UVOD U MENADŽMENTZnačenje pojma menadžment~ Znanost. Skup organiziranog znanja o nekom predmetu. Predmet istraživanja, hipoteze, metode, pojmovi i jezik, principi i teorije, cilj. Predmet znanosti o menadžmentu (menadžerska praksa – funkcije, uloge, metode, stilovi, efikasnost, efektivnost, stimuliranje, razvoj itd.). Još nedovoljno razvijena.~ Vještina. Talent, sposobnost čovjeka. Radnja za postizanje ciljeva. Skup pravila za čovjekovu djelatnost.~ Profesija. Temeljena na sustavno obrađenom skupu znanja putem višegodišnjeg obrazovanja. Odnosi se na osobe određene kvalifikacije i iskustva. Temeljena na standardima profesionalne etike.Definiranje menadžmentaMENADŽMENT – proces obavljanja menadžerskih funkcija te usmjeravanje zaposlenika prema izvršenju njihovih funkcija kako bi se ostvarili ciljevi poduzeća. Proces koordinacije resursa kako bi se postigli organizacijski ciljevi.Elementi definicije su: ostvarivanje ciljeva poduzeća, rad s drugima i pomoću drugih, ograničeni resursi, promjenjivo okruženje, efikasnost nasuprot efektivnosti.Efektivnost – uspješnost u ostvarivanju ciljeva, vizije i misije.Efikasnost (učinkovitost) – pokazatelj odnosa outputa (učinci, prinosi, prihodi, koristi) i inputa (resursi, utrošci, troškovi, ulaganja).Efektivan menadžer: vođa, stvara pozitivnu radnu okolinu, mogućnosti za ostvarenje visokih učinaka (temeljito poznavanje posla i opskrbljnost resursima). Poticaj za ostvarenje visoke razine performansi (motivacijski faktori).FUNKCIJE MENADŽMENTA1. Planiranje – definiranje budućih usmjerenja i aktivnosti (postavljanje ciljeva, analiza poduzeća i okruženja, izrada planova).2. Organiziranje – oblikovanje organizacijske strukture, podjela rada, dodjela aktivnosti, odgovornosti i uloga organizacijskim jedinicama, menadžerima i zaposlenicima, koordinacija.3. Upravljanje ljudskim potencijalima – odabir zaposlenika, njihovo obrazovanje i razvoj, motiviranje.4. Vođenje – usmjeravanje ljudi prema željenim aktivnostima, prilagođavanje potrebama i situaciji.5. Kontrola – usporedba željenih i ostvarenih rezultata, poduzimanje korektivnih i preventivnih akcija.Uloge menadžmenta prema MINTZBERGU:1. Informacijske ulogea) osoba za monitoring (traži i prikuplja informacije)b) prijenosnik informacija (kolegama i podređenima)c) glasnogovornik (prenosi informacije prema van)2. Interpersonalne ulogea) predstavnik (simbol pravnog autoriteta, obavlja ceremonijalne dužnosti)b) vođa (vođenje podređenih u izvršavanju njihovog posla, usmjerava, motivira, obučava, savjetuje)c) veza (u horizontalnom i vertikalnom komunikacijskom kanalu)3. Uloge odlučivanjaa) poduzetnik (poduzimanje inicijativa i promjena, delegiranje odgovornosti)b) osoba koja rješava probleme (korektivne aktivnosti, upravljanje krizom)c) alokator resursa (raspored, budžet, prioriteti)d) pregovarač s različitim interesnim skupinama

Uloge menadžmenta prema ADIZESU:Proizvođač. Poduzetnik. Administrator. Integrator.VERTIKALNE razine menadžmenta:Top menadžeri: predsjednik upravnog odbora (Chairmen of the Bord), predsjednik ili direktor poduzeća (President) i potpredsjednik (Vicepresident), glavni izvršni direktor (Chief Executive Officer – CEO), glavni operativni direktor (Chief Operating Officer – COO).Menadžeri srednje razine: direktor divizija (Division Director), menadžeri područja (Area Managers), menadžeri tvornica (Plant Managers), menadžeri odjela (Department Managers).Menadžeri najniže razine: nadzornici (Supervisors) i menadžeri ureda (Office Managers).HORIZONTALNE razine menadžmenta:Opći menadžeri. Specijalistički m. Projektni m. Linijski m. Štabni m.Situacije i problemi s kojima se susreću razine menadžmentaTop menadžment: prevladavaju složene, nerutinske, nove situacije, teške za analizu, predviđanje i planiranjeMenadžment najniže razine: prevladavaju jednostavne situacije, koje su se već događale, rješenja se mogu predvidjeti, programirati i planirati.Znanja i vještine koje trebaju imati meandžeriTehnička znanja – metode i tehnike izvršavanja poslaKonceptualne vještine – sposobnost shvaćanja apstraktnih ili općih ideja i njihove aplikacije na određenu specifičnu situaciju (elementi situacije, veze među elementima).Vještine oblikovanja – sposobnosti pronalaženja rješenja.Znanja u ophođenju s ljudima: tehnike ponašanja kao što su komuniciranje, vođenje i motiviranje, koordiniranje, pomaganje, rješavanje sukoba (cheerleaders, facilitators, nurtures).

TEORIJE MENADŽMENTA (klasična, neoklasična, moderna)1. KLASIČNA TEORIJAKlasična teorija u SAD-uF.W.TAYLOR Visoka podjela rada kako bi se povećala učinkovitost. Postavljanje visokih ciljeva i plaćanje prema učinku za njihovo ostvarivanje. Znanstvena analiza metoda rada (studij vremena i pokreta). Odabir najprikladnije osobe za određeni posao s obzirom na njihove sposobnosti. Opis radnog mjesta jasan i precizan; menadžer mora planirati i kontrolirati posao radnika. Upravljanje putem izuzetka.HENRY GANT. Osmislio Gantovu kartu (Gantogram) – grafički prikaz planova odvijanja aktivnosti u vremenskom tijeku kako bi se minimizirali zastoji, gubitak vremena i utrošci. Humanizirao Taylorov sustav plaćanja (predlagao da radnici s manjim podbačajem norme primaju punu plaću).FRANK I LILIAN GILBRETH. Studij pokreta prosječnih radnika. Identificiranje uzroka umora, traženje načina za eliminiranje iznimno zamarajućih pokreta. Monotonija na poslu ne uzrokuje toliko nezadovoljstva kao nezainteresiranost uprave za radnike.HENRY FORD. Uveo tekuću vrpcu. Specijalizacija.Kritike klasične teorije u SAD-u. 1. Dehumanizacija i previsoka podjela rada. 2. Zanemareni sociološki i psihološki utjecaji na ponašanje radnika. 3. Uniformni pristup radniku. 4. Zanemarivanje ideja radnika. 5. Donošenje operativnih i tehničkih odluka na višim razinama što opterećuje više razine. 6. Preveliko pojednostavljanje posla

