1 Doina Popescu Comportament Organizational Cap 01

m Jtt2.

ACADEMIA DE STÜDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI

Doina I. Ptopescu

COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL

Editura ASE Bucureşti

2010

Copyright © 2010, Editura ASE Toate drepturile asupra acestei ediţii sunt rezervate editurii.

Editura ASE Piaţa Romană nr. 6, sector 1, Bucureşti, România cod 010374 www.ase.ro www.editura.ase.ro [email protected]

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României POPESCU, DOINA

Comportament organizaţional / Doina I. Popescu. - Bucureşti: Editura ASE, 2010

Bibliografie ISBN 978-606-505-369-4

65.012.4 316.6:316.354

ISBN 978-606-505-369-4

Editura ASE Redactor: Luiza Constantinescu, Daniela Vorovenci Tehnoredactare: Doroty Ionescu Coperta: Violeta Rogojan

http://www.ase.ro

http://www.editura.ase.ro

mailto:[email protected]

CUPRINS

Capitolul 1 ELEMENTE INTRODUCTIVE - COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL

1.1 Comportament organizaţional - concept 13 1.2 Liderii şi comportamentul organizaţional 17 1.3 Studiile Hawthorne 18 1.4 O abordare a CO 22 1.5 încadrarea studiului comportamentului organizaţional 24 1.6 CO - o perspectivă modernă 30 1.7 Concepte-cheie 30 1.8 întrebări şi discuţii 31

Capitolul 2 COMUNICAREA

2.1 Comunicarea 33 2.1.1 Funcţiile şi scopurile comunicării 36 2.1.2 Procesul de comunicare 39 2.1.3 Tipuri de comunicare organizaţională 41 2.1.4 Factori de influenţă în procesul de comunicare 50 2.1.5 Reţele de comunicare în cadrul grupurilor mici 53 2.1.6 Bariere în comunicare 56 2.1.7 Metode şi tehnici de perfecţionare şi dezvoltare a comunicării

organizaţionale 60 2.1.8 Comunicaţia de marketing - formă specifică de comunicare 62

2.2 Concepte-cheie 66 2.4 întrebări şi discuţii 66

6 Comportament organizaţional

Capitolul 3 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

3.1 Conceptul de cultură organizaţională 69 3.2 Bazele culturii organizaţionale 77 3.3 Cultura organizaţională şi efectele sale 78 3.4 Crearea culturii organizaţionale 81 3.5 Socializarea şi cultura organizaţională 84

3.5.1 Etapele socializării 84 3.5.1.1 Socializarea anticipativă 86 3.5.1.2 Acomodarea 87 3.5.1.3 Managementul rolului ; 87

3.5.2 Caracteristici ale socializării efective 88 3.5.2.1 Socializarea anticipativă efectivă 88 3.5.2.2 Acomodarea efectivă 89 3.5.2.3 Managementul efectiv al rolului 91

3.5.3 Mentori şi socializare 92 3.5.4 Cultura organizaţională şi valori sociale 94 3.5.5 Socializarea unei forţe de muncă tot mai diversificată

din punct de vedere cultural 97 3.6 Cultura naţională şi cultura organizaţională a corporaţiilor.

Implicaţii asupra managementului resurselor umane 100 3.6.1 Cultura 101 3.6.2 Planning şi Staffing 103 3.6.3 Evaluare şi recompensare 105 3.6.4 Selectare şi socializare 107

3.7 Globalizarea 109 3.7.1 Diferenţiere versus integrare 110 3.7.2 Control versus autonomie 111 3.7.3 Limite: naţional versus corporaţii 112

3.8 Concepte-cheie 112 3.9 Tematică pentru dezbatere. Studiu de caz 113 3.10 întrebări şi discuţii 113

Cuprins 7

Capitolul 4 DIFERENŢELE INDIVIDUALE ŞI COMPORTAMENTUL ÎN MUNCĂ. PERCEPŢIA, ATITUDINILE, PERSONALITATEA

4.1 Percepţia - concept 115 4.2 Atitudinile - concept 121

4.2.1 Schimbarea atitudinilor 124 4.2.2 Atitudinile şi satisfacţia în muncă 125 4.2.3 Satisfacţia şi performanţa în muncă 126

4.3 Personalitate - concept 127 4.3.1 Modelul celor cinci mari dimensiuni ale personalităţii 130 4.3.2 Personalitate şi comportament 131

4.3.2.1 Localizarea controlului 131 4.3.2.2 Auto-eficacitatea 132 4.3.2.3 Creativitatea 133


Capitolul 5 MOTIVAŢIA

5.1 Conceptul de motivaţie 137 5.2 Forme ale motivaţiei 139 5.3 Teorii ce privesc conţinutul motivaţiei 141

5.3.1 Motivaţia în concepţia lui A. Maslow 141 5.3.2 Teoria bifactorială motivaţie-igienă a lui F. Herzberg 144 5.3.3 Teoria ERG a lui C. Alderfer 146 5.3.4 Teoria necesităţilor a lui D. McClelland 147

5.4 Teorii şi modele ce privesc procesul de motivare 150 5.4.1 Teoria aşteptării (speranţei) a lui V. Vroom 150 5.4.2 Contribuţiile lui Porter şi Lawler la teoria aşteptării 153 5.4.3 Teoria echităţii 154 5.4.4 Stabilirea obiectivelor 157

5.5 Motivaţia aplicată 160 5.5.1 îmbogăţirea muncii 160 5.5.2 Rotaţia locurilor de muncă 161


5.5.3 Scurtarea săptămânii de lucru 162 5.5.4 Metoda programului flexibil (Flex-time) 163

5.6 Noi tendinţe în programarea lucrului 164 5.6.1 Munca la domiciliu 165 5.6.2 împărţirea muncii 165


Capitolul 6 MANAGEMENTUL STRESULUI

6.1 Definirea stresului 169 6.2 Stresul organizaţional 171

6.2.1 Factorii de stres ai muncii 173 6.2.1.1 Factori de stres ai mediului de lucru 173 6.2.1.2 Factori de stres la nivel individual 174 6.2.1.3 Factori de stres de grup şi organizaţional 177

6.2.2 Consecinţele stresului 180 6.2.2.1 Consecinţe individuale 181 6.2.2.2 Consecinţe organizaţionale 183

6.2.3 Moderatorii stresului 184 6.3 Managementul şi prevenirea stresului 188

6.3.1 Maximizarea potrivirii individ-mediu 188 6.3.2 Programe organizaţionale de prevenire şi management

al stresului 190 6.3.2.1 Programe de asistenţă a angajaţilor 191 6.3.2.2 Programele de binefacere 191

6.3.3 Abordări individuale ale prevenirii şi administrării stresului 193 6.4 Concepte-cheie 196 6.5 întrebări şi discuţii 196

Capitolul 7 COMPORTAMENTUL GRUPULUI ŞI ECHIPELE DE LUCRU

7.1 Semnificaţia şi importanţa grupurilor de muncă 199 7.1.1 Influenţele grupului asupra comportamentului în muncă 200 7.1.2 Modelul muncă al organizaţiei 201

12 Grupuri formale şi grupuri informale 202

Cuprins 9

7.3 Caracteristici ale grupului 204 7.4 Formarea grupurilor şi dezvoltarea lor 206

7.4.1 Formarea grupurilor 206 7.4.2 Stadii de dezvoltare ale grupurilor 208

7.5 Unitatea şi performanţa grupurilor 212 7.6 Dinamica grupului 215 7.7 Echipa de lucru complexă şi managementul cooperativ 217 7.8 T-groups 221 7.9 Concepte-cheie 224 7.10 întrebări şi discuţii 224

