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1
Les enjeuxde la réforme budgétaire
mai 2005
Présentation de la LOLF
3
La Loi organique du 1er août 2001relative aux lois de finances
remplace l’ordonnance de 1959
Nouvelle constitution financière de l’État
Le système actuel a bien fonctionné mais montre ses limites
Une réforme nécessaire d’initiative parlementaire consensuelle qui s’appuie sur les réformes engagées dans les autres
pays levier de la réforme de l’État Échéance : 1er Janvier 2006
4
Une réforme budgétaire, levier de la réforme de l’État
Pilotage de la performance
Déconcentration
Contractualisation
Démarche qualité
Contrôle de gestion
Une évolution :
Accélérationet généralisationde mouvements engagés depuis
plusieurs années
Une révolution copernicienne :
la gestion ne tourne plus autour des
moyens mais autour des résultats
5
Du Parlement
Obtenir une plus grande lisibilitédu budgetet une transparence sur son exécution
AAgir sur les moyens donnésaux politiques publiques
Des Français
Le citoyen : savoir à quoi est utilisé l’argent des impôts
L’usager : compter sur une adminis-tration qui réponde mieux aux besoins
Le contribuable : vérifier que l’argent des impôts est utilisé efficacement
Des acteurs de l'administrati
on RRecevoir
des objectifs clairs
BBénéficierd’une plus grande margede manœuvre
En réponse aux attentes…
6
Les trois objectifs fondamentauxde la LOLF
AMELIORER LATRANSPARENCE
Rôle plus actifdes parlementairesdans l’autorisationet le contrôle des dépenses
Transparencedes informations budgétaires
ACCROITREL’EFFICACITE DE
LA GESTIONPUBLIQUE
Plus grande liberté et responsabilité accrue des acteurs de l’administration
Orientation des budgetsvers les résultats
Plus grande clartédes choix stratégiques des finances publiques
FAVORISERLA
STRATEGIEPLURIANNUE
LLE
Le nouveau cadrede gestion
des politiques publiques
8
La nouvelle architecturedu budget de l’État
Mission
Programme Programme Programme
ActionAction ActionAction
Gestion
Discussion et vote au Parlement
AutorisationExécution
Une structuration en trois niveaux
L’architecture du budget a été adoptéepar le conseil des ministres du 16 juin 2004
9
47 missions, dont 34 pour le budget général
Elle est l'unité de vote du Parlement elle regroupe un ensemble de programmes, le Parlement peut réallouer les crédits entre
programmes, au sein d'une mission.
Elle est ministérielle ou interministérielle 10 missions interministérielles, exemple : la mission «Recherche» qui concerne
7 ministères
La mission : l’expressiondes choix politiques
10
Juin 2004 : les 34 missions du budget général dont 9 interministérielles
11
158 programmesdont 132 pour le budget général
Regroupe les crédits destinés à mettre en œuvre une actionou un ensemble cohérent d’actions (580)
S’accompagne d'objectifs et d'indicateurs de résultats
Relève d'un seul ministère
Fait l’objet d’un audit par le Comité interministériel d’auditdes programmes
Est piloté par un responsable de programme, qui disposed’une enveloppe de crédits limitative
Le programme : cadre de responsabilitéet de mise en œuvre des politiques publiques
12
Jusqu'en 2005
Un dialogue budgétaire rénové avec le Parlement
94% des crédits sont reconduits quasi-automatiquement d'une année sur l'autre (services votés), sans remise en cause. L'essentiel des débats porte sur seulement 6% du budget général.
100% des crédits sont discutés au Parlement par missions.
