> AS EMPRESAS SÃO GRANDES COLEÇÕES ... são atividades coordenadas que envolvem pes-soas, procedimentos e tecnologia. Na verdade, os pro-cessos em geral,

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Organização, Recursos Humanos e Planejamento

AS EMPRESAS SÃOGRANDES COLEÇÕES

DE PROCESSOS

ABSTRACTThe idea of process has been present in most texts and discussionson business and management in the last years. It is almost impossibleto avoid subjects l ike process re-design, process-centeredorganizations and process management. This idea, however, is notnew and has its origins in the industrial engineering tradition and inthe studies on sociotechnical systems. Although very common, theconcept of process has not a unique interpretation, and the variety ofmeanings that can be found has generated many misunderstandings.This article intends to facilitate the comprehension of the subject,offering an organized framework of definitions and applications forthe concept of business process.

RAE - Revista de Administração de Empresas � Jan./Mar. 2000

RESUMOA idéia de processo tem estado presente nos textos e nas discussõessobre Administração de Empresas nos últimos anos. É praticamenteimpossível evitar temas como redesenho de processos, organizaçãopor processos e gestão por processos. Essa idéia, no entanto, não énova e tem raízes na tradição da engenharia industrial e no estudodos sistemas sociotécnicos. Embora muito presente, o conceito deprocesso não tem uma interpretação única, e a variedade de signifi-cados encontrados tem gerado inúmeros mal-entendidos. Este artigopropõe-se a facilitar a compreensão do assunto, oferecendo umquadro organizado de definições e aplicações para o conceito deprocesso empresarial.

PALAVRAS-CHAVEProcesso, redesenho de processos, organização por processos, gestão por processos, geração de valor.

KEY WORDSProcess, process re-design, process organization, process management, value generation.

São Paulo, v. 40 � n. 1 � p. 6-19

José Ernesto Lima GonçalvesProfessor do Departamento de Administração Geral e

Recursos Humanos da EAESP/FGV e Consultor.E-mail: [email protected]

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As empresas são grandes coleções de processos

©2000, RAE - Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil.

O QUE SÃO OS PROCESSOS NASEMPRESASTodo trabalho importante realizado nas empresas

faz parte de algum processo (Graham e LeBaron,1994). Não existe um produto ou um serviço ofereci-do por uma empresa sem um processo empresarial.Da mesma forma, não faz sentido existir um proces-so empresarial que não ofereça um produto ou umserviço.

Na concepção mais freqüente, processo é qualqueratividade ou conjunto de atividades que toma uminput, adiciona valor a ele e fornece um output a umcliente específico. Os processos utilizam os recursosda organização para oferecer resultados objetivos aosseus clientes (Harrington, 1991). Mais formalmente,um processo é um grupo de atividades realizadasnuma seqüência lógica com o objetivo de produzirum bem ou um serviço que tem valor para um grupoespecífico de clientes (Hammer e Champy, 1994).

Essa idéia de processo como um fluxo de trabalho� com inputs e outputs claramente definidos e tarefasdiscretas que seguem uma seqüência e que dependemumas das outras numa sucessão clara � vem da tradi-ção da engenharia (que também deu origem à idéiade reengenharia). Os inputs podem ser materiais �

equipamentos e outros bens tangíveis �, mas tambémpodem ser informações e conhecimento. Nessa visão,os processos também têm início e final bem determi-nados. Essa abordagem, característica dos adeptos doaperfeiçoamento de processos (Harrington, 1991),acompanhou o raciocínio da engenharia industrial.

No entanto, o fluxo de trabalho é apenas um dostipos de processo empresarial, talvez aquele em queas atividades são mais interdependentes e realizadasnuma seqüência específica. Essa definição estrita dei-xa de fora processos que não têm início e fim clarosou cujo fluxo não é bem definido. Às vezes, algunsdesses processos têm impacto maior que os demaisna própria viabilidade da empresa, como aqueles li-gados à sucessão na empresa, ao desenvolvimento dosgerentes e à avaliação do desempenho do pessoal.

Os cinco modelos básicos de processos empresa-riais formam um espectro que abrange desde o maisconcreto e objetivo modelo, baseado no fluxo de ma-teriais, até o modelo mais abstrato, que se fundamen-ta na mudança de estados de um sistema. O Quadro 1resume as principais características desses modelos eoferece exemplos.

Assim, nem sempre os processos empresariais sãoformados de atividades claramente delineadas em ter-mos de conteúdo, duração e consumo de recursos defi-

CaracterísticasQuadro 1 � Espectro dos principais modelos de processos

Fluxo de material

Fluxo de trabalho

Processo como Exemplo� inputs e outputs claros� atividades discretas� fluxo observável� desenvolvimento linear� seqüência de atividades� início e final claros� atividades discretas� seqüência de atividades

Processos de fabricaçãoindustrial

Desenvolvimento de produtoRecrutamento e contratação depessoalSérie de etapas � caminhos alternativos para o resultado� nenhum fluxo perceptível� conexão entre atividades

Modernização do parqueindustrial da empresaRedesenho de um processoAquisição de outra empresaAtividadescoordenadas � sem seqüência obrigatória� nenhum fluxo perceptívelDesenvolvimento gerencialNegociação salarialMudança de estados � evolução perceptível por meio de indícios� fraca conexão entre atividades� durações apenas previstas� baixo nível de controle possível

Diversificação de negóciosMudança cultural da empresa

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nidos, nem precisam ser consistentes ou realizadosnuma seqüência particular (Morris e Brandon, 1994).Muitas vezes e por diversos motivos, é mais interes-sante organizar os processos por etapas. É o caso,por exemplo, dos processos de modernização empre-sarial ou de diversificação de negócios e de projetosde consultoria empresarial. Muitos autores, na ver-dade, entendem que as atividades de diversos pro-cessos empresariais são apenas inter-relacionadas eque a essência dos processos é a coordenação dasatividades (Graham e LeBaron, 1994). É o caso deprocessos de sucessão empresarial, desenvolvimen-to de tecnologia e negociação salarial.

Observamos, também, que os passos de certos pro-cessos organizacionais não precisam ser cuidadosa-mente definidos nem consistentes ou realizados numaseqüência particular (Morris e Brandon, 1994).

Outros processos organizacionais correspondem aum grupo de atividades que ocorrem ao longo do tem-po, como, por exemplo, o processo de amadurecimentode uma pessoa, o processo de modernização da in-dústria bancária ou o processo de estruturação de umarede de lojas ao longo de 25 anos.

Processo empresarial também pode ser definidocomo qualquer trabalho que seja recorrente, afete al-gum aspecto da capacitação da empresa (organizationalcapability), possa ser realizado de várias maneiras dis-tintas com resultados diferentes em termos da contri-buição que pode gerar com relação a custo, valor, ser-viço ou qualidade e envolva a coordenação de esfor-ços para a sua realização (Keen, 1997).

Em função da interdisciplinaridade característicada Administração de Empresas, é importante reconhe-cer o emprego da palavra �processo� em outras áreasdo conhecimento. Encontramos a palavra sendo em-pregada na Sociologia, na Psicologia, na Biologia, naArquitetura, na Engenharia e na Política, sempre comacepções semelhantes, embora tratando de assuntosmuito diferentes.

OS PROCESSOS NÃO FABRIS NASEMPRESASA intensa utilização do conceito de processo na

modernização das empresas provavelmente tem ori-gem na tentativa de aplicação no ambiente de escri-tório das técnicas de aperfeiçoamento do trabalho queforam desenvolvidas para o ambiente industrial (Gon-çalves, 1990).

Os processos na área fabril são fáceis de seobservar, tanto nos períodos de bom funcionamentocomo na ocorrência de problemas. O desperdício e oretrabalho são claramente identificáveis, e o fluxo

do material é tão importante que os equipa-mentos e equipes de trabalho são dispostosao longo dele. Toda uma ciência de aperfei-çoamento dos processos industriais foi de-senvolvida ao longo de décadas, chegando,inclusive, a ser aplicada a situações de tra-balho nos escritórios.

Atualmente, no entanto, o trabalho nos es-critórios segue um fluxo conduzido pelos ca-bos da rede informatizada, e o deslocamentodo trabalho não é tão facilmente observável.

Muitas vezes, o funcionamento das empre-sas exige a organização de processos provi-sórios, de duração limitada. Geralmente, es-

ses processos provisórios são horizontais, embora al-guns times horizontais sejam bastante duradouros, es-pecialmente aqueles ligados a atendimento de pedi-dos, treinamento de pessoal-chave, geração de novosnegócios e inovação (Lipnack e Stamps, 1997).

Olhando de outra maneira, os processos empresa-riais são atividades coordenadas que envolvem pes-soas, procedimentos e tecnologia. Na verdade, os pro-cessos em geral, e em particular, de negócio repre-sentam uma nova abordagem à coordenação de ativi-dades ao longo da empresa (Malhorta, 1998). Pensarnos processos em termos de coordenação em vez defluxos de trabalho ou fluxos físicos de materiais ouprodutos, como tem sido a abordagem predominantena reengenharia e no TQM (Total QualityManagement) (Keen, 1997), é importante para poderidentificar e tratar processos não industriais comoimportantes ativos de negócio e para poder analisarqualquer tipo de processo.

Num sentido mais amplo, chamamos de processode trabalho a maneira particular de realizar um deter-minado conjunto de tarefas, sob o ponto de vista dosespecialistas em análise do trabalho humano (Cameronet al., 1995). Dessa forma, a definição inclui não ape-nas as tarefas a serem executadas mas também o nú-mero de operadores, a distribuição do trabalho entre

Todo trabalho importante realizado

nas empresas faz parte de algum

processo. Não existe um produto ou um

serviço oferecido por uma empresa

sem um processo empresarial.

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eles, a tecnologia empregada, os indicadores de efi-ciência e os resultados esperados. Liga-se também ànoção de método de trabalho (Lowenthal, 1994). Osprocessos podem ser entendidos popularmente como�a forma pela qual as coisas são feitas na empresa�(Lipnack e Stamps, 1997), e a maneira mais abrangen-te de definir processo empresarial é �como produziralguma coisa� (Malone et al., 1997).

Por outro lado, algumas vezes, as atividades essen-ciais (aquelas atividades que são críticas para que se-jam atingidos os objetivos da empresa) podem ser cha-madas de processos. Elas envolvem um conjunto deatividades operacionais, diversos níveis organizacio-nais e práticas gerenciais. Assim, elas são os proces-sos que precisam ser executados para que a empresaexista (Bennis e Mische, 1995). O Quadro 2 mostra

Processos selecionadosQuadro 2 � Exemplos de processos empresariais selecionados

Família de processosAdministração geral � Definição de visão� Desenvolvimento de lideranças� Gerência de contas

� Comunicações internas� Projeções econômicas e setoriaisManufatura � Gestão da qualidade� Planejamento da capacidade� Planejamento da produção

� Controle de estoques� Suprimentos� DistribuiçãoMarketing � Definição de preços� Gestão de canal� Introdução de produtos

� Pesquisa de marketing� Planejamento de propagandaEducacionais � Desenvolvimento de habilidades� Educação do consumidor � Desenvolvimento gerencialDesenvolvimento detecnologia � Pesquisa e desenho� Avaliação de tecnologia� Seleção de novos produtos

� Definição de padrões� Gestão de projetos� Teste de protótiposFinanceiros � Gestão de orçamento empresarial� Planejamento de investimentos� Acompanhamento do desempenho

� Gestão de crédito de clientes� Gestão de caixa� Desmobilização de ativosOrganizacionais � Planejamento de recursos humanos� Programa de demissão voluntária� Recrutamento e seleção

� Avaliação de desempenho� PromoçãoLegais � Regulamentação � Registro e controle de patentesDe aliança � Gestão de parcerias � Joint venturesComerciais � Incentivos e recompensas para forçade vendas � Marketing direto� Gestão de filiaisGerenciamento delinha de produto � Gestão de produto específico� Consultoria � OutsourcingDe suporte ao cliente � Suporte técnico� Gestão de instalações � Garantia� Reparo

Fonte: Adaptado de Peter Keen (1997).

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uma coleção abrangente de sistemas empresariais se-lecionados. É notável a variedade de processos quepodemos encontrar nas empresas.

A definição de processo pela descrição da transfor-mação de inputs em outputs de valor não é suficientepara especificar o assunto que interessa. Um processotípico também envolve endpoints, transformações,feedback e repetibilidade. As transformações ocorri-das num processo podem ser físicas, de localização etransacionais (transformação de itens não tangíveis).

O emprego de todos esses atributos na definição doprocesso permite garantir condições mais adequadaspara a sua análise e gestão.

As características básicas dos processos ajudam ailustrar as diferenças entre os processos de manufatu-ra e os de serviços, conforme pode ser observado noQuadro 3.

A regularidade do padrão de interação entre os in-divíduos da organização leva ao surgimento de ummodelo razoavelmente definido de regras e comporta-mentos, que é essencial para a estabilização do funcio-

namento de determinados indivíduos e grupos nas or-ganizações.1 O pessoal de Organização chama essespadrões de interação de processos organizacionais.TIPOS DE PROCESSOS

Às vezes, é interessante separar os processos de pro-dução dos bens e serviços oferecidos dos demais pro-cessos que ocorrem na empresa: os processos relacio-nados com a gestão da empresa e os de apoio aos pro-

cessos produtivos (Harrington, 1991).Existem três categorias básicas de pro-

cessos empresariais:2 os processos de ne-gócio (ou de cliente) são aqueles que ca-racterizam a atuação da empresa e que sãosuportados por outros processos internos,resultando no produto ou serviço que é re-cebido por um cliente externo; os proces-sos organizacionais ou de integração or-ganizacional são centralizados na organi-zação e viabilizam o funcionamento coor-denado dos vários subsistemas da organi-

zação em busca de seu desempenho geral, garantindoo suporte adequado aos processos de negócio; e osprocessos gerenciais são focalizados nos gerentes enas suas relações (Garvin, 1998) e incluem as açõesde medição e ajuste do desempenho da organização.

A classificação geral dos processos empresariais,juntamente com suas principais características e exem-plos, é apresentada no Quadro 4. Cada categoria sesubdivide em tipos de processos, que se distinguemuns dos outros em função da sua capacidade de gerarvalor, do fluxo básico, da atuação e da orientação bá-

ManufaturaQuadro 3 � Características distintas dos processos de serviços e de manufatura

Característica ServiçoPropriedade (quem é oresponsável) Definição geralmente claraTende a ser ambígua ou o processotem vários donosFronteiras (pontos inicial e final) Claramente definidasPouco nítidas, difusasPontos de controle (regulamqualidade e dão feedback) Estabelecidos de forma clara e formalFreqüentemente não existemMedições (base estatística dofuncionamento) Fáceis de definir e de gerenciarDifíceis de definir, geralmente nãoexistemAções corretivas (correção devariações) Muito freqüentes as ações preventivasGeralmente ocorrem de forma reativa

Fonte: Baseado em Lowenthal (1994).

O futuro vai pertencer às empresas que

conseguirem explorar o potencial da

centralização das prioridades, as ações

e os recursos nos seus processos.

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sica com relação à estrutura organizacional. Essas ca-racterísticas são discutidas a seguir.

Os processos de negócio são ligados à essência dofuncionamento da organização (Dreyfuss, 1996). Elessão típicos da empresa em que operam e são muitodiferentes de uma organização para outra. Eles têm osuporte dos sistemas que têm sido desenvolvidos aolongo de décadas de desafios e aperfeiçoamento.Numa seguradora, por exemplo, um importante pro-cesso de negócio é o da emissão da apólice, que seinicia com o preenchimento da proposta de seguro etermina com o preenchimento da apólice e sua remessaao segurado. O Quadro 5 mostra exemplos de proces-sos característicos de algumas indústrias selecionadas.

Os processos organizacionais geralmente produ-zem resultados imperceptíveis para os clientes exter-nos, mas são essenciais para a gestão efetiva do ne-

gócio. O suprimento de material é um processo orga-nizacional nas empresas não fabris. Os processos ge-renciais incluem as ações que os gerentes devem rea-lizar para dar suporte aos demais processos de negó-cio. A avaliação da qualidade do atendimento aos pe-didos dos clientes é um processo gerencial típico emdiversas organizações.

Os processos organizacionais e gerenciais são pro-cessos de informação e decisão. Eles podem ser ver-ticais e horizontais. Os processos verticais usualmentese referem ao planejamento e ao orçamento empresa-rial e se relacionam com a alocação de recursos es-cassos (fundos e talentos). Os processos horizontaissão desenhados tendo como base o fluxo do trabalho.3

O trabalho nos processos horizontais pode ser reali-zado de diversas maneiras, gerando três tipos de pro-cessos horizontais (laterais) (Galbraith, 1995): volun-

Capacidadede geração devalor (b)

Quadro 4 � Classificação geral dos processos empresariaisProcessos Tipo(a)

Fonte: Adaptado de (a) Rummler e Brache (1990); (b) James Martin (1996); (c) Susan Mohrman (1995); (d) Jay Galbraith (1995).

Orientação(d)Fluxo básico Atuação(c) Exemplo

De negócio (decliente) PrimáriosDe produçãofísica Físico Transformação Horizontal Fabricação debicicletasPrimáriosDe serviço Lógico Transformação Horizontal Atendimento depedidos declientes

Organizacionais(apoio aosprocessosprodutivos)De suporteBurocráticos Lógico Integraçãohorizontal Horizontal Contas a pagarDe suporteComportamentais Lógico Não se aplica Não definida IntegraçãogerencialDe suporteDe mudança Lógico Não se aplica Não definida Estruturação deuma novagerência

Gerenciais De suporteDedirecionamento De informação Integraçãohorizontal Vertical Definição demetas daempresaDe suporteDe negociação De informação Integraçãohorizontal Vertical Definição depreços comfornecedorDe suporteDe monitorização De informação Medição dedesempenho Vertical Acompanhamentodo planejamentoe orçamento

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tários (ocorrem por meio do contato voluntário entreos membros do grupo por iniciativa dos envolvidos),formais (definidos previamente por meio de documen-tos formais) e coordenados (que exigem times de or-ganização mais complexa e formal).

Independentemente do tipo de estrutura organiza-cional escolhido pela empresa, algumas atividades im-portantes exigirão coordenação entre os departamen-tos. Os processos horizontais são processos de infor-mação e decisão criados para a coordenação das ativi-dades que se espalham por várias unidades organiza-cionais (Galbraith, 1995). São essenciais para prover acoordenação lateral necessária para a execução ade-quada dessas atividades.

Com relação à capacidade de geração de valor parao cliente, os processos podem ser primários, quandoincluem as atividades que geram valor para o cliente,ou de suporte, que são os conjuntos de atividades quegarantem o apoio necessário ao funcionamento adequa-do dos processos primários (Martin, 1996). É impor-tante notar que os processos primários são os proces-sos de negócio e que os processos organizacionais e osgerenciais, de acordo com essa definição, são pro-cessos de suporte. O Quadro 6 apresenta exemplosde processos empresariais genéricos, organizados nastrês categorias fundamentais aqui definidas.

CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DOSPROCESSOS EMPRESARIAISDe maneira geral, os processos nas empresas po-

dem ser internos (quando têm início, são executadose terminam dentro da mesmaempresa) ou externos. Os pro-cessos podem, também, serinter ou intra-organizacionais(quando envolvem diversasempresas diferentes para a suarealização). Como já foi men-cionado, os processos empre-sariais podem também ser ho-rizontais e verticais, depen-dendo da sua orientação bási-ca com relação à estrutura or-

ganizacional da empresa.A primeira característica importante dos processos

é a interfuncionalidade. Embora alguns processos se-jam inteiramente realizados dentro de uma unidade fun-cional, a maioria dos processos importantes das em-presas (especialmente os processos de negócio) atra-vessa as fronteiras das áreas funcionais. Por isso mes-mo, são conhecidos como processos transversais, transor-ganizacionais (cross-organizational), interfuncionais ouinterdepartamentais. Também são conhecidos comoprocessos �horizontais�, já que se desenvolvem orto-gonalmente à estrutura �vertical� típica das organiza-ções estruturadas funcionalmente. Enquanto os timesverticais correspondem aos componentes funcionais,geográficos e de produto da empresa, como é o caso daequipe de vendas, os times horizontais correspondemàs pessoas que trabalham nos processos transor-ganizacionais, como, por exemplo, o processo deatendimento de pedidos de clientes.

A segunda característica importante dos proces-sos de negócio é o fato de que eles têm clientes

Quadro 5 � Exemplos de processos característicos de algumas indústrias

Processamento de pedido de empréstimoAtendimento de sinistroAlocação de verbas orçamentáriasRetorno de mercadoriaPreparação de refeiçõesManejo de bagagemServiço de telefonistaServiço de reservas

Processo genérico IndústriaBancosSegurosGovernoVarejoRestaurantesLinha aéreaTelecomunicaçõesHotéis

Fonte: Adaptado de Rummler e Brache (1990).

As empresas do futuro deixarão de enxergar

processo apenas na área industrial, serão

organizadas em torno de seus processos não fabris

essenciais e centrarão seus esforços em seus clientes.

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(Davenport e Short, 1990). O conceito de processoempresarial associa-se à idéia de cadeia de valor4, coma definição de fluxos de valor5: uma coleção de ativi-dades que envolvem a empresa de ponta a ponta como propósito de entregar um resultado a um cliente ouusuário final. Nesses termos, as value streams nãocorrespondem ao conceito de cadeia de valor propos-to por Porter, visto que ela se refere à empresa comoum todo, já que elas ocorrem dentro da organização.Esse cliente, ao qual o resultado deve ser entregue,pode ser interno ou externo à organização. Nesse sen-tido, a empresa é uma coleção dos fluxos de valorvoltados à satisfação das expectativas de um deter-minado grupo de clientes. Os processos utilizam osrecursos da organização para oferecer resultados ob-jetivos aos seus clientes (Harrington, 1991).

A definição dos processos na empresa é essencial-mente dinâmica, mudando com o tempo. Novos com-ponentes vão sendo adicionados e outros são adapta-dos à medida que o ambiente muda, a empresa cresce eo conhecimento especializado se desenvolve. O funci-onamento do processo precisa, então, ser adaptado, demodo que possa se adequar à nova situação.POR QUE OS PROCESSOS SÃOIMPORTANTES

O futuro vai pertencer às empresas que consegui-rem explorar o potencial da centralização das prio-ridades, as ações e os recursos nos seus processos.As empresas do futuro deixarão de enxergar proces-so apenas na área industrial, serão organizadas em

torno de seus processos não fabris essenciais ecentrarão seus esforços em seus clientes (Gonçalves,1997). Os processos industriais, especialmente os demanufatura, sempre tiveram seu desempenho acom-panhado de perto pelas legiões de engenheiros deprodução e técnicos da área industrial. Os processostípicos da área não fabril e das empresas que nãotêm área fabril, no entanto, passaram despercebidospor décadas.

Parte do sucesso que as empresas japonesas tive-ram com relação às suas concorrentes americanas nasdécadas de 80 e 90 decorreu do fato de terem as em-presas japonesas descoberto (ou pelo menos imple-mentado) o gerenciamento de processos (Davenport,1994) muito antes de as empresas ocidentais enten-derem a que o assunto se referia. O papel de desta-que dado ao gerenciamento de processos na culturacorporativa japonesa garantiu que, em diversas oca-siões, muitas empresas daquele país tenham desen-volvido processos rápidos e eficientes em áreas-chavecomo desenvolvimento de produtos, logística, vendase comercialização.

A utilização do conceito de processos nos forneceum conveniente nível de análise, menos detalhado queo do estudo do trabalho, mas muito mais descritivoque o modelo da �caixa preta� (Garvin, 1998). Alémdisso, permite-nos ter uma visão melhor do compor-tamento gerencial, mais integrada e abrangente. É in-dispensável também para possibilitar a análise ade-quada dos processos administrativos e gerenciais, tãoimportantes para o funcionamento dos processos essen-ciais da organização.

GerenciaisQuadro 6 � As três categorias de processos empresariais

Ligados ao cliente ou de negócios Organizacionais ou de integração� São ligados à essênciado funcionamento daorganização� São suportados por outrosprocessos internos� Resultam no produto ouserviço que é recebido pelo cliente

� São centrados nos gerentes e nas suasrelações� Incluem ações de medição e ajuste dodesenvolvimento da organização� Incluem as ações de suporte que osgerentes devem realizar

� São centrados na organização� Viabilizam o funcionamentocoordenado dos vários subsistemasda organização� Garantem o suporte adequado aosprocessos de negócio� Vendas� Desenvolvimento de produtos� Distribuição� Cobrança� Atendimento de pedidos� Atendimento de garantia

� Fixação de metas� Avaliação do resultado da empresa� Gestão das interfaces� Alocação de recursos� Planejamento estratégico� Orçamento empresarial� Recrutamento e seleção� Compras� Treinamento operacional

Processos primários Processos de suporte

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A definição dos processos básicos é essencial paraalgumas estratégias de aperfeiçoamento do funciona-mento das empresas, já que grupos serão alocados aeles, tanto para execução como para gestão. Os timeshorizontais, por exemplo, são criados a partir de uni-dades que naturalmente se aproximam para completaruma parte do trabalho a ser feito ou um processo den-tro da empresa (Graham, 1994).

Identificar o processo como a maneira típica de re-alizar o trabalho é importante para definir a forma bá-sica de organização das pessoas e demais recursos daempresa (Dreyfuss, 1996). O processo é um conceitofundamental no projeto dos meios pelos quais umaempresa pretende produzir e entregar seus produtos eserviços aos seus clientes. Além disso, muitos dos pro-cessos nas empresas são repetitivos e envolvem, no seuconjunto, a maioria das pessoas da organização.

Os processos são a fonte das competências �especí-ficas da empresa� que fazem a diferença em termos deconcorrência, além da influência que podem ter a es-tratégia, os produtos, a estrutura e a indústria (Keen,1997). Os processos não criam apenas as eficiênciasde hoje, mas também garantem o futuro por meio dehabilidades que se aplicam aos novos produtos. A rá-pida inovação dos processos pode resultar emcapacitações organizacionais melhoradas (Kanter,1997) que permitem, por exemplo, que os novos pro-dutos sejam desenvolvidos mais rapidamente. É conhe-cido o caso das empresas industriais japonesas, queinvestiram 70% dos seus fundos de P&D em inovaçãode processos, ao contrário das americanas, que inves-tiram essa mesma proporção, mas no desenvolvimentode produtos. Os resultados muito superiores da indús-tria japonesa durante o período considerado provavel-mente refletem as conseqüências dessa decisão.

Nas empresas de serviços, por exemplo, o concei-to de processo é de fundamental importância, uma vezque a seqüência de atividades nem sempre é visível,nem pelo cliente, nem por quem realiza essas ativida-

des. Para o pessoal de serviços, os processos são se-qüências de atividades que são necessárias para rea-lizar as transações e prestar o serviço (Ramaswamy,1996). A importância dos processos de trabalho au-menta à medida que as empresas ficam com conteúdocada vez mais intelectual ou nas empresas de conteú-do puramente intelectual (Quinn, 1992), afastando-sedo modelo fabril.

Uma das mais importantesaplicações da idéia de proces-sos é a simulação do funciona-mento de novas formas opera-cionais de obtenção dos resul-tados da empresa, sejam elesprodutos, sejam conquistas dequalquer outro tipo. Em proje-tos de redesenho de processos,por exemplo, uma das etapasde trabalho é o teste do protó-tipo do processo que está sen-do redesenhado (Bennis eMische, 1995). Outra aplicação

importante ocorre na implementação das mudanças pre-vistas para a operacionalização de um novo processo.O sucesso do novo desenho para o processo dependefundamentalmente da sua operacionalização, e o dese-nho do processo é o blueprint, o mapa essencial docaminho a ser percorrido.A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PORPROCESSOS

A organização orientada para processos está sur-gindo como a forma organizacional dominante para oséculo XXI (Hammer, 1996). Abandonando a estru-tura por funções, que foi a forma organizacional pre-dominante nas empresas do século XX, as empresasestão organizando seus recursos e fluxos ao longo deseus processos básicos de operação. Sua própria lógi-ca de funcionamento está passando a acompanhar alógica desses processos, e não mais o raciocínio com-partimentado da abordagem funcional.

Faz sentido definir uma estrutura organizacional emtorno de um processo como fluxo de trabalho. Tentarenxergar o funcionamento das empresas do ponto de vistados processos é a mais eficaz maneira de escapar da�abordagem das chaminés�6. De acordo com essa idéia,as empresas se organizam geralmente como conjuntosde unidades funcionais verticais isoladas umas das ou-tras, operando em paralelo, sem muita interligação. Nes-se modelo, os processos precisam atravessar as frontei-ras entre as �chaminés� funcionais, com sensível perdade tempo, qualidade e capacidade de atendimento.

Abandonando a estrutura por funções, que

foi a forma organizacional predominante nas

empresas do século XX, as empresas estão

organizando seus recursos e fluxos ao longo

de seus processos básicos de operação.

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A centralização das empresas nos seus processoslevará a desenhos organizacionais muito diferentes dosque conhecemos atualmente. O primeiro estágio, nãoapenas previsível, mas que já está sendo adotado emmuitas empresas, é o de redistribuir os recursos huma-nos e técnicos das empresas ao longo dos processos denegócios (Gonçalves, 1997). As parcerias e as redesde empresas estão surgindo como um segundo estágiodesse movimento de reforma conceitual; dessa forma,nem todos os recursos essenciaispara a operação da empresa se en-contram dentro da empresa ou per-tencem a ela. É de se prever, no en-tanto, que essa renovação organiza-cional venha a prosseguir, inclusivepor caminhos ainda mais radicais. Ofim das relações duráveis entre em-presa e empregados, o realinhamentoconstante dos recursos para a adap-tação aos desafios internos e exter-nos e a redefinição do modelo de dis-tribuição de responsabilidades e po-deres nas organizações levarão a mo-delos organizacionais que, nesse mo-mento, podemos apenas imaginar(Handy, 1989).

A implementação do ponto de vista do cliente nagestão das empresas praticamente exige que se faça oredesenho de seus processos de negócios. Afinal, asempresas convencionais sempre foram voltadas parasi mesmas, projetadas em função de uma visão que pri-vilegiava a sua própria realidade interna. A adoção deuma estrutura baseada nos processos significa, em ge-ral, dar menos ênfase à estrutura funcional do negócio(Davenport, 1994) e empregar outros modelos organi-zacionais e de negócios (Gonçalves, 1998).

O raciocínio baseado em processos é essencial parao �tombamento�7 das organizações: os membros da equi-pe dão início ao trabalho e se asseguram de que o seutrabalho seja realmente realizado, estabelecem padrõespara a avaliação da performance da equipe e de seusmembros e dão apoio, encorajam e reconhecem as con-tribuições dos colegas de equipe. Essa forma de raciocí-nio dá maior ênfase ao processo que ao seu conteúdo.

Mudar a estrutura funcional da empresa para umaestrutura por processos implica definir a responsabili-dade pelo andamento do processo, minimizar as trans-ferências (para reduzir esperas, erros e fronteiras),maximizar o agrupamento de atividades e diminuir ogasto de energia (reunir as partes da empresa em me-nor número de locais ou empregar maciçamente os re-cursos de tecnologia de informação para diminuir gas-tos com transporte, armazenagem e deslocamento).

O emprego do conceito de processos na estrutura-ção das empresas também leva ao desenvolvimento dafunção do �dono do processo�8, cujas atribuições es-senciais são: garantir o andamento adequado ao fluxodo processo (pumping), a facilitação do relacionamen-to dos recursos aplicados ao processo (facilitating), aavaliação do funcionamento da empresa da perspecti-va do processo e o aperfeiçoamento do funcionamentodo processo.

Uma vez que os processos empresariais e as ativi-dades funcionais são ortogonais, em muitas situações,as pessoas são membros de equipes funcionais e deequipes de processos ao mesmo tempo. Essa forma ate-nuada de estrutura matricial apresenta várias das difi-culdades características daquele tipo de estrutura, es-pecialmente a duplicidade de comando e o conflito noemprego dos recursos da organização.

