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Management della Qualità
INTRODUZIONE AI CONCETTI DEL TQM
Prof. Maria Francesca Renzi
I lezione
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Che cosa si intende per “Qualità”
?
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QUALITA’ OGGETTIVAè un concetto strettamente
correlato al prodotto, e si configura come l’insieme
di attributi fisici e tecnico-funzionali che lo stesso deve
necessariamente possedere affinché possa
definirsi di qualità
QUALITA’ SOGGETTIVArappresenta la proiezione,
l’immagine del prodotto nella mente del consumatore
che egli elabora contestualmente ad una esperienza di consumo
Le 2 facce della Qualità
QUALITA’ OGGETTIVAnotamisurabilericonoscibileè internasi opera attraverso il CONFRONTO
QUALITA’ SOGGETTIVAno fattori oggettiviconfronto tra percezioni/atteseè esternaRichiede strumenti di ascolto per attese e percezioni
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Determinata a monte del processoControllata a valle del processo
Deve essere gestita durante l’intero processo di creazione del
valore per il cliente
Le 2 facce della Qualità
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PRODOTTOconformità alle specifiche e adeguatezza all’uso
PROCESSOcapacità di generare output conformi nel tempo
SISTEMA AZIENDAcapacità di adeguare l’offerta alle esigenze del mercato ottimizzando le performance aziendali
La qualità può essere riferita a:
Controllo di qualitàConcetto staticoQualità oggettiva
Assicurazione della qualitàConcetto statico Qualità oggettiva
Gestione della qualitàConcetto dinamicoQualità soggettiva
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Il concetto di qualità oggi
Deve essere affrontato in termini di gestione della qualità ….
quindi
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Il concetto di qualità
• Per il clienteLa qualità è il complesso di aspetti del prodotto che
garantiscono la soddisfazione delle esigenze del che hanno motivato l’acquisto.
ASPETTI SOGGETTIVI DELLA QUALITA’
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• Per l’impresaLa qualità riguarda tutte le componenti
dell’organizzazione
– Pianificazione strategica– Risorse– Processi– Personale
ASPETTI OGGETTIVI DELLA QUALITA’
Il concetto di qualità
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GESTIRE LAQUALITÀ NEL SISTEMA IMPRESA
•SPECIFICHE PRODOTTO•MATERIALI•TECNOLOGIA•KNOW-HOW•SERVIZI
•GESTIONE PROCESSI PRIMARI•GESTIONE PROCESSIDI SUPPORTO•GESTIONE RISORSE•MIGLIORAMENTO CONTINUO
Qualità attesa
Qualità erogata
Qualità Percepita
IMPRESA
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QUALITA’TECNICACOSA?
QUALITA’ORGANIZZATIVACOME?
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INNOVAZIONE E MIGLIORAMENTO RISULTATIPIANIFICAZIONE
PIANIFICAZIONERISULTATI
ASPETTIOGGETTIVI
ASPETTI SOGGETTIVI
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QUALITA’….
UN CONCETTO NUOVO?
QUALITA’- MERCATI – ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
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Personalizzazione di massa:
• saturazione dei mercati
• affinamento e ricercatezza delle esigenze del consumatore
• marketing one to one
Organizzazione snella:
• centralità del cliente
• qualità estesa a tutta l’organizzazione
Eccellenza:
• autovalutazione EFQM / CAF
• sistemi integrati della qualità (ambiente, etica, sicurezza)
TQM:
• approccio per processi
• qualità estesa a tutta l’organizzazione
Gestione della qualità:
• qualità totale
• soddisfazione del cliente
• coinvolgimento di tutto il personale
• gestione della qualità condivisa con i partner
Differenziazione del prodotto:
• incremento della ricchezza pro-capite
• apertura dei mercati internazionali
• evoluzione delle esigenze dei consumatori
• varietà dei prodotti
CWQC:
• massimizzazione del valore per il cliente
• qualità estesa a tutti i processi
• qualità ed efficienza
• miglioramento continuo (kaizen)
• flessibilità
Normazione internazionale:
• Prime normative a livello di settore: BS 5750 (1979)
• Norme ISO 9000 (1987)
Produzione di massa:
• bassa consapevolezza dei bisogni da parte dei consumatori
• superiorità della domanda sull’offerta
• produzione indifferenziata
Organizzazione tayloristica:
• divisione orizzontale e verticale del lavoro
• parcellizzazione del lavoro
• massimizzazione della produttività
• produzione in serie
Controllo statistico della qualità:
• assicurazione interna
• assicurazione esterna
Controllo della qualità:
• ispezioni sul prodotto finale
• qualità come assenza di difetti
Produzione su commessa:
• prodotto realizzato “su misura” del cliente
Produzione artigianale:
• integrazione di tutte le fasi di lavorazione
Gestione e controllo della qualità:
• soddisfazione del cliente
• controllo di qualità realizzato in tutte le fasi della produzione
1910-1920
1930-1950
1950-1980
1980-2000
Dal 2000
Epoca preindustriale
Evoluzione del mercato Modelli organizzativi Modelli gestionali della qualità
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PRODOTTOconformità alle specifiche e adeguatezza all’uso
PROCESSOcapacità di generare output conformi nel tempo
SISTEMA AZIENDAcapacità di adeguare l’offerta alle esigenze del mercato ottimizzando le performance aziendali
La qualità può essere riferita a:
Controllo di qualitàConcetto staticoQualità oggettiva
Assicurazione della qualitàConcetto statico Qualità oggettiva
Gestione della qualitàConcetto dinamicoQualità soggettiva
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DUE APPROCCI
Il controllo della qualità
La gestione della qualità
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Caratteristiche della fase del controllo della qualità
• Non è un esigenza strutturale dell’azienda
• È escluso dalla fase della progettazione
• È realizzato a posteriori, cioè alla fine del processo produttivo
• È un intervento finale introdotto per correggere un problema.
