1. Memoria - Universidad de Sevillabibing.us.es/proyectos/abreproy/70527/fichero/3.+Memoria.pdf · aplicación de la norma UNE-EN-ISO 9001:2008. Manual de Gestión de la Calidad :

Memoria Diciembre de 2013

Contenido AGUAS S.A. Página 1 de 32

1. Memoria

Contenido

1. Introducción .................................................................................................................. 3

1.1. La familia ISO 9001 ............................................................................................. 3

2. Objeto ........................................................................................................................... 5

3. Estructura del Proyecto ................................................................................................ 6

4. Revisión de la literatura ................................................................................................ 7

4.1. Motivaciones de las empresas para implementar un SGC ................................. 7

4.2. Impacto en el desempeño al implementar un SGC .......................................... 10

4.3. Impacto en el desempeño de las PYMEs de los SGC ........................................ 14

4.4. Relación desempeño-motivación ..................................................................... 16

4.5. Comparación con el modelo EFQM .................................................................. 18

4.6. Erosión de la ISO 9001 ...................................................................................... 19

4.7. Casos de estudio. Un método potente para la investigación .......................... 21

4.7.1. Otros métodos ............................................................................................ 25

5. Justificación del Proyecto ........................................................................................... 27

6. Bibliografía .................................................................................................................. 28


Introducción AGUAS S.A. Página 3 de 32

1. Introducción

Para abarcar este tema es indispensable preguntarnos ¿Qué son los sistemas de

gestión de la calidad (SGC)? Según la norma ISO 9000:2005 en su epígrafe 2.11, un

sistema de gestión de la calidad es aquella parte del sistema de gestión de la

organización enfocada en el logro de resultados, en relación con los objetivos de la

calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes

interesadas, según corresponda. Los objetivos de la calidad complementan otros

objetivos de la organización, tales como aquellos relacionados con el crecimiento, los

recursos financieros, la rentabilidad, el medio ambiente y la seguridad y salud

ocupacional.

En otras palabras, un SGC es una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo

sobre un conjunto de elementos (Recursos, Procedimientos, Documentos, Estructura

organizacional y Estrategias) para lograr la calidad de los productos o servicios que se

ofrecen al cliente, es decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una

organización que influyen en satisfacción del cliente y en el logro de los resultados

deseados por la organización.1

En la actualidad no se habla de calidad, sino de calidad total, la cual consiste en un

sistema de gestión empresarial íntimamente relacionada con el concepto de Mejora

Continua, buscando principalmente cumplir con las necesidades y expectativas de los

clientes en un contexto determinado.

1.1. La familia ISO 9000

La familia de normas ISO 9000 son un punto de referencia para la implantación de

sistemas de gestión de calidad, las cuales representan un consenso internacional sobre

buenas prácticas de gestión con el objetivo de garantizar el suministro de productos

que cumplen los requisitos del cliente y con un enfoque a la Mejora Continua. En este

sentido, las normas son la base para el diseño, implementación, evaluación,

especificación y certificación del sistema de calidad. Además comienzan también a ser

un requisito para las empresas para permanecer en el mercado. Debido a su creciente

aceptación generalizada, la familia ISO 9000 se está convirtiendo en un factor

importante en el comercio internacional, casi un imperativo para las empresas que

exportan a la Unión Europea, donde los compradores a menudo solicitan

explícitamente la certificación ISO 9000 (Erel y Ghosh, 1997; Texeira et al., 2010).

1 Sistemas de Gestión de la Calidad - Un Camino Hacia la Satisfacción al Cliente.


Introducción AGUAS S.A. Página 4 de 32

Las normas ISO 9000 proporcionan una institución con procedimientos bien

documentados para conseguir una buena prestación de bienes y servicios. Estos

procedimientos definen cómo se deben hacer las tareas, garantizando de esta manera

que los bienes y servicios satisfagan las necesidades del cliente. No se garantiza la

calidad del producto, sólo se asegura de que una empresa tiene un conjunto de

procedimientos de gestión de la calidad.

La primera edición se publicó en 1987, con tres normas (ISO 9001, ISO 9002 e ISO

9003) aplicables a distintas actividades, y ha ido transformándose y evolucionando

como fruto de las revisiones sistemáticas que se llevan a cabo en todas las normas

para garantizar su continua adecuación a las necesidades del mercado. Así, en 1994 se

publicó la segunda edición tras una sucinta revisión, y fue en el año 2000 cuando sufrió

una profunda transformación y desaparecieron las normas ISO 9002 e ISO 9003. En

2008 se publicó, tras una revisión menor, la cuarta edición actualmente en vigor, que

ya se está revisando.

Tabla 1. Evolución de la familia ISO 9001

1986/1987 1994 2000 En vigor

Fundamentos y

vocabulario

ISO 8402: 1986 ISO 8402: 1994 ISO 9000: 2000 ISO 9000: 2005

Requisitos ISO 9001: 1987

ISO 9002: 1987

ISO 9003: 1987

ISO 9001: 1994

ISO 9002: 1994

ISO 9003: 1994

ISO 9001: 2000 ISO 9001: 2008

Directrices para la

mejora del

desempeño

ISO 9004: 1987 ISO 9004-1: 1994 ISO 9004: 2000 ISO 9004: 2009

Origen: Revista Qalidad, nº 11, 2013 [Ref. 14]


Objeto AGUAS S.A. Página 5 de 32

2. Objeto

El presente Trabajo Fin de Máster tiene por objeto el estudio de los sistemas de

gestión de la calidad según la norma UNE-EN-ISO 9001:2008 y su aplicación a un caso

industrial real. En concreto, se pueden considerar dos grandes objetivos:

• Estudio y revisión bibliográfica de las motivaciones, incidencia en el desempeño

de las organizaciones, así como bondades y perjuicios, implicados en la gestión

de la calidad, especialmente los sistemas basados en la ISO 9000.

• Realización de un caso de aplicación a una empresa dedicada a la desalinización

de aguas. Esta parte del trabajo está a su vez integrada por dos grandes

bloques precedidos de una descripción de la instalación y un trabajo de campo

previo:

- Manual de Gestión de la Calidad.

- Manual de Procedimientos.

Como Anexo a este bloque, se presenta también la Política de Calidad de la empresa

desalinizadora de aguas.


Estructura del Proyecto AGUAS S.A. Página 6 de 32

3. Estructura del Proyecto

Este proyecto se desarrolla en un único tomo, dividido en cuatro documentos

principales, cada documento con su propia paginación independiente.

Cada documento posee una portada separadora independiente para facilitar la

delimitación de los mismos.

Para hacer más fácil la búsqueda de las distintas partes, el encabezado de cada

documento indica en cuál de ellos se encuentra, mientras que el pie de página nos

muestra el apartado correspondiente. Tomando como ejemplo la presente página, se

encuentra dentro de la Memoria (véase encabezado), en el apartado de Estructura del

Proyecto (véase pie de página).

Los documentos que dividen este trabajo son los siguientes:

� Memoria: contiene una breve introducción acerca de los sistemas de gestión de

la calidad, en especial de la familia de normas ISO 9001, el objeto del trabajo

que nos ocupa y una revisión de la literatura sobre el desempeño de la norma

UNE-EN-ISO 9001. Concluye con una reseña bibliográfica.

Precediendo a los siguientes documentos se presenta una introducción al caso de

aplicación de la norma UNE-EN-ISO 9001:2008.

� Manual de Gestión de la Calidad: realizado de acuerdo con la Norma UNE-EN-

ISO 9001:2008 dedicándole atención a todos y cada uno de los apartados de los

que consta dicha norma. Este Manual de Gestión de la Calidad se complementa

con el siguiente documento del proyecto, el Manual de Procedimientos.

