1. Pagrindinės strateginio valdymo mokyklos mokslininkai/Bosas/MonografijaII/A.Bosas... · apskaito ir didele dalimi įtakoja valstybės. Kiekvienos valstybės valdžia, vykdydama

1. Pagrindinės strateginio valdymo mokyklos

1.1 Strateginio valdymo mokyklų gausos atsiradimo priežastys

Šiuolaikiniame pasaulyje vyksta spartūs ir nepaprastai gilūs pokyčiai, kurie iš esmės keičia mūsų supratimą apie verslo ir valstybės tolimesnę raidą. Valstybės susiformavo žmonijos istorijoje anksčiau nei verslo organizacijos. Jų raida buvo sudėtinga, pažymėta karų, imperijų kūrimosi ir jų žlugimo. Atskirose teritorijose tebevyksta imperinių darinių irimas, atsikuria buvusios arba susiformuoja naujos valstybės. Demokratijos ir globalizacijos procesų įtakoje įsigali naujas požiūris į valstybių tolimesnės raidos galimybes. Pavyzdžiui, Europos Sąjungos kūrimasis rodo valstybių integracijos poreikį, grindžiamą politinio ir kultūrinio pliuralizmo idėja, bei bendra ekonomine erdve.

Tuo tarpu verslo organizacijos atsirado vėliau ir ilgą laiką veikė daugiau atskirų valstybių ribojamose teritorijose. Nepaisant to, kad verslo organizacijos įgijo pakankamą savarankiškumą, tarptautinės korporacijos verslą pradėjo vykdyti daugelyje šalių, iki šiol pagamintą produkciją, suteiktas paslaugas, eksportą ir importą apskaito ir didele dalimi įtakoja valstybės. Kiekvienos valstybės valdžia, vykdydama savo funkcijas, siekia stiprinti valstybės galią, kuri apima saugumo, gamybos ir paslaugų, finansų, žinių ir technologijų, tarptautinės prekybos, logistikos, energijos gamybos ir paskirstymo, gerovės užtikrinimo struktūras. Esant atvirai pasaulinei ekonomikai valstybė turi rūpintis šalyje veikiančio verslo organizacijų konkurencingumu, vykdyti finansų, ekonominę ir socialinę politiką palankią verslui ir naudingą šalies piliečiams. Tačiau ar taip visuomet būna? Natūraliai iškyla klausimas, kodėl verslo organizacijos, veikiančios vienose šalyse, pasiekia gerų rezultatų, savo produkcija ar paslaugomis sėkmingai konkuruoja pasaulinėse rinkose, tuo tarpu kitose šalyse to nėra. Globalizacijos procesai ir tarptautinių korporacijų veikla lyg tai turėtų suvienodinti sąlygas gimti verslo lyderiams įvairiose šalyse. Tačiau yra nustatyta (Porter, 1993), kad taip neįvyksta, jeigu valstybė neturi aiškių tikslų sistemos, nekuria ir neįgyvendina konkurencinių strategijų jiems įgyvendinti. Didžiulę įtaką susiformuoti verslo klasteriams, pajėgiems konkuruoti pasaulinėse rinkose, turi nacionalinė vertybių sistema ir kultūra, valstybės valdymo sistema, sudaranti verslo sąlygas palankias plisti pažangiausioms technologijoms.

