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DÉFINITION

La planification stratégique est un processus dynamique, interactif, continu et rigoureux qui fait appel à l’engagement responsable des dirigeants, des cadres et du personnel de l’organisation. De nombreuses heures de travail doivent être investies par tous les participants et particulièrement les dirigeants pour bien conduire le processus.

La planification stratégique peut être définie également comme un processus systématique qui détermine votre raison d’être, où vous en êtes, quel but vous voulez atteindre, comment et à quel moment vous voulez l’atteindre, qui effectuera le travail et quels en sont les coûts. Le processus de la planification est orienté vers l’action.

OBJECTIFS

La planification stratégique a pour objectif : De fixer un nombre limité de priorités en partant de

la mission de l’institution, de sa situation actuelle et des tendances de la société dans laquelle elle évolue ;

D’analyser l’environnement ; De fixer des objectifs stratégiques ; De faire des choix stratégiques ; D’attribuer les ressources en fonction des objectifs ; D’élaborer une stratégie d’action ; D’évaluer d’une manière continue vos projets et

vos programmes ; Etc.

COMPOSANTES Les composantes les plus importantes d’une

planification performante sont : une vision claire de l’avenir une stratégie d’action bien pensée décrivant

l’approche et les projets ou programmes à mettre en œuvre aujourd’hui, le mois prochain, et dans les années à venir afin de traduire cette vision en réalité.

une institution qui se veut être efficace doit être vigilante quant aux changements susceptibles d’intervenir dans l’environnement externe, être toujours parfaitement consciente des forces et faiblesses de sa planification et procède à des

ajustements afin d’assurer à tout moment à ses activités une efficacité optimale.

AVANTAGES

La planification stratégique permet :

La motivation du personnel : penser à l’avenir peut se révéler être un processus stimulant pour votre personnel et vous-mêmes. Réaliser un accord sur les objectifs et sur les moyens de les atteindre est motivant car toutes les personnes impliquées dans le processus finissent par avoir la même vision de l’avenir et des idées claires sur les moyens de surmonter les obstacles afin de faire de cette vision une réalité.

La formation d’une équipe de planification à vision commune : Si les membres du personnel sont impliqués dans le processus de planification, ils seront plus motivés et plus disposés à mener les activités devant permettre la réussite de vos projets et vos programmes.

Affronter les questions-clé et résoudre les problèmes : le processus de planification stratégique vous permet d’affronter avec courage les questions clés se posant à l’évolution normale de votre institution.

La planification défie le statu quo : Aucun programme n’est parfait et la planification a habituellement pour objectif d’apporter des améliorations.

La planification stratégique vous permet également de répondre aux questions suivantes :

Quelle est la mission fondamentale de notre institution ? Quelle est notre raison d’être ? Quelles sont nos valeurs et nos principes ? Quelles sont les opportunités et les menaces que nous

cache l’avenir ? Quel doit être notre stratégie pour les prochaines

années ? Quelles sont les actions à entreprendre ?

LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE AU PLAN INTERNE

Processus de réflexion

Outil de gestion et de suivi

Moyen de communication et de motivation interne

PLANIFICATION STRATEGIQUE

LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE AU PLAN EXTERNE

 

PLANIFICATION STRATEGIQUE

Processus de questionnement systématique sur l’environnement

Processus de questionnement systématique sur l’environnement

Outil de dialogue et de construction de partenariat

Outil de dialogue et de construction de partenariat

CONDITIONS DE RÉUSSITE DU PROCESSUS DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE

La planification stratégique est un exercice politique, de réflexion et de prise de décision stratégique. Pour le faire réussir, l’institution devra :

Prendre le temps de vivre le processus au complet. C’est un investissement et non une perte de temps ou une dépense de plus ;

Impliquer pleinement tous les concernés ( Conseil d’administration, Bureau exécutif, personnel, comités, autre partenaires, personnes ressources…etc.) ;