� Manual de Procedimientos: el documento más extenso y el de mayor

importancia, en el que se detallan todos aquellos procedimientos que ha sido

necesario formalizar para la adecuada gestión de los procesos.

� Política de Calidad: es un breve documento que resume y establece la misión y

la visión de la organización orientada a las expectativas de sus clientes y al

compromiso con sus objetivos de Calidad.


Revisión de la Literatura AGUAS S.A. Página 7 de 32

4. Revisión de la Literatura

Existen multitud de estudios y artículos en la literatura académica referidos al concepto de calidad y a sus múltiples herramientas para conseguirla. Este proyecto se centra en la que es la norma más extendida mundialmente en cuanto a sistemas de gestión de calidad, la familia de normas ISO 9000, más concretamente en la ISO 9001, aunque también se realizará mención y resultados de estudios comparativos con el modelo de la European Foundation for Quality Management (EFQM).

4.1. Motivaciones de las empresas para implementar un SGC

Es muy común en los trabajos de investigación realizados hasta este momento estudiar

los motivos por los que una empresa decide implementar y acreditar un SGC como es

la norma ISO 9001, así como determinar la influencia de dichos motivos en el

rendimiento de la empresa.

No existe un consenso claro entre los investigadores en el porqué de la propagación a

gran escala de estas normas y su distinto grado de penetración en los distintos países.

Diversos autores subrayan el hecho de que, por lo general, existen dos grupos de

motivaciones en la empresa para poner en práctica este tipo de normas y conseguir la

certificación: por un lado, motivos internos relacionados con la eficiencia, es decir,

para mejorar el rendimiento, la productividad y la rentabilidad, y por otra parte, los

motivos externos o institucionales, relacionados con la presión social para que

adopten estas prácticas de gestión.

Según Sampaio et al. (2009), la mayoría de beneficios debidos a la certificación

informados en la literatura en función de las motivaciones de las organizaciones son:

Motivaciones internas:

- Mejoras en la productividad.

- Mejora en el ratio de productos defectuosos.

- Mejora en la conciencia de calidad.

- Definición de responsabilidades y obligaciones.

- Mejora de los tiempos de entrega.

- Mejora de la organización interna.

- Disminución de quejas de los clientes.

- Disminución de no conformidades.

- Mejora de la comunicación interna de la organización.

- Mejora en la calidad del producto.

- Mejora de ventajas competitivas.



- Motivación del personal.

Motivaciones externas:

- Mejora de la imagen corporativa.

- Acceso a nuevos mercados.

- Mejora de la cuota de mercado.

- Certificación de la norma como herramienta de marketing.

- Mejora en la relación con los clientes.

- Mejora en la satisfacción de los clientes.

- Mejora en la comunicación con los clientes.

Muchos estudios a nivel internacional han analizado las motivaciones y los resultados

de la aplicación de estas normas. A continuación se enumeran algunos estudios con un

pequeño comentario sobre las conclusiones alcanzadas en cada uno de ellos.

Taylor (1995): Realizado en Reino Unido con una muestra de 682 empresas. Mediante

encuestas respondidas por los responsables del programa de gestión de calidad se

determina que la principal razón para obtener la certificación es la mejora de la calidad

unida a la presión de los clientes y los beneficios comerciales.

Jones et al. (1997): Mediante la metodología de encuestas se estudiaron a 272

empresas australianas. Las conclusiones principales fueron que las compañías

principalmente obtenían la certificación por razones externas debido a la demanda de

los clientes.

Nottingham Trent University (1998): Llevado a cabo entre 5000 empresas de Reino

Unido, se determinó que un 60% de las empresas obtuvo la certificación con motivo de

mejorar la eficiencia, mientras que un 39% lo hizo en respuesta a presiones de los

clientes.

En cuanto a nuestro país, podemos citar a:

Escanciano, Fernández y Vázquez (2001): Realizado a 749 empresas españolas, se llega

a la conclusión de que la motivación de las empresas se debe a la mejora del producto

y a la mejora de las prácticas internas en el trabajo.

Llopis y Tarí (2003): En una muestra de 106 empresas españolas se concluye que

existen tanto motivos internos, mejora de la gestión del proceso, como motivos

externos, mejora de la imagen de la compañía.

Como se observa y se ha comentado, existen conclusiones para todas las opiniones,

investigaciones en las que se confirman como razones principales las motivaciones

externas, otras en las que son los motivos internos, y otros tantos en los que parece

ser que existe una mezcla entre ambos.



La Tabla 2 recoge 35 trabajos e investigaciones, junto a las casusas de la

implementación del estándar ISO 9001. Del total de trabajos analizados, 14 de ellos

determinan que las razones principales son tanto internas como externas (40%), 13 de

ellos que el motivo por el que las organizaciones implementan la norma es por razones

internas (37%), y los 8 restantes presentan motivaciones externas (23%). No se debe

tomar estos datos como algo definitivo, sino meramente informativo debido a la

pequeña muestra de estudios analizados.

En cualquier caso, se quiere aclarar que las razones mostradas en cada estudio de la

tabla A1, no son las únicas recogidas en cada investigación, sino las que los propios

autores han recogido como principales. A pesar de que todas las organizaciones

presentan los dos tipos de motivaciones, hasta cierto punto, sólo uno es por lo general

más predominante y determina su decisión de obtener la certificación.

Tabla 2. Muestra de estudios que analizan las razones de implementar un SGC

Estudio Razones Taylor (1995) Razones externas: presión de los clientes y beneficios comerciales

Razones internas: mejora de las prácticas de calidad Brown y Van der Wiele (1995)

Razones externas: razones de marketing

Santos et al. (1996) Razones externas: prestigio de la compañía y estrategia de mercado Razones internas: mejora de la competitividad

Comisión Europea (1994-1996)

Razones externas: petición de los clientes y tendencias del mercado

Idris et al. (1996)

Razones internas: mejora de la gestión y oportunidad de comenzar en la filosofía de calidad total

Carlsson y Carlsson (1996) Razones internas: comenzar en la filosofía de calidad total

Withers y Ebrahimpour (1996)

Razones externas: presión de los clientes Razones internas: mejora de la competitividad y las prácticas de calidad

Encuesta ISO 9000 (1996) Razones externas: presión de los clientes

Meegan y Taylor (1997) Razones externas: presión de los clientes

Erel y Ghosh (1997) Razones internas: oportunidad para implementar prácticas de calidad y adentrarse en la calidad total

Buttle (1997) Razones internas: mejoras en la gestión de procesos y la rentabilidad

Jones et al. (1997) Razones externas: petición de los clientes

Hardjono y Ten Have (1997)

Razones externas: demanda de los clientes y tendencia del mercado

Nottingham Trent University (1998)

Razones internas: mejora de la eficiencia

Tang y Kam (1999) Razones externas: obligación de los gobiernos para asegurar contratos públicos

Beattie y Sohal (1999) Razones internas: asegurar una ventaja competitiva mediante procesos de calidad total y la mejora continua

Leung et al. (1999) Razones externas: petición de los clientes



Razones internas: mejoras internas

Lee y Palmer (1999) Razones externas: presión de los clientes Razones internas: mejora de la gestión

Lipovatz et al. (1999) Razones externas: petición de los clientes

Huarng et al. (1999) Razones externas: mejora de la imagen de la organización Razones internas: mejora de los procesos

Acharya y Ray (2000) Razones internas: mejora de la gestión de los sistemas

Sohal y Terziovski (2000) Razones internas: implementar prácticas de calidad total

