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LA LOGICA DELL’AGIRE STRATEGICO
Prof. Giancarlo Ferrero
Università di Urbino
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LOGICA DELL'AGIRE STRATEGICO IN UNA IMPRESA ORIENTATA AL MARKETING
Strategia competitiva volta a realizzare due condizioni complementari:
1. offrire, a mercati-obiettivo definiti e suff. ampi, sistemi di prodotto che presentino per gli acquirenti un beneficio differenziale percepito consistentemente superiore a quello dei prodotti concorrenti
2. basare l'offerta di tale beneficio sullo sviluppo di un vantaggio competitivo significativo rispetto ai concorrenti, originato da capacità distintive difendibili e relative a fattori critici di successo
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SISTEMA DI PRODOTTO
Occorre considerare tutte le componenti tangibili e intangibili della prestazione che possono influenzare il valore percepito dall'acquirente.
Obiettivo: accrescere le possibilità di differenziazione
VALORE PERCEZIONE
DIFFERENZIAZIONE
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SISTEMA DI PRODOTTO
Componenti:
- funzioni d'uso primarie e secondarie assolte
- modalità con cui vengono svolte (materiali, tecnologia, costi...)
- durata e affidabilità
- attributi estetici
- significati simbolici ed espressivi
- servizi annessi
- sistema di offerta e di consegna
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Valore differenziale percepito
Sacrificio differenziale percepito
Beneficio differenziale percepito
(Valore aggiunto differenziale percepito)
BENEFICIO DIFFERENZIALE PERCEPITO
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Sistema di prodotto Aspettative acquirenti
Criteri di valutazione
Valore d’uso potenziale
VALORE
DI FFERENZ.
PERCEP.
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VALORE D’USO POTENZIALE
Dipende da 2 fattori:
- dal contributo del sistema di prodotto a soddisfare le aspettative
- dall’importanza delle aspettative soddisfatte
Si può creare valore in due modi:
- permettendo di ottenere standard di risultato superiori
- riducendo costi e sacrifici a parità di risultato
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Sistema di prodotto Aspettative acquirenti
Criteri di valutazione
Valore d’uso potenziale
Valutabilità
Prestazione ed effetti
VALORE
DI FFERENZ.
PERCEP.
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VALUTABILITA’
Il giudizio può basarsi su 3 categorie di attributi:
- attributi oggetto di ricerca
- attributi oggetto di esperienza
- attributi oggetto di fiducia
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Sistema di prodotto Aspettative acquirenti
Criteri di valutazione
Valore d’uso potenziale
Valutabilità
Prestazione ed effetti
Segnali di valore
VALORE
DI FFERENZ.
PERCEP.
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SEGNALI DI VALORE
I fattori di cui si servono gli acquirenti per dedurre il valore del sistema di prodotto, quando non sono in grado di conoscerlo
L’importanza di ogni segnale di valore dipende dal giudizio dell’acquirente sul loro valore previsivo e di fiducia
Sono segnali di valore:
- tutte le politiche del marketing mix
- le caratteristiche degli utilizzatori ed i loro giudizi
- le esperienze pregresse
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Sistema di prodotto Aspettative acquirenti
Criteri di valutazione
Valore d’uso potenziale
Valutabilità
Prestazione ed effetti
Segnali di valore Rischio percepito
VALORE
DI FFERENZ.
PERCEP.
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RISCHIO PERCEPITO
Il rilievo dipende:
- dall’incertezza del risultato
- dall’importanza delle possibili conseguenze negative
Il rischio percepito accresce i sacrifici e quindi riduce il valore attribuito all’offerta dell’impresa
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Sistema di prodotto Aspettative acquirenti
Criteri di valutazione
Valore d’uso potenziale
Valutabilità
Prestazione ed effetti
Segnali di valore Rischio percepito
Valore percepito prodotti concorrenti
Valore differenziale percepito
VALORE
DI FFERENZ.
PERCEP.
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Valore differenziale percepito
Sacrificio differenziale percepito
Beneficio differenziale percepito
BENEFICIO DIFFERENZIALE PERCEPITO
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Prezzo unitario (valore di scambio)
Prezzo concorrenti
Possibilità di valutazione e confronto
Prezzo differenziale percepito
Criteri di valutazione
(in base a reddito e obiettivo)
Sacrificio differenziale percepito
SACRI F ICIO
DI F.
PERCEP.
