1 .- Negcio Minero y Organizacion de Proyectos

8/21/2019 1 .- Negcio Minero y Organizacion de Proyectos.

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INTERCADECONSULTANCY & TRAINING

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NEGOCIO MINEROY ORGANIZACIONDE PROYECTOS

Consultor IntercadeMSc. Marcos Mrquez

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MSc. Marcos Mrquez - [email protected] - Consultor Intercade

Tabla de Contenidos

1.El negocio minero.

2.La gestin del cambio en el negocio minero.

3.La investigacin prospectiva en la minera.

4.Anlisis de crisis en el negocio minero.

5.Desafos y oportunidades del negocio minero.

6.Como rentabilizar el negocio minero.7.Cadena del valor en el negocio minero.

8.Organizacin, formulacin y evaluacin de proyectos.


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1. EL NEGOCIO MINERO

4


La industria minera es diferente (hayalgunas caractersticas que la distinguen)

El resultado son commodities

comercializadosde forma global.

La ubicacin de las instalaciones de

produccin estn determinadas por la

ubicacinde los recursos naturales.

La base de materia prima est sujeta

a variaciones desconocidas y

agotamiento.

Una cultura de trabajo nica que

refleja instalaciones de produccin

remotas y condiciones de trabajo

difciles.

Volatilidad extrema de precios y alto

riesgo para el flujo de caja.

Riesgos sociales, medioambientales

y polticos elevados.

Cuellos de botella cambiantes; alta

dificultad en alcanzar la estabilidad

operacional.

Toma de decisiones inherentemente

descentralizada; restricciones de

gestin.

Fuente: CRU Strategies

El Negocio Minero


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La visin del negocio minero ha idoevolucionando en el tiempo

Enfasis sloen loproductivo

Enfasisprincipal encostos

Enfoque denegocio

ValorEconmicoAgregado

(EVA)

Costo ToneladaMaterial Movido:

Meta = 60 c/ton(Costo Directo) Meta :EVA>0

MaterialMovido

Enfoque denegociosustentable

Valor econmicoValor socialValor

medioambiental

Meta =compatibilizar lacreacin de valor

El Negocio Minero

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Esa evolucin implic profundoscambios en los ejes del negocio minero

Antes Hoy

Produccin/Costos.

Integracin Vertical.

Relacionestransaccionales.

Bajo desarrollo deProveedores.

Foco en resultadoeconmico.

Valor (EVA).

Foco + Tercerizacin.

Relaciones de

colaboracin.Desarrollo de

proveedores globales.

Foco Sustentable (3P).

El Negocio Minero


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La eficiencia operacional y el control de costos son crticos

para el xito del negocio minero, pero muchas empresas miran

slo su cash cost, y no a los retornos a los inversionistas y

cmo ellos se comparan al costo de capital. Ellos estn

haciendo la mitad del trabajo.

Doug Yearley, Chairman, Phelps Dodge, 1998

Un cambio importante de paradigma es elhecho que el foco del negocio debe ser la

creacin de valor (y no slo maximizar laproduccin y minimizar costos)

El Negocio Minero

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Al analizar la rentabilidad promedio de la industria minera, se observa que elretorno sobre la inversin ha estado histricamente por debajo de otras

industrias.

Esta clara evidencia ha generado drsticos cambios en la forma como segestiona este negocio.

Durante mucho tiempo la nica mtrica del xito haba sido producir a bajoscostos. Esta estrategia ha promovido un desarrollo tecnolgico que se ha

traducido muchas veces en una sobre-inversin, sobre-equipamiento y

sobre-stocks de insumos y repuestos. Este fenmeno podra explicar enparte la baja rentabilidad sobre la inversin en esta industria.

El negocio minero debe autoexigirse como mtrica la creacin de valoreconmico ao a ao, esto implica tener un retorno sobre el capital

empleado superior al costo de capital.

La Nueva Visin del Negocio Minero

El Negocio Minero


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Indice global de precios de acciones mineras(Valor a Mayo-2000 de US$100 invertidos en Dic-

1969)

Fuente: Morgan Stanley Capital International

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

Dec-69

Dec-71

Dec-73

Dec-75

Dec-77

Dec-79

Dec-81

Dec-83

Dec-85

Dec-87

Dec-89

Dec-91

Dec-93

Dec-95

Dec-97

Dec-99

213

1.334

33.42 %

World Index

Non-Ferrous Metals

100

El Negocio Minero

10


Source: Morgan Stanley Years

0

200

400

600

800

1000

1200

Dec-79 Dec-81 Dec-83 Dec-85 Dec-87 Dec-89 Dec-91 Dec-93 Dec-95 Dec-97 Dec-99

Weightedindices

World Index

Non-Ferrous Metals

Gold Mines

Steel

1045

195

187

65100

Doctoral DissertationDepartment of Mining EngineeringQueens University, Canada

Indice global de precios de acciones mineras(Valor a Mayo-2000 de US$100 invertidos en Dic-1979)

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DESEMPEO DE LA INDUSTRIAMINERA EN BASE A EVA*

Economic Sector-Industry

Consumer Staples Tobacco.

Technology - Enterprise Software.

Energy - Oil Services.

Technology - Computer Services.

Energy Oil.

Consumer Cyclical Growth Gaming.

Basic Materials - Metal & Mining.

Consumer Cyclical Growth Media.

Healthcare - Medical Products .

Comunications Services - TelecommWireless.