Outra conseqüência da adoção da estrutura organi-zacional por processos é que não há sentido em se fa-lar em centralização ou descentralização administrati-va, uma vez que as decisões são tomadas por gruposde trabalho no local organizacional em que são neces-sárias. Como unidade central no desenho de organiza-ções modernas, os processos enfrentam a crescente con-corrência do conceito de network9.GESTÃO DO PONTO DE VISTA DOPROCESSO

Tradicionalmente, as empresas ignoram seus pro-cessos, mas elas têm muito a ganhar ao se dedicarem aconhecê-los melhor (Hammer, 1998). De acordo comalgumas pesquisas, o processo produtivo de um produ-to industrial genérico pode custar cerca de 10% do va-lor do produto e, durante décadas, esse processo temsido o foco do esforço de otimização de resultados eredução de custos nas empresas (Harrington, 1991). Por

Mudar a estrutura funcional da empresa para

uma estrutura por processos implica definir

a responsabilidade pelo andamento do

processo, minimizar as transferências,

maximizar o agrupamento de atividades

e diminuir o gasto de energia.

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outro lado, os processos que dão suporte aos processosprodutivos são responsáveis por mais de 50% do custodos produtos e somente nos últimos 10 ou 12 anos pas-saram a receber maior atenção. Além disso, somenteagora os processos ligados à prestação de serviços co-meçam a ser estudados de forma mais sistemática.

Entender como funcionam os processos e quais sãoos tipos existentes é importante para determinar comoeles devem ser gerenciados para a obtenção do máxi-mo resultado. Afinal, cada tipo de processo tem carac-

terísticas específicas e deve ser gerenciado de maneiraespecífica. Os processos devem ter capacidade de res-posta aos estímulos semelhante à demonstrada pelascriaturas vivas (Martin, 1996).

A visão horizontal das empresas é uma maneira deidentificar e aperfeiçoar as interfaces funcionais, quesão os pontos nos quais o trabalho que está sendo rea-lizado é transferido de uma unidade organizacional paraa seguinte (Rummler e Brache, 1990). São nessas trans-ferências que ocorrem os erros e a perda de tempo, res-ponsáveis pela maior parte da diferença entre o tempode ciclo e o tempo de processamento nos processosempresariais.

A gestão por processos organizacionais difere dagestão por funções tradicional em pelo menos três pon-tos: emprega objetivos externos; os empregados e re-cursos são agrupados para produzir um trabalho com-pleto; e a informação segue diretamente para onde énecessária, sem o filtro da hierarquia (Stewart, 1992).O sucesso da gestão por processos está ligado aoesforço de minimizar a subdivisão dos processosempresariais.

Durante muito tempo, as empresas foram dirigidaspor meio de metas estabelecidas para as áreas funcio-nais, mas hoje as metas são definidas para os proces-sos essenciais, que constituem um nível fundamentalde avaliação de desempenho da organização (Rummler

e Brache, 1990). Afinal, são esses processos os gera-dores dos produtos que apresentam valor para os cli-entes da empresa. A gestão por processos se baseia,portanto, nos elementos básicos dos processos(Lipnack, 1997): tarefas executadas, reuniões realiza-das, decisões tomadas, metas alcançadas e resultadosproduzidos pelo processo.

Gerenciar as empresas pelo ponto de vista dos pro-cessos parece ser um dos grandes desafios da gestãoeficaz de recursos humanos nas empresas nas próxi-

mas décadas.10 A adoção do ponto devista dos processos na gestão das em-presas desenvolve e salienta a impor-tância dos papéis ligados a processos11,que incluem a liderança do grupo, a li-gação entre as pessoas, a facilitação dosmecanismos grupais, o desenvolvimen-to de conhecimento, o gerenciamentodas agendas de compromissos e o su-porte ao funcionamento das equipes(Graham, 1994). Isso implica treina-mento e desenvolvimento das habilida-des básicas em relações interpessoais,polivalência (multiskilling), treinamen-to interfuncional, solução de problemas,criatividade, coordenação e planeja-

mento (Mohrman, 1995).Por outro lado, a gestão por processos traz desafios

inéditos em termos de complexidade, já que é, porexemplo, relativamente simples explicitar a liderançade tarefa, mas é muito mais difícil tornar explícita aliderança de processo (social) (Lipnack, 1997). Alémdisso, na ausência da hierarquia, o pessoal precisa seorganizar para garantir o andamento do processo. Osgrupos auto-administrados são um conceito antigo ecomeçaram a ser estudados de maneira sistemática nosanos 50 pelo pessoal do Tavistock Institute, nas minasde carvão inglesas.

Uma vez que as pessoas passam a trabalhar no pro-cesso, e não mais nas áreas da empresa que deixamde existir ou perdem muito de sua importância, a ges-tão dessas pessoas deve seguir modelos muito dife-rentes dos tradicionais. Num quadro de grande im-portância das pessoas na implementação de estrutu-ras por processos e na gestão de organizações estru-turadas de acordo com esse modelo, surgem pergun-tas inquietantes, para as quais não temos, ainda, asmelhores respostas. Como trabalham as pessoas numprocesso? A quem respondem? Como se coordena otrabalho realizado no processo? Como avaliar a ade-quação e o desempenho das pessoas na organizaçãopor processos? Como estruturar a carreira e o desen-volvimento dessas pessoas?

Durante muito tempo, as empresas foram

dirigidas por meio de metas estabelecidas

para as áreas funcionais, mas hoje as metas

são definidas para os processos essenciais,

que constituem um nível fundamental de

avaliação de desempenho da organização.

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A abordagem de processos adota o conceito de hie-rarquia de processos e do detalhamento em níveis su-cessivos. De acordo com esse conceito, os processospodem ser subdivididos em subprocessos e agrupadosem macroprocessos. O nível de detalhe que importa éaquele mais adequado para a análise que se pretenderealizar. Uma das importantes metodologias para oaperfeiçoamento das empresas adota três níveis de aná-lise, sendo que um deles é exatamen-te o dos processos (Rummler eBrache, 1990).

Nem todos os processos têm amesma importância para as empre-sas, tanto sob o ponto de vista dosresultados gerados como dos recur-sos envolvidos. Afinal, quais são osprocessos mais importantes na em-presa? Aqueles de maior budget, osque têm maior impacto no funciona-mento da empresa ou aqueles quesão responsáveis pela maior parcelana geração de valor para o cliente?A prioridade dos processos para asempresas pode ser avaliada por meiode sua saliência (relativa importân-cia para a empresa) e por seu valor(o valor econômico que ele gera). O conceito de EVA12

pode ser utilizado para priorizar os processos que me-recem atenção concentrada por parte das empresas13.

Uma vantagem específica pode ser obtida e explo-rada pelas empresas que decidem investir no aperfei-çoamento de processos cuidadosamente escolhidos14.A experiência tem mostrado que o aperfeiçoamento deprocessos errados pode levar ao paradoxo dos proces-sos: as empresas podem ter mau desempenho e atémesmo falir ao mesmo tempo que esforços de melho-ria de processos estão sendo feitos para melhorar dra-maticamente a eficiência por meio da economia de tem-po e dinheiro e melhorando a qualidade do produto e oserviço ao cliente. Muitas vezes, os resultados são dra-máticos em termos de processos individuais, mas os re-sultados globais são decepcionantes (Hall et al., 1993).

O aperfeiçoamento de processos tem importânciafundamental na vantagem competitiva sustentada daempresa (Keen, 1997). Podemos apontar pelo menosquatro razões para ver o aperfeiçoamento de processosde negócio como uma chave para a vantagem competi-tiva na economia de hoje:� aumenta a plasticidade organizacional: a mudança

organizacional era a exceção, as empresas precisamser flexíveis e capazes de se ajustar permanente-mente;

� mudaram a economia e a natureza das mudanças eo que era possível conseguir com ajustes incremen-tais passou a exigir transformações radicais;

� aperfeiçoa as possibilidades dinâmicas da empresa,rotinas organizacionais que afetam a coordenaçãodas atividades;

� reduz os custos de coordenação e transação no fun-cionamento da empresa.

TECNOLOGIA E PROCESSOSA tecnologia tem um papel fundamental no estudo

dos processos empresariais. Ela influencia tanto a for-ma de realizar o trabalho como a maneira de gerenciá-lo. Muitas vezes, o processo obedece a uma seqüênciaestrita de atividades, ditada pela sua tecnologia carac-terística ou pela própria lógica do trabalho. A fabrica-ção de produtos como bicicletas, camisas e livros sedá por meio de processos industriais cujas atividadesdevem ser realizadas em seqüência estrita. O fluxo deatividades do processo pode ser linear ou não, depen-dendo exatamente da tecnologia empregada na sua exe-cução. Nos fluxos não-lineares as atividades podem serrealizadas em paralelo ou sem que obedeçam a umaseqüência predeterminada.

O impacto da tecnologia na realização do trabalhoabrange desde alterações na forma de realização do tra-balho individual até a maneira pela qual as empresastrabalham juntas em processos interorganizacionais,passando pela redefinição da maneira pela qual os gru-pos de pessoas realizam suas tarefas grupais (Gonçal-ves, 1993).

A tecnologia empregada induz algumas dessasmodificações e facilita a ocorrência de outras. O em-prego de sistemas integrados de gestão empresarial,por exemplo, exige que as pessoas passem a execu-

O impacto da tecnologia na realização do

trabalho abrange desde alterações na forma de

realização do trabalho individual até a maneira

pela qual as empresas trabalham juntas em

processos interorganizacionais, passando pela

redefinição da maneira pela qual os grupos de

pessoas realizam suas tarefas grupais.

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tar suas tarefas de acordo com as rotinas e os proce-dimentos determinados pela tecnologia, por maiorque seja a diferença com relação aos padrões anteri-ores. Por outro lado, a utilização de ferramentas decomunicação modernas, como o correio eletrônico ea teleconferência, viabiliza a montagem e o funcio-namento de novos modelos de trabalho grupal, como

os grupos interfuncionais remotos. Por causa disso,a tecnologia é considerada a ferramenta do redese-nho de processos por excelência (Gonçalves, 1995a).

A preocupação com os processos empresariais deuorigem ao desenvolvimento das chamadas �discipli-nas de processo�15. Quando utilizadas de forma con-sistente na empresa, permitem que as pessoas assu-mam mais responsabilidades, adotem mecanismosmais eficazes de participação na realização do traba-lho (Kanter, 1997) e empreguem melhores meios decomunicação e produção.

Depois de décadas de ostracismo, entender e es-tudar os processos nas empresas resgata a importân-cia do estudo do trabalho nas organizações (Gonçal-ves, 1995b). O estudo do trabalho analisa a formapela qual ele é realizado e os recursos que são ne-cessários para a sua execução. Procura entender a ló-gica da forma como os resultados são obtidos e ajustaras atividades e a tecnologia empregada de maneira aotimizar o emprego dos recursos e a eficiência geraldos processos.

Entre todas as tecnologias empregadas nas empre-sas, a tecnologia de informação (TI) tem importânciaespecial para a abordagem de processos. Além da suautilização na automatização de tarefas e na própriaexecução dos processos, ela pode ser empregada emdiversas atividades de apoio e gestão desses proces-sos: na visualização do processo, na automatizaçãodo que é interessante automatizar na execução e nagestão do processo, na sincronização das atividades,na coordenação dos esforços, na comunicação dosdados, na monitoração automática do desempenho,

etc. As empresas têm investido na aplicação de TIaos seus processos mais importantes, de negócio ounão, exatamente para poderem aperfeiçoar o seu de-sempenho.

A utilização adequada da tecnologia pressupõe adefinição da prioridade de tratamento, dedicando aosprocessos prioritários o esforço necessário de forma

a garantir um resultado realmenteimportante para o negócio da em-presa. Depende, também, da cui-dadosa seleção dos processos a se-rem tratados. Aparentemente, par-te da decepção com os parcos re-sultados obtidos com maciços in-vest imentos em tecnologia naautomação de processos nas em-presas se deve ao fato de que mui-to daquele investimento foi feitoem processos de retaguarda (backoffice) e em funções administrati-vas que geram pouco ou nenhum

valor para o cliente da empresa. O resultado que foipossível obter desse investimento não chega a serpercebido pelo cliente externo.16

CONCLUSÃOMuitas empresas já fizeram esforços para melho-

rar seus processos, o que não significa que se tenhamtornado centradas nos seus processos (processcentered) nem que estejam fazendo as coisas da me-lhor maneira possível. Também não quer dizer queestejam obtendo o melhor resultado possível nem queestejam centrando seus recursos e esforços no seucliente final.

A falta de um entendimento claro sobre o conceitode processo e a aplicação apenas pontual desse con-ceito na administração das empresas podem explicarparte dessa limitação na obtenção de resultados pelasnossas empresas. Ainda há muito o que fazer na apli-cação do conceito de processo empresarial às empre-sas. O entendimento do funcionamento das organiza-ções tem sido tão limitado, que ainda resta muito aser feito para aperfeiçoá-lo.

A importância do emprego do conceito de proces-so aumenta à medida que as empresas trabalham comconteúdo cada vez mais intelectual, oferecendo pro-dutos cada vez mais ricos em valores intangíveis.É maior ainda nas empresas de conteúdo puramenteintelectual.

As técnicas e práticas de gestão empresarial de-verão se adequar às organizações que estão se estru-turando por processos. Hoje, há uma tendência em

A importância do emprego do conceito de

processo aumenta à medida que as empresas

trabalham com conteúdo cada vez mais

intelectual, oferecendo produtos cada vez

mais ricos em valores intangíveis.

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O título deste artigo foi inspirado no trabalho de James Martin,denominado Cybercorp (New York: Amacom, 1996).

Um extrato deste artigo foi apresentado no II Simpoi, realizadoem outubro de 1999.

1. Baseado em DAFT, Richard et al. Implications of topmanagers�communication choices for strategic decisions.In: HUBER, George, GLICK, William (Eds.). Organizationalchange and redesign. New York: Oxford, 1995.

2. Baseado em MOHRMAN, Susan et al. Designing team-based organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995;RUMMLER, Geary, BRACHE, Alan. Improving performance.San Francisco: Jossey-Bass, 1990; GARVIN, David. Theprocesses of organization and management, SloanManagement Review, v. 39, n. 4, Summer 1998.

3. Os processos horizontais também são conhecidos naliteratura como laterais, como pode ser visto em obras deGALBRAITH, Jay. Competing with flexible lateralorganizations. Reading: Addison-Wesley, 1994 e Designingorganizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.

4. Podemos ver essa associação em DREYFUSS, Cassio. Asredes e a gestão das organizações. Rio de Janeiro: Guide,1996 e em Rummler e Brache (1990).

NOTAS

5. Definidos como value streams por MARTIN, James.Cybercorp. New York: Amacom, 1996.

6. Esse stovepipe approach é mencionado por inúmerosautores como uma das mais típicas características dasestruturas organizacionais convencionais, e o nome foiadotado pela semelhança gráfica dos organogramascaracterísticos desse tipo de empresas com as chaminés dasfábricas.

7. �Tombamento� ou �tilting� da organização correspondeao movimento figurado de �virar� o organograma da empresa,conforme proposto por GRAHAM, Morris, LEBARON, Melvin.The horizontal revolution. San Francisco: Jossey-Bass, 1994.

8. Equivale à expressão process owner.

9. Ver, por exemplo, LIPNACK, Jessica, STAMPS, Jeffrey.The teamnet factor. Essex Junction: Oliver Wight, 1993 eBIRCHALL, David, LYONS, Laurence. Creating tomorrow�sorganizations. London: Pitman, 1995.

10. A bibliografia a respeito é extensa e muito rica. Ver, porexemplo, GONÇALVES, José Ernesto Lima. Os novos desafiosda empresa do futuro, RAE - Revista de Administração deEmpresas, v. 37, n. 3, jul./set. 1997 e FLOOD, Patrick et al.Managing without traditional methods. New York: Addison-Wesley, 1996.

11. Chamados de process roles por Lipnack e Stamps(1997).

12. EVA (economic value added) mede a capacidade deo empreendimento gerar riqueza acima e além dasexpectativas dos acionistas. Confronta os ganhos obtidoscom o custo e o risco do capital envolvido.

13. É importante salientar a distinção entre benefícios e valorgerados por um processo, como pode ser visto em Keen(1997).

14. Peter Keen chama essa vantagem de �the process edge�:a vantagem pelo processo.

15. Disciplinas, nesse sentido, são abordagens compartilhadaspor diversas pessoas envolvidas em resolver os mesmosproblemas em diferentes oportunidades.

16. Um dos mais famosos pesquisadores desse assunto,Paul Strassmann, publicou diversos livros e artigos arespeito desta desproporcionalidade entre investimentose resultados da tecnologia de informação.

KEEN, Peter G. The process edge. Cambridge: HarvardBusiness School Press, 1997.

LIPNACK, Jessica, STAMPS, Jeffrey. Virtual teams. NewYork: Wiley, 1997.

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RUMMLER, Geary, BRACHE, Alan. Improving performance.San Francisco: Jossey-Bass, 1990.

STEWART, Thomas. The search for the organization oftomorrow. Fortune, May 1992.

se focalizar nas atividades e habilidades individu-ais, com a conseqüente perda da visão de processo edas habilidades de equipe. Os modelos de monitora-

ção do desempenho das empresas deverão ser rede-senhados para que possam ser úteis na gestão dessasempresas. m

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PROCESSO, QUEPROCESSO?

ABSTRACTThis text, a sequel of a previously published article (Gonçalves, 2000),states the differences between traditional organizations and processorganizations. It shows the main stages in which companies may beon their way towards process organizations and how to identify theparticular stage a company currently is. Besides, this article sets theadvantages of managing by processes and presents objectivearguments and criteria that can guide companies to make decisionsabout their organizational model.

RAE - Revista de Administração de Empresas � Out./Dez. 2000

RESUMOEste texto, uma continuação do artigo “As empresas são grandes cole-ções de processos” (Gonçalves, 2000), resume as diferenças entre asorganizações tradicionais e as empresas estruturadas por processos,mostra os principais estágios em que as empresas podem estar no seucaminho em direção a organizações por processos e como identificarem qual deles a empresa está, estabelece as vantagens da gestão porprocessos sobre modelos tradicionais e apresenta argumentos objeti-vos e critérios que podem orientar a decisão das empresas pela mu-dança da sua maneira de organizar.

PALAVRAS-CHAVEProcessos empresariais, processos de negócio, gestão por processos, organização por processos, dono do processo.

KEY WORDSProcesses, business processes, managing by processes, process organizations, process owner.

São Paulo, v. 40 � n. 4 � p. 8-19

José Ernesto Lima GonçalvesProfessor do Departamento de Administração Geral e

Recursos Humanos da EAESP/FGV e Consultor.E-mail: [email protected]

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Processo, que processo?

Muitas empresas não têm uma noção clara dos

passos a seguir para se organizarem por processos.

©2000, RAE - Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil.

INTRODUÇÃOMuitas empresas querem organizar-se por proces-

sos, mas não têm uma noção clara dos passos a seguire das providências que devem ser tomadas. Outras nãoestão certas da decisão a tomar a respeito da sua estru-turação por processos e podem beneficiar-se de um ra-ciocínio que as ajude a decidir. Existem também as em-presas que não sabem ao certo o que significa seremorganizadas por processos e as que não têm certeza sea sua forma organizacional atual é adequada para agestão por processos. Finalmente,temos, ainda, as empresas que pre-cisam de mais esclarecimentossobre o assunto para que possamanalisar as vantagens da gestão porprocessos.

Este texto, uma continuaçãodo artigo �As empresas são grandes coleções de pro-cessos� (Gonçalves, 2000), resume as diferenças en-tre as organizações tradicionais e as empresas estru-turadas por processos, mostra os principais estágiosem que as empresas podem estar no seu caminho emdireção a organizações por processos e sugere critéri-os que podem orientar a decisão das empresas pelamudança da sua maneira de organizar.

A empresa é a forma pela qual nós organizamosnossos recursos de todos os tipos para realizar o tra-balho que nos propusemos a fazer. A estrutura de nos-sas organizações manteve-se basicamente a mesmadurante várias décadas ao longo do século XX. Ela éherança da Revolução Industrial inglesa e foi refor-mada durante o surto industrial americano no começodo século. Esse tipo de organização assenta-se sobrevários pressupostos que estão superados e que derambase ao surgimento de empresas voltadas para den-tro, para suas próprias atividades, com estruturas hie-rárquicas pesadas e rígidas (Gonçalves e Dreyfuss,1995).

Empresas como a IBM, a HP e a Texas Instrumentsestão se organizando por processos no esforço paramudar de patamar em termos de desempenho empre-sarial, de atendimento aos seus clientes e de resulta-dos para seus acionistas. As empresas estão procu-rando se organizar por processos1 para terem maioreficiência na obtenção do seu produto ou serviço,melhor adaptação à mudança, melhor integração deseus esforços e maior capacidade de aprendizado(Gonçalves, 1997a).

A idéia de processo não é nova na administraçãodas empresas, mas é um novo entendimento que dizque o negócio precisa focar aquilo que pode ser feitopara agradar aos clientes externos. Também é equili-

brar o que é rentável para uma empresa a fim de nãoquebrá-la agradando aos clientes (Tendick, 1999).

Ao procurar estruturar-se por processos, as empre-sas acabam descobrindo que é impossível sobrepor umprocesso integrado a uma organização fragmentada pelodesenho funcional tradicional (Hammer e Stanton,1999). As organizações estruturadas por tarefas pre-cisam ser redesenhadas para poder funcionar por pro-cessos. Algumas empresas acabam dando alguns pas-sos e desistem logo depois, sem saber ao certo comoprosseguir.

As empresas percebem que é virtualmente impos-sível mudar de uma organização por tarefas para umaorganização orientada por processos sem um claroentendimento do que exatamente faz a empresa fun-cionar bem e ter ritmo e notam que devem estar pre-paradas para uma nova maneira de fazer negócios. Umquadro claro dessa situação deve servir de ponto departida para todos os subseqüentes alinhamentos depessoas e processos dentro de uma empresa. É tam-bém vital garantir que a empresa não vá tomar inicia-tivas que desperdicem tempo, esforço e dinheiro(Tendick, 1999).

Identificar o processo como sendo a maneira tí-pica de realizar o trabalho é importante para defi-nir a forma básica de organização das pessoas edos demais recursos da empresa (Dreyfuss, 1996).O processo é um conceito fundamental no projeto dosmeios pelos quais uma empresa pretende produzir eentregar seus produtos e serviços aos seus clientes.Além disso, muitos dos processos nas empresas sãorepetitivos e envolvem, no seu conjunto, a maioriadas pessoas da organização.

Nas empresas de serviços, por exemplo, o concei-to de processo é de fundamental importância, uma vezque a seqüência de atividades nem sempre é visível,nem pelo cliente, nem pelas pessoas que realizam es-sas atividades (Gonçalves, 2000). Para o pessoal dasempresas de serviços, os processos são seqüências deatividades que são necessárias para realizar as tran-sações e prestar o serviço (Ramaswamy, 1996). Aimportância dos processos de trabalho aumenta àmedida que as empresas ficam com conteúdo cada vezmais intelectual ou nas empresas de conteúdo pura-mente intelectual (Quinn, 1992), afastando-se domodelo fabril, de produção manufatureira.

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COMO ENXERGAR OS PROCESSOSMuitos dos processos das áreas não fabris das em-

presas não são prontamente reconhecidos porque sãopouco visíveis. O trabalho nos escritórios, por exem-plo, segue fluxos que são conduzidos pelos cabos darede informatizada, e não é tão facilmente observávelo deslocamento do trabalho sendo realizado.

A distinção entre os processos de negócio e os pro-cessos auxiliares ou de suporte pode ajudar muito naidentificação dos processos essenciais da empresa.Geralmente, os processos essenciais estão diretamenteassociados às regras básicas do negócio (Gonçalves,2000). No caso de uma seguradora, por exemplo, aempresa propõe-se a garantir cobertura no caso de de-terminados sinistros ocorridos com os clientes sele-cionados com as quais ela faz contrato de seguro. Paraisso, ela deverá: a) selecionar os clientes e fazer con-trato de seguro com eles, b) reembolsar os pedidos deindenização por motivo de sinistro nos casos devidose c) manter vínculo contratual com os clientes seleci-onados. Esses são os grandes processos essenciaisnuma seguradora-padrão.

Um caso real ilustra a dificuldade de as pessoasvisualizarem os processos essenciais das empresas.O pessoal da Belofio, uma empresa industrial paulis-ta fabricante de fios e malhas de algodão, por exem-plo, levou 15 dias para entender seu processo essen-cial principal. Eles conseguiam identificar de ime-diato o processo fabril de fabricação dos fios e ma-lhas, mas o processo essencial de atendimento dospedidos dos clientes só foi bem compreendido depoisde inúmeras reuniões com os participantes das diver-sas áreas funcionais da empresa (Figura 1).

A análise dos processos nas empresas implica aidentificação das diversas dimensões desses proces-sos: fluxo (volume por unidade de tempo), seqüênciadas atividades, esperas e duração do ciclo, dados einformações, pessoas envolvidas, relações e depen-dências entre as partes comprometidas no funciona-mento do processo.

A idéia de hierarquia é fundamental para a identi-ficação dos processos essenciais e para a análisesistêmica das organizações. De acordo com essa idéia,

os processos podem ser agregados em macroprocessose subdivididos em subprocessos ou grupos de ativi-dades, e o nível de agregação mais adequado depen-de do tipo de análise que se pretende fazer.O PONTO DE VISTA DO CLIENTE

As empresas convencionais foram projetadas emfunção de uma visão voltada para a sua própria reali-dade interna, sendo centradas em si mesmas. A im-plementação do ponto de vista do cliente na gestãodas empresas praticamente exige que se faça o rede-senho de seus processos de negócio. A adoção de umaestrutura baseada nos processos significa, em geral,dar menos ênfase à estrutura funcional da empresa(Davenport, 1994) e, na prática, exige o emprego deoutros modelos organizacionais e de negócios (Gon-çalves, 1998).

Para organizar a empresa por processos de negó-cio, precisamos colocar o foco no cliente externo, jáque os processos de negócio começam e terminamnele. Os processos enxergam uma linha de ativida-des que começa com o entendimento exato do queo cliente externo deseja e termina com o cliente ex-terno adquirindo o que ele precisa e deseja de umnegócio.

O cliente está no centro das organizações por pro-cessos, e o objetivo final dessas empresas é oferecerpara o cliente mais valor, de forma mais rápida e aum custo mais baixo. Nossas organizações atuais sãoum entrave para isso, e é necessário aprender a pen-sar em novas formas de estruturar as empresas. Aspessoas precisam aprender a compreender o negócio,a assumir mais responsabilidades e a trabalhar emequipe (Hammer, 1998).

A noção de valor para o cliente é baseada na per-cepção da vantagem ou do benefício que ele recebeem cada transação com a empresa. Essa percepçãodepende, por exemplo, da relação entre o tempo deprocessamento e o tempo de ciclo.2 O preço pago éapenas uma parte do esforço para obter o produto ouserviço. O cliente avalia também a rapidez e o con-forto para obter o produto e a oportunidade de conse-guir o que deseja. Nem sempre o valor para o cliente

Figura 1 � O processo de atendimento dos clientes da BelofioPedido Análisedecrédito

AprovaçãodospedidosProgra-maçãodospedidos Sepa-ração Fatura-mento Despachodamercadoria Transporte Pós-venda Contas areceber

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é identificado de maneira clara e indiscutível, e suaavaliação é difícil, já que existem componentes ir-racionais e emocionais.

De uma maneira simplificada, podemos dizer queo comportamento do cliente e suas expectativas sebaseiam em algumas idéias simples. O cliente ava-lia cuidadosamente o que ele recebe em função doque paga e não enxerga aspectos internos da organi-zação, por mais maravilhososque eles possam parecer parao pessoal interno. Com rarasexceções, o cliente não se in-teressa por detalhes de como aempresa produz o que oferecee, certamente, não compra paramelhorar o resultado da empresa fornecedora.ORGANOGRAMAS E PROCESSOS

Os organogramas não se prestam para a análise dosprocessos de negócio, pois não mostram como elesfuncionam na prática nem como ocorrem na empresa.Os processos de negócio estão relacionados com ofuncionamento da organização e geralmente não res-peitam os limites estabelecidos pelos organogramas.

A organização de uma empresa por processos podeter a aparência de uma estrutura funcional, com áreasfuncionais bem definidas, mas com processos operan-do efetivamente de forma ortogonal (�na horizontal�).Não se trata de uma estrutura matricial, embora exis-tam relações de dupla subordinação nas organizaçõespor processos. Muitas vezes, as mesmas pessoas par-ticipam de vários processos simultaneamente.

Na prática, as áreas funcionais e suas chefias nãodesaparecem quando a organização se estrutura porprocessos. À medida que os process owners (�donosdo processo�) vão assumindo responsabilidade cadavez maior pelo projeto, pela estruturação e pelo fun-cionamento dos processos essenciais das empresas,os chefes das áreas funcionais se focam cada vez maisno treinamento e na capacitação do seu pessoal.ORGANIZAR POR PROCESSOS

As estruturas organizacionais convencionaisapresentam algumas características indesejáveis quecomprometem o desempenho das empresas: elaspriorizam as funções (áreas �verticais�) em detrimentodos processos essenciais e exageram na divisão detarefas, pois adotam o critério da otimização do fun-cionamento das áreas funcionais, o que leva àhiperespecialização. Nessa situação, as empresas têmestruturas hierárquicas rígidas e pesadas, repletas de

�caixinhas� que executam pedaços fragmentados deprocessos de trabalho. Em cada �caixinha�, predomi-nam atividades padronizadas, controladas por váriosníveis de chefia, cuja função principal é garantir ocumprimento das normas (Gonçalves e Dreyfuss,1995). Além disso, essas empresas têm muitos níveishierárquicos, o que introduz impedâncias e perdas decarga e usam mais recursos que o indispensável.

A organização orientada por processos pressupõeque as pessoas trabalhem de forma diferente. Em lu-gar do trabalho individual e voltado a tarefas, a orga-nização por processos valoriza o trabalho em equipe,a cooperação, a responsabilidade individual e a von-tade de fazer um trabalho melhor. Ela projeta emensura cuidadosamente seus processos e faz com quetodos os funcionários entendam e se responsabilizempor eles, possibilitando o desenvolvimento de um sen-timento de �propriedade do processo�. As pessoascumprem tarefas, mas têm uma visão mais ampla epensam a respeito dos processos (Hammer, 1998).

A visão horizontal das empresas é uma maneira deidentificar e aperfeiçoar as interfaces funcionais, quesão os pontos nos quais o trabalho que está sendorealizado é transferido de uma unidade organizacio-nal para a seguinte (Rummler e Brache, 1990). É nes-sas transferências que ocorrem os erros e a perda detempo, responsáveis pela maior parte da diferençaentre o tempo de ciclo e o tempo de processamentonos processos empresariais. A empresa terá melhoraproveitamento da experiência e do conhecimento ad-quiridos em todas as suas áreas quando se tornar ca-paz de transferi-los e compartilhá-los dentro de umfluxo horizontal de conhecimento.OS PROCESSOS NAS EMPRESAS

Algumas empresas já exploram o potencial dacentralização das suas prioridades, ações e recursosnos seus processos essenciais (ou de negócio). Sãoconhecidas pela s igla PCE (Process-CenteredEnterprises) e são empresas que têm demonstradodesempenho superior em termos de agilidade, flexi-bilidade e capacidade de resposta.

Os processos de negócio ou de cliente (businessprocesses) são aqueles que caracterizam a atuaçãoda empresa e que são apoiados por outros processos

As estruturas organizacionais convencionais têm

diversas características operacionais indesejáveis.

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internos, resultando no produto ou serviço que é re-cebido por um cliente externo (Gonçalves, 2000).

Os processos de negócio são ligados à essênciado funcionamento da organização (Dreyfuss, 1996).Eles são típicos da empresa em que operam e sãomuito diferentes de uma organização para outra. Elestêm o suporte dos sistemas informatizados que têm

sido desenvolvidos ao longo de muitos anos dedesafios e aperfeiçoamento. São os três ou quatroprocessos essenciais para a obtenção dos produtosou serviços que são oferecidos aos clientes da em-presa. São tipicamente processos de agregação devalor, e seu bom desempenho é crítico para o resul-tado da empresa.

Por outro lado, as atividades essenciais (aquelasatividades que são críticas para que sejam atingidosos objetivos da empresa) também podem, algumasvezes, ser chamadas de processos. Elas envolvem umconjunto de atividades operacionais, diversos níveisorganizacionais e práticas gerenciais. Assim, elas sãoos processos que precisam ser executados para que aempresa exista (Bennis e Mische, 1995).