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Beneficio differenziale percepito
Acquisto
Esperienza d’uso
Valore sperimentato (in uso)
Soddisfazione cliente
Fedeltà
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Sistema di prodotto
Valore d’uso potenziale
Valutabilità
Prestazione ed effetti
Segnali di valore Rischio percepito
Valore percepito prodotti concorrenti
Valore differenziale percepito
Prezzo unitario
(valore di scambio)
Prezzo concorrenti
Possibilità di valutazione e confronto
Prezzo differenziale percepito
Criteri di valutazione
(in base a reddito e obiettivo)
Sacrificio differenziale percepito
Beneficio differenziale percepito
Soddisfazione cliente Fedeltà
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Perchè:
- assume ottica del consumatore e non dell'impresa
- focalizza attenzione sulla creazione di valore
- considera influenza fattori percettivi
- spinge a valutazioni comparate con i concorrenti
BENEFICIO PERCEPITO
NON
QUALITA' / PREZZO
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IL CONCETTO DI VALORE
Distinguere:
Valore d’uso potenziale: valore offerto (fitness for use)
Valore d’uso differenziale percepito:
determina il prezzo massimo che il cliente è disposto a pagare
• Valore aggiunto percepito: determina le scelte d’acquisto
Valore sperimentato (in uso): determina la fidelizzazione del cliente
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LOGICA DELL'AGIRE STRATEGICO IN UNA IMPRESA ORIENTATA AL MARKETING
Strategia competitiva volta a realizzare due condizioni complementari:
1. offrire, a mercati-obiettivo definiti e suff. ampi, sistemi di prodotto che presentino per gli acquirenti un beneficio differenziale percepito consistentemente superiore a quello dei prodotti concorrenti
2. basare l'offerta di tale beneficio sullo sviluppo di un vantaggio competitivo significativo rispetto ai concorrenti, originato da capacità distintive difendibili e relative a fattori critici di successo
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Questo differenziale può essere destinato:
- a vantaggio del consumatore (prezzi minori è + beneficio)
- per accrescere il margine di contribuzione unitario
VANTAGGIO COMPETITIVO = possesso di capacità distintive in grado di garantire un differenziale superiore ai concorrenti per
valore di scambio conseguibile - costi totali
Valore di scambio conseguibile: prezzo max che il cliente sarebbe disposto a pagare, considerando il valore percepito ed i prezzi dei concorrenti
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L'impresa A possiede un vantaggio competitivo sull'impresa B se:
LA CONDIZIONE VdPa / SdPa > VdPb / SdPb
E' REALIZZATA PRATICANDO PREZZI E SOSTENENDO COSTI CHE DETERMININO:
PRa - COa > PRb - COb
dove: PR = prezzo max praticabile (che dipende dal valore creato: VdP)
CO = costi tot. per unità di prodotto sostenuti per offrire quel VdP
Il vantaggio competitivo può, quindi, essere ottenuto:
1. aumentando il valore creato a parità di costi
2. sopportando costi minori a parità di valore creato
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VANTAGGIO COMPETITIVO
FONTI DEL VANTAGGIO = CAPACITA’
Tipologie di Capacita’
Impresa Market Driven
SIGNIFICATIVITA’
Fattori critici di successo
DIFENDIBILITA’
SVILUPPO ARGOMENTI
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CAPACITA' DISTINTIVE = FONTE DEL VANTAGGIO
Capacità
= insiemi complessi di competenze e di processi di apprendimento collettivo, attivati con coordinamento interfunzionale
= abilità di utilizzare in modo integrato competenze e risorse per ottenere determinati risultati
Le capacità sono la base strutturale dell'impresa, sono il prodotto della storia dell'impresa, evolvono lentamente
LE COMPONENTI:
• conoscenze degli addetti
• sistemi tecnici e routines
• sistemi di management
• i valori
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PONTE: processi orizzontali integrano le capacità inside-out e outside-in
Esempi: elab. strategia, innovazione di prodotto, esecuzione ordini
TIPOLOGIE DI CAPACITA’
INSIDE-OUT: capacità di gestire i processi interni necessari a soddisfare le esigenze del mercato.