Kita vertus, naujausi pasiekimai informacinių technologijų srityje, pasaulinių kompiuterinių tinklų (interneto) atsiradimas, labai paspartino globalizacijos procesus. Dabartiniu metu globalizacija palietė praktiškai visas verslo sistemų dalis, pradedant apskaitos, verslo valdymo sistemomis, baigiant megafirmų ir tinklinių struktūrų kūrimu. Konkurencija globaliose rinkose verčia verslo organizacijas labai greitai pateikti naujus kokybiškus ir dažnai diferencijuotus produktus. Sparčiam rinkų užėmimui kuriami strateginiai aljansai, naudojamos kitos greito apsijungimo konkrečiam tikslui pasiekti formos. Vis dažniau verslo organizacijos praranda vertikalias struktūras, vis mažiau prasmės kurti filialus įvairiose šalyse. Jos įgyja tinklinę struktūrą, išsibarsčiusią įvairiose šalyse. Verslo organizacijos darbuotojai gali gyventi įvairiose valstybėse ir dirbti kompiuteriniame tinkle prie pačių įvairiausių projektų, vykdyti prekybą internete ir t.t. Informacinių technologijų pagalba kuriami nauji produktai, panaudojant pasaulinius mokslo ir technikos pasiekimus, prieinamus tame pačiame internete. Tai sudaro palankias sąlygas dar spartesnei technologinei,

Strateginis valdymas: nuo korporacijos iki valstybės

9

ekonominei ir socialinei pažangai, iš vienos pusės, ir iššaukia visą eilę problemų, iš kitos pusės. Šių procesų teigiami aspektai būtų:

Atsiranda galimybės sparčiau spręsti globalines gyvenimo gerovės kėlimo problemas atsilikusiose šalyse, įtraukiant į gamybinius ir paslaugų teikimo procesus, panaudojant naujausias technologijas;

Atsiranda galimybės dar spartesnei technologinei pažangai, nes naujų produktų kūrime gali dalyvauti įvairesnį išsilavinimą, skirtingą patirtį turintys ir netgi skirtingose kultūrose susiformavę specialistai. Taip sukurtas produktas geriau tenkina įvairių šalių vartotojų poreikius;

Pagerėja galimybės spręsti ekologines problemas; Tuo tarpu neigiami aspektai iškelia sekančias problemas:

Tinklinėse verslo sistemose sukurta pridedamoji vertė neturi aiškaus šalies požymio, todėl ją priskirti konkrečiai šaliai tiesiog problematiška;

Virtuali verslo erdvė reikalauja daugelio institucijų, pirmiausia valstybės ir verslo kompanijų transformacijos. Transformacijos logika reikalauja keisti požiūrį, uždavinius, strategijas, valdymo kultūrą, valdymo sistemas;

Kritiškai žvelgiant į daugybę išleistų knygų, dar daugiau parašytų straipsnių ir pranešimų verslo valdymo tematika gali pasirodyti, kad tik nedaugelis iš jų vertos dėmesio, kad pakankamai retai praktiškai dirbantis vadovas gali rasti tinkamus atsakymus daugelyje vadybinių situacijų. Ar neparadoksalu, kad vadybos srityje dirba bene daugiausia mokslininkų, ištisos armijos konsultantų, o valdymo problemų nemažėja, greičiau atvirkščiai.

Kita vertus, socialinių sistemų erdvės įvairovė ir sudėtingumas reikalauja valdymo problemas nagrinėti iš pačių įvairiausių pozicijų. Galima skaidyti (diferencijuoti) sistemą, įsigilinti į atskirus aspektus, dalis, iš vienos pusės, bei nagrinėti integracinius procesus ir žvelgti kaip į visumą, iš kitos pusės taikant įvairiausius analizės ir sintezės metodus. Valdymo teorijos plėtrai būdingos tos pačios tendencijos, kaip ir daugumai sistemų.

Pradžioje tradiciškai susiformavo verslo valdymo paradigma, kai visas dėmesys buvo sukoncentruotas į organizacijos vidų. Didžiausias dėmesys šiuo atveju skiriamas keturioms funkcijoms – planavimui, organizavimui, kontrolei ir vadovavimui. Tipiška senosios paradigmos valdymo proceso struktūra ir jo sudedamųjų dalių tarpusavio sąsajos pateiktos 1 paveiksle (James, Storner, 2000).