Ranking

1

2

3

4

21

41

42

43

44

45

El ranking de la industria minera es N 42

*Fuente:Goldman Sachs Investment Research 1998

ROCE

39,0 %

25,3 %

21,2 %

20,5 %

11,5%

7,0 %

3,8%

0,3%

0,8%

-4,2%

COC

9,1 %

10,7 %

9,8 %

9,7 %

8,0 %

8,1 %

8,2 %

8,9 %

9,8 %

8,8 %

EVA (%)

29,9 %

14,6 %

11,4 %

10,8 %

3,6 %

-1,5 %

-4,4 %

-8,6 %

-9,0 %

-12,9 %

1998E Average EVA (%)

23,3 %

14,5 %

3,0 %

8,6 %

1,8 %

1,7 %

-2,0 %

-7,8 %

-6,8 %

-13,0 %

1994-1998E

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DESEMPEO DE 1000 EMPRESAS ENBASE A VALOR DE MERCADO*

1) Microsoft

2) General Electric

957) Phelps Dodge

979) Asarco

993) Cyprus Amax Minerals

1000) General Motors

1993 1997 1998

13 3 1

1 1 2

458 927 957

977 988 979

975 994 993

995 1000 1000

1998

3.776

4.370

-257

-398

-514

-5.525

Ranking EVAEmpresas

El Valor de mercado de una Empresa est altamente correlacionado con EVA

* Fuente: The Stewart Performance 1000 1998

El Negocio Minero


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Los elementos que componen la Mtrica EVAgeneran una serie de beneficios del punto de

vista de la gestin

Alinea los objetivos de los accionistas con los de la empresa.

Evita la sobre inversin en activos.

Permite gestionar costos de apoyo en una lgica cliente servidor, elimina los bieneslibres.

Se centra en los procesos claves del negocio.

Obliga a la empresa a competir por los capitales (Inversiones).

EVA = PxQ - CT( Directos e Indirectos) - r*(K empleado)

P Transferencia

Q ProductoCash Cost Absorcin de todos

los costos asignables a laactividad .

Costo de Capital(Weighted Average Cost of Capital)

Venta Costeo ABC

WACC

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EVA = PxQ - CT( Directos e Indirectos) - Costo K

MetaEVA > 0

La meta es que el EVA sea positivo paracrear valor a los accionistas

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Funcin objetivo

1980

Agregar ValoreconmicoEVA

Produccin ycosto de caja(C1)

2000 2020

?

Hoy

Sin embargo, la realidad que enfrenta la mineraen Chile nos exige un nuevo paradigma

El Negocio Minero

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Entorno de

actividad

Compaa

Operacin de la compaa generaimpacto en el entorno

Condiciones del entorno afectan lacompetitividadde la compaa

Que reconozca que la compaa est ntimamenterelacionada al entorno en donde se desarrolla

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Accionistas

Comuni-dadeslocales

Clientes

Compaa

Org.gremiales

Gobierno

Empleados

Colabora-dores

ONGs

Proveedo-res

Empresascolabora-doras

y que interacta con numerosos stakeholders conmltiples exigencias

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Valor Econmico

Valor Ambiental

Valor Social

Mxima generacinde valor econmico,social y ambiental

No maximizageneracin de valoreconmico, social niambiental

No maximizageneracin de valoreconmico, social niambiental

Transitando por el camino de la sustentabilidad, paramaximizar el Valor Econmico, Social y Ambiental

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1980

Agregar ValoreconmicoEVA

Produccin ycosto de caja (C1)

2000 2020

?

Hoy

DarSustentabilidadal negociominero

El nuevo paradigma para superar el desafo

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2. LA GESTION DEL CAMBIOEN EL NEGOCIO MINERO


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El Proceso de Gestin del Cambio consideratodas las etapas por las que pasa un proyecto

Resultados

Tiempo

Cambio

Recongelamiento

Descongelamiento

Etapas del Proceso de Cambio:

Crear una disposicin favorablepara el cambio

Gestionar la transicin Integrar el cambio

SituacinInicial

Informar y comunicar las ventajas delcambio.

Definir los roles de los actores.Entender las necesidades especficas

de los actores.

Entender las barreras y fuentes deconflicto para el cambio.

Informar y evidenciar losresultados del cambio.

Involucrar a todos en elproceso.

Entrenar a las personas.

Gestionar los conflictos queocurran.

Comunicar y participar de losresultados del cambio.

Reconocer a los participantesdel proceso.

Crear las bases paraasegurar el cambio en laorganizacin.

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Las medidas de gestin del cambio son

introducidas en el proceso de cambio pero amenudo no son claras y focalizadas

Componente ms comunes de un proceso de cambio:

Eventos decomunicacin

etc.

Medidas deentrenamiento

Workshopcascades

Instrumentosde Gestin

CambioCultural

Modelos

Las medidas de gestin del cambio a menudo son introducidascuando se hacen necesarias o algn problema ha surgido pated


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La mayora de los procesos de cambiofallan o no son sustentables

Razones para el fracaso de procesos de cambio:

Obstculos parael cambio

Vuelta a viejasprcticas del pasado

La influencia de cambio detodos los stakeholders es

ignorada

La Visin no refleja larealidad

Falta de entendimientode necesidades de los

stakeholders

La comunicacin esinconsistente

Los cambios son

dictados desde arriba

No se proveen los recursospara la gestin del cambio

(tiempo, dinero yconocimiento)

No hay alineamiento delTop Management

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Los errores de gestin del cambiotienen varias caras

No considerar valores y estndares (a menudo por ignorancia).

Iinvolucrar a los empleados muy poco o muy tarde.

No planificar y ejecutar los entrenamientos necesarios.