Capitolul 8 CONFLICTUL ORGANIZAŢIONAL

8.1 Conflictul organizaţional - concept şi clasificare 227 8.2 Sursele conflictului 234 8.3 Prevenirea conflictelor 237 8.4 Strategii de administrare a conflictului 238 8.5 Conflictul de muncă 243 8.6 Concepte-cheie 244 8.7 întrebări şi discuţii 245

Capitolul 9 PUTERE ŞI POLITICĂ ÎN ORGANIZAŢIE

9.1 Conceptul de putere 247 9.2 Puterea interpersonală 249

9.2.1 Puterea legitimă 249 9.2.2 Puterea de recompensare 251 9.2.3 Puterea de coerciţie 251 9.2.4 Puterea de expertiză 252 9.2.5 Puterea de referinţă 252

9.3 Puterea structurală 254 9.3.1 Resursele 255 9.3.2 Puterea de decizie 255

9.4 împuternicirea - a plasa puterea acolo unde este necesară 257


9.5 Tactici de influenţare - a pune puterea la muncă 259 9.6 Controlul contingenţelor strategice - cum obţin puterea subunităţile 262

9.6.1 Resursele 264 9.6.2 Incertitudinea 265 9.6.3 Centralitatea 266 9.6.4 Substituibilitatea 266

9.7 Iluzia puterii 267 9.8 Acţiunea politică în organizaţie - uzul şi abuzul de putere 268

9.8.1 Machiavelismul - faţa dură a politicilor 271 9.8.2 Reţeaua de relaţii - faţa blajină a politicilor 272


Capitolul 10 LEADERSHIP

10.1 Definirea şi importanţa leadershipului 279 10.2 Abordări ale relaţiei de leadership 285

10.2.1 Teorii ale trăsăturilor de leadership 285 10.2.2 Teorii ale comportamentului în leadership 289 10.2.3 Abordarea situaţională (contextuală) 291

10.2.3.1 Modelul Fiedler al leadershipului contextual 292 10.2.3.2 Modelul rutei către obiectiv în leadership 294 10.2.3.3 Teoria situaţională de leadership

a lui Hersey - Blanchard (SLT) 297 10.2.3.4 Abordarea de schimb lider - angajat (LMX) 299 10.2.3.5 Modelul de leadership Vroom-Jago 302

10.2.4 Abordări contemporane în leadership 309 10.2.4.1 Leadership tranzacţional 310 10.2.4.2 Leadership transformaţional 314 10.2.4.3 Leadership carismatic 312

10.3 Substituţi şi neutralizanţi ai leadershipului 317 10.4 Surse de sporire a puterii liderului 318 10.5 Leadership multicultural 324 10.6 Concepte-cheie 327 10.7 întrebări şi discuţii 327

Cuprins 11

Capitolul 11 MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

11.1 Managementul schimbării - concept, necesitate 329 11.2 Schimbarea - caracteristici, surse, etape 331 11.3 Factorii de succes în schimbare 334 11.4 Reproiectarea unei structuri organizatorice favorabile schimbării 340 11.5 Influenţa culturii organizaţionale asupra schimbărilor organizaţionale 342 11.6 Rezistenţa la schimbare şi combaterea ei 349 11.7 Concepte-cheie 351 11.8 întrebări şi discuţii 351

Capitolul 12 ETICA MANAGERIALĂ ŞI RESPONSABILITATEA SOCIALĂ

12.1 Acţiunile firmei şi reacţia socială 353 12.2 Părţile interesate şi managementul problemelor sociale 355 12.3 Cele patru faţete ale responsabilităţii sociale 359 12.4 Etica managerială şi sfera ei de cuprindere 365

12.4.1 Caracteristicile problemelor eticii manageriale 367 12.4.2 Forţele externe care afectează standardele etice 374 12.4.3 Forţele interne care afectează standardele etice 374

12.5 Etica în contextul globalizării 376 12.6 Metode de îmbunătăţire a comportamentului etic 377 12.7 Codurile etice 380 12.8 Etica în lume 393 12.9 Concepte-cheie 395 12.10 întrebări şi discuţii 396 12.11 Anexă 396

BIBLIOGRAFIE 399

Capitolul 1

l. 1 Comportament organizaţional - concept 13

1.2 Liderii şi comportamentul organizaţional 17

1.3 Studiile Hawthorne 18

1.4 O abordare a CO 22

1.5 încadrarea studiului comportamentului organizaţional 24

1.6 CO - o perspectivă modernă 30

1.7 Concepte-cheie 30

1.8 întrebări şi discuţii 31

ELEMENTE INTRODUCTIVE -COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL

9

1.1 Comportamentul organizaţional - concept

De ce angajaţii se comportă într-un anumit fel în organizaţii? De ce este un individ sau un grup mai eficient decât altul? De ce managerii caută în permanenţă modalităţi de a proiecta posturi de muncă şi de a delega autoritatea? Acestea şi alte întrebări similare sunt importante pentru domeniul cunoscut sub numele de comportament organizaţonal (CO). înţelegerea comportamentului oamenilor în cadrul organizaţiilor a devenit tot mai importantă în ceea ce priveşte managementul (aspectele legate de productivitatea angajaţilor, calitatea vieţii în mediul de muncă, stresul la locul de muncă şi progresul în carieră), continuând să suscite un imens interes.

Prin prisma faptului că domeniul de studiu comportament organizaţional (CO) a evoluat din mai multe discipline, vom folosi următoarea definiţie a CO:

Studierea comportamentului uman, a atitudinilor şi performanţei în mediu organizaţional; aceasta se bazează pe teoria, metodele şi principiile unor discipline precum psihologia, sociologia, antropologia culturală ş.a. pentru a acumula informaţii despre percepţii individuale, valori, capacităţi de învăţare şi acţiuni în timpul lucrului în grupuri şi în cadrul întregii organizaţii; analizează efectele mediului extern asupra organizaţiei şi asupra resurselor sale umane, misiuni, obiective şi strategii.

Comportamentul organizaţional se referă la comportamentul indivizilor şi al grupurilor în mediu organizaţional. Delimitarea comportamentului organizaţional de ceea ce este comportament, dar nu organizaţional, este un demers dificil de realizat. Astfel, conflictele familiale nu reprezintă comportament organizaţional în sens direct, dar astfel de experienţe pot avea efecte asupra


performanţelor în muncă ale salariatului sau asupra relaţiilor sale cu alţi membri ai organizaţiei. De asemenea, comportamentul din cadrul grupurilor informale de prieteni nu reprezintă comportament organizaţional în sens direct, dar grupurile de colegi pot influenţa motivele şi obiectivele individuale în context organizaţional.

Comportamentul este organizaţional în caracterul său până la nivelul la care (1) organizaţia, sau anumite aspecte ale organizaţiei, reprezintă ocazia care selectează sau facilitează comportamentul; (2) comportamentul este, deopotrivă, cauza sau rezultatul anumitor procese organizaţionale; şi (3) alţi membri ai organizaţiei atribuie o semnificaţie organizaţională ori relevanţă comportamentului.

