1 Curso de Atualização para Avaliadores. 2 Parte I – INTRODUÇÃO Boas-vindas Objetivos Etapas e prazos Parte II – AVALIANDO A GESTÃO Fundamentos - MEG

1

Curso de Atualização para

Avaliadores

2

Parte I – INTRODUÇÃO• Boas-vindas • Objetivos• Etapas e prazos

Parte II – AVALIANDO A GESTÃO• Fundamentos - MEG• Diagrama da gestão• Principais dúvidas em relação aos Critérios• Autoavaliação• Avaliação externa

Parte III – AVALIADORES• Código de Ética• Designação e tipos de avaliadores• Características e responsabilidades dos avaliadores• Benefícios para os avaliadores

Programa do Curso

3

Parte I - Introdução

4

RECEPÇÃO E INTEGRAÇÃO DOS PARTICIPANTES

Nome

Empresa

Função

Experiência em qualidade

Participação/Atuação no PGQP

Recolher o pré curso

Introdução

5

Acordos

• Disposição para compartilhar e aprender com o grupo

• Manter o celular desligado ou no modo silencioso

• Computador para uso não relacionado ao curso apenas nos horários livres

• Conhecer as facilidades do local

• Utilizar os intervalos para contatos

• Respeitar os horários

• Usar o crachá em local visível

• Aguardar em silêncio o término dos trabalhos em grupo pelos colegas

6

HABILITAR o participante a fazer a

autoavaliação e avaliar a gestão de

organizações, segundo os Critérios do

Sistema de Avaliação da Gestão do PGQP.

Objetivo do Curso

7* PASG – Plano Ação do Sistema Gerencial* PMG – Plano de Melhoria da Gestão

* PASG – Plano Ação do Sistema Gerencial* PMG – Plano de Melhoria da Gestão

Análise crítica do processo

Entender os Fundamentos + Critérios de Avaliação

Autoavaliação

Elaboração do PASG/PMG* (prioridades)

Implementação das melhorias

Monitoramento da implementação

Entender o negócio e as práticas de gestão



MEG – Modelo de Excelência da Gestão

Implementação do MEG

8Pág. II

Etapas e Prazos

Pág. II

Capacitação

Inscrição daorganização

Envio da AApara o PGQP

Organizaçãorevisa

o Plano deAção do Sistema

Gerencial

PGQP designaavaliadores

VisitaExterna?

Sim

Não

Reconhecimento12/11 a 31/12

16/4 a 10/09

29/4 a 31/08

Até 25/10

Até 10/0904/9 a 31/10

Até 20 diasEnvio AA + Perfil

No site do SAG 2013Preparo daAuto-Aval.

Agendamentoda visita

Execução da Visita

Preparaçãoda visita

Comunicaçãodata visita

23/09 a 25/10

Organizaçãoelabora

o Plano deAção do Sistema

Gerencial

24/4 a 18/10

16/4 a 25/10

15/5 a 10/0901/6 a 25/10

9

Parte II – Modelo de Excelência

da Gestão

10

CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO

Pág. 12 a 13

Correlação entre

Fundamentos e os Critérios

11

Modelo de Excelência

da Gestão

Fonte: FNQ 2011

e C

I nf o

rmações on hecimento

I nformações e Conhec imento

Lid

er a

nça

Resultados

Sociedade

Clientes

Processos

Pessoas

Estratégiase Planos

Pág. 14 a 15

12

Diagrama da Gestão

Fonte: FNQ 2011

Planejamento da Execução

Execução

Verificação (comparação com

o padrão)Ação

Definição das Práticas

e Padrões

Melhoria Avaliação

Pág. 16

PDCAPDCA

AprendizadoAprendizado

PDCAPDCA


PDCA Controle

PDCA Controle

13

Dúvidas: Critérios

Rumo a Excelência

14

MEG – Modelo de Excelência da Gestão

Entendendo a organização

Pág. 22 a 26

15

1. Gestão do fornecimento1A. Cadeia de Fornecedores1B. Produtos (matérias-primas e insumos) /serviços fornecidos

2. Processos de agregação de valor2A. Processos principais do negócio2B. Processos de apoio

3. Força de trabalho4. Produtos/Serviços5. Clientes-alvo6. Segmentos7. Mercados8. Concorrentes9. Comunidade/sociedade

Processos

22A

2B5 6 7

93

8

11A

1B

Entradas Saídas

4

MEG – Modelo de Excelência da

Gestão

Entendendo a organização (mapa do perfil)

16

9. Sociedade/comunidades vizinhas: Bento Gonçalves e associação de hotéis

8. Concorrência

- Interlagos-Tropical-Corcovado-Água da Luzes

7. Mercados AlvoEstados do SulEstados do Sul

6. Segmento AlvoClasses B e C Operadoras de pacotes = agências

5. Clientes-alvo:Pessoas em viagem de turismo

2A Processos principais- Central de reservas- Check in- Serviços de lazer- Check out

2B Processos de apoio- Financeiro- Recursos Humanos-Tecnologia da informação- Qualidade-Limpeza e arrumação-- Restaurante

3. Força de trabalho250 Funcionários15 Manobristas (terceiros)

4. Produtos/Serviços

- Serviço de hospedagem

- Serviços de lazer

“Somos um Hotel com a missão de proporcionar alegria aos hospedes”.

1A Fornecedores:De produtos:- Angeloni- Bom preço

De serviços:- Max Marketing- DB viagens

1B Insumos- Alimentos in natura

- Publicidade- Serviços de passeio e lazer

1 Entradas1 Entradas2 Processos 4. Saídas

MEG – Modelo de Excelência da

Gestão

Entendendo a organização (mapa do perfil)

17

Parte III - Avaliando a

Gestão

18

Sistema de Pontuação Processos Gerenciais

DIMENSÕESFATORES DE PONTUAÇÃO

SUBFATORES DE PONTUAÇÃO

Processos

Gerenciais

EnfoqueAdequação

Proatividade

AplicaçãoAbrangência

Continuidade

Aprendizado

Integração

Coerência

Inter-relacionamento

Cooperação

Resultados organizacionais

Relevância

Tendência

Nível atual

19

Avaliação da dimensão

Processos Gerenciais

ProatividadeProatividadeAdequaçãoAdequação

ENFOQUE

existência de práticas de gestão com controle que atendam aos requisitos do critério ou item, considerando-se

o perfil da organização

existência de características nas práticas de gestão que previnam

situações potencialmente indesejáveis e aumentem a previsibilidade dos

processos gerenciais.

• Os respectivos padrões de trabalho;• Controle (auditorias, avaliações, reuniões, indicadores, relatórios gerenciais;

Pág. 92

20

Constatação de ADEQUAÇÃO das práticas de gestão:

1. Pela forma que a prática de gestão está estruturada.

2. Pelos respectivos padrões de trabalho.

3. Pelos métodos utilizados para o controle, tais como:

• Auditorias e avaliações, internas e externas

• Reuniões de acompanhamento

• Itens/indicadores de controle de processos e relatórios gerenciais.

Avaliação:Fator: Enfoque

Sub fator: Adequação

21

Avaliação:Fator: Enfoque

Sub fator: Proatividade

• Promoção de discussões internas ou externas para introduzir novas técnicas, práticas ou produtos.

• Exploração de novas necessidades de clientes por canais de percepção ou literatura especializada.