A partir du 1er janvier 2006
Mesures nouvelles par ministère : 97 votes en 2003Services votés :
1 seul vote
47 missions, 47 votes
unité de vote : la mission
ré allocation des crédits entre programmes au sein d ’une même mission
justification des crédits au 1er euro
13
La mission"Recherche et enseignement supérieur"
Éducation nationale et Recherche
• Formation supérieure et recherche universitaire• Vie étudiante• Recherches scientifiques pluridisciplinaires• Recherche dans le domaine de la gestion des milieux et des ressources• Recherche spatiale• Orientation et pilotage de la recherche
Écologie • Recherche dans le domaine des risques et des pollutions
• Recherche dans le domaine de l'énergie• Recherche industrielle
Économie,Finances,Industrie
• Recherche dans le domaine des transports, de l'équipement et de l'habitat Équipement
Défense• Recherche duale (civile et militaire)
• Recherche culturelle et culture scientifique Culture
• Enseignement supérieur et recherche agricole Agriculture
14
L’action :destination de la dépense
Précise le contenu et les finalités du programme
Permet d’identifier au sein du programme les crédits ayant une même finalité ou destination
Répond à la nécessité d’identifier les composantes d’une politique publique :
les modes d’action engagés par le programme les fonctions exercées par chacun des acteurs
Les crédits des actions sont alloués à titre indicatif
chaque responsable de programme peut donc réaffecter librement les crédits entre les actions
15
Le titre :nature de la dépense
Le programme est également présentépar nature de dépenses :
personnel fonctionnement investissement intervention,…
La nomenclature budgétaire et comptablecombine la destination et la nature de la dépense
Dans une nomenclature dite « matricielle »
Le pilotage par la performanceet la responsabilisation
des gestionnaires
17
Le Projet Annuel de Performances (PAP) attaché à chaque programme
Décrit la stratégie, les actions, les objectifs poursuivis, les indicateurs associés et les résultats obtenus l’année précédente et attenduspour l’année suivante
5 objectifs par programme 2 indicateurs de performance par objectif en
moyenne
Justifie l’évolution des crédits par rapportaux dépenses effectives de l’année antérieure
Est joint à la loi de finances de l’année
18
Le Rapport Annuel de Performances (RAP) attaché à chaque programme
Est construit selon la même structureque le Projet Annuel de Performancesafin de faciliter les comparaisons
Doit rendre compte des résultats obtenus et réorienter l’action en fonction de ceux-ci
Est présenté dans la loi de règlement
Est discuté au parlement avec la loi de règlement de l’année n-1 avant l’examen du PLF de l’année n+1
19
Le chaînage vertueux
Un PROGRAMME
Un ENGAGEMENT sur les RESULTATS
le Projet Annuel de Performances (PAP)
Le COMPTE RENDU des RESULTATS
le Rapport Annuel de Performances (RAP)
Chaînage vertueux : réorientation de
l’action en fonction des résultats
20
Une nouvelle fonction :l’audit des programmes
Une organisation : le comité interministériel d’audit des programmes (CIAP)
Des audits initiaux :un contrôle qualité de la cohérenceet de la pertinence des informations des programmes
A l’avenir, des audits de réalisation :un contrôle qualité de la mesure des résultats
21
Un nouveau rôle pour le Parlement
Dans l'examen des crédits le vote au niveau des missions la faculté de modifier la répartition des crédits
entre programmes d’une même mission l’appréciation du budget en fonction des objectifs
et résultats du programme la justification au premier euro
Dans le contrôle de l'action du gouvernement
une information accrue (projets et rapports annuels de performances, coût des actions)
des instruments pour évaluer les résultats (indicateurs)
des pouvoirs d’investigation et d’audition renforcés
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Le pilotage par la performance
Une sélection d’objectifs et d’indicateurs de résultatsreprésentative des priorités du programme
Des objectifs pour répondre aux attentes du citoyen de l’usager du contribuable
Des indicateurs pour mesurer la réalisationdes objectifs retenus
Des objectifs : élaborés à partir d’une réflexion stratégique formalisés dans le PAP et le RAP
Un guide méthodologique partagé entre le Gouvernement, le Parlement, la Cour
des Comptes et le CIAP
23
Le pilotage par la performance
5 objectifs par programme 2 indicateurs de performance par objectif
(en moyenne)
Point de vue Axe d’analyseExemples d’objectif
Exemples d’indicateur
Citoyen
Usager
Contribuable