Deseo de proceder demasiado rpido y obtener resultados inmediatos quemostrar.

No considerar los factores psicolgicos y emocionales (Blandos) de losempleados y stakeholders.

No darse cuenta de la complejidad y no tomarla seriamente.


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Muchos procesos de cambio carecende una perspectiva holtica

Contenido del cambio

Factoresduros

Gerencia

Concepto

Proceso de cambio

Factores Soft

Empleados

Implementacinsustentable

Foco de muchosprocesos decambio Componentesgeneralmente noconsiderados

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10 reglas bsicas para un proceso decambio exitoso

Proceso de cambio destinado a fracasar Proceso de cambio exitoso

Cambio es generado por el Top Managementy es chorreado desde arriba.

Modelo de cambio basado en rdenes yobediencia de las mismas.

Limitado involucramiento de stakeholdersrelevantes.

Limitada percepcin de la situacin.

Foco en resolver problemas.

Hoy una visin pero no es vivida.

Pensamiento linea.l

Comunicacin en una direccin.

Planificar primer, implementar despus.

Mobilizando al top management.

Cambio es un proceso natural que puede serinfluenciado por todos los empleados.

Modelo de cambio basado en confianza ycooperacin.

Involucramiento intenisvo de stakeholdersrelevantes en todo el proceso.

Completa percepcin de la situacin actual.

Foco en determinar el propio futuro.

La Vision es entendida y vivida por todos.

Pensamiento sistmico.

Comunicacin 360o .

Planificacin e implementacin simultaneas.

Mobilizando a todos los empleados.


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Los procesos de cambio exitosos requierenser planificados y gestionados

sistemticamentePeligros en el proceso decambio

Factores de xito en el procesode cambioConsecuencias

Falta de orientacin.Acciones no dirijidas.

No hay clara visin delfuturo o no es vivida"

El cambio es generadopor el Top Managmente

Las objeciones no soncosideradas

Sin compromiso de los empleados.Falta de identificacin con los objetivos del

proyecto.

Las acciones definidas no sonimplementadas o son inconsistentesNada cambia a nivel operacional

Definir estrategias ylneas gua.

Involucrar gerentes,mobilizar empleados.

Mantener a las personascomunicadas del procesode cambio.

Velocidad es el objetivosuperior

Los cambios no son entendidos por lo queno son vividos.Los empleados no pueden responder con

lo que se espera de ellos.

Calificar gerentes yempleados.

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Empresas que gestionan el cambio

exitosamente involucran a los empleados eimplementan los cambios rpidamente

Modelos de cambio:

Los resultados buscados sonpuestos a discusin.

Involucramiento comprehensivominimizan la resistencia.

Rumores se esprcen y reaccionesimprvistas ocurren.

Las personas anticipan losposibles resultados erroneamente.

Las personas ms importantesosn involucradas con fronterasclaras y tienen sus propias tareasa desarrollar.

Plan de accin claro y detallado.

Objeciones se producen ante loseventos terminados.

Lento RpidoImplementation

Alto

BajoInvolu

cramiento


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La gestin del cambio comienza con elcambio individual y crece hasta cubrir

toda la organizacinNiveles de cambio:

Grado de cambio

Tiempo

Enterarse

Entender

Informar

Aprendizajeindividual

Aprendizajecolectivo

Empoderar

Entusiasmar

Sostener

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Para desarrollar una estrategia de cambioadecuada, deben responderse 5 preguntas:

Desarrollando una estrategia de cambio correcta:

1 2 3

Qu necesitasercambiado?(asuntos de cambio)

4

Qu tanextensivos sonlos cambios?

5Cmo ha sidola experieciaprevia en otrosproyectos enrelacin alcambio?

Cun firme esla presin parael cambio y lavoluntad decambio?

En que etapade cambio estsituado elproeycto?

6 Cmo es la estrategia de gestin del cambio? Qu focos han sido definidos enlas cuatro palancas de cambio comunicacin, invlucramiento, competencias ycultura?


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Antes de desarrollar la estrategia de gestinde cambio, el proyecto debe definir su

necesidad de cambio

1

Asuntos de cambio:

Estrategia del proyecto(niveles de automatizacin, estrategia de gestinoperacional,indicadres de negocio,).

Organizacin(estructura de gestin, relaciones entre reas, ).

Costos(nilves de productividad, externalizacin, ).

Integracincon operacionesactualesvsnuevaunidadde gestin.

Actitudes de los empleadosy stakeholders.

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Fuerzas positivas y negativas sonevidenciadas en la situacin actual

Diagnstico - Mapa de Fuerzas:

FACILITADORESFuerzas que Impulsan el Proyecto

Apoyo y alineamiento de las Gerencias.

Constituye la puesta en marcha de un proyectode continuidad de la vida de la operacin.

Desafo motivador.

Proyecto implica potenciales beneficios directospara los trabajadores (calidad de vida,condiciones de trabajo y econmicos).

BARRERASFuerzas que se Oponen al Proyecto

El Proyecto es el inicio de un Cambio Culturalprofundo.

La DD.SS no est sensibilizada e informada acabalidad sobre el alcance del Proyecto.

Falta instalar al Proyecto como un tema central enlas actividades de los ejecutivos.

Actuales condiciones de habitabilidad nofavorecen el cambio en calidad de vida que sebusca el Proyecto.

Ejemplo1


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Audiencia Impacto

Trabajadores de laMina Rajo

Alto Grupo principalmente impactado, en dos perspectivas:- El nuevo rol y nuevas competencia, tanto tcnicas como conductuales, requeridas para

los que mantienen.- Impacto en aquellos, que por distintas razones, no continan.