10

PLANAVIMAS

Vadovai, remdamiesi logika ir metodais,

iškelia tikslus ir numato veiksmus

ORGANIZAVIMAS

Vadovai paskirsto ir suderina darbus, valdžią,

išteklius, kad būtų pasiekti organizacijos

tikslai

KONTROLĖ

Vadovai įsitikina, kad organizacija juda link

užsibrėžtų tikslų

VADOVAVIMAS

Vadova inukreipia, veikia, motyvuoja

darbuotojus, siekdami svarbiausių tikslų

1.1 pav. Valdymo proceso sudedamųjų dalių tarpusavio ryšiai (James, Storner, 2000)

Buvo manoma, kad organizacijos išlikimas ir pelno dydis priklauso iš esmės tik nuo efektyvaus turimų išteklių panaudojimo. Jeigu pažvelgsime į tradicinę dabar naudojamų rodiklių sistemą, pagal kurią nustatomas įmonių veiklos efektyvumas, tai dauguma jų sukurti šios paradigmos bazėje. Toks požiūris nekėlė daug rūpesčių pakankamai ilgą laiką, kol verslo organizacijų išorinėje aplinkoje pokyčiai vyko pakankamai lėtai. Tačiau vėliau reali verslo praktika parodė, kad netgi išties geras vidinių išteklių panaudojimas neišgelbėjo daugelio įmonių nuo žlugimo. Tai privertė valdymo teorijos specialistus perkelti akcentus į organizacijos išorę.

Kita paradigma, kai sėkmingos organizacijų veiklos priežasčių ieškoma jos išorinėje aplinkoje, sudarė prielaidas žymiai plačiau pažvelgti į valdymo problemas. Būtent platesnis valdymo problemų nagrinėjimas būdingas strateginio valdymo teorijai. Įdomu tai, kad strateginio valdymo koncepcija leido iš naujo giliau pažvelgti ir į vidinius organizacijos procesus, jų priklausomybę nuo išorinių veiksnių. Tuo būdu naujoji valdymo paradigma ne tik papildė senąją, apimdama organizacijos išorėje vykstančius procesus, bet ir pagilino bei išvystė atskirus teiginius, nagrinėtus senojoje paradigmoje.

Trumpai paliesime senosios ir naujosios valdymo paradigmų santykį iš metodologinių pozicijų. Strateginio valdymo teorijoje nemažai dėmesio skiriama minėtųjų paradigmų palyginimui. Vienas iš aspektų, kuris giliai paliečia metodologinius klausimus yra elgsenos stiliai, jos vadovų vaidmuo, nustatant organizacijos misiją, paskirtį. Įvairių autorių darbuose (Ansoff, 1994, Stevenson, 1993 ir kt.) išskiriami organizacijų elgsenos stiliai pagal vadovų požiūrio į savo misiją metodologinę orientaciją:


11

kai akcentuojamas nuostolių, nesėkmių vengimas; kai akcentuojamas naujos vertės kūrimas.

Pirmuoju atveju, kuris literatūroje dar žinomas pelno didinimo (inkrementalistinio, priaugimo) stiliaus pavadinimu, elgseną, kaip pačioje organizacijoje, taip santykiuose su išore, galima apibūdinti kaip tradicinę biurokratinei organizacijai, nes vyrauja administraciniai valdymo metodai. Pokyčiai tokiose organizacijose nemėgstami, ribojami arba minimizuojami. Paprastai pokyčiai daromi tik tuomet, kai jų poreikis tampa akivaizdus ir būtinas. Kita vertus, komercinės organizacijos, veikiančios pelno didinimo stiliuje, pagrindinį dėmesį skiria savo veiklos efektyvumui didinti. Įdomu tai, kad organizacijoms, supratusioms strateginio valdymo poreikį ir bandančioms jį taikyti, stiliaus problema išlieka. Pavyzdžiui, diversifikuotos organizacijos (korporacijos, koncernai), kurioje prisilaikoma pelno didinimo stiliaus, vadovas savo paskirtį supranta tiesiogiai dalyvaudamas atskirų biznio vienetų (BV) (literatūroje dar vadinamų pelno centrais) strategijų kūrime, ieškodamas geriausių sprendimų, mažinančių nuostolius ir minimizuojančių nesėkmių tikimybę, akcentuodamas savo vaidmenį finansinių išteklių ir pelno akumuliavime iš biznio vienetų ir jo perskirstyme pagal racionalius kriterijus.