Oamenii învaţă în organizaţii cum să facă lucrurile, îşi formează impresii despre alţii, se influenţează unii pe alţii şi dezvoltă legături cu grupuri. Ei experimentează stresul şi sunt motivaţi să acţioneze în anumite feluri. Oamenii procedează la fel şi în afara serviciului. Astfel, comportamentul uman în organizaţii prezintă multe similitudini cu comportamentul din alte locuri. De aceea, regăsim cele mai multe valori în ştiinţele comportamentului pentru a înţelege comportamentul în organizaţii. Tabelul 1.1 prezintă câteva discipline ale ştiinţelor comportamentului şi felul în care acestea contribuie la comportamentul organizaţional. Fiecare din aceste discipline priveşte o dimensiune semnificativă a comportamentului uman.

Această viziune multidisciplinară asupra comportamentului organizaţional ilustrează o serie de aspecte. în primul rând, CO este un mod de gândire. Comportamentul este văzut precum o operaţiune la nivel individual, de grup şi/sau organizaţional. Această abordare sugerează că, atunci când studiem CO, trebuie să identificăm în mod clar nivelul de analiză pe care-1 folosim individual, de grup şi/sau organizaţional. în al doilea rând, CO este multidisciplinar. Aceasta înseamnă că utilizează principii, modele, teorii şi metode preluate din alte discipline. în al treilea rând, avem de-a face cu o orientare umanistă distinctă în cadrul comporatmentului organizaţional. Oamenii şi atitudinile lor, percepţiile, capacităţile de învăţare, sentimentele şi obiectivele acestora prezintă o importanţă majoră în organizaţie. în al patrulea rând, domeniul CO este orientat spre performanţă. De ce nivelul rezultatelor obţinute este scăzut sau ridicat? Cum poate fi îmbunătăţită performanţa? Instruirea la locul de muncă poate spori performanţa? Acestea sunt probleme importante cu care se confruntă managerii în practică. în al cincilea rând, mediul extern este considerat ca având un impact semnificativ asupra comportamentului organizaţional. în al şaselea rând, având în vedere că domeniul se bazează pe discipline recunoscute, rolul metodei ştiinţifice este considerat important în studiul variabilelor şi al relaţiilor.

Elemente introductive - comportament organizaţional 15

Ştiinţele legate şi susţinătoare ale CO

Tabelul 1.1 Disciplina Ariile de studiu Metode de studiu

Psihologia experimentală

Percepţia; Motivaţia; Stresul; Efectul mediului psihologic asupra performanţelor psihomotorii

- Observaţii, examinări; - Statistici

Psihologia socială

Crearea şi manipularea unor simboluri; Dinamica de grup; Atitudinile şi schimbarea atitudinilor; Personalitate; Leadership

- Observaţii, examinări - Statistici

Psihologia clinică Ajustare umană; Stresul emoţional; Comportament anormal; Dezvoltarea umană pe durata ciclului de viaţă

- Examinări, observaţii; - Statistici

Sociologia

Clasificarea structurii sistemului social; Procesul de socializare; Satisfacţia socială; Efectele instituţiilor sociale majore - familia, comunitatea, religia, structura organizatorică -

- Interviuri sistemice; - Chestionare; Statistici.

Ştiinţele politice Interese ale grupurilor; Conflicte; Putere, negocieri; Coaliţii, planificare strategică; control.

- Interviuri şi observaţii;

Antropologia

Culturi umane; Valori şi credinţe ale societăţii; Structuri organizatorice comparative; funcţionarea lor în culturi variate; Influenţe culturale în organizaţii; Adaptarea organizaţiei la mediu.

- Descrieri amănunţite; - Interviuri şi observaţii

Economia

Condiţiile economice ale unei companii în cadrul societăţii; Planificarea resurselor umane; Schimbări în piaţa muncii; analiza productivităţii; Analiza cost/beneficiu.

- Statistici - Modele matematice

Odată ce metodele ştiinţifice au fost folosite în desfăşurarea cercetării asupra comportamentului organizaţional, un set de principii şi orientări cu privire la ceea ce constituie o bună cercetare a apărut. In cele din urmă, domeniul are o orientare distinctă aplicativă; acesta se concentrează pe furnizarea de răspunsuri utile la întrebările care apar în contextul managementului organizaţiilor.


Organizaţiile imprimă un caracter mai restrictiv asupra comportamentului, spre deosebire de alte locuri. Autoritatea oficială, sarcinile postului şi (obiectivele), aşteptările explicite îndepărtează ceva din variabilitatea naturală şi spontaneitatea ce se manifestă în comportamentuil de acasă sau în cel din mediile informale. Organizaţiile formale, într-un fel, nu sunt naturale. Oamenii creează constrângeri asupra lor înşişi, nu în mod natural, ei trebuie să înveţe şi să se adapteze la restricţii, iar procesul de învăţare şi adaptare la constrângeri exterioare este prin el însuşi interesant intelectual şi important pragmatic.

De asemenea, organizaţiile au permanent ţeluri şi obiective până la un nivel de extindere ce obişnuit nu se întâlneşte în locurile neorganizate. De regulă, obiectivele reale ale organizaţiilor nu sunt întotdeauna ceea ce a fost stabilit ca ele să fie. Cu toate acestea, firmele de afaceri trebuie să realizeze profit (mai devreme sau mai târziu), ceea ce la rândul său înseamnă că ele au de produs bunuri sau servicii cu o rezonabil de eficientă folosire a resurselor, spitalele trebuie să trateze bolile, şcolile trebuie să educe etc. Cu alte cuvinte, organizaţiile trebuie să aibă o raţiune, un motiv de existenţă. Această raţiune, indiferent că e naturală sau formală, devine punctul de plecare în evaluarea comportamentului ce se manifestă în mediul organizaţional. Astfel, CO este orientat spre rezultate. în acest context, trebuie manifestată prudenţă în ceea ce priveşte emiterea de soluţii premature pentru probleme ca stilul de conducere, proiectarea postului, metode de luare a deciziilor în grup, motivarea Studierea acestor probleme reprezintă un demers întreprins în speranţa evidenţierii modalităţilor prin care managerii pot face ca organizaţiile să devină mai eficace.

In principal, două criterii oferă baza pentru evaluarea fenomenelor în organizaţii, şi anume performanţa (eficacitatea organizaţională) şi bunăstarea individului.

Performanţa (eficacitatea organizaţională) este departe de a fi un simplu criteriu. Aproape întotdeauna ea este de natură complexă. Astfel, pentru firma privată, performanţa poate reprezenta o combinaţie a dividendelor ce revin acţionarilor, creşterea vânzărilor, rata de înnoire sortimentală şi eficienţa utilizării resurselor. Maximizarea rezultatului pentru oricare din aceste obiective, înseamnă un schimb de avantaje cu alţii. Anumite criterii de performanţă, precum contribuţia netă la o cultură mai mare de exemplu, pot fi atât de subiective încât să excludă folosirea lor operaţională ca baze de evaluare. Cercetătorii în CO, în scopul de a rămâne în limitele obiectivităţii, evită, în general, evaluarea în termenii unei performanţe totale, legându-se obiectiv de aspecte măsurabile ale performanţei la un moment dat. Stilul de supraveghere poate fi comparat cu productivitatea sau


calitatea produsului (% rebuturi, de exemplu); diferile metode de organizare a cercetării şi de dezvoltare a activităţilor sunt comparate în soopul validării datelor; trăsăturile de personalitate ale achizitorilor pot fi testate prin cât de bine prevăd economiile la costurile de aprovizionare. Măsurarea şi combinarea variaţilor indici ca bază pentru politici solicită elaborarea criteriilor de valoare care trebuie să fie făcute de manager, executiv sau adminiistratorul public, sau câteodată de public prin dorinţele exprimate direct sau indirect.