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Costi
Qualità
Costi della difettosità
Costi del controlloCosti della qualità totale
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C
I COSTI DELLA QUALITA’: VISIONE OCCIDENTALE
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IL CONTROLLO QUALITA’
• NEGLI ANNI1950-1980– la cultura della qualità in Europa (e nella maggiori aziende italiane) insegue
gli sviluppi USA: • controllo della qualità • assicurazione della qualità
• AMBITO DI APPLICAZIONE – rapporti di fornitura fra aziende– nei settori strategici
Le Norme NATO fanno scuola, e così quelle del settore energetico, in particolare nucleare. Da quelle derivano le prime norme nazionali
• PERTANTO– Cultura della qualità basata su norme, regole e specifiche– Il consumatore prende la qualità “che passa il convento”
Tito Conti
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Total Quality ManagmentTQM
“..modo di governo di un’organizzazione incentrato sulla qualità, basato sulla partecipazione di tutti i suoi membri, che mira al successo di lungo termine ottenuto attraverso la soddisfazione del cliente, e comporta benefici per tutta
l’organizzazione e per la collettività..”*
*UNI EN ISO 8402 Sistemi qualità. Gestione per la qualità e assicurazione della qualità
Visione STRATEGICA del concetto di QUALITA’
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I COSTI DELLA QUALITA’: VISIONE GIAPPONESE
Costi
N. difetti
Costi della difettosità
Costi di gestione
Costi della qualità totale
C
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Controllo della Qualità
Gestione della Qualità
La qualità e un fatto interno all’azienda
La qualità è orientata all’esterno dell’azienda: soddisfazione dei clienti
Il cliente deve ricevere un prodotto senza difetti:qualità come problema tecnico
Il cliente deve anche avere un quid in più: qualità come problema di mercato
La qualità è un concetto statico: azioni fiscali di controllo
La qualità è un concetto dinamico: miglioramento continuo
La qualità riguarda il passato: azione successiva
La qualità riguarda il futuro: azione preventiva
Individuazione degli specialisti della qualità: la qualità è responsabilità di specifiche funzioni
Tutti collaborano al miglioramento continuo
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Controllo della Qualità
Gestione della Qualità
La qualità è una funzione verticale che riguarda aspetti specifici
La qualità è una funzione trasversale che coinvolge tutte le funzioni aziendali
La qualità è un aspetto tattico della gestione dell’impresa
La qualità fa parte integrante della strategia
La qualità è un costo La qualità è un investimento
I PRINCIPI DEL TOTAL QUALITY MANAGEMENT
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Principi della gestione della qualità
• ORIENTAMENTO AL CLIENTE• L’APPROCCIO PER PROCESSI E GESTIONE SISTEMICA• MIGLIORAMENTO CONTINUO• RESPONSABILITA’ E LA LEADERSHIP• LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA DELLA QUALITA’• LA PARTECIPAZIONE ESTESA A TUTTA
L’ORGANIZZAZIONE• IL COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE• LA GESTIONE DEI DATI E DELLE INFORMAZIONI• I RAPPORTI CON I FORNITORI
I pilastri della Gestione della Qualità
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Dati e fatti
Dati e fatti
Gestione per
processi
Gestione per
processi
Miglioramento
continuo
Miglioramento
continuo
Soddisfazione dei clienti
Soddisfazione dei clienti
Leadership, Pianificazione strategica
Leadership, Pianificazione strategicaSistema di gestione della QualitàSistema di gestione della Qualità
Coinvolgimento delle personeCoinvolgimento delle persone
Cultura diffusaCultura diffusaGestione dei fornitoriGestione dei fornitori
La soddisfazione del cliente
• l’organizzazione esiste perché ci sono clienti disponibili ad acquistare i suoi prodotti/servizi
• la loro soddisfazione rappresenta il presupposto per il quale un’organizzazione può continuare ad esistere.
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Il valore per il cliente
• Innovazione– Anticipare le aspettative del cliente
• Qualità– Garantire costantemente la conformità
• Tempi– Reagire prontamente alle esigenze dei clienti– Capacità di risolvere i problemi
• Costi– Ottimizzare il rapporto valore prezzo
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Gestione per processi e approccio sistemico
• È attraverso il processo produttivo che l’azienda crea valore per i propri clienti.