• Técnicas de prevenção de acidentes.• Simulações, testes, exercícios, etc. • Planos de contingências.• Incentivo à manifestação do cliente.

22Pág. 92

ContinuidadeAbrangência

APLICAÇÃO

utilização das práticas de gestão alcançando as principais áreas, processos, produtos ou partes

interessadas pertinentes, de acordo com os requisitos do critério ou item,

considerando-se o perfil da organização.

Utilização periódica e ininterrupta das práticas de gestão que atendam

aos requisitos do critério ou item.

USO CONTINUADO:• No mínimo um ciclo concluído.



23

O fator Aprendizado refere-se ao grau em que os processos gerenciais evidenciem:


Aperfeiçoamentos nas práticas de gestão decorrentes dos processos de aprendizado.

MelhoriasMelhorias

Pág. 92



24

Inter-relacionamentoInter-relacionamentoCoerênciaCoerência

INTEGRAÇÃO

relação harmônica com as estratégias e

objetivos da organização, incluindo

valores e princípios.

Implementação de modo complementar com

outras práticas de gestão quando apropriado.

CooperaçãoCooperação

Colaboração entre as áreas da organização na implementação –

planejamento, execução, controle ou aperfeiçoamento

das práticas de gestão e entre a organização e suas

partes interessadas.

Pág. 92



25Fonte: adaptação Baldrige, 2006 (Baldrige National Quality Program, EUA) Pág. 92



26

Ler a descrição do texto e identificar o nome da prática de gestão e os elementos do “como” preenchendo o respectivo formulário.

Analisar em grupo de 3 a 4 pessoas – 15 minutos

Apresentar e discutir no grande grupo

Para subfatores não identificados no texto, propor alternativas de como poderia ser evidenciado.

Exercício 1

27

1.Para a identificação das necessidades e expectativas dos clientes o Hospital trabalha 2.de forma integrada com 4 de seus setores: Relações Públicas, Time de Atendimento 3.ao Paciente, Ouvidoria e SAC. Esse trabalho vem sendo coordenado pela Gerência 4.da Qualidade, da seguinte forma: anualmente é realizada uma reunião entre os 5.setores acima citados para a revisão das necessidades e expectativas dos clientes. 6.As ferramentas utilizadas para isso são: relatórios de visitas semestrais aos clientes 7.convênios (Relações Públicas); pesquisa bianual por empresa especializada, sobre o 8.mercado (e suas necessidades), analisada, também, pelo setor de Relações Públicas; 9.resultados e análise da pesquisa diária de satisfação dos clientes, realizadas pelo 10.Time de Atendimento ao Paciente; resultado e análise das manifestações da 11.ouvidoria e resultados e manifestações dos SAC. A Gerência da Qualidade também 12.leva para esta reunião as manifestações dos clientes feitas a partir do site do 13.Hospital.Como refinamento da prática, em 2007, com organização da Gerência da 14.Qualidade, foi possível implantar o “focus group” com clientes, no qual foram 15.realizadas entrevistas em grupo, com pacientes selecionados pelas diversas clínicas 16.da unidade, com a moderação do Gerente da Qualidade.As necessidades dos 17.clientes variam muito em função do grupo ou categoria de cliente que se tem em 18.questão, conforme já relatado no perfil deste relatório, na tabela com as principais 19.necessidades dos clientes.

Exercício 1

28

Nome da Prática de Gestão:Fatores Sub fatores Elementos do “Como” Identificados nas linhas

EnfoqueAdequação

Padrões de TrabalhoControleResponsável

Proatividade Proatividade

Aplicação

Abrangência Abrangência

ContinuidadePeriodicidade

Desde quando

Aprendizado MelhoriasMétodo de AprendizadoMelhorias

Integração

Coerência CoerênciaInterrelacio namento

Interrelacionamento

Cooperação Cooperação

Tabela para registro das linhas que evidenciam os elementos do “como”. Tabela para registro das linhas que evidenciam os elementos do “como”.

29

Nome da Prática de Gestão: Identificação das necessidades dos clientesFatores Sub fatores Elementos do “Como” Identificados nas linhas

EnfoqueAdequação

Padrões de Trabalho 3 a 16ControleResponsável 3 a 4

Proatividade Proatividade 14

Aplicação

Abrangência Abrangência Clientes (5 a 9)

ContinuidadePeriodicidade 4

Desde quando 13 (melhoria em 2007)

Aprendizado MelhoriasMétodo de AprendizadoMelhorias 13

Integração

Coerência CoerênciaInterrelacio namento

Interrelacionamento 2; 6 a 11

Cooperação Cooperação 2,

Tabela para registro das linhas que evidenciam os elementos do “como”. Tabela para registro das linhas que evidenciam os elementos do “como”.

30

Com base no texto do exercício 1 identifique o critério e a questão no Compromisso com a Excelência e o item e a questão no Rumo à Excelência ao qual o texto corresponde.

Analise também se o texto atende por completo aos requisitos solicitados no Rumo à Excelência.

Exercício 2

31Página 54/55 e 96/97

IntegraçãoIntegração


AplicaçãoAplicação

EnfoqueEnfoque

20 %20 %0 %0 % 40 %40 % 60 %60 % 80 %80 % 100 %100 %



32

0% 20% 40% 60% 80% 100%

• As práticas de gestão são inadequadas aosrequisitos do item, não são apropriadas ao Perfil,ou não estão relatadas.

• As práticas de gestãoapresentadas sãoadequadas para algunsrequisitos do item.

• As práticas de gestãoapresentadas sãoadequadas para muitosrequisitos do item.

• As práticas de gestãoapresentadas sãoadequadas para a maioriados requisitos do item.

• As práticas de gestãoapresentadas são adequadaspara quase todos osrequisitos do item.

• As práticas de gestãoapresentadas são adequadas a todos os requisitos do item.

• Algumas das práticas de gestão apresentadas são proativas.

• Muitas das práticas de gestão apresentadas são proativas.

• A maioria das práticas de gestão apresentadas são proativas.

• Quase todas as práticas de gestão apresentadas são proativas.

• O conjunto de práticasde gestão não abrange asáreas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes.

• O conjunto de práticasde gestão abrange algumas áreas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes.

• O conjunto de práticasde gestão abrange muitasáreas, processos, produtosou partes interessadaspertinentes.

• O conjunto de práticas degestão abrange a maioriadas áreas, processos,produtos ou partesinteressadas pertinentes.

• O conjunto de práticasde gestão abrange quasetodas as áreas, processos,produtos ou partes interessadaspertinentes.

• O conjunto de práticasde gestão abrangetodas as áreas, processos,produtos ou pelas partesinteressadas pertinentes.

• Práticas de gestão descontínuas.


• Uso continuado de muitas práticas de gestão apresentadas.

• Uso continuado da maioriadas práticas de gestão apresentadas.

• Uso continuado de quase todas as práticas de gestão apresentadas.

• Uso continuado de todas as práticas de gestão apresentadas.

• Não há melhorias sendoimplantadas.

• Há melhorias implantadas sem o processo de aprendizado.

• Há pelo menos uma prática de gestão que apresenta melhorias decorrentes do processo de aprendizado.

• Algumas práticas de gestãoapresentam melhorias decorrentes do processo de aprendizado.

• Muitas das práticas de gestão apresentam melhorias decorrentes do processo de aprendizado.

• A maioria das práticas de gestão apresenta melhorias decorrentes do processo de aprendizado.

• As práticas de gestãonão são coerentes com as estratégias e objetivos da organização.