Yusof y Aspinwall (2001) Razones internas: mejora de la gestión de los sistemas

Escanciano et al. (2001) Razones internas: mejora del producto y de las prácticas internas

Casadesús et al. (2001) Razones externas: demanda de los clientes Razones internas: mejora de la eficiencia

Singels et al. (2001) Razones internas: aseguramiento de la mejora y la competitividad

Gustafsson et al. (2001) Razones externas: presiones de los clientes y del mercado Razones internas: mejoras internas

Leonard y McAdam (2002) Razones externas: petición de los clientes Razones internas: mejoras internas

Gotzamani y Tsiotras (2002)

Razones internas: mejora de la gestión de los sistemas

Boulter y Bendell (2002) Razones externas: razones comerciales Razones internas: mejora del producto y servicio

Martínez Lorente y Martínez Costa (2002)

Razones internas: mejora de la eficiencia

Salaheldin (2003) Razones externas: aumento de las exportaciones e inversiones extranjeras Razones internas: mejora de la gestión de calidad

Llopis y Tarí (2003) Razones externas: mejora de la imagen Razones internas: mejora en la gestión de procesos

Pan (2003) Razones externas: mejora de la imagen Razones internas: mejora de la calidad

Magd and Curry (2003) Razones externas: presión de los clientes Razones internas: mejora de la eficiencia

Origen: Heras y Arana, 2006; Heras et al. 2011 [Ref. 20 y 22]

4.2. Impacto en el desempeño al implementar un SGC

En los distintos trabajos académicos repartidos por la literatura se pretende responder

a la cuestión de si verdaderamente la certificación de la norma ISO 9001 para una

organización realmente proporciona una ventaja competitiva y una mejora en el

desempeño de la misma.

En el caso de la norma ISO 9001, muchos estudios no académicos, a veces muy

publicitados, han puesto de manifiesto la correlación positiva entre la aplicación de

estas normas y la eficiencia económica. Sin embargo, la literatura académica incluye



estudios rigurosos que corroboran (Haversjo, 2002) y refutan esta relación positiva

(Wayhan et al., 2002). Sin embargo, una de las principales dificultades de estos

estudios radica en el problema de que no se puede afirmar con certeza si se trata de la

aplicación de la norma la que causa mejor rendimiento financiero o si dicha mejora del

desempeño de las empresas certificadas con respecto a las no certificadas se debe a

que dicho grupo ya tenía más éxito antes de la aplicación.

En multitud de investigaciones sobre empresas certificadas y no certificadas se

encontraron que las certificadas se comportaron mejor que las no certificadas en

términos económicos (crecimiento de las ventas y de la rentabilidad). Sin embargo,

cuando se compararon el rendimiento de las empresas certificadas antes y después de

la certificación no se observó diferencia alguna. El desempeño de las empresas

certificadas antes de la certificación también fue mayor que las no certificadas (Heras

et al., 2002). En este caso en lugar de afirmar que “la norma ISO 9000 aumenta el

rendimiento de la empresa” se debe considerar que las empresas de alto rendimiento

tienden a ser certificadas en cualquier caso, es decir, son las empresas con mayor

desempeño las que logran la certificación, pero no por ello tienen un rendimiento más

alto.

¿Realmente vale la pena la norma ISO o es una impresión de malas prácticas o unas

expectativas demasiado altas? En general, la gran mayoría de los estudios confirman el

efecto positivo del estándar. De hecho, Leung et al. (1999) afirma que muy pocas

empresas pertenecen a grupos que creen que la certificación ISO es cara y no vale la

pena.

Tabla 3. Principales estudios europeos que analizan el efecto de implementar un SGC

Estudio Metodología Principales conclusiones Haversjo (2000) 800 compañías danesas

Análisis de base de datos

Las compañías certificadas son más rentables que las no certificadas, pero la certificación no parece ser la causa de dicho aumento de rentabilidad.

Romano (2000) 100 compañías italianas

Encuestas por correo a los responsables

La certificación contribuye a mejorar los costes de calidad, la calidad interna y externa y los tiempos de producción, aunque incrementa los costes de inspección.

Casadesús et al.(2001) 502 compañías españolas


El 65% de las compañías obtuvieron mejoras, tanto internas como externas, al implementar la ISO 9001. La relación beneficio-motivación es destacable, obteniendo las compañías certificadas por razones internas mayores beneficios.

Merino (2001) 1000 compañías españolas

Encuestas por correo a los responsables; caso de estudio

Hay diferencias significativas según el sector entre las prácticas de gestión de calidad y su influencia en los resultados. Las compañías que alcanzan mayores índices de implementación



de la gestión de calidad consiguen mejores resultados.

Tarí y Molina (2002) 106 compañías españolas


Las compañías que han implementado un SGC han mejorado sus resultados de negocio, la satisfacción de sus clientes y de los empleados y el impacto social.

Gotzamani y Tsiotras (2002) 85 compañías griegas


La opinión de los responsables es que la ISO 9000 contribuye a la mejora interna de la organización y de los resultados operativos.

Martıínez-Lorente y Martıínez-Costa (2003) 442 compañías españolas

Encuestas por correo a los responsables y análisis de base de datos

La gestión de calidad total tiene un efecto positivo en los resultados operativos. Sin embargo, la ejecución simultánea de la ISO 9001 y sistemas de gestión de calidad total puede cancelar esos efectos positivos.

Dimara et al.(2004) 94 compañías griegas

Encuestas a los responsables y análisis de base de datos

Los resultados financieros de las compañías dependen de la orientación de su estrategia, y no el hecho de ser o no ser certificado.

Lagrosen y Lagrosen (2005) 266 compañías suecas

Encuestas por correo a profesionales de calidad

Los resultados muestran que existe una correlación entre la adopción de un SGC y el éxito de la compañía.

Origen: Heras y Arana, 2006 [Ref. 20]

La explicación de una relación directa causa-efecto entre la ISO 9001 y el rendimiento

es débil. A pesar de que se supone que la certificación mejora el rendimiento, la causa

de la mejora no es la certificación en sí, sino la mejora de las prácticas de calidad y

procesos resultantes de la certificación. En diversos estudios donde se examinaron los

efectos de la certificación ISO 9001 en las prácticas de calidad de las empresas, se

encontraron que las prácticas de calidad de las empresas certificadas son más altas

que los de las empresas no certificadas. Gupta (2000) muestra que las empresas

certificadas en ISO 9001 se diferencian positivamente de las no certificadas en “gestión

tecnológica”, “control de gestión de calidad”, “causas de pobre calidad” y “técnicas de

control de calidad utilizadas”. Romano (2000) reporta una mejoría estadísticamente

significativa tras la certificación ISO 9001, referente al “desempeño de calidad en la

producción y la fiabilidad del sistema de producción”, “actuaciones externas de

calidad”, y “disminución de los costes de no calidad”. Ozgur et al. (2002) señalan que el

nivel de uso de la mayoría de las herramientas de calidad es mayor en las empresas

certificadas ISO 9001. En cuanto al sector servicios, Dick et al. (2002) concluyeron que

la certificación ISO 9001 proporciona una gran diferencia en la forma en que la calidad

es percibida y medida. Pinar y Ozgur (2007) llegaron a la conclusión de que las

empresas certificadas por la norma ISO 9001 generalmente parecen tener un mayor

rendimiento que las no certificadas, aunque estos rendimientos no son

significativamente más altos, pero comparando las variaciones medias de las empresas

certificadas y no certificadas, los autores verificaron que las empresas ISO 9001

tuvieron variaciones menores que las empresas que no son ISO 9001 durante un

período de nueve años, por lo que, parece ser que además de un mayor rendimiento



dado por una mayor rentabilidad de las acciones, la certificación ISO 9001 reduce la

volatilidad de la rentabilidad de las mismas, por lo que sus acciones son menos

arriesgadas.