Faire un plan de déroulement du processus et le suivre de façon rigoureuse ;

Ne pas avoir peur de remettre en question. C’est le bon temps ;

Avoir toutes les informations nécessaires sous la main lors des réunions ;

Faire le travail préliminaire avant les réunions afin que les participants arrivent préparés ;

Ajustez les étapes du processus aux besoins spécifiques de votre institution tout en tenant compte de la logique dans laquelle les étapes se suivent ;

Gardez un esprit ouvert et acceptez toute critique constructif. Ne craignez pas d’explorer de nouvelles voies et d’innover ;

Créer une atmosphère ouverte pour le processus de planification, en privilégiant les intérêts de l’institution sur ceux des individus ;

Prendre soin de mettre en exergue les succès de vos projets et programmes avant d’engager la discussion sur les aspects à améliorer, et ne pas formuler des commentaires trop généraux sur les performances de vos projets et programmes.

Rassurer si possible le personnel qui pourrait craindre qu’une réorganisation jugée nécessaire entraînera la perte de leur poste ;

Présenter d’une façon positive les échecs et les erreurs : « Voici la leçon que nous avons tirée de cette expérience».

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ETAPE I/PREPARATION DU PROCESSUS DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE  

1/Objectifs 

Pour que le processus de planification stratégique soit réussi, il est important de répondre à certaines conditions. D’abord, il vous faut l’aborder avec un esprit ouvert. Ensuite, il faut prendre le temps de vivre chacune des étapes de façon optimale. Enfin, vous ne devez pas avoir peur de remettre en question même les acquis les plus fondamentaux, ne serait-ce que pour les valider et les renforcer.

2/Démarche de mise en œuvre de l’étape Pour préparer l’exercice de planification stratégique, il est important de

soulever un certain nombre de questions et prendre un certain nombre de décisions :

2.1/Pour qui et pourquoi menez-vous cet exercice ? 2.1.1/Environnement interne

Identifiez, dans votre environnement interne, pour qui vous menez cet exercice ?

Pour : La direction ; Les employés ; Les bénévoles ; Les agents de terrain ; Etc.

IDENTIFIEZ LA RAISON PRINCIPALE POUR LAQUELLE VOUS RESSENTEZ LE BESOIN DE FAIRE CET EXERCICE.EX : MALAISE/FORCES INÉGALES AU SEIN DE VOTRE INSTITUTION ; 2.1.2/ENVIRONNEMENT EXTERNE IDENTIFIEZ, DANS VOTRE ENVIRONNEMENT EXTERNE, POUR QUI VOUS MENEZ CET EXERCICE ?POUR :LES PARTENAIRES ;LES ACTEURS DE BASES (BÉNÉFICIAIRES) ;LES BAILLEURS DE FONDS ;ETC.IDENTIFIEZ POURQUOI VOUS MENEZ CET EXERCICE ?EX : PARCE QU’ILS ONT BESOIN DE CONNAÎTRE LES GRANDES ORIENTATIONS, LES VALEURS DÉFENDUES PAR VOTRE INSTITUTION, AINSI QUE SA CAPACITÉ D’AGIR.

3/Quels sont les rôles et les responsabilités de chacun ? Identifiez qui produira les travaux préparatoires.

Analyse de la situation actuelle ; Choix des objectifs stratégiques ; Choix des stratégies ; Etc.

Identifiez qui coordonnera le processus. Identifiez qui animera l’exercice de la planification stratégique. Essayez

de voir une personne externe et neutre. Identifiez qui participera à la sélection des objectifs stratégiques Les administrateurs ; La direction ; Des membres du personnel ; Des personnes ressources ; Etc.

4/Dans quel délai réaliseriez-vous le processus de planification stratégique ? Définissez de façon réaliste la quantité de temps que vous pouvez

consacrer à cet exercice et le budget à allouer.