• Si definisce processo l’attività di trasformazione di input necessari in output prestabiliti
• La gestione per processi svincola il sistema dalle funzioni aziendali
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Principi della gestione per processi
• Focalizzazione dei processi visti come catene di fornitori/clienti;
• Allineamento continuo ai bisogni dei clienti
• Attivazione dei controlli per ridurre la variabilità dei processi
• Interventi guidati rispetto alle priorità di business
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Processi come catene fornitori clienti
fornitore cliente
Ogni elementodella catena
Conoscere e capirei bisogni del cliente
Conoscere e capirei bisogni del cliente
A valle
Definire specifichecon il proprio
fornitore Individuaregli indicatori
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Relazione tra
qualità del processo e qualità dei risultati
Qualità del processoQualità del processo
EfficaciaEfficacia EfficienzaEfficienza Elasticità Elasticità
Qualità del prodotto
puntualità
Tempi di risposta alle Esigenze del cliente
Ottimizzazione dei costi
Riduzione dei Lead time
Ottimizzazione dei tempi di risposta al
cambiamento
Il miglioramento continuo
È l’insieme delle azioni realizzate dall’organizzazione che, attraverso piccoli
passi, avvantaggiano sia gli stakeholder che l’organizzazione stessa
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Miglioramento continuo
• La soddisfazione del cliente non ha limiti: ogni livello di qualità raggiunto perde presto valore per il cliente;
• Le aziende, per essere competitive non possono non tener conto della dinamicità delle esigenze del mercato;
• Il concetto di miglioramento continuo diviene l’essenza della qualità
La ruota di Deming - PDCAStrumento concettuale che consente di realizzare il miglioramento continuo:
2. Miglioramento continuo
Plan: pianificare prima di iniziare le attività
Do: fare ciò che si è deciso Check: verificare i risultati,
confrontandoli con ciò che è stato pianificato
Act: mantenere, standardizzare o ripetere il ciclo PDCA
PDCA e miglioramento continuo
2. Miglioramento continuo
Miglioramento
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La partecipazione estesa a tutta l’organizzazione e la Gestione
delle Risorse Umane
• Presupposto per il miglioramento dei processi è il pieno coinvolgimento delle risorse umane.
• Ogni dipendente può contribuire attivamente al miglioramento continuo dei processi
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Le leve della gestione delle risorse umane
• FormazioneFormazione– Prepara le persone a gestire i processi attraverso azioni di
miglioramento in linea con gli obiettivi posti in campo dalla direzione
– favorisce la diffusione di modelli culturali avanzati • AddestramentoAddestramento
– rafforza le abilità• Comunicazione internaComunicazione interna
– Favorisce la conoscenza delle esigenze del cliente (interno e esterno)
– Favorisce il deployment della politica e degli obiettivi– Favorisce l’analisi dei risultati
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Processo di people building
Desideri istintiviDesideri istintivi
Auto-sviluppo Auto-sviluppo
CooperazioneCooperazione
Auto esposizioneAuto esposizione
People buildingPeople building
Svolgimentodel lavoro assegnato
Riconoscimento deirisultati Lavoro autonomo
Formazionedi gruppi
Confrontiindividuali
promozioni retribuzione
Sviluppo dellecapacità
Dimostrazionedelle capacità
Responsabilità Leadership e Pianificazione strategica
• non si può fare gestione della qualità senza che vi sia una chiara e diretta responsabilità del top management;
• Un buon leader è colui che individua la rotta da seguire e mantiene il timone dell’organizzazione, ma riesce a coinvolgere nella sua avventura tutti i collaboratori e a farsi portatore del cambiamento organizzativo
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3. Leadership
RUOLO DELLA LEADERSHIP
Leadership = capacità di trasferire valori, obiettivi e stimoli ai propri collaboratori
Ruolo della Leadership
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L
La mente è fuori dal sistema Modello applicato in passato Inaccettabile oggi
Sistemi con pluralità di menti. Una delle menti assume la responsabilità (leader: L) Il leader deve fare I conti con la pluralità delle menti
e delle esigenze relative
Fro
m J
Ghe
raje
dagh
i: T
he S
yste
ms
view
of o
rgan
izat
ions
Tito Conti
3. Leadership
La mente è parte dal sistema Modello “paternalistico” Ancora applicato in alcune culture
La grande sfida del leader: allineare i fini e gli sforzi dei collaboratori con i
fini dell’organizzazione.
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3. Leadership
Il leader: deve avere doti umane e comunicative, carisma,
pensiero innovativo, comportamenti trasparenti, principi e valori;
sviluppa a tutti i livelli il processo di miglioramento; è responsabile della scelta delle risorse per raggiungere
gli obiettivi pianificati; diffonde la cultura della qualità in modo top-down
Guida e dirige il personale interno all’organizzazione attraverso l’utilizzo
delle proprie capacità personali di influenzare e orientare le attività individuali e di gruppo verso il
perseguimento degli obiettivi aziendali