• A maioria das práticasde gestão são coerentescom as estratégias e objetivos da organização.

• Quase todas as práticas degestão são coerentes comas estratégias e objetivosda organização.

• Todas as práticas de gestão são coerentes com as estratégias e objetivos da organização.

• Todas as práticas de gestão são coerentes com as estratégias e objetivos da organização.

• Todas as práticas de gestão são coerentes com as estratégias e objetivos.

• Algumas das práticas de gestão estão inter relacionadas com outras práticas de gestão, quando apropriado.

• Muitas das práticas de gestão está inter-relacionada com outras práticas de gestão, quando apropriado.

• A maioria das práticas de gestão estão interrelacionadas com outras práticas de gestão, quando apropriado.

• Quase todas as práticas de gestão estão inter-relacionadas com outras práticas de gestão, quando apropriado.

• Há cooperação entre muitasdas áreas na concepção ou execução das práticas de gestão, quando apropriado.

• Há cooperação entre a maioria das áreas na concepção ou execução das práticas de gestão,quando apropriado.

Enfoque

Aplicação

Aprendizado

Integração

NOTA 70%NOTA 70%

Tabela de Pontuação - Processos Gerenciais – Rumo à Excelência

33

0% 20% 40% 60% 80% 100%

• As práticas de gestão são inadequadas aos requisitos do critério, não são apropriadas ao Perfil, ou não estão relatadas.

• As práticas de gestãoapresentadas são adequadas para alguns dos requisitos do critério e apropriadas ao Perfil.

• As práticas de gestãoapresentadas sãoadequadas para muitosrequisitos do critério eapropriadas ao Perfil.

• As práticas de gestãoapresentadas são adequadas para a maioria dos requisitos do critério eapropriadas ao Perfil.

• As práticas de gestão apresentadas são adequadas para quase todos os requisitos do critério e apropriadas ao Perfil.

• As práticas de gestão apresentadas são adequadas a todos os requisitos do critério e apropriadasao Perfil.

• Algumas das práticas de gestão apresentadas são proativas.

• Muitas das práticas de gestão apresentadas são proativas.

• O conjunto de práticasde gestão não abrange asáreas, processos, produtosou partes interessadaspertinentes.

• O conjunto de práticasde gestão abrange algumas áreas, processos, produtos ou partes interessadaspertinentes.

• O conjunto de práticas de gestão abrange muitas áreas, processos, produtosou partes interessadaspertinentes.

• O conjunto de práticas de gestão abrange a maioria das áreas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes.

• O conjunto de práticas de gestão abrange quase todas as áreas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes.

• O conjunto de práticas de gestão abrange todas as áreas, processos,produtos ou pelas partes interessadas pertinentes.


• Uso continuado de algumas práticas de gestão apresentadas.

• Uso continuado de muitas das práticas de gestão apresentadas.

• Uso continuado da maioria das práticas de gestão apresentadas.

• Uso continuado de quase todas as práticas de gestão apresentadas.

• Uso continuado de todas as práticas de gestão apresentadas.

• Não há mecanismo deavaliação das práticas degestão adequadas.

• Não há melhorias sendoimplantadas.

• Há melhorias implantadas sem o processo de aprendizado.

• Há pelo menos uma prática de gestão que apresenta melhorias decorrentes do processo de aprendizado.

• Algumas práticas de gestãoapresentam melhorias decorrentes do processo de aprendizado.

• Muitas das práticas de gestão apresentam melhorias decorrentes do processo de aprendizado.

• As práticas de gestãonão são coerentes com as estratégias e objetivos da organização.

• Algumas práticasde gestão são coerentescom as estratégias e objetivos da organização.

• Muitas das práticas de gestão são coerentes com as estratégias e objetivosda organização.

• A maioria das práticas de gestão é coerente com as estratégias e objetivos da organização.

• Quase todas as práticas de gestão são coerentes com as estratégias e objetivos da organização.

• Todas as práticas de gestão são coerentes com as estratégias e objetivos.

• Algumas das práticas de gestão estão inter relacionadas com outras práticas de gestão, quando apropriado.

• Muitas das práticas de gestão está inter-relacionada com outras práticas de gestão, quando apropriado.

• Há cooperação entre algumas áreas na concepção ou execução das práticas de gestão,quando apropriado.

Enfoque

Aplicação

Aprendizado

Integração

Tabela de Pontuação - Processos Gerenciais – Compromisso com a Excelência

v

NOTA 20%NOTA 20%v

34

Exercício 3 – Item 7.1

Objetivo: Exercitar o uso do sistema de pontuação relativo aos processos gerenciais.

Tarefa 1:

Formar 6 grupos (mínimo 03 componentes por grupo)

Exercício em grupo - 30 minutos•Determinar a pontuação (%) do item 7.1 a ser atribuída a uma organização fictícia, participante do Sistema de Avaliação da Gestão – Rumo à Excelência, que apresentou as práticas de gestão e lacunas relatadas a seguir. Considere os pontos fortes e as oportunidades de melhorias relatadas no Relatório de Avaliação do SAG.

35

Exercício 3 – Item 7.1Item

/ Q

uestão

PRÁTICA DE GESTÃO ADEQUADA

Proativ

idade

Abrangência

Contin

uada

Aprendiz

ado

Coerência

Inter-rela

cio

nada

Cooperação

7.1aDefinição dos requisitos dos produtos e dos processo principais considerando as necessidades das partes interessadas

l l l l l

7.1b Fluxograma com as etapas de projeto l l l l l l l

7.1c Analise critica mensal l l l l l l

7.1c Auditorias de Processo l l l l l

7.1d Análise Critica Semestral l l l l l l

Item

/ Q

uestão

COMENTÁRIOS

Adequação

Proativ

idade

Abrangência

Contin

uada

Aprendiz

ado

Coerência

Inter-rela

cio

nada

Cooperação

7.1aA definição dos requisitos e respectivos indicadores não abrange os processos de apoio.

l

7.1bNão destaca formas de desenvolvimento de novos produtos

l l

7.1cA análise critica mensal não contempla os processos de apoio, pois não tem indicadores definidos.

l l l

7.1c

As auditorias limitam-se aos processos principais não abrangendo os processos de apoio e o seu foco é restrito a atuação corretiva.

l l l

7.1dA análise critica semestral não abrange os processos de apoio

l l

7.1d

Não tem método para incorporar melhores práticas de outras organizações e não apresenta melhorias nos produtos e processos

l l

7.1a /c/d

Não apresenta melhorias decorrentes do aprendizado nas práticas de gestão de determinação e atendimento aos requisitos dos processos e nas análises criticas mensal e semestral.

l

RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO - SAG

PA

?

PONTOS FORTES

PA

?

FATORESOPORTUNIDADES DE MELHORIA

36


7.1

EnfoqueAdequação

Proatividade

Aplicação

Abrangência

Continuidade

Aprendizado

Integração

37

Sistema de Pontuação

DIMENSÕESFATORES DE PONTUAÇÃO

SUBFATORES DE PONTUAÇÃO

Processos

Gerenciais

EnfoqueAdequação

Proatividade


Continuidade

Aprendizado

Integração

Coerência

Inter-relacionamento

Cooperação

Resultados organizacionais

Relevância

Tendência

Nível atual

38

RelevânciaRelevância– Importância do resultado para determinação do

alcance dos objetivos estratégicos e operacionais da organização.