ETAPE II/ DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE LA SITUATIONN ACTUELLE

1/Objectifs

Afin d’être en mesure de mener à terme votre processus de planification stratégique, vous devez recueillir le maximum d’informations et de données possible sur votre institution. Les informations collectées seront colligées dans un document de base qui servira de référence tout au long de l’exercice de planification stratégique et une partie des informations et données sera utilisée pour la rédaction du document final (plan stratégique). De plus, dans cette étape, il faudra valider la mission de votre institution. Il vous faudra par la suite identifier les stratégies que votre institution a suivies au cours des dernières années pour atteindre les objectifs que vous vous étiez fixés. Finalement, vous devez identifiez les forces et les faiblesses de votre institution.

2/Démarche de mise en œuvre de l’étape

La pertinence des résultats retenus dans cette étape dépend de la qualité de l’information collectée et des aspects analysés. Des informations sur les quatre aspects, ci-dessous, s’avèrent d’une grande importance :

2.1/Aspect philosophique

Les origines de votre institution ; Les valeurs fondamentales de votre institution ; L’énoncé de la mission actuelle de votre

institution ; Les objectifs généraux de votre institution ; Etc.

2.2/Aspects programmatique ( activités, projets et programmes…..etc.)

  Les plans d’action passés ; La liste de vos partenaires ; La liste de vos projets et vos programmes en cours ; La liste de vos projets/programmes prévus à court

terme ; Etc.   2.3/Aspects budgétaire   Les sources de financement ; Les budgets de votre institution pour les trois dernières

années ; La façon de préparer vos budgets ; Le budget de fonctionnement de votre institution Etc.  

2.4/ASPECT GESTIONNAIRE ET ORGANISATIONNEL LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE (ORGANIGRAMME DE VOTRE INSTITUTION) ;LES PROCÈS VERBAUX DES RENCONTRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DES COMITÉS ;LES RÉSULTATS DES ÉVALUATIONS PASSÉES ET LES LEÇONS APPRISES ;LA LISTE DE VOS RESSOURCES HUMAINES ET LEURS QUALIFICATIONS ;VOS MANUELS DE POLITIQUES ET DE PROCÉDURES ;TOUT DOCUMENT CONCERNANT LA GESTION DE VOTRE ORGANISATION TEL QUE LE RAPPORT ANNUEL, LE RAPPORT D’ACTIVITÉ……… ;ETC. 

SOUS ETAPE II/IDENTIFICATION DES STRATEGIES SUIVIES JUSQU’A MAINTENANT

Toute organisation se donne, de façon formelle ou informelle, des stratégies à suivre pour son développement. Vous devez donc identifier les stratégies suivies par votre organisation au cours des trois dernières années.

A défaut de stratégies clairement formulées, vous devez décrire le processus utilisé pour développer vos projets, vos programmes, votre financement. Cette démarche vous permettra d’identifier comment les choses se produisent dans votre institution, quels sont les impératifs qui guident vos actions et quelles sont les valeurs au cœur de vos décisions. Les questions suivantes vous permettront de bien analyser vos stratégies :

QUELS GENRES DE PROJETS/PROGRAMMES RÉALISEZ VOUS ? EXEMPLE : 

EDUCATIF ;ENVIRONNEMENTAL ;GÉNÉRATEUR DE REVENUS ;FOURNITURE DE MATÉRIEL ;APPUI INSTITUTIONNEL ;AGRICULTURE ; SANTÉ ;ETC.

 COMMENT LES PROJETS/PROGRAMMES SONT ILS DÉVELOPPÉS ? EXEMPLE : 

VOUS RÉPONDEZ AUX DEMANDES PROVENANT DE VOTRE POPULATION CIBLE ;

VOUS RÉPONDEZ À DES DEMANDES DE VOS MEMBRES ;UN AGENT SE REND SUR LE TERRAIN POUR DÉVELOPPER LE PROJET/PROGRAMME ;ETC.

 

COMMENT LES PROJETS/PROGRAMMES SONT SÉLECTIONNÉS ?