Trabajadores de laMina Subterrnea

Medio Alto Por agotamiento de un rea de la M.S se requerir menor dotacin.

Supervisores de laMina Rajo

Alto Se les pedir un nuevo rol y habr que formarlos y entrenarlos para ello. Ello involucra tanto alactual Supervisor de Operaciones como a los Ing. Especialistas en una dimensin distinta.

Dirigentes sindicales Alto Invitarlos tempranamente a participar en el Proyecto considerando que alguno de los cambiospropuestos sern objeto de negociacin.

IngenierosEspecialistas

Medio Involucrar tempranamente. Eventualmente existir una prdida de poder en sus atribuciones.

Ejecu tivos Al to Requ ie ren ser p ro tagonistas del camb io .

Terceros Medio Informar tempranamente los cambios en el funcionamiento de la Mina Rajo. Eventualmentehabr cambios en las contrapartes de los contratos.

Comunidad Medio Probable intranquilidad por los cambios en la principal fuente trabajo de Los Andes y susalrededores.

Mercado Bajo Cambio de lugar de trabajo de algunos de los profesionales requeridos por la nueva estructurade cargos de la Mina Rajo.

El cambio impacta en todos los niveles dela organizacin

Diagnstico Actores claves y su rol esperado:

Ejemplo1

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Cada proceso de cambio cubre tres fasesbsicasFases en el proceso de cambio:

Analizar y disear el cambio se da en un solo paso en cualquier proceso de cambio

Analisis de qu debe sercambiado.

La necesidad del cambioes resaltada.

En este asunto trabajauna persona o un grupo

reducido. Los objetivos del cambio

son claramente definidosy comunicados a toda laorganizacin.

Construyendo la energapara el cambio

Diseo del cambio Implementacin

Detalle de los objetivosdel cambio.

Tabajo en loscontenidos de cadaasunto (desarrollo deestrategias yprogramas).

Planificacin de laimplementacin en laorganizacin.

Testeo de estrategias.

Implementacin de estrategias yprogramas.

Establecimiento de un procesode aprendizaje para aegurarque las acciones sean

sutentabls.

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La estrategia de gestin del cambio necesitaser ajustada para responder a las actitudes

de la organizacin frente al cambio

Alta

BajaBaja Alta

Voluntadde cambio

Presin de cambio

Razones especficas paraun proeyctos de cambio(proyecto, eventualidad.)

Cambio es visto como unatarea permanente

Necesidad de cambiono reconocida

Cambio es visto comoimpuesto (interna oexterno)

Presin y voluntad de cambio:

3

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La Gestin de Cambio debe definir el

contenido del cambio y tener en cuentalos niveles afectados

Niveles y focos de cambio:

Estrategia Organizacin Sistemas

Toda laCa

Grupos/Equipos

Individuos

Nivel decambio

Foco de cambio

Personas

Reorientacinestratgica

Desarrolo deestrategia deUnidad denegocio

Hjabilidadesestratgicas

Cambioorganizacional yde procesos

Cambio de roles yresponsabilidades

Cambio detareas y cargos

Introduccin denuevos soportesTI

Automatizaciones y tecnologas

Competencias yesxpeienciasanteautomatizacin ytecnologa

Cambio cultural

Cambio encultura de grupos

Cambio encomportamientoy actitudes

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Las experiencias en procesos de cambiodeben ser consideradas cuando se

desarrolla la estrategia de cambioRecomendaciones

Comunicacin abiertay honesta.

Project Managementclaro y considtente.

Cambio rpido yvisible.

Cambiar la actitud degerentes y empleados.

Experiencias de cambio

El compromiso esnecesario paraavanzar"

La motivacin delos empleados escrtica"

Cambios sonimplementadosmuy lento"

El xito delproyecto requieresu extensin"

Definir hitos yplanes de trabajo"

5

38


Cuatro palancas deben ser gestionadaspara habilitar el cambio generado por

un proyectoHabilitadores de cambio

Cultura Competencias

Compromiso

Comunicacin

Quiero

MeInvolucro

Deseo Puedo

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La gestin de los habilitadores delcambio se debe realizar en todos sus

componentesHabilitadres de Gestin del Cambio:

Alcanzar la sustentabilidad delcambio interviniendo la cultura.

Performance

Estrategia

Sistemas

Estructura

Mejorar las capacidades

estratgicas y organizacionales yponerlas en prctica Enfatizar el sentido de

urgencia e importancia.

Involucrar a las personas clavey crear un entendimiento ymotivacin por el proyecto.

Compromiso Cultura

Comunicacin Competencias

Staff

40


Performance

Compromiso Cultura

Comunicacin Competencias

La gestin de los habilitadores del

cambio se debe realizar en todos suscomponentes

Involucrar a las personas clave Integrar a la cultura corporativa

Enfatizar el sentido de urgencia Mejorar las competencias

Generar objetivos ymediciones.

Establecer las mejoresprcticas.

Definir Roles yresponsabilidades.

Comunicar a toda la organizacincon la aplicacin de instrumentosespecficos.

Mobilizar toda la organizacin.

Establecer el dilogo, coaching eintercambio de experiencias.

Reconocer la culturaorganizacional.

Definir los factores claveculturales.

Definir los valores corporativos.

Soportar a los equipos deproyecto.

Definir y proveer lashabilidades necesarias(Gestin del cambio,proyecto).

Construir redes.

Definir agentesmultiplicadores.