TendênciaTendência– Comportamento do resultado ao longo do tempo.

Nível atualNível atual– Comparação do valor atual dos resultados em

relação às informações comparativas pertinentes

Avaliação da dimensão Resultados Organizacionais

39

Avaliar a favorabilidade da evolução dos resultados em pelo menos três períodos consecutivos de aplicação das práticas (tanto no Rumo à Excelência como no caso do Compromisso com a Excelência), coerentes com o ciclo de planejamento e análise do desempenho.

Avaliação do fator “tendência”

40

Critério 8 - Resultados

Exemplos de Resultados

Direção do melhor resultado

ABC Freqüência de apuração (tempo)

Unidade de medida

A1 A2 A3

100

80

60

40

20

0

% Referencial comparativo

(média do Setor)

Fig. 8.2/1 – Satisfação Global dos Clientes

41

Comparação com o desempenho de outras organizações consideradas como referenciais pertinentes (*) no sentido de avaliar o nível atual do resultado, por exemplo:

– Líder do Setor de Atuação; – Líder de Mercado;– Demais Informações Comparativas Pertinentes.

(*) A escolha dos referenciais comparativos pertinentes (Critério1/ item 1.3) deve ser coerente com o perfil da organização, seus objetivos e estratégias.

Avaliação do fator “nível atual”

42

Comparação entre unidades do mesmo grupo ou corporação é válida?

Depende!! Preferencialmente a comparação deve ser externa!

Referenciais comparativos entre unidades da mesma corporação são aceitos desde que a pertinência seja devidamente evidenciada como por exemplo quando a comparação:

• envolve benchmarking interno e efetivamente estimula a melhoria da unidade

• esta alinhada com as estratégias de crescimento da organização e serve para alavancar a melhoria de desempenho

• é fator determinante nas decisões tomadas em relação a unidade como, por exemplo, para receber investimentos, preferência no caso novos produtos, etc....

• considera o desempenho individual das unidades para o alcance de meta corporativa relevante

Avaliação do fator “nível atual”

43

NívelNível atualatual

TendênciaTendência

RelevânciaRelevância

20 %20 %0 %0 % 40 %40 % 60 %60 % 80 %80 % 100 %100 %

Página 56/57 e 98/99

Avaliação da dimensão Resultados Organizacionais

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Relevância

• Não foram apresentados

resultados relevantes.

• Alguns dos resultados

relevantes foram apresentados.

• Muitos dos resultados


• A maioria dos resultados

relevantes foi apresentada.

• Quase todos os resultados


• Todos os resultados


Tendência (ver nota 5)

• Tendências desfavoráveispara todos os

resultados apresentados

ou impossibilidade de

avaliação de tendências.

• Tendência favorável em alguns

dos resultados relevantes

apresentados.

• Tendência favorável em alguns

dos resultados relevantes

apresentados, sendo

um deles estratégico.

• Tendências favoráveis em

muitos dos resultadosrelevantes

apresentados, sendo um deles

estratégico.

• Tendências favoráveis na maioria dos resultados relevantes

apresentados, sendo um deles

estratégico.

• Tendências favoráveis na maioria dos resultados relevantes

apresentados,sendo mais de um deles estratégico.

Nível atual

• O nível atual dos resultados não pode

ser avaliado por falta de informações

comparativas pertinentes.

• O nível atual de alguns resultados

relevantes comparáveis é

inferior às informações comparativas pertinentes.

• O nível atual de um

resultado relevantecomparável é igual

ousuperior às informaçõescomparativas pertinentes.

• O nível atual de alguns

resultados relevantes

comparáveis é igual ou

superior às informaçõescomparativas pertinentes.

• O nível atual de muitos dos resultados relevantes

comparáveis é igual ou superior às informações comparativas pertinentes.

• O nível atual da maioria dos resultados relevantes

comparáveis é igual ou superior às informações comparativas pertinentes

44

0% 20% 40% 60% 80% 100%

• Não foram apresentadosresultados relevantes.

• Alguns dos resultadosrelevantes foram apresentados.

• Muitos dos resultadosrelevantes foram apresentados.

• A maioria dos resultadosrelevantes foi apresentada.

• Quase todos os resultadosrelevantes foram apresentados.

• Todos os resultadosrelevantes foram apresentados.

• Tendências desfavoráveispara todos os resultados apresentados ou impossibilidade de avaliação de tendências.

• Tendência favorável emalguns dos resultadosrelevantes apresentados.

• Tendência favorável em alguns dos resultados relevantes apresentados, incluindo um estratégico.

• Tendências favoráveis em muitos dos resultados relevantes apresentados, incluindo um estratégico.

• Tendências favoráveis na maioria dos resultados relevantes apresentados, incluindo um estratégico.

• Tendências favoráveis na maioria dos resultados relevantes apresentados, incluindo mais de um estratégico.

• O nível atual dos resultadosnão pode ser avaliadopor falta de informaçõescomparativas pertinentes.

• O nível atual dos resultados relevantes comparáveis é inferior às informações comparativaspertinentes.

• O nível atual de um resultado relevante comparável é igual ousuperior às informaçõescomparativas pertinentes.

• O nível atual de alguns resultados relevantes comparáveis é igual ou superior às informaçõescomparativas pertinentes.

• O nível atual de muitos dos resultados relevantes comparáveis é igual ou superior às informaçõescomparativas pertinentes.

• O nível atual da maioria dos resultados relevantes comparáveis é igual ou superior às informaçõescomparativas pertinentes.

Relevância


Nível atual

Tabela de Pontuação - Resultados Organizacionais Rumo à Excelência

NOTA 50%NOTA 50%Pág. 98/99

45

0% 20% 40% 60% 80% 100%

• Não foram apresentadosresultados relevantes.

• Pelo menos um resultadorelevantes foi apresentado.

• Muitos dos resultadosrelevantes foram apresentados.

• A maioria dos resultadosrelevantes foi apresentada.

• Quase todos os resultadosrelevantes foram apresentados.

• Todos os resultadosrelevantes foram apresentados.

• A maioria dos resultados relevantes apresentados possui somente um ou dois períodos de registro e nenhum possui tendência favorável.

• A maioria dos resultados relevantes apresentados possui tres períodos, porém nenhum com tendência favorável.

• Tendência favorável emum resultado relevante apresentados.

• Tendências favoráveis em alguns dos resultados relevantes apresentados.

• Tendências favoráveis em muitos dos resultados relevantes apresentados, sendo um delesestratégico.

• Tendências favoráveis em muitos dos resultados relevantes apresentados, sendo alguns delesestratégicos.

• Não foram apresentadasinformações comparativas.

• Não foram apresentadasinformações comparativas.

• Foi apresentada pelo menos uma informação comparativa, ainda que o nível atual seja inferior a esta informação.

• Foram apresentadasalgumas informaçõescomparativas, ainda queo nível atual seja inferiora estas informações.

•O nível atual de um resultado relevante comparável é igual ousuperior às informaçõescomparativas pertinentes.

•O nível atual de algunsresultados relevantescomparáveis é igual ousuperior às informaçõescomparativas pertinentes.

Relevância


Nível atual

Tabela de Pontuação Resultados Organizacionais

Compromisso com a Excelência

NOTA 30%NOTA 30%

Pág. 56/57

46


Objetivo: Exercitar o uso do sistema de pontuação relativo aos resultados organizacionais.

