEOSTASE•FRONTEIRAS OU LIMITES

48


TEORIA DE SISTEMAS


VISÃO GLOBAL

•TEORIAS DE SISTEMA ABERTO x SISTEMA FECHADO•A ORGANIZAÇÃO É UM SISTEMA COM CINCO PARTES BÁSICAS•ABORDAGEM DINÂMICA•PROBABILÍSTICA•MULTIDISCIPLINAR•DESCRITIVA•ADAPTATIVA•SINÉRGICA

49


TEORIA CONTINGENCIAL



CARACTERÍSTICAS•ECONÔMICAS - CRISE DO PETRÓLEO

RECONVERSÃO TECNOLÓGICA•SOCIAIS - TENTATIVA DE REORDENAMENTO

MUNDIAL

•POLÍTICAS - GUERRA FRIA INÍCIO DO APOGEU NEO-LIBERAL

50




MODELO

ECLÉTICAINTERATIVARELATIVISTASITUACIONAL

51

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃOEVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

DEPENDEM DE




AÇÕES ADMINISTRATIVAS

CARACTERÍSTICASSITUACIONAIS

RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

PARA

52




TECNOLOGIAAMBIENTE

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

COMPORTAMENTOORGANIZACIONAL

ORGANIZAÇÃO

53

ASPECTOS TEORIA TEORIA DAS TEORIA TEORIA DA TEORIA TEORIA TEORIA DOS TEORIA DA

PRINCIPAIS CLÁSSICA RELAÇÕES NEOCLÁSSICA BUROCRACIA ESTRUTURALISTA COMPORTAMENTAL SISTEMAS CONTINGÊNCIA

HUMANAS

Ênfase: Nas tarefas e na Nas pessoas No ecletismo: Na estrutura Na estrutura e no Nas pessoas e no No ambiente No ambiente e naestrutura tarefas pessoas e organizacional ambiente ambiente tecnologiaorganizacional estrutura

Abordagem da Organização Organização Organização Organização Organização Organização Organização Dependendoorganização: formal informal formal e informal formal formal e informal formal e informal como um sistemado ambiente e da

tecnologia

Principais Taylor, Fayol, Mayo Drucker, Koontz. Weber, Merton. Etzioni, Blau. McGregor, Schein, Katz, Kahn. J. D. Thompson.representantes: Gilbreth, Gantt. Simon

Características Engenharia de Ciência Social Técnica Social Sociologia da Sopciedade de Ciência Abordagem Abordagemprodução. Aplicada A P O Burocracia Organizações Comportamental Sistêmica Contingencial

Concepção do Homo Homo Social Homem Homem Homem Homem Homem Homem homem: Economicus Organizacional e Organizacional Organizacional Administrativo Funcional Complexo

Administrativo

Comportamento Ser isolado Ser social Ser racional e Ser isolado Ser social Ser racional Desempenho de Desempenho dedo indivíduo social papéis. papéis.

Incentivos: Materiais Sociais e Mistos Materiais Mistos Mistos Mistos Mistossimbólicos

Objetivos Não há conflito O conflito é Integração entre Não há conflito Conflitos inevitáveis Conflitos possíveis Conflitos de Conflitos de individuais X indesejável ambos e até desejáveis e negociáveis papéis papéisorganizacionais

Resultados Máxima Satisfação do Eficiência e Máxima Máxima Eficiência Máxima Eficiência edesejados eficiência operário eficácia eficiência eficiência satisfatória eficiência eficácia.

ABORDAGENS PRESCRITIVAS E NORMATIVAS ABORDAGENS EXPLICATIVAS E DESCRITIVAS

54

ASPECTOS TEORIA TEORIA DAS TEORIA TEORIA DOS TEORIA DAPRINCIPAIS CLÁSSICA RELAÇÕES NEOCLÁSSICA SISTEMAS CONTINGÊNCIA

HUMANASÊnfase: Nas tarefas e na Nas pessoas No ecletismo: No ambiente No ambiente e na

estrutura tarefas pessoas e tecnologiaorganizacional estrutura

Abordagem da Organização Organização Organização Organização Dependendoorganização: formal informal formal e informal como um sistema do ambiente e da

tecnologia

Principais Taylor, Fayol, Mayo Drucker, Koontz. Katz, Kahn. J. D. Thompson.representantes: Gilbreth, Gantt.

Características Engenharia de Ciência Social Técnica Social Abordagem Abordagemprodução. Aplicada A P O Sistêmica Contingencial

Concepção do Homo Homo Social Homem Homem Homem homem: Economicus Organizacional e Funcional Complexo

Administrativo

Comportamento Ser isolado Ser social Ser racional e Desempenho de Desempenho dedo indivíduo social papéis. papéis.