A importância dos processos essenciais na gestãodas empresas vai da identificação e definição dessesprocessos, passa pelo aperfeiçoamento de tais proces-sos, pela priorização deles na gestão da empresa comoum todo e chega até a redefinição da estrutura orga-nizacional e do funcionamento da empresa em fun-ção dos seus processos básicos.ESTRUTURA ORGANIZACIONALFUNCIONAL VERSUS ESTRUTURAORGANIZACIONAL POR PROCESSOS

A organização orientada por processos está sur-gindo como a forma organizacional dominante para oséculo XXI (Hammer, 1996). Abandonando a estru-tura por funções, que foi a forma organizacional pre-dominante nas empresas do século XX, as empresasestão organizando seus recursos e fluxos ao longo deseus processos básicos de operação. Sua própria lógi-ca de funcionamento está passando a acompanhar alógica desses processos, e não mais o raciocínio com-partimentado da abordagem funcional.

Faz sentido definir uma estrutura organizacionalem torno de um processo como fluxo de trabalho

(Gonçalves, 2000). Tentar enxergar o funcionamentodas empresas do ponto de vista dos processos é a maiseficaz maneira de escapar da �abordagem das chami-nés�.3 De acordo com essa idéia, as empresas organi-zam-se geralmente como conjuntos de unidades fun-cionais verticais isoladas umas das outras, operandoem paralelo, sem muita interligação. Nesse modelo,

os processos precisam atravessaras fronteiras entre as �chaminés�funcionais, com sensível perda detempo, qualidade e capacidade deatendimento.

A centralização das empresasnos seus processos levará a dese-

nhos organizacionais muito diferentes dos que conhe-cemos atualmente. O primeiro estágio, não apenasprevisível mas que já está sendo adotado em muitasempresas, é o de redistribuir os recursos humanos etécnicos das empresas ao longo dos processos de ne-gócio (Gonçalves, 1997b).GESTÃO POR PROCESSOS VERSUSESTRUTURAÇÃO POR PROCESSOS

Uma vez que as pessoas passam a trabalhar no pro-cesso, e não mais nas áreas da empresa que deixamde existir ou perdem muito de sua importância, a ges-tão dessas pessoas deve seguir modelos muito dife-rentes dos tradicionais. Num quadro de grande im-portância das pessoas na implementação de estrutu-ras por processos e na gestão de organizações estru-turadas de acordo com esse modelo, surgem pergun-tas inquietantes para as quais não temos, ainda, asmelhores respostas. Como trabalham as pessoas numprocesso? A quem respondem? Como se coordena otrabalho realizado no processo? Como avaliar a ade-quação e o desempenho das pessoas na organizaçãopor processos? Como estruturar a carreira e o desen-volvimento dessas pessoas?

O funcionamento das empresas de acordo com alógica dos processos implica a adoção de novas ma-neiras de trabalhar e de gerenciar o trabalho (Gonçal-ves, 1997b). A gestão por processos organizacionaisdifere da gestão por funções tradicional por pelo me-nos três motivos: ela emprega objetivos externos, osempregados e recursos são agrupados para produzirum trabalho completo e a informação segue direta-mente para onde é necessária, sem o filtro da hierar-quia (Stewart, 1992). O sucesso da gestão por pro-cessos está ligado ao esforço de minimizar a subdivi-são dos processos empresariais.

O raciocínio baseado em processos é essencial parao �tombamento�4 das organizações: os membros da

Existem vários estágios na evolução de uma

empresa em direção à organização por processos.

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equipe dão início ao trabalho e asseguram-se de que oseu trabalho seja realmente realizado; estabelecem pa-drões para a avaliação da performance da equipe e deseus membros e dão apoio, encorajam e reconhecem ascontribuições dos colegas de equipe. Essa forma de raci-ocínio dá maior ênfase ao processo que ao seu conteúdo.

Como os process owners não são chefes dos em-pregados que atuam nos seus processos, eles não po-dem mandar: têm que negociar e exercer influência.O modelo de gestão não pode se basear em comandoe controle: precisa de negociação e colaboração(Hammer e Stanton, 1999). As pessoas precisamaprender a trabalhar em ambientes de colaboração.

A gestão por processos apóia-se no emprego de umsistema de medidas baseado em processos (process-centered measurement system).Esses sistemas dão ênfase àsvariáveis e medidas referentesaos processos, e não às unida-des verticais.5 As metasadotadas pela empresa, porexemplo, são as dos proces-sos, e não aquelas adotadastradicionalmente pelas áreasfuncionais.

Modernas ferramentas de gestão empresarial, comoos sistemas informatizados integrados do tipo ERP(Enterprise Resource Planning), como, por exemplo,o SAP, pressupõem que a gestão da empresa se dê porprocessos � e, portanto, só têm máximo resultadoquando a empresa que os utiliza já está estruturadapor processo � e que ela já seja administrada por eles.

Afinal, a empresa estruturada por processos não énecessariamente gerida por processos e vice-versa.Muitas vezes, a gestão das empresas ocorre de acor-do com as idéias e os procedimentos antigos, típicosdas organizações funcionais, mesmo quando elas es-tão querendo se organizar por processos. Outras ve-zes, as pessoas tentam administrar suas empresas porprocessos (inclusive com o emprego de sistemasinformatizados especificamente projetados para isso)sem, no entanto, estruturá-las da maneira adequada.Os resultados, em ambos os casos, não são os melho-res que se poderia pretender obter por causa da in-compatibilidade entre modelo de gestão e modelo or-ganizacional.

A essência da gestão por processo é a coordena-ção das atividades realizadas na empresa (Gonçal-ves, 1997a), em particular aquelas executadas pordiversas equipes de diversas áreas. O funcionamen-to adequado da empresa e dos processos depende exa-tamente da competência com que essa coordenaçãoé executada.

ONDE ESTAMOS COM RELAÇÃO ÀORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS?Existem vários estágios na evolução de uma em-

presa em direção à organização por processos. Cadaempresa atualmente se encontra em algum desses es-tágios e pode decidir passar para outro estágio queseja mais adequado às suas operações e perspectivas.Algumas empresas realmente evoluem de um estágiopara outro ao longo de um trajeto. Outras passam di-retamente de uma posição pouco evoluída para outrabem mais avançada. Nessa óptica, é importante quese tenha um quadro de referência que auxilie na ava-liação do estágio de evolução da empresa em direçãoà organização por processos.

Em princípio, podemos identificar pelo menos cin-co estágios num espectro que vai de um modelo pura-mente funcional até o modelo essencialmente basea-do em processos. As posições intermediárias corres-pondem a situações em que as empresas apresentamníveis variados de características típicas de organiza-ções por processos.

O Quadro 1 descreve as várias etapas em que as em-presas podem se encontrar em relação à organização porprocessos e apresenta algumas das características bási-cas dessas etapas tanto do ponto de vista do funciona-mento das empresas como dos limites que é possívelatingir em cada uma delas em termos de negócios.

As empresas que se encontram na Etapa A sãoaquelas que ainda não deram passos decididos em di-reção à estruturação por processos. Algumas se ques-tionam sobre a validade de adotar uma estrutura porprocessos, outras só conseguem perceber os seus pro-cessos de manufatura, mas existem também aquelasempresas que, por diversos motivos, não chegaram aconsiderar seriamente a idéia de se reestruturar.

Nas organizações tradicionais, os processos são igno-rados. Elas baseiam-se no fato de que os funcionários têmfoco restrito, e a visão mais geral do quadro cabe unica-mente aos gerentes. Os funcionários realizam uma tarefacomandados por seus chefes (Hammer, 1998). São em-presas que ainda precisam passar por uma etapa de cons-cientização a respeito do assunto. Para essas empresas,as chances de uma mudança radical são muito limitadas.

A essência da gestão por processo é a coordenação das

atividades realizadas na empresa, em particular aquelas

executadas por diversas equipes de diversas áreas.

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As empresas que se encontram na Etapa B já têmseus processos e subprocessos identificados, porém ofoco do esforço ainda está centrado nas funções. Seusprocessos são enquadrados na estrutura funcional egeralmente empregam formas de trabalho antigas. Asempresas dessa categoria limitam-se a aperfeiçoar osgargalos e obter mais eficiência operacional. Seu gran-de desafio é o mapeamento dos seus processos e aidentificação dos processos essenciais em torno dosquais se organizar.

As empresas típicas da Etapa C são aquelas que,embora já tenham identificado seus processos e me-lhorado seus processos essenciais, ainda raciocinam porfunções. Nessas empresas, o poder ainda se concentranas unidades verticais, que resistem fortemente à idéiade �horizontalizar� a gestão. Geralmente, o máximoque podem tentar é aperfeiçoar seus processos essen-ciais, acrescentando-lhes tecnologia e cortando as ati-

vidades e funções que não agregam valor para o clien-te final. Em termos de passos adiante, podem adotarnovos critérios para redistribuir seus recursos, de pre-ferência, em função dos seus processos essenciais, enão das unidades verticais, e atribuir cada processoessencial a um process owner.

As empresas na Etapa D já tomaram todas as pro-vidências das etapas anteriores. Geralmente, distri-buem seus recursos ao longo de seus processos es-senciais e atribuem a responsabilidade da gestão decada processo essencial a um process owner. No en-tanto, ainda trabalham com estruturas antiquadas e,apesar de estarem começando a obter resultados, aênfase em processos provoca um alto desconforto naorganização. Em termos de negócios, podem conse-guir aperfeiçoar bastante o desempenho de processosisolados, integrando-os aos processos auxiliares. Suagrande tarefa, a partir desse ponto, é desenvolver um

Quadro 1 � Os estágios da evolução para a organização por processosD

Ondeestamos

Comentários

Até onde dá parair em termos denegócio

EtapasCA B EProcessos, queprocessos?

As empresas sequerse deram contaEm geral, asempresas percebemapenas osprocessos demanufatura, osoutros processossão acessórios

Enquanto o assuntoé pura manufatura,as chances deaperfeiçoamentoradical sãolimitadas

Identificamosnossos processos,subprocessos esubsubprocessos

O foco do esforçoainda está nasfunçõesOs processos sãoenquadrados naestrutura funcionalA abordagem éampla demaisA forma de trabalhoé provavelmenteainda antigaAperfeiçoamentode gargalos eobtenção demelhoras deeficiência pontuais

Melhoramos osprocessosessenciais

As empresas aindaraciocinam porfunções, mesmoque conheçam bemseus processosO uso de casemanagers podemelhorar o contatocom o clienteO poder aindareside nasunidades verticaisAperfeiçoamentodos processosessenciais, cortandoas atividades efunções que nãoagregam valor

Redistribuímosnossos recursos aolongo de nossosprocessosessenciais eatribuímos aresponsabilidade aum process ownerAinda é umremendo,construído sobreuma estruturaantiquadaAs empresascomeçam a obterresultados daênfase emprocessos, mas comum alto desconfortona organizaçãoImplantação danova organizaçãoGestão de algunsprocessos isoladose integração comprocessos auxiliares

Nossa organizaçãofoi desenhada pelalógica dos nossosprocessosessenciais

É a forma deorganizaçãoindicada para agestão por processoÁreas funcionaispraticamente nãoexistemAs metas e métricassão definidas paraos processos

Gestão integradados processosessenciais

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novo modelo estrutural, rompendo com as principaisfunções, reformulando os referenciais e os mecanis-mos de gestão e, finalmente, implantando a nova or-ganização.

Finalmente, as empresas que se encontram na Eta-pa E são aquelas que já foram desenhadas pela lógicados processos essenciais. Muitas vezes, são empresasnovas, que não têm compromissos estruturais e orga-nizacionais com o passado e que surgem já dentro denovos referenciais de organização e de negócio. Sãoempresas capazes de realizar a gestão integrada deseus processos essenciais e de colher os resultadosdessa integração. Sua grande tarefa é a monitoraçãopermanente da definição do seu negócio e o ajustedos processos adequados para seu negócio sempre quenecessário, adequando a organização a cada momen-to, como um organismo vivo.

A principal utilidade desse modelo de classifica-ção das empresas é a identificação do estágio em quese encontra a empresa de modo a serpossível avaliar como ela se situa comrelação às demais e com respeito às ex-pectativas dos seus dirigentes. Ele podesugerir as providências necessárias paraque a empresa mude de etapa e indicaro esforço necessário para essa transfor-mação. É possível, também, utilizaresse modelo para avaliar o nível de pre-paro da alta gestão em função da etapa em que a em-presa está e do desafio de mudar de etapa. Em deter-minadas situações, o modelo pode ajudar na identifi-cação de indicadores de desempenho inadequados ouincongruentes.COMO MATERIALIZAR OS PRINCÍPIOSDE ORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS

Partimos da hipótese de que é possível para qual-quer empresa mudar de etapa no espectro apresenta-do, caso isso seja considerado necessário e adequa-do. Nem sempre, no entanto, essa transição é suave,rápida e tranqüila. A Figura 2 mostra as ações bási-cas necessárias para buscar uma forma de organiza-ção baseada em processos a partir de cada uma dasetapas do espectro. Evidentemente, o desafio é tan-to maior quanto mais afastada da Etapa E a empresase encontrar, e é possível que a avaliação do esforçonecessário para mudar de etapa não recomende quea empresa tente chegar na Etapa E. É muito razoávelpara muitas empresas avançar uma ou duas etapasnum primeiro passo e depois esperar para completarsua evolução quando for oportuno.

Geralmente, mudar a estrutura organizacional da

empresa de um modelo funcional para uma estruturapor processos implica (Gonçalves, 1997a):� atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada

processo essencial a um process owner;� minimizar os deslocamentos de pessoas e as

transferências de material (para reduzir esperas,erros e cruzamento de fronteiras), organizandoas atividades ao longo de processos, e não porfunções;

� maximizar o agrupamento das atividades, em-pregando equipes multifuncionais e pessoalpolivalente;

� diminuir o gasto de energia por meio de ativida-des como, por exemplo, reunir as partes da empre-sa em um menor número de locais ou empregarmaciçamente os recursos de tecnologia de infor-mação para reduzir o transporte, a armazenagem eo deslocamento dos recursos e materiais emprega-dos nos processos essenciais.

O primeiro ponto refere-se à definição de umresponsável pelo funcionamento de cada processoessencial. Nas empresas tradicionais, os processosessenciais são retalhados em segmentos, conformeo fluxo passa pelas unidades verticais, e o gerentede cada unidade vertical se responsabiliza pelo de-sempenho do processo apenas enquanto ele estiverdentro de seus domínios. No entanto, ninguém éresponsável pelo desempenho do processo como umtodo, que é justamente o que interessa mais ao cli-ente. As empresas têm utilizado os process owners eos case managers (�gerentes de conta�) para tentarresolver essa situação.

O emprego do conceito de processos na estrutura-ção das empresas leva ao desenvolvimento da funçãodo process owner, cujas atribuições essenciais são:garantir o andamento apropriado ao fluxo do proces-so (�pumping�), mantendo o ritmo adequado e eli-minando os �gargalos�; assegurar a facilitação dorelacionamento dos recursos aplicados ao processo(�facilitating�), especialmente das pessoas; fazer aavaliação do funcionamento da empresa da perspec-tiva do processo, que é a perspectiva dos clientes, e oaperfeiçoamento do funcionamento do processo sobo ponto de vista do processo como um todo. Para isso,

É possível para qualquer empresa mudar

sua estrutura para se aproximar de

uma organização por processos.

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o process owner típico estabelece as metas de desem-penho do processo, define o seu orçamento operacio-nal e aloca os recursos para o funcionamento do pro-cesso sob sua responsabilidade. Ele claramente assu-me diversas atribuições que são dos gerentes das uni-dades verticais nas estruturas organizacionais tradi-cionais.

Os process owners desempenham uma função per-manente, responsável pelo projeto do processo essen-cial e pela sua monitoração e adaptação em funçãodas condições que se alteram constantemente. Suapresença é indispensável e, se o process owner nãoestiver presente, o modelo convencional antigoreassume.

Algumas empresas util izam a idéia do casemanager para tentar dar agilidade aos seus processosde contato com os clientes externos. Procuram, comisso, oferecer aos clientes um ponto de contato único

(single point of contact) com o processo (Davenporte Nohria, 1994). No entanto, essa é uma solução pro-visória e paliativa, já que o case manager não temautoridade para interferir no processo.

Exatamente pelo fato de as organizações por pro-cessos exigirem que as pessoas trabalhem de maneiratão diferente, é freqüente perceber que faltam as ferra-mentas e os modelos sociais, psicológicos e humanospara ajustar os grupos internos às novas condições.

As alterações nos pressupostos que deram basepara a formação inicial da empresa, tais como o per-fil da concorrência, o mercado, a demanda dos clien-tes e a conjuntura do país, levam a empresa a pro-curar outra configuração que seja adequada à novasituação.

Entretanto, antes de repensar a organização emtermos de sua estrutura, devemos preocupar-nos emanalisar o negócio da empresa, descobrir se a defi-

Figura 2 � O que falta fazer para atingir uma organização por processos

Mapearproces-sosSelecionarprocessosessenciais

Selecionarprocessosessenciais

Melhorarprocessosessenciais+tecnologiaMelhorarprocessosessenciais+tecnologia

Redistri-buirrecursos +processowner



Adotarmodeloestruturalrompendocom asprincipaisfunçõesAdotarmodeloestruturalrompendocom asprincipaisfunçõesAdotarmodeloestruturalrompendocom asprincipaisfunçõesAdotarmodeloestruturalrompendocom asprincipaisfunções

Reformu-lar oreferenciale osmecanis-mos degestãoReformu-lar oreferenciale osmecanis-mos degestãoReformu-lar oreferenciale osmecanis-mos degestãoReformu-lar oreferenciale osmecanis-mos degestão

Implan-tar

Implan-tar

Implan-tar

Implan-tar

O QUE FALTA

Ajustaraorgani-zaçãoMonitoraradefiniçãodonegócio

A

C

D

B E

Conscien-tizar

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nição do negócio existente é adequada e se é o que aempresa quer. Assim, podemos definir o que a em-presa quer ser e aonde quer chegar. Quando se sabeaonde se quer chegar, pode-se, então, questionar seos processos que a empresa tem são bons para o ne-gócio escolhido e como melhorá-los em todas as di-mensões. Não faz sentido investir esforço intelectu-al, físico e financeiro em operações que já não inte-ressam à empresa (Gonçalves e Dreyfuss, 1995).COMO FAZER AS EMPRESAS PENSAREMEM TERMOS DE PROCESSOS?

Muitas empresas não estão se preparando para seestruturarem por processos, embora pudessem con-seguir bons resultados, porque nuncapensaram seriamente no assunto. Talvezelas pudessem ser levadas a pensar nes-sa alternativa se percebessem que partede suas dificuldades ou de seu insucessose deve à forma como são organizadas.Atrelar o sucesso de outras empresas àforma como elas são organizadas � porprocessos � poderia sugerir que a for-ma de as empresas se organizarem tem forte impac-to nos resultados.

Parte do sucesso que as empresas japonesas tive-ram com relação às suas concorrentes americanas nasdécadas de 80 e 90 decorreu do fato de terem as em-presas japonesas descoberto (ou pelo menos imple-mentado) o gerenciamento de processos muito antesde as empresas ocidentais entenderem a que o assun-to se referia (Davenport, 1994). O papel de destaquedado ao gerenciamento de processos na cultura cor-porativa japonesa garantiu que, em diversas ocasiões,muitas empresas daquele país tenham desenvolvidoprocessos rápidos e eficientes em áreas-chave comodesenvolvimento de produtos, logística, vendas e co-mercialização.

Os processos são a fonte das competências �es-pecíficas da empresa� que fazem a diferença em ter-mos de concorrência, além da influência que podemter a estratégia, os produtos, a estrutura e a indústria(Keen, 1997). Os processos não criam apenas as efi-ciências de hoje mas também garantem o futuro pormeio de habilidades que se aplicam aos novos pro-dutos. A rápida inovação dos processos pode resul-tar em capacitações organizacionais (Kanter, 1997)melhoradas que permitem, por exemplo, que os no-vos produtos sejam desenvolvidos mais rapidamen-te. É conhecido o caso das empresas industriais ja-ponesas, que investiram 70% dos seus fundos deP&D em inovação de processos, ao contrário das

americanas, que investiram essa mesma proporção,mas no desenvolvimento de produtos. Os resultadosmuito superiores da indústria japonesa durante operíodo considerado provavelmente refletem as con-seqüências dessa decisão.DECIDINDO-SE POR PROCESSOS

Ainda é muito importante pensar em revisão deprocessos nas empresas. Depois da febre de reenge-nharia que assolou o mundo empresarial entre 1994e 1997, muita gente pensou que o assunto estava ter-minado. Outros acharam que esse modelo logo seriasubstituído por outra idéia da moda. No entanto, to-dos os dias, percebemos que muitas empresas ainda

não estão estruturadas e organizadas adequadamen-te. Outras estão passando a utilizar sistemas de ges-tão informatizados integrados, que pressupõem quea empresa esteja organizada por processos de acor-do com um padrão que apenas uma minoria adotaatualmente. Muitas dessas empresas vão logo des-cobrir que não estão minimamente estruturadas paratirarem proveito desses sistemas.

Além disso, ainda temos as aquisições e fusões deempresas, as redefinições drásticas de negócio, asmudanças tecnológicas radicais, a integração cada vezmaior dos clientes nos processos produtivos e osurgimento de novas modalidades de negócio. Cadaum desses elementos cria a necessidade de revisão,em caráter mais ou menos profundo, dos processosbásicos das empresas, e a maioria das empresas se-quer começou a fazer essa revisão.

Ao realizarmos uma análise retrospectiva, notamosque alguns objetivos distintos orientaram os esforçosde revisão do funcionamento das empresas em dife-rentes momentos nos últimos anos:� redução dos custos gerais das empresas e dos cus-

tos operacionais em particular;� aumento das condições de competitividade das

empresas, especialmente dos atributos de flexibi-lidade e agilidade.A decisão de adotar um modelo organizacional

voltado aos processos essenciais não é fácil. Envolveinúmeros fatores e exige uma boa dose de coragem,

Muitas empresas não estão se preparando

para funcionar por processos porque

nunca pensaram seriamente no assunto.

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já que vai sempre representar não apenas um grandeesforço da parte de todos mas também uma razoá-vel dose de risco para a empresa.

O Quadro 2 mostra uma abordagem simplifi-cada da avaliação dos dez fatores mais importantesna decisão de adotar uma organização por proces-sos. Com base nesses dez fatores, desenvolvemos o�Índice de Processibilidade�, uma avaliação empí-rica da conveniência e mesmo da necessidade deestruturar a empresa por processos.

De acordo com o modelo, quanto maior o �Índi-

ce de Processibilidade�, mais para o extremo direi-to da escala e, portanto, mais intensa a recomenda-ção por uma estrutura organizacional por proces-sos. O índice é meramente indicativo, sem base ci-entífica que permita sua avaliação quantitativa.

Na aplicação desse modelo simplificado, deve-mos lembrar que cada negócio tem característicasmuito particulares; o que é adequado em termos deagilidade, por exemplo, para uma empresa que pro-duz por encomendas pode não ser adequado parauma que produz para estoque.

Quadro 2 � Como calcular o Índice de Processibilidade

Importância do processo demanufatura com relação a outrosFATORES 0 10

100% 50%2/3 25%1/3Quantidade de processos essenciais 0 ou > 5 1 ou 2 3 a 5Tipo de estrutura/critério dedepartamentalização básico Funcional puro SBU(*)Produto Projeto/processoMatrizVolume de trabalho em processosessenciais < 30% 50% > 80%Interface com outras empresas porprocessos Exceção RegraImportância de se voltar para o clienteexterno Baixa Média AltaNecessidade de flexibilidade Baixa Média AltaNecessidade de agilidade Baixa Média AltaImportância do TTM (Time To Market) Baixa Média AltaTecnologia de produção Produto deindivíduos Produto de equipes Integração decontribuições

(*) Strategic Business Unit.

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O tempo necessário para conseguir mudar a or-ganização de acordo com a necessidade identificadasugere que a análise desses pontos seja feita comreferência a cinco ou dez anos no futuro.CONCLUSÕES

Ao analisarmos a situação de uma empresa noque se refere ao seu funcionamento e à sua relaçãocom os processos essenciais da sua indústria, va-mos notar que a ênfase em processo não é sempre aúnica nem a melhor solução para qualquer situa-ção. Na verdade, a opção pela organização por pro-cessos deve sempre ser feita depois de cuidadosaanálise das condições e circunstâncias da empresanaquela situação.

Da mesma maneira, nem sempre é o caso de iraté o final da evolução para uma organização por

processos, passando por todos os estágios do es-pectro de modelos organizacionais que discutimosaqui. Muitas vezes, a empresa vai considerar maisrazoável para a sua situação particular evoluir ape-nas até um certo ponto do espectro e permanecerpor lá durante algum tempo.

De modo geral, o futuro vai pertencer às empre-sas que consigam explorar o potencial da centrali-zação das prioridades, das ações e dos recursos nosseus processos essenciais. As empresas do futurodeixarão de enxergar processos apenas na área in-dustrial, serão organizadas em torno de seus pro-cessos não fabris essenciais e centrarão seus esfor-ços em seus clientes (Gonçalves, 1997b). Para isso,deverão decidir por um modelo de organização porprocessos e tomar as providências para passar dasua estrutura atual para aquela que dará melhoresresultados para a sua operação. m

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

NOTAS

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4. �Tombamento� ou �tilting� da organização correspondeao movimento figurado de �virar� o organograma da em-presa, conforme proposto por Graham, Morris e MelvinLeBaron em The horizontal revolution, publicado pelaJossey-Bass em 1994.

5. Neste artigo, chamamos de �unidades verticais� aque-las características das estruturas tradicionais, emcontraposição ao funcionamento típico dos processosorganizacionais que transcorrem na horizontal, ortogonal-mente às unidades verticais.

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1. Na concepção mais freqüente, processo é qualqueratividade ou conjunto de atividades que toma uminput, adiciona valor a ele e fornece o output a umcliente específico. Mais formalmente, um processo éum grupo de atividades realizadas numa seqüêncialógica com o objetivo de produzir um bem ou serviçoque tem valor para um grupo específico de clientes.Os inputs podem ser materiais, equipamentos e ou-tros bens tangíveis, mas também podem ser informa-ções e conhecimento.

2. Tempo de processamento é o efetivamente gasto na pro-dução do resultado esperado, e tempo de ciclo é a duraçãoda espera pelo resultado.

3. Esse �stovepipe approach� é mencionado por inúme-ros autores como uma das mais típicas características dasestruturas organizacionais convencionais, e o nome foiadotado pela semelhança gráfica dos organogramas ca-racterísticos desse tipo de empresas com as chaminésdas fábricas.

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Proposta de uma nova Tipologia das Organizações

Autoria: Carlos Alberto Serra Negra

Resumo

(Objetivo) Este estudo tem por objetivo propor uma nova tipologia das organizações, em face da complexidade das organizações criadas pelas novas condições do mundo pós-moderno, principalmente considerando a evolução das organizações tradicionais e a incorporação das empresas virtuais e redes sociais como formas organizativas. (Quadro teórico de referencia) Vivemos em um mundo de organizações. Estas são concebidas de forma mecânica ou orgânica e de natureza formal ou informal. A forma de classificar as organizações formais dá origem às tipologias ou taxonomias. No quadro referencial são evidenciado características dos elementos estruturais das organizações. Pode-se afirmar que todas as organizações formais são distinguíveis das informais por possuírem: a) Um objetivo claramente definido; b) Um ou mais processos; c) Produtos e Serviços claramente especificados; d) Relações de Poder; e) Recursos materiais, monetários e humanos. São mostrados alguns conceitos e características relativos às organizações e observou-se que a maioria dos analistas concebe as organizações como estruturas sociais criadas por indivíduos de forma colaborativa e para atingir alvos específicos. Os primeiros estudos sistematizados e positivistas das tipologias das organizações surgiram com autores vinculados Teoria Estruturalista da Administração. (Metodologia) A metodologia utilizada neste estudo é classificada como exploratória quanto aos objetivos, qualitativa quanto à natureza e bibliográfica quanto aos procedimentos de pesquisa. Por conseguinte, os problemas de pesquisa que se vislumbram é conseqüência de duas visões: a primeira é: há necessidade, no mundo atual, de uma nova tipologia de organizações? A segunda é: qual seria uma possível estruturação dessa nova tipologia? (Resultados) Na parte de resultados da pesquisa são mostrados os elementos estruturais das organizações, descrevendo as diversas tipologias encontradas na literatura nacional e estrangeira. São relatadas, por meio de uma evolução histórica, as 12 tipologias compreendidas entre o período de 1956 a 1996 dos seguintes autores. Talcott Edgard Frederick Parsons, Everett C. Hughes, Stanley H. Udy Jr., Amitai Etzioni, Peter M. Blau e W. Richard Scott, Daniel Katz e Tpbert L. Kahn, Derek Salman Pugh, David John Hickson e C. R. Hinings, Graham T. Allison, Eric Rhenman, Henry Mintzberg, Charles Handy e Gareth Morgan. (Conclusão) Finalizando o trabalho apresenta proposta uma nova taxonomia para as organizações, levando-se em consideração uma análise multi-critério que inclui a finalidade organizativa, o tipo de estrutura administrativa, o modelo de estrutura organizativa, a tecnologia utilizada e o tipo de ambiente que estão inseridas.

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1 Introdução Mesmo que sejam inevitáveis críticas a este estudo, o grande mérito do trabalho foi o de ressuscitar a discussão em torno das classificações dos diversos tipos de organizações, principalmente diante das complexidades que algumas delas se tornaram nas últimas décadas. A partir da revolução industrial iniciada na Europa e estendida a todos os países do mundo o conceito de organização foi ganhando forma e, inicialmente, relacionados às máquinas - teorias mecanicistas - e depois a processos - teorias orgânicas. (Muniz & Faria, 2007, Chiavenato, 2003, Motta, 1997,). De acordo com Robbins (2004, p. 496):

No modelo mecânico - a estrutura é caracterizada por extensa departamentalização, alta formalização, uma rede limitada de informações e de centralização. No modelo orgânico – a estrutura utiliza equipes multifuncionais e trans-hierárquicos, tem baixa formalização, possui uma extensa rede de informações e baseia-se na toma de decisão participativa.

Por sua vez, Hellriegel e Slocum (2004, p.355) aprofundam essa tipologia da seguinte forma: Uma organização mecânica é projetada para os indivíduos e as funções se comportar de forma previsível. Esta organização é caracterizada por regras e regulamentos com base em responsabilidades formais, a centralização das decisões, como estritamente definido e uma rígida hierarquia de autoridade. Ela enfatiza o acompanhamento dos processos e regras. Quem trabalha no McDonald's sabe o que as atividades são altamente padronizadas em todas as etapas das operações básicas. Em contrate, uma organização orgânica é caracterizada por baixo uso de regras formais e regulamentos. A tomada de decisões é descentralizada, são compartilhadas responsabilidades amplamente e a estrutura é flexível, com poucos níveis de autoridade. O grau de especialização de postos de trabalho é baixo, mas exige um conhecimento amplo de muitas posições diferentes. Espera-se que enfatiza a autocontrole e coordenação entre os funcionários. Nos últimos tempos, cada vez mais organizações estão a evoluir para uma abordagem de gestão profissional para promover a eficiência gerencial e melhorar a satisfação pessoal. Dessa forma, a adoção de classificações de empresas conforme algumas variáveis além de serem mecanicistas ou orgânicas não são novas, tais como tamanho (pequena, média e grande); natureza (primária, secunda e terciária); mercado (industria, comércio e serviços) ou de dependência (públicas ou privadas).

Não existem duas organizações iguais. As organizações são diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam características que permitem classificá-las em classes ou tipos denominados de tipologia das organizações e que permitem uma análise comparativa das organizações por meio de uma característica comum ou de uma variável relevante. (Chiavento, 2003, p. 297)

Podemos afirmar que qualquer esquema de classificação além de ter uma individualidade sacrificada para atingir um razoável número de agrupamento, deve permitir que estes agrupamentos tenham características comuns. Estas classificações na administração são denominadas de tipologias ou taxonomias (Chiavento, 2003). Por conseguinte, os problemas de pesquisa que se vislumbram é conseqüência de duas visões: a primeira é: há necessidade,

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no mundo atual, de uma nova tipologia de organizações? A segunda é: qual seria uma possível estruturação dessa nova tipologia? A metodologia utilizada neste estudo é classificada como exploratória quanto aos objetivos, qualitativa quanto à natureza e bibliográfica quanto aos procedimentos de pesquisa. Este estudo tem por objetivo propor uma nova tipologia das organizações, em face da complexidade das organizações criadas pelas novas condições do mundo pós-moderno.