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An example of a change management program over timePROJECT EXAMPLE

Definir requerimientosculturales

Comunicacin

Compromiso

Competencias

Cultura

Fase I Crear las bases y condiciones Fase II- Gestin del cambio Fase III - Sustentabilidad

Desarrollo de competencias especficasEventoinicial

Establecer bestpractices

Mobilizar a toda laorganizacin

Cascadas de informacin

Actividades decomunicacin especficas

Intranet/extranet

Top managementworkshops

Encuestaempleados

Desarrollar vision y misin

Desarrollo de indicadores degestin del cambio

Inclusin de objetivos en BSC

Establecer organizacinde Gestin del Cambio

Entrenamiento en gestin del Cambio

Facilitacin y coaching equipos de proyecto

Conferencia

Alineamientogerencial

Management coaching

Day PDay S

42


Una serie de herramientas y

metodologas puede considerarse paracada habilitador

Desarrollo cultural.

Desarrollo de Misin eimplementacin.

Modelos mentales.

Aprendizajeorganizacional.

Entrenamiento degestin del cambio.

Project management.

Gestin dehabilidades.

Team training / teamdevelopment.

Pilot y rollout de

conceptos. Equipos de alto

desempeo.

Gestin de Bestpractice.

Programas decalificacin yentrenamiento.

Focus interviews yfocus groups.

Eventos de dilogo.

Coaching y feedback.

Workshops.

Eventos.

Comunicacin enmedios.

Technology-enableddialog (TED).

Sistema de objetivos .

Benchmarking.

Medicin de clima.

Anlisis de estilos degestin.

Leadership alignment.

Sistema de incentivos.

Gestin de conflictos.

Socio-dynamics.

Cultura Competencias Communicacinn Compromiso


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La Gestin del Cambio se debe realizar conuna visin integral de todos los

componentes

Objetivos y acciones del cambio.

Plan de Accin del proceso de cambio.

Organizacin (roles y actores)necesarios para gestionar el proceso-

Recursos necesarios para gestionar elproceso.

Logros tempranos del proceso.

I FACTORES HARD DEL PROCESO

Plan de Comunicacin.

Acciones de generacin decompromiso.

Plan de Formacin.

Cambio cultural.

Sistema de manejo de conflictos.

Visin integral de la visin del cambio:

I FACTORES SOFT DEL PROCESO

Gestin del lado racionaldel cambio

Gestin del lado emocional delcambio

44


Un conjunto de elementos objetivos debenexplicitarse como elementos de cambio

Estructura Organizacional y cargos:

Cambio en la estructura organizacional de la SuperintendenciaMina Rajo.

Separacin de los procesos productivos de los de apoyo a laproduccin, asignando la responsabilidad a distintas UnidadesOrganizacionales.

Creacin de nuevas unidades organizacionales. Fusin de los cargos Operador de Equipos

Reemplazo enriquecimiento de cargos.

Creacin de nuevos cargos.

Nuevos perfiles de cargo.

Objetivos y acciones de cambio:

Ejemplo


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Un Plan de Accin que permita gestionarlos Objetivos y Acciones de Cambio debe

ser monitoreado en forma integral

Sistema Acciones Objetivos Respon-sable

Acciones del Proceso Plan de Ejecucin

Comu-nicacin

Compro-miso

Compe-tencias

Cultura Fase1

Fase2

Fase3

GerenteGeneral

Acciones Especficas delProceso de Cambio

Plan deAccin delProceso

Gerente deMina

Gerente deDesarrollo delas Personas

Gerente PDM

Superintendente de Mina

Plan de Accin del Proceso de Cambio:

Ejemplo

46


Una organizacin formal para gestionar cadaetapa del proceso de cambio debe serdefinida

Vnculo con la Operacin

ComitEjecutivo

Grupo deImplementacin

Comit deGestindel

Cambio

Vnculo con la corporacin Vnculo con el medio

Organizacin necesaria para gestionar el proceso:

Ejemplo


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Roles del Comit de Gestin del Cambio

Gerente General Es el sponsor del proyecto. Muestra y enfatizala visin de futuro y las prioridadesde la Conpaa. Fija las directrices y las metas que la organizacin y el proyectodebe alcanzar, y las relaciona con las prioridades de la Compaia. Enfatiza elsentido de urgencia y criticidad.

Gerente deOperaciones

Es el principal responsable de la puesta en marcha del Proyecto. Lleva a laprctica las directrices, los objetivos y las acciones del cambio al interior de lamina. Conduce y facilita el proceso cambio al interior de operaciones. Gua a laorganizacin que dirige hacia la nueva visin de futuro.

Gerente de DesarrolloHumano

Asegura la correcta implementacin de las acciones de cambio en el mbito deaccin que le compete, especialmente en la gestin del cambio organizacional yde las personas.

Gerente de Gestin Vela por la integralidad de las acciones de cambio. Asegura la coherencia,consistencia y correcta implementacin de las acciones de cambio en el mbito

de accin que le compete.

Director deComunicaciones

Organiza, dispone los recursos, elabora el plan de medios y desarrolla losmensajes que, aprobados por el Comit de Gestin, son enviados a los distintosactores pblicos con los que el proyecto se relaciona.

Un conjunto de roles para el Comit deGestin del Cambio deben ser definidos

Ejemplo

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El conflicto ocurre cuando individuos o

grupos no obtienen lo que necesitan oquieren, buscando su inters propio

El conflicto es inevitable.

El conflicto se desarrolla al lidiar con personas, trabajos, ynosotros mismos.

Indicadores de conflicto pueden identificarse tan prontoaparecen.

Existen estrategias para solucin de conflictos.

Los conflictos pueden minimizarse y resolverse.