Exemple :  Par un comité de projets/programmes ; Tous les projets/programmes provenant de vos partenaires sont automatiquement

acceptés ; Etc.

 Comment faites vous l’adéquation entre votre financement et les besoins exprimés par votre réseau de partenaires ?

Exemple :

Premier arrivé ; premier servi ; Des enveloppes d’argent sont allouées de façon sectorielle ou géographique ; Etc.

  Quels types de partenariats privilégiez vous ?

  Exemple :

  Des communautés de base ; Des organismes étatiques ; Des organismes privés ; Des ONGs de taille moyenne ; Quelques partenaires et projets d’envergure ; Beaucoup de partenaires et de petits projets ; Des partenariats de type actif développement des capacités ; Des partenariats de réactif relations donateurs/bénéficiaires ; Etc.

SOUS ETAPE II/VERIFICATION DE LA MISSION ACTUELLE DE VOTRE institution

1/Objectifs La définition de la mission de l’institution est vraiment la base de toute

planification. On peut parfois être tenté de négliger cette étape, en considérant que la mission est bien définie dans un document produit au moment de la création de votre institution. Toutefois, il convient de s’assurer que la mission est bien comprise et de veiller à ce qu’elle corresponde à la réalité du moment, puisqu’elle peut évoluer au fil des ans.

La mission de l’institution, que certains qualifient parfois d’énoncé des buts, décrit les buts fondamentaux visés par l’institution, ainsi que la nature de son activité principale. Rarement plus long que deux ou trois phrases, l’énoncé expose la raison d’être de l’institution et précise l’ampleur et la portée de ce que l’institution espère accompli

2/Démarche de mise en œuvre de l’étape

L’énoncé de la mission doit être écrite et accessible à tout le monde. Une mission bien définie doit vérifier, entre autre, les éléments suivants :

Quel est le but global ou la raison d’être de l’institution ?

Quel est le groupe cible de l’institution ? Quels sont les moyens ? Vous pouvez procéder à cette étape en se basant en

partie sur les questions suivantes : Votre mission est-elle toujours d’actualité ? Permet-elle de venir en aide à votre population cible ? Est-ce que votre mission vous permet d’avoir l’influence

souhaitée dans votre champ d’intervention ? Devez-vous la modifier ? Etc. Si des divergences d’opinion importantes se

manifestent ou si vous vous rendez compte que votre mission ne répond plus à la réalité vécue par votre institution, vous devez se mettre d’accord un nouvel énoncé de mission

SOUS ETAPE II/IDENTIFICATION ET ANALYSE DES PARTIES PRENANTES

1/Objectifs

L’institution occupe une place assez déterminante dans le processus de développement local et donc elle est devenue un acteur incontournable. Cette place lui permet d’identifier et de travailler en étroite collaboration avec d’autres acteurs.

Ainsi, l’institution doit identifier les différents opérant dans sa zone d’action et qui sont impliquées dans le domaine de ses préoccupations. Ceci, lui permettra d’avoir une idée et de lancer une réflexion sur les possibilités de collaboration et d’élaboration des stratégies de rapprochement de ces acteurs.

2/Démarche de mise en ouvre de l’étape

Identifier tous les acteurs locaux de votre environnement

Exemple :

Acteurs de base (groupe cible) ; Institutions étatiques ; Collectivités locales ; Secteur privé ; Bailleurs de fonds ; Autres.

Identifier les zones de leur intervention   Exemple :

Urbain ; Semi-urbain ; Rural ; Autres.

Identifier les domaines de leur intervention.

Exemple :

Santé ; Environnement ; Education ; Scolarisation ; Agriculture ; Appui institutionnel ; Etc. Tirer quelle conclusion pour la planification stratégique ?

Exemple

Appui technique ; Appui financier ; Concertation ; Plaidoyer ; Etc.