Incentivos: Materiais Sociais e Mistos Mistos Mistos

simbólicosObjetivos Não há conflito O conflito é Integração entre Conflitos de Conflitos de individuais X indesejável ambos papéis papéisorganizacionais

Resultados Máxima Satisfação do Eficiência e Máxima Eficiência edesejados eficiência operário eficácia eficiência eficácia.

ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA ABORDAGEM EXPLICATIVA E DESCRITIVA

55

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVAMODELOS CONTEMPORÂNEOS

FILOSOFIA OU DOUTRINA QUE VALORIZA A PARTICIPAÇÃO DAS PESSOAS NO PROCESSO DE

TOMAR DECISÕES SOBRE DIVERSOS ASPECTOS DA ADMINISTRAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES

ENVOLVE•FUNCIONÁRIOS•CLIENTES•FORNECEDORES•OUTRAS INTERFACES

56


EVOLUÇÃO HISTÓRICA

INVENÇÃO DA DEMOCRACIA PELOS GREGOS - 500 ACSINDICATOS - INÍCIO DO SÉCULO XXRENSIS LIKERT - ANOS 60APLICAÇÃO PRÁTICA - ANOS 80/90

57


MODELO TRADICIONAL•INEFICIÊNCIA GLOBAL DO SISTEMA•FRAGILIDADE DA EMPRESA•INSATISFAÇÃO E DESMOTIVAÇÃO DO TRABALHADOR•AUTORITARISMO

58


CASO•SEMCO•MÉTODO•SATURNO

PRÉ-REQUISITOS•APRIMORAMENTO DA INFORMAÇÃO•PARTICIPAÇÃO NO PROCESSO DECISÓRIO•PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS•ESTRUTURA PARTICIPATIVA

59


AUTOGESTÃO

PARTICIPANTES SÃO TAMBÉM PROPRIETÁRIOS, COMO É O CASO DAS COOPERATIVAS OU

CONDOMÍNIOS

60


IMPLANTAÇÃO

•COMPORTAMENTAL•ESTRUTURAL•INTERFACE

61

REENGENHARIA

MODELOS CONTEMPORÂNEOS

REPENSAR FUNDAMENTAL E A REESTRUTURAÇÃO RADICAL DOS PROCESSOS EMPRESARIAIS QUE VISAM ALCANÇAR DRÁSTICAS MELHORIAS EM

INDICADORES CRÍTICOS E CONTEMPORÂNEOS DE DESEMPENHO, TAIS COMO CUSTOS, QUALIDADE,

ATENDIMENTO E VELOCIDADE

62

REENGENHARIA


PROCESSO EMPRESARIAL É UM CONJUNTO DE ATIVIDADES COM UMA OU MAIS ENTRADAS, E QUE

CRIA UMA SAÍDA DE VALOR PARA O CLIENTE, TANTO INTERNO QUANTO EXTERNO

63

REENGENHARIA


ORIENTAÇÃO PARA O PROCESSOAMBIÇÃOCONTESTAÇÃO DAS REGRASUSO CRIATIVO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

64

REENGENHARIA


REPENSANDO OS PROCESSOS

•VÁRIOS SERVIÇOS COMBINADOS EM UM•OS TRABALHADORES TOMAM A DECISÃO•OS PROCESSOS TÊM MÚLTIPLAS VERSÕES•VERIFICAÇÕES E CONTROLES SÃO REDUZIDOS•RECONCILIAÇÃO É MINIMIZADA•UM GERENTE DE CASO PROPORCIONA UM ÚNICO PONTO DE CONTATO•MODELO DE CENTRALIZAÇÃO / DESCENTRALIZAÇÃO

65

REENGENHARIA


AS UNIDADES DE TRABALHO MUDAM• DE DEPARTAMENTOS FUNCIONAIS PARA EQUIPES DE PROCESSOS

OS SERVIÇOS MUDAM•DE TAREFAS SIMPLES PARA TRABALHOS MULTIDIMENSIONAIS

OS PAPÉIS MUDAM•DE CONTROLADOS PARA AUTORIZADOS

A PREPARAÇÃO PARA OS SERVIÇOS MUDA•DO TREINAMENTO PARA A EDUCAÇÃO

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E REMUNERAÇÃO MUDA•DA ATIVIDADE PARA OS RESULTADOS

CRITÉRIOS DE PROMOÇÃO MUDAM•DO DESEMPENHO PARA A HABILIDADE

OS GERENTES MUDAM•DE SUPERVISORES PARA INSTRUTORES

66

REENGENHARIA


PAPEL CAPACITADOR DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

•REDES DE TELECOMUNICAÇÕES•SISTEMAS ESPECIALISTAS•BANCOS DE DADOS COMPARTILHADOS•TRANSMISSÃO DE DADOS ON LINE E SEM FIO•RASTREAMENTO E IDENTIFICAÇÃO LOCACIONAL