može dovesti do smanjenja vještina. 7. Najbrži način obavljanja posla ne mora biti najučinkovitiji. 8. Neke poslove je teško mjeriti.Klasična teorija u EUROPIHENRY FAYOL – administrativni posloviMAX WEBER – birokratska organizacija.Prednosti: 1. Ovlasti i odgovornosti jasno definirane. 2. Odnosi su predvidivi. 3. Mogućnost napredovanja na temelju tehničkih stručnosti. 4. Sigurnost radnog mjesta i manje samovoljnog otpuštanja.Nedostaci: 1. VIsoka formalizacija. 2. Nema poticaja za inicijativu, ideje, promjene. 3. Prevelika propisanost radnog mjesta ograničava samostalno razmišljanje i djelovanje. 4. Ograničen utjecaj zaposlenika na proces odlučivanja. 5. Sporo donošenje odluka.2. NEOKLASIČNA (BIHEVIORIALNA) TEORIJAa) Teorija međuljudskih odnosaE. Mayo i suradnicic (Roethlisberger, Dickson). Istraživanja: Ponašanje radnika ovisi o društvenim i organizacijskim uvjetima rada. Na produktivnost utječe stil rukovođenja (treba biti usmjeren ljudima), povezanost grupe i zadovoljstvo poslom. Stroga kontrola negativno utječe na ponašanje. Grupa jače usmjerava ponašanje članova grupe, nego uvjeti rada. Radnici će prije prihvatiti standarde koje donosi grupa, nego one koje donose menadžeri. Naglašena je važnost vrijednosti, emocija i ideja. Osim plaće kao faktora motivacije, važne su socijalne potrebe, osjećaji i stavovi.Kritike: Ne uzima u obzir utjecaj šireg okruženja. Ne uzima dovoljno u obzir šire strukture u okviru kojih grupe djeluju. Preuveličava predanost i želju zaposlenika za sudjelovanje u odlučivanju, inicijativi i samokontroli. Pojednostavljena i previše altruistična teorija.b) Teorija ljudskih potencijalaMcGregor – teorija X i teorija YLikertov – participativna teorija. Najvažniji zadataka menadžera je upravljanje ljudskim potencijalima. Organizacija treba biti temeljena na sustavu međupovezanih grupa. Važan je participativni menadžment.Argyris – teorija interpersonalne kompetentnosti. Izvor kompetencija organizacije je u ljudima, tj. u kompetentnosti i motivaciji ljudi.OD: 1. Čovjek je loš, on se svodi na par ruku. 2. Nema ulaganja u razvoj i promjene. 3. Standardizacija i unifikacija. 4. Sprečavanje izražavanja emocija. 5. Propisano ponašanje. 6. Autoritet na temelju položaja. 7. Nepovjerenje. 8. Centralizacija informacija. 9. Konkurencija. 10. Izbjegavanje rizika.KA: 1. Čovjek je dobar, on je cjelovita ličnost. 2. Ulaganje u razvoj ljudi i promjene. 3. Priznavanje različitosti. 4. Dopušteno izražavanje emocija. 5. Autentično ponašanje. 6. Autoritet na temleju znanja. 7. Povjerenje. 8. Decentralizacija informacija. 9. Suradnja. 10. Preuzimanje rizika.c) Teorija organizacijskog ponašanjaKoristi saznanja sociologije, psihologije, antropologije, ekonomije. Organizacijsko i individualno ponašanje su povezana. Istražuje se moć, konflikti, kultura, organizacijska dinamika i promjene. Organizacija je politički sustav koji određuje moć i interese.3. MODERNE TEORIJEa) Sistemski pristupIntegrativno promatranje sustava kao tehničkog i socijalnog sustava. Poduzeće je složeni, dinamički i otvoreni sustav koji transformira inpute u outpute, sastavljen je od

podsustava, te je podsustav većeg sustava. Sustavom treba upravljati kao cjelinom, čime se postižu bolji rezultati nego optimiziranjem pojedinih dijelova, naglašavaju se interakcije podsustava. Njegove aktivnosti mogu se kontrolirati, treba spoznavati vezu između uzroka i učinaka. Treba pratiti što se dešava u okruženju i prilagođavati se.Kritike: apstraktan i nedovoljno primjenjiv, više način mišljenja.b) Kontingencijski pristupSvaka situacija je drugačija pa joj treba pristupati na poseban način. Nema univerzalnih rješenja u menadžmentu, već ih treba prilagoditi situaciji. Potrebno je procijeniti kontigenciju/situaciju (prepoznati ključne čimbenike) i prilagoditi odgovarajuće tehnike i mjere. Važne kontigencije su: industrija i tehnologije (određuju razinu složenosti) te okruženje (određuje razinu stabilnosti). Vrste okruženja mogu se kategorizirati.Kritike: Nepostojanje općih principa koji bi bili šire primjenjivi. Uspješna primjena traži veliko iskustvo i trening menadžera. Mnogo je čimbenika koji određuju situaciju i teško je prepoznati ključne.

OKRUŽENJE (OKOLINA) MENADŽMENTA – ukupnost čimbenika koji utječu na poslovanje poduzeća, a koje menadžeri moraju uzeti u obzir prilikom donošenja odluka i provođenja akcija.Segmenti okruženja (okoline)1. Vanjsko okruženjea) Opće (političko-pravno, ekonomsko, društveno-kulturalno, demografsko, tehnološko)b) Poslovno (konkurenti, kupci, dobavljači, zamjenski proizvodi, poduzeća pridošlice, regulatori, sindikati)2. Unutarnje okruženjeOrganizacijski resursiOrganizacijski procesi i programi