Procéder à l’analyse de cette étape à l’aide des tableaux suivants :

TABLEAU 1 : ANALYSE DES PROBLÈMES ET DES BESOINS DES GROUPES CIBLES :

Groupes Cibles Problèmes Besoins Conclusion pour la planification stratégique

TABLEAU 2 :ANALYSE DES AUTRES CONCERNÉS 

Bailleurs de fondset autres

Domained’intervention

ZoneD’intervention

Conclusion pour laPlanificationstratégique

SOUS ETPAE II/ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES

1/objectifs  Chaque institution possède des forces et des faiblesses. Vous devez identifier et

évaluer les forces qui permettent de réaliser vos stratégies. Pour ce faire, vous devez identifier les ressources, les compétences ainsi que les performances de votre institution. Dans le même ordre d’idées, vous devez identifier et évaluer les faiblesses qui limitent les capacités de votre institution à se réaliser. L’objectif de cette étape d’analyse est d’identifier les forces et les faiblesses de votre institution aussi bien au niveau de ses axes d’interventions qu’au niveau de son organisation interne, et ce pour en tenir compte dans la planification stratégique pour l’avenir.

2/Démarche de mise en œuvre de l’étape

Identifier vos domaines d’intervention

Exemple :

Santé ; Environnement ; Education ; Appui institutionnel ; Etc.  

Identifier les structures de votre institution (organigramme)

Exemple :

Assemblée générale ; Conseil d’administration ; Bureau opérationnel ; Comités ; Etc.

Identifier vos forces et vos faiblesses par rapport à vos domaines et vos structures.

Exemple :

Implication des acteurs locaux (force) ; Maîtrise de la problématique (force) ; Absence de partenariat stratégique (faiblesse) ; Etc.  Déterminer quelle conclusion pour la planification

stratégique

TABLEAU 4 : ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES LIÉES AUX DOMAINES D’INTERVENTION

Domaine d’intervention Forces Faiblesses Conclusion pour la planification stratégique

TABLEAU 5 : ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES LIÉES AUX STRUCTURES DE GESTION DE L’INSTITUTION

Structures de gestion de l’institution

Forces Faiblesses Conclusion pour la planification stratégique

ETAPE III/ ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT GLOBAL DE L’INSTITUTION  

 

1/Objectifs

Toute institution dépend de ses échanges avec son environnement pour l’obtention des ressources humaines, financières, techniques et matérielles.

Pour être en mesure de cibler vos avantages futures, il vous faut connaître les éléments de l’environnement externe susceptibles d’influencer les projets et les programmes menés par votre institution. L’analyse de l’environnement doit faire la distinction entre deux niveaux d’environnement à savoir :

1.1/Le macro-environnement et le micro-environnement

  Le macro-environnement désigne l’ensemble des grands

secteurs d’activités d’une société : le politique, l’économique, le socio-politique, le technologique et le socio culturel. Le macro-environnement n’a généralement pas d’impact direct sur votre institution, mais certains événement peuvent influencer le cours de son évolution. Il s’agit en général de la politique de développement menée par l’état dans les différents secteurs.

  Des évènements ou des tendances favorables ou

nuisibles à l’institution peuvent se développer dans le macro-environnement. L’institution doit repérer ces évènements et tendances, les analyser et être attentive soit pour les exploiter soit pour chercher à les contrer.

 

Le micro-environnement désigne l’ensemble des intervenants externe et/ou interne en contact direct avec votre institution : Les partenaires, les bailleurs de fonds ou donateurs , les pouvoirs public et les concurrents ( tous ceux qui désirent le même dollar). Ces intervenants influencent les actions de votre institution. Certains ont un impact positif, soit en créant la demande, soit en fournissant des ressources, d’autres peuvent avoir un impact négatif en vous imposant des contraintes ou en nuisant à votre développement. Contrairement au macro-environnement, le micro-environnement peut être influencé par votre institution.

Le contexte environnemental externe de l’institution est donc constitué de l’ensemble des conditions et des facteurs extérieurs à l’institution qui peuvent affecter positivement ou négativement la vie, les orientations, les structures, le développement, en un mot l’avenir de votre institution.