Tarefa 1:


Exercício em grupo - 30 minutos•Determinar a pontuação (%) do item 8.5, a ser atribuída a uma organização participante do Sistema de Avaliação da Gestão – Rumo à Excelência, considerando o perfil do hotel e que apresentou os resultados relacionados a seguir. Considere as observações descritas após a apresentação dos resultados e o perfil.

47

Exercício 4 – Resultados 8.5

Legenda: NM = Não Medido RC = Referencial Comparativo SR = sem referencial; NC = Não comparável, pois são indicadores exclusivos da organização e sua comparação é inviável.Legenda: NM = Não Medido RC = Referencial Comparativo SR = sem referencial; NC = Não comparável, pois são indicadores exclusivos da organização e sua comparação é inviável.

Todos os resultados de indicadores apresentados são relevantes e todos os referenciais comparativos apresentados são pertinentes. Todos os resultados de indicadores apresentados são relevantes e todos os referenciais comparativos apresentados são pertinentes.

Indicadores de desempenho Bom 2010 2011 2012 RC Estratégico

1-tempo médio de atendimento check out - min

↓ 25 28 23 20 Sim

2- efetividade da central de reservas (%) ↑ 84 79 82 80 Sim3- taxa de ocupação (%) ↑ 80 82 86 88 Não4- satisfação com a limpeza (%) ↑ 62 66 79 75 Sim5- disponibilidade dos sistemas de TI ↑ 98 99 92 99 Sim6- efetividade processo seleção RH ↑ 45 68 70 NC Não7- satisfação com a TI ↑ NM 82 85 SR Não8 - N° Não Conformidade Proc Principal ↓ 15 14 18 10 Não9- Melhorias implantadas nos serviços ↑ 110 220 90 NC Não

Passo 1: Identifique com base no perfil do hotel os resultados relevantes faltantes:Passo 2: pontue o fator relevância:Passo 3: pontue o fator tendência:Passo 4: pontue o fator nível atual:Registre a pontuação por fator e indique a pontuação final do item

Passo 1: Identifique com base no perfil do hotel os resultados relevantes faltantes:Passo 2: pontue o fator relevância:Passo 3: pontue o fator tendência:Passo 4: pontue o fator nível atual:Registre a pontuação por fator e indique a pontuação final do item

48

Autoavaliação

Práticas de GestãoPráticas de Gestão

PerfilPerfil

PontuaçãoPontuação

Autoavaliação

Referente ao ciclo de 2012 (pode conter ações de ciclos anteriores), demonstrando o que está sendo feito com base na autoavaliação.

Importante:

Somente serão aceitas AA completas (com todos os elementos acima).

Formulário próprio do PGQP – Planilha Auto-

avaliação

ResultadosResultados

PASGPASG

NOVO em

2011

49

PerfilPerfil

A organização deve descrever o perfil, de

acordo com as orientações do Caderno de Excelência, páginas

22 a 26.

Autoavaliação

50

Práticas Fatores– Opção 1 de preenchimentoPráticas Fatores– Opção 1 de preenchimento

Autoavaliação

TA/Nome Organização: __________________________________________________________________________

AVALIDADORES: _____________________________________________________________________________________________

Item

/Que

stão

PRÁTICA DE GESTÃO ADEQUADA

Pro

ativ

idad

e

Abr

angê

ncia

Con

tinua

da

Apr

endi

zado

Coe

rênc

ia

Inte

r-re

laci

onad

a

Coo

pera

ção

Item

/Que

stão

COMENTÁRIOS

Ade

quaç

ão

Pro

ativ

idad

e

Abr

angê

ncia

Con

tinua

da

Apr

endi

zado

Coe

rênc

ia

Inte

r-re

laci

onad

a

Coo

pera

ção

RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO - SAG

PONTOS FORTES

PA

?

OPORTUNIDADES DE MELHORIA FATORES

PA

?

Critério 1

Nas Oportunidades de Melhoria:Nas Oportunidades de Melhoria: Registrar as lacunas por item/ critério Identificar o critério ou item e questão da prática relatada (Compromisso =1.a; 1.b; Rumo = 1.1a, 1.1b...) descrever a lacuna identificando o que está faltando para atender plenamente a questão Assinalar os subfatores não atendidos Informar se gerou ação no PASG

Nas Oportunidades de Melhoria:Nas Oportunidades de Melhoria: Registrar as lacunas por item/ critério Identificar o critério ou item e questão da prática relatada (Compromisso =1.a; 1.b; Rumo = 1.1a, 1.1b...) descrever a lacuna identificando o que está faltando para atender plenamente a questão Assinalar os subfatores não atendidos Informar se gerou ação no PASG

Nos Pontos Fortes:Nos Pontos Fortes: Registrar as práticas de gestão por item/ critério Identificar o critério ou item e questão da prática relatada (Compromisso =1.a; 1.b; Rumo = 1.1a, 1.1b...) Assinalar os subfatores atendidos plenamente pela prática de gestão relatada.

Nos Pontos Fortes:Nos Pontos Fortes: Registrar as práticas de gestão por item/ critério Identificar o critério ou item e questão da prática relatada (Compromisso =1.a; 1.b; Rumo = 1.1a, 1.1b...) Assinalar os subfatores atendidos plenamente pela prática de gestão relatada.

51

A organização deve preencher pelo menos uma das seguintes planilha “Práticas Fatores– Opção 1 de preenchimento” ou “Práticas Como – Opção 2 de preenchimento”.

A Auto avaliação só será aceita com pelo menos uma destas planilhas preenchidas,

“A descrição detalhada do “como” de cada prática é altamente recomendada pois auxilia muito na avaliação da prática e na pontuação dos item / critério.

A organização deve preencher pelo menos uma das seguintes planilha “Práticas Fatores– Opção 1 de preenchimento” ou “Práticas Como – Opção 2 de preenchimento”.

A Auto avaliação só será aceita com pelo menos uma destas planilhas preenchidas,

“A descrição detalhada do “como” de cada prática é altamente recomendada pois auxilia muito na avaliação da prática e na pontuação dos item / critério.

Autoavaliação

Práticas Como – Opção 2 de preenchimentoPráticas Como – Opção 2 de preenchimento

52

Práticas de GestãoPráticas de Gestão

Autoavaliação

Abaixo do campo das práticas, há um espaço para dúvidas técnicas que, dentro do possível, serão esclarecidas durante a visita pela equipe de avaliadores.

Relate neste espaço as dúvidas técnicas relacionadas aos critérios, para debate com o avaliador durante a visita externa:Preenchimento Organização

53

PontuaçãoPontuação

Em cada critério / item deverá ser definida a pontuação para cada fator.

O preenchimento da pontuação é obrigatório

C RIT

É RIO

1

LIDERANÇA

EnfoqueAdequação

33

0

0

Proatividade


0Continuidade

Aprendizado 0

Integração 0

Total 0

Autoavaliação

54

Parte 1:

Objetivo: Exercitar a identificação e a coleta de evidências.

Tarefa 1:


Exercício individual - 30 minutos• Analisar o item 6.2 do Rumo a Excelência, identificado as práticas de

questão, as oportunidades de melhoria e a respectiva pontuação do item 6.2.

• Considere as evidencias relativas as questões do item 6.2 do Rumo a Excelência coletadas em entrevista com o gerente do RH e registradas por questão no formulário do “como”.

• Preencher o formulário da autoavaliação - Relatório de Avaliação SAG 2013.