2 Elementos Estruturais das Organizações Afirma Phesthus (1962) que a nossa sociedade é uma sociedade de organizações. Nascemos, somos educados e trabalhamos por toda nossa vida em organizações. De acordo com Etzioni (1980, p. 8):

As organizações não são uma invenção moderna. Os faraós delas se utilizaram para construir as pirâmides. Os imperadores da China delas se utilizaram, há milhares de anos, para construir grandes sistemas de irrigação. E os primeiros Papas criaram uma igreja universal, a fim de servir uma religião universal. Contudo, a sociedade moderna possui mais organizações a fim de satisfazer uma diversidade maior de necessidades sociais.

De acordo com Morgan (1996, p. 24) “a origem da palavra organização deriva do grego

organon que significa uma ferramenta ou instrumento”. Portanto, as organizações são entidades criadas para atingirem determinadas finalidades ou objetivos. Elas são meios e não fins em si mesmas. Por isso, os significados de tarefas, metas, processos, propósitos e objetivos estejam intimamente relacionadas com os conceitos organizacionais.

Sem definir o que são organizações começa seu estudo relatando que uma organização produz alguma coisa. Tipicamente, pensamos nela como produtora de um objeto, como um automóvel, ou como um serviço. As organizações dessa espécie são chamadas de ‘formais’. Nem todas as organizações produzem, necessariamente, um resultado imediatamente visível ao mundo exterior. Um grupo de musica ou a família são exemplos. As organizações dessa espécie são chamadas ‘informais (Litterer, 1973, p. 9)

Assim, nas organizações formais os objetivos são geralmente declarados e evidenciando os meios para alcançar os objetivos são planejados. Etzioni (1980, p. 9) define organizações como sendo “unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas a fim de atingir objetivos específicos”. Complementa Pfeffer (2000): quais as organizações se distinguem de outras comunidades sociais, como pequenos grupos, famílias, entidades, etc.? Observou-se que a maioria dos analistas concebe as organizações como estruturas sociais criadas por indivíduos de forma colaborativa e para atingir alvos específicos. Dessa forma, pode-se afirmar que todas as organizações formais são distinguíveis das informais por possuírem: a) Um objetivo claramente definido; b) Um ou mais processos; c) Produtos e Serviços claramente especificados; d) Relações de Poder; e) Recursos materiais, monetários e humanos.

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3 Evolução Histórica das Tipologias Organizacionais Os primeiros estudos sistematizados e positivistas das tipologias das organizações surgiram com autores vinculados Teoria Estruturalista da Administração. Esta teoria com fortes raízes na Teoria Burocrática de Max Weber teve como expoentes Robert K. Merton, Philip Selznick, Alvim Goudner, Amitai Etzioni, Peter M. Blau, W. Richard Scott e Victor A. Thompson, Talcott Edgar Frederick Parsons, Everett C. Hughes e foram desenvolvidos, em sua maioria nas décadas de 1950 e 1960. (Chiavenato, 2003; Motta, 1997; Muniz & Faria, 2007). As principais classificações, não esgotando a lista daqueles que deram sua contribuição a taxonomia das organizações, que será objeto de análise é mostrado na Figura1.

Tipologia Autor (es) Ano Parsons Talcott Edgar Frederick Parsons 1956 Hughes Everett C. Hughes 1958 Udy Jr. Stanley H. Udy Jr. 1959 Etzioni Amitai Etzioni 1961 Blau e Scott Peter M Blau e W. Richard Scott 1962 Katz e Kahn Daniel Katz e Robert L. Kahn 1966 Pugh, Hickson e Hinings Derek Salman Pugh, David John Hickson, C. R. Hinings 1969 Allison Graham T. Allison 1971 Rhenman Eric Rhenman 1973 Mintzberg Henry Mintzberg 1983 Handy Charles Handy 1985 Morgan Gareth Morgan 1996

Figura 1 – Evolução das Tipologias das Organizações Fonte: Autor

3.1 Tipologia de Parsons (1956)

De acordo com Muniz e Faria (2007, p. 90) Talcott Edgar Frederick Parsons “visualizou a organização como um subsistema da sociedade quer mobiliza forças e recursos para a obtenção de objetivos da coletividade social”. A Constatação do sistema de ação social das organizações como subsistema social começa a aparecer em sua obra de Parsons (1937) denominada The Structure of Social Action. As análises mais elaboradas de Parsons sobre análises de sistemas funcionais usando o anagrama AGIL aparecem nos livros ´conomia e Sociedade’ e ‘A Universidade Americana’. De acordo com Quintaneiro e Oliveira (2002, p.209) as organizações vistas por Parsons são subsistemas da sociedade e dentro da sua compreensão sociológica de ação dos membros denominada pelo anagrama AGIL ele as classificam conforme Figura 2.

Tipo de Organização Ciência Associada Característica Economia Economia Adaptativo (A) Política Política Obtenção de Fins (G) Comunidade Societal Sociologia Integrativo, leis (normas) e

controle social (I)

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Socialização Psicologia Social Manutenção de padrões e compromissos culturais e motivacionais (L)

Figura 2 – Classificação de Parsons das organizações segundo suas Ações na Sociedade Fonte: Autor De acordo com Blau e Scott (1979, p. 54):

A análise das organizações formais feita por Parsons é de especial interesse porque envolve a aplicação da teoria geral dos sistemas sociais desenvolvida por ele para a investigação dessa instituição em particular. Uma das criticas que têm sido feitas ao trabalho de Parsons é a de que seus conceitos, extremamente abstratos, produzem um esquema teórico, falho de um sistema de proposições das quais possam ser derivadas hipóteses específicas; em suma, que ele desenvolveu somente um esquema teórico e não uma teoria substancial.

3.2 Tipologia de Hughes (1958)

No livro Men and Their Work de 1958 de Everett C. Hughes propõe sua classificação de organizações baseada em aspectos da análise burocrática das organizações. Hughes (1958) apud Blau e Scott (1979) fornece uma classificação analítica das organizações tentando a descrição de modelos básicos encontrados na sociedade, criando cinco tipos: 1) A associação Voluntária de Iguais; 2) Modelo Militar; 3) Modelo Filantrópico; 4) Modelo de Corporação; 5) Modelo de Negócio de Família. Esta tipologia apresenta as características mostradas na Figura 3.

Tipo de Organização Modelo Básico Exemplos

A associação Voluntária de Iguais

As pessoas entram livremente para a

organização com uma finalidade específica

Seitas, Clubes e Associações Profissionais

Modelo Militar Enfatiza uma hierarquia de autoridade e uma posição

fixa Exército e Polícia

Modelo Filantrópico

Constam de uma diretoria leiga, um quadro itinerante

de profissionais e os clientes atendidos

Hospitais e

Universidades

Modelo de Corporação Tem acionistas, diretoria,

gerentes e pessoal Empresas em geral

Modelo de Negócio de Família

Formada por grupos de pessoas com laços de sangue

ou casamento

Pequenas empresas com fins lucrativos

Figura 3 – características da Tipologia de Hughes Fonte: Blau & Scott (1979, p. 55-56)

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3.3 Tipologia de Udy (1959)

O Sociólogo Stanley H. Udy Jr. Em sua obra Organizations of Work de 1959, sugere uma tipologia com bases multidimensionais para a analise comparativa das organizações, por meio do estado social, do sistema de administrativo interno e da tecnologia utilizada pela organização (Muniz & Faria, 2007, p. 90-91). As características dessa tipologia estão na Figura 4. Tipo de Organização Bases Multidimensionais Exemplos Organizações orientadas para a produção econômica

São as organizações cuja principal função é econômica, podendo desenvolver outros objetivos necessários para manter-se em equilíbrio e harmonia no seu sistema ambiente

Empresas de produção e distribuição de produtos e serviços.

Organizações orientadas para objetivos políticos

São as organizações que visam à obtenção de objetivos valiosos para gerar e alocar forças na sociedade

Organizações governamentais

Organizações Integrativas São as organizações relacionadas com o ajuste de conflitos e a motivação de direção para cumprir certas expectativas sociais

As profissões regulamentadas

Organizações de Manutenção de Padrão

São as organizações cuja principal função é cultural, educacional e expressiva.

Igrejas e escolas

Figura 4 – Características da Tipologia de Hudy Fonte: Adaptado de Muniz e Faria (2007, p. 91) 3.4 Tipologia de Etzioni (1961)

Amitai Etzioni em sua obra A Comparative Analysis of complex Organizations de 1961 com a tradução brasileira ‘ Analise Comparativa de organizações Complexas’ de 1974 classificou as organizações com base no uso do poder e no significado da obediência em: 1) Organizações Coercitivas; 2) Organizações Utilitárias; 3) Organizações Normativas. Em síntese, a tipologia de Etzioni pode ser evidenciada pela Figura 5.

Tipos de Organizaçõe

s

Tipo de Poder

Controle Utilizado

Ingresso e Permanênci

a dos Participante

s

Envolvimento Pessoal dos Participantes

Exemplos

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7

Coercitivas Coercitivo Prêmios e Punições

Coação, Imposição,

forma, medo

Alienativo, com base no

temor

Prisões e exércitos

Normativas Normativo Moral e

Ético Convicção, fé, crença

Moral e motivacional

Igrejas, hospitais e

universidades

Utilitárias Remunerativ

o Incentivos

Econômicos Interesse, vantagem

Caculativo e busca de vantagem

Empresas em geral

Figura 5 – Características da Tipologia de Etzioni Fonte: Chiavenato (2003, p. 299) Chiavenato (2003, p.299) faz crítica ao modelo de Etzioni mostrando que sua tipologia “enfatiza os sistemas psico-sociais das organizações. Sua desvantagem é dar pouca consideração à estrutura, tecnologia utilizada e ao ambiente externo. Trata-se de uma tipologia simples, unidimensional e baseada exclusivamente nos tipos de controle”.

3.5 Tipologia de Blau e Scott (1962)

Os autores Peter M Blau e W. Richard Scott (1979, p. 58) propõe uma tipologia baseada na categoria de participantes das organizações e como dela se beneficiam: 1) Associações de Benefício Mútuo; 2) Firmas Comerciais; 3) Organizações de Serviços; 4) Organizações de Bem Estar Público. Segundo Chiavenato (2003) a tipologia de Blau e Scott “tem a vantagem de enfatizar a força do poder e da influência do beneficiário sobre as organizações a ponto de condicionar a sua estrutura e objetivos” (p. 300). Veja na Figura 6 esta tipologia.

Tipo de Organização

Beneficiário Principal

Exemplos

Associação de beneficiários Mútuos

Os próprios membros da organização

Associações Profissionais, cooperativas, Sindicatos,

Consórcios Organizações de Interesses

Comerciais Os proprietários ou

acionistas da organização Sociedades anônimas ou

empresas familiares

Organizações de Serviços Os Clientes Hospitais, Universidades,

Igrejas e organizações filantrópicas

Organizações de estado O Público em geral Exército, segurança pública, correio, saneamento básico, organização jurídica e penal

Figura 6 – Tipologia das organizações de Blau e Scott Fonte: Chiavenato (2003, p. 300) Esta tipologia, da mesma forma que da de Etzioni, não fornece informações sobre tecnologias, estruturas ou sistemas psicossociais e administrativos existentes nas organizações. Trata-se, também, de uma tipologia simples e unidimensional.

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3.6 Tipologia de Katz e Kahn (1966)

Na obra The Social Psychology of Organzations de 1966 de Daniel Katz e Robert L. Kahn ao discutirem fatores relacionados às organizações, incluem no capítulo cinco uma nova tipologia em função do genotípico das organizações. Por função genotípica entende-se o “tipo de atividade em que a organização se acha empenhada, como subsistema do todo maior que é a sociedade. Dessa forma, estamos interessados pela transformação ou trabalho que é realizado em relação à sua contribuição à estrutura social circunjacente” (Katz & Kahn, 1976, p. 135). Para esses autores, as organizações se enquadram em quatro amplas classes, embora possam ser distinguidos alguns subtipos menores dentro de cada categoria. A descrição tipológica esta descrita na Figura 7.

Tipo de Organização Descrição Produtivas ou Econômicas

Estas organizações dedicam-se ao suprimento de bens e serviços, incluindo mineração, lavoura, manufatura, transporte e comunicação.

Manutenção Estas organizações preocupam-se com a socialização e treinamento das pessoas para papeis em outras organizações e na sociedade em geral. As escolares e as igrejas são principais exemplos.

Adaptativas São as organizações que procura criar novos conhecimentos, soluções inovadoras para os problemas, e coisas semelhantes. O laboratório de pesquisa é o protótipo de tais organizações e as universidades como organizações de pesquisa e não de ensino também devem pertencer a esta categoria.

Gerencial ou Política São as organizações que dizem respeito à coordenação e controle das pessoas e recursos, e à adjudicação entre grupos de competem. O Estado nacional e órgãos governamentais proporcionam exemplos dessa categoria. Os sindicatos trabalhistas e outras organizações de interesse social também podem ser classificadas como gerenciais e políticos.

Figura 7 – Tipologia das Organizações de Katz e Kahn Fonte: Katz e Kahn (1976, p. 133-173) A proposta de Katz e Kahn é uma tipologia de organização baseada em fatores genotípicos (de primeira ordem) e fatores de segunda ordem. A função genotípica é aquela que uma organização desempenha como subsistema de uma sociedade maior. Tem a vantagem de elaborarem uma tipologia multidimensional em termos de características de segunda ordem tais como estrutura organizacional, natureza das transações com o meio ambiente, transações internas e analise de processos internos. 3.7 Tipologia Tridimensional de Pugh, Hickson e Hinings (1969)

A tipologia proposta por Derek Salman Pugh, David John Hickson e C. R. Hinings aparece em artigo intitulado An Empirical Taxonomy of Works Organizations de 1969. Segundo Muniz e Faria (2007, p. 91) a “tipologia tridimensional de Pugh, Hickson e Hinings

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classificam as organizações em sete tipos sob três aspectos da burocracia”. Utilizando as três dimensões da burocracia (estruturação de atividades, concentração de autoridade e controle de linha de fluxo de trabalho) a uma amostra de 52 empresas estabeleceram a taxonomia constante da Figura 8. Tipo de Organização Elementos Tridimensionais Burocracia Total Forte estruturação de atividades,

concentração de autoridade no topo da organização, baixa integração tecnológica no fluxo de trabalho, elevado nível de estandardização.

Burocracia Total Nascente Possui as mesas características do tipo Burocracia Total, mas em grau menor pronunciado

Burocracia de Fluxo de Trabalho Muita estruturação de atividade. Existe aplicação de mecanismos impessoais através de muita formalização de registro de desempenho dos cargos. Muita integração do fluxo de trabalho.

Burocracia Nascente de Fluxo de Trabalho Apresenta as mesmas características da Burocracia de Fluxo de Trabalho com grau menor pronunciado, sendo consideravelmente menor em tamanho.

Burocracia de Pré-Fluxo de Trabalho Pouca estruturação das atividades, porém apresenta um padrão típico d burocracia de fluxo de trabalho na autoridade dispersa e no controle de linha interpessoal.

Organizações Implicitamente Estruturadas Baixa estruturação de atividades, autoridade dispersa e elevado controle de linha.

Burocracia de Pessoal Pouca estruturação de atividade e elevado controle de linha, com muita concentração de autoridade

Figura 8 – Características da Tipologia de Pugh, Hickson e Hinings Fonte: Adaptado de Muniz e Faria (2007, p. 92-93) 3.8 Tipologia de Rhenman (1973)

Apresentando foco dividido entre ambiência interna e externa por meio da estratégia e da missão, as características da tipologia de Rhenman (1973) prevêem quatro modelos organizacionais: 1) Marginais; 2) Corporações; 3) Acessórias; 4) Instituições, que são mostradas na Figura 9;

Tipo de Organização

Características

Marginais São organizações sem qualquer foco estratégico interno, nem qualquer missão externa

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Corporações São organizações com foco estratégico interno, mas sem qualquer missão externa.

Acessórias São organizações com fogo estratégico e missão exclusivamente externas

Instituições São organizações com fogo estratégico interno e missão imposta externamente.

Figura 9 – Tipologia de Rhenman

Fonte: Falcini (1993, p. 8)

4 Um Novo Olhar das Tipologias – As Imagens Das Organizações As tipologias mais modernas apresentam como principal característica não mais dar uma simples taxonomia as organizações, das de mostrar a ‘imagem’ que elas possuem frente a uma comunidade e mundo complexo, muito estruturado e em permanente transformação. 4.1 Tipologia de Allison (1971)

Graham T. Allison (1971) a partir de análise dos atores que atuam na estrutura organizacional distingue três tipos de organizações: 1) Ator Nacional; 2) Processo Organizacional; 3) Políticas Governamentais, que são evidenciadas na Figura 10.

Tipo de Organização Características Ator Nacional A organização é vista atuando de um modo útil como uma

entidade simples e unificada. Processo Organizacional As ações organizacionais são designadas para a interação de

um repertório de programas padronizados. Políticas Governamentais As ações organizacionais são vistas como resultantes de vários

jogos políticos e acordos entre os diferentes atores. Figura 10 – Tipologia de Allison Fonte: Falcini (1993, p. 8) 4.2 Tipologia de Mintzberg (1983)

Henry Mintzberg (2006) propõe uma tipologia organizacional que se configura por meios de Design. Utiliza uma classificação que agrupa as organizações dentro de configurações e em função da consistência entre graus de parâmetros de design e níveis de fatores situacionais. Para Aguiar e Martins (2004, p. 3) “Parâmetros de design, nas palavras de Mintzberg, são alavancas que podem ser acionadas e os botões que podem ser girados para afetar a divisão do trabalho e a coordenação das tarefas na organização”. Os designs estipulados por Mintzberg que fornecem base para sua tipologia de organização estão condensados na sua obra The Structuring of Organizations de 1983 e mostrados na Figura 11.

Grupo Parâmetro de Design

Design das posições Especialização da tarefa

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Formalização do comportamento Treinamento e doutrinação Agrupamento em unidades

Design da superestrutura Tamanho da unidade Sistemas de planejamento e controle

Design dos vínculos laterais Instrumentos de vínculo Descentralização vertical

Design do sistema de tomada de decisões Descentralização

Figura 11 – Parâmetros de Design – Abordagem da Configuração de Mintzberg

Fonte: Adaptado de Mintzberg (2003, p. 37) retirado de Aguira e Martins (2004, p.3) A partir dos Designs a estrutura de tipologia proposta por Mintzberg (inicialmente 5 e depois passou a ser 7) é a evidenciada na Figura 12.

Tipo de Organização Características

Estruturas Simples

Organização jovem e pequena; sistema técnico sem sofisticação; ambiente simples e dinâmico; possibilidade de hostilidade externa ou forte necessidade de poder do executivo principal; não segue a moda.

Burocracia Mecanizada Organização antiga; sistema técnico regulado e não automatizado; ambiente simples e estável; controle externo; não segue a moda.

Burocracia Profissional Ambiente complexo e estável; sistema técnico não regulado e não sofisticado; acompanha a moda.

Forma Divisionada Mercados diversificados (particularmente produtos e serviços); empresa antiga e de grande porte; necessidade de poder dos gerentes intermediários; segue a moda.

Adhocracia

Ambiente complexo e dinâmico (às vezes diferente); jovem (especialmente a adhocracia operacional); sistema técnico sofisticado e frenquentemente automatizado (na adhocracia administrativa); segue a moda.

Organização Missionária

possui como principal mecanismo a coordenação e padronização de normas, a parte-chave da organização está centrada na ideologia, seus membros são encorajados a se unir, e, portanto, existe a tendência de haver uma divisão não muito rígida de trabalho, pouca especialização de cargos e uma redução nas várias formas de diferenciação entre as suas partes e utiliza a descentralização pura como parte essencial do design. (*)

Política As organizações políticas não têm parte mais importante, NE mecanismos de coordenação geral, e são caracterizadas pelo conflito. E constante mudança (**)

Figura 12 – Tipologia das Organizações de Mintzberg Fonte: Mintzberg (2003), (*) Dorow e Flores (2010), (**) Maximiano (2007).

De acordo com Aguiar e Martins (2004, p. 2) “A escolha da tipologia de Mintzberg deveu-se à abrangência de critérios classificatórios quando comparada a outras categorizações, pois busca identificar um conjunto amplo de variáveis interdependentes que podem influenciar a

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estrutura organizacional de uma organização, muitas delas, consideradas isoladamente nas demais tipologias”. Pode-se dizer que Mintzberg “partindo da constatação de que as organizações diferem entre si, propõe uma abordagem de configuração organizacional, em função da consistência entre parâmetros de design – que orientam a divisão do trabalho e a coordenação entre as diversas atividades – e fatores situacionais, ou contingenciais, que juntos, determinam a estrutura organizacional adotada por uma entidade”. (Aguiar & Martins, 2004, p.2) 4.3 Tipologia de Handy (1985)

De acordo com Maximiamo (2007, p. 398-399) em 1989 com o livro ‘A Era da Irracionalidade’ Clharles Handy previu um futuro caracterizado por uma mudança descontínua, que exige das organizações e novas pessoas – com novas qualificações e padrões de carreira – que passaram menos tempo trabalhando e mais tempo pensando. A tipologia de Handy na forma de imagem de organização foi apresentada no livro Understanding Organizations (Compreendendo as organizações) explica que há quatro tipos de organizações, cada uma simbolizadas por um deus da mitologia grega que são: 1) Zeus; 2) Apolo; 3) Athena; 4) Dionísio, conforme Figura 13.

Tipo de Organização Características Zeus Organização centralizada, cultura do clube, Todos os caminhos

levam ao chefe. Apolo Organização mecanicista, cultura dos papéis. Athena Organização orientada para as pessoas, cultura de tarefa. Dionisio Organização orientada para as pessoas, cultura existencial.

Figura 13 – Tipologia de Handy Fonte: Maximiano (2007, p. 399) 4.4 Tipologia de Morgan (1996)

Gareth Morgan (1996) afirma que a organização é vista de modo diferente pelas pessoas. Ele propõe oito imagens das organizações: 1) Máquina; 2) Organismo Vivo; 3) Cérebro; 4) Cultura; 5) Sistema Político; 6) Prisão Psíquica; 7) Sistema em Fluxo e Transformação; 8) Instrumento de Dominação, conforme visto na Figura 14.

Tipo de Organização Características Máquina Ênfase no sistema mecanicista. Organismo Vivo Semelhança com o modelo orgânico de Burns e Stalker. Cérebro Distribuição uniforme da inteligência e do conhecimento. Cultura Interpretação de situações com base em valores similares. Sistema Político Conciliação de interesses conflitantes. Prisão Psíquica Alienação de pessoas. Sistema em Fluxo e Transformação

Intercâmbio dinâmico com o ambiente.

Instrumento de Dominação

Poder opressivo sobre as pessoas.

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Figura 14 – Tipologia de Morgan Fonte: Maximiano (2007, p. 401)

5 Proposta de uma Nova Tipologia Afirma Morgan (1996, p. 30) que “toda crença básica da teoria da administração clássica e sua aplicação moderna é sugerir que as organizações podem ou devem ser sistemas racionais que operam de maneira tão eficientemente quanto possível”. Asseguram Blau e Scott (1979, p. 56) que “uma tipologia, estritamente falando, é uma classificação multidimensional. Se as organizações fossem, por exemplo, divididas em públicas grandes e organizações públicas pequenas, organizações provadas grandes e organizações privadas pequenas, esta seria uma tipologia simples, baseada em dimensão de tamanho e propriedade”. Com certeza uma boa tipologia das organizações deve evitar ser demasiadamente simples como demasiada complexa. No primeiro caso pode não ser possível captar a complexidade da realidade dessas organizações e no segundo caso pode não ser possível ser entendia ou de ser usada de modo mais fácil. O equilíbrio proporcionará uma tipologia condizente para análises e comparações. Ao observar que as tipologias apresentadas limitam a explorar uma ou poucas variáveis dos tipos de organizações, inspirou ao autor apresentar uma nova proposta de tipologia. A nova tipologia proposta está baseada em uma classificação multidimensional que leva em consideração os seguintes aspectos: 1)finalidade da organização; 2) tipo de estrutura organizacional; 3) modelo de estrutura organizativa; 4) tecnologia utilizada; 5) ambiente. De uma forma geral todas as organizações possuem a mesma finalidade, ou seja: atender necessidades sociais. Para este estudo as finalidades foram individualizadas em categorias. No que se refere aos tipos de estruturas organizacionais, o estudo baseou-se em dois conceitos. Entende-se por Estrutura Organizacional a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas (Stoner & Freeman, 1992, p.230). Estrutura Organizacional é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos (Oliveira, 2002, p. 84). Estas estruturas, conhecida como departamentalização, segundo os dois autores citados são: Funcional; Clientes; Produtos; Territorial; Projetos; Matricial; Processo. Para o modelo de estrutura organizativa que pretende categorizar estruturas internas administrativas as organizações são dos tipos mercado, burocrática, virtual e científica. Isto quer dizer que as estruturas administrativas internas possuem características voltadas para modelos de gestão específicas. Na concepção da tecnologia que cada tipo de organização emprega, utilizou-se a classificação de Thompson (1967) que afirma que a tecnologia é uma importante variável para a compreensão das ações de empresas complexas e identifica três tipos de acordo com seu arranjo dentro das organizações: 1) Tecnologia de Elos em Sequencia; 2) Tecnologia Mediadora; 3) Tecnologia Intensiva. Com referência ao ambiente, optou-se por utilizar a classificação de Chandler (1962). Ao pesquisar quatro grandes empresas americanas (DuPont, GM, Standart Oil e Sears) constatou

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que as estruturas dessas empresas eram continuamente ajustadas às suas estratégias e pode demonstrar a intima relação entre a estratégia e a estrutura organizacional. Outra condição muito importante: é o ambiente em que a organização atua e que é caracterizado por três tipos: a) O Ambiente Estável, com pequena variação, que quando ocorre é previsível e controlável; b) O Ambiente em Transformação, em que as tendências de mudanças são visíveis e constantes; c) O Ambiente Turbulento, em que as mudanças são velozes, oportunistas e, não raro, surpreendentes. A nova tipologia com suas caracteristicas é a mostrada nas Figuras 15 e 16.

Tipos Finalidade Tipo de Estrutura Modelo de Estrutura

Organizativa

Empresas de Economia Produtos e Serviços

oferecidos Pessoalmente Matricial Mercado

Entidades Associativas Defesa de Interesses

Coletivos Clientes Burocrática

Entidades Governamentais

Apoio Estrutural ao Funcionamento da

Sociedade Territorial Burocrática

Entidades Militares Segurança Nacional

e/ou local Territorial Burocrática

Instituições do Terceiro Setor

Atendimento a Grupos de Exclusão Social ou Ação

Assistencial Funcional Burocrática

Empresas Virtuais Produtos e Serviços

oferecidos a Distância Matricial Virtual

Redes Sociais Informações e Rede de

Relacionamentos Funcional Virtual

Entidades de Conhecimento

Produção e Disseminação de Saberes

Projetos Científico

Figura 15 – Nova Tipologia das Organizações Fonte: Autor

Tipos Tecnologia Ambiente Exemplos

Empresas de Economia Elos em

Sequencia Ambiente Turbulento

Indústria, Comércio e Serviços

Entidades Associativas Mediadora Ambiente estável Associações, Sindicatos e Cooperativas

Entidades Governamentais

Mediadora Ambiente estável Executivo, Legislativo,

Judiciário e Estatais

Entidades Militares Mediadora Ambiente estável Exército, Marinha,

Aeronáutica e Policia

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Instituições do Terceiro Setor

Mediadora Ambiente em

Transformação

Fundações, ONGs, OSCIP, Fundos

Sociais

Empresas Virtuais Intensiva Ambiente Turbulento Amazon Book,

Google

Redes Sociais Intensiva Ambiente Turbulento Orkut, Facebok,

MSN, Messenger,

Entidades de Conhecimento

Intensiva Ambiente Turbulento Universidades, Laboratórios e

Centros de Pesquisas

Figura 16 – Nova Tipologia das Organizações – Continuação Fonte: Autor 6 Conclusão

Existem uma série de circunstâncias que fazem com que as tipologias variassem ao longo da história. As variaveis mais comuns e que contribuiram para seus estabelecimentos são: o ambiente interno e externo que operam as organizações, a tecnologia utilizada, a estratégia escolhida, o tipo de estrutura adotada, as caratceriticas de seus partiicpantes e forma de manifestação do poder. No mundo real as organizações não terão exatamente aos tipos descritos nas várias taxanominas mostradas neste estudo, haja vista que suas elaborações são incompletas, tiveram como objetivo indicar possiveis tendências observacionais e constituem apenas uma estrutura teórica de referência. Ao propor uma nova tipologia, o autor, a partir das várias teorias e utilizando processo descritivo, sistemático, com base de dados observáveis e de forma indutiva, ao mesmo tempo em que percebe as organizações modernas estão muito mais complexas, caminha numa direção de mudança de paradigmas relacionado as taxonomias históricas. Destaca-se, nesta conclusão, que o modelo teorizado da nova tipologia não representa apenas uma visão do mundo, mas orginadas de idéias, percepções e estudo empiricos das organizações. O que se pretende é, apenas, contribuir para o entendimento de questões relacionadas com tipologia ou taxonomia que permeiam as organizações modernas.

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ISSN 0034-7590 ©RAE • São Paulo • v. 50 • n. 2 • abr./jun. 2010 • 241-247 • 241

ORGANIZAÇÕES HÍBRIDAS

Thomaz Wood Jr.Professor da Escola de Administração de Empresas de São Paulo, Fundação Getulio Vargas – São Paulo – SP, Brasil

o surgimento da Fibria, resultado da união entre a Aracruz Celulose e a Vo-torantim Celulose e Papel, e a criação da Brazil Foods, resultado da união entre a Sadia e a Perdigão.

Neste ensaio, procura-se apresentar as organizações híbridas como confi-gurações resultantes de processos de mudança e que conservam, por muito tempo, no mesmo locus organizacio-nal, características estratégicas, orga-nizacionais e culturais distintas, ori-ginárias das matrizes que a constituí-ram, e que podem ser, eventualmente, antagônicas. Acredita-se que, além de chamar a atenção para um fenômeno relevante e ainda pouco estudado, este trabalho traz mais três contribuições: primeiro, enriquece o conceito de or-ganizações híbridas; segundo, revela a dinâmica que permeia o fenômeno; e terceiro, identifica as oportunidades e desafios que o fenômeno representa para pesquisadores e executivos.

O texto está estruturado da seguin-te forma: na segunda seção, após esta introdução, são apresentados, com base na literatura existente, os con-ceitos de hibridismo e de organiza-ção híbrida, procurando estabelecer a base para a revisão e a ampliação do conceito de organização híbrida; na terceira seção, delineia-se o conceito expandido de organização híbrida, listando suas causas, manifestações e consequências; e na quarta seção, con-clusão, indicam-se algumas oportuni-dades e desafios que o conceito apre-senta para pesquisadores e executivos.

Para os visitantes da Amazônia bra-sileira, um passeio obrigatório é o “encontro das águas”, um fenômeno que acontece na confluência entre o rio Negro, de água preta, escura, e o rio Solimões, de água barrenta. Em lugar de se misturarem no ponto da junção, as águas dos dois rios correm separadas, lado a lado, por mais de 6 quilômetros. O fenômeno se deve à diferença entre a densidade, a tem-peratura e a velocidade das águas dos dois rios. O rio Negro corre a cerca de 2 km/h a uma temperatura de 22°C, enquanto o rio Solimões corre de 4 a 6 km/h a uma temperatura de 28°C (PREFEITURA DE MANAUS, 2007).

Nesta Pensata, argumenta-se que um fenômeno similar está ocorren-do no mundo corporativo. Desde os anos 1990, a aceleração dos processos de mudança organizacional (KAN-TER, STEIN E JICK, 1992; WILSON, 1992), o crescimento dos processos de fusão e aquisição (GREGORIOU e RENNEBOOG, 2007; MARKS e MIRVIS, 1998; THE ECONOMIST, 1999a; THE ECONOMIST, 1999b; VASCONCELOS, CALDAS e WOOD, 2003), e os processos de privatização, especialmente nos países emergentes (RAMAMURTI, 2000), fizeram surgir o que se poderia denominar organiza-ções híbridas, um novo “tipo ideal” (veja LAMMERS, 1988). No Brasil, diversos casos recentes podem ter ge-rado organizações híbridas, tais como a aquisição do ABN-Real pelo Santan-der, a fusão entre o Itaú e o Unibanco,

TEORIA: REVISÃO DA LITERATURA ATUAL

Nas últimas décadas, os termos ‘hí-brido’ e ‘hibridismo’, cuja origem ocorreu na biologia, foram apropria-dos pelos campos da sociologia e dos estudos culturais, sendo o hibridismo associado a uma qualidade, um esta-do ou uma condição existencial (veja BHABHA, 2003; HARAWAY, 2000; BURKE, 2003; GARCIA-CANCLINI, 2003a; 2003b). O fenômeno pode também ser observado, por exemplo, na música, quando há justaposição, em um determinado estilo, de ele-mentos de outros estilos, como no caso do jazz e da bossa nova. Nesta seção, trataremos da apropriação dos termos em estudos organizacionais.