2/DÉMARCHE DE MISE EN ŒUVRE DE L’ÉTAPE :

2.1/L’analyse du macro-environnement Repérez les principaux phénomènes qui ont un impact sur votre institution ; Déterminez la tendance pour chaque phénomène identifié ; Classez les phénomènes observés en opportunités ou en menaces ; Evaluez l’ampleur des opportunités et des menaces ; A partir des opportunités et des menaces prioritaires pour votre institution,

identifiez vos cibles stratégiques.

2/L’analyse du micro-environnement Identifiez les intervenants clés pour votre institution ; Evaluez l’influence potentielle de chaque intervenant clé sur votre institution ; Classez chaque intervenant clé en terme d’opportunités ou de menaces pour

votre institution. Il se peut qu’un phénomène associé à un intervenant clé soit classé à la fois comme une opportunité et comme une menace ;

Evaluez l’ampleur des opportunités et des menaces A partir des opportunités et des menaces prioritaires pour votre institution,

identifiez vos cibles stratégiques.

Procédez à cette démarche à l’aide des tableaux suivants :

TBALEAU ANALYSE DU MACRO-ENVIRONNEMENT

Phénomènes Tendances Opportunités Menaces Ampleur Objectifs Stratégiques

AU NIVEAU ECONOMIQUE

AU NIVEAU POLITIQUE

ETAPE IV/ EVALUATION DE LA CAPACITE ORGANISATIONNELLE  1/OBJECTIFS A PARTIR DES OBJECTIFS STRATÉGIQUES FORMULÉES À L’ETAPE III ET DES CONCLUSIONS TIRÉS DES AUTRES ÉTAPES, VOUS DEVEZ MAINTENANT ÉVALUER SI VOTRE INSTITUTION POSSÈDE LES RESSOURCES POUR LES TRANSFORMER EN STRATÉGIES QUE VOUS POURREZ RETENIR. IL S’AGIT D’UNE DÉCISION STRATÉGIQUE, L’INSTITUTION DOIT ÊTRE HONNÊTE ET RIGOUREUSE DANS L’APPRÉCIATION DE SES CAPACITÉ. DES PERSONNES RESSOURCES SONT D’UNE GRANDE IMPORTANCE À CE STADE. SI DES RESSOURCES SONT MANQUANTES, VOUS DEVEZ IDENTIFIER LEUR DISPONIBILITÉ ET LA FAÇON DE VOUS LES PROCURER. CELA, ÉVIDEMMENT, EN FONCTION DES PRIORITÉS DE VOTRE INSTITUTION.

   

2/DÉMARCHE DE MISE EN OEUVRE ANALYSEZ LES BESOINS EN TERME DE RESSOURCES HUMAINES, MATÉRIELLES ET FINANCIÈRES NÉCESSAIRES POUR ATTEINDRE CHACUN DE VOS OBJECTIFS STRATÉGIQUES IDENTIFIÉES ;IDENTIFIEZ LES RESSOURCES HUMAINES, MATÉRIELLES ET FINANCIÈRES DONT VOTRE INSTITUTION DISPOSE POUR ATTEINDRE CES OBJECTIFS ;IDENTIFIEZ LES RESSOURCES QUI MANQUENT À VOTRE INSTITUTION POUR ATTEINDRE VOS OBJECTIFS STRATÉGIQUES IDENTIFIÉS. PROCÉDEZ À CETTE DÉMARCHE À L’AIDE DU TABLEAU SUIVANT :   

Objectifs sratégiques

Ressources Humaines

Ressources financières

Ressources matérielles

ETAPE V/ DETERMINATION DE LA VISION STRATEGIUE DE L’INSTITUTION

 

1/Objectifs  La vision traduit une situation idéale souhaité par les membres de

l’institution et leurs partenaires en se basant sur les réalités du diagnostic de la situation actuelle. Une vision ambitieuse, mais réaliste fait rêver, inspire et aspire à un futur fort. La vision peut être définie également comme l’expression d’un projet de société cohérent, réaliste et qui nécessite une implication et une participation de tous les concernées pour sa mise en œuvre.