Exercício 5

Parte 1 - Autoavaliação

55

Descrevendo o "COMO"Critério/Item avaliado: _6.2__ Questão:_a___

Prática de gestão: LNT – Levantamento de Necessidades de Treinamento

Padrões de Trabalho

Cada ano, no mês de setembro, por meio de uma lista de cursos disponibilizada pelo RH, cada funcionário da organização escolhe e indica os cursos que gostaria de fazer no ano seguinte, o analista de RH consolida todas as informações coletadas e leva para análise na reunião de diretoria do mês de outubro, onde é realizada a análise das solicitações definindo as prioridades de treinamento que serão orçadas pelo RH e levadas para a reunião geral de aprovação do orçamento que acontece em novembro.

Responsável Analista de RH

ControleAcompanha se todos os funcionários da organização acessaram a lista, mesmo aqueles que não solicitam curso, pois é necessário assinar uma lista de controle.

Abrangência Abrange todos os funcionários CLT. Os terceiros, que representam 30% da força de trabalho, não tem levantamento de necessidades de treinamento.

Periodicidade AnualDesde quando 2010Método de Aprendizado Análise da lista de cursos na reunião mensal de agosto do RH.

MelhoriasEm 2011 foram incluídos os cursos de Excel avançado e Corel, já o curso de ortografia foi retirado. Em 2012 foi aumentado o tempo em que a lista fica disponível para os funcionários que era 10 dias e passou a ser 13 dias.

Integração - coerência com as estratégias

Alinhado com a estratégia de “Crescimento do Capital Humano” constante no PE e com a meta de satisfação dos funcionários.

Integração: inter - relacionamento com outras práticas (citar)

Se inter-relaciona com as reuniões de diretoria e orçamento. Não é realizada avaliação de desempenho e também não utiliza os requisitos constantes no plano de cargos e salários.

Integração: cooperação = colaboração entre áreas e organização

Os funcionários cooperam, sendo que 98%pedem cursos. Os líderes não são envolvidos na identificação das necessidades.

56

Critério/Item avaliado: _6.2__ Questão:_b________

Prática de gestão: Plano Anual de Treinamento


Com base na verba aprovada para treinamento na reunião do orçamento e considerando a priorização feita na reunião de diretoria, o analista do RH solicita três cotações para cada curso a ser realizado. O analista do RH busca referencia do instrutor e da entidade com outras empresas do mercado visando a sua qualificação. O gerente do RH em conjunto com o analista verifica os conteúdos dos cursos, as cotações e as referencias, definindo a partir disto quem será contratado. É elaborada uma agenda trimestral de cursos, divulgada via internet e no mural. Os funcionários se inscrevem diretamente pelo site, recebendo, após a inscrição, todas as orientações sobre eventuais temas de casa, local e horário de realização do curso.


ControleNas reuniões mensais do RH o analista apresenta o andamento dos cursos solicitados e aprovadas com base no LNT.

Abrangência Abrange todos os funcionários CLT. Os terceiros, que representam 30% da força de trabalho, não tem plano de treinamento definido.

Periodicidade AnualDesde quando 2010Método de Aprendizado Reunião mensal da área de RH.

Melhorias

Em 2011 foi inserida uma comunicação com 10 dias de antecedência para quem solicitou cursos com informações e orientações sobre como proceder para realizar a inscrição e participação do curso, reduzindo assim em 20% a não participação nos cursos. Em 2012 foi aprimorada a forma de fazer o orçamento das capacitações por meio de uma definição mais detalhada dos respectivos conteúdos.



Integração: inter - relacionamento com outras práticas (citar)

Se inter-relaciona com o Levantamento das Necessidades de Treinamento. Não são realizados treinamentos voltados ao atendimento dos requisitos constantes no plano de cargos e salários.


Os funcionários cooperam, sendo que 50% efetivamente realizam os cursos que solicitaram. Os parceiros contratados para ministrar os treinamentos também cooperam.

57

Critério/Item avaliado: _6.2__ Questão:_c________

Prática de gestão: Avaliação dos Treinamentos


Após cada treinamento / curso é realizada uma avaliação de reação, verificando: 1. SOBRE O TREINAMENTO: Conteúdo Programático, Qualidade do material didático,Distribuição da carga horária (intervalos, módulos). 2. INSTRUTOR(A): Domínio do assunto, Clareza e Objetividade, Metodologia, Integração com o grupo. 3. ORGANIZAÇÃO: Coordenação (divulgação, atendimento), Instalações (salas, iluminação, climatização), Recursos audiovisuais. 4. GERAL: Satisfação Geral


ControleNas reuniões mensais do RH o analista apresenta os resultados das avaliações dos treinamentos/ cursos e o grupo define ações de melhoria.

Abrangência Abrange todos os funcionários que participam de treinamentos, sendo que em torno de 80% respondem a avaliação.

Periodicidade AnualDesde quando 2010Método de Aprendizado Reunião mensal de diretoria.

Melhorias

Em 2011 foram inseridas as perguntas do bloco 3 – organização do treinamento. Em 2012 foi vinculada a entrega do certificado com a avaliação preenchida e com isto aumentou de 50 para 80% de avaliações de reação preenchidas e entregues para o RH.



Integração: inter - relacionamento com outras práticas

Se inter-relaciona com o Levantamento das Necessidades de Treinamento e o Plano Anual de Treinamento.


Os funcionários cooperam, sendo que 50% efetivamente realizam os cursos que solicitaram e 80% preenchem a avaliação de reação. Os parceiros contratados para ministrar os treinamentos também cooperam.

58

Parte 2:

Objetivo: • Exercitar a autoavaliação e pontuação.

Tarefa 2:

Análise em grupo - 60 minutos – Item 6.2 – Rumo a Excelência.• Analisar todas as evidências relatadas nos pontos fortes e nas

oportunidades de melhoria do Relatório de Avaliação SAG e fazer o consenso no grupo.

• Relacionar as práticas que atendam aos requisitos do item e identificar os fatores de avaliação aplicáveis no formulário específico - Relatório de Avaliação SAG. (Excel software – planilha de autoavaliação).

• Fazer o consenso da pontuação do item.

Exercício 5

Parte 2 - Autoavaliação

59

PASGPASG

Lacunas identificadas na Autoavaliação

Lacunas identificadas na Autoavaliação

Autoavaliação

PPlano de AAção do

SSistema GGerencial

60

HOWHOW

WHATWHAT

WHOWHO

WHEREWHERE

WHENWHEN

WHYWHY

HOW MUCHHOW MUCH

O que será feito?

Quem é o responsável?

Onde será executada?

Até quando será feito (prazo)?

Qual o custo orçado?

O QUÊ ?

QUEM ?

ONDE ?

QUANDO ?

Quais as melhorias/resultadosesperados?

POR QUÊ ?

Como executar/implementar as ações?

COMO ?(método)

QUANTO ?

Tabela 5W2H

2H2H

PASGPASG

5W5W

Autoavaliação

61

Autoavaliação

Este exemplo é uma planilha da ferramenta da autoavaliação

Este exemplo é uma planilha da ferramenta da autoavaliação

62

Parte 3:Objetivo: • Exercitar a elaboração do PASG.

Tarefa 3:Análise em grupo - 20 minutos• Com os dados da autoavaliação, o grupo elabora o PASG para as

principais lacunas identificadas.

O envio do PASG é obrigatório na entrega da autoavaliação e será analisado na avaliação externa.