Aunque la mayoría de los estudios realizados indican que existe una relación positiva

entre la certificación ISO 9001 y el rendimiento, como se ha mencionado, también hay

un grupo de autores que no encontraron pruebas suficientes para apoyar esa relación.

Los resultados obtenidos por Terziovski et al. (1997) demostraron que la presencia o

ausencia de la certificación ISO 9001 es un pobre indicador del rendimiento y la calidad

de la organización. Quazi et al. (2002) concluyeron que no existía una relación

estadísticamente significativa entre el estado de certificación ISO 9001, las prácticas de

gestión de la calidad y los resultados de la calidad. Según Sousa y Voss (2002), las

prácticas de gestión de la calidad tienen un fuerte impacto significativo en la calidad y

el rendimiento operativo, sin embargo, su impacto sobre el desempeño del negocio

financiero es más débil y no siempre significativo.

¿Cómo puede una norma, que es la misma para todas las empresas darles una ventaja

competitiva? Las diferencias en la práctica permiten que una empresa se beneficie más

que otra, por lo que una norma destinada a empresas similares puede dar lugar a la

diferenciación que proporciona una base para la ventaja competitiva. Los beneficios

que se consiguen a partir de la certificación están totalmente relacionados con la

forma en que una empresa quiere usarlos. Si su objetivo es sólo obtener un certificado

para mejorar su imagen, la documentación y procedimientos dañarán sus procesos

empresariales diarios y no contribuirá a la mejora del rendimiento (Sun, 2000). En este

contexto, la norma es sólo un instrumento, y cada organización debe establecer su

propia estrategia. El valor real del certificado se obtiene cuando se hace en

consonancia con la dirección estratégica de las empresas. (Curkovic y Pagell, 1999).

Por otro lado, muchos estudios diferentes han intentado analizar esta cuestión desde

un punto de vista más colectivo, a través de la utilización de los datos

macroeconómicos correspondientes a los países que implementan estas normas, con

el fin de describir los factores condicionantes que subyacen a la mayor o menor

inclinación de los países a buscar la certificación. Aunque no hay muchos países que

quedan en el mundo donde tales estudios no han sido ya llevados a cabo, Withers y

Ebrahimpour (2001) afirman que la mayoría de los beneficios, obstáculos y otras

cuestiones relacionadas con la implementación de la ISO 9001 no difieren en gran

medida de la cultura de un país a otro. La Tabla 4 resume los artículos más

importantes, de acuerdo con el número total de certificaciones en cada país donde se

ha realizado la encuesta y el número de empresas participantes en la encuesta.



Tabla 4. Estudios empíricos del impacto de la ISO 9001 en distintos países

Año País Muestra Referencia 1994 Bélgica 689 Vloeberghs and Bellens (1996) 1997 China (Hong Kong) 383 Leung et al. (2007) 1996 China (Taiwan) 376 Huarng et al. (1999) 1995 Alemania 2100 Blind y Hipp (2003) 1996 Grecia 111 Lipovatz et al. (1999) 1996 Irlanda 260 Ismail y Hashmi (1999) 2001 Japón 294 Arauz y Suzuki (2004) 2003 Libia 30 Mezher et al. (2004) 2001 Lituania 31 Ruzevicius et al. (2004) 1999 Malasia 307 Yahya y Goh (2001) 1996 Nueva Zelanda 121 Lee y Palmer (1999) 1991 Irlanda del Norte 115 Taylor (1995) 1997 Noruega 316 Sun (1999) 1990 Escocia 52 Street y Fernie (1992) 1995 Singapur 39 Quazi y Padibjo (1998) 2002 España 399 Casadesús y Karapetrovic (2005) 2000 Suecia 135 Poksinska et al. (2003) 1996 Tailandia 207 Krasachol et al. (1998) 1998 Turquía 73 Beskese y Cebeci (2001) 1996 Reino Unido 1220 Buttle (1997) 1996 Estados Unidos 541 Withers et al.

Origen: Karapetrovic, Casadesús y Heras, 2010 [Ref. 29]

4.3. Impacto en el desempeño de las PYMEs de los SGC

En general, son las grandes empresas y multinacionales las que se relacionan con este

concepto de búsqueda de la calidad, pero al ser las normas ISO 9000 un conjunto de

normas genéricas pueden ser implementadas en cualquier tipo de institución,

independientemente de su tamaño, producto o sector, con lo que pequeñas empresas

también son libres de implementarla.

Existen pocos estudios de los efectos de la norma ISO 9000 en el campo de las PYME,

sin embargo, en la última década han proliferado el número de certificados en este

tipo de compañías (Ílkay y Aslan, 2011).

En empresas con pocos empleados la contribución de cada persona es importante para

alcanzar a un nivel de alta calidad, por lo tanto, se espera que la conciencia de calidad

sea mayor en este tipo de empresas. Estas empresas también tienen un flujo natural

de información, hay conversaciones espontáneas entre la gente acerca de los

problemas y cambios, así que es esperable que los empleados puedan estar más

comprometidos e interesados en los cambios. En una pequeña empresa en la que la

persona tiene tareas administrativas similares, las reuniones pueden ser organizadas



espontáneamente cuando haya una necesidad, que a su vez significa que la

información se transmite a todo el mundo en una etapa temprana. En definitiva, se

espera que estas empresas deban tener un alto compromiso y un alto nivel de calidad.

Sin embargo, las PYME cuentan con un gran obstáculo, los recursos financieros

necesarios para la certificación. A diferencia de las grandes empresas, el dinero y los

recursos en las PYME son muy limitados para mantenerlos durante el período de

certificación (Karapetrovic et al., 1997). Es necesario, por tanto, llevar a cabo un

análisis de coste-beneficio antes de solicitar la certificación y tener en cuenta la norma

no como una solución temporal, sino como una inversión a largo plazo que requiere la

participación y el esfuerzo continuo.

Gustafsson et al. (2001) realizaron una investigación diferenciada en dos etapas: una

primera donde se enviaron cuestionarios a los directivos de pequeñas empresas suecas

certificadas por terceros; y una segunda fase donde se realiza un caso de estudio más

exhaustivo de algunas organizaciones seleccionadas de la muestra anterior.

Con respecto a la primera etapa, de acuerdo con los directivos, tras la implementación

del SGC: el 70% de las organizaciones obtuvieron menos quejas de los clientes; el 67%

de las organizaciones mantuvieron mejores tiempos de entrega; y el 80% de las

organizaciones parecían haber mejorado sus procesos de producción. En la segunda

fase, las compañías mostraron que las respuestas dadas en los cuestionarios anteriores

no eran fiables con respecto a algunas cuestiones. En algunas de las compañías

estudiadas los directivos habían respondido que la alta dirección estaba fuertemente

involucrada con la implementación del SGC, sin embargo, la segunda fase reveló que

los directivos apenas estaban involucrados en la misma de acuerdo con la opinión de

los empleados. En conjunto, se encontraron fuertes indicadores de que la opinión de

los directivos no estaba en consonancia con la opinión de los empleados.