Esempi: processi produttivi, logistica, gestione risorse umane
OUTSIDE-IN: capacità di percezione del mercato e di creare legami con i clienti e con il canale
Esempi: sistema informativo di marketing, capacità di relazione
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DEVE SVILUPPARE:
• Capacità di acquisizione delle informazioni: monitoraggio continuo, benchmarking, sperimentazione, imitazione
• Distribuzione, discussione e accessibilità delle informazioni
• Legame, interazione e coordinamento con i clienti
IMPRESA MARKET-DRIVEN
CARATTERISTICHE: impresa con una cultura che enfatizza l’importanza delle capacità outside-in. Presenta:
• orientamento al cliente• orientamento ai concorrenti
• coordinamento interfunzionale per acquisizione vantaggio comp.
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VANTAGGIO COMPETITIVO
FONTI DEL VANTAGGIO = CAPACITA’
Tipologie di Capacita’
Impresa Market Driven
SIGNIFICATIVITA’
Fattori critici di successo
Nuovi fattori critici di successo
Nuovo modelli di impresa
Nuove strategieDIFENDIBILITA’
SVILUPPO ARGOMENTI
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Procedura per loro individuazione:
1. individuazione attività + rilevanti per valore percepito
2. individuazione attività + rilevanti per costi
3. selezione attività che consentono differenziazione
4. individuazione determinanti delle performance ottenibili nelle attività
fattori critici di successo
PERCHE' IL VANTAGGIO COMPETITIVO SIA SIGNIFICATIVO OCCORRE CORRISPONDENZA TRA:
capacità e risorse distintive e fattori critici di successo
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO: sono le capacità e le risorse che hanno
l'influenza più rilevante su: creazione del valore
costi per creare il valore
Esempi: immagine di marca, sistema di offerta, economie di scala, ...
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• economie di velocità:
* time to market: dalla nascita dell’idea alla commercializzazione del prodotto
* throughput time: tempo del ciclo di produzione (attraversamento)
* delivery time: acquisizione ordine e suo soddisfacimento
* sub process time: tempo per ogni attività di ogni processo
• economie di qualità:
* integrità interna: conformità a specifiche, durata, performance
* integrità esterna: conformità ad aspettative (immagine, uso)
I NUOVI FATTORI CRITICI PER IL SUCCESSO NEGLI ANNI ‘90
• economie di varietà: micronizzazione dei mercati, personalizzazione dei prodotti, innovazione
• economia di apprendimento: gestire informazione per creare e diffondere conoscenza
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• eterarchica:
* molti centri di potere coordinati: network interno ed esterno
* gestione per processi
* basata su cooperazione, diffusione conoscenza, orientam. all’azione
IL NUOVO MODELLO DI IMPRESA DA REALIZZARE
• proattiva: capace di anticipare e condizionare i cambiam. ambientali, integrando e sincronizzando l’attività di R&S, MKT, Produzione
• virtuale:
* con confini permeabili e mobili
* capace di ridefinire continuamente la propria struttura
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LE COMPONENTI DELLA FORMULA IMPRENDITORIALE: IL MODELLO DELLE 6 C
cambiamento
capacità
consenso commitment
concorrenzacliente
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• orientamento al cliente
• coinvolgimento: approccio interfunzionale, visione unitaria. Impegno
e partecipazione
• miglioramento continuo (Kaizen)
• misurazione sistemica
• supporto costante: investire per accrescere capacità e risorse
I VALORI CHE DEVONO ORIENTARE L’IMPRESA
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• DA guerra di posizione A guerra di movimento
• DA market sharing A market creation
Gestire il presente:
Migliorare competitività nelle ASA in cui si opera
Preparare il futuro
Sviluppare visione. Investire in capacità
LINEE GUIDA DELLE STRATEGIE DA ADOTTARE
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VANTAGGIO COMPETITIVO
FONTI DEL VANTAGGIO = CAPACITA’
Tipologie di Capacita’
Impresa Market Driven
SIGNIFICATIVITA’
Fattori critici di successo
Nuovi fattori critici di successo
Nuovo modelli di impresa
Nuove strategieDIFENDIBILITA’
SVILUPPO ARGOMENTI
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DIFENDIBILITA' del vantaggio competitivo dipende da:
- durata (obsolescenza risorse e capacità)
- trasparenza (facilità ad individuarle)
- trasferibilità (acquisibilità sul mercato)
- riproducibilità (sviluppabilità autonoma da parte dei concorrenti)
FOCALIZZATO IL BENEFICIO DA CREARE, I VANTAGGI DA OTTENERE
E LE LORO FONTI tutte le attività dell'impresa devono essere indirizzate e coordinate in funzione di tali obiettivi