67

REENGENHARIA


“50% A 70% DAS EMPRESAS QUE FAZEM, NÃO CONSEGUEM OS RESULTADOS EXCEPCIONAIS PRETENDIDOS”

CAUSAS PRINCIPAIS

•TENTAR CONSERTAR UM PROCESSO EM VEZ DE MUDÁ-LO•NÃO ENFOCAR OS PROCESSOS EMPRESARIAIS•NEGLIGENCIAR OS VALORES E AS CRENÇAS DAS PESSOAS•CONTENTAR-SE COM RESULTADOS DE PEQUENA MONTA•PARAR CEDO DEMAIS•TENTAR EMPREENDER A REENGENHARIA DE BAIXO PARA CIMA•DISSIPAR A ENERGIA EM MUITOS PROJETOS•TENTAR AGRADAR A TODOS

68

BENCHMARKING


UM PROCESSO CONTÍNUO E SISTEMÁTICO PARA AVALIAR PRODUTOS, SERVIÇOS E PROCESSOS DE

TRABALHO DE ORGANIZAÇÕES QUE SÃO RECONHECIDAS COMO REPRESENTANTES DAS MELHORES PRÁTICAS, COM A FINALIDADE DE

MELHORIA ORGANIZACIONAL.

69

BENCHMARKING


TIPO DEFINIÇÃO VANTAGENS DESVANTAGENS

INTERNO ATIVIDADES SIMILARES EM DIFERENTES LOCAIS,

DEPARTAMENTOS, UNIDADES OPERACIONAIS,

PAÍSES, ETC.

DADOS FÁCEIS DE COLETAR FOCO LIMITADO VISÃO TENDENCIOSA

COMPETITIVO CONCORRENTES DIRETOS VENDENDO PARA UMA

MESMA BASE DE CLIENTES

PRÁTICAS/TECNOLOGIAS COMPARÁVEIS.

INFORMAÇÕES RELEVANTES PARA OS RESULTADOS DOS

NEGÓCIOS

DIFICULDADES NA COLETA DE DADOS QUESTÕES ÉTICAS

ATITUDES ANTAGÔNICAS

FUNCIONAL ORGANIZAÇÕES RECONHECIDAS COMO

TENDO OS MAIS AVANÇADOS PRODUTOS /

SERVIÇOS

POTENCIAL DE PRÁTICAS INOVADORAS

AMPLITUDE DE VISÃO

DIFICULDADES DE TRANFERÊNCIA TECNOLÓGICA

MAIOR CONSUMO DE TEMPO

70

DO QUE FAZER BENCHMMARKING

•PRODUTOS E SERVIÇOS•PROCESSOS DE TRABALHO•FUNÇÕES DE SUPORTE•DESEMPENHO ORGANIZACIONAL•ESTRATÉGIA

BENCHMARKING


71

BENCHMARKING


1 - DETERMINAR

DO QUE FAZER

2 - FORMAR UMA EQUIPE

3 - IDENTIFICAR OS PARCEIROS

4 - COLETAR E ANALISAR AS INFORMAÇÕES

5 - AGIR

72

BENCHMARKING


1- DO QUE FAZER BENCHMARKING•CLIENTE•TIPO DE BENCHMARKING•TIPO DE INFORMAÇÃO•FINALIDADE DAS INFORMAÇÕES•QUANTIDADE DE INFORMAÇÕES•QUALIDADE DA INFORMAÇÃO•TIPOS DE RELATÓRIOS•PERIODICIDADE DO BENCHMARKING

73

BENCHMARKING


2 - FORMAR UMA EQUIPE DE BENCHMARKING

TIPOS DE EQUIPES•GRUPOS AUTÔNOMOS DE TRABALHO•EQUIPES INTERFUNCIONAIS, INTERDEPARTAMENTAIS, INTERORGANIZACIONAIS

•EQUIPES AD HOC

74

BENCHMARKING


3 - IDENTIFICAR OS PARCEIROS DE BENCHMARKING

•QUEM PRODUZ AS INFORMAÇÕES QUE DESEJO•QUEM MAIS US AS INFORMAÇÕES QUE DESEJO•QUEM ACUMULA AS INFORMAÇÕES QUE DESEJO

RAZÕES PARA PARTICIPAR•AFINIDADE PROFISSIONAL•CURIOSIDADE•OPRTUNIDADE DE APRENDER ALGO•RECIPROCIDADE•CORTESIA

75

BENCHMARKING


4 - COLETA E ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES•CONHECER O REQUISITANTE DO BENCHMARKING

MÉTODOS•ENTREVISTAS TELEFÔNICAS•REUNIÕES PESSOAIS•PESQUISAS•PUBLICAÇÕES/MÍDIA

ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES•VERIFICAR INFORMAÇÕES ERRADAS•IDENTIFICAR PADRÕES•IDENTIFICAR OMISSÕES