Aún así, los resultados muestran que cuanto mayor es la participación del director

general y los empleados en el proceso de implementación más se utiliza el sistema,

existe mayor satisfacción con los resultados, y las mejoras de calidad continúan tras la

certificación. Además, cuanto mayor sea el nivel de la educación dentro de la empresa,

menos ayuda se requiere de consultores externos. Finalmente, se indican que los

factores más importantes para una implementación exitosa son: la actitud de la

organización al comienzo, que se lleve a cabo planes muy detallados para la aplicación

y que la documentación se adapte a la empresa.

Por otra parte, Ílkay y Aslan (2011) llevaron a cabo un estudio en base a la metodología

de encuestas con una muestra de 255 PYMEs turcas, considerando criterios financieros

y no financieros al mismo tiempo para medir el rendimiento. No se encontraron

diferencias estadísticamente significativas en cuanto a promedio de rendimiento

general aunque las prácticas de calidad de las empresas certificadas ISO 9001 fueron



mayores que las empresas no certificadas. Esto puede explicarse por el hecho de que

las prácticas de calidad no eran lo suficientemente altas como para afectar el

rendimiento. Sin embargo, encontraron que las empresas certificadas fueron

significativamente mejores, especialmente en el volumen de ventas y cuota de

mercado, pudiendo ser resultado de la utilización de la certificación como una

herramienta de ventas y publicidad.

Otros autores, como Bayati y Taghavi (2007), han demostrado que el rendimiento de

las pequeñas y medianas empresas ha mejorado con respecto a las grandes después

de obtener la certificación de la norma ISO 9001.

4.4. Relación desempeño-motivación

En cuanto al impacto en el desempeño en función de las motivaciones de la

implementación, la mayoría de las empresas afirman que sus motivaciones para la

certificación son la mejoran de la calidad, la satisfacción de los clientes, etc. Sin

embargo, estos no son por lo general las motivaciones “reales”. Las presiones

externas, competidores certificados y las necesidades de publicidad son los

motivadores reales detrás de la mayoría de las solicitudes de certificación según

Gotzamani y Tsiotras (2002). Corbett et al. (2003), basados en una encuesta

internacional, llegaron a la conclusión de que las principales motivaciones para la

certificación ISO 9001 son las siguientes: “mejora de la calidad”, “las mejoras en la

imagen de la empresa”, “la ventaja de marketing”, y “la presión de los clientes”. En

cuanto a las empresas de Estados Unidos, una de las razones más importantes para

obtener la certificación es la existencia de relaciones comerciales con los mercados

europeos (Bhuiyan y Alam, 2004). Bayati y Taghavi (2007) señalaron que la

certificación es vista a menudo como una herramienta para mantener la

competitividad en los mercados nacionales e internacionales, y no como una forma de

agregar valor a los procesos de la organización, la mejora de la calidad y el

rendimiento.

Algunos estudios examinan la relación entre la certificación de la ISO 9001 y el

rendimiento, considerando como un factor decisivo las motivaciones de las compañías

para alcanzarla. En todos estos estudios se afirma que las empresas motivadas

internamente tienen un mayor rendimiento que las motivadas externamente (Park et

al., 2007; Brown et al., 1998; Withers y Ebrahimpour, 2000; Huarng et al., 1999;

Terziovski et al., 2003; Martínez-Costa y Martínez-Lorente, 2003; Gotzamani y Tsiotras,

2002; Leung et al., 1999; Atherton y Austin, 1996; Escanciano et al., 2001; Jones et al.,

1997). Según estos estudios si la certificación ISO 9000 es sólo en respuesta a la

presión de los clientes externos, se encuentran con menos beneficios.



Parece que hay una fuerte relación entre las motivaciones de certificación de las

empresas y los correspondientes resultados obtenidos. Cuando las empresas

simplemente reaccionan a las presiones externas para conseguir la certificación,

pueden enfrentar la certificación ISO 9001 como un objetivo primordial, adoptar un

enfoque minimalista para lograrlo, y así lograr mejoras limitadas en el rendimiento

interno (Sampaio et al., 2010).

Las empresas que buscan la certificación de calidad por “razones de desarrollo” han

experimentado más beneficios internos por la certificación (Jones et al., 1997).

Brown et al. (1998) argumentó que las empresas impulsadas por razones internas para

buscar la certificación tienen una percepción más positiva sobre mejoras logradas. El

directivo que ve la certificación como una oportunidad para mejorar internamente los

procesos y sistemas, en lugar de simplemente desear obtener un certificado, obtendrá

resultados positivos más amplios por la certificación ISO 9001.

Gotzamani y Tsiotras (2002) indicaron que las empresas que buscan la certificación ISO

9001 basadas principalmente en motivaciones externas también lograrán

principalmente beneficios externos, mientras que las que buscan la certificación

basada en la verdadera mejora de calidad obtendrán beneficios sobre todo en

términos de mejora de operaciones internas.

Llopis y Tarí (2003) sugieren que las empresas más preocupadas por razones internas

son aquellas que obtienen mayores beneficios derivados de la implementación de un

sistema de calidad, alcanzan una mayor aplicación práctica de los principios de gestión

de calidad y tienen más probabilidades de avanzar hacia una gestión de calidad total.

Terziovski et al. (2003) han encontrado que la cultura de la calidad de una organización

certificada y la motivación para su registro son indicadores significativos del valor y los

beneficios derivados de tal certificación, llegando a la conclusión de que la aplicación

de la norma ISO 9001 como parte de la estrategia de mejora continua tiene un impacto

significativo sobre el desempeño organizativo y conduce a la consecución de mayores

beneficios que si el sistema de calidad está implantado y certificado como reacción a

factores ambientales externos.

Martínez Costa et al. (2008) han verificado que las empresas orientadas internamente

alcanzaron mejores resultados de rendimiento, tanto internos como externos.

En contrapartida, es importante señalar que los responsables de calidad de las

empresas tienen grandes dificultades cuando se les pide cuantificar los beneficios

directos (o la reducción de costes) asociados a la norma ISO en razones económicas.

Los responsables de calidad tienen la percepción de que la organización interna de la

empresa mejora, pero no son capaces de cuantificar dichas mejoras y traducirlas en

beneficios económicos. Las empresas que presentan motivaciones internas perciben



beneficios superiores a las que se certificaron en base a motivaciones externas. Sin

embargo, en las empresas con motivaciones externas es más fácil cuantificar el

aumento de las ganancias y las ventas derivadas de la certificación ISO 9001.

También parece haber una relación entre las motivaciones de las empresas y la

influencia en la participación y compromiso con el SGC. En aquellas empresas que se

convierten en certificadas basadas principalmente en motivaciones internas, a menudo

existe la percepción de que toda la organización está comprometida con el sistema,

pero no es el caso cuando hablamos de empresas impulsadas por motivaciones

externas. Sin embargo, no es unánime que las empresas son menos rentables si no se

aplican un SGC. Para la mayoría de los casos se llega a la conclusión de que las

empresas no son capaces de apoyar el hecho de que la implementación del SGC tiene

un impacto positivo sobre rendimiento financiero de las empresas (Sampaio et al.,

2012).

4.5. Comparación con el modelo EFQM

EFQM (European Foundation for Quality Management o Fundación Europea para la

Gestión de la Calidad) es una organización que fue creada en 1988 por un importante

grupo de empresas que contaron con el respaldo de la Comisión Europea. Su misión es

impulsar la excelencia de las organizaciones europeas y mejorar su competitividad,

incrementando su proyección internacional y pretende promocionar la autoevaluación

como elemento clave para el diagnóstico y mejora de las organizaciones.