1. VANJSKO OKRUŽENJEa) OPĆE OKRUŽENJEPolitičko-pravno. Zakoni, propisi i pravne odluke te političke snage na međunardonoj, državnoj i lokalnoj razini. Uloga države u političko-pravnom okruženju: 1. zakonska regulativa (opći i posebni zakoni). 2. utjecaj na alokaciju resursa (kako bi se izbjegla diskriminacija radne snage, monopoli i prekomjereno onečišćenje okoliša). 3. utjecaj na preraspodjelu dohotka (porezi, doprinosi, subvencije). 4. utjecaj na makroekonomsku stabilizaciju (monetarna i fisklana politika). 5. utjecaj političkih stranaka i vođa.Na poslovanje poduzeća utječu propisi vezani uz: zapošljavanje, zdravstveno i mirovinsko osiguranje, sigurnost na radu, ljudska prava, o zaštiti prava potrošača. Zatim, porezni zakoni, zakoni o najmanjoj dopuštenoj plaći, zakoni protiv monopola, o zaštiti okoliša itd.Važan je stav državne uprave prema pojedinim industrijama, dodjeli državnih investicijskih kredita, prema subvencijama, carinskim i trgovinskim sporazumima itd.Trendovi: „kultura kompenziranja“, pluralizam političkih grupa, smanjenje trgovinskih barijera, jačanje međunarodnih trgovinskih udruženja.Prilagodba poduzeća putem: strategije, javnih odnosa i poslova, komuniciranjem s javnošću.Strateški odgovor: lobiranje, financiranje izborne utrke, stvaranje koalicije.

Društveno-kulturalnoTradicija, vrijednosti, stavovi, uvjerenja, norme, ukusi, uzroci ponašanja određenog društva i njihove primjene.Razvijene zemlje Zapda karakteriziraju vrijednosti i uvjerenja: individualna sloboda, jednakost pri zapošljavanju, poslovna i etika zaštite okoliša, konkurencija, poduzetništvo, poštivanje ovlasti na temelju vlasništva, znanja i položaja, obrazovanje, znanost, promjene.Promjene stavova posljednjih godina: o porstu nasilja i kriminala, veća otvorenost prema kockanju i igrama na sreću, naglasak na religiju, na zdravlje i ljepotu, rastuće korištenje tehnologije u školama, u domovima i na poslu, stav o visokoj razini opterećenja okoliša, razvoj novih bolesti i sl.Stavovi prema radu: promjena shvaćanja organizacijske lojalnosti.Trendovi: povećanje raznolikosti stanovništva, više radno aktivnih žena, onih koje počinju vlastiti posao, koje rade na poslovima veće moći, više je samaca, razvoda, kasnije se sklapa brak, fleksibilno radno vrijeme, porast brige za zdravu prehranu i zdravlje, te čist okoliš.TehnološkoZnanstvena unapređenja i inovacije, tehnologija dostupna na tržištu, ali je poduzeće nema. Tehnološki razvoj prati: izbor i razvoj materijala, komponenti, proizvodnih linija i postupaka.Najvažnije skupine tehnologija, prema utjecaju na budućnost rada – informatičke tehnologije, mikroelektronika i biotehnologija.Informatičke tehnologije: brže komunikacije, povezivane aktivnosti, decentralizacija, dislocirana radna mjesta.Mikroelektronika: doprinosi razvoju mikrokompjutora i robota.Biotehnologija: integracija mikrobiologije, biokemije i inženjerstvaTrendovi: kontinuirana kompjuterizacija aktivnosti poduzeća, umrežavanje i poslovanje preko Interneta, ugradnja mikročipova (digitalni proizvodi, govorno upravljanje u uporabi proizvoda, satelitski sustav, navođenja, različiti oblici elektroničkih kartica i sl.), nova pogonska energija, novi materijali (čvrsta plastika, keramika visokih performansi, ljepila i sl.), nove generacije navigacijskih uređaja, proizvodi za kontrolu težine, za kontrolu starenja i sl.Stalne inovacije na znanstvenim i inženjeskim poljima: laserska tehnologija, robotika, biotehnologija, medicina, farmaceutika, telekomunikacija (optički kablovi, sateliti), tehnologija kućanskih aparata, dodataka hrani i sl.DemografskoPokazatelji i trendovi o karakteristikama stanovništva: broj stanovnika, stopa nataliteta, prirodni priraštaj, spolna i dobna struktura, zemljopisni raspored stanovništva, etnička struktura, razina dohotka, struktura školovanja, sastav obitelji, status zaposlenosti i sl.Trendovi: nagli rast broja stanovništva, samačkih kućanstava, starenje stanovnika, etničko miješanje, urbanizacija, porast standarda.Temelj za analizu izvora kadrova i analizu potrošača (planova kadrova i marketinških planova).Dobro je imati informacije o ciljnoj skupini kupaca.MakroekonomskoGlavni makroekonomski pokazatelji su: bruto nacionalni proizvod, dohodak i potrošnja potrošača, štednja pravnih i fizičkih osoba, razina unutarnjeg i vanjskog duga, faza u životnom ciklusu provrede, stopa nezaposlenosti, produktivnost radnika,