Antruoju atveju, kuris literatūroje žinomas antrepreneriško (verslininkiško) stiliaus pavadinimu, organizacijos elgsena orientuota į pokyčius. Organizacija stengiasi numatyti atsirandančias naujas galimybes ir galimas grėsmes, vykdo globalinę veiklos krypčių paiešką, generuoja daugelį alternatyvų, iš kurių parenkama geriausia. Tokioje organizacijoje vyksta nenutrūkstamas pasiekto lygio keitimas naujų galimybių įsisavinimo kryptimi. Jeigu paimsime korporacinę organizaciją, veikiančią antreprenerišku stiliumi, tai joje savo misiją vadovas supranta akcentuodamas korporacinės (visos korporacijos lygmenyje) strategijos formulavimą, diversifikavimo laipsnio ir korporacijos valdymo struktūros sprendimų priėmimą, išteklių korporacijos visumai paieškos ir naudojimo valdymą.

Kaip matome, vadovų vaidmuo gali būti suprantamas labai skirtingai. Pagal pirmąjį požiūrį sureikšminamos administracinės vadovo funkcijos, orientuojamasi į administracinį valdymo stilių. Antruoju požiūriu iškeliamas vadovo antreprenerinis veiklos stilius. Valdymo teorijoje tebevyksta diskusija apie valdymo stilių svarbą organizacijai, poveikį veiklos rezultatams, aptariamos galimybės šių dviejų požiūrių suderinimui.

Žemiau pateiktoje lentelėje Nr. 1 parodytas organizacijų, veikiančių pagal paminėtus stilius, charakteristikų palyginimas. Iš čia matoma, kad suderinti abu stilius nepaprastai sudėtinga, nes kai kurios charakteristikos tiesiog kontraversiškos. Perėjimas nuo vieno požiūrio prie kito reikalauja didelių pasikeitimų organizacijoje, reikalauja daug pastangų, laiko ir lėšų, nes tenka nugalėti darbuotojų psichologinį pasipriešinimą. Perėjimo procese visuomet persiskirsto valdžia tarp vadovų.


12

Lentelė Nr. 1.1 Organizacijos charakteristikų palyginimas (Ansoff, 1984)

Charakteristika Pelno didinimo stilius Antrepreneriškas stilius Tikslai Pelningumo optimizavimas Pelningumo potencialo

optimizavimas Tikslų siekimo būdai

Ankstesnių požiūrių ekstrapoliacija

Pelno gavimo galimybių ir valdymo kokybės sąveika

Apribojimai Organizacijos išorinės aplinkos Vidinių galimybių

Sugebėjimas keisti organizacijos išorinę aplinką, sukurti reikalingas specialybes, priimti skirtingus veiklos būdus

Skatinimo ir baudų sistema

Skatinama už stabilumą, efektyvumą, veiklą praeityje

Skatinama už kūrybiškumą, iniciatyvą. Baudžiama už iniciatyvos trūkumą

Informacija Vidinė: veikla. Išorinė: galimybių ilgalaikė apimtis

Vidinė: galimybės. Išorinė: galimybių globalinė apimtis

Problema Pasikartojanti, žinoma Nepasikartojanti, nauja Vadovavimo stilius Populiarumas, mokėjimas

nustatyti požiūrių vienybę Leidžiami rizikingi veiksmai, mokėjimas nuteikti žmones naujovių priėmimui