Cel de-al doilea criteriu folosit de CO pentru evaluarea practicilor organizaţionale este bunăstarea individului. Empiric, acesta ia deseori foraia măsurării satisfacţiei, în special când indivizii sunt angajaţi cu normă întreagă. Alte aspecte ale împlinirii includ: siguranţa personală, creşterea psihologică, sănătatea fizică şi psihică şi autostima. Sintagma calitatea vieţii în mediul de muncă, mult folosită azi, cuprinde esenţa a ceea ce înţelegem prin împlinire individuală.

1.2 Liderii şi comportamentul organizaţional

Liderii, managerii şi administratorii din organizaţii se confruntă cu multe schimbări ce au loc în interiorul şi în afara organizaţiilor. Termeni precum transformare, diversitate culturală, competitivitate la nivel mondial şi reengineering sunt folosiţi în mod frecvent de către experţi şi nonexperţi. Fiecare dintre aceste concepte subliniază faptul că liderilor li se cere să devină eficienţi într-o lume în schimbare. Structura forţei de muncă se schimbă. Astfel, din ce în ce mai multe minorităţi şi femei intră în organizaţii şi aşteaptă să fie tratate în mod corect. Diferenţele etnice, de sex, rasă şi de educaţie solicită liderilor abilităţi în ce priveşte lucrul cu indivizi ale căror valori, interese şi nevoi sunt diferite faţă de cele existente la forţa de muncă din trecut. Importanţa raporturilor cu diversitatea şi găsirea unor modalităţi de a valorifica această diversitate reprezintă provocări cu care se confruntă liderii.

La schimbarea structurii forţei de: muncă se adaugă creşterea accentului pus de consumatori pe valoare. Astfel, tendinţa în rândul consumatorilor este să ia în considerare valoarea totală a unui produs sau serviciu. Astăzi, mai mult decât oricând, clienţii aşteaptă ca organizaţiile să răspundă necesităţilor lor, să furnizeze servicii şi livrare prompte, precum şi sä asigure produse şi servicii de calitate superioară, la cel mai bun preţ posibil.

împreună ca o forţă de muncă dan ce în ce mat diversă şi clienţi exigent:, liderii trebuie să lupte cu schimbările de pe piaţa internă şi de pe cea globală, dar şi cu concurenţa. In prezent, există o piaţă globală care constă în clienţi mai bogaţi.


mai educaţi şi mai exigenţi în orice ţară competitivă. Piaţa mondială vrea o lume cu acces liber la produse şi servicii. Liderii trebuie să asigure clienţii că produsele sau serviciile lor de înaltă calitate vor fi disponibile atunci când clientul le doreşte şi la un pret competitiv. Stabilirea echipei de lucru, a departamentului sau a organizaţiilor care pot să răspundă şi să concureze la nivel global reprezintă cerinţe pe care liderii trebuie să le îndeplinească.

Dezvoltarea circuitului integrat a permis o creştere a cantităţii de informaţii ce poate fi prelucrată sau stocată pe un singur microcip. Astfel, liderilor din cadrul organizaţiilor li se cere să folosească şi să gestioneze în mod eficient tehnologia informaţiei disponibilă, astfel încât firma să poată concura la nivel global. Internetul este un exemplu de sistem electronic de partajare a informaţiilor. O acoperire naţională de reţele de mare viteză leagă sistemele de calculatoare ale societăţilor comerciale, statului, universităţilor şi diverselor regiuni. Informaţia este transferată de la o reţea la alta. Amploarea rapidă a Internetului a avut drept consecinţă faptul că managerii din întreaga lume au schimbat idei şi preferinţe cu colegii lor. Durata de timp în care o idee circulă sau în care o problemă este împărtăşită colegilor de peste ocean a scăzut de la săptămâni la ore. Potenţialul utilizării acestei tehnologii pentru a gestiona angajaţii, pentru a motiva un individ sau pentru a modifica structura unei organizaţii este fără sfârşit.

Toate problemele cu care se confruntă un lider într-o organizaţie se află în mişcare. Alinierea adecvată a resurselor umane ale organizaţiei la schimbările care au loc necesită o înţelegere a unor fenomene, cum ar fi mediul organizaţiei, caracteristicile indivizilor, comportamentul de grup, structura organizatorică şi proiectarea acesteia, luarea deciziilor şi procesele de schimbare organizaţională. Impulsul din ziua de azi în ceea ce priveşte alinierea resurselor umane la factorii organizaţionali a fost iniţiat de studiile Hawthorne.

1.3 Studiile Hawthorne

Intre anii 1900 şi 1930, conceptele lui F. W. Taylor cu privire la managementul ştiinţific au dominat gândirea despre management. Abordarea sa s-a concentrat pe maximizarea producţiei pe lucrător. Accentul pus de Taylor pe producţie şi pe eficienţă nu s-a adresat nevoilor angajaţilor. Sindicatele s-au revoltat împotriva abordării lui Taylor, respectiv a concentrării pe principiile managementului ştiinţific.

Principiile managementului au fost, desigur, în mod implicit aşezate pe câteva prezumţii privind comportamentul uman.


Aceste prezumţii erau totuşi derivate din viziunea comună a bunului simţ, cauzală a comportamentului. Lectura lucrărilor clasicilor managementului ştiinţific ne permite să afirmăm că acestea includ credinţa că în organizaţii comportamentul ar fi raţional, bazat pe motive economice şi influenţat de relaţiile de autoritate dintre superior şi subordonat. Dincolo de acestea, oamenii erau simple componente ale maşinii.

Mary Parker Follet s-a opus lipsei atenţiei specifice asupra nevoilor oamenilor şi a relaţiilor la locul de muncă din principiile lui Taylor. Ea a fost una dintre primele teoreticiene ale managementului care a promovat luarea deciziilor în mod participativ şi descentralizarea. Astfel, Follet a subliniat importanţa acentului care trebuie pus pe nevoile individuale şi de grup. Elementul uman a fost cel accentuat de viziunea lui Follet cu privire la modul de administrare a afacerilor. Cu toate acestea, ea nu a reuşit să creeze evidenţe empirice care să-i sprijine punctele de vedere. Liderii din industrie au solicitat dovezi concrete ale faptului că o concentrare pe resursele umane ar duce la o productivitate mai mare. Dovezile concrete au fost disponibile din datele culese în studiile Hawthorne. Astfel, prima provocare serioasă de influenţare a doctrinelor managementului revine studiilor Hawthorne, începute în anul 1920 (Rezultatele au fost publicate în cartea „Management and the Worker" în anul 1939).

O echipă de cercetători a Universităţii Harvard a fost solicitată să studieze activităţile grupurilor de lucru de la Western Electric's Hawthorne, o uzină situată în afara oraşului Chicago (Cicero, Illinois). înainte ca echipa să sosească, un studiu iniţial realizat la uzină a examinat efectele iluminării asupra producţiei lucrătorilor. S-a presupus că „iluminarea" ar putea afecta producţia grupului de lucru. Un grup de lucrătoare şi-a indeplinit cerinţele de lucru într-o cameră de testare unde nivelul de iluminare a fost constant. Un alt grup studiat a fost plasat într-o cameră de testare unde fluxul de lumină a fost modificat (crescut şi redus).