Organizações quase governamentais e híbridos que envolvem organizações sociaisNo domínio da Nova Economia Insti-tucional, o termo ‘organização híbrida’ é utilizado para referir-se a híbridos que operam entre o mercado e a hie-rarquia (WILLIAMSON, 1985; 1991), ou arranjos que combinam contratos e entidades administrativas de forma a garantir a coordenação entre parcei-ros que ganham com a dependência mútua, porém precisam controlar os riscos de oportunismo (MÉNARD, 2004, p. 347). No entanto, tal aborda-gem refere-se a arranjos interfirmas e não propriamente a organizações, que constituem o objeto deste trabalho.

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PENSATA • ORGANIZAÇÕES HÍBRIDAS

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Fora desse domínio, o termo ‘orga-nização híbrida’ surgiu na literatura científica nos campos da gestão públi-ca e das organizações sem fins lucrati-vos, na década de 2000, relacionado a organizações que operam na interface entre o setor público e o setor privado, atendendo tanto a demandas públicas como a demandas comerciais. Segun-do tal literatura, exemplos de organi-zações híbridas incluem universida-des públicas que prestam serviços de consultoria para empresas privadas e centros de pesquisa que desenvolvem estudos para laboratórios farmacêuti-cos (e.g, LAMB e DAVIDSON, 2004).

O termo ‘organização híbrida’ tam-bém é utilizado para designar organi-zações que combinam características de organizações sem fins lucrativos – tais como: voluntarismo, orientação para missão e foco na criação de valor social – com características de empre-sas comerciais – tais como: autointe-

resse, orientação para o mercado e foco na criação de valor econômico (veja ANHEIER e SCHRÖER, 2008; HUDNUT, BAUER e LORENZ, 2006; KOPPELL, 2003). As empresas norte-americanas Fannie Mae e Freddie Mac são exemplos de organizações híbridas desse tipo (THE ECONOMIST, 2008).

Híbridos, hibridismo e hibridização em estudos organizacionaisAlém do termo organização híbrida, a literatura científica sobre organizações tem utilizado os termos ‘híbrido’, ‘hi-bridismo’ e ‘hibridização’ de forma va-riada. O primeiro grupo de referências trata dos modelos de gestão e examina os efeitos da disseminação global de certos discursos e práticas de gestão, e a formação de híbridos nos países que recebem tais discursos e práticas. O segundo grupo de referências trata es-pecificamente dos modelos de gover-nança e examina como certos modelos

se disseminam, sofrem a influência da realidade local e formam híbridos. O Quadro 1 sumariza as principais con-tribuições da literatura para o enten-dimento desses fenômenos.

Comentários sobre a literatura existente A análise da literatura existente per-mite deduzir que, nas organizações, o processo de hibridização e a condição híbrida contém um forte componente de indeterminação, pois pode deses-tabilizar os referenciais existentes e turvar as distinções entre cultura local e cultura corporativa. Em empresas transnacionais, por exemplo, os esfor-ços corporativos para impor valores e práticas podem esbarrar em respostas defensivas de executivos locais, que mesclam tais valores e práticas com seus próprios valores e práticas, ge-rando híbridos. Além disso, diferentes contextos institucionais e culturais –

Quadro 1 – Estudos sobre híbridos, hibridismo e hibridização

TEMA GERAL FOCO DA ANÁLISE REFERÊNCIA

Modelos

de gestão

As transformações culturais envolvidas na adoção de modelos de produtividade

norte-americanos e europeus em Israel, com a formação de híbridos: mesclas

entre as práticas estrangeiras, práticas locais e ainda práticas alteradas ou

ressignificadas a partir da interação entre práticas originais e práticas estrangeiras.

Frankel e Shenhav (2003)

A implementação de práticas de gestão da produção de origem sueca e japonesa

em uma fábrica da Volvo no Brasil, resultando em um sistema híbrido.Wallace (2004)

A ocidentalização (e hibridização) do sistema gerencial japonês. Pudelko e Mendenhall (2007)

A disseminação mundial das técnicas japonesas de produção e sua hibridização,

de forma a atender diferentes contextos econômicos e institucionais.Whitford e Zeitlin (2004)

Como executivos em Israel, na Tailândia e no México produzem formatos híbridos de

valores e de práticas de gestão, a partir das interações e negociações entre culturas.

Shimoni e Bergmann (2006);

Shimoni (2008)

Modelos de

governança

Estudo sobre a difusão de modelos e práticas de governança, mostrando que

a disseminação de códigos provocou tanto convergência quanto certo grau de

hibridização nos países que os adotaram.

Aguilera e Cuervo-Cazurra

(2004)

Estudo da evolução de modelos de governança na China, propondo que o modelo

final não será uma cópia do sistema original, porém um híbrido com as melhores

características dos modelos mais relevantes.

Chan, Luk e Wang (2005)

Estudo sobre a transitoriedade dos modelos de governança na Alemanha, com

uma tendência para a convergência.Lane (2005)

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THOMAZ WOOD JR.


países ou regiões – podem gerar dife-rentes respostas e diferentes híbridos.

A formação de híbridos pode ocor-rer tanto pela mescla – voluntária ou involuntária – de características de diferentes tipos de organização quan-to devido a mudanças na organização (HATCH, 1997). Aprofundando esse ponto, Calás e Arias (1997) contra-põem o conceito de transformação organizacional ao de hibridização. Se-gundo as autoras, o discurso da trans-formação organizacional é próprio da perspectiva modernista, segundo a qual é possível conduzir um processo ordenado de mudança. Por outro lado, o processo de hibridização, mais pró-ximo da perspectiva pós-modernista, pressupõe a fragmentação e a justapo-sição de formas.

Embora a literatura existente sobre híbridos, hibridismo, hibridização e organizações híbridas tenha gerado avanços, ela apresenta dois pontos de atenção. Primeiro, os estudos têm enfatizado a dimensão cultural e, em menor escala, a mescla de modelos de gestão. Falta, entretanto, aprofundar o entendimento de como ocorre o pro-cesso de hibridização nas organizações e como sistemas, processos e estrutu-ra participam e são influenciados por tal processo. Segundo, os estudos que tratam de organizações híbridas as percebem como modelos contratuais específicos (caso da Nova Economia Institucional) ou como combinações entre organizações comerciais, orga-nizações públicas e organizações sem fins lucrativos. Com isso, deixam de aplicar o conceito a uma ampla gama de organizações, que também tem ca-ráter híbrido, e não se encaixam nessas categorias. Estudos sobre organiza-ções híbridas poderiam tratar diversas outras questões. Por exemplo: o que dá origem a uma organização híbri-da? Como o hibridismo se manifesta? Quais as implicações para a prática ge-rencial? Afinal, o que é uma organiza-

ção híbrida? Este trabalho endereçará tais questões em seguida.

DISCUSSÃO: DIREÇÕES PARA UMA NOVA DEFINIÇÃO

Até este ponto do texto, foram apre-sentados os conceitos de hibridismo, hibridização e organização híbrida, e foram discutidos os limites do último conceito mencionado. Nesta seção, procuraremos ampliar a compreensão do fenômeno das organizações híbri-das, “especulando” sobre suas causas, manifestações e consequências.

Causas para o processo de hibridização e para o surgimento das organizações híbridasMudanças relacionadas à globalização encontram-se entre as causas do pro-cesso de hibridização do surgimento das organizações híbridas. Entre tais mudanças, destacamos: primeiro, os limites experimentados pelo Estado no atendimento da população, que deu origem ao surgimento e proliferação das organizações sem fins lucrativos (SALAMON, 1994); segundo, a libe-ração dos mercados nacionais, que au-mentou a competição, provocando pro-cessos de privatização (RAMAMURTI, 2000), processos de consolidação in-dustrial (fusões e aquisições), e proces-sos de mudança organizacional, inclu-sive mudanças radicais (GREGORIOU e RENNEBOOG, 2007; VASCONCE-LOS, CALDAS e WOOD JR, 2004); e terceiro, o crescimento dos mercados de capital, acompanhado por processos de abertura de capital nas empresas, os quais implicaram, frequentemente, grandes mudanças nos modelos de go-vernança e de gestão, especialmente em empresas familiares (BHATTACHARYA e RAVIKUMAR, 2001; EHRHARDT e NOWALK, 2003).

Tais mudanças puderam ser teste-munhadas, com nitidez, nos países

em desenvolvimento, que experi-mentaram uma rápida transição para a economia de mercado (por exem-plo, nos países do leste europeu) ou um rápido processo de abertura de mercado (por exemplo, nos países da América Latina) (BAUMANN, 2002). Pode-se arguir que todos os processos mencionados – surgimento de orga-nizações sem fins lucrativos, privati-zações, fusões e aquisições, mudança organizacional ou abertura de capital – podem gerar híbridos, embora não se possa afirmar que haja relação de cau-salidade absoluta.

Manifestações do fenômeno do hibridismoAs fontes compiladas e comentadas na seção sobre a teoria existente forne-cem indicações sobre as manifestações do fenômeno do hibridismo nas orga-nizações. No entanto, devemos am-pliar essa base, de forma a considerar grandes processos de transformação organizacional ocorridos no Brasil, tais como, por exemplo: as privatiza-ções dos sistemas de telefonia e eletri-cidade; os esforços de modernização e profissionalização dos grandes grupos privados nacionais; e os processos de fusão e aquisição.

Advogamos, a partir da análise des-sa base ampliada, que o fenômeno do hibridismo pode ser observado em quatro dimensões principais: a dos sis-temas de governança; a da estrutura e da segregação especial; a dos processos e sistemas; e a do discurso, da cultura e da identidade. Vejamos uma a uma.

A primeira dimensão é a dos sis-temas de governança. A condição hí-brida de governança é observável nos exemplos citados por Lamb e Davidson (2004) e por Anheier e Schöer (2008), isto é, universidades públicas que pres-tam serviços de consultoria para em-presas privadas e centros de pesquisa que desenvolvem estudos para labora-tórios farmacêuticos. A condição hí-

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brida de governança pode também ser observada nas organizações que com-binam características de organizações sem fins lucrativos com características de empresas comerciais.

A segunda dimensão é a da estrutu-ra e da segregação espacial. Com base na observação de numerosos projetos de consultoria e estudos de caso, pode-se deduzir que o hibridismo manifesta-se também por meio da convivência de partes de diferentes origens. Nas em-presas que resultaram de processos de privatização, por exemplo, é comum ter setores oriundos diretamente da empresa estatal que deu origem à nova organização, enquanto novas áreas fo-ram criadas a partir da contratação de profissionais do mercado.

A terceira dimensão é a dos proces-sos e sistemas. Também com base na observação de casos, pode-se arguir que o hibridismo manifesta-se pela justaposição de processos e sistemas. Um processo de mudança que costuma gerar híbridos são as implantações de sistemas integrados de gestão empre-sarial (Enterprise Resource Planning –

ERPs). Tais implantações comumente implicam a adoção, por parte das em-presas, de fluxos padronizados para seus principais processos de trabalho. Entretanto, por restrições de tempo, resistências internas ou peculiaridades das empresas, nem sempre a adequa-ção é perfeita (WOOD JR. e CALDAS, 2001). Com isso, o resultado do tra-balho de implantação costuma ser a convivência do novo sistema, e seus novos processos, com os processos e sistemas legados, os quais são operados em paralelo e, eventualmente, geram informações e resultados diferentes.

A quarta dimensão é a do discur-so, da cultura e da identidade. Essa quarta dimensão está, provavelmente, entre as mais pesquisadas em estudos organizacionais. Trabalhos no campo tratam de disputas retóricas (HARDY e PHILLIPS, 1999; MAGUIRE e HAR-DY, 2006), múltiplas identidades (FO-REMAN e WHETTEN, 2002; HOFES-TEDE, 1980; PRATT e FOREMAN, 2000) e diversidade cultural (GIOIA, SCHULTZ e CORLEY, 2000; HAM-PDEN-TURNER e TROMPENAARS,

1998). Em suma, também nessa quarta dimensão devemos aceitar a possibi-lidade da convivência de diferentes corpora (de discursos, de cultura ou de identidade) em um mesmo corpus

organizacional.

Consequências da condição de hibridismoÉ intuitivo perceber na situação de hibridismo um desafio para a gestão. Entretanto, para melhor compreen-der as consequências, é conveniente a adoção de um modelo conceitual simplificado. Tal modelo, representa-do pela Figura 1, registra uma situação hipotética ideal, na qual duas organi-zações, com características diferen-tes, se fundem, dando origem a uma suposta organização híbrida. O eixo vertical registra o grau de saliência da empresa 1. O eixo horizontal repre-senta o grau de saliência da empresa 2. A saliência refere-se às dimensões listadas anteriormente: sistema de go-vernança; estrutura e segregação espe-cial; processos e sistemas; e discurso, cultura e identidade.

Figura 1 – Modelo relacional para organizações híbridas

Alto

(4) Dominação e

repressão

(3) Convivência

amigável

(1)Multiplicidade ou

conflito

(2) Repressão edominação

Baixo

Saliência da empresa 1

Saliência da empresa 2

Baixo Alto

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THOMAZ WOOD JR.


Convivência amigávelNa célula (3) temos a condição na qual as duas empresas apresentam baixa saliência, ou seja, nenhuma delas é capaz de oferecer características for-tes ou dominantes. Em tal condição, as características individuais poderão permanecer por algum tempo, man-tendo-se a condição híbrida, até que alguma iniciativa altere o equilíbrio ou imponha novas características.

Em condições próximas à represen-tada pela célula (3), de fraca saliência, deduz-se que ocorre uma acomodação de parte a parte, caso não haja força externa para a mudança. Dessa forma, poderão conviver, por um período indeterminado de tempo, modelos, sistemas e culturas diferentes. Isso poderá implicar barreiras para gerar economias de escala e escopo, uma vez que sistemas e procedimentos estarão duplicados, e exigirá da alta gestão capacidade adicional de coordenação, especialmente nos processos de defini-ção de agenda e de tomada de decisão.

Dominação e submissãoNas células (2) e (4) há uma condição diferente, na qual uma das empresas apresenta alta saliência, em detri-mento da outra, que apresenta baixa saliência. Nesses dois casos, pode-se supor que haverá uma dinâmica que envolve dominação e submissão, ou seja, uma empresa procurará impor suas características sobre a outra.

Em condições próximas das des-critas nas células (2) e (4), de com-binação entre forte e fraca saliência, deduz-se que uma organização (de forte saliência) tenderá a impor suas características sobre a outra organiza-ção (de baixa saliência). Tal contexto provavelmente será permeado por tensões e conflitos, entre a perspectiva dominante e a perspectiva não domi-nante, com consequências tais como a deterioração do clima organizacional, o surgimento de resistências, aumen-

to do cinismo organizacional, maior incidência de casos de incivilidade organizacional, e impactos negativos sobre o absenteísmo, a rotatividade da mão de obra e a produtividade.

Multiplicidade ou conflitoA célula (1) contém a condição híbri-da por excelência, ou o contexto no qual a condição híbrida pode perma-necer por mais tempo. Em tal contex-to, ambas as organizações apresentam características com alta saliência.

Em condições próximas das descri-tas na célula (1), de forte saliência, de-duz-se que poderá haver situações de enfrentamento, com grau variado de conflito, cada organização procurando estabelecer a sua característica como dominante ou, ao menos, procuran-do defender seu território. Arguimos que tal contexto soma os desafios dos dois anteriores, pois envolve tanto a tendência de permanência das caracte-rísticas associadas às organizações pre-sentes como tentativas permanentes de dominação por uma parte ou outra.

CONCLUSÃO

A longo deste texto, buscou-se am-pliar a percepção sobre o conceito de organizações híbridas. Para atingir tal objetivo, foi sumarizada e analisada a literatura existente e buscou-se deli-near o fenômeno. Nesta última seção, são comentadas questões adicionais. São ainda retomadas as contribuições do texto, identificadas suas limitações e realizadas indicações para futuras pesquisas.

Questões adicionaisConforme mencionado anteriormen-te, este texto focalizou as causas, ma-nifestações e consequências do fenô-meno das organizações híbridas. Por outro lado, não se podem deixar de mencionar duas questões relevantes,

que por escolha de escopo não foram tratadas: primeiro, afinal, não serão todas as organizações potencialmente híbridas, adquirindo tal característica ao menos por um certo período de sua existência? E segundo, que condições levariam as organizações a perder ou amenizar o seu caráter híbrido?

Quanto à primeira questão, a res-posta inicial é sim, ao menos para as organizações que atingem certo grau de complexidade. Afinal, toda organi-zação que se reestrutura, se expande re-gional ou internacionalmente, adquire ou é adquirida por outra, torna-se, em algum grau, híbrida. Porém, há de se considerar que o que torna o hibridis-mo um fenômeno relevante não é sua simples existência, porém o fato de ocorrer em tal grau que gere interferên-cias ou impactos significativos sobre a gestão. Portanto, pode-se sugerir que todas as organizações complexas são híbridas, porém nem todas experimen-tam tal característica em grau relevante.

Quanto à segunda questão, deve-se aceitar que a resposta exigiria pesqui-sa adicional, podendo, inclusive, ser tema de um estudo empírico. No en-tanto, algumas considerações prelimi-nares podem ser feitas. Assim como o rio Negro acaba por se misturar com o rio Solimões, as organizações também podem, com o tempo, perder, ou ver reduzido, seu caráter híbrido. Tal pro-cesso pode ocorrer, por exemplo, pela contínua ação gerencial de fomento de uma maior uniformidade em termos de sistemas, estruturas ou até mesmo posturas e comportamentos. Signifi-cativamente, a retórica gerencial con-temporânea está povoada por termos tais como “cultura forte”, “DNA cor-porativo” e “identidade forte”. A po-pularidade desses termos indica uma busca sistemática da homogeneização (e, portanto, uma força contrária à hi-bridização). Portanto, pode-se sugerir que a ação gerencial consciente, por meio do uso da retórica e dos meios

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usuais de gestão e controle (por exem-plo: contratação, demissão, punição e recompensa) constitui um vetor de redução do grau de hibridismo.

Contribuições para a teoria e para a práticaConforme registrado na seção intro-dutória, este texto apresenta algumas contribuições para estudos organiza-cionais: ele chama a atenção para um fenômeno relevante e ainda pouco tratado, revê e amplia o conceito de organizações híbridas e revela a dinâ-mica que permeia o fenômeno.

Para pesquisadores, em especial para aqueles que estiverem interessa-dos em processos de mudança orga-nizacional, a adoção do conceito am-pliado de organização híbrida poderá abrir novas trilhas de estudos. Tais trilhas poderiam incluir, entre outras, as seguintes possibilidades: primeiro, o estudo comparativo de sistemas de governança que possam acomodar a condição híbrida de determinadas organizações; segundo, o estudo das condições e dos efeitos da convivên-cia entre grupos de diferentes origens dentro da organização; terceiro, o es-tudo do impacto da hibridização re-lacionada à existência de processos e sistemas de diferentes origens em um mesmo ambiente organizacional, por exemplo, os efeitos sobre a orga-nização do trabalho e os processos de tomada de decisão; e quarto, o estudo da dimensão do discurso, da cultura e da identidade em ambientes híbridos.

Quanto aos executivos, o conceito pode ser útil se aplicado aos processos de fusões e aquisições, privatizações e mudanças organizacionais. O reco-nhecimento da condição híbrida e das organizações híbridas traz desafios adi-cionais para a condução de processos de intervenção de grande amplitude. Primeiro, é preciso enfatizar o conhe-cimento da história da organização, ou das organizações envolvidas. É impor-

tante identificar a origem, os princi-pais marcos de desenvolvimento e os eventos críticos. Esse conhecimento permite compreender a dinâmica que permeou a formação dos híbridos. Se-gundo, devem-se identificar os grupos presentes na organização, assim como seus respectivos espaços físicos. Esse mapeamento destina-se a entender mo-tivos e ações e, assim, poder definir a melhor estratégia de intervenção. Ter-ceiro, devem-se identificar as manifes-tações de hibridismo, tanto em relação a artefatos objetivos – modelos, proces-sos, sistemas e procedimentos – quanto a artefatos subjetivos – cultura orga-nizacional, identidade organizacional e discursos. Tal identificação deve ser acompanhada pela avaliação dos res-pectivos graus de saliência. Quarto, é recomendável identificar os principais pontos de tensão e de conflito origina-dos pela presença de híbridos. Ambos devem ser considerados. Quinto, de-ve-se estabelecer a estratégia de inter-venção. Tal estratégia deve considerar os resultados dos passos anteriores e uma avaliação do grau de saliência das características.

Limitações e futuras pesquisasO caráter de ensaio deste texto implica duas limitações que poderão originar pesquisas adicionais. A primeira li-mitação refere-se ao modelo proposto (Figura 1), o qual, ainda que sirva aos propósitos didáticos do ensaio, apre-senta um quadro estático e bipolar do fenômeno estudado (com apenas duas organizações). O processo de hibridi-zação é dinâmico e intrincado, poden-do facilmente escapar aos olhos do ob-servador. Portanto, futuras pesquisas deverão procurar captar tal dinâmica.

A segunda limitação refere-se à base empírica. Futuras pesquisas deverão envolver estudos de casos. Poderá ser utilizado, para isso, um modelo de grounded theory (Eisenhardt, 1989), de forma a identificar padrões mais

gerais e ampliar a compreensão do fe-nômeno. Finalmente, deve-se registrar a expectativa usual de que este ensaio seja visto como convite a futuros de-senvolvimentos relacionados ao tema das organizações híbridas.

NOTA DE AGRADECIMENTOEste trabalho beneficiou-se dos estudos de Ruth Steuer sobre hibridismo na cultura, do desen-volvimento do conceito de identidade legada e sua dinâmica, originalmente concebido por Miguel P. Caldas, e dos comentários de avalia-dores anônimos.

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SOCIOCRACIA – O DESAFIO DA PARTICIPAÇÃO NAS DECISÕES por Hermanus Meijerink–Publicado no Boletim n# 14

Julho 2001

Sociocracia – O Desafio da Participação nas Decisões

Hermanus Meijerink

Desde as suas primeiras versões, há mais de 8 anos, o Estatuto da Associação de Pedagogia

Social vem trazendo elementos da Sociocracia para definir seu funcionamento. Em diversos lugares o Estatuto define que decisões serão tomadas “por consentimento, pelo sistema sociocrático”. Assim estabelece também, inspirado pela Sociocracia, que a estruturação da Associação seja em Círculos (coordenação, seminários e divulgação), e, nas Assembléias, nos utilizamos do procedimento sociocrático para as eleições da coordenação.

Mas, afinal de contas, o que é Sociocracia? De onde vem, qual é sua essência e como funciona na prática? Se o nosso Estatuto menciona conceitos sociocráticos, se torna necessário compartilhar e trabalhar estes conceitos com os associados. Queremos elaborar este tema de forma sucinta, colocando-o em perspectiva histórica, nos seus conceitos básicos, as regras básicas e a aplicação prática.

Introdução. Nos anos 80 a Administração Participativa era um tema amplamente discutido no mundo

empresarial e se procurou formas práticas para introduzi-la nas organizações. O assunto era tão “quente” que deu origem à formação de uma Associação Nacional de Administração Participativa (ANPAR), que durante uma década facilitou o intercâmbio entre dezenas de empresas com experiências neste campo. Hoje em dia o appeal que tinha nos anos 80 deu lugar para outros destaques: Qualidade Total, ISO 9000, Qualidade de Vida, Responsabilidade Social, etc. e a própria ANPAR deixou de existir.

Porém, a necessidade de se tomar decisões e estabelecer acordos e regras de forma participativa continua existindo não só no mundo empresarial, mas em todos os setores da sociedade onde pessoas se juntam para realizar algo em comum.

A maior parte dos processos de Administração Participativa se limitava ao que pode ser chamada de participação concedida: se abria espaço para opinar, discutir, sugerir e até participar na tomada de decisões, porém não há participação no poder de decisão.

E justamente quando buscamos maior comprometimento, co-responsabilidade por resultados por parte de colegas e colaboradores, que a participação na tomada de decisões deve ser para valer, ou seja, deve haver partilha no poder de decisão.

Talvez seja esta a razão porque a Gestão Participativa não conseguiu avançar muito no meio empresarial: o receio de ter que entregar o poder de decisão e perder o domínio.

A Sociocracia é um modelo de Administração Participativa que garante que o poder de decisão seja compartilhado com parceiros e colaboradores (que é diferente de ser entregue a eles), de forma que a influência do proprietário se mantém, enquanto para parceiros e colaboradores a participação não é apenas “concedida” mas se torna uma verdadeira co-gestão.

Breve Histórico da Sociocracia.

O termo "Sociocracia" foi usado pela primeira vez pelo sociólogo-filósofo Auguste Comte (1798-1857). O reformador de ensino, Kees Boeke, utilizou o termo para indicar a forma de organização social aplicada na escola dirigida por ele na Holanda e na qual Gerard Endenburg, o criador do modelo Sociocrático, estudou.

Os anos pós-guerra deixaram a Europa arrasada e a procura por uma nova ordem social era grande. Para Gerard Endenburg, filho de um industrial de Rotterdam, o cerne do problema estava

Visite o site www.pedagogiasocial.com.br e encontre outros artigos. /Artigos_006.doc 1/3

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Julho 2001

na qualidade das decisões tomadas e a solução estava em encontrar uma nova forma de tomada de decisão participativa que pudesse ser aplicada inclusive nas organizações do setor econômico.

No final dos anos 60 ele assumiu a direção da indústria de instalações eletro-eletrônicas e recebeu do seu pai “luz verde” para pôr suas idéias em prática. Assim ele foi desenvolvendo, passo a passo e a partir da prática, um modelo de tomada de decisão participativa, testando-o na sua própria Empresa. Já na década de 70 a sua experiência começou a suscitar interesse na Holanda e em outros países e diversas outras empresas e organizações começaram a aplicar o modelo.

No final da década de 70 foi fundado o "Sociocratisch Centrum", um instituto com o objetivo de pesquisar, sistematizar, divulgar e implantar a Sociocracia. Atualmente, além da própria Holanda e outros países da Europa, empresas e organizações dos Estados Unidos, do Canadá, e desde 1989 do Brasil, têm iniciado processos de introdução do modelo.

O Modelo Sociocrático O modelo sociocrático é simples e se resume a apenas 4 regras básicas.

1. A Estrutura em Círculos

A primeira regra define onde e sobre o que a tomada de decisões é participativa. Além da estrutura funcional existente, se cria uma estrutura de “círculos”.

Um Círculo é um grupo de pessoas funcionalmente ligadas entre si com um objetivo comum, que se reúne para tomar decisões de policy (objetivos, estratégias, estruturas, políticas, delegação de poder) necessárias para o seu bom funcionamento. Todas pessoas de uma organização fazem parte de um Círculo e a participação nas reuniões é livre. Organizações maiores têm mais círculos, inclusive de diversos níveis.

2. A dupla Conexão entre os Círculos

A segunda regra assegura que decisões nos círculos sejam tomadas de forma participativa com representantes do nível imediatamente inferior.

A interligação entre círculos de níveis diferentes se dá por duas pessoas, ou seja, duas pessoas participam do círculo imediatamente superior: o líder funcional e um ou mais representantes eleitos pelo círculo.

3. O Princípio do Consentimento

A terceira regra determina a forma em que decisões são tomadas e assegura que todos participem em igualdade numa decisão e que o critério básico seja o argumento.

O princípio do consentimento rege a tomada de decisões nos círculos, ou seja, uma decisão é tomada, se nenhum dos participantes tiver uma objeção fundamentada em argumentos. Existe uma diferença sutil entre “consentimento” e “consenso”: consenso requer que todos estejam a favor de uma determinada proposta, enquanto o consentimento requer que não haja objeção.

4. Eleição de pessoas

A quarta regra básica é uma aplicação da tomada de decisão participativa no caso de eleição de pessoas.

Pessoas são eleitas com base em argumento, após discussão aberta e por consentimento. Esta regra se aplica através de um procedimento desenvolvido especialmente para este fim. Faz parte do papel dos Círculos cuidar que haja uma formação permanente das pessoas

integrando as necessidades das atividades fim da organização com as do processo participativo sociocrático. A formação deve criar as condições para atender aos objetivos institucionais e para poder participar e permitir a participação.


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Julho 2001


A figura a seguir mostra a estrutura sociocrática de círculos relacionada com a estrutura funcional normal de uma organização.

é o Círculo Geral – órgão responsável pela organização como um todo são Círculos de departamentos ou órgãos responsáveis por uma parte da organização – departamento, área, unidade de acordo com a estrutura da organização. Se houver mais níveis estruturais, haverá mais Círculos também nos níveis seguintes, de modo que todos os colaboradores participam de um Círculo são colaboradores de um departamento , área ou unidade são os representantes eleitos pelo Círculo para participar, junto com o líder hierárquico, das reuniões do Círculo imediatamente superior é o líder hierárquico: diretor geral, diretor, gerente, etc.

Caros leitores, esta é uma visão básica do Modelo Sociocrático e ainda colocada de forma resumida. Um dos princípios da Pedagogia Social é que não se deve responder a perguntas que (ainda) não foram feitas. Por isso, gostaria de convidar os interessados a entrar em diálogo comigo, formulando perguntas a partir das quais podemos aprofundar o tema, seja de forma direta ou através do

Boletim. O meu email é:[email protected]. Aguardo o seu contato. Bibliografia: 1.GERARD ENDENBURG, Sociocracy; As social design; Eburon, Delft Holanda, 1998 2.GERARD ENDENBURG, Sociocracy; The organization of decision-making “no objection” as the principle of

sociocracy, Eburon, Delft, Holanda, 1998

Hermanus Maijerink é consultor de empresas e

organizações não governamentais. Membro fundador da

Associação de Pedagogia Social

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“Estamos na aurora da Era Conectada e a Dell nunca esteve tão bem posicionada para atender

às necessidades dos bilhões de pessoas que estarão on-line conosco no próximo ano.”

Michael S. Dell

Michael Dell, nascido em fevereiro de 1965, é presidente do conselho de administração e CEO da Dell, empresa que ele fundou em 1984 com US$ 1.000 e uma idéia sem precedentes: construir relacionamentos diretos com os clientes. Em 1992, o Sr. Dell tornou-se o CEO mais jovem a conquistar uma posição na Fortune 500. M. Dell é autor de "Dell: estratégias que revolucionaram o mercado", que narra a história do nascimento da empresa e das estratégias que ele refinou e aplicou a todos os negócios.

Em 1998, Sr. Dell criou a MSD Capital e, em 1999, ele e a sua esposa criaram a Michael & Susan Dell Foundation para, respectivamente, gerir os investimentos e as iniciativas filantrópicas da família Dell < http://www.msdf.org>. Michael Dell é membro da diretoria da fundação do Fórum Econômico Mundial, do comitê executivo do International Business Council e do U.S. Business Council. Também atua no U.S. President's Council of Advisors on Science and Technology (Assessoria Presidencial em Ciência e Tecnologia), no Technology CEO Council e no conselho diretivo da Indian School of Business, na cidade de Hyderabad.

A Dell é a maior empresa de distribuição de computadores nos Estados Unidos. A empresa desenvolve, fabrica, vende e presta assistência a uma série de computadores pessoais, servidores, data storages, softwares, periféricos, PDA´s e muito mais. Em 2006, a Dell mantinha 63.700 pessoas trabalhando ao redor do mundo e foi a empresa que mais fabricou computadores no planeta. Seu modelo de negócios se diferencia de outras companhias devido ao baixo custo de operação e seu sistema de vendas diretas. Michael Dell fundou a empresa em 1984, aos 19 anos, quando estudava na Universidade do Texas, Estados Unidos.