Organizacinė struktūra

Stabili ar besiplečianti. Veikla organizuota pagal išteklių perdirbimo procesą, ekonomijos siekiama per gamybos mastus, veiklos kryptys mažai susietos

Lanksti, besikeičianti struktūriškai. Veikla organizuojama pagal problemas, veiklos kryptys susietos tvirtai

Valdymo problemų sprendimas a) veiksmų būtinumo pripažinimas

Reakcija į iškilusią problemą vėluojant problemos pasirodymo atžvilgiu

Aktyvi galimybių paieška, problemų numatymas

b) alternatyvų paieška

Orientacija į praeitį, nežymus nukrypimas nuo status – quo, nagrinėjama viena alternatyva

Kūrybinė paieška, dideli nukrypimai nuo status – quo, nagrinėjama daug alternatyvų

c) alternatyvų vertinimas

Priimama pirmoji, tenkinanti poreikius

Parenkama geriausia iš alternatyvų rinkinio

d) požiūris į riziką Rizikos minimizavimas, atitikimas praeities patirčiai

Sąmoninga rizika, balansavimas su rizikingų variantų visuma

Bandymas derinti abu požiūrius, t.y. orientaciją į nuostolių vengimą ir į naujos

vertės kūrimą, sukelia konfliktus ir įtampą organizacijoje. Tačiau problema aktuali, nes organizacijai tuo pačiu metu reikia siekti efektyvaus darbo ir kaupti pelningumo potencialą ateičiai.

Jeigu skalę “operatyvinis – strateginis” dalinsime pusiau, tai organizacijos valdymo sistemoje galime išskirti operatyvinio ir strateginio valdymo posistemes. Strateginio valdymo posistemės tikslas būtų užtikrinti organizacijos pelningumo


13

potencialą ateičiai, o operatyvinės valdymo posistemės tikslas būtų paversti tą pelningumo potencialą į realų pelną.

Potencialas organizacijos tikslų realizavimui ateityje laikomas vienu iš strateginio valdymo produktų. Korporacijoje, žvelgiant į ją sisteminiu požiūriu, tai būtų finansiniai, žaliaviniai, žmogiškieji ir kt. ištekliai, informacija, pagaminta produkcija ar paslaugos pelningumo požiūriu, socialinio elgesio taisyklių, kurių dėka organizacija pasiekia savo tikslus, visuma. Potencialas kartu su kitais strateginio valdymo produktais – organizacine ir valdymo struktūra bei pokyčiais, būtinais reakcijai į išorinius pokyčius, sukuria organizacijos galimybių erdvę. Konkrečias galimybes apsprendžia organizacijos architektonika, kuri suprantama kaip:

organizacijos elgseną apsprendžianti organizacinė kultūra, vertybių sistema, elgsenos normos, nuostatos ir kt.;

gamybiniai pajėgumai, technologijos, galingumai; valdžios struktūra ir dinamika; sprendimų priėmimo sistemos ir procedūros; atskirų darbuotojų ir jų grupių organizaciniai uždaviniai; informacijos surinkimo, apdorojimo ir perdavimo sistemos pajėgumai

ir galimybės; skatinimo ir nuobaudų sistema; kitos sistemos.

Toliau, analizuodami galimybę suderinti organizacijoje pelno didinimo ir antreprenerinį požiūrius, palyginsime operatyvinio ir strateginio valdymo architektonikos savybes, pateiktas 2 lentelėje.