In camera de testare unde iluminarea a fost variată, producţia lucrătoarelor a crescut când fluxul de lumină a crescut. Acesta, desigur, a fost un rezultat aşteptat. Totuşi, producţia a crescut şi când fluxul de lumină a fost redus. în plus, productivitatea a crescut şi la primul grup de control din camera de testare, chiar dacă fluxul de lumină a rămas constant pe parcursul studiului.

Echipa de la Harvard a fost chemată pentru a rezolva misterul. Aceasta a dedus că ceva mai mult decât stimulentele financiare a îmbunătăţit producţia lucrătorilor în cadrul grupurilor de lucru. Cercetătorii au efectuat studii adiţionale ale impactului pauzelor de odihnă, zilelor mai scurte de lucru, stimulentelor şi


tipului de supraveghere asupra rezultatelor/producţiei. Aceştia au descoperit, de asemenea, ceea ce este denumit „efectul Hawthorne", întâlnit în cadrul grupurilor studiate: lucrătorii au considerat important faptul că cineva i-a observat şi studiat la locul de muncă. în consecinţă, ei au produs mai mult pentru că erau observaţi şi studiaţi.

Elton Mayo, Fritz Roethlisberger şi William Dickson au fost liderii echipei de studiu de la Harvard. Şi-au continuat munca la uzina Hawthorne din anul 1924 până în 1932. Opt ani de studiu au presupus observarea şi studierea a peste 20.000 de angajaţi.

Cercetătorii de la Harvard au descoperit că modul de comportare al indivizilor s-a modificat în cadrul şi între grupurile de lucru. Intr-un studiu referitor la „camera instalaţiei electrice", cercetătorii de la Harvard s-au confruntat din nou cu nişte rezultate contradictorii. Grupul studiat a executat două terminale electrice pe lucrător zilnic. Acesta a fost considerat un nivel scăzut de producţie.

Lucrătorii din camera instalaţiei electrice au părut că îşi limitează producţia. Membrii grupurilor de lucru au fost prietenoşi, s-au comportat bine în timpul şi în afara serviciului şi s-au ajutat între ei. Părea că la ei există o practică de apărare a lucrătorilor mai lenţi. Lucrătorii rapizi nu doreau să-i depăşească pe cei mai lenţi. Lucrătorii lenţi erau parte din echipă şi cei rapizi parcă erau instruiţi să lucreze încet. Grupul a format o normă de producţie neoficială, de doar două terminale pe zi.

Cercetătorii de la Harvard au realizat că recompensele economice nu explică în totalitate comportamentul lucrătorilor. Lucratorii erau atenţi, respectau normele şi respectau structura socială informală a grupului lor. Ei au aflat, de asemenea, şi că presiunile sociale pot restrânge producţia.

Interviurile realizate cu câţiva ani mai târziu în cadrul studiilor Hawthorne cu un număr mic de participanţi ai studiului actual şi cu reanalizarea datelor, au ridicat în mod evident unele îndoieli cu privire la o serie a concluziilor originale. Concluzia conform căreia managerii participativi au contribuit la creşterea productivităţii este considerată incorectă de critici. în schimb, teama de a pierde locul de muncă din timpul marii crize economice mondiale, nu practicile managerilor de susţinere, sunt considerate responsabile pentru marele grad al productivităţii ansamblului experimentelor cu echipele din camera de testare.

Totuşi, studiile Hawthorne sunt considerate în continuare ca având impactul major în ce priveşte accentul pe înţelegerea şi abordarea resurselor umane.


Studiile Hawthorne sunt poate cele mai citate cercetări în domeniul ştiinţelor aplicate comportamentale. Studiile Hawthorne subliniază faptul că angajaţii reprezintă un subiect mai complex decât teoriile economice propuse ale timpului. Astfel, angajaţii răspund normelor de grup, presiunilor sociale şi observării. Acestea au fost principalele revelaţii care au schimbat viziunea managementului în legătură cu modalitatea de a trata angajaţii.

Lecţiile studiilor Hawthorne, cu toate limitele lor, au avut ca efect realizarea faptului că o teorie completă a managementului trebuia să se adreseze sentimentelor, atitudinilor, liderilor informali şi nevoilor de ordin psihic. Cu alte cuvinte, teoria managementului trebuia să construiască anumite legături cu ştiinţele sociale şi ale comportamentului.

Desigur şi alte evenimente ştiinţifice (Raportul Gordon Howell 1959, Pierson 1959 etc.) au exercitat o influenţă enormă asupra direcţiei luate de şcolile de afaceri începând cu anii '60 în pregătirea managerilor.

Şcoala relaţiilor umane (sociologică, a relaţioniştilor) a apărut în urma criticilor aduse şcolii clasice şi mai ales lui F. W. Taylor. Astfel, preocupările reprezentanţilor şcolii clasice au fost canalizate, în special, în domeniul funcţiunii de producţie şi al funcţiei de organizare a managementului, această abordare formală neglijând resursa umană a întreprinderii, aspectele informale ale managementului.

Reprezentanţii acestei şcoli acordă cea mai mare importanţă resursei umane, grupurilor de muncă şi a comportării lor. Ei promovează ideea potrivit căreia omul ar putea să muncească mai productiv dacă sunt analizate şi înţelese aspecte cum sunt: atitudinea faţă de muncă şi faţă de management, motivaţia în muncă, satisfacţia profesională, atitudinea faţă de grupul de muncă, integrarea în grup etc., adică tot ceea ce ţine de climatul organizaţional.

în viziunea relaţioniştilor, principala sarcină a managementului constă în coordonarea eforturilor umane care trebuie realizată în condiţiile studierii, cunoaşterii şi satisfacerii necesităţilor psiho-sociale ale oamenilor. Aceştia trebuie studiaţi şi trataţi ca oameni, capabili de disciplină liber consimţită, de autocontrol.

Douglas McGregor este cel care a elaborat cele două teorii total opuse şi anume teoria X şi teoria Y. In elaborarea acestor teorii, Douglas McGregor a pornit de la premisa că managerii, în exercitarea funcţiilor manageriale, se bazează pe anumite prezumţii asupra naturii şi comportamentului uman.

Astfel, adepţii teoriei X pornesc de la prezumţia că fiinţa umană medie (omul obişnuit) este inevitabil predispusă la delăsare în muncă, muncă pe care ar evita-o dacă ar putea. De asemenea, ei consideră că oamenii nu sunt capabili de


autocontrol, nu vor să-şi asume responsabilităţi, nu doresc să-şi afirme creativitatea în muncă. De aceea, ei trebuie supravegheaţi, controlaţi, sancţionaţi în caz de nerealizare a sarcinilor. Adepţii teoriei X sunt cei care adoptă stilul de management autoritar (managerul ia singur deciziile). Managerii autoritari sunt persoane foarte dinamice, având în vedere faptul că, pe lângă exercitarea atribuţiilor ce le revin, trebuie să aloce un timp mult mai mare controlului şi supravegherii personalului.

La polul opus, adepţii teoriei Y pornesc de la premisa că fiinţei umane medii îi este la fel de necesară munca precum odihna sau distracţia. De asemenea, ei consideră că oamenii sunt capabili de control, de autoîndrumare. Adepţii teoriei Y consideră că oamenii doresc să-şi afirme creativitatea şi imaginaţia în muncă. Adepţii teoriei Y sunt cei ce adoptă stilul de management generic denumit democratic, cu cele două forme ale sale: participativ (managerul implică subordonaţii în luarea deciziilor) şi permisiv (laisser-faire) - subordonaţii iau decizii.