A empresa abriu sua fábrica brasileira na cidade de Eldorado do Sul no Rio Grande do Sul em novembro de 1999. Conta também com um centro de desenvolvimento de software sediado no pólo Tecnopuc, da PUC-RS. No ano de 2006 foi anunciada a construção de uma nova fábrica na cidade de Hortolândia (SP). A partir de Agosto de 2007, Eldorado do Sul passou a sediar apenas o setor administrativo e toda a produção de desktops, notebooks e servidores foi transferida para Hortolândia.

A Dell desenvolve, produz, dá suporte e vende uma grande variedade de computadores pessoais, servidores, notebooks, dispositivos de armazenamento, switches de rede, PDAs, software, periféricos e mais. De acordo com a lista Forbes 500 de 2005, a Dell é a 28ª maior empresa nos Estados Unidos (em vendas). Em 2005, a Fortune Magazine classificou a Dell como a número 1 na sua lista anual das empresas mais admiradas nos Estados Unidos, tomando o lugar do Wal-Mart, que mantinha o lugar por dois anos.

Em fevereiro de 2010 a Dell registrou lucro líquido de US$ 334 milhões (US$ 0,17 por ação) no quarto trimestre, resultado 4,8% menor que os US$ 351 milhões (US$ 0,18 por ação) apurados um ano antes. A receita cresceu 11% no período, para US$ 14,9 bilhões. (TAKAR, Téo. Valor Econômico, 18/02/2010).

Com uma infra-estrutura mundial de TI que consiste de, aproximadamente, 100.000 computadores baseados no Windows® e 13.500 servidores, a Dell precisa de soluções escaláveis de gerenciamento de TI para manter seus negócios em andamento da forma mais fluente possível. Para isso, a empresa opta pelas soluções Microsoft® System Center, permitindo-lhe gerenciar sua ampla infra-estrutura de TI no menor tempo e com as menores despesas. O Microsoft Systems Management Server 2003 facilita a implantação de novos softwares e atualizações em estações de trabalho e laptop e servidores, assim como seu processo de inventário e suporte, dinamizando, portanto, as operações de TI, ao mesmo tempo em que aumenta a confiabilidade e a segurança. Com o Microsoft Operations Manager 2005, a Dell pode monitorar de perto seus milhares sistemas empresariais, incluindo hardware e software, ajudando a companhia a garantir que sua cadeia de suprimentos e soluções em produção permaneçam continuamente em execução.

Antecedentes – Fundada em 1984, a Dell é o principal provedor global de produtos e serviços em tecnologia. A empresa atribui seu sucesso ao foco persistente de fornecer a melhor experiência ao cliente possível, por meio de um modelo direto de vendas. Conectando-se diretamente com os clientes, a Dell pode entender melhor suas necessidades e fornecer as soluções mais efetivas. Em fevereiro de 2005, a Dell apareceu em primeiro lugar no ranking das "Empresas mais admiradas" dos EUA, publicado pela revista Fortune.

Para dar maior suporte ainda a esse modelo de negócios, a Dell atribui uma forte ênfase na eficiência operacional, reduzindo os custos e passando essas economias para os clientes na forma de maior valor. Embora a Dell seja focada em minimizar os custos em todas as áreas de seus negócios, uma área em que a empresa trabalha, continuamente, para "fazer mais com menos" é no gerenciamento e suporte de sua infra-estrutura de TI globalmente distribuída, que inclui aproximadamente 100.000 estações de trabalho e computadores laptop baseados no Windows® e 13.500 computadores de servidor baseados no Windows.

Da mesma forma, é importante para a Dell garantir a confiabilidade e a segurança de sua infra-estrutura global de TI. Com base em uma filosofia “Dell on Dell”, sua abordagem de TI tem apelo virtual a todas as áreas de seus negócios, nos próprios produtos da empresa.

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Perfil da Organização: Sediada em Round Rock (Texas), a Dell possui cerca de 78.500 funcionários no mundo todo, com uma receita de, aproximadamente U.S.$ 58 bilhões nos quatro trimestres (divulgados em 2006). Situação: A Dell precisava de soluções escaláveis de gerenciamento que pudesse permitir que a empresa suportasse, mais eficientemente, a infra-estrutura geral de TI, que consistia de, aproximadamente, 100.000 estações de trabalho e laptops baseados no Windows e 13.500 servidores baseados no Windows. Solução: A Dell supriu suas necessidades de gerenciamento de TI com as soluções do Microsoft® System Center, incluindo o Systems Management Server 2003 e o Operations Manager 2005. Benefícios – Com a nova solução de gerenciamento de TI, a Dell buscou maximizar a confiabilidade e segurança de seu ambiente global de TI com um investimento mínimo em infra-estrutura adicional. A empresa pode manter seus principais sistemas e computadores em andamento, ajudando todas as áreas da empresa a "fazer mais com menos", enquanto permanece focada nas expectativas dos clientes.

• Escalabilidade Global • Confiabilidade Importante • Segurança aprimorada através da distribuição • Produtividade Aprimorada do Usuário Final e da Equipe de TI

Escalabilidade Global A Dell vem tirando vantagem da forte escalabilidade fornecida pelas soluções Microsoft System Center para suprir

as necessidades de gerenciamento com a menor infra-estrutura relacionada. A infra-estrutura do Operations Manager usada para monitorar os sistemas de produção da Dell é executada em apenas 24 servidores, enquanto tem a capacidade para 24.000 no mundo todo—próximo de duas vezes sua carga de trabalho total. A consolidação da empresa em uma hierarquia única do Systems Management Server 2003 permitiu que a Dell eliminasse 22 servidores daquele ambiente, reduzindo a aproximadamente 80 o número de servidores requeridos para suportar quase 100.000 computadores e 13.500 servidores em todo o mundo.

Confiabilidade para Missão Crítica As soluções que a Dell utiliza, do System Center, estão ajudando-a a garantir uma disponibilidade contínua dos

principais computadores baseados no Windows, que suportam seu modelo direto de negócios. O Operations Manager auxilia a Dell a atingir seu objetivo, ajudando-a a analisar mais de perto seus sistemas, permitindo que a equipe de TI detecte, imediatamente, e esclareça problemas potenciais.

A disponibilidade continuada de sistemas de produção é obrigatória para o negócio, bem como para uma presença online que pode ser continuamente alta para atender ao mundo todo. Mais de metade dos U$57 bilhões em vendas anuais é proveniente da Dell.com. A Dell conta com o System Center para manter a presença global de seu e-commerce e outros sistemas importantes em dia, funcionando 24 horas por dia, 7 dias por semana.

A Dell é absolutamente dependente de suas aplicações da cadeia de suprimentos. Se a nossa cadeia é interrompida, significa que os sistemas não estão sendo construídos e entregues aos clientes. Manter os sistemas dessa cadeia em execução eficiente é importante para a Dell, e o Operations Manager desempenha um papel fundamental para que esse requisito seja suprido.

Modelo de Concepção de Negócios a baixo custo O modelo de concepção de negócio a baixo custo da Dell Computer baseia-se em: vendas diretas para seus clientes;

manter o mínimo de estoque necessário e bom relacionamento com seus clientes. O sucesso da Dell concretizou-se através de um insight importante de seu fundador, Michael Dell. Com a rápida mudança tecnológica, os computadores se tornavam obsoletos de um dia para outro e, para trabalhar neste ramo, era essencial uma estratégia que objetivasse entrega rápida e baixo nível de estoque. A Dell foi uma das primeiras empresas a reconhecer as oportunidades de comércio eletrônico na Web, ou seja, construir um modelo de vendas diretas, que interaja diretamente com o cliente e que ofereça serviços a menor custo. Para esta finalidade, foi criada a Dell On-line, uma divisão gerada para a estratégia e a implementação das suas atividades na Internet, incluindo comércio eletrônico e suporte on-line.

As reduções de custos conseguidas pela Dell com o suporte via Internet também foramimportantes, reduzindo o tempo gasto percentualmente pelos clientes no suporte por telefone, sem reduzir o nível do serviço. O maior benefício aplicado da Web é o suporte ao cliente. Através deste, o cliente, depois de feito um pedido, pode conferi-lo, para saber em qual estágio se encontra (status of delivery), e entender sozinho como fazer o produto funcionar. O fundador da empresa explica na entrevista dada para a revista Harvard Business Review (1998), como é o relacionamento com seus clientes:

“Um relacionamento com o cliente é realmente importante. A tecnologia de informação permite elevar o nível de relacionamento entre clientes e fornecedores. Ao unir a informação com a tecnologia, pode-se obter infra-estrutura para revolucionar o modelo fundamental de negócio da maioria das organizações.”

As vendas da Dell pela Internet nos EUA tem superado toda e qualquer expectativa. Segundo os especialistas, a maioria não estava preparada para esta demanda. A Dell vende em média por dia US$ 10 milhões só pela Internet. Ela faz

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isso todos os dias, incluindo sábados, domingos e feriados. As receitas vindas pelos site estão aumentando rapidamente, e grande percentagem dos visitantes está se tornando compradora. Parte dos pedidos que são feitos pela rede poderia ser feito por telefone. Entretanto, a qualidade dos serviços oferecidos na rede é refletida na pesquisa feita pela Dell, em que 80% dos compradores online pretendem comprar seus produtos via Internet novamente.

É fácil comprar computadores da Dell na Web, pois obtêm-se informações essenciais no site: as respostas para as próprias perguntas, a informação precisa de quanto vai custar a transação, a disponibilidade do produto em estoque, o tempo que o produto levará até chegar e a compatibilidade dos novos produtos adquiridos com os que o cliente possui. Há dois fatores de sucesso na concepção da Dell na Web: o modelo original da Dell, concebido em 1984 e que conseguiu ser transposto para a Web, e as oportunidades de facilitar o processo de compra e o suporte técnico, possibilitando lucratividade nos segmentos de pessoa física e de pessoa jurídica.

A Dell observou que alguns clientes faziam todas as configurações pela rede. Todavia, no momento da compra, usavam o telefone, pois não queriam pagar através de cartão de crédito e sim por meio de cheques. A Dell passou a aceitar esta opção de pagamento. Outra necessidade notada foi que os clientes gostariam de ter informações sobre o pedido pelo qual estavam esperando, um serviço já comum no comércio eletrônico chamado status da entrega. Residem aí vantagens do emprego da tecnologia de informação: a flexibilidade dos processos e a disponibilidade dos dados.

Uma das áreas que mais proporcionaram crescimento para a Dell foi o suporte por ela oferecido. Atualmente, ela conta com um sistema rápido e eficiente para servir na rede. Cada computador vendido possui um número de serviço (service tag number). Ao entrar com esse número no site da Dell, o consumidor é guiado para uma sessão que foi customizada para dar suporte àquele modelo de máquina em particular, sem que o usuário precise entrar em contato direto por telefone com representantes técnicos.

Outro ponto que merece destaque é o site customizado. Qualquer cliente pode personalizar uma página no site da Dell, em um serviço totalmente customizado e protegido por passaporte de segurança, chamado Premier Pages. Através do uso dessas páginas, uma empresa pode pré-configurar um catálogo interativo, que possibilita ao funcionário do cliente escolher o computador que desejar. Assim, a Dell e sua empresa-cliente podem reduzir custos, eliminando papéis e burocracia, além de diminuir o tempo gasto com vendas e negociações.

A Dell está no caminho certo para sustentar sua posição lucrativa e seu crescimento, pois está preocupada em saber quem são seus clientes e, para isso, constituiu um dos melhores bancos de dados de seus clientes do mercado. No entanto, as operações de customização para as grandes empresas ainda não podem ser aplicadas às pequenas empresas. A idéia básica do modelo de concepção a baixo custo é enfatizar o conceito essencial de cadeia de valor e compreender como ela agrega valor para o cliente. Ao estudar a cadeia de valor, há um aumento de visualização de oportunidades de negócio que agregam valor para o cliente a um custo menor. Na sede da Dell Computer Corporation em Austin, no Texas, cada computador é construído somente após o pedido de um cliente, minimizando os estoques e contando com um período de execução de 5 a 6 dias. A execução de cada computador é considerada um processo único, permitindo o aferimento do custo individualizado por cliente. A Dell implementou o ABM (activity – based management), pois este modelo oferece uma visão do presente e também das atividades que devem ser realizadas no futuro.

Abordagem inovadora Desde que o primeiro PC Dell foi lançado, em 1986, a Dell tem inspirado continuamente o setor, estabelecendo novos patamares e sendo pioneira em desenvolvimentos essenciais nos segmentos de computação doméstica, pequenas empresas e corporativa. As iniciativa de pesquisa e desenvolvimento da Dell agora abrangem o mundo, e são dirigidas por alguns dos principais projetistas e engenheiros de produto do mercado. No centro da abordagem de inovação da Dell, todavia, permanece um compromisso inabalável com o fornecimento de soluções novas e aprimoradas, que satisfaçam as necessidades do cliente.

Escutar - A empresa coleta as necessidades diretamente por meio de dezenas de milhares de interações diárias, eventos organizados e painéis de clientes. Parcerias com uma ampla gama de fornecedores-chave de software, hardware e componentes nos propiciam uma perspectiva abrangente e única do cenário da computação.

Reparar - Muitas inovações começam dentro da empresa, lideradas por uma equipe global composta pelos melhores engenheiros, projetistas de produtos e especialistas técnicos. Outras resultam de esforços em equipe com parceiros estratégicos da Dell. A missão é oferecer soluções inovadoras e com boa relação de custo-benefício, que solucionem os desafios reais e atuais dos clientes e funcionem de forma transparente nos ambientes existentes e com outros produtos.

Impactar - A Dell está posicionada de forma exclusiva para impactar as tendências do setor. Mantem recursos fortes de desenvolvimento interno. Estabelecem parcerias, em vez de concorrências, com os maiores fornecedores de tecnologia do mercado e fabricantes de desenvolvimento de produtos originais. Direcionam os padrões e as tecnologias de capacitação do setor por meio de grupos e parceiros estratégicos. Desta forma, a Dell gera inovação e valor aos clientes. Extensão da virtualização ao desktop

Com a tecnologia da virtualização firmemente estabelecida no datacenter, a extensão dos seus benefícios aos dispositivos-clientes se dá de forma cada vez mais rápida. No datacenter, a virtualização possibilita a consolidação do servidor, e é um componente essencial de soluções emergentes de balanceamento de carga, dinâmico e failover. A vantagem no desktop é tanto significativa quanto revolucionária. A virtualização pode ajudar a reforçar a segurança, aumentar o controle sobre o ambiente de computação e expandir a flexibilidade.

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A virtualização do cliente particiona ativos de hardware conhecidos — como desktop e notebook – em diversos ambientes isolados virtuais, chamados de “máquinas virtuais”. Assim como a virtualização de servidor, um dos muitos benefícios do particionamento está em como os dispositivos-clientes podem executar mais de um sistema operacional, isolar aplicativos uns dos outros e aproveitar as vantagens de modelos de computação novos e flexíveis.

Há ganhos significativos em segurança, controle e flexibilidade com a virtualização de cliente, que podem ajudar as organizações a permanecerem na liderança. Esses ganhos podem aumentar consideravelmente o valor e a vida útil dos investimentos atuais em computação para o cliente. Separação gera segurança

A virtualização de sistemas pode aumentar a segurança de forma significativa. Em um ambiente virtual, os aplicativos de produtividade podem ser separados de aplicativos pessoais. Isto proporciona à TI meios para separar elementos vulneráveis da computação pessoal — como navegadores da Web, jogos e mídia — de ferramentas como software de produção de escritório e aplicativos de âmbito empresarial.

Esta separação limita o impacto de vírus de aplicativos particulares, de forma que o sistema geral dos clientes não seja infectado — independentemente de onde o usuário vá com o seu navegador da Web. E se um ambiente virtual do sistema for infectado, poderá ser facilmente colocado em quarentena, tratado ou removido, e uma imagem sua ser recarregada sem colocar em risco outros ambientes virtualizados executados no mesmo cliente.

A capacidade de criar ambientes isolados também transforma os sistemas de clientes virtualizados em repositórios ideais de downloads de software. Depois de fazer o download de um aplicativo à uma partição dedicada em um ambiente de cliente virtualizado, também poderá ser usado — e descartado em seguida — sem afetar outros aplicativos de que o usuário precise.

O particionamento aumenta o controle sobre o acesso às informações O maior controle sobre o acesso às informações é outro benefício considerável da virtualização de sistemas — uma

consideração importante no gerenciamento de forças de trabalho remotas. O isolamento de aplicativos e sistemas pode dar às organizações de TI mais poder para decidir como — e para quem — serão concedidas as autorizações de acesso a dados críticos.

Esse isolamento também proporciona aos administradores de TI um controle abrangente sobre qualquer usuário que acesse uma rede. Por exemplo, máquinas virtuais bloqueadas podem ser executadas em PCs domésticos e usadas por funcionários remotos para acessar ambientes de trabalho isolados e controlados, o que permite que dados críticos não precisem ser armazenados em unidades locais de disco rígido.

Fazer mais com menos aumenta a flexibilidade da TI Maior controle gera mais flexibilidade para maximizar os investimentos de TI existentes e planejados. Como a

virtualização possibilita que sistemas operacionais variados, como Linux e Microsoft® Windows® , sejam executados em uma mesma máquina-cliente, as organizações podem fazer mais com menos. Os avanços na virtualização de cliente estão apontando para a maneira de expandir o potencial de TI. Aplicativos de código aberto de baixo custo podem ser executados concomitantemente com o software proprietário necessário. Esta flexibilidade para expandir os recursos dos sistemas de clientes existentes também assegura que aplicativos antigos, de legado, ainda possam ser acessados, mesmo que as organizações migrem para aplicativos de 64 bits.

A importância da virtualização de cliente vai ainda mais além de proporcionar maior flexibilidade de TI. A virtualização também pode aumentar a flexibilidade para o usuário — em casa, no escritório e em deslocamento — e isso pode possibilitar novas abordagens à computação de cliente e a compatibilidade com uma variedade de dispositivos-clientes. Em busca da arquitetura de gerenciamento de sistemas do futuro: padronização do nó gerenciado

Dell e o setor estão lidando os desafios de gerenciar os ambientes heterogêneos de rede dos dias de hoje. Esses desafios crescerão com os servidores blade e ambientes empresariais dimensionáveis que estão por chegar. As exigências desses ambientes demandam que o mercado reavalie as arquiteturas atuais de gerenciamento de sistemas proprietários. A Dell acredita que o setor deve adotar infraestruturas que usem interfaces de gerenciamento e modelos de dados baseados nos padrões do setor. Essa arquitetura de padrões abertos possibilitará o desenvolvimento de soluções mais flexíveis, que atendam aos modelos computacionais em evolução.

A visão da Dell sobre a arquitetura de gerenciamento de sistemas do futuro desarticula as arquiteturas monolíticas e proprietárias atuais e promove uma que seja organizada em camadas e baseada em padrões. Essa abordagem permite que os recursos de rede, como servidores e sistemas de armazenamento de dados equipados com instrumentação baseada em padrões, façam a interface perfeita com qualquer ferramenta ou console de gerenciamento baseado em padrões.

Para ajudar o setor a avançar, a Dell está concentrada na padronização da instrumentação (ou agentes) de gerenciamento, como servidores, armazenamento de dados, switches, sistemas clientes e impressoras. A padronização permitirá que ferramentas de terceiros baseadas em padrões substituam as atuais ferramentas proprietárias de fornecedores. Dessa forma, a Dell ajudará a criar o ecossistema que possibilite o gerenciamento real de sistemas abertos.

As equipes de engenharia e os parceiros da Dell já estão mapeando tecnologias para o esquema de arquitetura de capacidade de gerenciamento unificada para ajudar a simplificar a capacidade de gerenciamento. A meta é tornar a infraestrutura de gerenciamento baseada em padrões nativa à plataforma, em vez de algo implantado posteriormente.

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A abordagem da Dell à arquitetura de gerenciamento de sistemas do futuro é ajudar a possibilitar padrões bem definidos e de ampla adoção, que promovam a interoperabilidade e a flexibilidade nos ambientes de computação do cliente. Dessa forma, a Dell pretende fornecer sistemas verdadeiramente abertos pela estimulação do setor em torno de um conjunto comum de padrões de gerenciamento.

Estratégia: Depois de perder o lugar de maior fabricante mundial de PCs, companhia tenta recuperar espaço EDWARDS, Cliff. Valor Econômico / BusinessWeek. 29/10/2009

"Seremos mais fortes, mais rápidos e mais modernos do que jamais fomos" - Michael Dell

Michael Dell, que voltou a ocupar o cargo de CEO em 2007, diz que pretende mudar quase tudo na companhia que criou há 25 anos. Está entrando em serviços, software e novas categorias de equipamentos, inclusive telefones inteligentes. E prepara-se para adicionar características de redes de relacionamentos, música e serviços de vídeo ao site Dell.com. A velha Dell é história, promete o executivo-chefe.

Quando uma onda de fusões varreu o setor de tecnologia em 2004, Michael S. Dell prometeu aos investidores que eles não veriam sua companhia perto de uma mesa de negociações. "Quando foi a última vez que vocês viram uma aquisição ou fusão bem-sucedida na indústria da computação?", perguntou ele na ocasião. Cinco anos depois, a história é diferente. A Dell, sediada em Round Rock, Texas, está a semanas de fechar a maior aquisição de sua história, um negócio de US$ 3,9 bilhões com a provedora de serviços de tecnologia Perot Systems. Michael Dell diz que mais negócios poderão ocorrer e isso não será o fim de suas mudanças de estratégia. "Tudo está na mesa", afirma ele.

E por um bom motivo. A companhia a que Dell deu início no dormitório da faculdade e transformou em uma extraordinária fabricante de computadores passa por tempos difíceis. À medida que o centro da indústria de tecnologia muda do PC para a internet, a Dell luta com unhas e dentes para encontrar seu lugar no setor. Enquanto Hewlett-Packard (HP), IBM e outras concorrentes se transformaram nos últimos anos, adquirindo novas companhias e habilidades, a Dell agarrou-se à velha receita de produzir PCs da maneira mais eficiente possível. É difícil lembrar que em 2005 a Dell estava avaliada em US$ 100 bilhões, mais que a HP e a Apple juntas. Hoje, seu valor é de US$ 30 bilhões, menos de um terço do valor de mercado de suas duas concorrentes.

Esses sinais de luta são claros para o público, o que não acontece com a reorganização em que Michael Dell vem trabalhando desde que voltou a ocupar o cargo de executivo-chefe, em 2007. O empresário de 44 anos vem realizando mudanças amplas em tudo: pessoal, parcerias, aquisições e distribuição. Em entrevista à "BusinessWeek", ele deixa claro que está determinado a mudar quase tudo na companhia que fundou há 25 anos. "Está havendo uma mudança gigantesca no nosso negócio nos últimos anos", afirma Dell, vestindo um terno preto e camisa branca sem gravata, na espaçosa sala de reuniões ao lado de seu escritório. "Podemos e devemos fazer mais."

Dell instalou uma equipe administrativa quase que inteiramente nova para ajudá-lo na recuperação. Sete dos dez diretores que se reportam diretamente a ele são novos nos cargos e incluem veteranos da General Electric (GE), IBM e Motorola. A companhia foi reestruturada para melhorar o foco nos clientes. E está abrindo o leque para serviços, software e novas categorias de equipamentos, que incluem os telefones inteligentes e computadores do tipo "tablet". Fontes afirmam que a Dell está até se preparando para adicionar características de redes de relacionamentos, música e serviços de vídeo ao site Dell.com. A velha Dell é história, promete o executivo-chefe, e uma nova companhia está apenas começando. "Não estamos tentando ficar parecidos com nossos concorrentes", diz ele. "Estamos abrindo nosso próprio caminho."

Não está claro, porém, se a Dell será bem-sucedida. A velha Dell teve sucesso por causa de sua habilidade em logística e cadeia de suprimento, o que permitia a ela vender computadores diretamente aos clientes a preços que concorrente nenhum podia superar. A nova Dell exige habilidades completamente diferentes - flexibilidade, foco no cliente e inovação. Especialistas em liderança dizem que mudar a postura administrativa é uma das tarefas mais difíceis de realizar em uma empresa. "Ele tem desafios tremendos pela frente porque está num setor que vem passando por uma mudança muito abrangente e rápida" afirma Warren Bennis, presidente do Instituto de Liderança da Marshall School of Business da Universidade do Sul da Califórnia.

Até agora, os investidores não deram praticamente nenhum crédito à Dell pelo trabalho que vem sendo realizado. A ação da companhia acumula desvalorização de 40% desde o início de 2007, enquanto as ações da Apple mais que dobraram e as da HP subiram cerca de 10%. David Eiswert, administrador do fundo de tecnologia da empresa de serviços financeiros T. Rowe Price, vendeu suas últimas 140 mil ações da Dell no quarto trimestre de 2008 por achar que a empresa tem muitos concorrentes no negócio de PCs e não investe o suficiente em pesquisa e desenvolvimento. "A Dell está dizendo 'não se preocupem, temos muita munição'", afirma Eiswert. "O problema é que os exércitos invasores têm muito mais homens e munição."

Michael Dell está convencido de que pode provar que os céticos estão errados. Ele reconhece que apenas um punhado de ex-presidentes voltaram a liderar suas companhias rumo a futuros melhores. Para cada Steve Jobs há um Jerry Yang, o co-fundador do Yahoo que teve problemas depois de retomar o comando. Mesmo assim, para Dell esta é uma oportunidade de mostrar que não só pode lançar uma grande empresa, mas também revitalizar uma companhia que está com problemas. "O que você faz é sair do prédio, fingir que é o novo cara e, então, entrar de volta", diz ele. "Você se força a fazer o que é preciso ser feito."

Ele já levou a cabo uma reorganização mais ampla do que se pode perceber fora da companhia. Ainda há um longo caminho a percorrer, mas pessoas da empresa afirmam que Michael Dell está mais motivado do que nunca, tendo voltado a

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trabalhar com a mesma disposição de quando criou o negócio. Ronald G. Garriques, responsável pela divisão de consumo da Dell, vem sendo procurado pelo chefe até depois da meia-noite. "Recebo e-mails dele dizendo 'Ei, Ron, estava nesse site da internet e fiquei imaginando se não seria legal se nosso produto fizesse isso ou aquilo'", diz Garriques. No fim do ano passado, Roger L. Kay, fundador da consultoria Endpoint Technologies Associates, recebeu um telefonema de Dell num fim de semana. "Ele queria saber seu eu conhecia alguém que pudesse ser bom como diretor de marketing", afirma Kay. "Num sábado, quando estou fazendo reparos na porta de minha garagem, ele está ligando para analistas."

Dell não tem perdido tempo desde que assumiu o comando da companhia pela segunda vez. Em janeiro de 2007, ele disse ao conselho de administração que achava que era hora de substituir Kevin B. Rollins, o sucessor que havia sido escolhido a dedo. Com a companhia perdendo participação no mercado de PCs e lutando com uma investigação sobre práticas contábeis, os diretores concordaram. Michael disse a eles que estava pronto para assumir o velho cargo, mas antes deles aceitarem, Donald J. Carty, o diretor mais antigo em atividade, parou na sala de Dell para uma conversa franca. "Isso não será uma coisa temporária", alertou ele ao fundador. "Você terá que tomar as rédeas por um período bem longo." Dell jurou compromisso. "Vou tomar conta desta companhia até eu morrer", disse a Carty. O retorno de Michael foi anunciado em 31/01/2007.

A empresa que Dell assumiu estava patinando. As vendas de PCs empresariais estavam caindo, enquanto a HP, sob o comando do executivo-chefe Mark V. Hurd, atraía os consumidores até as lojas com seus notebooks estilosos. A Dell perdeu sua posição de maior fabricante mundial de PCs para a HP e os ganhos despencaram. O lucro líquido caiu 28% no exercício encerrado em 2 de fevereiro de 2007, para US$ 2,6 bilhões, enquanto a receita cresceu 3%, para US$ 57,4 bilhões.

A primeira medida de Dell foi tentar conter o sangramento dos negócios voltados para o consumidor. O chefe da divisão deixou o cargo em fevereiro e Dell começou a procurar um substituto. Ele queria alguém que pudesse cortar custos e comandar a incursão da companhia nas redes de varejo ao redor do mundo.

Um nome se destacou: Garriques, diretor da divisão de aparelhos portáteis da Motorola. Quando ele e Dell se conheceram, anteriormente, Dell ficara impressionado com a maneira como Garriques havia conduzido o desenvolvimento do celular Razr, um sucesso da Motorola. Sua ampla experiência no trato com altos executivos de companhias varejistas e operadoras de telefonia sem fio seria valiosa, uma vez que a Dell tentava construir uma rede de distribuição a partir do zero. Dell pegou o telefone, ligou para Garriques e rapidamente o convenceu a aceitar o cargo. As orientações eram simples: criar uma operação lucrativa voltada para o consumidor, com projetos que rivalizassem com os da Apple ou HP.

Garriques deu um passo para trás antes de seguir adiante. Ele acabou com uma linha de PCs nada impressionante que a Dell pretendia lançar, chamada Mantra, e suspendeu os planos de seguir os passos da Apple com a abertura de mais de uma dúzia de lojas controladas pela própria empresa. "A primeira ordem foi conter a mentalidade impetuosa da Dell e parar para pensar no que estávamos tentando fazer", diz ele.

Então, Garriques começou a procurar alguém de peso para enfrentar a Apple e a HP. Em março de 2007, ele chegou até Ed Boyd, um projetista da Nike de 42 anos. Boyd havia trabalhado com óculos de sol e sapatilhas de corrida, mas não tinha experiência com computadores. Garriques disse a Boyd que ele teria a oportunidade de fazer do design uma coisa importante na Dell; Boyd aproveitou a chance. "Ali estava uma grande companhia assentada sobre a ideia de personalizar os produtos e vendê-los para as pessoas, e mesmo assim ela não estava percebendo que as pessoas também querem ter a sensação de que seus produtos apresentam um estilo pessoal", diz Boyd.

As mudanças enviaram um sinal claro para os funcionários da Dell. Os negócios voltados para o consumidor, há muito considerados um beco sem saída profissional, passariam a ser uma prioridade. E mais: Boyd lançou experiências que mostraram que a empresa poderia ser um lugar muito bom para se trabalhar. A certa altura, Boyd lançou um plano pelo qual os clientes pagariam um extra de US$ 75 para ter certos desenhos nos laptops, o que deixou a equipe de produção da Dell preocupada a ponto de reclamar. Boyd apelou diretamente a Michael Dell e recebeu o sinal verde para seguir em frente.

Mais tarde naquele ano, a Dell rompeu de uma vez com a tradição de trabalhar apenas com a venda direta aos clientes. Ela anunciou que iria vender computadores na Wal-Mart, no que Michael Dell chamou de "o primeiro passo" no uso do comércio varejista para alcançar os clientes.

Mudanças ainda mais amplas estavam sendo guardadas para 2008. Dell sabia que precisava mudar a cultura administrativa da companhia, fazer os executivos assumirem mais riscos, mas não tinha certeza de como cuidar disso. Ele recorreu a Brian Gladden, um veterano de 20 anos da GE, um baluarte da administração moderna. Em março daquele ano, Dell pediu a Gladden que fosse ao Texas para discutir a proposta de ocupar o cargo de diretor financeiro responsável pelas operações do dia a dia. Dell estava com tanta pressa que nem disse a Gladden que o emprego era dele, antes de colocar na sua frente um calhamaço de documentos confidenciais. "Disse a mim mesmo: 'há muitas informações confidenciais aí a que eu realmente não deveria estar tendo acesso", lembra Gladden. "Mas ele parecia um cientista louco dizendo: 'Brian, você pode ajudar com isso, e com isso...'".

Rapidamente, Gladden se entendeu com Dell. Mas a falta de estrutura da enorme companhia o surpreendeu. "Os processos, as ferramentas, a cultura aqui não suportavam uma empresa de US$ 60 bilhões", diz Gladden. Ele começou a pensar como poderia mudar isso, junto com Dell. Após meses de estudos, eles se convenceram de que a companhia precisava se reestruturar em torno dos clientes. Foi uma mudança radical: a maior parte das companhias de tecnologia está organizada em torno dos produtos que vende, como computadores ou software. Mas Gladden e Dell chegaram à conclusão de que ao adotar uma postura de dentro para fora eles poderiam dar mais responsabilidades aos principais administradores e ganhar mais flexibilidade para responder aos clientes. Em 31 de dezembro, a Dell informou que iria se reestruturar em quatro grupos focados em tipos de consumidor: consumo, corporações, pequenas e médias empresas e governos e clientes institucionais.