efficacité socio-économique
qualité du servicerendu
efficacité de la gestion
Améliorer l’élucidation des crimes et délits
Taux d’élucidationdes crimes et délits
Fluidifier le marché du travailpar une intermédiation plus active entre offre et demande d’emplois
Réduire le coûtde gestion de l’impôt
Proportion des entreprises quiont été globalement satisfaitesdes candidats qui leur ont été adressés par l’ANPE
Coût par redevabled’un impôt
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Les premières préfigurationsdes PAP
Avec un an d’avance, des préfigurations des PAPdes programmes du budget général sont présentéesau Parlement en octobre 2004
25
La déclinaison opérationnellede la performance
Les objectifs permettent de piloter les administrations en fonction des résultats attendus des programmes
Les objectifs guident l’activité des services indiquent dans quel cadre se situe l’action quotidienne des
agents permettent aux agents de mieux comprendre comment leurs
actions contribuent à la réalisation des objectifs du programme
Pour chaque programme, les objectifs de performance du PAP peuvent être :
complétés avec d’autres objectifs au niveau du programme et déclinés au niveau opérationnel
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Le PLF 2006 selon la procédure budgétaire rénovée
Circulaire du Premier ministre - 21 janvier 2005
Janvier : séminaire gouvernemental sur la stratégie d’ensemble des finances publiques
Lettre de cadrage
Février/mars : examen des perspectives budgétaireset des réformes
Cycle de réunions techniques et de budgétisation avec les ministères
Conférences d’économies structurelles (Ministres)
Mai 2005 : travaux relatifs à la performance conférences de gestion publique
Finalisation des objectifs et indicateurs de performance du PLF 2006
27
Le PLF 2006 selon la procédure budgétaire rénovée
Mai-juin 2005 : examens et arbitrages à Matignon Réunions de restitution (Premier ministre) et lettre plafond par
mission Réunions de répartition et conclusion de la répartition (fin juin)
Juin 2005 : débat d’orientation budgétaire avec présentation de l’architecture budgétaire, des stratégies,
des objectifs et des indicateurs de performance
Août 2005 : finalisation des documents budgétaires
Octobre 2005 : dépôt du projet de loi de finances pour 2006à l’Assemblée nationale
Première discussion budgétaire selon la LOLF, avec vote par mission et au premier euro
Le pilotage par la performanceet la responsabilisation
des gestionnaires
29
Un nouveau principe de gestion : liberté / responsabilité
La liberté La globalisation des crédits au sein d’un programme La fongibilité des crédits entre titre et action, mais avec un
plafondde masse salariale
Un plafond d’emploi ministériel (en équivalent temps plein) à répartir entre les programmes : une présentation indicativepar catégorie d’emplois
La responsabilité S’engager sur des objectifs et rendre compte des résultats de
l’activitédes services
Rendre compte des dépenses en engagements (AE) et en paiement (CP) pour toutes les natures de dépenses et rendre compte à la foisde la destination de la dépense (action) et de sa nature (titre)
30
Administration pénitentiaire
Soutien de la politique de la justice et organismes rattachés
Justice judiciaire
Justice administrative
Protection judiciaire de la jeunesse
Accès au droit et à la justice
Avant : 30 chapitresTitre III - Moyens des services
Personnel - rémunérations d'activitéPersonnel en retraite - pensions et allocationsPersonnel en activité et en retraite - charges socialesMatériel et fonctionnement des servicesSubventions de fonctionnementDépenses diverses
Titre IV - Interventions publiquesInterventions politiques et administrativesActions sociale - assistance et solidarité
Titre V - Investissements exécutés par l'État
Équipement administratifs et divers
Titre VI - Subventions d'investissement accordées par l'État
Équipement culturel et social
Après : 6 programmes
Globalisation des créditsdu ministère de la Justice
31
Plus de liberté pour les décideurs
Une enveloppe globale de crédits : une enveloppe de crédits au périmètre plus large que les 850 chapitres au sein d’un programme, le montant des crédits affectés à
chaque action et à chaque titre est indicatif
Une faculté quasi totale d’arbitrer l’affectation des moyens par la fongibilité des crédits
– le gestionnaire peut ajuster les dépenses d’une action à l’autre– le gestionnaire peut ajuster les dépenses d’un titre à l’autre avec
une réserve Une seule réserve : le respect de deux plafonds sur les