Reprezentanţii şcolii sociologice au pus pe primul plan resursa umană şi creşterea eficienţei activităţilor economice şi a eficacităţii muncii managerului prin satisfacerea nevoilor psiho-sociale ale oamenilor, respectiv identificarea şi aplicarea stimulentelor adecvate, promovarea comportamentului participativ. De asemenea, ei au subliniat importanţa cunoaşterii şi folosirii elementelor de natură informală a organizaţiei.

Jack Welch, CEO la General Electric, în urma experienţei sale a devenit un manager cu orientare asupra resurselor umane. El considera că talentele angajaţilor sunt foarte mult subestimate, iar abilităţile lor sunt utilizate într-o măsură foarte mică. De asemenea, el consideră că cea mai importantă sarcină pentru manageri este aceea de a restructura fundamental relaţiile lor cu angajaţii, iar obiectivul este acela de a crea un loc unde angajaţii să aibă libertatea de a fi creativi, unde să se simtă împliniţi.

1.4 O abordare a CO

In trecut, mulţi manageri ignorau dimensiunile conceptuale şi umane ale posturilor lor sau faceau anumite supersimpliste prezumţii. Cu toate că au existat cu certitudine excepţii, concepţiile multor manageri şi mulţi le mai au şi acum, sunt acelea potrivit cărora salariaţii lor sunt, în esenţă, leneşi, că ei sunt interesaţi numai de bani şi că, dacă îi puteţi face fericiţi, ei vor fi productivi. Astfel, tot ceea ce managementul avea de făcut era să instrumenteze planuri monetare stimulative, să ofere securitate şi să asigure condiţii bune de muncă. Moralul salariaţilor va fi astfel ridicat şi va conduce la o productivitate maximă.


Această abordare însă nu a mers în practică. Cu toate că nu s-au produs daune reale şi efectiv au fost obţinute rezultate bune în fazele iniţiale ale dezvoltării organizaţionale, acum este evident că o astfel de abordare simplistă a eşuat în mod clar în asigurarea unor soluţii deplin acceptabile problemelor umane complexe care confruntă managementul contemporan. Prezumţiile au fost puse sub semnul întrebării şi în cea mai mare parte invalidate de cercetare şi practică.

Noua abordare a CO presupune că salariaţii sunt extrem de complecşi şi că este necesară înţelegerea teoretică fundamentată pe cercetări empirice riguroase, înainte ca aplicaţiile să poată fi făcute, pentru a conduce eficace oamenii. Abordarea tradiţională a relaţiilor umane nu mai are rolul dominant în abordarea comportamentului pentru management. Puţini oameni vor pune sub semnul întrebării abordarea CO, cu prezumţiile ce o acompaniază, dominanţa abordării comportamentului pentru management acum şi în viitorul previzibil.

Acum, că CO a ajuns o abordare larg acceptată, a început să se dezvolte şi să se maturizeze ca o disciplină academică, având de înfruntat însă şi capcane în dezvoltarea sa. In spatele unor controverse academice sănătoase asupra abordărilor teoretice sau a rezultatelor cercetării, probabil problema majoră pe care CO a avut-o de înfruntat a fost criza de identitate. întrebările care au apărut au fost: ce semnifică comportamentul organizaţional? Este el o încercare de înlocuire a întregului management cu conceptele şi tehnicile ştiinţelor comportamentului? In ce măsură, dacă nu deloc, se diferenţiază de practicile bune, vechi sau de psihologia industrială? Din fericire, aceste întrebări au primit acum răspunsuri ample care să satisfacă pe cei mai mulţi teoreticieni ai managementului, cercetători ai comportamentului şi manageri practicieni.

Larry Cummings, fost şef al diviziei CO al unei prestigioase academii de management, a făcut distincţia între comportamentul organizaţional şi alte discipline înrudite. El a subliniat, de asemenea, că CO este un mod de gândire, respectiv o cale de a conceptualiza problemele.

Cummings a sugerat câteva caracteristici ale CO, şi anume: > problemele şi întrebările sunt tipic formulate printr-o relaţie de

independenţă-dependenţă. Modelele încearcă să caute cauza relativă la efect;

> domeniul este orientat în direcţia schimbării, ca o rezultantă dorită pentru organizaţii şi pentru persoanele din organizaţii;

> domeniul are valenţă umanistică distinctă, reflectată de preocuparea de autodezvoltare, de creştere personală şi autorealizare.


> domeniul devine tot mai mult orientat spre performanţă. Cele mai multe studii includ variabile dependente orientate spre performanţă;

> domeniul este puternic influenţat de norme de scepticism, precauţii, replici şi expuneri publice ale cunoştinţelor bazate pe fapte. Astfel, el urmează metoda ştiinţifică.

Concluzionând, CO este direct preocupat de înţelegerea, predicţia şi controlul comportamentului uman în organizaţii.

El reprezintă abordarea comportamentală a managementului şi nu ansamblul managementului, alte abordări recunoscute ale managementului includ abordarea procesuală, cantitativă, sistemică şi contextuală. Cu alte cuvinte, CO nu are intenţia să portretizeze ansamblul managementului. Imputaţia că CO reprezintă psihologia aplicată sau industrială într-un ambalaj nou s-a dovedit a fi neîntemeiată. Cu toate acestea, este cu certitudine adevărat că ştiinţele comportamentului au adus o contribuţie majoră atât teoretică, cât şi ca fundamente de cercetare a comportamentului organizaţional, după cum este la fel de adevărat că psihologia aplicată sau industrială nu trebuie echivalată cu CO. De exemplu, structura organizatorică şi procesul managerial (luarea deciziilor şi controlul) joacă un rol integrat direct în comportamentul organizaţional, dar au cel mult un rol indirect în psihologia aplicată sau industrială. Acelaşi lucru este adevărat pentru multe aplicaţii şi dinamici ale CO. Totuşi, probabil nu va fi niciodată o acceptare generală asupra unui înţeles exact al CO - care nu este necesar rău, pentru că face domeniul mai incitant - existând o mică îndoială că CO a intrat în domeniul său de studiu, cercetare şi aplicaţii.

1.5 încadrarea studiului comportamentului organizaţional

Studierea mediului, a influenţelor individuale şi interpersonale, a structurii grupurilor şi a proceselor de proiectare sunt realizate ţinându-se cont de conceptul de eficacitate. Managerii şi liderii trebuie să gândească şi să conceapă sarcinile organizaţionale cu care se confruntă în termenii implicării şi îndeplinirii acestora cu eficacitate. Cu excepţia cazului în care eficacitatea se realizează în timp, existenţa însăşi a întreprinderii este în pericol.

Mediul organizaţiei

Organizaţiile există în societate şi sunt create de către societate. în cadrul societăţii, mai mulţi factori au efect asupra eficacităţii unei organizaţii, iar managementul trebuie să fie receptiv la aceşti factori. Fiecare organizaţie trebuie să


răspundă necesităţilor consumatorilor sau clienţilor săi, constrângerilor legale şi politice, schimbărilor economice şi tehnologice, precum şi evoluţiilor acestora.

Individul în organizaţie

Performanţa individului reprezintă fundamentul performanţei organizaţiei, înţelegerea comportamentului individului este, aşadar, decisivă pentru exercitarea unui management eficace.

în acest sens, managerii trebuie să cunoască şi să înţeleagă anumite faţete ale comportamentului individual în organizaţii, cum sunt: trăsături individuale, motivare individuală, recompense şi stres.