Com a economia mundial em crise, quase ninguém percebeu isso. A ação da Dell, que havia superado os US$ 25 em agosto, encerrou o ano a US$ 10,24. Os papéis continuaram caindo junto com o mercado, para menos de US$ 8 em fevereiro, uma queda de 70% em cinco meses.

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Mesmo assim, naqueles dias negros, Dell começou a ganhar confiança de que sua companhia finalmente tinha uma fundação sólida para o futuro. Ele viu sua equipe adotar rapidamente a nova postura administrativa, que tomou como modelo a GE. Os líderes de cada divisão são responsáveis pelo cumprimento de metas financeiras e possuem autoridade ampla para encontrar os meios para alcançá-las. Os principais beneficiados têm sido as unidades de negócios voltadas ao consumidor, ao governo e às pequenas e médias empresas, que no passado sempre receberam menos atenção, uma vez que a Dell dava mais atenção às grandes corporações. "É uma dinâmica diferente da que a Dell tinha", afirma Gladden.

No grupo de negócios voltado às pequenas e médias empresas, liderado por Steve Felice, os vendedores vêm recebendo incentivos para oferecer uma ampla variedade de produtos combinados, em vez de apenas equipamentos. Parece estar funcionando. Mark Konik, vice-presidente de tecnologia da GA Communications, uma empresa de propaganda e marketing da Geórgia, diz que o gerente regional de vendas da Dell bateu em sua porta seis horas depois de ele ter feito uma consulta. O negócio era de apenas US$ 1 milhão, mas a Dell se ofereceu para ajudar a companhia a integrar seus computadores Mac no pacote e se dispôs a conversar com os fornecedores de software VMware e Microsoft sobre a inclusão de produtos delas na compra. "A velocidade e a competência que a Dell colocou na mesa de negociações em um período de tempo tão curto foi realmente muito incomum", afirma Konik.

O grupo de Garriques, voltado ao consumidor, vem fazendo algumas mudanças dramáticas. Este mês, para coincidir com o lançamento do sistema operacional Windows 7, a Dell começou a vender o notebook mais fino do mundo, com apenas 0,39 polegada. O Adamo XPS possui uma faixa detectora de calor na parte inferior frontal que, quando tocada com o dedo, ilumina-se e automaticamente abre a tampa de alumínio. Garriques diz que o computador de US$ 2 mil funcionará como um manifesto sobre a Dell. "Esse não será um produto de grande vendagem, mas será um produto que fará as pessoas dizerem: 'Uau! A Dell fez isso? O que mais a Dell tem?'", afirma.

Com Garriques e os chefes das outras divisões assumindo mais controle sobre as operações, Michael Dell está mais livre para explorar novas oportunidades. No terceiro trimestre, ele esteve no hotel Four Seasons de Georgetown, um bairro de Washington, para jantar com James W. Breyer, membro do conselho de administração da Dell e sócio fundador da empresa de capital de risco Accel Partners. Em meio a fatias de carne e vinho tinto, Dell falou sobre as perspectivas para os celulares e outros produtos. Então, sacou meia dúzia de protótipos de telefones inteligentes. "A maneira como ele os mostrou e sua maneira de pensar me levaram a acreditar que de muitas formas a jornada da Dell está apenas no primeiro ou segundo ciclos", diz Breyer. A companhia planeja lançar seus primeiros telefones inteligentes no começo do ano que vem.

A Dell já começa a mostrar melhorias nos resultados financeiros. Em seu mais recente relatório de lucros, ela superou facilmente as expectativas de Wall Street. As ações da Dell dobraram de valor desde o ponto mais baixo atingido em fevereiro, para US$ 16, com o aumento da expectativa de que a companhia vai se beneficiar de um aumento das vendas de PCs motivado pelo lançamento do Windows 7.

Mas Michael Dell claramente está de olho em mais do que melhorias gradativas. Ele quer que sua companhia recupere a força que teve no passado, quando tirou a IBM do negócio de fabricação de PCs e humilhou gigantes como a HP. "Ele está pensando: 'vou fazer novamente dessa companhia o que ela deveria ser'", afirma Alex Mandl, membro de longa data do conselho de administração da Dell.

Os concorrentes afirmam que a Dell demorou tempo demais para tomar a iniciativa. Em um setor que passa por uma consolidação acelerada, as companhias que ainda não se posicionaram para suportar a natureza cíclica da tecnologia terão dificuldades para prosperar no longo prazo. Isso significa que a própria Dell poderá ser forçada a se fundir a outra empresa, ou se tornar alvo de uma operação de tomada de controle. "Ser um seguidor ligeiro é algo que não funciona num setor que está se movimentando mais rápido a cada dia", diz Shane Robison, diretor de tecnologia da HP.

Michael Dell está mais reflexivo que o normal hoje em dia. Durante a entrevista em sua sala de reuniões, ele admite que se apegou à ideia inovadora da venda direta de computadores por tempo demais. "Mea culpa", afirma. Mas ele diz que as afirmações de que ele e sua companhia não estão se movimentando com a rapidez necessária não fazem sentido. "Seremos mais fortes, mais rápidos e mais modernos do que jamais fomos", diz. "Se você não acredita, espere e verá."

Para recriar a Dell, a empresa está entrando em serviços, software e novas categorias de equipamentos, inclusive telefones inteligentes. Quando uma onda de fusões varreu o setor de tecnologia em 2004, Michael S. Dell prometeu aos investidores que jamais entraria nela. Cinco anos depois, a empresa do Texas está para fechar a maior aquisição de sua história, um negócio de US$ 3,9 bilhões com a provedora de serviços de tecnologia Perot Systems. E novas compras poderão vir. A Dell passa por tempos difíceis e luta com unhas e dentes para encontrar seu lugar no setor. Enquanto HP, IBM e outras concorrentes se transformaram nos últimos anos, adquirindo novas companhias, a Dell agarrou-se à velha receita de produzir PCs. Em 2005, ela valia US$ 100 bilhões, mais que a HP e a Apple juntas. Hoje, vale US$ 30 bilhões, um terço das duas concorrentes.

Recuperação e Novos produtos, serviços e mercados Adaptado de Rosa, Valor Econômico. 28/10/2009

A Dell entrou no mercado de celulares inteligentes (smartphones) em novembro de 2009, em um acordo com a maior companhia de rede sem fio da China, a China Mobile. O Dell Mini 3, um celular com tela sensível ao toque que opera com o sistema operacional do Google (Android), foi disponibilizado no Brasil, por meio da Claro. Com isso terminou mais de dois anos de especulação de que a Dell, agora a terceira maior produtora de computadores do mundo em termos de unidades vendidas, expandiria para os negócios de celulares.

Michael Tatelman, o vice-presidente de vendas e marketing para os negócios globais da Dell, afirmou que a empresa quer ter algum controle sobre como o celular funciona. Ela escolheu o sistema Android porque ele permite que a empresa tenha várias maneiras de customizar o software. O executivo caracterizou o acordo como tendo "uma exclusividade

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limitada". Ele afirmou ainda que a expansão do aparelho na América Latina será rápida, apesar de evitar falar em outros países como EUA e China.

Ficar mais próxima dos clientes é a principal diretriz da cartilha que Michael Dell está empregando para redesenhar completamente a empresa. A Dell tornou-se a maior vendedora de PCs do mundo apoiada em seu modelo de só vender diretamente ao cliente, por meio da internet ou do telefone. Durante muito tempo, pensar em usar as redes de varejo soava quase como uma traição ao modelo que tornou a empresa viável. Em 2007, porém, ficou claro que o modelo estava desgastado. Em dificuldades, a empresa aderiu às vendas indiretas e iniciou um processo de transformação ainda em curso, que incluiu a reorganização em unidades por tipo de cliente e não por linha de produto.

"Essa reinvenção abriu a oportunidade de atendermos novos tipos de usuário", afirmou Raymundo Peixoto, presidente da Dell no Brasil. Por exemplo, a Dell sempre deu muita atenção às grandes companhias. Com a reformulação, passou a dar ênfase também a empresas menores. Peixoto redirecionou esforços para essa área e o resultado é que no segundo trimestre a Dell assumiu pela primeira vez a liderança do segmento de pequenas e médias empresas no Brasil, com participação de 11%, afirma Peixoto, com base em dados da consultoria IDC. Isso sem perder o primeiro lugar no mercado de grandes empresas, do qual ficou com uma fatia de 36%.

Em outra frente, a Dell está se voltando para o consumidor final, que compra o computador para usar em casa. É um mercado concorrido, de margens apertadas e muito sensível a preço. Porém, há muitas chances para a companhia no segmento. O preço é importante para quem está comprando o primeiro computador, mas há faixas de público com outras necessidades. A resposta buscada pela Dell foi criar produtos específicos para diferentes perfis de consumo.

Para quem busca um computador básico, foi projetado no Brasil o Dimension 1000, um micro de mesa que custa R$ 899 sem monitor ou R$ 1.199, com monitor de 17 polegadas. O equipamento está sendo fabricado na unidade de Hortolândia (SP), para onde a Dell transferiu sua produção brasileira em maio de 2007. Para facilitar a aquisição pelo consumidor, a máquina está sendo vendida em parcelas mensais de R$ 99. Ao mesmo tempo, a companhia trouxe ao país o Adamo, um notebook de luxo, que custa a partir de R$ 8.999 e evidencia outra mudança de rota - o investimento no design, algo que não tinha muita importância na empresa anteriormente.

A Dell marcou sua investida em outra área definida como prioritária: o setor público, principalmente os segmentos de educação e saúde. Em 05/11/2009 o próprio Michael Dell esteve no Brasil para lançar um computador desenvolvido especialmente para estudantes. No campo da saúde, a Dell já criou um sistema para o Instituto do Coração (Incor), em São Paulo, que facilita o acesso das informações dos pacientes pelos médicos. E há ainda o esforço para aumentar a presença dos produtos da empresa nas redes de varejo. A empresa já está presente em 500 lojas, de redes como Carrefour, Fnac, Fast Shop, Walmart e Ponto Frio, mas continua a aumentar a quantidade de parceiros.

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Referências

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01/01/2007. Disponível em: http://www.microsoft.com/brasil/servidores/systemcenter/dell.mspx6. ROSA, João Luiz Rosa. De hospitais a bancos escolares, Dell busca negócios no Brasil. São Paulo: Valor Econômico. 28/10/2009 7. TAKAR, Téo. Dell registra lucro de US$ 334 milhões no quarto trimestre. São Paulo: Valor Econômico. 18/02/2010.

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A INOVATIVIDADE EM INDÚSTRIAS DE ALIMENTOS: UM ESTUDO SOB A PERSPECTIVA DA ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA

CRISTINA DAI PRÁ MARTENS ( [email protected] , [email protected] ) CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES

HENRIQUE MELLO RODRIGUES DE FREITAS ( [email protected] , [email protected] ) PPGA/EA/UFRGS E CNPQ

GUSTAVO MENEGAZ LAJUS ( [email protected] , [email protected] ) CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES

Resumo O artigo trata da inovatividade no contexto de orientação empreendedora. Tem como objetivo apresentar os resultados de estudo exploratório e qualitativo que buscou caracterizar a inovatividade em indústrias de alimentos. É feita revisão conceitual sobre orientação empreendedora e inovatividade, apresentando base conceitual para o estudo. A coleta de dados foi por meio de entrevistas semi-estruturadas com dirigentes de nove indústrias de médio e grande porte da região central do Rio Grande do Sul. A análise dos resultados apresenta uma caracterização da inovatividade nas organizações. O estudo conclui com um panorama sobre o comportamento inovador nas organizações pesquisadas. Palavras-chave: inovatividade, inovação, comportamento inovador, orientação empreendedora, empreendedorismo, indústrias de alimentos.

1 Introdução A inovatividade, no contexto de empreendedorismo, assume posição de destaque em

virtude de um ser um meio pelo qual as organizações buscam diferenciar-se dos seus concorrentes. Segundo Lumpkin e Dess (1996), ela retrata a tendência de uma organização a engajar e apoiar novas ideias, novidades, experimentos e processos criativos que possam resultar em novos produtos, serviços ou processos.

De acordo com a literatura, a inovatividade é considerada uma dimensão da orientação empreendedora, conceito que retrata o empreendedorismo no nível organizacional, ou seja, o gerenciamento empreendedor. Originalmente o conceito de orientação empreendedora emergiu da literatura do gerenciamento estratégico. Como decorrência disso, tem sido uma tendência usar conceitos provenientes dessa literatura para observar o empreendedorismo no nível da organização, especialmente os estudos de Miller; Friesen (1982), Miller (1983) e Covin; Slevin (1989, 1991).

Conforme Lumpkin e Dess (1996) a orientação empreendedora é representada por cinco dimensões: inovatividade, assunção de riscos, proatividade, autonomia e agressividade competitiva. Este estudo tem como foco a dimensão inovatividade, a qual é caracterizada por diversos elementos ligados à inovação. O presente artigo apresenta os resultados decorrentes de uma pesquisa exploratória e qualitativa, que teve como objetivo caracterizar a inovatividade em indústrias de alimentos de médio e grande porte, situadas no Vale do Taquari, região central do Estado do Rio Grande do Sul. Para isso, o texto encontra-se estruturado da seguinte forma: na seção 2, é feita uma breve introdução sobre a orientação empreendedora e suas dimensões, bem como é apresentada base conceitual para o estudo; na seção 3 é feita uma abordagem sobre a inovatividade, foco desse

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artigo; na seção 4, é apresentado o método de pesquisa utilizado no estudo; na seção 5, são apresentados os resultados obtidos; por fim, na seção 6, são feitas as considerações finais.

2. Orientação empreendedora (OE) em organizações A orientação empreendedora (OE) retrata o empreendedorismo no nível organizacional. Seu conceito origina-se do empreendedorismo aplicado à organização, com isso a OE e o gerenciamento empreendedor são conceitos análogos utilizados para caracterizar uma organização empreendedora. A organização com OE possui uma postura empreendedora, representada por constante inovação em produtos e tecnologias, ação competitiva no mercado e forte vocação à assunção de riscos (COVIN; SLEVIN, 1989).

De acordo com Lumpkin e Dess (1996), a OE refere-se aos métodos, práticas e estilo de gestão e de tomada de decisão usados para agir de forma empreendedora. Ela emerge de uma perspectiva de escolha estratégica que afirma que oportunidades de negócios podem ser empreendidas com sucesso, de forma intencional. Assim, ela envolve as intenções e ações de atores chave em um processo dinâmico, gerador, visando à criação de novos negócios. Alguns estudos têm revelado que a OE pode influenciar positivamente o desempenho de uma organização (MILLER, 1983; COVIN; SLEVIN, 1991; ZAHRA, 1993; ZAHRA; COVIN, 1995; WIKLUND; SHEPHERD, 2005). Zahra e Covin (1995), afirmam que organizações que atuam de forma empreendedora possuem resultados positivos quanto ao desempenho financeiro. No entanto, enfatizam que os resultados, num primeiro momento, tendem a serem moderados, obtendo um crescimento ao longo dos anos, ou seja, a OE pode favorecer o desempenho financeiro no longo prazo.

Segundo Lumpkin, Cogliser e Schneider (2009), uma empresa com forte OE mantém-se sempre informada sobre novas tecnologias e tendências do mercado, e com isso mais facilmente identifica oportunidade. Além de expor a organização frente a novas oportunidades, a OE ajuda a manter os decisores focados nas mudanças da indústria e na procura dos clientes, o que, em dado momento, poderá favorecer a abertura de um novo empreendimento. Na mesma linha de raciocínio, relacionando a OE com o desempenho das organizações, Lumpkin e Dess (1996) salientam que fatores organizacionais e ambientais influenciam a OE, conseqüentemente refletindo no desempenho da organização. A OE é mais comumente caracterizada por cinco dimensões: inovatividade, assunção de riscos, proatividade, autonomia e agressividade competitiva (LUMPKIN; DESS, 1996). Contudo, segundo os autores, para que a organização possua um bom desempenho não é necessário que as cinco dimensões estejam presentes, até porque elas são diretamente influenciadas por fatores internos e externos, bem como pelas características dos líderes ou fundadores da organização. Assim, a OE de uma organização pode ser constituída por todas ou por algumas dimensões apenas, retratadas no contexto organizacional. Em termos conceituais, a inovatividade é retratada em organizações que se empenham e apóiam novas idéias, novos processos criativos que venham a resultar em novos produtos. Já, a assunção de riscos remete a organizações que agem de forma ousada por meio de seus dirigentes, empenhando-se em projetos de risco, muitas vezes com resultados incertos. A proatividade é retratada no comportamento de antecipação e proação da organização, de modo especial na busca por novas oportunidades de mercado. A dimensão autonomia retrata organizações que incentivam a ação independente realizada por indivíduos ou grupo de colaboradores. E por fim, a agressividade competitiva reflete um intenso esforço de uma organização para superar seus rivais, bastante relacionada com a reação a ameaças do mercado. Com base na literatura, no Quadro 1 é possível resumir um conjunto de elementos que retratam cada uma das 5 dimensões da OE.

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Quadro 1: Dimensões e elementos da Orientação Empreendedora: base conceitual para o estudo Fonte: Elaborado pelos autores, a partir dos estudos de Miller e Friesen (1978, 1982), Miles e Snow (1978), Miller (1983), Macmillan e Day (1987, apud LUMPKIN; DESS, 2001), Covin e Slevin (1989), Venkatraman (1989), Chen e Hambrick (1995), Lumpkin e Dess (1996, 2001), Lee e Peterson (2000), Dess e Lumpkin (2005).

Considerando que o Quadro 1 representa um consolidado da literatura sobre a temática, elaborado a partir de estudos de referência, ele é adotado como base conceitual para realização deste estudo. Entende-se que a verificação dos elementos das dimensões da OE na prática organizacional, pode retratar a OE de uma organização, bem como a presença e

Dim. OE Categorias e elementos das dimensões da Orientação Empreendedora Produtos e serviços: Novos produtos/serviços; Novas linhas de produtos/serviços; Mudanças em produtos/serviços e em linhas; Frequência de mudança em produtos/serviços e em linhas. Processos: Inovação administrativa; Inovação tecnológica; Inovação em mercado. Recursos financeiros: Recursos financeiros investidos em inovação; Assegura investimentos em P&D mesmo em períodos de dificuldade econômica; Investe em novas tecnologias, P&D e melhoria contínua; Ênfase em P&D, liderança tecnológica e inovação. Pessoas: Recursos humanos comprometidos com atividades de inovação. Criatividade: Engajar e apoiar novas idéias, novidades, experimentos e processos criativos. IN

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Diferenciação: Iniciativas inovativas de difícil imitação por parte dos competidores. Risco geral: Organização caracterizada por comportamento de assumir riscos; Operações geralmente caracterizadas como de alto risco; Forte tendência para projetos de alto risco. Risco na decisão: Adotam uma visão pouco conservadora nas decisões; Postura forte e agressiva nas decisões, a fim de maximizar a probabilidade de explorar oportunidades potenciais; Preferência dos gestores por agir com ousadia para atingir objetivos organizacionais; Assumir risco pessoal. Risco financeiro: Postura de assumir risco financeiro.

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Risco em negócio: Postura de assumir risco em negócios; Ações de grande porte são necessárias para alcançar os objetivos da organização. Monitoramento do ambiente: Monitoramento contínuo do mercado; Identificar futuras necessidades dos clientes; Antecipar mudanças e problemas; Constante busca por novas oportunidades; Constante busca por negócios que podem ser adquiridos. Atitude de antecipação: Freqüentemente é o primeiro a introduzir novos produtos/serviços, técnicas administrativas, tecnologias operacionais; Empresa criativa e inovativa; Freqüentemente iniciam ações e os competidores respondem; Geralmente se antecipam à concorrência expandindo capacidades; Tendência a iniciar ataques competitivos; Produtos/serviços mais inovativos.

Participação e resolução de problemas: Procedimentos de controle descentralizados e participativos; Planejamento orientado para a solução de problemas e busca de oportunidades; Elimina operações em avançados estágios do ciclo de vida.

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Flexibilidade tecnológica: Disponibilidade e acessibilidade de pessoas, recursos e equipamentos para desenvolver novos produtos/serviços; Múltiplas tecnologias; Habilidade das pessoas (tecn.). Equipe: Líderes com comportamento autônomo; Times de trabalho autônomos; Coordenar atividades autônomas; Medir e monitorar atividades autônomas. Centralização: Centralização da liderança; Delegação de autoridade; Propriedade da organização. Intraempreendedorismo: Pensamento empreendedor deve ser encorajado nas pessoas; Encorajar iniciativas empreendedoras.

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Ação independente: Pensamento criativo e estímulo a novas idéias; Cultura que promova o pensamento e a ação independente. Reação à concorrência: Mover-se em função das ações dos concorrentes; Responder agressivamente às ações dos concorrentes; Empresa muito agressiva e intensamente competitiva; Tipicamente adota uma postura muito competitiva, desqualificando os competidores. Competição financeira: Busca posição no mercado à custa de fluxo de caixa ou rentabilidade; Corta preços para aumentar participação no mercado; Coloca preços abaixo da competição. Competição em negócios: Postura agressiva para combater tendências da indústria que podem ameaçar a sobrevivência ou posição competitiva; Copia práticas de negócios ou técnicas de competidores de sucesso; Uso de métodos de competição não convencionais.

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Marketing: Faz marketing oportuno de novos produtos ou tecnologias; Investimentos agressivos em marketing.

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caracterização de cada dimensão da OE na organização. A seguir, é feito um breve apanhado conceitual sobre a inovatividade, dimensão foco deste artigo.

3 A dimensão inovatividade da orientação empreendedora Os primeiros estudos a abordar a inovação no processo empreendedor foram de

Schumpeter, ao tratar da “destruição criadora”, onde o empreendedor destrói a ordem econômica existente com a introdução de algo novo (SCHUMPETER, 1982). Para o autor, a inovação é a realização de novas combinações, que englobam: a introdução de um novo bem ou de uma nova qualidade do bem; introdução de um novo método de produção; abertura de um novo mercado; conquista de uma nova fonte de oferta de matéria-prima ou de bens semimanufaturados; estabelecimento de uma nova organização de qualquer indústria.

A inovatividade representa a tendência de uma organização a inovar, e pode ser verificada a partir do desenvolvimento de atividades que propiciem a inovação na organização. Segundo Lumpkin e Dess (1996), a inovatividade remete ao desenvolvimento de atividades que possam resultar em novos produtos, serviços e processos. Eles tratam da inovatividade como uma importante dimensão da OE de uma organização.

Frishmmar e Hörte (2007) apontam que uma organização que deseja investir consideravelmente no desenvolvimento de novos produtos, terá que se afastar de práticas existentes, e se empenhar em apoiar novas idéias, assim como facilitar os processos criativos. No entanto, eles salientam que os gestores interessados em obter um bom desempenho no desenvolvimento de novos produtos, devem orientar sua empresa para o mercado e ao mesmo tempo, esclarecer o objetivo aos subordinados, melhorar a relação entre os departamentos e alterar o sistema de recompensa da empresa.

Alguns autores propõem que o nível de inovatividade de uma organização pode ser determinado a partir de recursos financeiros demandados para atividades de inovação e P&D; colaboradores destinados a atividades de inovação; freqüência no lançamento de novos produtos ou serviços, assim como, a freqüência na mudança em linhas de produtos e serviços (MILLER; FRIESEN, 1982; COVIN; SLEVIN, 1989).

Moreno e Casillas (2008) afirmam que o grau de inovatividade de uma organização está relacionado ao nível de orientação empreendedora que ela possui, conseqüentemente influenciando a estratégia que a organização irá utilizar. Por sua vez, Wiklund (1999) aponta que uma postura estratégica inovativa colabora para que a organização identifique oportunidades com mais freqüência, e conseqüentemente mova-se primeiro que seus concorrentes, moldando o ambiente de atuação.

Qualquer forma de inovação envolve uma série de esforços: a inovatividade tecnológica, por exemplo, envolve primeiramente esforço de pesquisa e de engenharia, focado no desenvolvimento de novos produtos e processos; a inovatividade em produto e mercado inclui pesquisa de mercado, design de produto, e inovação em publicidade e promoção; a inovatividade administrativa refere-se a novidades em sistemas gerenciais, técnicas de controle e estrutura organizacional (DESS; LUMPKIN, 2005).

Em geral, dois tipos de inovação são mais comumente abordados na literatura: a inovação incremental e a inovação radical. As inovações incrementais são normalmente menores, representadas por adaptações e melhorias, que podem vir de invenções ou proposições dos colaboradores mais ligados ao processo produtivo; já as inovações radicais são resultantes de pesquisa deliberada e muitas vezes conduzem a mudanças substanciais (FREEMAN; PEREZ, 1988).

Independente do tipo de inovação ou do método de classificação, ela é um importante componente da orientação empreendedora, uma vez que reflete um meio pelo qual as organizações perseguem novas oportunidades. Por outro lado, ela também envolve maior

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risco, uma vez que os investimentos em inovação podem não ter o retorno esperado. Entretanto, para gerentes estratégicos de organizações empreendedoras, o desenvolvimento bem sucedido e a adoção de novas inovações podem gerar vantagem competitiva e prover maior fonte de crescimento para a organização (DESS; LUMPKIN, 2005). A seguir é apresentado o método de pesquisa adotado neste estudo.

4 Método de pesquisa O presente estudo é considerado de caráter exploratório e qualitativo (SELLTIZ et al., 1967), tendo buscado a compreensão de determinado fenômeno, no caso a inovatividade em organizações. A unidade de análise foram indústrias de alimentos de médio e grande porte (segundo o número de funcionários) localizadas no Vale do Taquari, região central do Estado do Rio Grande do Sul. Considerado um dos principais pólos de produção de alimentos do Estado (CONTO, 2005), o Vale do Taquari possui um leque diversificado de indústrias alimentícias destacando-se as empresas do ramo de doces (balas e pirulitos), de derivados de carne (aves e embutidos) e de laticínios, setores que se encontram entre os principais na indústria alimentícia brasileira (ABIA, 2009). Embora grande parte das empresas atuantes do setor de alimentos sejam microempresas e empresas de pequeno porte, neste estudo optou-se por buscar empresas de médio e grande porte, considerando que, via de regra, tratam-se de empresas já consolidadas, atuando há diversos anos no mercado e, possivelmente, têm a gestão mais estruturada. Além disso, são as que geram a maior parte dos postos de trabalho no setor na região (CONTO, 2005). Foram identificadas 19 indústrias de alimentos de médio e grande porte na região, sendo 12 médias e 7 grandes. Das 19, algumas foram excluídas considerando que eram do mesmo grupo de outras, o que levaria a resultado repetitivo. Assim, restaram 14 indústrias que foram o foco do estudo. Os dados foram coletados em 9 organizações cujos executivos se dispuseram a participar do estudo. Nas demais, a não participação foi justificada por motivos como venda recente da empresa, dificuldade financeira e indisponibilidade do executivo. As 9 empresas cujos executivos participaram do estudo são de 5 diferentes municípios, sendo 5 de médio porte e 4 de grande porte, que representam os segmentos de laticínios (3 empresas), balas (2), erva-mate (1), aditivos e condimentos alimentares (1), laticínios/ derivados de carne (1) e bebidas (1). A média de colaboradores das organizações é de 280 (média empresa) e 900 (grande empresa). Sete das nove empresas exportam, sendo que duas delas tem o mercado externo como principal mercado de atuação. As demais têm atuação no mercado nacional, a exceção de uma que atua somente no Rio Grande do Sul. A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas semi-estruturadas com o principal dirigente das organizações, entre os meses de setembro e outubro de 2009. Em 7 organizações as entrevistas foram realizadas de forma presencial, gravadas e posteriormente transcritas para a análise dos resultados; tiveram duração que variou de 40 a 90 minutos. Dois dirigentes não tiveram disponibilidade fazer entrevista presencial, mas se dispuseram a responder ao roteiro de entrevista de forma escrita, tendo retornado suas respostas por e-mail. O roteiro para coleta de dados abordou a OE da organização, com suas cinco dimensões [inovatividade, assunção de riscos, proatividade, autonomia e agressividade competitiva], cada uma delas dividida em categorias e elementos, conforme base conceitual apresentada anteriormente, no Quadro 1 (seção 2). Como este artigo foca a inovatividade, aqui são apresentados apenas os resultados decorrentes da análise dessa dimensão da OE. A análise dos dados foi feita a partir da leitura das transcrições e escuta dos áudios, visando sua revisão. As duas entrevistas respondidas por e-mail foram lidas de forma bastante

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atenta visando identificar eventual necessidade de informação complementar, fato que não foi necessário. Após isso, os textos transcritos foram organizados segundo as dimensões, categorias e elementos da base conceitual da OE. Uma revisão dos elementos e das categorias foi realizada pelos pesquisadores (KRIPPENDORFF, 1980), por meio de leitura e releitura, em momentos distintos, com intervalo de tempo, permitindo sua confirmação.

Assim, os dados foram analisados de forma qualitativa, fazendo uso de técnicas de análise de conteúdo, buscando compreender os dados obtidos, procurando identificar neles os elementos da inovatividade, e assim categorizá-los de acordo com os elementos da base conceitual de OE, utilizando assim a estratégia de análise baseada em proposições teóricas proposta por Yin (2005). Seguiu-se a orientação de Tesch (apud GODOY, 2006), que sugere que a análise deve incluir uma atividade reflexiva que resulta num conjunto de notas que guiam o processo, ajudando o pesquisador a se mover dos dados empíricos para o nível conceitual, visando formar categorias, estabelecer fronteiras, encontrar evidências.

A seguir são apresentados os resultados do estudo sobre a inovatividade.

5 Caracterizando a inovatividade em indústrias de alimentos Esta seção trata da dimensão inovatividade e como ela foi explicitada nas entrevistas

realizadas com os 9 executivos. A seção está organizada segundo as categorias de elementos da inovatividade, conforme apresentado no Quadro 2, a seguir.

Quadro 2: Categorias e elementos que representam a dimensão inovatividade Fonte: elaborado pelos autores, com base nos estudos Miller e Friesen (1982), Covin e Slevin (1989), Lumpkin e Dess (1996) e Dess e Lumpkin (2005).

Este quadro constitui a parte da base conceitual de OE que trata da dimensão inovatividade. Contém os elementos que a literatura tem apontado como fazendo parte dessa dimensão da OE, organizados em 6 categorias. Os elementos foram categorizados pelos autores deste estudo, visando agrupá-los por afinidade, para melhor situá-los no contexto organizacional, bem como facilitar sua verificação junto aos entrevistados.

Ao longo da análise que segue, são apresentados trechos das entrevistas visando melhor ilustrar a realidade organizacional apontada pelos executivos. Para fins de preservar a identificação das empresas e dos executivos, eles são referidos como Executivo 1 a 9.

5.1 Produtos e serviços

Categorias Elementos da dimensão Inovatividade Produtos e serviços

Novos produtos/serviços. Novas linhas de produtos/serviços. Mudanças em produtos/serviços e em linhas de produtos/serviços. Frequência de mudança em produtos/serviços e em linhas de produtos/serviços.

Processos Inovação administrativa. Inovação tecnológica. Inovação em mercado.

Recursos financeiros

Recursos financeiros investidos em inovação. Assegura investimentos em P&D mesmo em períodos de dificuldade econômica. Investe em novas tecnologias, P&D e melhoria contínua. Ênfase em P&D, liderança tecnológica e inovação.

Pessoas Recursos humanos comprometidos com atividades de inovação. Criatividade Engajar e apoiar novas ideias, novidades, experimentos e processos criativos.

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Diferenciação Iniciativas inovativas de difícil imitação por parte dos competidores.

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No que se refere ao lançamento de produtos/serviços e às mudanças em produtos/serviços, diferentes realidades foram identificadas nas indústrias de alimentos pesquisadas, a partir das entrevistas com os executivos.

Alguns entrevistados deixaram claro o comportamento de inovação em produtos/serviços relatando o lançamento de diversos produtos com grande freqüência, alguns com diversos lançamentos mensalmente. Trechos da entrevista de dois executivos retratam essa realidade.