dépenses de personnel Un plafond d’emploi par ministère Un plafond de masse salariale par programme
32
Les enjeux de la LOLF en matière de personnels
Les dépenses de personnel une dynamique propre: chaque recrutement a une incidence
de longue durée sur les dépenses de l’État représentent 43% du budget de l’État et 80% de certains
programmes
Les attentes du Parlement identifier de manière globale la masse salariale et les emplois de
l’État disposer des informations nécessaires pour autoriser la dépense avoir une meilleure lisibilité de la prévision et de l’utilisation des
emplois de l’État
33
Les personnels : un nouveau cadre de gestion
Le titre 2 pour toutes les dépenses de personnel au sein du programme, les crédits de personnel peuvent venir abonder
un autre titre, mais l’inverse n’est pas possible (fongibilité asymétrique) La LOLF instaure
un plafond de dépenses de personnel par programme un plafond d’emplois ministériel, en équivalent temps plein (ETP)
Possibilité d’adapter les ressources aux besoins les emplois ne sont plus pré-cadrés ni dans leur nature (corps, grade)
ni dans le type de contrat (titulaire, CDI,…) possibilité de recruter dans un autre poste, un autre profil (métier et
statut)ou de non remplacement avec réaffectation des crédits à d’autres dépenses
Les ressources humaines : un élément du pilotage par la performance
nécessité de piloter la masse salariale (la connaître, la prévoir) gestion des ressources humaines en adéquation avec les objectifs et
indicateurs recherche permanente de la meilleure allocation des ressources
humainesselon les postes et les besoins
34
La gestion des effectifset des dépenses de personnel
Rémunération autres que de
l’activité
Rémunération d’activité des
agents de l’Etat
Agents des opérateurs de
l’Etat(présentation indicative
dans les PAP)
Plafond d’emplois ministériels
Titre 2
Périmètre d’information et futur périmètre
de consolidation
35
Une présentation enrichie des crédits
ProgrammePolice
nationale
Titre 2Personnel
Titre 3Fonctionneme
nt
Titre 5Investisseme
nt
Titre 6Interventi
on
Actions Enveloppe
globale
* Ordre public et protection de la souveraineté
* Sécurité et paix publiques
* Sécurité routière
* Police des étrangers et sûreté des transports internationaux
* Police judiciaire et concours à la justice
* Commandement, formation et logistique
36
De nouvelles responsabilitéssous l’autorité du ministre
Pilotage : le responsable de programme Après arbitrage mené par le directeur des affaires
financières, il dispose des crédits et les répartit pour les besoins de
la gestion interne, il s’engage sur la performance devant le Parlement : le
Projet annuel de performance, il rend compte devant le Parlement : le Rapport annuel
de performance.
En gestion : le responsable de budget opérationnel de programme
Il dispose d’une enveloppe globale de crédit Il s’engage et rend compte dans le cadre du dialogue de
gestion au responsable de programme
37
Déclinaison du programme sur un périmètre ou un territoire, le BOP se compose de :
un plan d’action avec des objectifs et indicateursde performance adaptés aux enjeux opérationnelsdes services déconcentrés
un budget prévisionnel, détaillé par action et titre
un schéma d’organisation financière
Le budget opérationnel de programme(BOP)
38
Les règles de structuration
Un service ne reçoit qu’un BOP par programme Mais un même service peut être responsable de
plusieurs BOP s’il met en œuvre plusieurs programmes,notamment dans les ministères dotés d’un réseau unique de services déconcentrés
Les BOP sont limitatifs, non fongibles entre eux Mais le responsable de programme peut
redéployer entre les BOP en cours de gestion
Une organisation géographique adéquate est recherchée (interrégionale – régionale …)
39
Programme
Central
Régional ou interrégional
Départemental
BOP1
BOP 2
UO 1A*
UO 2A**
UO 1B**
UO 1C**UO
2B**BOP 3=
UO
* L’UO est l’ordonnateur principal délégué au niveau de l’administration centrale (OPD)** L’UO est l’ordonnateur secondaire délégué au niveau déconcentré (OSD)
La nature du BOP : déclinaisond’un programme
40
L’élaboration du BOP : la déclinaisondes objectifs de performance
Déclinés directement (tels quels)
Traduits en objectifs intermédiaires
si possible Si nécessaire
Objectifs et indicateurs nationaux
sont conservés
Leur valeur est adaptée au contexte
Objectifs, indicateurs et cibles
nationaux sont adaptés au contexte
Objectifs de performance nationaux (PAP)
La définition d’objectifs opérationnels peut rétroagir sur la définition d’objectifs nationaux et impliquer une révision de ces derniers.