Caracteristici individuale. Deoarece performanţa organizaţională depinde de performanţa individuală, managerii trebuie să aibă mai mult decât cunoştinţe pasagere despre ceea ce determină performanţa individuală. Psihologia socială contribuie cu o mare cantitate de cunoştinţe relevante referitoare la relaţiile dintre atitudini, percepţii, personalitate, valori şi performanţa individuală. Managerii nu pot ignora necesitatea dobândirii şi interpretării cunoştinţelor privind caracteristicile individuale în ceea ce-i priveşte pe subordonaţii lor şi chiar pe ei înşişi.

Motivaţia individuală. Motivaţia şi abilitatea de a lucra interacţionează pentru a determina performanţa. Teoriile motivaţiei încearcă să explice şi să prezică modul în care comportamentul individual este trezit, creat, sprijinit şi stopat. Nu toţi oamenii de ştiinţă din domeniul comportamental şi cu atât mai mult nu toţi managerii sunt de acord asupra a ceea ce ar reprezenta „cea mai bună" teorie a motivaţiei. De fapt, motivaţia este atât de complexă, încât e aproape imposibil să existe o teorie atotcuprinzătoare în ceea ce o priveşte. Totuşi, managerii trebuie să încerce în continuare să o înţeleagă. Ei trebuie să se concentreze asupra motivaţiei, deoarece trebuie să se concentreze asupra performanţei.

Recompense. Una dintre cele mai puternice influenţe asupra performanţei individuale o are un sistem organizaţional bazat pe recompense. Managementul poate fofosi recompense (sau sancţiuni) pentru a creşte performanţa actualilor angajaţi. Managementul poate folosi, de asemenea, recompense pentru a atrage angajaţi calificaţi în organizaţie. Mărirea salariilor şi bonusurile reprezintă


elemente importante ale sistemului de recompense, dar nu sunt singurele. Astfel, obţinerea performanţei în sine poate asigura angajaţilor recompense, în special dacă executarea muncii conduce la responsabilitate personală, autonomie şi satisfacţie personală.

Stresul. Stresul este un rezultat important al interacţiunii dintre locul de muncă şi individ. In acest context, stresul reprezintă o stare de dezechilibru interior al individului, care de cele mai multe ori se manifestă prin simptome ca insomnia, transpiraţie excesivă, nervozitate şi iritabilitate. Dacă stresul este pozitiv sau negativ depinde de nivelul de toleranţă al individului. Oamenii reacţionează diferit la situaţiile din exterior care induc cerinţe fizice şi psihice. Unii indivizi răspund pozitiv datorită motivaţiei crescute şi angajamentului de a-şi duce treaba la bun sfârşit. Alţii răspund cum este mai puţin de dorit, derapând chiar în alcoolism şi abuz de droguri.

Responsabilitatea managementului de a gestiona stresul nu a fost definită în mod clar, dar există dovezi din ce în ce mai multe că organizaţiile concep programe de luptă împotriva stresului indus de muncă.

Influenţa interpersonală şi comportamentul grupului

Influenţa interpersonală şi comportamentul grupului sunt, de asemenea, forţe puternice care afectează performanţa organizaţională.

Comportamentul grupului şi aşteptările au un impact puternic asupra comportamentului individului şi asupra influenţei interpersonale. Aspectele importante legate de influenţa grupului şi influenţa interpersonală asupra comportamentului organizaţional sunt cele referitoare la leadership, comportamentul grupului, comportamentul intergrupuri şi conflictul şi puterea şi politica organizaţională.

Comportamentul grupului. Grupurile se formează datorită acţiunii manageriale şi datorită eforturilor individuale. Managerii formează echipe de muncă pentru a îndeplini munci şi sarcini înrudite. Anumite grupuri create prin decizii manageriale sunt denumite grupuri formale.

De asemenea, se formează grupuri şi ca urmare a acţiunilor angajaţilor. Aceste grupuri, denumite grupuri informale, se dezvoltă în jurul intereselor comune şi prieteniilor. Deşi nu sunt sancţionate de către conducere, grupurile de acest fel pot afecta performanţa individuală şi organizaţională. Efectul lor poate fi pozitiv sau negativ, asta depinde de intenţia membrilor grupului. Managerii eficienţi


recunosc nevoilor indivizilor de a se afilia. Echipele de lucru sunt în vogă în întreaga industrie şi nu numai. Totuşi, unii manageri nu ştiu cum, unde şi când să folosească grupurile de muncă aşa cum se cuvine.

Managerii fără cunoştinte legate de echipele de lucru şi comportamentul organizaţional pot crede că se confruntă cu o problemă, atunci când formează echipe pentru tipuri diferite de posturi de muncă. Doar să spui că o firmă foloseşte echipe nu este de ajuns. Echipa şi oamenii care o formează trebuie să se potrivească cu munca solicitată a fi prestată. Sunt totuşi mulţi muncitori „lupi singuratici" sau individual creativi. A-i face pe aceşti angajaţi să încerce să ajungă la un consens le ştrangulează ideile.

Cheia formării echipelor este studierea muncii care trebuie prestată. Sarcina de muncă necesită într-adevăr din partea oamenilor interacţiunea cu colegii? Poate o singură persoană să execute munca mai bine şi mai repede?

Aici intervine şi problema plăţii. Echipa ar trebui să fie plătită ca o unitate? Dar cei care au performanţe individuale? Aceste tipuri de întrebări trebuie să fie analizate din perspectivă individuală, de grup şi organizaţională, înainte ca mutarea către formarea echipelor să fie făcută.

Chiar dacă echipele nu sunt o reţetă pentru a dobândi succes şi eficienţă, acestea prezintă potenţial pentru creşterea productivităţii, pentru ridicarea moralului şi chiar pentru încurajarea inovaţiei. Un studiu Fortune pe 1000 de firme, a arătat că 67% dintre companii foloseau echipe. Cele mai populare două tipuri de echipe sunt: echipele de lucru supravegheate, care servesc la rezolvarea problemelor care sunt legate de postai de muncă, şi echipele de lucru care se autoconduc.

Un manager fară cunoştinţe adecvate poate crea echipe care nu se potrivesc. Pe de altă parte, echipele pot fi de ajutor în a face faţă schimbărilor dinamice cu care se confruntă organizaţia. Operarea în lipsa cunoştinţelor adecvate despre cum, când şi unde să foloseşti echipe nu este o practică managerială specifică mişcării rapide, lumii competitive.

Comportamentul dintre grupuri şi conflicte. Ca urmare a funcţiei grupurilor de a interacţiona cu alte grupuri, acestea îşi dezvoltă propriul set unic de caracteristici, incluzând structura, rolurile, regulile şi procesele. Ca un rezultat, grupurile pot coopera sau concura cu alte grupuri, iar competiţia dintre grupuri poate genera conflicte. în timp ce conflictul dintre grupuri poate avea rezultate benefice pentru o organizaţie, prea multe feluri sau tipuri greşite de conflicte în cadrul grupului pot avea rezultate negative. Aşadar, gestiunea conflictelor din cadrul grupului este un aspect important al gestiunii comportamentului organizaţional.