Exercício 5

Parte 3 - Elaborar o PASG

63

GANHOS:

• Avaliação de alguém independente da empresa;• Troca de experiências;• Identificação de oportunidades de melhoria;• Envolvimento e desenvolvimento da equipe interna;• Verificação do PDCA da Gestão.

É opcional, mas recomendável a todas as organizações.É opcional, mas recomendável a todas as organizações.

Avaliação Externa

64

AVALIAÇÃO EXTERNA (Aprendizado):

• A organização explica como foi feito o processo de AA• A organização comenta sobre as práticas de gestão da AA• Verificar alinhamento com o PASG• Buscar evidências de todas as práticas de um critério por inteiro e uma amostragem dos demais, inclusive de resultados (in loco)• Visitar a organização buscando evidências• Analisar as dúvidas identificadas pela organização• Avaliadores preenchem o relatório de conclusão que será entregue a organização.

Avaliação Externa

65

Avaliação Externa

Ao final da visita, a equipe de avaliadores faz um fechamento, preenchendo o relatório de conclusão que reflete o resultado da avaliação.


Conclusões da Avaliação Externa do SAG2012

Justificativa:

P

• A autoavaliação foi feita de forma participativa?

• Existem ações no PASG para as lacunas mais relevantes identificadas na autoavaliação?

• As ações contidas no PASG atuam na causa das lacunas identificadas?

D

• As ações estão sendo implementadas?

• Os padrões de trabalho foram revisados (se necessário) de acordo às ações planejadas no PASG?

• As pessoas foram capacitadas para executar as ações planejadas, se necessário?

C• O PASG está sendo acompanhado com a participação da Direção, gerando ações quando necessárias?

A• A eficácia das ações do PASG está sendo avaliada?

• Existem planos anteriores? Se sim, as ações estão sendo implementadas?

• Há resultados favoráveis decorrentes das melhorias das práticas?

Nota: Todas as sugestões fornecidas pelo avaliador externo tem caráter de exemplificação, e é de responsabilidade da organização analisar e adotar ou não as informações recebidas.

66

Avaliação Externa



AVALIAÇÃO EXTERNA - Conclusão por critério 1 ao 8: Fazer um relato sucinto para cada critério destacando os pontos de concordância e discordância da autoavaliação da organização ou

seja este espaço deve ser utilizado para relatar percepções da equipe de avaliadores.

Destacar principais Pontos Fortes e Oportunidades de Melhoria (mínimo 3, máximo 5): A equipe de avaliadores deve relatar de 3 a 5 pontos fortes que mais se destacam positivamente na organização como um todo e também de 3 a 5 oportunidades de melhoria mais significativas verificadas na visita.

67

• Os avaliadores devem verificar durante a visita todas as práticas de um critério por inteiro e uma amostragem dos demais, inclusive de resultados.• Será realizada em um único diaum único dia de 8 horas, no mínimo, tanto para os 250 pontos como 500 pontos. Obs.: Qualquer alteração na duração da visita, obrigatoriamente tem que ser, autorizada pela SE PGQP.

• Caso não seja suficiente um dia para a avaliação dos 500 pontos, a mesma poderá ser realizada em dois diaspoderá ser realizada em dois dias.• Caso o avaliador externo não realize a visita para a qual foi designado, sua organização não receberá o Diploma de sua organização não receberá o Diploma de Participação.Participação.

• Os avaliadores devem verificar durante a visita todas as práticas de um critério por inteiro e uma amostragem dos demais, inclusive de resultados.• Será realizada em um único diaum único dia de 8 horas, no mínimo, tanto para os 250 pontos como 500 pontos. Obs.: Qualquer alteração na duração da visita, obrigatoriamente tem que ser, autorizada pela SE PGQP.

• Caso não seja suficiente um dia para a avaliação dos 500 pontos, a mesma poderá ser realizada em dois diaspoderá ser realizada em dois dias.• Caso o avaliador externo não realize a visita para a qual foi designado, sua organização não receberá o Diploma de sua organização não receberá o Diploma de Participação.Participação.

Avaliação Externa

68

Duração: de 10 a 20 minutos

Participantes: representantes da organização e avaliadores externos

e internos.

Objetivo: definir a previsão de horário para cada atividade, esclarecer

o processo de avaliação a ser realizado e assegurar os recursos

necessários a sua execução.

Orientações para a visita

Avaliação Externa

Reunião de Abertura

69

Visita às áreas;

Entrevistas (pode ser solicitada entrevista individual);

Análise de documentos (atas de reunião, procedimentos,

fluxogramas, manuais, fotografias, etc).

Coleta de Evidências


Avaliação Externa

70

Objetivo: Os avaliadores externos realizam uma amostragem coletando evidências das práticas de gestão apresentadas 1 critério completo + amostragem + resultados Esclarecer as dúvidas dos representantes da organização.

Avaliação Externa


Processo de avaliação

71

Objetivo: Buscar evidências de melhorias implementadas com base na autoavaliação segundo os Critérios de Avaliação. Analisar os resultados da organização. Analisar a efetiva elaboração e implementação do PASG.

Avaliação Externa


Avaliação do Aprendizado Organizacional

72

Regras de conduta

Regras de confidencialidade

Regras sobre conflito de interesse

Pág. XI

Código de Ética

73

Objetivo:Internalizar o Código de Ética por meio da discussão de situações hipotéticas.

Tarefa:Análise e discussão em plenário – 15 minutosAnalisar as situações hipotéticas atribuídas ao grupo, preparar-se para emitir a sua opinião e justificar.

O instrutor coordena uma discussão das diferenças constatadas, corrige onde for pertinente e comenta as situações hipotéticas.

Exercício 6

Código de Ética

74

• Nunca participei de curso de interpretação de critérios, mas auxiliei na avaliação interna da minha organização, posso me apresentar como avaliador?

• Após o final da visita de avaliação externa posso oferecer meus serviços para ajudar a organização na solução dos seus problemas de adequação ao modelo de gestão do PGQP? Ou posso prescrever métodos que está organização deveria usar?

• Fui designado para avaliar uma organização onde trabalha um grande amigo meu, como devo proceder?

• Posso usar na minha organização as práticas que vi na visita onde atuei como avaliador externo?

• Posso divulgar o nome da empresa que fui designado para os meus colegas de trabalho e outros amigos?

• Conclui a visita, após a reunião de encerramento, posso visitar a loja da organização e comprar seus produtos usufruindo dos descontos de colaborador?

• A organização pode tirar uma foto da reunião de abertura onde aparecem os avaliadores externos e divulgar a informação no jornal ou internet?

• Posso realizar uma visita técnica em uma organização que avaliei?

• A organização pode oferecer café, água ou o almoço?

Situações Hipotéticas

75

• Não levar gravador, câmera ou filmadora para o local.

• Observar todas as normas de segurança, higiene e ambientais da candidata.

• Não discutir questões do tipo: observações pessoais, do grupo, elogios, críticas, etc, sem assegurar privacidade total.

• Não aceitar presentes, brindes ou atenções pessoais que possam representar valor.

• Ser pontual nos compromissos. Cumprir agenda!

• Estar consciente de ser um convidado. Ser educado e gentil!

• Comunicar-se com a SE-PGQP de problemas durante a visita.

• Não entrevistar pessoas que não sejam da força de trabalho.

• Procurar obter privacidade para entrevistar os interlocutores.