cijene materijala i proizvoda/usluga, valutni tečajevi, vrijednost domaće valute, proračunski višak ili manjak, vanjskotrgovinski višak ili manjak, kamatna stopa, stopa inflacije, dostupnosti zajmova i sl.Aspekti makroekonomskog okruženja: poslovni ciklusi, globalna ekonomija, produktivnost, upravljanje ograničenim resursima.1. Poslovni ciklusi (faze: recesija i ekspanzija)2. Globalizacija: Suradnja s matičnom zemljom se može ostvariti kroz: Izvoz dobara i usluga. Ugovor o licenciji za proizvodnju dobara i usluga u drugoj zemlji. Ugovor o upravljanju kojim matična zemlja pridonosi upravljanju korporacijom. Zajednički pothvat s tvrtkom zemlje domaćina. Osnivanje podružnica s proizvodnim objektima u zemlji domaćina.3. Determinante produktivnosti: 1. Uloženi kapital, 2. Utjecaj vlade, 3. Privatna inicijativa (utjecaj menadžmenta i zaposlenika).4. Upravljanje ograničenim resursima: Bolje korištenje postojećih izvora energije i uporabu „čistije“ energije (alternativnih izvora energije koji imaju manju štetan utjecaj). Redizajniranje proizvoda/procesa (kako bi se stvorio zatvoreni krug u kojem otpaci postaju inputi – ponovna upotreba, smanjenje otpada). Efikasniji raspored resursa (proizvodnja bliže kupcima i sl.). Reciklaža.b) POSLOVNO OKRUŽENJEKupciKupci: krajnji potrošači, posrednici.Kupci su moćniji: što su veći i kupuju u većim količinama, što su proizvod/usluga standardni i nediferencirani ili čine znatan dio troškova kupca, ako zarađuju niske profite, ako imaju točne informacije o troškovima poduzeća.Kupci traže: poboljšanje odnosa između ukupne kvalitete i cijene, brzinu, uslugu, povoljnije uvjete prodaje, servisnu službu, spremnost napovrat defektne robe itd.DobavljačiDobavljači fizičkih, financijskih, ljudskih, informacijskih resursa.Dobavljači su moćniji što su: veći i što ih je manje, ako im je proizvod/usluga jedinstven, ako im naše poduzeće nije važan klijent, ako su troškovi promjene dobavljača veliki.Dobavljači iskazuju pregovaračku moć: povećanjem cijena, smanjenjem kvalitete svog asortimana/usluge uz istu cijenu, određivanjem uvjeta prodajeKonkurentiKonkurenti u plasmanu proizvoda i pribavljanju inputa.Konkurenti: prekomorske tvrtke posebno one koje ulaze u male tržišne niše, male domaće tvrtke posebno one koje ulaze u mala tržišta, velika domaća poduzeća koja iskorištavaju nova tržišta, jaki regionalni konkurenti, neuobičajeni ulasci na nova tržišta (TV i katološka prodaja).Konkurentski potezi: akcija, reakcija.Poduzeća izbjegavaju situacije savršene konkurencije: izbjegavanje direktne konkurentske borbe, agresivno direktno konkuriranje.Čimbenici koji potiču direktno konkuriranje: 1. industrijska struktura (velik broj konkurenata, ulazak novih pridošlica, dobri zamjenski proizvodi, moćni kupci), 2. nemogućnost tajnog dogovora među konkurentima, 3. kraće trajanje konkurentskih prednosti (trajanje inovacijskog ciklusa, patentne zaštite, broj dimenzija vrijednosti za kupca, troškovi promjene dobavljača), 4. proizvodi slični i cijene presudno utječu na prodaju, 5. nestabilnost okruženja, 6. karakteristike strategija koje konkurenti slijede.Zamjenski proizvodi (supstituti)

Treba obratiti pozornost na zamjenske proizvode/usloge koji imaju poboljšanje odnosa performansi i cijene.Natržištu osobne potrošnje prebacivanje na čistije zamjenske proizvode/usluge ovisit će o inicijalnim troškovima prebacivanja i troškovima tijekom uporabe.Na industrijskom tržištu prebacivanje je teže što su veći inicijalni troškovi prebacivanja (nužnosti obučavanja zaposlenika, kupnja dodatne opreme, tehnička pomoć, vrijeme i novac potrevni za testiranje zamjenskih proizvoda, psihološki troškovi zamjene i sl.).Važan je utjecaj zamjenskih proizvoda/usluga na buduće troškove proizvodnje. Ako zamjenska tehnologija pridonosi stvaranju manjih troškova, privući će veći broj industrijskih kupaca industrije prema zamjenskom proizvodu/usluzi.Potencijalne pridošliceOvisi o ulaznim barijerama i reakciji poduzeća u djelatnosti.Ulazak u industriju pridošlica mogu otežati barijere: zakonske odredbe i ograničenja, dozvole, učinak obujma i iskustva, zahtjevi za početnim kapitalom, troškovne nepovoljnosti, otežan pristup distribucijskim kanalima, promidžba i proizvodna diferencijacija, menadžerske vještine, manji rast tržišta.2. UNUTARNJE OKRUŽENJEa) Organizacijski resursiFizički (zalihe sirovina, materijala i dijelova, zemljište, nalazišta sirovina, goriva, zgrade, postrojenja i oprema, kompjutorska mreža, distribucijska mreža, telefonska, kablovska, satelitska mreža, baze podataka, biblioteka, videoteka i sl.)Ljudski (iskustvo, znanje, vještine, kreativnost i ostale karakteristike zaposlenika, radni odnosi, vođenje, motivacija, stručnost, međuljudske vještine menadžera i sl.)Informacijski (informacijski sustavi)Financijski (vlasnička glavnica, gotovina i ostala imovina)Organizacijski (povijest poduzeća, organizacijska kultura, organizacijska struktura, sustav rada, veze u poduzeću, međunarodno iskustvo poduzeća s različitim nacionalnim vladama i sl.)Reputacijski (imidž i dobar glas poduzeća, trgovačka marka, patenti i ostala prava, reklamne kampanje, tajni recepti, razina odgovornosti prema društvenoj zajednici i okolišu i sl.)b) Organizacijska kulturaRelativno trajan i specifičan sustav temeljnih vrijednosti, uvjerenja, normi i običaja.Nevidljiva, neformalna svijest organizacije koja usmjerava ponašanje, mišljenje i aktivnsoti zaposlenika i koja se oblikuje iz toga (uzrok i posljedica ponašanja).Kultura pridonosi stvaranju imidža i osnova je za stvaranje vizije poduzeća.Simbolički se prikazuje santom leda koja ima vidljivi dio (iznad vode) i nevidljivi dio (ispod vode). Vidljivi dio (kao ga uočavaju i prepoznaju ljudi unutar i izvan poduzeća) – statusni simboli, običaji i rituali, ceremonije, jezik i komunikacija, priče. Nevidljivi dio (teže uočljiv i prepoznatljiv i za članove poduzeća) – vrijednosti, norme, stavovi, vjerovanja, osjećaji.Temelj je nevidljivi dio organizacijske kulture – vrh sante može uspješno ploviti sve dok ga nosi njegov nevidljivi dio.Simboli:1. Vrijednosti – relativno trajne koncepcije poželjnog (iskazuju što poduzeće želi postići, iskazuju prioritete, ogledaju se u filozofiji, simbolima i sloganima); nekoliko osnovnih vrijednosti – kvaliteta, usluga, inovativnost, kreativnost, bzina, zaštita okoliša – postaju ključni čimbenik uspješnih poduzeća.