Para analizar la aplicación del modelo EFQM, existe una base de datos a través de la

cual podemos observar una clasificación de las empresas que han implantado el

modelo en función del éxito obtenido en términos de calidad. La clasificación se realiza

en cuatro categorías: “Comprometidos con la Excelencia”, “Reconocida por la

Excelencia”, “Finalistas de los Premios Europeos de Calidad” y “Ganadoras de los

Premios Europeos de Calidad”. Dentro de las dos categorías de nivel superior se hallan

varias empresas españolas lo que pone de manifiesto un alto compromiso con la

calidad por parte de las mismas (Heras y Arana, 2006).

Existen numerosos estudios sobre la implantación de los sistemas de calidad basado en

la ISO 9001 y el modelo EFQM, no obstante la mayoría coinciden en la aplicación del

modelo ISO 9001 dejando en un papel secundario al modelo EFQM.

Según Heras y Arana (2006), si se analizan las razones para implementar la gestión de

calidad total, y en concreto la implantación del modelo EFQM, al contrario que en el

caso del modelo ISO 9001, los motivos internos como la mejora de la organización y

gestión y el hecho de proporcionar a las empresas la capacidad de enfrentarse con

éxito al entorno tienen una mayor importancia frente a los factores de carácter



externo relacionados con la calidad de la imagen de las empresas. Las razones por la

que los modelos EFQM e ISO se aplican son muy diferentes. La ISO se implementa en la

empresa desde y para el exterior. El modelo EFQM, por otra parte, se lleva a cabo por

y para la propia empresa. Se implementa para hacer mejoras, porque hay una

necesidad interna de mejora.

Durante dicho análisis, se comprobó la existencia de un consenso entre los expertos

sobre el tema, coincidiendo en que los factores externos son la causa principal de las

empresas para implementar la norma ISO 9001. Sin embargo las razones para la

implementación del modelo EFQM son más diversas. De esta forma, se aprecia que

existen dos tipos de empresas: por un lado están las que se aplican estos modelos para

mejorar la gestión de la empresa, mientras que por otro se encuentran las que lo

utilizan para mejorar la imagen de calidad.

En otro estudio llevado a cabo también por Heras et al. (2011) se observa que los

principales obstáculos para la implementación de la norma ISO 9001 se refieren a la

carga de trabajo burocrático que genera para algunas organizaciones, así como la falta

de motivación. Por otra parte, los obstáculos experimentados por las organizaciones

que utilizan el modelo EFQM son, entre otros, relacionados con la falta de recursos

para trabajar con el modelo EFQM, y la complejidad del modelo en sí mismo.

En ambos casos la implantación del SGC requiere sobre todo un cambio cultural de

enorme trascendencia e importancia y con ellos un alto esfuerzo inicial por parte de

los directivos, muchos de los cuales se encuentran reacios a dicho cambio.

En cuanto a los resultados que se han obtenido derivados de la implementación de los

distintos modelos: la aplicación de la norma ISO 9001 tiene como principales

consecuencias la mejora de la eficiencia, y un control interno de la empresa, lo que se

traduce en una mejora del proceso de toma de decisiones y, debido a ello, una

minoración de la improvisación. La utilización del modelo EFQM se traduce en una

vista mejorada de la empresa en su conjunto, la mejora de la eficiencia interna y un

proceso de toma de decisiones mejorada, además, tiene también una influencia

notable en el liderazgo, motivación y comunicación interna.

4.6. Erosión de la ISO 9001

Una posible explicación del contraste de los resultados respecto al impacto económico

de la ISO 9001 que no ha sido considerado en la mayoría de las investigaciones, es que

las ventajas de rendimiento financiero que pueden derivarse para los primeros

usuarios, pueden desaparecer posteriormente a medida que más empresas de un

sector adoptan y logran mejoras genéricas similares en eficiencia y calidad.



Las conclusiones alcanzadas por Martínez-Costa y Martínez-Lorente (2007) son

controvertidas. Si el éxito de la norma ISO 9001 se mide por el número de empresas

que han decidido obtener el certificado, los no partidarios de la norma ISO 9001

podrían argumentar que las empresas incrementan en calidad, pero los beneficios del

mercado no compensan los costes de implementación de la norma y su

mantenimiento.

En la investigación de Pinar y Ozgur (2007) se descubrió una observación interesante,

las variaciones de rendimiento de las acciones de las empresas certificadas y no

certificadas se redujeron con el tiempo y convergieron después de nueve años. Esto

puede sugerir que la ISO 9000 a largo plazo puede no ser un factor importante en la

reducción de la variabilidad de su rendimiento.

Más recientemente Benner y Veloso (2008) encontraron que los beneficios financieros

de las prácticas de las empresas ISO 9001 desaparecen cuando la mayoría de los

competidores en una industria adoptan prácticas similares, y que los beneficios de

rendimiento en las prácticas de gestión de procesos son moderados por la coherencia

tecnológica específica de la empresa. Los autores concluyeron que, si bien las ventajas

de rendimiento se acumulan para los pioneros en una industria, se alejan en el tiempo

para los adoptantes posteriores.

Con el motivo de investigar este suceso, Karapetrovic et al. (2010) desarrollaron un

estudio empírico longitudinal que llevaron a cabo durante un período de ocho años,

con tres encuestas realizadas en 1998, 2002 y 2006, respectivamente. Más de 1.000

empresas con sede en Cataluña participaron en el estudio, en el que se le preguntaron

acerca de sus percepciones sobre los recursos involucrados y los resultados de la

ejecución y certificación de la ISO 9001 cumpliendo con el sistema de gestión de

calidad.

Karapetrovic et al. (2010) comparan su estudio con la obra de Brecka (1994), Jones et

al. (1997) y Leung et al. (1999), los únicos estudios que trataron de evaluar la variación

temporal de los beneficios de la ISO 9001 hasta el momento.

El aspecto más notable de estos tres estudios es que cada uno ilustra completamente

diferentes resultados globales de los otros dos. Mientras que el estudio realizado por

Brecka (1994) con la participación de 400 organizaciones afirma que los beneficios de

la aplicación aumenta con el tiempo, Jones et al. (1997) sostienen la opinión contraria

en su estudio realizado en Australia, y Leung et al. (1999) no encuentran evidencia

científica en cualquier dirección. Según los autores, tales resultados contrastantes

pueden haber sido en parte debido al hecho de que los estudios se llevaron a cabo en

diferentes países, con la participación de un número diferente de las empresas en

distintos períodos de tiempo y utilizando diferentes metodologías. Sin embargo, los



tres estudios consideran el tiempo como un factor en la determinación de los efectos

de la certificación.

Otro aspecto característico de estos tres estudios, es que pueden ser clasificados como

“estáticos”, ya que todos ellos analizan la evolución de los beneficios de certificación

desde la perspectiva de un solo momento en el tiempo. La idea de Karapetrovic et al.

fue llevar a cabo estudios con la misma frecuencia, cada cuatro años, usando

exactamente la misma metodología y en la misma región geográfica. Este enfoque

“dinámico” permite un análisis más preciso de la situación que existía en los distintos

momentos en el tiempo en que se realizaron los estudios.

Los beneficios más importantes fueron básicamente los mismos en el año 2006, en

2002 y en 1998, una disminución de las no conformidades, el aumento de la

satisfacción del cliente y una disminución en las quejas. Sin embargo, existe una

disminución general de los beneficios percibidos cuando se compara el primer estudio

(1998) con los dos últimos (2002 y 2006). En la encuesta de 1998, el número de

empresas que indican un efecto positivo de la certificación ISO 9000 es superior en

comparación tanto con las encuestas de 2002 como de 2006, excepto los relacionados

con la satisfacción del cliente (menos quejas de los clientes y una mayor lealtad de los

mismos), que fueron superiores en el último hito.