41
Les documents constitutifs du BOP
Un plan d’actions (programmation) détaillant la mise en oeuvre concrète du BOP présentant les objectifs et indicateurs, en phase
avec ceux du programme
Un budget prévisionnel présentant la répartition des ressources par
destinationet par nature pour la réalisation du plan d’action
Un schéma d’organisation de l’exécution financière reprenant : les unités opérationnelles rattachées au BOP la part de l’exécution et de l’enveloppe de crédits
confiéeà chacune
42
L’unité opérationnelle (UO)gère une partie du BOP
Elle est nécessairement identifiée Elle est rattachée à un BOP et un seul
Mais, notamment dans les ministères dotés d’un réseau unique de services déconcentrés, un même service peut gérer plusieurs unités opérationnelles (1 par BOP auquel il est rattaché)
Elle met en œuvre la part de programmationqui lui est confiée
elle est nécessairement ordonnateur de crédits Objectifs
permettre une exécution des crédits au plus près du terrain
responsabiliser l’ensemble des acteurs Elle est associée à l’élaboration du BOP
43
Les éléments hérités du programme
Les objectifs et les indicateurs se déduisent du programme
La nomenclature par destination et par natureest cohérente avec celle du programme
Dans la mesure où le BOP comporte des emplois, la mise en œuvre de la fongibilité asymétrique se détermine à partir de deux plafonds de crédits : le total du titre 2 le total des autres titres
44
Dialogue de gestion
Dialogue de gestion
Le dialogue de gestion
Responsable de programme
Responsable de BOP
Responsable de Budget opérationnel
de programme (BOP)
Responsable d’unité
opérationnelle
Responsable d’unité
opérationnelle
Responsable d’unité
opérationnelle
…
…
Pilotage
Exécution
Préfets
Préfets
45
La délégation de signature du Préfet
Le préfet est l’ordonnateur secondaire unique des services déconcentrés
des administrations civiles de l’Etat excepté pour les cours d’appel
Le responsable de BOP, (répartiteur de crédits) reçoit une délégation de signature du préfet qui lui permet de recevoir les crédits de l’ordonnateur principal et de les répartir entre UO
Le responsable d’UO reçoit une délégation de signature du Préfet territorialement
compétent qui lui permet d’exécuter les activités qui lui sont confiées
Cette délégation constituele fondement du schéma d’organisation financière de chaque BOP
déconcentré
Elle peut définir un seuil financierau delà duquel le Préfet conserve la signature des actes juridiques
46
Les budgets opérationnels de programme
Le guide pratique sur les BOP(diffusé début février 2005)
Disponible sur
Extr@lolf
47
Les opérateurs de l’État
Organismes qui concourent à la mise en œuvre de politiques publiques et reçoivent des crédits de l’État
Ils relèvent de plusieurs formes juridiques : établissements publics, groupements d’intérêt public, associations, ….
La définition du périmètre des opérateurs est en cours
48
Les opérateurs de l’Etat concernés
Dans chaque programme, il faut :
Inscrire les moyens mis à la disposition des opérateurs dans la nouvelle nomenclature budgétaire et comptable
Prendre en compte, dans les plafonds de dépensesde personnel, les effectifs rémunérés par l’Etatmais employés par les opérateurs
Présenter dans le PAP la contribution prévisionnelledes opérateurs à la réalisation du programmeet des actions (emplois, dépenses de personnel, investissement, objectifs et indicateurs notamment)
Présenter dans les RAP la contribution effectivedes opérateurs à la mise en œuvre du programme
49
2 - De nouvelles informationsau service du Parlement
et des décideurs
50
Une nouvelle comptabilité pour une meilleure transparence
des comptes de l’État
51
Une comptabilité budgétaire avec un double suivi des autorisations d’engagement et des
crédits de paiement Une comptabilité d’exercice
fondée sur la constatation des droits et obligations proche des règles de comptabilité des entreprises pour
– assurer la transparence de la situation financière de l’État
– assurer les éléments du calcul des coûts (rattachementdes charges et des produits à l’exercice, valorisationdu patrimoine …)
Une analyse des coûts des actions au service du gestionnaire
Une certification par la Cour des Comptes
Une nouvelle comptabilité
52
Paiement
AXE NATURE / DESTINATION
Engagement
juridique
Comptabilité Générale
Service faitOpérations
d’inventaire
AXE NATURE / DESTINATION
Engagement
juridique
Comptabilité budgétaire
A E C P
Analyse
des
coûts
Élé
men
ts
com
ptab
les
Élé
men
ts
phys
ique
s
Un système unique à trois dimensions
53
La mise en œuvrede la comptabilité générale
1. Le « recueil des normes comptables » 13 projets de normes établis par le comité des normes (sur
les états financiers, les charges, les immobilisations, les dettes, etc.)