Le diagnostic de la situation actuelle et l’analyse de l’environnement demeurent deux étapes clés dans le processus de planification stratégique. Elles permettent à l’institution de comprendre et d’analyser tous les facteurs externes qui peuvent affecter le bon déroulement de ses projets et ses programmes. Elles permettent également à l’institution d’identifier les besoins et de déterminer les priorités de sa population cible.

En se basant sur les résultats des étapes précédentes, l’institution est censée déterminer sa vision à long terme. Une vison doit être réaliste, plus proche de la réalité et cohérente et qui met au premier ordre les besoins réels de sa population. A ce stade, il est important de constituer un comité pour réfléchir dans un atelier sur la vision de l’institution en se basant sur les résultats retenus dans les étapes précédentes.

2/Démarche de mise en oeuvre de l’étape Reprendre les résultats des différents étapes du processus de planification

stratégique ; Inviter des personnes ressources pour participer à la formulation de la vision de

votre institution.

Certaines questions demeurent nécessaire pour cadrer la discussion sur la formulation de la vision de votre institution :

Quelle est notre histoire en tant qu’institution ? Quelle image a t-onde nous de l’extérieur ? Qui sommes nous aujourd’hui ? Quels sont nos atouts, nos faiblesse, nos problèmes ? Quel est le bilan de la situation actuelle en terme de risques et d’opportunités ? Quelles sont les tendances susceptibles d’affecter l’institution à long terme ? Perçoit-on des menaces à anticiper, des positions stratégiques à explorer, des

occasions à saisir. Qui veut-on être et que veut-on faire à l’horizon de ….ans ? Par quoi veut-on se distinguer ? Quelle (s) vocation(s) veut on donner à notre institution ? Quelle est la contribution que nous souhaitons apporter d’une manière unique à

notre population, notre environnement, nos partenaires, etc. ? Que faut-il changer, faire évoluer, transformer pour se rapprocher de cette

vision ?

ETAPE VI : DETREMINATION DES OBJECTIFS STRATEGIQUES

 

1/Objectifs Les moyens de l’institution sont limités et ne peuvent pas répondre à

tous les besoins de sa population cible en une seule fois. L’institution doit être attentive dans le choix des objectifs stratégique. Une erreur à ce niveau pourra entraîner des grands problèmes dans l’avenir de l’institution.

Le choix de vos objectifs stratégiques peut se faire de différentes façons et généralement en plusieurs étapes afin de favoriser les échanges et l’atteinte de consensus. Cette activité est essentiellement politique et doit favoriser la négociation entre les décideurs. Il s’agit d’un moment de réflexion et d’échanges, caractéristique première de la planification stratégique.

2/Démarche de mise en œuvre de l’étape

Dans les étapes précédentes, vous avez identifié les besoins de vos groupes cibles, vous avez analysé vos programmes et vos stratégies, vous avez analysé votre environnement, vous avez vérifié votre mission et vous avez aussi tiré aussi des conclusions stratégiques. Dans cette étape, vous allez déterminer vos objectifs stratégiques. 

A partir des résultats retenus dans les différentes étapes, identifiez vos objectifs stratégiques. Aucun nous vous oblige de retenir tous les objectifs mentionnés par le groupe mais seulement ceux qui sont directement liés à la réalisation de votre mission.  Analysez l’impact sur votre organisation de retenir l’un ou l’autre des

objectifs stratégiques ; Evaluez la faisabilité de chacun des objectifs ; Evaluez le risque encouru par votre organisation

En sélectionnant vos objectifs stratégiques, il est important que :

Vous ayez à l’esprit de maintenir une continuité avec la passé de votre organisation ;

Vous soyez attentifs à l’impact potentiel des changements que les nouveaux objectifs peuvent provoquer sur votre institution.