CONCLUSÕES•DEFINIR VANTAGENS COMPETITIVAS•ENTENDER PONTOS FORTES DE OUTRAS ORGANIZAÇÕES•DETERMINAR GAP DE DESEMPENHO

76

BENCHMARKING


5 - AGIR•PRODUZIR UM RELATÓRIO

•OBJETIVO•CLIENTES•SOLICITAÇÕES ESPECÍFICAS•EQUIPE•FONTES DE INFORMAÇÕES•METODOLOGIA•RESULTADOS

•REVISÃO DOS REQUISITOS DOS CLIENTES•DISPONIBILIDADE DE RECURSOS FINANCEIROS•DISPONIBILIDADE DE TEMPO•IDENTIFICAR O NÍVEL DE INTERESSE EM IMPLEMENTAR MUDANÇAS

77

BENCHMARKING


QUESTÕES ÉTICAS E LEGAIS

NUNCA SOLICITE INFORMAÇÃO QUE VOCÊ NÃO DARIANÃO SOLICITE INFORMAÇÕES DELICADAS OU SIGILOSAS

NÃO CONTRATE EMPREGADOS PARA OBTER INFORMAÇÕES CONFIDENCIAIS

CONSELHOS ÚTEIS

•BUSQUE MUDANÇAS E SEJA ORIENTADO PARA A AÇÃO•ESTEJA ABERTO A NOVAS IDÉIAS•CONHEÇA A SI PRÓPRIO ANTES DE TENTAR CONHECER OS OUTROS•FOCALIZE NA MELHORIA DOS PROCESSOS•ESTABELEÇA METODOLOGIA•ALOQUE RECURSOS

78

MODELO JAPONÊS


TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS•SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

CULTURA ORGANIZACIONAL•LEALDADE À COMPANHIA

CULTURA NACIONAL

79

MODELO JAPONÊS


IDÉIAS OCIDENTAIS IDÉIAS ORIENTAISLINHA DE MONTAGEM MÓVEL GRUPOS DE TRABALHO AUTOGERENCIADOSVERTICALIZAÇÃO JUST IN TIMECONTROLE DA QUALIDADE PRODUÇÃO ENXUTAADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES CÍRCULOS DE QUALIDADEPRODUTOS DE ALTO LUXO E ALTO PREÇO PRODUTOS DE ALTA QUALIDADE E BAIXO PREÇO

APRIMORAMENTO CONTÍNUO

80

MODELO JAPONÊS


DEMING

•PREDOMINÂNCIA DO CLIENTE•IMPORTÂNCIA DA MENTALIDADE PREVENTIVA•NECESSIDADE DO ENVOLVIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

JURAN

•CONTROLE DA QUALIDADE NÃO SE APLICAVA APENAS À MANUFATURA E À INSPEÇÃO, MAS TAMBÉM ÀS ÁREAS FUNCIONAIS

81

MODELO JAPONÊS


TQC JAPONÊS

A QUALIDADE É UMA RESPONSABILIDADE DE TODOS, COORDENADA E ORIENTADA POR UMA

GERÊNCIA DE QUALIDADE

82

SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

•ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS•TEMPO PERDIDO EM CONSERTO OU REFUGO, PRODUÇÃO ALÉM DO NECESSÁRIO OU ANTES DO CONSUMO, TRANSPORTE, ESTOQUE, MOVIMENTO HUMANO, ESPERA

•RACIONALIZAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO •JUST IN TIME•PRODUÇÃO FLEXIVEL

•FABRICAÇÃO COM QUALIDADE•FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ E CORRIGIR OS ERROS EM SUAS CAUSAS

•COMPROMETIMENTO E ENVOLVIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS

MODELO JAPONÊS


83

CQCUM GRUPO DE VOLUNTÁRIOS DE UM MESMO SETOR OU ÁREA DE TRABALHO QUE SE REÚNE REGULARMENTE

PARA ESTUDAR E PROPOR A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS QUE ESTEJAM COMPROMETENDO A QUALIDADE E

EFICIÊNCIA DOS PRODUTOS.