Avril 2004 : approbation par le Conseil National de la Comptabilité
21 mai 2004 : approbation par arrêté
2. La déclinaison des normes Le plan de comptes par nature Le recueil des instructions comptables
3. La préparation du bilan d’ouverture Le recensement et la valorisation du parc immobilier (tous
les départements de métropole et d’outre-mer) Les autres immobilisations corporelles et les stocks
(exploitation des enquêtes auprès des ministères)
54
De nouveaux processus comptables et budgétaires
1. Un gestionnaire responsable en tant qu’acteur central de la dépense et des recettes) Initie la dépense et la recette (non fiscale) Constate les « droits et obligations » (service fait) Participe aux opérations d’inventaire (rattachement, provisions, etc.)
2. Un ordonnateur recentré sur des fonctions de pilotage (notamment sur les priorités en matière de règlement)
3. Un interlocuteur financier unique
4. Un comptable garant de l’exhaustivité et de la sincérité des informations Organise la qualité comptable et les contrôles auxquels il est tenu Valide les écritures et comptabilise directement toute une série
d’opérations Réalise les opérations d’encaissement et de décaissement Restitue l’information en cours et en fin de période
55
Une nouvelle organisation comptable : les départements comptables ministériels
2002-2003 : une expérimentation au ministère de l’intérieur
Elle a permis de fluidifier la chaîne de la dépense (proximité) Elle s’insère dans la coordination du rôle des acteurs Elle prépare les chantiers de la comptabilité d’exercice
1er janvier 2004 : création des DCM sur le ministère de la défense et le ministère des affaires étrangères
2004 : désignation de chargés de mission DCM dans la totalité des ministères
Il est chargé de décliner les chantiers de la comptabilité d’exercice
56
Des systèmes d’information pour mettre en œuvre la LOLF
57
Pour la mise en œuvre du nouveau cadre de gestion et des nouvelles normes comptables
évolution des systèmes d’information ministérielsde gestion (SIRH,…)
déploiement du système d’information budgétaireet comptable (« Palier 2006 »)
58
Palier 2006
Adaptation des applications informatiques existantes pour une mise en œuvre sécurisée de la LOLF :
ACCORD - NDL applications comptables applications ministérielles de gestion financière
Achèvement des travaux d’intégration prévu fin du 1er semestre 2005
Formation des utilisateurs et mise en production au 2ème semestre 2005
Des systèmes d’information adaptés
59
De nouveauxsystèmes d’information
Un travail est engagé sur la construction d’un système d’information pour l’ensemble des acteurs de la dépense et de la comptabilité de l’État
3 - Un chantier de conduite du changement
61
Le calendrier interministériel
2004
2005
Octobre 2004 : La préfiguration
Janvier 2005 :La préparation du budget et de la gestion 2006
Mai 2005 :Débat d’orientation budgétaire
Octobre 2005 : Le nouveau budget et la nouvelle comptabilitéJanvier 2006 : La nouvelle gestion
2006
T1
T4
T2
T3
T4
• Présentation du budget en missions et programmes et des avant-projets annuels de performances• Présentation des expérimentations 2005 de la LOLF•Lancement des plans de formation•Préfiguration des départements comptables ministériels •Lancement de la procédure budgétaire 2006•Début des expérimentations 2005• Schéma d’organisation des BOP• Base de référence des emplois rémunérés par l’Etat•Plan de comptes interministériel• Inventaire et valorisation du parc immobilier de l ’Etat• Avec le DOB : liste des missions et programmes et objectifs et indicateurs de performance pour le PLF 2006 •Instructions et procédures comptables • Lancement des formations des gestionnaires et des comptables• Budget 2006 au format LOLF présenté au Parlement :•Périmètre du bilan d ’ouverture de l ’Etat
• Début de la gestion 2006 au nouveau format budgétaire et comptable• Mise en place des budgets opérationnels de programme • Système d’information budgétaire, comptable et financier pour le palier 2006• Acteurs formés pour le palier 2006
62
Des calendriers ministériels déclinant le calendrier DRB
Adapté aux contraintes et enjeux spécifiques aux ministères Intègrent d’autres aspects corrélatifs à la réforme budgétaire
tels que l’adaptation de la GRH et le développement du contrôle de gestion
Un chantier piloté par la direction de la réforme budgétaire
en collaboration avec la direction du budgetet la direction générale de la comptabilité publique
en liaison avec les autres chantiers de la réforme de l’État
Des structures de pilotages et des chefs de projets ministériels
Le comité de pilotage des directeurs des affaires financières (DAF) valide chaque étape
Auprès de chaque DAF, une équipe projet– Un chef de projet– Un correspondant communication– Un correspondant formation
Les calendriers ministérielset l’organisation du chantier
63
2004 : une expérimentation ministérielle de gestion globalisée des moyens
Globalisation des crédits des titres III et IV
Gestion par programme et/ou par action
2005 : une fongibilité complète
Toute nature de dépenses (ordinaires et en capital)
Tous les volets LOLF (BOP, indicateurs, prévision et suivi de la masse salariale, plafond d’emploi, gestiondes autorisations d’engagement)
Les expérimentations
64
65 programmes font l’objet d’une expérimentation (avec la totalité des actions du programme ou une partie d’entre elles) soit près des 2/3 des programmes (hors remboursements et dégrèvements, régimes sociaux, …).