2. Norme – koncepcije poželjnih oblika ponašanja, standardi za radno ponašanje i očekivane učinke; iskazuju kakvo je ponašanje poželjno, a kakvo nepoželjno i kažnjivo.3. Stavovi i uvjerenja – osnovni ideali i principi koji utječu na ponašanje; najteže ih je uočiti.4. Običaji, rituali i ceremonije – ustaljeni oblici ponašanja; rituali su uobičajene navike (jutarnja gimnastika, okupljanje na neformalnom ručku ili kavi), ceremonije su posebni događaji (domjenci, nagradne igre), običaji (način na koji se održavaju sastanci, prihvaćaju novi ljudi i sl.).5. Komunikacije (verbalne i neverbalne) i jezik (specifičan za zaposlenike; slengovi, metafore, fraze).6. Mitovi (ljudi i događaji koji su ostavili traga) i priče (tko je uspio, na koji način i sl. ili tračevi).7. Povijest i tradicija poduzeća8. Statusni simboli (odjeća, automobili koji se voze, mobitel, lokacija poduzeća, uređenje poduzeća i ureda, prisutnost na važnim događanjima, klubovi, parkirališna mjesta, pravo na tajnicu, privilegije).9. Igre

PLANIRANJEUtvrđivanje smjera akcija poduzeća. Definiranje vizije, misije, ciljeva i akcija za njihovo ostvarenje. Mora dati odgovore na pitanja – Gdje se poduzeće nalazi, - Gdje želi biti u budućnosti, - Kako to ostvariti. Podrobnije treba odgovoriti – Zašto nešto treba napraviti, - Što treba poduzeti, - Gdje će se obavljati aktivnosti, - Kada to treba napraviti, - Tko će to raditi, - Kako će se to napraviti.RAZINE PLANIRANJA1. Vizija, 2. Misija, 3. Strateški ciljevi/planovi – Top menadžment, 4. Taktički ciljevi/planovi – Srednji menaždment, 5. Operativni ciljevi/planovi – Najniži menadžment.VIZIJAŽeljena slika poduzeća u budućnosti. Vizija uspješnih poduzeća – stvaranje organizacije koja će zadovoljavati kupce, pružati kvalitetu, pravedne cijene, usluge, proizvoditi tehnološko vodstvo i sl.Temeljena na vrijednostima – zadovoljstvo potrošača, kvaliteta, usluga, inovativnost, kreativnost, kontinuirano unapređenje, kompetencije, brzina, participacija, razvoj partnerstva, vodstvo, društvena odgovornost i sl.MISIJATemelja svrha, razlog postojanja poduzeća: 1. zadovoljiti potrebe vlasnika (fiskalna odgovornost), 2. zadovoljiti potrebe ostalih intersnih skupina (socijalna odgovornost) – kupci, zaposlenici, dobavljači, posrednici, drugi poslovni partneri, lokalna zajednica, država, društvo, okoliš i sl.U misiji treba specificirati obaveze prema dioničarima i ostalim interesnim skupinama te glavnu ekonomsku brigu poduzećaPitanja za definiranje misije. Verzija A Što će i što bi trebao biti glavni posao, koji će biti glavni proizvodi i usluge. Tko su klijenti i što žele. Što je jedinstvo za poduzeće i što će ga razlikovati od konkurenata. Verzija B (mogućnost, sposobnost, posvećenost). Koje su naše mogućnosti i potrebe koje treba zadovoljiti. Imamo li kompetencije da to obavima. Vjerujemo li u naš posao.Glavni elementi misije. Tko? Klijenti. Što? Proizvodi i usluge. Gdje? Lokacija podduzeća. Bazična tehnologija – odrediti. Glavne snage i konkurentske prednosti.

Ekonomski ciljevi. Socijalna odgovornost organizacije i željeni imidž. Odnos prema zaposlenima.CILJEVIŽeljeno stanje organizacije u budućnosti. U organizacijama je važna umreženost i hijarhija ciljeva odlučivanja (ciljevi odlučivanja na nižim razinama služe kao sredstvo ostvarivanja ciljeva na višim razinama). Širi ciljevi trebaju biti jasni, razumljivi, poticajni i ostvarivi, određeni za sva relevantna područja.Uži ciljevi, uz to, trebaju biti mjerljivi (izraženi u financijskim i nefinancijskim mjerama) i vezani za određeno razdoblje. Trebaju eliminirati konflikt u pogledu njihovog ostvarivanja, ako nisu konzistentni s ostalim ciljevima, trebaju se utvrditi prioriteti.Trebaju biti vezani uz nagrađivanje.PLANOVI – VRSTE~ S obzirom na vremenski horizont (dugoročni, srednjoročni, kratkoročni).~ S obzirom na razinu organizacije (strategijski, taktički, operativni).~ S obzirom na učestalost primjene (jednokratni, trajni, kontogencijski)~ Poslovni planovi.Strategijski planoviDugoročni (2-5 godina). Opći i okvirni. Dugoročne aktivnosti i resursi za ostvarivanje ciljeva. SWOT analiza kao tehnika. Taktički planoviSrednjoročni (6 mjeseci – 2 godine). Utvrđivanje aktivnosti i resursa za ostvarivanje strategijskih planova. Određuju se za pojedine dijelove strategije poduzeća. Npr. plan prodaje, plan nabave.Operativni planoviKratkoročni (do 1 godine). Najkonkretniji i najprecizniji. Definiraju aktivnost i resurse odjela, radnih grupa i pojedinaca kako bi se ostvarili taktički planovi. Za njih je vrlo važan terminski plan odvijanja aktivnosti. Mora biti koordiniran s budžetom. Npr. Plan proizvodnih tokova, plan isporuka, plan potreba za ljudskim resursima itd.Jednokratni planoviProgram – veliki složeni pothvat najčešće pokriven s jednim ili više projekata (npr. otvaranje nove tvornice, uvođenje novog proizvoda itd.) Pravila za izradu efektivnog programa: 1. podjela aktivnosti na glavne etape, 2. prikupljanje predbilješki o svakom dijelu etape, 3. dodjeljivanje odgovornosti menadžerima i org. jedinicama, 4. alokacija resursa, 5. procjena termina (početak i završetak) svake etape i ukupnog programa.Projekt – manje područje obuhvata i složenosti.Trajni planoviPolitika definira principe, načela, kriterije i stavove u poslovanju poduzeća. Određuje se za sva važna područja poslovanja poduzeća. Temelji se na viziji i misiji. Politika treba: iskazati predanost u stvaranju izvrsnosti, iskazati odgovornost lokalnim i regionalnim interesnim skupinama, biti vidljiva unutar i izvan poduzeća.Procedure – kronološki opis provedbe akcija (tko, kada i što radi). Opisuju najbolji način izvršavanja poslova. Npr. procedura realizacije kolektivnog godišnjeg odmora, procedura za razvoj novih proizvoda, procedura zbrinjavanja i rukovanja otpadom.Pravila – specifični zahtjevi direktivne prirode (ne dopuštaju odstupanja). Nalaze se u politikama i procedurama.Kontigencijski planovi (scenario planiranje)Za poduzeća koja psoluju u turbulentnom okruženju u svrhu pripreme na neočekivani razvoj budućnosti. Potencijalni problemi (recesija, smanjenje tržišta, porast troškova