Putere şi politică. Puterea reprezintă abilitatea de a face pe cineva să facă ceea ce tu vrei sau să faci lucrurile să se întâmple aşa cum îţi doreşti. Mulţi oameni, din societatea noastră, se simt inconfortabil când vine vorba de conceptul de putere, iar alţii sunt foarte ofensaţi de acesta. Asta se întâmplă deoarece esenţa puterii constă în controlul exercitat asupra altora. Pentru mulţi nord-americani, de exemplu, controlul asupra altora reprezintă o ofensă. Totuşi, puterea este o realitate în organizaţie. Managerii obţin puterea din surse organizaţionale şi individuale. Ei controlează evaluările şi creşterile de salariu. Totuşi, managerii pot avea putere şi deoarece colegii săi respectă şi admiră abilităţile şi capacitatea de expertiză pe care aceştia le posedă. Prin urmare, managerii trebuie să se obişnuiască cu conceptul de putere ca şi cu o realitate în organizaţii şi cu rolurile de conducere.

Structura şi proiectarea organizatorică

Pentru a lucra eficient în organizaţii, managerii trebuie să beneficieze de o înţelegere clară a structurii organizatorice. Astfel, atunci când vizualizează organigrama, o persoană vede doar o configuraţie a poziţiilor, îndatoririle posturilor şi liniile de autoritate dintre compartimentele unei organizaţii. Totuşi, structurile organizatorice pot fi chiar mai complexe decât atât.

Aspectele importante ale structurii organizatorice se referă la structura actuală a organizaţiei în sine şi la proiectarea postului.

Structura organizaţiei. Structura organizaţiei se referă la componentele organizaţiei şi la modul în care acestea „merg" împreună. Astfel, poţi renunţa la structura de bază, în favoarea unei noi structuri de ranguri şi relaţii de autoritate, în speranţa de a canaliza comportamentul indivizilor şi grupurilor către niveluri mai înalte de performanţă.

Proiectarea postului. Acest aspect al structurii se referă la procesele prin care managerii precizează conţinutul, metodele şi relaţiile de muncă şi specifică sarcinilor de lucru pentru a satisface atât nevoile şi cerinţele organizaţionale, cât şi pe cele individuale.

Procese organizaţionale. Anumite procese comportamentale dau viaţă organizaţiei. Când aceste procese nu funcţionează bine, pot apărea probleme nedorite. Procesele comportamentale pot contribui la performanţă în ce priveşte leadershipul, comunicarea, luarea deciziilor, schimbarea şi dezvoltarea organizaţională.


Leadership. Liderii există în toate organizaţiile. Liderii pot fi manageri sau nonmanageri. Importanţa leadershipului eficient pentru a obţine performanţă individuală, de grup şi organizaţională este atât de critică încât a solicitat un mare efort pentru a determina cauzele unei asemenea conduceri. Unii oameni cred că un leadership eficient depinde de caracteristici şi de anumite comportamente - separat şi în combinaţie. Alţii cred că un anumit stil de conducere este eficient în orice situaţie. Cu toate acestea, unii cred în continuare că fiecare situaţie necesită un stil de conducere specific.

Procesul de comunicare. Supravieţuirea organizaţională este legată de abilitatea managementului de a primi, transmite, interpreta şi transforma în acţiuni informaţiile primite. Procesul de comunicarte leagă organizaţia şi forţele din cadrul acesteia. Informaţiile integrează activităţile organizaţiei cu cererile mediului înconjurător. De asemenea, informaţiile integrează activităţile interne ale organizaţiei.

Procesul de luare a deciziilor. Calitatea luării deciziei într-o organizaţie depinde de selecţia obiectivelor adecvate şi de identificarea mijloacelor de a le atinge. Cu o bună integrare a factorilor comportamentali şi structurali, managementul poate mări probabilitatea de a fi luate decizii de înaltă calitate. Organizaţiile mizează pe deciziile individuale la fel de mult ca pe cele de grup, iar managementul eficient necesită cunoştinţe cu privire la ambele tipuri de decizii.

în zilele noastre este obişnuit să citeşti despre deciziile manageriale considerate imorale. Este acceptat în momentul de faţă, faptul că cele mai multe decizii luate într-o organizaţie sunt etice. Managerii sunt puternici, iar acolo unde puterea există, există potenţial şi pentru bine şi pentru rău. Subiectele de primă pagină recente subliniază natura etică a luării deciziilor: „o casă mare de brokeri plăteşte bonusuri mari managerilor de vârf cu multe luni înainte de a-şi declara falimentul"; „Avocaţii şi arbitrii schimburilor comerciale în interiorul informaţiilor" şi „Cum îşi spionează companiile angajaţii".

Puterea managerilor este conturată clar în luarea deciziilor cu privire la bunăstarea angajaţilor, la distribuţia resurselor organizaţionale şi la proiectarea şi implementarea regulilor şi politicilor. De asemenea, managerii şi angajaţii trebuie să ia în fiecare zi decizii care să aibă o componentă etică, iar majoritatea deciziilor etice au efecte mixte, conducând la dileme etice.


Procesele de schimbare şi dezvoltare organizaţională. Uneori managerii trebuie să ia în considerare posibilitatea că eficienţa funcţionării organizaţiei poate fi îmbunătăţită făcând schimbări semnificative în întreaga organizaţie. Schimbarea şi dezvoltarea organizaţiei reprezintă aşteptări planificate de îmbunătăţire a performanţei individuale, de grup şi organizaţionale. Eforturile concertate, planificate şi evaluative de a îmbunătăţi funcţionarea organizaţiei prezintă un mare potenţial pentru a avea succes.

1.6 CO - o perspectivă modernă

Managementul este generic considerat ca având trei dimensiuni majore -tehnică, conceptuală şi umană. Dimensiunea tehnică priveşte experienţa managerului în calculatoare, contabilitate, inginerie sau marketing. Se pare că sunt puse puţine întrebări privind managerii zilelor noastre dacă sunt competenţi tehnic sau nu.

îmbunătăţirea eficacităţii în producerea bunurilor şi serviciilor are nevoie de un management mai bun. Astfel, abordările manageriale conceptual umane pot conduce la câştiguri nu numai în industriile manufacturiere tradiţionale, unde rata creşterii productivităţii s-a redus drastic de-a lungul timpului, ci şi în industria serviciilor cu o creştere rapidă, unde rezultatul direct este mai dificil de cuantificat.

în timp ce mulţi lideri în afaceri recunosc importanţa productivităţii, nu sunt făcuţi paşi expliciţi în concentrarea asupra productivităţii - măsurare, stimulare, cooperare în managementul muncii şi implicare a salariaţilor. Este de domeniul unei abordări noi, care aduce CO în prim plan. Astfel, CO este direct preocupat de partea conceptuală şi umană a managementului şi de tehnicile de aplicare despre care cei mai mulţi experţi în productivitate vorbesc.

1.7 Concepte-cheie

> Comportament organizaţional > Atitudini în cadru organizaţional > Performanţă în cadru organizaţional > Psihologie > Sociologie > Antropologie > Economie > Studiile Hawthorne > Managementul resurselor umane


1.8 întrebări şi discuţii

1. Definiţi comportamentul organizaţional.

2. Ce ştiinţe comportamentale au contribuit la dezvoltarea domeniului de studiu CO?

3. Ce cunoştinţe despre comportamentul uman în cadru organizaţional au fost descoperite de studiile Hawthorne?

4. Globalizarea impune necesitatea ca organizaţiile de orice dimensiune să fie adaptive. Ce presupune globalizarea pentru firme ca Procter&Gamble, Coca-Cola sau Dacia Groupe Renault?

Documents

1 Doina Popescu Comportament Organizational Cap 01