En resumen, esta investigación confirma que un sistema de gestión de calidad

estandarizado aporta los beneficios que se supone que debe proporcionar con el

tiempo. Esto se demuestra por el alto porcentaje de encuestados que reportaron

aumentos en la satisfacción del cliente y la lealtad, y la disminución de las quejas y

defectos. Sin embargo, la mayoría de los efectos indirectos o bien han bajado o se

aproximan asintóticamente a un nivel de estado estacionario. Por ejemplo, los

beneficios operativos y financieros experimentaron una reducción particularmente

significativa.

El estudio también muestra una disminución en los costes de implementación y

mantenimiento de la norma, y una reducción en el tiempo medio necesario para la

implementación, en relación con la investigación inicial (1998-2002).

4.7. Casos de estudio. Un método potente para la investigación

Históricamente hablando, según Sampaio et al. (2009) la mayoría de los estudios de

investigación de certificación de la norma ISO 9001 realizados están basados en

metodologías de encuesta y las estadísticas descriptivas. Como tales, se expresan las

conclusiones que derivan principalmente de las opiniones y percepciones sobre el

tema. Por lo tanto, es común encontrar referencias en la literatura que señalan



resultados altamente subjetivos derivados de tales estudios (a menudo de naturaleza

algo contradictoria).

Sin embargo, el análisis de los beneficios ISO 9001 no termina con las encuestas por

correo. También se pueden encontrar muchas referencias que analizan el impacto de

esta norma examinado bases de datos comerciales, como por ejemplo, los estudios

realizados por Corbett et al. (2005), Haversjo (2000) y Heras et al. (2002), entre otros.

Tabla 5. Ejemplo de la metodología de encuesta

Liderazgo de la alta dirección -2 -1 0 +1 +2

La dirección proporciona los recursos para las actividades relacionadas con la calidad

La empresa cuenta con una política de calidad creada por la dirección

Los objetivos de calidad medibles se establecen sobre la base de las unidades de negocio

La dirección revisa regularmente las actividades relacionadas con la calidad Orientación al Cliente -2 -1 0 +1 +2 Se recopila información acerca de la percepción del cliente de los requisitos del cliente, las peticiones y necesidades

Los datos recogidos de los clientes son investigados La información es usada como herramienta para mejorar productos y servicios

Procesos del Sistema de Calidad -2 -1 0 +1 +2 El ratio de éxito de los objetivos de calidad son controlados La capacidad de los procesos son investigados El criterio de conformidad/capacidad de productos está determinado Los productos inapropiados son separados para prevenir su mal uso Son registrados los resultados de conformidad Aplicación de los Recursos Humanos -2 -1 0 +1 +2 Los contenidos de cada trabajo están claramente definidos Las autoridades y responsabilidades de los empleados están definidas Los empleados afectados por la calidad son capaces en términos de habilidad y educación

Relación con Proveedores -2 -1 0 +1 +2 Existen criterios definidos para la selección y evaluación de proveedores Los criterio de compras están determinados La inspección y control se desarrolla durante la entrega Control de Procesos y Mejoras -2 -1 0 +1 +2 Existen herramientas de control y medición Las herramientas de control son calibradas periódicamente Las características de los productos son medidas por conformidad Los datos recopilados de las medidas son analizados La información es usada para la mejora continua de la calidad Son realizadas acciones preventivas y correctivas Criterios Financieros -2 -1 0 +1 +2 La compañía tiene buenas condiciones en términos de rentabilidad La compañía tiene buenas condiciones en términos de facturación La compañía tiene buenas condiciones en términos de cuota de mercado Criterios Comerciales Internos -2 -1 0 +1 +2 Los costes por errores y retrabajos son bajos El ratio de capacidad de uso es alto



El ratio de productos defectuosos es bajo El tiempo de entrega es bajo La satisfacción de los empleados es alta Criterios sobre los Clientes -2 -1 0 +1 +2 El número de quejas de los clientes es bajo La satisfacción del cliente es alta El número de devoluciones de clientes es bajo Las entregas se llevan a cabo a tiempo El ratio de respuesta del servicio técnico es alta Criterios de Innovación y Aprendizaje -2 -1 0 +1 +2 El éxito de nuevos productos en el mercado es alto La posición de competitividad de la compañía es alta Se realizan cursos de formación a los empleados regularmente La contribución en aprendizaje es alta Se ahorra tiempo y costes como resultado de la aplicación de nuevos métodos

Origen: Ílkay y Aslan, 2011 [Ref. 25]

Casos y estudios de campo continúan siendo raramente publicados en la gestión de

calidad. El estudio de casos es una estrategia de investigación que se centra en la

comprensión de las dinámicas presentes en entornos individuales (Eisenhardt, 1989).

Según Sousa et al. (2002) la investigación de casos ha sido siempre uno de los métodos

de investigación más potentes. Según Meredith (1998), el método de investigación de

casos, si se combina con métodos racionalistas, pueden ofrecer un mayor potencial

que cualquier método, para mejorar o extender la teoría actual.

Un ejemplo de caso de estudio lo encontramos en Sampaio et al. (2012) donde se

seleccionaron seis empresas a las que se había identificado previamente su motivación

principal para la certificación ISO 9001. Tres empresas se certificaron basadas

principalmente en motivaciones externas y otras tres empresas lo hicieron

principalmente por motivaciones internas. Sobre la base de estas empresas, se

reconstruyeron el historial financiero de mismas con el fin de tratar de identificar y

cuantificar los beneficios económicos y los costes directamente relacionados con sus

SGC.

Las empresas con motivaciones externas corresponden a los siguientes sectores

industriales:

• Empresa A: Sustancias químicas, productos químicos y fibras.

• Empresa B: Construcción.

• Empresa C: Maquinaria y equipos.

Las empresas con motivaciones internas corresponden a los siguientes sectores

industriales:

• Empresa D: Maquinaria y equipos.



• Empresa E: Sustancias químicas, productos químicos y fibras.

• Empresa F: Industria textil y productos textiles.

Impacto positivo del SGC

La principal motivación de la empresa A para la certificación ISO 9001 han sido la

internacionalización y el acceso a nuevos mercados extranjeros. La participación de la

alta dirección en el SGC disminuyó con el tiempo, influyendo en el resto de los

trabajadores involucrados de la empresa. En cuanto a los principales beneficios de la

ISO 9001, la compañía señaló los siguientes: las mejoras de organización interna, la

mejora de la identificación de no conformidades y los procesos de tratamiento, el

acceso a nuevos mercados, mejora de la imagen corporativa; y el crecimiento de las

ventas, como resultado de la certificación del SGC.

La compañía F se convirtió en certificada en base a una decisión estratégica de la alta

dirección, con el fin de mejorar la organización interna de la empresa. Para la

compañía F el SGC es una herramienta de mejora continua muy importante. De

acuerdo con la información recabada, la dirección de la empresa está totalmente

comprometida con el sistema, extendiendo esta participación al resto de la

organización. Existe la percepción de que la organización interna mejoró como

resultado de la aplicación SGC.

Impacto negativo del SGC

Para la empresa D, la principal motivación de la certificación ISO 9001 fue de carácter

interno. Esta compañía se certificó en la norma ISO 9001, con objetivo de mejorar su

organización interna. Sin embargo, cuando se le preguntó al gerente de calidad para

cuantificar los beneficios económicos que derivan directamente de la aplicación del

SGC, no estaba en condiciones de hacerlo. La compañía tenía la percepción de que su

organización interna mejoró después de la implementación del sistema, pero no fue

capaz de cuantificar dichas mejoras en términos económicos.