Ils représentent 28 milliards d’euros de dépenses publiques en PLF 2005 et concernent une masse salariale de plus de 600 000 agents (contre respectivement en 2004 : 6 milliards d’euros et 125 000 agents concernées).
L’année 2005 : une montée en puissance
des expérimentations de la LOLF
65
Près de 500 services (pour l’essentiel déconcentrés) contre 150 en 2004 s’engageront ou poursuivront leurs expérimentations concernant l’une ou plusieurs de ces thématiques : la gestion globalisée des moyens avec la mise en œuvre de la fongibilité asymétrique (et les travaux afférents sur le décompte des ETP et la prévision de la masse salariale),
la mesure de la performance (test d’objectifs et de leur mesure),
le dispositif de gestion en AE/CP,
et d’une façon plus générale, les préfigurations des budgets opérationnels de programme (BOP).
L’année 2005 : une montée en puissance
des expérimentations de la LOLF
66
Les conditions de succès
Une implication au plus haut niveauet une large mobilisation des équipes,des personnels et de leurs représentants (CTP)
Intégration des responsables de programmedans le dispositif de gestion de projet
Une nouvelle répartition des rôlesentre administration centrale et déconcentrée
La diffusion d’une culture de responsabilitéet la formation de managers publics
Une formation interne dans les ministères
67
L’accompagnement du changement : la formation, la communication
68
Entre la communication et la formation :la sensibilisation
Les ambassadeurs de la moderfie 750 personnes de tous les ministères formées aux grands enjeux de
la LOLF Plus 20 000 personnes sensibilisées
Dans chaque ministère : un correspondant communication un correspondant formation
Un plan de communication ou de conduitedu changement dans chaque ministère
Comité d’animation régional Préfet - TPG
1ère étape : plus de 20 000 personnes déjà sensibilisées
69
La formation : deuxième étape de l’accompagnement du changement
Deuxième étape : la formation Pour faciliter les travaux à mener en 2005 Pour franchir le palier du 1er janvier 2006
Des plans ministériels appuyés sur une offre interministérielle
70
En interministériel : Mise à disposition par la DRB de kits de formation
spécialisés par domaine Formation par la DRB de prise en main des kits par les
experts ministériels (1er trim. 2005) Dans chaque ministère
Finalisation du plan de formation Lolf 2005 Adaptation des modules interministériels au contexte Formation de formateurs (1er trim. 2005) Formation des différents publics
Calendrier 1 – formation générale (sensibilisation) 2 – formation spécialisée par domaine (BOP, masse
salariale, AE/CP,…) : 1er semestre 2005 3 – formation aux outils (NDL et India) : 2ème
semestre 2005
Le dispositif de formation
71
Les réunions de mutualisation
12 réunions régionales de mutualisation avec la DRB, prévues entre janvier et juillet avec un point presse
Fournir des informations aux comités opérationnels de la LOLF (envois par la DRB de kits de formation)
Organisation de réunions thématiques avec des ateliers (pilotage de la masse salariale, mise en place des BOP,…)
72
Circulaire Misill/Minéfi
S’assurer de la déclinaison des plans de formation ministériels au niveau régional et départemental
S’assurer que l’ordre des étapes est bien respecté«Pas de formation outil sans formation générale,
puis formation spécialisée » Éventuellement, proposer des formations
interministérielles à partir des kits interministériels
Le rôle des comités d’animation régionale
73
Les guides
Les guides pratiques des BOP et du pilotage de la masse salariale
Disponibles sur
Extr@lolf
Codes d'accès :
rb et lolf
Le guide méthodologique des dépenses de personnel (à paraître)
74
Un dispositif de communication interministériel pour...
Sensibiliser un public de plus en plus large Expliquer la réforme Permettre la mutualisation
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