Todo mês tem produto novo [...] quando a gente fala de refrigerados, refrigerados todo mês tem um produto novo, diferente. [...] na área de iogurte teve a entrada, no último mês, de vários produtos. O iogurte muda constantemente, sabe, muda todo mês, até é difícil mencionar porque todo mês muda um monte, no mínimo 5 produtos mudaram. (Executivo 1)

[...] é uma característica do nosso setor [doces] estar sempre apresentando novidade. Então todos os meses praticamente a gente têm lançamento de novo produto. [...] Até o momento fizemos 31 lançamentos neste ano. Até o final do ano temos a previsão de lançar mais uns quatro ou cinco. (Executivo 7)

Essa mesma realidade apontada pelo executivo do setor de doces também é confirmada por outro entrevistado do mesmo setor, que aponta que a média de lançamento de novos produtos fica em torno de 15 produtos anualmente, em cada uma das 3 unidades da empresa. Essa mudança em produtos [e mesmo lançamento de novo produto] muitas vezes se dá pela alteração em uma fórmula, em uma embalagem, no formato do produto, no sabor, o que acaba mudando o posicionamento do produto numa mesma categoria ou mesmo resultando em um novo produto. Um dos executivos relatou que em função de questões de mercado a empresa redirecionou sua comercialização para o mercado interno a partir de 2008, e isso fez com que buscassem muito a inovação. Essa inovação se deu em campanhas inovadoras de marketing e também em lançamento de novos produtos. Ele exemplifica tais lançamentos em sua fala:

[...] na área de suínos nós lançamos, começou agora em Outubro, 20 novos produtos que estão entrando no mercado. Então foi uma inovação bastante significativa: importamos máquinas, lançamos produtos com porções menores, temperados [...] buscando um novo olhar sobre a carne suína - nova apresentação, nova forma de vender o produto [...] nós vamos encerrar um ano [2009] que foram lançados muitos produtos. (Executivo 3)

Por outro lado, três entrevistados deixaram claro que não há uma freqüência definida para o lançamento de produtos e que ele ocorre de acordo com a necessidade do mercado. Nesses casos, o lançamento de novos produtos tem sido pouco freqüente, se comparado com os casos acima relatados. Uma das empresas aponta que tem em média 1 lançamento a cada 2 anos, mas trata-se de um caso particular de fornecedor de matéria prima, estando as inovações diretamente vinculadas à demanda do cliente. Outro executivo exemplifica o fato de observar o mercado para lançar produtos.

A ordem é analisar o mercado, dentro da nossa capacidade produtiva, e lançar produtos. No mínimo 3 a 4 produtos por ano é uma tendência de lançamento. (Executivo 2)

Um dado curioso apontado por um dos executivos entrevistados retrata a dificuldade de lançar novos produtos em virtude de barreiras impostas pela área comercial. Segundo o entrevistado, a empresa possui uma meta de lançamento de 10 novos produtos em seu planejamento estratégico, mas na prática isso não acontece. Há uma equipe de pesquisa e desenvolvimento dedicada, mas a falta de um mecanismo comercial estruturado de marketing para lançamento de produtos impede que isso de fato ocorra, conforme retratado em sua fala.

O comercial acha que lançar muitos produtos é ruim para eles porque eles querem trabalhar produto por produto, na verdade eles querem que sejam lançados produtos na velocidade que eles comportam, e nós aqui como criação, a gente tem uma autonomia maior de ficar pensando coisas novas, de ficar acompanhando o que está acontecendo no mercado e até de estar propondo algumas inovações, no entanto acaba colidindo com eles lá - uma represa, chamada comercial. (Executivo 5)

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Uma das empresas relata a dificuldade de lançar novos produtos em função de seu porte diante da forte concorrência multinacional em seu setor. No entanto, está freqüentemente buscando melhorias nos produtos já existentes, o que muitas vezes não é percebido pelo consumidor, a exemplo de mudanças na elaboração de produto. A dificuldade imposta por concorrentes de alto nível e a constante busca por melhorias nos seus produtos são evidenciados no trecho abaixo.

Em função do nosso porte, das nossas condições, lançar um produto novo é bastante complicado hoje. Por exemplo: para a gente conseguir o registro do produto, para registrar uma marca nova, tudo isso leva muito tempo e o mercado é muito dinâmico. Nossos grandes concorrentes [...] cada um deles têm um portfólio de marcas em estoque. [...] A gente está sempre procurando modificar os produtos, melhorar a sua composição, no entanto muitas vezes isso não é percebido pelo consumidor. (Executivo 4)

De acordo com o relato dos executivos acerca da inovatividade em produtos e serviços, foram identificadas três situações distintas: algumas empresas inovam constantemente, com alta freqüência de lançamento de novos produtos/serviços e alterações em produtos/serviços (4 empresas); outras fazem lançamentos ou mudança nos produtos/serviços de acordo com a necessidade do mercado, não havendo uma freqüência estabelecida (3); e ainda outras têm uma baixa freqüência de lançamento e mudança em produtos/serviços (2).

5.2 Processos Acerca da inovação nos processos administrativos, nas tecnologias e na atuação no mercado, grande parte dos executivos evidenciou que isso acontece constantemente em suas organizações.

Alguns entrevistados relataram que a inovação nos processos internos é realizada através da implementação de tecnologias de ponta, softwares avançados, adequação a programas de qualidade, aquisição de novos estabelecimentos e novas máquinas, dessa forma buscando uma maior competitividade no mercado, fortalecendo sua marca, como também uma melhoria contínua e evolução constante nos seus processos internos. Essas implementações ocorrem tanto na área industrial quanto na área administrativa. Alguns trechos de entrevistas retratam essa realidade.

Quando a gente fala de gestão de inovação, agora mesmo nesse mês nós estamos comprando cinco ferramentas novas de trabalho para a engenharia, para cuidar de novos projetos [...]. Estamos comprando um tipo diferenciado de autocad, msproject e um outro sistema para poder projetar as tubulações, as linhas da fábrica - o que agiliza muito. (Executivo 1)

Procuramos sempre a melhoria contínua através de ferramentas informatizadas e automação de equipamentos e de processos [...]. Vivemos em constante mudança de máquinas e equipamento, sempre na busca pela melhor qualidade e produtividade. (Executivo 9)

Um dos executivos relatou que a empresa tem investido muito em tecnologias de ponta, usando como exemplo uma unidade em fase de construção que terá tecnologias de última geração, que hoje, no Brasil, apenas uma multinacional do setor possui. Outro entrevistado, além de mencionar que muitas inovações ocorrem em nível de fábrica, enfatizou que atualmente as inovações estão mais voltadas para a construção da marca por meio de inovações na forma da divulgação, como por exemplo, com expositores diferenciados nos pontos de venda. Ele afirma que a empresa, em todos os aspectos, está buscando melhoria contínua e evolução constante nos processos internos, com o intuito de transformar essa idéia em uma cultura dentro da empresa. Já outro executivo relata que as inovações nos processos internos estão baseadas no Programa Gaúcho de Qualidade, conforme trecho de sua entrevista.

Isso é o que mais ocorre [inovações em processos], pois quando entramos no Programa Gaúcho da Qualidade passamos a trabalhar muito as ferramentas do programa gaúcho junto com nossos

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planejamentos - planejamento estratégico de curto, médio e longo prazo. Através dos planejamentos se trabalha muito a avaliação de desempenho que é acompanhado desde a alta administração até os gerentes de área [...] e muita coisa a gente redireciona em reuniões mensais - isso em área administrativa, de gestão. E em termos de indústria, estamos constantemente de olho nos fluxos de produção, layout da indústria. (Executivo 3)

A inovação através de parcerias também foi mencionada. Um dos executivos relatou parceria junto à instituição financeira, proporcionando, com isso, maior segurança e agilidade nas vendas da empresa. Apenas um dos entrevistados relatou que a empresa não tem perfil inovador nos processos administrativos. Ele relata que a empresa está crescendo muito rapidamente, e isso está gerando um crescimento desorganizado. Trechos de sua fala retratam essa realidade.

Nos processos administrativos eu diria que não temos o perfil inovador, com certeza não. Ela tem uma estrutura que está se adequando também - quando eu digo que a empresa está dobrando o seu faturamento em pouquíssimo tempo, significa também dobrar fábrica, pessoas, processos. Então tem muita coisa acontecendo junto, então gera um crescimento desorganizado. Mas no momento ela segue um padrão conservador. (Executivo 5)

A partir do relato dos executivos no que se refere à inovatividade em processos, verificou-se que apenas uma das nove empresas não possui o perfil inovador em processos.

5.3 Recursos financeiros A respeito dos investimentos em atividades de inovação, identificou-se que diversas empresas realizam investimentos nessa área tendo um setor dedicado para a pesquisa e desenvolvimento (P&D) de produtos e/ou parcerias com universidades e laboratórios. No entanto, na grande maioria das empresas não há um valor definido destinado à pesquisa e desenvolvimento. Ainda, alguns executivos afirmaram que a pesquisa e desenvolvimento é realizada por seus fornecedores.

Quanto às empresas que possuem um setor de P&D (4 empresas), em 2 delas o setor situa-se na unidade industrial cujo executivo participou da pesquisa, enquanto nas outras 2 o setor de P&D localiza-se na matriz do grupo. Entre os 9 entrevistados, apenas um mencionou que a empresa realiza parcerias com universidades e laboratórios para atividades de inovação. Trechos de entrevistas retratam a realidade sobre investimentos em P&D em algumas organizações.

Costumamos investir em P&D em parceria com universidades, com laboratórios [...] eles acabam sendo parceiros nossos no desenvolvimento de pesquisas e de produtos. Há pesquisas onde os próprios laboratórios realizam junto com as universidades [...]. No final do ano passado nós abrimos uma gerência que cuida exclusivamente da área de qualidade e de pesquisa. [...] Fizemos investimentos fortes em laboratórios. [...] Na área da indústria têm pessoas exclusivamente pensando em lançamentos e elaboração de novos produtos [...]. Não tenho um valor definido de quanto é investido, mas é um valor significativo. (Executivo 3)

Nós temos um centro de pesquisa e desenvolvimento dentro da empresa. Nós temos uma estrutura hoje com um projeto dos três laboratórios juntos, umas quinze pessoas trabalhando. Investimos mais ou menos 1% do faturamento. (Executivo 6)

A pesquisa e desenvolvimento é um setor corporativo que atende a todas as unidades com os testes sendo feitos em cada unidade. Por exemplo: tem um produto que tem que ser inovado, aí vem aqui e faz o teste aqui. As pessoas que desenvolvem essas atividades são daqui e de fora, junto com fornecedores; às vezes precisa da engenharia de processos. (Executivo 1)

Um dos entrevistados relatou que a pesquisa e desenvolvimento de novos produtos é realizada por seus fornecedores, que trazem as novidades do mundo inteiro. Fica claro que a empresa investe pouco em pesquisa e desenvolvimento, contudo tem boa parceria com seu fornecedor para essa finalidade.

Hoje a gente investe, mas é muito pouco porque o fornecedor já vem com as novidades do mundo inteiro [...]. Claro que ele te traz os componentes e a mistura é feita aqui dentro; mas ele é quem desenvolve. Hoje ele desenvolve as novidades eu não preciso mais ter uma equipe aqui

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para isso, mas eu tenho uma equipe que pega: ah, eu vou pegar um produto de um fornecedor, outro do outro e outro do outro e vou fazer a composição da nossa empresa. (Executivo 4)

Na mesma linha do executivo acima, outro entrevistado também mencionou que muitas vezes são os fornecedores que trazem as inovações. No entanto, a empresa também possui um laboratório, que está dividido em duas partes: uma parte que atende mais diretamente a produção e outra mais voltada para a análise e desenvolvimento de produtos. Um executivo manifestou que a empresa, por ser nova no mercado e estar crescendo, ainda não tem uma verba específica destinada para o P&D, nem possui um setor formalizado para tal. No entanto, faz algum investimento em inovação.

Ao serem indagados quanto ao investimento em P&D em épocas de crise, a maioria dos executivos respondeu que os investimentos são assegurados, em decorrência de vários motivos, alguns deles ilustrados nos relatos a seguir.

O leite tem bastante oscilações de épocas devido à estiagem. [...] Em razão dessas oscilações a gente optou por investir sempre, claro não no mesmo nível de época "gorda". Mas como são períodos temporários não pode esperar para investir, para quando ficar bom começar a investir. Aí tu vai ter o resultado quando já está no período ruim de novo. (Executivo 2)

Nós pensamos que em cima da necessidade a gente faz as mudanças e as inovações. [...] as pessoas estão liberadas para pensarem e fazerem as inovações que acham que devam ser feitas; muitas vezes são inovações que envolvem recursos, investimentos, mas sempre tem um planejamento para que possa se fazer ao longo do tempo. (Executivo 3)

Outras empresas exemplificaram esses investimentos através de alterações em linhas de produtos, lançamento de produtos inovadores, treinamentos das pessoas, investimentos em laboratórios, entre outros, com o intuito de criar um diferencial em relação à concorrência. Em geral, no que se refere a recursos financeiros para inovação, identificou-se que 8 das 9 empresas têm o costume de investir constantemente em pesquisa e desenvolvimento, mesmo em épocas de crise. Todavia, o valor destinado para essas atividades não é identificado contabilmente, e apenas um executivo pesquisado quantificou o investimento (cerca de 1% do faturamento). A empresa que não está entre as 8 trata-se de um caso peculiar, onde o fornecedor supre sua necessidade em termos de pesquisa e desenvolvimento de produtos, de modo que a empresa investe muito pouco recurso financeiro em inovação.

5.4 PessoasNo que se refere à existência de pessoas comprometidas com atividades de inovação

nas empresas estudadas, os executivos retrataram realidades bem diferentes. Na maioria das empresas há pessoas envolvidas com atividades de inovação. No entanto, em algumas empresas há colaboradores dedicados exclusivamente a essas atividades, enquanto em outras não há algo formal, um setor ou uma equipe. Um dos entrevistados manifestou a existência de um ‘comitê de produtos’ que realiza reuniões mensais para cuidar exclusivamente de inovações e mudanças em produtos. Outro executivo, além de relatar que a empresa possui uma equipe voltada para a análise e desenvolvimento de produtos, mencionou que há na empresa uma pessoa dedicada a realizar viagens pela Europa, a visitar fornecedores, a fazer treinamentos, enfim, atividades diversas para ficar mais perto das inovações do setor que ocorrem pelo mundo. Um dado interessante apontado por outro entrevistado é a participação do próprio cliente no desenvolvimento de novos produtos, posto que se trata de empresa de suprimentos para outras indústrias. Trechos de sua entrevista retratam tal situação.

Temos pessoas voltadas para essas atividades de pesquisa e desenvolvimento e nós temos apoio também dos próprios clientes que vêm aqui dentro ajudar, falar da necessidade dos produtos e dar algumas idéias de como poderiam ser feitos os produtos. Como um caso recente que foi uma necessidade do cliente. E daí ela é desenvolvida aqui, às vezes a gente compra projetos, às vezes é desenvolvido aqui. (Executivo 6)

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Um entrevistado relatou que a empresa possui pessoas dedicadas com atividades de inovações em diferentes áreas da empresa.

Dá para dizer temos pessoas comprometidas com atividades de inovação. Na área de comércio e marketing na inovação de lançamentos de produtos; na indústria há pessoas exclusivamente pensando em lançamentos de produtos, questão de novos produtos: temperos, cortes, sabores. (Executivo 3)

Em uma das empresas, as pessoas dedicadas para atividades de inovação estão situadas na matriz, mas sempre que há uma necessidade a unidade é atendida por essas pessoas. Também tem o caso de uma empresa que não possui pessoas dedicadas a atividades de inovação, pois as inovações são realizadas por seus fornecedores, conforme relato do executivo.

Hoje o fornecedor desenvolve as novidades eu não preciso mais ter uma equipe aqui dentro de desenvolvimento; ele deixa amostras de seus produtos porque para ele é negócio, eu não compro. O meu investimento é em tempo de trabalho, só, dos funcionários e o tempo eles administram bem dentro do horário deles – não tem necessidade de eu ter uma equipe só para essa atividade e também não tem o porquê de eles fazerem mais horas em função de desenvolvimento de produto porque não é um volume grande. (Executivo 4)

No que se refere a pessoas para inovação, em geral há pessoas envolvidas com atividades de inovação na maioria das empresas, mas nem sempre dedicadas exclusivamente para isso. Nas empresas onde há pessoas com dedicação para atividades de inovação, via de regra, são as que possuem um setor de P&D. Foram evidenciados casos de investimento considerável em equipe e qualificação para tal, mas também há algum caso onde não há investimento em pessoas para atividades de inovação.

5.5 Criatividade No que se refere à existência de incentivos e estímulos por parte da empresa para que seus colaboradores proponham novas idéias, alguns executivos entrevistados mencionaram que não há uma metodologia ou processo formalizado para isso. Segundo eles, o incentivo está presente na participação dos funcionários nos projetos desenvolvidos pela empresa, na participação nos lucros da empresa, na possibilidade de crescimento dentro da empresa. Isso pode ser exemplificado no relato de 2 executivos.

Não tem um incentivo no papel, estruturado. O que a gente busca é dar oportunidades para as pessoas dentro da empresa. Então hoje uma pessoa que está na empresa e desenvolver um trabalho bom, diferenciado, quando surgir uma oportunidade para o setor acima sempre se olhará para o funcionário que já está dentro da empresa. Claro, em alguns setores buscamos fora também, mas tem muita oportunidade interna. (Executivo 2)

Eu acho que é o próprio espaço delas dentro da empresa, não tem assim uma coisa definida no plano de cargos/salários, mas existe a satisfação pessoal e a exposição, o profissional que consegue isso vai ao natural aparecer no meio dos demais; está impregnado isso dentro da empresa, todos têm a sua oportunidade e a empresa trabalha com participação nos resultados, então a equipe pega junto - se alguém tem uma idéia boa sai todo mundo atrás da idéia para tentar buscar resultados; é uma cultura e com isso se criou também uma cultura de trabalho em equipe [...]. No entanto, há um dia em que grupos, ou até mesmo as pessoas mais simples, apresentam estudos de como reduzir perdas ou reduzir custos em todos os setores da empresa, desde o setor de abate até o setor administrativo, aí sim é estimulado, é dado um prêmio para a equipe que conseguir montar o melhor projeto; isso mexe resultados fantásticos, toda hora acontece isso. É incrível, tu envolve de tal maneira toda a empresa, desde os mais simples funcionários até a alta administração. (Executivo 3)

Quanto à existência de um incentivo mais formalizado, alguns executivos mencionaram sua existência, conforme é possível verificar em trechos de suas entrevistas.

Tem um programa de sugestões. As sugestões podem ser das mais variadas: sugestão de produto, como também uma melhoria industrial, uma melhoria de processo, qualquer coisa que gere um ganho para a empresa, seja em inovação, seja em qualidade, seja em custo [...] Todas as idéias que acontecem são premiadas. (Executivo 5)

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[...] as sugestões são analisadas por um Comitê e as melhores são premiadas. São analisadas pelo Comitê que estuda a viabilidade e o retorno. (Executivo 8)

Além de mencionar que a empresa possui um programa que incentiva, estimula os funcionários a proporem novas idéias, outro executivo salientou que a empresa realiza frequentemente reuniões setoriais, contribuindo para que os funcionários proponham suas ideias nessas reuniões. Com isso, os colaboradores criam uma cultura de observar e propor melhorias. Baseado em experiência profissional anterior, um executivo relatou que a empresa não possui programa interno de sugestões. Ao invés disso, existe uma postura bastante participativa no dia-a-dia, com muita abertura por parte da direção. Isso fica claro em trechos de sua entrevista.

Em outra empresa onde trabalhei a gente tinha um projeto interno para que os funcionários propusessem idéias, elas eram avaliadas e as melhores idéias recebiam prêmios. No entanto, chegou num ponto que parecia que as pessoas só davam idéias e recebiam prêmios. Baseado nessa experiência, aqui a gente têm uma abertura muito grande, a porta nossa, mesmo dos gerentes, estão sempre abertas para as pessoas irem colaborando, e se tem muitos processos de discussão de melhoria. [...] a grande parte das decisões é algo bem participativo. (Executivo 7)

De maneira geral, no que se refere à criatividade para a inovação, depreende-se das entrevistas com os executivos que as empresas estimulam seus funcionários a serem criativos e proporem melhorias. No entanto, nem todas possuem um método ou sistema formalizado para isso. Em algumas organizações o incentivo é o próprio espaço dos funcionários dentro da empresa, ou seja, já é uma cultura da empresa.

5.6 Diferenciação A respeito da diferenciação, grande parte dos entrevistados manifestou que é difícil encontrar alguma iniciativa inovativa em produtos que seja de difícil imitação pela concorrência. Segundo eles, a diferenciação da empresa normalmente está voltada para a gestão, para as estratégias comerciais, para a maneira de atender o cliente e de explorar os mercados, para o poder de investimento e para a marca. Trecho de uma entrevista apresenta exemplo a respeito.

A diferenciação da nossa empresa hoje é: ter um estoque para nosso cliente; chega assim a ter caminhões parados no pátio para esperar a necessidade do cliente. Então a diferenciação está nessa parte de processos, que é mais difícil de copiar. Produto é fácil de copiar. (Executivo 6)

Outro executivo menciona o seu setor de atuação (leite e derivados) como sendo de difícil diferenciação, pois o processo é praticamente o mesmo em todas as empresas do setor. No entanto, ele aponta um diferencial em uma linha específica de produtos, em razão da região onde é produzido [outra unidade industrial da empresa], uma região tradicional para o produto, o que agrega valor e faz grande diferença no mercado. Outro aspecto que aparece, relatado por outro entrevistado, é a diferenciação no sistema de gestão, conforme ilustrado em trechos de sua entrevista.

Nós começamos um projeto de gestão na empresa que desde a nossa visão, nossa missão, nossos princípios e o sistema com que a gente administra a empresa envolve, de certa forma, todo mundo. [...] Então essa maneira de pensar, de montar planejamento estratégico e a maneira com que a gente divide as tarefas, onde o presidente não é o dono da razão, muito pelo contrário tem uma equipe pensando junto. [...] Buscamos idéias na Europa adaptando às realidades locais e principalmente em cima das qualidades das pessoas (perfil). (Executivo 3)

Segundo um dos executivos, suas inovações estão mais voltadas para o mercado local. No entanto não são inovações em produtos, mas sim no processo, em relação aos cuidados que se deve ter com a produção de alimentos. Todavia, suas iniciativas poderiam ser realizadas por seus concorrentes, desde que tenham dedicação e motivação. Divergindo da resposta da maioria dos entrevistados, um deles apontou uma iniciativa inovativa em produtos. Embora isso, ele considera que qualquer empresa que queira fazer o

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mesmo produto pode, mas leva um tempo mínimo de 8 meses entre encomendar o projeto e lançar o produto. Com isso, por conta do pioneirismo, a empresa ganha tempo e parcela de mercado até que a concorrência imite. Dois executivos apontaram o investimento e a marca como fatores essenciais para a diferenciação no mercado de hoje. Isso fica claro em seus relatos.

O nosso segmento hoje está muito globalizado, não tem mais um produto que seja exclusivo, todo mundo pode fazer, desde que faça um investimento. [...] Hoje, toda tecnologia é conhecida por todo mundo; depende de investimento e de ter marca para ter uma diferenciação. A diferenciação está voltada para duas coisas: investimento e marca. (Executivo 1)

[...] hoje a coisa mais difícil é o mercado, porque equipamento tu compra, eles te vendem a tecnologia. Agora, é difícil comprar mercado no curto prazo, equipamento tá aqui, no máximo num ano tá aqui, tá produzindo; agora conquistar mercado em um ano já é mais difícil, por isso essa valorização tão grande e cada vez maior nas marcas. Ter uma marca hoje vale mais que a empresa, em princípio, é ela que vai te fazer ter faturamento, resultado. (Executivo 7)

De forma resumida, sobre a diferenciação no contexto de inovatividade, o que se conclui das entrevistas é que, via de regra, a diferenciação não está em produto, mas sim em serviços, em processos, em marca, em outros aspetos mais peculiares de cada empresa, que são mais difíceis de serem imitados pela concorrência. Apenas um dos entrevistados apontou o produto, salientando a vantagem de ser pioneiro e a necessidade de capitalizar enquanto a concorrência não lança produto similar.

6 Considerações finais Ao final do estudo sobre a inovatividade, importante dimensão da orientação empreendedora, e como ela se caracteriza em indústrias de alimentos, cabe ressaltar alguns aspectos sobre esse comportamento nas organizações pesquisadas.

Em geral, as nove empresas pesquisadas apresentam características de inovatividade. A partir de uma análise individual de cada categoria da inovatividade (produtos e serviços, processos, recursos financeiros, pessoas, criatividade e diferenciação), constatou-se que os elementos relativos à inovatividade manifestam-se de forma mais intensa em algumas empresas e menos intensa em outras. Essa diferença parece ocorrer em função de motivos diversos: segmento de atuação, mercado, concorrência, tempo no mercado, força da marca, disponibilidade de recursos para investir em atividades voltadas para a inovação, perfil do dirigente, entre outras. Cabe salientar que tais motivos são aqui apresentados a partir da percepção dos autores, considerando as entrevistas realizadas com os executivos, mas não foram foco de análise mais profunda.

A análise dos resultados apresentada ao longo da seção 5 teve um caráter bastante subjetivo e qualitativo, procurando apresentar uma caracterização sobre o comportamento inovador das organizações, sempre buscando trechos de depoimentos dos executivos para ilustrar a realidade apontada por eles ou chamar atenção a aspectos pontuais. Tendo como ponto de partida para a coleta e análise dos dados a base conceitual apresentada no Quadro 2 deste artigo (início da seção 5), pode-se afirmar que as categorias e elementos da inovatividade foram explicitados nas entrevistas dos executivos, permitindo verificar na prática organizacional o que é apontado pela literatura.

Os resultados da pesquisa possibilitam fazer uma classificação ilustrativa sobre o comportamento inovador nas nove organizações, considerando as categorias da inovatividade, conforme apresentado no Quadro 3, a seguir. Essa classificação não busca mensurar a inovatividade, mas visa dar uma sinalização sobre o comportamento inovador das organizações, a partir da percepção dos pesquisadores, com base nas entrevistas realizadas.

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Categorias da inovatividade

Classificação ilustrativa sobre a inovatividade nas organizações pesquisadas

Empresas cujos executivos participaram do estudo

Total de 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Inovam constantemente x x x x 4

Inovam conforme a necessidade do mercado x x x 3 Produtos e

Serviços Inovam com pouca freqüência x x 2

Inovam constantemente em processos x x x x x x x x 8 Processos

Inovam com pouca freqüência em processos x 1 Possuem setor de P&D [ na unidade ou na matriz] x x x x 4

P&D é realizada por fornecedores x x 2 Recursos

financeiros Assegura investimentos em P&D, mesmo em épocas de dificuldades econômicas x x x x x x x x 8 Colaboradores envolvidos com atividades de inovação x x x x 4

Pessoas Colaboradores dedicados exclusivamente com atividades de inovação x x x x x 5 Procedimento formalizado para que os colaboradores proponham melhorias x x x x x 5

Criatividade O incentivo à criatividade e proposição de melhorias faz parte da cultura da empresa x x x x 4 Busca diferenciação em processos (gestão, estratégias comerciais, marca, atuação em mercados e clientes, etc.) x x x x x x x x x 9 Diferenciação

Busca diferenciação pela inovação em produtos x x x x x 5 Quadro 3: Inovatividade nas organizações pesquisadas: uma classificação ilustrativa Fonte: elaborado pelos autores

Como se pode verificar no Quadro 3, no que se refere a produtos e serviços, 4 empresas apresentam um comportamento de inovar constantemente, ao passo que 3 inovam conforme a necessidade do mercado e 2 apenas com pouca freqüência. Não se pode afirmar que exista um comportamento mais adequado, ou que as empresas que inovam pouco devam inovar mais, pois dependendo do setor ou mercado, a inovação em produtos pode ou não ser uma necessidade da organização. Por exemplo, o setor de bebidas tem uma característica de seguir produtos lançados por marcas multinacionais, que lhe permite andar num certo ritmo mais lento de inovação. Já o setor de doces [balas e pirulitos] enfrenta uma realidade completamente diferente, onde é necessário estar inovando constantemente, sob pena de não se manter competitivo no mercado. Já a inovação em processos, é retratada como uma preocupação constante da grande maioria das organizações, posto que apenas uma delas não inova constantemente em processos. Como diversos executivos deixaram claro em suas entrevistas, a prestação de serviços tem sido a forma de buscar a diferenciação. Em se tratando de um setor que trabalha com comódites, isso fica ainda mais evidente.

Com relação a recursos financeiros para inovação, vale destacar o fato apresentado pelos entrevistados sobre investir continuamente, mesmo em tempos de dificuldades financeiras. Isso, de certa forma, retrata uma realidade onde a inovação tem sido importante para as organizações, em produtos ou em processos, cada empresa em seu contexto. Outro ponto a considerar, é a existência de setor de pesquisa e desenvolvimento em 4 organizações e a forte participação do fornecedor nas inovações em produto de 2 organizações, onde a inovação é fortemente baseada em componentes prontos adquiridos. No que se refere a pessoas para inovação, foi constatado que em todas as organizações há pessoas envolvidas

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com atividades de inovação, e de modo especial em 5 há pessoas dedicadas exclusivamente para essa finalidade. Entre essas 5 empresas estão as que possuem um setor de P&D, 3 delas inovam constantemente em produtos e 2 de acordo com a necessidade do mercado. Este último aspecto chama atenção, pois embora as empresas inovem conforme necessidade do mercado, possuem pessoas dedicadas para atividades de inovação.

Sobre a criatividade, importante conceito no contexto de inovação, é evidente a importância atribuída pelas empresas pesquisadas a este aspecto, tendo em vista que todas focam ou estimulam a criatividade, seja por meio de procedimento formalizado ou já como algo cultural na empresa. Quanto à diferenciação, os 9 entrevistados apontaram que a diferenciação se dá especialmente em processos, onde é possível ter atividades inovativas de difícil imitação pela concorrência, fato que corrobora a importância atribuída por eles à inovação em processos. Já no que se refere à diferenciação em produtos, 5 deles apontaram que ela também é focada, contudo, com o avanço tecnológico, dificilmente se cria algo que a concorrência não possa copiar.

Os resultados deste estudo permitem apontar contribuições acadêmicas e gerenciais. Em termos de contribuição acadêmica, a revisão conceitual sobre orientação empreendedora e inovatividade propicia um bom ponto de partida para a realização de estudo desses comportamentos em organizações. O Quadro 1 (seção 2) consolida importante literatura na temática, retratando base conceitual para estudo da orientação empreendedora e suas dimensões (inovatividade, assunção de riscos, proatividade, autonomia e agressividade competitiva) em organizações. Também neste quadro há um aporte de conhecimento uma vez que foi proposta a categorização dos elementos, a partir de estudo minucioso da literatura, permitindo ter-se uma base conceitual com diferentes níveis de detalhamento [dimensões, categorias, elementos]. A aplicação da teoria na prática organizacional é outro aspecto a considerar, uma vez que permite confirmar a aplicação da base conceitual sobre a inovatividade para a verificação desse comportamento nas organizações.

Em termos de contribuições gerenciais, este estudo permite agregar conhecimentos e experiências aos profissionais que atuam na indústria de alimentos, bem como contribui para uma reflexão sobre a prática organizacional no que se refere à inovatividade e orientação empreendedora. Tal reflexão pode ser realizada a partir: da base conceitual adotada no estudo, dos resultados do estudo (caracterização sobre a inovatividade nas organizações) e dos trechos de depoimentos dos executivos. Uma análise desses aspectos pode dar indicativos para ação aos profissionais que desejarem potencializar a inovatividade, e mesmo a orientação empreendedora, em suas organizações. Além disso, as práticas gerenciais apresentadas ao longo da seção 5, seja nos trechos das entrevistas, seja na análise em si, permitem aportar conhecimento sobre o setor de alimentos e sobre a inovação no setor. Em geral, espera-se que o estudo também contribua com o debate e desenvolvimento da temática do empreendedorismo no nível organizacional e do comportamento inovador em organizações, seja pela teoria de base utilizada, seja pelos resultados empíricos encontrados, permitindo uma melhor compreensão a respeito do processo empreendedor e do comportamento inovador nas organizações.

Outros estudos serão realizados na continuidade deste, no intuito de tratar as outras 4 dimensões da OE [assunção de riscos, proatividade, autonomia e agressividade competitiva] no setor pesquisado, bem como abordar a orientação empreendedora no setor. Outros setores também podem ser foco desse tipo de estudo, bem como outros métodos e abordagens podem ser utilizadas, visando à confirmação de alguns resultados e mesmo sua aplicação a outros contextos e realidades.

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> AS EMPRESAS SÃO GRANDES COLEÇÕES ... são atividades coordenadas que envolvem pes-soas, procedimentos e tecnologia. Na verdade, os pro-cessos em geral,