• Ao solicitar documentos para análise e verificação na sala de apoio, identifique-os para posterior devolução ao cedente.

• Não levar material das candidatas como relatórios, documentação, etc.

• Cumprimentar e agradecer CADA entrevistado, pela cooperação.


Avaliadores Externos

76

• Informar sobre as normas de segurança, higiene e ambientais.

• Não oferecer presentes, brindes ou atenções pessoais que

possam representar valor.

• Ser pontual nos compromissos. Cumprir agenda!

• Comunicar-se com a SE-PGQP de problemas durante a visita.

• Permitir privacidade para os avaliadores fazerem as

entrevistas.

• É permitido oferecer água e café.

• É permitido a organização convidar a equipe para o almoço,

desde que não interfira nos horários programados.


Organização

77

Parte 1:Objetivo: • Exercitar a avaliação externa.

Tarefa 1:Análise em grupo – 20 minutos• Trocar os formulários do exercício 5 parte 2 - Relatório de

Avaliação SAG (Excel software – planilha de autoavaliação), e o PASG (exercício 5 – parte 3), entre os grupos.

• Cada grupo analisa e prepara os pontos de verificação para realizar a visita externa;

• Preparar-se para responder as dúvidas apontadas pela organização na autoavaliação.

Exercício 7

Avaliação Externa

78

Parte 2:Objetivo: • Exercitar a avaliação externa consensando evidências e verificando o

PASG

Tarefa 2:Realizar a visita externa – 30 minutos• Organização visitada explica como foi feita a autoavaliação• Com base nas lacunas e justificativa, buscar evidências e consensar• Verificar o PASG (pertinência das ações x lacunas)• Analisar e discutir as dúvidas apontadas pela organização• Preencher a planilha “Conclusão da avaliação externa” e apresentá-la

para a organização visitada.

Usar o formulário “Conclusão da avaliação externa”.

Exercício 7

Avaliação Externa

79

Designação

Atuação

1. As pessoas treinadas são habilitadas para algum tipo de

atuação (Interno, Avaliador e Líder). Existem casos de não-

habilitação.

2. As indicações são feitas pelo instrutor considerando o que foi

observado durante o treinamento presencial e experiência

profissional.

3. Os habilitados para atuação externa são escolhidos

aleatoriamente na etapa de designação. Levando-se em

conta o grau de interesse.

1. As pessoas treinadas são habilitadas para algum tipo de

atuação (Interno, Avaliador e Líder). Existem casos de não-

habilitação.

2. As indicações são feitas pelo instrutor considerando o que foi

observado durante o treinamento presencial e experiência

profissional.

3. Os habilitados para atuação externa são escolhidos

aleatoriamente na etapa de designação. Levando-se em

conta o grau de interesse.

80

Designação

Comunicação

• Os avaliadores são informados através de e-mail de sua

designação, sendo que as informações sobre a organização a ser

avaliada estará disponível no site do Sistema de Avaliação da

Gestão 2013.

• O avaliador deverá acessar o site e aceitar ou recusar a

designação.

• A designação só deve ser recusada em casos de conflito de

interesse ou que haja alguma situação que não permita a

imparcialidade da avaliação.

• Os avaliadores são informados através de e-mail de sua

designação, sendo que as informações sobre a organização a ser

avaliada estará disponível no site do Sistema de Avaliação da

Gestão 2013.

• O avaliador deverá acessar o site e aceitar ou recusar a

designação.

• A designação só deve ser recusada em casos de conflito de

interesse ou que haja alguma situação que não permita a

imparcialidade da avaliação.

81

TIPOS DE AVALIADORES

CompetênciaCaracterísticas

ResponsabilidadesBenefícios

CompetênciaCaracterísticas

ResponsabilidadesBenefícios

InternoInterno

AvaliadorAvaliador LíderLíder

82

CONHECIMENTOCONHECIMENTOCritérios de Avaliação

Conceitos de QualidadePGQP

ATITUDEATITUDEImparcialidade

Saber ouvirÉtica e Disciplina

HABILIDADEHABILIDADEIdentificar evidênciasConduzir a avaliação

Posicionar-se

Competências dos Avaliadores

83

Capacidade de análise Respeito aos procedimentos Organização Facilidade de comunicação Trabalho em equipe Discrição Empatia Foco na tarefa Disciplina Visão sistêmica

Descomprometimento Rigidez Arrogância Atitude antiética Prepotência Passividade Inconseqüência Inflexibilidade Dispersão

REQUERIDAS INDESEJÁVEISINDESEJÁVEIS

Características dos Avaliadores

84

Manter o cadastro atualizado (e-mail).

Receber o e-mail da designação e acessar as informações da designação.

Representar o PGQP junto à organização.

Enviar a Síntese da Avaliação ao PGQP.

Dedicar-se em todas as etapas do processo.

Zelar pelo cumprimento do Código de Ética do PGQP.

Manter-se dentro do escopo da avaliação.

Cumprir o cronograma.

Responsabilidades dos Avaliadores

GeralGeral

85

Ser habilitado no treinamento presencial.

Manter-se dentro do escopo da avaliação.

Coletar e analisar evidências relevantes e suficientes para permitir a formulação de conclusões relativas aos requisitos.

Ser imparcial no auto-diagnóstico, permanecendo fiel aos requisitos de avaliação.

Participar da elaboração do PASG.

Responsabilidades dos Avaliadores

InternosInternos

86

Disponibilidade de 8 a 16h para a avaliação externa.

Verificar as práticas de um critério (combinar com o líder).

Ser pontual na visita.

Coletar e analisar evidências relevantes e suficientes para permitir a formulação de conclusões relativas aos requisitos.

Lembrar sempre que evidência objetiva é uma constatação da veracidade de uma informação com base em fatos.

Evitar uma postura “inquisidora” que cause constrangimento aos avaliados.

Permanecer fiel a uma conclusão, apesar da pressão para mudar o que não está baseado na evidência objetiva.

Evitar transparecer indecisão.

Responsabilidades do Avaliador

AvaliadorAvaliador

87

Adicionalmente às responsabilidades do Avaliador

Preferencialmente, experiência como avaliador externo em ciclos anteriores.

Possui responsabilidades junto ao PGQP, tais como: contatar com a organização para agendar a visita, em comum acordo

com os demais avaliadores.

informar o agendamento da visita no Portal

representar o PGQP e equipe avaliadora junto à Direção da organização

enviar o relatório da avaliação ao PGQP

apresentar as conclusões da avaliação ao avaliado

Relatar ao PGQP qualquer obstáculo importante encontrado durante a execução da avaliação

Delegar ao avaliador, pelo menos, a verificação de práticas de um critério (que ele tenha mais conhecimento e/ou experiência).

Responsabilidades do Avaliador

LíderLíder

88

Benefícios para os Avaliadores

• Autodesenvolvimento profissional

• Prestígio profissional

• Aumento da empregabilidade

• Exercício da cidadania

• Intercâmbio profissional - Networking

• Desenvolvimento da capacidade gerencial

89

• Nome publicado no Guia dos Critérios de Avaliação

• Nome publicado no site do SAG2013, após a atuação

• Diploma de atuação para avaliador líder

Reconhecimento

90

Avaliação do Treinamento

Documents

1 Curso de Atualização para Avaliadores. 2 Parte I – INTRODUÇÃO Boas-vindas Objetivos Etapas e prazos Parte II – AVALIANDO A GESTÃO Fundamentos - MEG