PRINCÍPIO DE PARETODIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)

MODELO JAPONÊS


84

MODELO JAPONÊS


FATOR CULTURAL NA ADMINISTRAÇÃO JAPONESA

CULTURA NACIONAL•HÁBITO DE COMBATER O DESPERDÍCIO•TRABALHO DE GRUPO

CULTURA ORGANIZACIONAL (OUCHI, WILLIAM)•EMPREGO VITALÍCIO•CARREIRA LENTA•CARREIRA GENERALISTA•DECISÃO POR CONSENSO•RESPONSABILIDADE COLETIVA•ORIENTAÇÃO SISTÊMICA

85

MODELO JAPONÊS


IMPERATIVO CULTURAL (OUCHI)

•HÁBITOS HERDADOS DO PERÍODO FEUDAL, O QUE MOTIVOU FORTE INTERDEPENDÊNCIA ENTRE EMPREGADOS E EMPREGADORES

CRÍTICAS•DESCRIÇÃO IMPRECISA DAS EMPRESAS JAPONESAS•EMPRESAS NÃO SÃO TÃO COMPLACENTES•PREDOMÍNIO DA CULTURA FEUDAL

É ARRISCADO E ENGANOSO TENTAR EXPLICAR O SUCESSO JAPONÊS DE MANEIRA SIMPLISTA, VALENDO-SE APENAS DA

SUA BASE CULTURAL

86

MODELO JAPONÊS


ANOS 80•ABERTURA DOS MERCADOS MUNDIAIS•FOCO NO CLIENTE•MUDANÇAS ACELERADAS

MODELO OCIDENTALNO CHÃO DE FÁBRICA O TRABALHADOR É UMA PECA SUPERESPECIALIZADA DO SISTEMA PRODUTIVO, REDUZIDO A TAREFAS MINIMALISTAS.NA PARTE SUPERIOR DO ORGANOGRAMA, MUITAS PESSOAS EM FUNÇÕES DE APOIO E CONTROLE.

MODELO JAPONÊSTRABALHADORES POUCO ESPECIALIZADOS AGRUPANDO-SE EM EQUIPES AUTOGERENCIADAS.POUCOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS.

87

MODELO JAPONÊS


FORTE COMPONENTE INDUSTRIALINDÚSTRIA NÃO DEPENDENTE DE RECURSOS NATURAISAMPLITUDE DO LEQUE INDUSTRIAL, SÓ COMPARADO À ALEMANHA

CONDIÇÕES JAPONESAS•LIMITADOS RECURSOS NATURAIS, DIFICULDADE DE ACESSO A MERCADOS•RESPEITO PELA EDUCAÇÃO•FOCO NA DISCIPLINA, NO TRABALHO ÁRDUO E NA COOPERAÇÃO•BOA RESERVA DE ENGENHEIROS•ÍNDICE DE POUPANÇA EXTRAORDINARIAMENTE ALTO