Bases del manejo de Conflictos:


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El conflicto ocurre cuando individuos ogrupos no obtienen lo que necesitan oquieren, buscando su inters propio

Pobres estilos de comunicacin.

Bsqueda del poder y acceso a posiciones de influencia.

Insatisfaccin con los estilos de supervisin.

Pobre liderazgo.

Carencia de apertura.

Cambio de liderazgo.

Presin por expectativas y demandas contradictorias.

Diferencias de intereses, opiniones, ideologas, etc.

Razones para el comienzo de un conflicto:

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El conflicto puede ser constructivo cuando

El conflicto ocurre cuando individuos o

grupos no obtienen lo que necesitan oquieren, buscando su inters propio

Resulta en la clarificacin deproblemas y controversias.

Resulta en la solucin de problemas.

Involucra personas para resolvercontroversias.

Causa una comunicacin autntica.

Ayuda a liberar emociones, ansiedady tensiones.

Desarrolla cooperacin y el deseo deaprender de otros.

Ayuda a desarrollar entendimiento ydestrezas.

El conflicto puede ser destructivo cuando

Controla toda la atencin.

Destruye el auto concepto.

Divide personas y reduce lacooperacin.

Aumenta la diferencias.

Conduce a un comportamiento

destructivo.


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Algunas formas de manejo se consideranen el diseo de un sistema de manejo de

conflicto

Reconocer el conflicto por las partes involucradas.

Establecer metas.

Establecer comunicacin frecuente.

Comunicar las preocupaciones.

No impedir que hayan desacuerdos.

Mantener el ego fuera de los estilo de manejo.

Mantenerse creativo.

Discutir las diferencias abiertamente.

Fomentar continuamenteel uso de las polticas de la organizacin.

Proveer informacin cuando se necesite.

Intentar regular las formasque adopta el conflicto.

Elegir como negociadores a individuos que sean representativos y validados por los grupos enpugna.

Llegar a un acuerdo respecto a las reglas del juego.

Tcnicas para el manejo de conflictos:

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Un conjunto de recomendaciones para el

manejo de conflictos deben serconsideradas

Transforme los conflictos latentes en manifiestos para poder tratarlos.

Genere disposicin a encontrar una solucin satisfactoria para ambas partes.

Considere las relaciones de poder entre los participantes.

Reflexione en lo siguiente: A menudo no nos gusta de otros lo que nosdesagrada de nosotros.

Contrlese usted.

Discuta en un lugar privado si es posible.

Escuche y no interrumpa a menos que quiera que se le clarifique.

Verifique lo que escucho y entendi. Mencione en lo que est de acuerdo y en lo que est en desacuerdo.

Trabaje con la controversia, no se focalice en la persona.

Si es posible identifique una posible accin.

De las gracias a la otra persona por trabajar con usted en el manejo del conflicto.

Si la situacin contina, presente la controversia al supervisor o busque a unapersona que funja como mediador/a.


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Existen factores de conflictos tpicos entretrabajadores y la direccin que deben tenersepresente:

Deseos ilimitados y satisfacciones limitadas.

Relaciones de subordinacin en disconformidad.

Intento de mantener o lograr el control sobre las condicionesde trabajo y las decisiones que puedan afectarlas.

Diferencias educacionales y de aspiraciones de movilidadsocial que entran en conflicto.

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Un sistema de manejo de conflictos debedisearse para gestionar lo inevitable

Elaborar un protocolo para situaciones de crisis, preverlas y

establecer quines debern integrar el grupo que tome las

decisiones en cada caso.

Afrontar situaciones de crisis conforme a protocolos previos

y superarlas con el menor dao posible.

Generar sensacin de confianza al final del proceso.

Objetivos del sistema de manejo de conflictos:


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Si bien los conflictos no se pueden evitar ensu totalidad, se deben y se pueden gestionar

correctamenteSistema de manejo de conflictos:Implicados Situacin de conflicto esperado Acciones para mitigar/regular el conflicto

Personal de lanuevaOperacinPersonal de lanuevaOperacin

Disconformidad con la posicinasignada en la nueva Organizacin, yasea por subordinacin y/o prdida depoder.

mbito de discusin con el Gerente deOperaciones y Gerente de Proyecto del PDM.

Intento de mantener las condicionesactuales de trabajo (oposicin a lasnuevas tareas asignadas).

Resistencia a aceptar el cambio dedescriptores de cargo a los perfiles decargo, los cuales describen de manerageneral las funciones requeridas.

mbito de discusin con el Gerente deDesarrollo Humano y el Gerente de ProyectoPDM.

Disconformidad con el nivelremuneracional de los cargos cuyosperfiles fueron enriquecidos, o bien,aumentaron de responsabilidad

Ejemplo

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Para la efectiva realizacin de la gestin del

cambio es fundamental definir y ejecutar unplan de foramcin de competencias

Conocimientos

Actitudes Actitudes DestrezasyHabilidades

Plan deFormacin Ms y

mejorescompetencias


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Para que el aprendizaje realmente ocurra,las personas deben modificar sus actitudeshacia el contenido de lo que van a aprender

Actitudes

Conductual(acto en consecuencia)

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Por lo tanto, esto implica que:

1. Habr que trabajar todos los componentes en primer lugar con la altadireccin, para que este cambio actitudinal pueda transmitirse sindistorsiones up-down.

2. En el plan de formacin debe hacerse nfasis en los componentesafectivos y cognitivos, para luego abordar los aspectos conductuales delaprendizaje.