nabave, nezgode). Definiraju odgovornost poduzeća u različitim scenarijima budućnosti.Faze: 1. izrada plana (strateški, taktički, operativni), 2. određivanje kontigencijskih događaja (inflacija, recesija itd.) i oblikovanje kontigencijskog plana, 3. specifikacija indikatora kontigencijskih faktora (npr. visina stope inflacije), 4. aktiviranje temeljnog ili kontigencijskog plana ovisno o razini indikatora.Izrada scenarija . Vizualizacija mogućeg razvoja budućnosti (2-5 scenarija, od optimističnog do pesimističnog). Svrha je dobiti odgovor na pitanja: koja tržišta, proizvodi, količina, politika dividendi, socijalna politika itd. Tri skupine metoda predviđanja: Metode ekstrapolacije. Metoda procjene eksperata. Metoda simulacije – kako se mijenjaju zavisne varijable (profit, tržište i sl.) u odnosu na nezavisne varijable (inflacija, nezaposlenost, promjena cijena).U slučaju pesimističnog scenarija razvija se sustav upravljanja krizom. Prevencija (izgradnja dobrih veza s interesnim skupinama i otkrivanje znakova upozorenja). Priprema (definiranje tima kriznog menadžmenta, detaljni plan kriznog menadžmenta/procedure za oporavak, zaštitu ljudi, alternativna mjesta rada, uspostava sustava komuniciranja). Sprečavanje širenja (edukacija i priprema tima kriznog menadžmenta).Faze procesa planiranja:1. Postavljanje ciljeva (poduzeća i pojedinih org. jedinica)2. Strateška analiza (SWOT analiza).3. Razvoj scenarija4. Identificiranje alternativa (brainstorming, sinektika)5. Vrednovanje alternativa (cost-benefit, analiza marže itd.)6. Izbor alternativa – kriteriji: ekonomičnost (najveći učinci uz najmanje ulaganje), kriterij minimalnog rizika (najveći efekti uz najmanji rizik), kriterij minimalnog faktora (limitirajući faktor efikasnosti svake alternatve), kriterij elastičnosti (u kojoj mjeri alternativa omogućuje prijelaz na druga rješenja).7. Formuliranje izvedbenih planova (za funkcijska područja)8. Izrada budžeta.Budžet. Numerički iskaz planskih aktivnosti u novčanom ili naturalnom izrazu. Njime se strateški planovi provode u godišnje planove. Dodjeluje resurse aktivnostima, projektima i programima. Vrste budžeta: budžet prihoda i rashoda, budžet izdataka kapitala, budžet gotovine, budžet vremena, prostora, materijala i proizvoda.Poslovni plan. Sažetak. Poduzeće i djelatnost. Proizvod/usluga. Tržište. Marketing. Dizajn i razvoj proizvoda/usluge. Proizvodnja. Zaposlenici. Potrebe za novačnim sredstvima. Rizici i kratke informacije o financijama. Detaljan financijski plan. Dodaci.Dodaci poslovnom planu. Plan vremenskog odvijanja aktivnosti. Tehnički podaci o proizvodima/uslugana. Informacije o patentima. Rezultati testiranja proizvoda, posebice ako je planiranje poduzela neovisna organizacija. Potpuni rezultat vlastitih istraživanja. Izvještaji istraživanja konzulanata o proizvodu/usluzi i tržištima. Životopis ključnih menadžera. Organizacijska shema. Imena revizora, odvjetnika, banaka. Slike proizvoda. Kopije promotivnog materijala itd.

STRATEŠKO PLANIRANJEKomponente strategije: 1. djelokrug (područje poslovanja, tržište), 2. razmještaj resursa, 3. temeljne kompetencije, 4. sinergijaFaze strateškog upravljanja. 1. definiranje strateških namjera. 2. strateška analiza. 3. oblikovanje strategije. 4. implementacija strategije. 5. kontrola i vrednovanje strategije.