88

DOWNSIZING / RIGHTSIZING / EMPOWERMENT


O DOWNSIZING DESTINA-SE A ELIMINAR A BUROCRACIA, ACELERAR OS PROCESSOS

DECISÓRIOS E INVESTIR OS FUNCIONÁRIOS DE EMPOWERMENT

89



O EMPOWERMENT BUSCA ATRIBUIR PODER DE DECISÃO AOS DIVERSOS NÍVEIS GERENCIAIS, COM O OBJETIVO DE TORNAR AS DECISÕES

MAIS PRÓXIMAS DOS FATOS SOBRE OS QUAIS ELAS REFLETIRÃO

90



RECOMENDAÇÕES ÚTEIS

•COMECE A FAZER, ANTES QUE SEJA OBRIGADO

•PREPARE-SE PARA SITUAÇÕES DESAGRADÁVEIS

•CONTROLE CONTINUAMENTE O TAMANHO E A FORMA DO PROCESSO

•VÁ ALEM DA REDUÇÃO DE CUSTOS E CARGOS

91



OBJETIVOS GERAIS

•REDUZIR CUSTOS

•TOMADA DE DECISÕES MAIS RÁPIDA

•RÁPIDAS RESPOSTAS ÀS AÇÕES DO CONCORRENTE

•COMUNICAÇÕES MENOS DISTORCIDAS

•MANTER ORIENTAÇÃO PARA A AÇÃO, MENOS PARALISIA

•DIFUSÃO MAIS RÁPIDA DE NOVAS IDÉIAS

92



•OBJETIVOS GERAIS

•FACILITAR AS SINERGIAS DENTRO DA EMPRESA

•ATENÇÃO NAS NECESSIDADES DO CLIENTE, NÃO NOS PROCEDIMENTOS INTERNOS

•FACILIDADE DE IDENTIFICAR AS RESPONSABILIDADES INDIVIDUAIS

•AUMENTO NA PRODUTIVIDADE DOS GERENTES

93



PASSOS PARA O EMPOWERMENT

•AUTORIDADE CORRESPONDENTE ÀS RESPONSABILIDADES

•PADRÕES DE EXCELÊNCIA

•TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

•CONHECIMENTO E INFORMAÇÃO

•FEEDBACK

•PERMISSÃO PARA ERRAR

•DIGNIDADE E RESPEITO

94



TREINAMENTO INDEPENDÊNCIA

AUTO-ESTIMA EMPOWERMENT

PADRÕES EXCELENTES SUCESSO

95

CULTURA ORGANIZACIONAL

MOTIVAÇÕES PARA O ESTUDO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

•CRISE ECONÔMICA DOS ANOS 70 E 80 NOS E.U.A.•SUCESSO DO JAPÃO, INCLUSIVE NO MERCADO NORTE AMERICANO

96


UM MODELO DE PRESSUPOSTOS BÁSICOS - INVENTADOS, DESCOBERTOS OU DESENVOLVIDOS POR

UM GRUPO QUALQUER AO APRENDER COMO CONFRONTAR-SE COM SEUS PROBLEMAS DE

ADAPTAÇÃO EXTERNA E INTEGRAÇÃO INTERNA - QUE TENHA EXERCIDO SUFICIENTE INFLUÊNCIA PARA

SEREM CONSIDERADOS VÁLIDOS E, EM CONSEQUÊNCIA, ENSINADOS AOS NOVOS MEMBROS COMO SENDO

CORRETO DE PERCEBER, PENSAR E SENTIR ESTES PROBLEMAS.

97


NÍVEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

3º NÍVEL PRESSUPOSTOS BÁSICOS

2º NÍVEL VALORES

1º NÍVEL PRODUÇÕES, ARTEFATOS

98


ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

AMBIENTE DO NEGÓCIOVALORESHERÓISRITOS E RITUAIS

•RITOS DE PASSAGEM•RITOS DE DEGRADAÇÃO•RITOS DE REFORÇO•RITOS DE INTEGRAÇÃO

REDE CULTURAL•CONTADORES DE ESTÓRIAS•PADRES•EMINÊNCIAS PARDAS•FOFOQUEIROS•ESPIÕES

99


TIPOS DE CULTURA

•TOUGH-GUY, MACHO CULTUREALTO RISCO E RÁPIDO FEEDBACK

•WORK HARD/PLAY HARD CULTUREPOUCO RISCO E RÁPIDO FEEDBACK

•BET YOUR COMPANY CULTUREALTO RISCO E LENTO FEEDBACK

•CULTURA DE PROCESSOBAIXO RISCO E BAIXO FEEDBACK

100


COMO SE FORMA A CULTURA ORGANIZACIONAL

INFLUÊNCIA DOS FUNDADORES E DOS LÍDERES

A MOLDAGEM DA CULTURA É UMA DAS PRINCIPAIS ATRIBUIÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO

ÁREA DE RH É FUNDAMENTAL•SELEÇÃO, ORIENTAÇÃO, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, DESENVOLVIMENTO DA CARREIRA E DEFINIÇÃO DE BENEFÍCIOS

101


MECANISMOS PARA “IMPLANTAÇÃO” DA CULTURA

•COISAS ÀS QUAIS O LÍDER DEDICA ATENÇÃO•REAÇÕES ÀS SITUAÇÕES CRÍTICAS E ÀS CRISES•PLANEJAMENTO INTENCIONAL DE FUNCÕES E TREINAMENTO•CRITÉRIOS PARA DISTRIBUIÇÃO DE PRÊMIOS E CARGOS•CRITÉRIOS PARA RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, PROMOÇÃO, APOSENTADORIA E ISOLAMENTO

102


FUNÇÕES DA CULTURA NA EMPRESA

A CULTURA CORPORATIVA PODE SER SUA MAIOR FORÇA, QUANDO CONSISTENTE COM A ESTRATÉGIA

•SOBREVIVÊNCIA E ADAPTAÇÃO AO MEIO CIRCUNDANTE•INTEGRAÇÃO DOS PROCESSOS INTERNOS, ASSEGURANDO

ADAPTAÇÃO AO MEIO EXTERNO

103


ANÁLISE CRÍTICA

•VISÃO NEUTRA DA CULTURA•VISÃO NÃO SISTÊMICA•ACEITAÇÃO NATURAL, NÃO QUESTIONADA DA SOCIALIZAÇÃO DO NOVO MEMBRO•QUESTÕES ÉTICAS

104


•POR QUE É IMPORTANTE TER CONHECIMENTOS SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL?

•COMO OBTER NUMA ORGANIZAÇÃO UMA CULTURA DEFINIDA E ADEQUADA?

•CULTUA ORGANIZACIONAL PODE OU NÃO SER MODIFICADA?

•A CULTURA ORGANIZACIONAL É OU NÃO UM INSTRUMENTO DE DOMINAÇÃO?