3. La adquisicin de las diferentes competencias deben trabajarsediferenciando los tres ciclos del aprendizaje.

4. Es fundamental que se comunique adecuadamente a la jefatura quepara que se generen los cambios actitudinales esperados, esfundamental que haya modelamiento de las jefaturas (dar el ejemplo).La cristalizacin de las nuevas conductas se generar en el mediano ylargo plazo.


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Relacin metodolofas de formacin Grupos de cargo

Jornadasexperienciale

s

CursosCapacitacin

Talleres detrabajo

Coaching Mentoring

GrupoEjecutivo

Supervisoresmina rajo

Ing. JefeProduccin

Supervisorayudante

Operadores

Mina

*Operador Pala

Personal deRR.HH.

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1. Jornadas Experienciales

En qu consisten?

Bajo una metodologa de aprendizaje guiado, se desarrollanexperiencias transformadoras que buscan la alineacin de laspersonas y sus competencias con la cultura organizacional.

Esta metodologa de trabajo posibilita una interdependenciapositiva entre las personas, transformando la actividad en unaaventura reveladora que recoge tanto las experienciasindividuales como las del equipo.

El programa de capacitacin est constituido por un conjuntode actividades, cuya caracterstica principal es poner en

escena los conceptos, invitando a los participantes avivenciarlos a travs de la realizacin de tareas y actividadesen espacios abiertos y cerrados, bajo el formato de juegos,obras de teatro, puestas en escena u otras estrategiasexperienciales.

Hay un nfasis en los componentes afectivos y sociales delaprendizaje, as como tambin en los componentescomunicacionales del Plan de Cambio.

Trabajo por objetivos /Resolucin de problemas


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1. Jornadas ExperiencialesCaractersticas:

Formato: Colectivo y masivo. Destinatarios: Todos (jefaturas, directivos, trabajadores). Duracin: Desde 4 horas en adelante. Lugar de realizacin: Fuera de la empresa, en lugar apto para el desarrollo de actividades al

aire libre (estadios, centros de eventos, cajas de compensacin) Principales ventajas: Actividades ldicas muy motivadoras, alto impacto en el corto plazo,

aprendizajes significativos fcilmente internalizados, alta interaccin entre los participantes, porlo que transversalmente refuerza el trabajo en equipo.

Principal desventaja: No es posible hacer seguimientos personalizados de los aprendizajes contodos los participantes en tiempo real.

Trabajo por objetivos /Resolucin de problemas

Liderazgo / Trabajo en equipo

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2. Cursos de CapacitacinEn qu consisten?

Bajo la modalidad presencial en aula, el objetivo de loscursos es proporcionar instruccin y adiestramientoalos trabajadores sobre temas particulares, instruyendo endiversas reas del quehacer productivo y personal.

Las actividades a desarrollar pueden incluir seminarios,foros, paneles o instructores en aula, en donde seabordan temticas especificas y con nfasis en losaspectos cognitivosde aquello que se quiere capacitar.

Es considerada como una actividad fundamental para el

crecimiento profesional y personal de los asistentes, yaque busca el perfeccionamientoconstante de la fuerzalaboral.

Se requiere que su impacto se evale ms all del nivelde reaccin, idealmente con formato pre-post para medirel impacto directo de la intervencin en el desempeo.


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Caractersticas: Formato: colectivo(hasta 40 participantes). Destinatarios: Involucra a todos los trabajadores, de diferentes reas de la organizacin

(jefaturas, directivos, operadores).

Duracin: Cualquiera, pero SENCE reconoce las actividades de entre 8 y 40 horas para

efectos de la franquicia. Lugar de realizacin: Sala de capacitacin o de clases, auditrium y similares

Principales ventajas: Se puede medir ms objetivamente los logros o aprendizajes, en

comparacin con otras y la situacin enseanza-aprendizaje es ms controlada. Principal desventaja: Suele considerrsele ms como un gasto que como una inversin, lo

que hace que las empresas no le dediquen la importancia que posee, y sea la primera en

verse afectada cuando se reducen los costos.

2. Cursos de Capacitacin

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3. Talleres de TrabajoEn qu consisten?

Son actividades prcticas y basadas en eventos y/o actividades reales.

Se realizan fundamentalmente para llevar a la accin los conocimientosadquiridos en el aula, y as garantizar la internalizacin a largo plazo delos conceptos y teoras previamente explicitados.

Consisten en la aplicacin de simulaciones y casos, reales o inventados,que abarcan las temticas especficas planteadas en los cursos decapacitacin.


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Caractersticas:

Formato: Colectivo (hasta 20 participantes).

Destinatarios: Involucra a todos los trabajadores, dediferentes reas de la organizacin (jefaturas, directivos,operadores).

Duracin: Cualquiera, pero SENCE reconoce las actividadesde entre 8 y 40 horas para efectos de la franquicia.

Lugar de realizacin: Sala de talleres o de clases (habilitadapara este tipo de actividad), auditrium y similares.

Principales ventajas: Permite el desarrollo de un aprendizajemas acabado y equilibrado entre la teora y la prctica.

Principal desventaja: La utilizacin de esta metodologa en

exceso, o sin ser desarrollada en combinacin con la teora,puede crear efecto opuesto que se pretende, es decir, que elaprendizaje no ocurra, y adems puede provocardesmotivacin de los participantes.

3. Talleres de Trabajo

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4. Coaching EjecutivoEn qu consiste?

Es un tipo especial de relacin personalizada de asesoramientoen el que una persona (coach) ayuda y asesora al directivo(coache), facilitando sus aprendizajes y la auto-evaluacin. Loasiste en el aprendizaje de nuevas maneras de ser y de hacer(ambas), necesarias para generar un cambio paradigmtico ocultural, tanto a nivel individual como organizacional.