STRATEŠKA ANALIZA1. Analiza općeg okruženja (identificiranje prilika i prijetnji): 1. identificiranje utjecajnih faktora u općem okruženju, 2. ocjenjivanje intenziteta prilika i prijetnja (od 1 do5; prijetnje imaju – predznak, prilike +), 3. određivanje važnosti utjecaja na strategiju poduzeća (0-10), 4. množenje ocjene utjecaja i važnosti utjecaja kako bi se dobila ukupna ocjena prijetnje, tj. prilike.2. Analiza poslovnog okruženja. Analiza 5 sila djelatnosti (kupci, dobavljači, zamjenski proizvodi, potencijalne pridošlice, konkurenti) koja pokriva glavne interesne skupine. Analiza njihovih očekivanja, moći i utjecaja na buduće strategije.Potencijalne prilike. Mogućnost diferencijacije. Mogućnost ulaska u nova tržišta ili tržišne segmente. Mogućnost diversifikacije da bi se zadovoljili potrošači. Mogućnost dodavanja komplementarnih proizvoda. Mogućnost integracije. Umjerena razina konkurencije. Uključivanje u tehnološki razvoj. Uloga marke, imidža i lojalnosti potrošača itd. Prilike u kulturološkim i demografskim karakteristikama. Ekspanzija privrede. Povoljna političko-zakonska klima. Potencijalne prijetnje. Ulaze novi konkurenti. Povećava se prodaja zamjenskih proizvoda. Konkurencija se zaoštrava. Raste pregovaračka moć dobavljača. Mijenjaju se preferencije potrošača. Osjetljivost potrošača na cijene. Naznake recesije. Zaoštravanje političko-zakonske situacije. Zaostajanje u tehnološkom razvoju.3. Analiza internog okruženja (procjena snaga i slabosti). Najvažnije karakteristike poduzeća: a) resursi – proizvodni čimbenici koje poduzeće koristi kako bi kupcima osiguralo proizvode i usluge (fizički, financijski, ljudski, organizacijski i reputacijski), b) sposobnosti – vještine poduzeća koje su potrebne kako bi iskoristilo resurse tj. transformiralo resurse u proizvode/usluge. c) kompetencije (kapacitet za ostvarivanje učinaka). Temeljne kompetencije – skup specijalnih i jedinstvenih sposobnosti poduzeća koje mu omogućuju da stvara vrijednost i postane bolje od konkurenata.Kritetiji za procjenu kompetencija (resursa i sposobnosti): a) nadmoćnost – nad resursima koje imaju konkurenti, b) rijetkost, c) nemogućnost kopiranja: fizička jedinstvenost (npr. izvrsna lokacija za maloprodajnu mrežu, patentom zaštićeni lijekovi, izvor mineralne vode i sl.), složenost – konkurenti ne mogu razumijeti kako poduzeće postiže konkurentsku prednost, teškoća u kreiranju – resursi se ne mogu odmah kupiti ili stvoriti, kompetencije se ne mogu odmah steći, ekonomija obujma. d) trajnost – trajanje konkurentske prednosti, e) prikladnost – ovisi o tome tko profitira od vrijednosti resursa, f) nezamjenjivost – ovisi o tomu postoji li mogućnost zamjene.Potencijalne snage. Izvor konkurentske prednosti. Adekvatna i raspoloživa financijska sredstva. Dobra imidž. Tržišno vodstvo. Mogućnost postizanja ekonomije obujma ili iskustva. Posjedovanje napredne tehnologije. Troškovne prednosti. Inovativne sposobnosti. Razvoj znanja. Stručan menadžment. Snalaženje s konkurencijom. Kvalitete proizvoda ili konkurentna cijena, usluga. Sposoban marketing.Potencijalne slabosti. Nejasna strateška usmjerenost. Teškoće u implementaciji strategije. Operativni problemi. Nedovoljna profitabilnost/razlog. Nedovoljno stručni menadžeri/zaposlenici. Tehnološko zaostajanje. Loš imidž. Preuzak asortiman. Nezadovoljavajući marketing. Nemogućnost adekvatnog financiranja. Problemi zbog aktivnosti konkurenata. Visoki troškovi/neodgovarajuća kvaliteta, slaba usluga itd.Okosnice analize unutarnjeg okruženja: 1. kritični čimbenici uspjeha. Područja u kojima dobri rezultati pomažu ostvarenje uspjeha poduzeća, a loši dovode do opadanja performansi. Kritični faktori uspjeha

mogu biti: brzina razvoja proizvoda/usluge, vrijeme lansiranja proizvoda/usluge na tržište, troškovi, kvaliteta, usluga nakon prodaje, imidž, tehnološki napredak, zaštita okoliša itd.2. analiza lanca vrijednosti. Istraživanje aktivnosti poduzeća kako bi se utvrdilo kako pojedine aktivnosti doprinose stvaranju vrijednosti. Treba usmjeriti pozornost na aktivnosti koje stvaraju najviše vrijenosti te smanjiti ili eliminirati dijelove koje stvaraju malo vrijednosti. Utvrđuje se koliko troškova stvara pojedina aktovnost, koliko vremena i resursa traži njezino izvršenje. Porterov model dijeli aktivnosti poduzeća na: primarne – direktno uključene u proizvodnju i marketing određenog proizvoda ili usluge (unutarnja logistika, proizvodnja, vanjska logistika, marketing i prodaja te usluge kupcima) i potporne – stvaraju podršku primarnim aktivnostima te podupiru jedna drugu (upravljanje ljudskim potencijalima, razvoj, infrastruktura poduzeća, dobava).3. temeljni procesi – kombinacije aktivnosti u lancu vrijednosti koje se vežu jedna za drugu. Nužnost upravljanja povezanim aktivnostima u lancu vrijednosti, umjesto individualnog optimiziranja pojedinih aktivnosti. Temeljni procesi dijele se u tri kategorije: primarne (razvoj proizvodam upravljanje potražnjom i ispunjenje narudžbi), potporne (sustav kapitalnih resursa, sustav ljudskih resursa, sustav informacijskih resursa), kontrolne.Povezivanje rezultata strateške analize4 glavne situacije: 1. Slabosti i prijetnje – smanjivanje, likvidacija, zajednički poslovni pothvat, 2. Slabosti i prilike – prevladati slabosti interno ili eksterno kako bi se iskoristile prilike, 3. Snage i prijetnje – koristiti se snagama kako bismo prevladali prijetnje, 4. Snage i prilike – upotrijebiti snage kako bi se iskoristile prilike.Oblikovanje strategijeKorporacijske strategije – strategije poduzeća.Poslovne strategije – strategije strateških poslovnih područja, tj. divizija.Funkcijske strategije – strategije funkcijaKORPORACIJSKE STRATEGIJE – VRSTE1. strategija kontinuiteta – promjene su minornog karaktera (manja poboljšanja ili uklanjanje slabosti, usmjerenje na efikasnost postojećeg sustava).2. strategija rasta – povećanje opsega poslovanja (inovativnost, traženje novih prilika, preuzimanje rizika). a) Interni rast. Tržišna ekspanzija (širenje postojećeg tržišta, nova tržišta ili tržišni segmenti. Proizvodna ekspanzija (razvoj asortimana proizvoda/usluga). Proizvodno-tržišna ekspanzija (kombinacija). b) Eksterni rast. Horizontalna integracija (širenje u iste djelatnosti). Vertikalna integracija (širenje prema djelatnostima koje slijede ili prethode u poslovnom procesu, tj. u domenu dobavljača, posrednika, transportera ili kupaca). Koncentrirana integracija (ulazak u djelatnosti koje su povezane tehnološkim znanjem, kadrovima, distribucijskim kanalima, dobavljačima, tržištem itd.). Konglomeratska integracija (ulazak u nepovezan djelatnosti).3. defanzivna strategija. a) konsolidacija – strateški zaokret, fokusiranje na djelatnosti koje imaju potencijal, kontrakcija (prodaja dijelova biznisa ili imovine koja su smetnja). b) izlazak iz djelatnosti – ubiranje plodova (dezinvestiranje kako bi se poboljšao novčani tok u razdoblju izlaksa), prodaja, gašenje (likvidacija).Korporacijske strategije – poslovni portfolio.Kad poduzeće ima različite poslove. Kombinacija poslova kako bi se diverzificirao rizik i ostvarila ravnoteža između sadašnje i buduće zarade. Najčešće korištene portfolio matice: BCG (Boston Consulting Group) matrica tržišnog rasta i tržišnog