105

GRUPOS E ORGANIZAÇÃO INFORMAL

FORMA-SE UM GRUPO QUANDO INDIVÍDUOS PERCEBEM QUE SEUS OBJETIVOS PESSOAIS PODEM

SER MAIS FACILMENTE ALCANÇADOS CASO SE ASSOCIEM PARA ATINGIR METAS TORNADAS

COLETIVAS

ORGANIZAÇÃO INFORMAL

CONJUNTO DE INTERAÇÕES E DE RELACIONAMENTOS CONSEQUENTES QUE SE ESTABELECEM ENTRE VÁRIOS

ELEMENTOS HUMANOS, LOTADOS NUMA ORGANIZAÇÃO

106


CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL

•RELAÇÃO DE COESÃO OU DE ANTAGONISMO•STATUS•COLABORAÇÃO ESPONTÂNEA•POSSIBILIDADE DE OPOSIÇÃO À ORGANIZAÇÃO•PADRÕES DE RELAÇÕES E ATITUDES•MUDANÇAS DE NÍVEIS, DECORRENTES DA ORGANIZAÇÃO FORMAL•TRANSCENDE À ORGANIZAÇÃO FORMAL•PADRÕES DE DESEMPENHO ESPECÍFICOS

107


ORÍGENS DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL

•“INTERESSES COMUNS”

•INTERAÇÃO PROVOCADA PELA ORG. FORMAL

•FLUTUAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES

•PERÍODOS DE LAZER

108


COESÃO

•GRAU DE IMPORTÂNCIA QUE A META INDIVIDUAL TEM PARA O MEMBRO

•GRAU DE INTERDEPENDÊNCIA NECESSÁRIA PARA ALCANÇÁ-LA

109


GRUPO FORMAL GRUPO INFORMAL

FUNÇÕESATENDER ÀS NECESSIDADES DA

ORGANIZAÇÃO

ATENDER ÀS NECESSIDADES

DOS MEMBROS

ESTRUTURAIMPOSTA EM DECORRÊNCIA DOS

PROCESSOS DE PRODUÇÃO

AUTÔNOMA EM DECORRÊNCIA

DAS AFINIDADES PESSOAIS

FRONTEIRAABERTA PARA TROCA DE

PARTICIPANTES

FECHADA PARA PESSOAS DE

FORA

COESÃOBAIXA PELA PREDOMINÂNCIA DE

METAS CO-ORIENTADAS

ALTA PELA PREDOMINÂNCIA DE

METAS COOPERATIVAS

PRECEITOSREGRAS IMPOSTAS PELA ORGANIZAÇÀO, VISANDO O PROCESSO PRODUTIVO

REGRAS AUTÔNOMAS, VISANDO A ESTABILIDADE DO GRUPO

SENTIMENTOS

MANIFESTAÇÕES DE EMOÇÃO

CONSIDERADAS INCONVENIENTES

PARA A EFICIÊNCIA DO GRUPO

MANIFESTAÇÃO PERMITIDA,

POR SER UM DOS FATORES

MOTIVADORES PARA O GRUPO

110

LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

LIDERANÇA É O PROCESSO DE CONDUZIR AS AÇÕES OU INFLUENCIAR O COMPORTAMENTO E A

MENTALIDADE DE OUTRAS PESSOAS

LIDERANÇA É UM FENÔMENO LOCALIZADO NO TEMPO E NO ESPAÇO

TRADIÇÃO, CARISMA, BUROCRACIA

111


INFLUENCIADOR / INFLUENCIADO

AUTORIDADE FORMAL

•PROBABILIDADE DE QUE UMA ORDEM SEJA OBEDECIDA•CARGO / MANDATO•BASEIA-SE EM NORMAS QUE SÃO ACEITAS PELOS SEGUIDORES•PERTENCE AO CARGO, NÃO AO INDIVÍDUO•É PERMANENTE PARA O CARGO, TEMPORÁRIA PARA O OCUPANTE•DIFERE DE LIDERANÇA, POIS ASSENTA-SE EM DIFERENTES BASES

112


AUTORIDADE FORMAL LIDERANÇA

ASSENTA-SE EM LEIS ACEITAS DE COMUM ACORDO

ASSENTA-SE NA CRENÇA DOS SEGUIDORES A RESPEITO DAS QUALIDADES DO LÍDER

O SEGUIDOR OBEDECE AO

CARGO DA AUTORIDADE

O SEGUIDOR OBEDECE AO LÍDER

E À MISSÃOA LEI É O INSTRUMENTO

PARA POSSIBILITAR A

CONVIVÊNCIA SOCIAL

O LÍDER É INTRUMENTO PARA

RESOLVER PROBLEMAS DA

COMUNIDADEA AUTORIDADE FORMAL

INCLUI O PODER DE FORÇAR

A OBEDIÊNCIA

OS LÍDERES DETÊM O PODER

REPRESENTADO PELA MASSA

QUE O SEGUE

113


LIDERANÇA

•É SUBJETIVA. PARA TER LIDERANÇA, ALGUÉM DEVE SER VISTO COMO LÍDER PELOS OUTROS•É LIMITADA AO GRUPO SOCIAL ONDE O LÍDER EXERCE INFLUÊNCIA•CUMPRE FUNÇÃO SOCIAL•É RESULTANTE DE DIVERSAS HABILIDADES, INTERESSES E TRAÇOS DE PERSONALIDADE