Facilita que las personas se adapten a los cambios de maneraeficiente y eficaz. Ante procesos de transicin, puede ayudar afacilitar ese perodo y asegurar el xito del proceso. El coach puedeauxiliar en identificar los obstculos potenciales y gua al individuo alocalizar alternativas para vencerlos.

Este asesoramiento, aunque es individualizado, tiene como teln defondo los cambios estratgicos que la organizacin ha definido.En este caso, el PDM en el marco de la Nueva Andina.

El coach es un profesional altamente calificado, con formacinempresarial y conocimientos de tcnicas de ayuda que permitencrear un espacio de dilogoentre l y la jefatura o directivos, enun espacio de reflexin para mejorar.


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Caractersticas:

Formato: Intervencin individual que gatilla cambiospersonales, pero cuyo objetivo es organizacional.

Destinatarios: Al ser una herramienta de cambio estratgica,se recomienda a nivel de jefaturas, directivos y gerencias.

Duracin: De seis meses a un ao, segn lo que quieralograr la persona asistida por el coach.

Lugar de Realizacin: Dentro de la empresa.

Principales Ventajas: Muy til cuando se est desarrollandoun nuevo proyecto, cuando se ha cambiado de actividad,cuando se est en vas de una transicin, cuando sedesean desarrollar nuevas habilidades, o cuando se est enel proceso de aplicar nuevas tcnicas o nuevosprocedimientos. Genera no slo cambios en el hacer sino

tambin en el ser. Principales Desventajas: Proceso lento e individual, que no

permite la obtencin de aprendizajes masivos. Su costo esms elevado que otras intervenciones de mayor alcance.

4. Coaching Ejecutivo

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5. MentoringEn qu consiste?

Es el proceso mediante el cual una persona con msexperiencia, el mentor, ensea, aconseja, gua y ayuda aotra, el tutelado, en su desarrollo personal y profesional,invirtiendo para ello tiempo, energa y conocimientos.

En el sentido empresarial u organizacional, se puededefinir como una relacin de asesora entre un mentor ysu pupilo, por lo que el mentor tiene una experienciadirecta en el campo en que quiere iniciar al profesional.

El mentor ofrece sus conocimientos y experiencias comogua frente a las dificultades que atraviesa el discpulo en

aspectos centrales de su desempeo, y sobretodo, antesituaciones de cambio o de transicin, cuando se requieredel aprendizaje de nuevas competencias.

El objetivo de la intervencin es optimizar losdesempeos del tutelado mediante el aprovechamientode la experiencia de ambos. Intenta desarrollar nuevascualidades e impulsar as el potencial individual deltutelado.


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Caractersticas:

Formato: Es una relacin personalizada, uno a uno o de uno a dos, de asesoraentre un mentor y su pupilo.

Destinatarios: Cualquier trabajador que requiera de instruccin personal.

Duracin: De tres a doce meses.

Lugar de Realizacin: Dentro de la empresa, en el lugar de trabajo.

Principales ventajas: Es una herramienta bsica y fundamental para losprocesos de cambio, especialmente si se trata de adquirir nuevascompetencias. Fortalece el vnculo laboral entre los compaeros de trabajo y susequipos. Incrementa la retencin de personal y el compromiso de stos con laempresa. No slo es til para la instruccin a los nuevos empleados, sino que esespecialmente eficaz para trabajadores ya contratados susceptibles de serpromocionados en un futuro prximo.

Principales Desventajas: Proceso lento e individual, no permite la obtencin deaprendizajes masivos.

5. Mentoring

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3. LA INVESTIGACIONPROSPECTIVA EN LA

MINERIA

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YACIMIENTO XXYY

LA GEOLOGIA Y SUS APLICACIONES

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Generalidades de los sistemas de prfidosLos sistemas de prfidos de Cu son los ms importantes desde el punto de

vista econmico y los principales como fuentes de cobre.

Genticamente se asocian a rocas gneas porfirticas de grano fino.

Son depsitos magmticos hidrotermales, caracterizados por la presencia desulfuros y xidos en vetillas y diseminaciones, en un gran volumen de rocaalterada hidrotermalmente.

Ocurren en franjas magmticas en todo el mundo y estn espacial, temporal ygenticamente relacionados con intrusiones granticas a diorticas

hipabisales.

Tpicamente de edades Cenozoica (< 100 ma) que reflejan un magmatismorelacionado con ambientes tectnicamente activos (subduccin de placas).

Son de gran volumen, de leyes bajas a moderadas y normalmente con unadistribucin de ley uniforme.


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Depsitos de Cu y Mo

Mrgenes convergentes actuales o pasados

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Prfidos Cu/Mo Cu/Au AuBorde del Pacfico


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Fajas metalognicas ms importantes en Chile

1800'

6900'

300Km1500

OCEANO PACIFICO

6900'

3000'

3400'3400'

3000'

2600'

2200'

1800'

AREQUIPA

LA PAZ

CHILE

ARGENT

INA

CALAMA

SANTIAGO

COQUIMBO

COPIAPO

ANTOFAGASTA

ARICA

A A/ A /

Cretcico (144 65 ma)

Paleoceno-Eoceno Inferior (65 55ma)

Eoceno Superior- Oligoceno (55 35 ma)

Oligoceno Superior-Mioceno Medio(35 14ma)

Mioceno Superior-Plioceno (14 5 ma)

Yacimiento XXYY

Documents

1 .- Negcio Minero y Organizacion de Proyectos