Sin impacto

El responsable de calidad de la empresa B declaró que la motivación de implementar la

norma fue el acceso a los contratos públicos. Es importante señalar que no se puede

concluir si se obtuvieron todos los contratos de la compañía con éxito porque la

empresa fue certificada. Sin embargo, si la empresa no hubiera sido certificada sin

duda, no hubiera ganado esos contratos. El gerente de calidad de la empresa señaló

que la organización interna de la empresa mejoró significativamente después de la

implementación del SGC, principalmente en términos de la reducción de la cantidad de

documentos.



Basado en el estudio de caso realizado en la Compañía C, se ha llegado a las siguientes

conclusiones principales: las motivaciones de la compañía C fueron principalmente

debidas a que en el año 2000 era muy común para una empresa certificar su SGC. El

director de calidad comentó que el proceso de implementación del SGC había sido

sumamente burocrático y que los costes de mantenimiento del sistema fueron

significativamente mayores que los esperados por la empresa. Sin embargo, los

beneficios no fueron mayores en comparación con los costes de mantenimiento del

sistema, y por tanto la empresa C retiró su certificación en 2007.

De acuerdo con el responsable de calidad de la empresa E, el SGC se aplicó

principalmente para lograr mejoras organizativas internas. Para esta empresa no fue

posible cuantificar las mejoras de organización alcanzadas por la aplicación del SGC en

términos económicos. Sin embargo, la organización tenía la percepción de que hubo

mejoras organizativas internas que se derivan de su implantación.

Conclusiones

Esta investigación permite concluir que no es unánime que las empresas analizadas

fueran menos rentables si no se hubieran aplicado sus SGC. Para la mayoría de los

casos de estudio realizados se llega a la conclusión de que las empresas no fueron

capaces de apoyar el hecho de que la implementación del SGC tiene un impacto

positivo sobre rendimiento financiero de las empresas.

4.7.1. Otros métodos

En el estudio realizado por Wu y Chen (2012) se utilizan tanto métodos cualitativos

como métodos cuantitativos. Aunque se han realizado muchos estudios sobre la

evaluación del desempeño de las operaciones comerciales, la mayoría de estos

estudios son basados en análisis de datos financieros. Muy pocos de ellos se basan en

una evaluación de los aspectos no financieros de una empresa. Una evaluación basada

únicamente en el aspecto financiero no puede vincular el objetivo estratégico y la

visión de una empresa, y mucho menos ayudar a la organización a realizar una revisión

completa.

El Cuadro de Mando Integral (BSC), propuesto por Kaplan y Norton (1992) es algo que

tiene en cuenta el propósito total de la gestión y es adecuado para llevar a cabo una

evaluación general del rendimiento. El BSC combina perspectivas financieras y no

financieras, las cuales se pueden clasificar en cuatro pilares de rendimiento: finanzas,

el cliente, los procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

Ambos métodos cualitativos y cuantitativos se utilizan para construir los indicadores

clave de la medición del desempeño, y tras esto se realiza una evaluación del



desempeño y comparación entre las empresas que han y no han pasado la certificación

ISO.

Conclusiones

En la industria de fabricación, los indicadores financieros muestran que la acreditación

ISO puede ayudar a reducir los costes repetidos y el coste de chatarra en los procesos

de operación, y puede efectivamente aumentar la rentabilidad. El indicador de los

clientes muestra que la obtención de la acreditación ISO puede permitir a la empresa a

ofrecer un mejor servicio al cliente, de modo que se puede desarrollar una relación a

largo plazo con el cliente, y la satisfacción y lealtad del cliente puede ser mejorada.

Con respecto al indicador de los procesos internos, se puede observar que el paso de

la acreditación ISO por una empresa puede mejorar la eficiencia operativa y la

productividad y también la capacidad de la empresa para localizar los objetivos del

cliente. Los resultados relacionados con el aprendizaje y crecimiento indican que el

paso de la acreditación ISO puede permitir a una empresa promover más eficazmente

su reputación e imagen corporativa, y mejorar la calidad del producto. Por último, la

información financiera real proporcionada por el análisis financiero confirma que el

paso de la acreditación ISO por una empresa de fabricación puede mejorar

efectivamente la rentabilidad.

En la industria de servicios, el indicador económico muestra que el paso de la

acreditación ISO por una empresa puede reducir efectivamente sus costes de servicio,

y que la capacidad de operación del negocio se puede mejorar a través de la mejora de

los procesos de servicio estándar. El indicador del cliente demuestra que después del

paso de la acreditación ISO, una empresa puede, a través de la implementación de un

SGC, reducir eficazmente la tasa de mercancía devuelta y mejorar la tasa de

crecimiento de ventas. Con respecto al indicador de proceso interno, se puede

observar que una empresa que ha pasado la norma ISO puede, a través de la

sistematización de la gestión de las operaciones de negocios, mejorar sus procesos de

servicio estándar y mejorar la eficiencia operativa. En el indicador de aprendizaje y

crecimiento, se puede encontrar que el paso de la acreditación ISO por una empresa

puede aumentar el nivel de autorización de un supervisor en una empresa, mejorar la

relación entre una empresa y sus empleados, y mejorar la capacidad de los empleados

para resolver eficazmente los problemas. Por último, a partir de la información

financiera real de las empresas, se demuestra que el paso de la acreditación ISO por

una empresa de servicios puede mejorar la eficacia de su rentabilidad y proporcionar

beneficios inalcanzables sin la acreditación ISO.


Justificación del Proyecto AGUAS S.A. Página 27 de 32

5. Justificación del Proyecto

Una vez realizado un “pequeño viaje” a lo largo de la literatura académica sobre

distintas investigaciones y estudios llevados a cabo sobre el estándar ISO 9001,

podemos concluir que aunque la norma ISO 9001 es el conjunto de normas más

influyente de su tipo en el mundo, no hay pruebas convincentes de que la certificación

tenga un impacto positivo sobre el desempeño financiero de las empresas, sin

embargo, la gran mayoría de los estudios confirman su efecto positivo.

Las organizaciones pioneras en la implementación y certificación de la norma ISO

obtuvieron beneficios que no eran objetivo de la misma, y que las diferenciaron del

resto. Ante esta situación de tremendos beneficios y de ventaja competitiva, el

aumento de empresas certificadas aumentó exponencialmente. Con el incremento de

empresas que adoptaron el estándar, dichos beneficios fueron disminuyendo e incluso

desapareciendo, excepto en términos de satisfacción y compromiso con el cliente.

Particularmente esclarecedora es la observación de Karapetrovic et al. (2010), donde

se observa que “un sistema de gestión de calidad estandarizado aporta los beneficios

que se supone que debe proporcionar con el tiempo […] aumentos en la satisfacción del

cliente y la lealtad, y la disminución de las quejas y defectos”. Siendo éstos los

objetivos para los que ha sido concebida la norma, su implantación en cualquier

organización está del todo justificada para conseguir satisfacer las necesidades del

cliente.

Con esta premisa, la segunda parte de este trabajo será el de implementar la ISO 9001

a una empresa desalinizadora de agua de tamaño medio, con una capacidad de 3.000

m3/d, con el fin de garantizar el abastecimiento de agua (evaluación de proveedores,

control de materias primas, control de procesos) y la prestación de los servicios

asociados a la gestión de clientes (contratación, facturación).


Bibliografía AGUAS S.A. Página 28 de 32

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1. Memoria - Universidad de Sevillabibing.us.es/proyectos/abreproy/70527/fichero/3.+Memoria.pdf · aplicación de la norma UNE-EN-ISO 9001:2008. Manual de Gestión de la Calidad :