114


AUTOCRACIA X DEMOCRACIA

•PROCESSO DE ESCOLHA DO DIRIGENTE•LOCALIZAÇÃO DO PODER DE DECISÃO NUM GRUPO

•ESTILOS DE LIDERANÇA

DEMOCRACIAAUTOCRACIALAISSEZ-FAIRE

LIDERANÇA VOLTADA PARA AS PESSOASX

LIDERANÇA VOLTADA PARA AS TAREFAS

115


MOTIVAÇÃO

DAR MOTIVO A; CAUSAR; PRODUZIR

ALGUÉM MOTIVADO DEMONSTRA ALTO GRAU DE DISPOSIÇÃO PARA REALIZAR UMA DETERMINADA

TAREFA

116


HIPÓTESES SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA

•HOMEM ECONÔMICO RACIONAL

•HOMEM SOCIAL

•HOMEM AUTO-REALIZADOR

•HOMEM COMPLEXO

117


AUTO-REALIZAÇÃO

ESTIMA

SOCIAIS

SEGURANÇA

BÁSICAS

MASLOW

FATORES HIGIÊNICOS

FATORESMOTIVACIONAIS

HERZBERG

118


EFEITO PIGMALIÃO

AS PESSOAS ACABAM AGINDO COMO ELAS PENSAM QUE OS OUTROS ESPERAM QUE ELAS AJAM

•CLIMA•INFORMAÇÕES•FEEDBACK•RESULTADO FINAL

119

INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE

A CRIATIVIDADE É DECORRENTE DE:

•CARACTERÍSTICAS PESSOAIS•FATORES DE ORDEM SÓCIO-CULTURAL•AMBIENTE DE TRABALHO

120


CARACTERÍSTICAS PESSOAIS

NEGATIVAS•FALTA DE MOTIVAÇÃO•FALTA DE HABILIDADES OU EXPERIÊNCIA•INFLEXIBILIDADE•DESPREPARO SOCIAL

POSITIVAS•TRAÇOS DE PERSONALIDADE•AUTO-MOTIVAÇÃO•HABILIDADES COGNITIVAS ESPECIAIS•EXPERTISE NA ÁREA•HABILIDADES GRUPAIS

121


FATORES DE ORDEM SÓCIO-CULTURAL

•NORMAS•TRADIÇÕES•VALORES

122


AMBIENTE DE TRABALHO

CULTURA CRIATIVA•PESSOAS COM USO DE PROCESSOS DE PENSAMENTO CRIATIVO•TREINAMENTO VOLTADO PARA ATUALIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

E DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES CRIATIVAS •METAS PARA SE ALCANÇAR PRODUTOS CRIATIVOS•DISSEMINAÇÃO DE IDÉIAS ENTRE AS EQUIPES•PREMIAÇÃO DAS IDÉIAS E PRODUTOS CRIATIVOS•AUSÊNCIA DE PUNIÇÃO A EVENTUAIS FRACASSOS

DISPONIBILIDADE DE RECURSOSTÉCNICASMOTIVAÇÃO

123

OS NOVOS LIMITES DA EMPRESA

LIMITES PERCEPTÍVEIS

•TECNOLÓGICO•GEOGRÁFICO•RECURSOS•“ÁREA DE ATUAÇÃO”•NICHO DE MERCADO

124


ALTERAÇÕES PERCEPTÍVEIS

•AUMENTO DO SETOR DE SERVIÇOS•DA PROTEÇÃO LOCAL PARA A ATRAÇÃO DE MULTINACIONAIS•ANÁLISE DOS RISCO DOS PAÍSES•NOVO PAPEL DA TECNOLOGIA•FORMATO DA EMPRESA•CADEIA DE VALOR•DEFINIÇÃO DE PADRÃO MUNDIAL•COMPREENSÃO DA CONCORRÊNCIA

125


PAPEL DOS ESTRATEGISTAS

•DOMÍNIO DE COMPETÊNCIAS COM PESSOAS, TECNOLOGIA E FINANÇAS

•EMISSÃO E RECEPÇÃO DE INFORMAÇÕES

•CAPACIDADE DE SINTETIZAR E CRIAR

•COMANDAR REDE DE ASSESSORES

•SER EQUIDISTANTE E IMPARCIAL EM RELAÇÃO AOS LOCAIS GEOGRÁFICOS ENVOLVIDOS NA EMPRESA

Documents

1 APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA ADMINISTRAÇÃO É O PROCESSO DE TOMAR E COLOCAR EM PRÁTICA DECISÕES SOBRE OBJETIVOS E UTILIZAÇÃO DE RECURSOS