Essayez que vos objectifs soient SMART :

Spécifie à un domaine bien précis Mesurable Approprié par vos partenaires Réalisable dans le temps et l’espace Temporel

ETAPE VI/ELABORATION D’UNE STRATEGIE D’ACTION

1/Objectifs

La stratégie signifie l’approche ou la façon avec laquelle vos objectifs stratégiques seront atteints. Elle vous permet également de décortiquer chaque objectif stratégique retenu en plusieurs objectifs spécifiques et de définir les activités à mette en œuvre et les ressources humaines, financières et matérielles nécessaires pour les atteindre. Enfin elle vous permet de déterminer les rôles et les responsabilités de chacun.

2/Démarche de mise en œuvre de l’étape

Transformer chaque objectif stratégique en plusieurs objectifs spécifiques ;

Prévoir l’ensemble de projets et de programmes pour atteindre ces objectifs ;

Elaborer un plan d’action pour chaque projet ou programme ; Comment allez-vous y prendre et les mettre en œuvre ? D’où viendra le financement ? Qui sera responsable de quelle partie de la mise en œuvre ? Quels sont les résultats escomptés ? Quels son les indicateurs de réussite pour effectuer votre suivi et

pour pouvoir réagir rapidement ? Etc.

ETAPE VII : SUIVI-EVALUATION DE LA STRATEGIE D’ACTION

1/Objectifs L’étape suivi-évaluation est une partie prenante de

l’exercice de planification stratégique. Le suivi-évaluation se considère comme un processus de communication et d’information entre les différents concernés par votre stratégie d’action.

Le suivi-évaluation permet :

D’évaluer l’état d’avancement de vos projets par rapport au planning d’exécution ;

De vérifier l’état d’avancement de vos projets par rapport aux besoins de votre population cible ;

De prendre des décisions et de donner des solutions ; De réviser et d’évaluer votre stratégie d’action ; D’évaluer et de suivre les modalités de gestion de vos projets

et vos programmes ; D’apprécier les résultats obtenus par rapport aux attentes de

votre institution ; Etc.

2/Démarche de mise en oeuvre de l’étape

Suivre et évaluer l’organisation de l’exercice et le degré de participation des concernés :

Comment fonctionnent les comités et les cellules responsables de la gestion et de l’animation de l’exercice de planification stratégique ?

Est ce que tout le monde a assimilé ses rôles et ses responsabilités dans le processus de planification stratégique ?

Est ce que tous les concernés sont présents ? Est ce que certains intérêts sont en danger ? Est ce que tout le monde participe efficacement

dans la réflexion ? Comment assurez-vous la participation des

autres ? Etc.

Suivre et évaluer les protes prévues par rapport aux attentes de vos partenaires :

Est ce que l’approche de réalisation de vos projets prévus est adaptée au contexte de votre population cible ?

Est ce que les projets prévus répond vraiment aux besoins de votre population cible ?

Est ce qu’il y a une équation entre les projets prévus et les sources de financement mobilisées ?

Quels sont les résultats attendus ? Est ce que votre institution dispose des

compétences pour mener à bien vos projets prévus ?

Quels sont les indicateurs de suivi et d’évaluation de vos projets prévus ?

Quel impact attendez-vous de vos projets ? Quel risque pouvez-vous courir à travers vos

projets prévus ? Etc.

Bibliographie de référence Ce manuel fait référence aux documents

suivants :

1/Guide pratique de la planification stratégique participative produit pour : L’Agence Internationale de Développement des

Etats Unis/USAID ; Le Bureau d’Environnement et des Programmes

Urbains ; La Direction Générale des Collectivités Locales ; Le Bureau de Recherche Trinkale(RTI) ;

2/Guide de l’Agence canadienne de Développement International (ACDI) destiné à l’intention des ONG Canadiennes.