udjela, GE (General Electric) matrica privlačnosti tržišta i industrije, ADL matrica životnog ciklusa industrije i konkurentskog položaja.BCG portfolio matrica: 1. Zvijezda (visoki tržišni udio i visoka stopa rasta). Izvrstan potencijal, investiranje, skroman novčani tok. 2. Krava muzara (veliki tržišni udio, mali tržišni rast). Veliki novčani tok, izvor kapitala za proizvode u rastu, investiranje, zadržavanje tržišnog udjela. 3. Upitnik (mali tržišni udio, veliki tržišni rast). Proizvod u uvođenju, potencijal, selektivno investiranje. 4. Pas (mali tržišni udio, mali tržišni rast). Skromni novčani tok, proizvodi u opadanju, bez investicija.POSLOVNE STRATEGIJEGeneričke poslovne strategije prema M. Porteru: strategija diferencijacije, strategija troškovnog vodstva, strategija fokusiranja.Ostale poslovne strategije: strategija inovacije vrijednosti, strategija brzine, strategija prvog (pokretača), strategija partnerstva.Strategija diferencijacijeProizvodi ili usluge su jedinstveni što ih čini privlačnim i vrijednim premijske (nadprosječne) cijene. Izvori diferencijacije mogu biti: fizičke karakteristike proizvoda (dimenzija, oblik, estetika, trajnost, lakoća instalacije i uporabe); usluga; kavliteta i karakteristike komplementarnih dobara (rezervni dijelovi, jamstva, ugovori o održavanju); poželjan imidž kojeg dobiva potrošač; imidž poduzeća; tehnološke inovaije; konzistentnost u proizvodnji; statusni simboli (npr. luksuzna vozila, stambeni objekti i sl.); prodajno-promidžbene aktivnosti (mogućnost odobravanja zajmova ili povoljnih uvjeta zajmova i sl.); distribucijski kanali (lokacija prodavača, savjeti kod kupnje),; lokacija poduzeća; nadprosječne performanse u zaštiti okoliša.Izgrađuje privrženost kupaca trgovačkoj marki te, smanjujući broj alternativnih proizvoda/usluga koje kupci žele razmotriti, smnajuje osjetljivost kupaca na cijene.Diferencijacija može donijeti niži tržišni udio jer je masovni marketing u suprotnosti s ekskluzivnim imidžom i premijskim cijenama.Sposobnosti i resursi koji stvaraju vrijednosti i pojačavaju diferencijaciju: marketinške sposobnosti, proizvodno inženjerstvo, kreativni talent i instikt, sposobnosti u I&R, ugled poduzeća na području kvalitete i tehnološkog vodstva, duga tradicija u industriji ili jedinstvene vještine u nekim drugim poslovima, jaka kooperacija s distribucijskim kanalima, jaka kooperacija s dobavljačima glavnih komponenata proizvoda/uslugaStrategija troškovnog vodstvaPoduzeće ima niže troškove od konkurenata i zaračunava jednake ili čak niže cijene ostvarujući nadprosječne marže.Uobičajeni (standardizirani) proizvodi/usluge usmjereni tipičnom kupcu na širokom tržištu. Izvlači se prednost iz ekonomije obujma i ekonomije učenja. Uspjeh strategije troškovnog vodstva zahtjeva pritisak na smanjenje troškova (troškova proizvodnje, tj. materijala i rada, administrativnih troškova zaliha, kontole, nadgledanja od strane menadžmenta i ostalih troškova).Strategija fokusiranjaUsmjeravanje na jedan ili nekoliko tržišnih segmenata. U tim segmetnima provođenje neke navedenih situacija (diferencijacija, troškovno vodstvo itd.)Strategija inovacije vrijednostiRadikalno veća vrijednost proizvoda/usluge uz razinu cijene podešenu masi kupaca na ciljnom tržištu.Polazi od pretpostavke da premijska cijena ograničava potražnju, a nezadovoljena potražnja potiče kopiranje.Želi se iskoristiti ekonomija obujma i iskustva.

Pretpostavka su značajna tehnološka unapređenja i stalni razvoj znanja (nove tehnologije, fleksibilni proizvodni sustavi, kompjutorski integrirani proizvodni sustavi, just-in-time, itd.)Strategija brzineTemelji se na različitim oblicima brzog zadovoljavanja potrebe kupaca: brzi razvoj proizvoda/usluga, brzo uvođenje na tržište novog ili unaprijeđenog proizvoda/usluge, brza isporuka ili distribucija, brzo davanje odgovora, brzo rješavanje pogrešaka, brza podjela informacija i tehnologije, brzina donošenja određene menadžerske odluke koja utječe na kupce.Omogućuje poduzeću da zaračuna premijske cijene ili poveća tržišni udio uz zadržavanje cijena na istoj razini. U isto vrijeme, zbog skraćenja poslovnog procesa proizvodnje, poduzeće može smanjiti troškove.Zahtjeva reorganizaciju i/ili reinženjering i obučavanje zaposlenika.Npr. „Just in time“ sustav itd.Strategija prvogOstvarivanje konkurentske prednosti i natprosječnih profita kad poduzeće prvo napravi određeni poslovni pothvat.Zbog toga što je njegova ponuda jedinstvena (dok nema konkurencije).Poduzeće može zadržati prednost nakon što konkurenti kopiraju poslovni pothvat zbog stečenog iskustva, korištenjem poznatosti na tržištu, zbog troškova koje kupci imaju kad mijenjaju dobavljača itd.Prednost prvog može nastati: zbog toga što poduzeće prvo stekne određenu imovinu (superiorne inpute, proizvode, geografski položaj, investicije); zbog stvaranja dodatnih troškova za konkurente koji žele slijediti poduzeća; zbog tehnološkog vodstva (krivulja učenja, patenti, istraživanja i razvoj); zbog stvaranja odanosti trgovačkoj marki koja se prva javlja na tržištu itd.Strategija partnerstvaSuradnja s preferiranim dobavljačima, strateške alijanse, zajednički poslovni pothvati. Primjeri: Disney i Time Warner (Disney-eya ABD Network je glvani kupac proizvoda Warner Brothers-a, dok Time Warner WB Network pušta programe koje je proizveo Disney); Amazon.com i njegovi dobavljači putem Interneta (Amazon ima stranicu i procesuira narudžbe, a dobavljači ispunjavaju narudžbe iz skladišta); hotelska industrija (Starwood Hotels), avionska industrija (Star Alliances); MTV – rezultat zajedničkog poslovanja pothvata Warner Comunications i American Express-a.