Lentelė Nr. 1.2

Organizacijos architektonikų palyginimas (Ansoff, 1984) Architektonikos

elementas Operatyvinis valdymas Strateginis valdymas

Kultūra Orientuota į gamybą / marketingą: sėkmė = agresyvi konkurencija + efektyvi gamyba

Orientuota į strategiją / lankstumą: sėkmė = išradingumas + numatymas / galimybių kūrimas

Vadovas Mokėjimas gauti pelną, pasiekti numatytą tikslą, sukontroliuoti

Antrepreneris, naujovių “laidininkas”, geranoriškas lyderis

Valdymo sistema Ilgalaikis planavimas, veiklos kontrolė

Strateginis planavimas / strateginis probleminis valdymas, strateginė kontrolė

Informacija Paklausos ir pelningumo tendencijos

Naujos problemos ir galimybės

Struktūra Funkcinė / divizinė, stabili Pagal projektus / matricinė, dinamiška

Valdžia Decentralizuota, koncentruota gamyboje ir marketinge

Koncentruota bendrame vadovavime, tyrimuose ir konstravime, naujose gamybose, strategijos rengime

Kaip matome iš lentelės, daugelio architektonikos elementų charakteristikos

operatyvinio ir strateginio valdymo atvejais gana skirtingos, kai kurios charakteristikos gali papildyti viena kitą, suteikdamos valdymui naujas galimybes, bet


14

kai kurios kontraversiškos ir sukuria papildomas problemas. Pavyzdžiui, strateginė kultūra pasižymi atvirumu, lankstumu ir išradingumu, o operatyvinė kultūra orientuota į rinkos kontrolę ir efektyvumo didinimą. Galima teigti, kad praktiškai neįmanoma rasti vadovą, kuris viename asmenyje turėtų savybes, reikalingas vadovui strategui ir vadovui operatyvininkui.

Palyginus 1.1 ir 1.2 lenteles galima pastebėti, kad yra tiesioginė priklausomybė tarp organizacinės elgsenos ir valdymo tipų. Ši priklausomybė pavaizduota 1.3 lentelėje, iš kurios matyti, kad operatyviniam valdymui būdingas pelno didinimo organizacinės elgsenos tipas, o strateginiam valdymui - antrepreneriškas.

Lentelė Nr. 1.3

Valdymo ir organizacinės elgsenos tipų sąsaja Organizacinės elgsenos

tipas Operatyvinis valdymas Strateginis valdymas

Pelno didinimo + - Antreprenerinis - +

Atlikus organizacinės elgsenos ir valdymo tipų palyginamąją analizę galima

teigti, kad strateginis valdymas, kuris orientuotas į organizacijos potencialaus pelningumo kūrimą, papildo operatyvinį valdymą, orientuotą į potencialaus pelningumo realizavimą, nes tai to paties organizacijos valdymo proceso skirtingi etapai. Gana ilgai šie etapai buvo laikomi atskiromis organizacijų valdymo alternatyvomis. Tik pastaraisiais dešimtmečiais strateginio valdymo teorijoje imta integruoti juos į vieną valdymo procesą. Tačiau problemą sudaro tai, kad strateginiam valdymui reikalingas antreprenerinis organizacinės elgsenos tipas, operatyviniam – pelno didinimo. Vadinasi organizacijoje turi būti sukurta sudėtinga architektonikos sistema, tuo pačiu metu pasižyminti charakteristikomis, patenkinančiomis integruotą strateginio ir operatyvinio valdymo sistemą. Vis dėlto realiame gyvenime nėra paprasta realizuoti valdymo teorijos pasiekimus dėl daugelio priežasčių, kurios kyla pagrindinai dėl trikampio teoretikai – organizacijų vadovai – konsultantai sąveikos problemų.

Teoretikai paprastai būna įsigilinę į atskiras valdymo teorijos sritis ir jų funkcijos susiję su teorinių valdymo problemų sprendimu. Jie renka duomenis iš valdymo praktikos, kuria naujas valdymo koncepcijas, jas glūdina įvairiose teorinėse konferencijose, darydami pranešimus, skelbdami mokslinius straipsnius, sulaukdami oponentų kritikos ir atsiliepimų. Gilintis į kiekvienos organizacijos praktines valdymo problemas jie tiesiog nenori arba neturi kada. Tik nedaugelis teoretikų gali sėkmingai dirbti konsultantais, nes dėl psichologinių, kultūrinių, o pagrindimai dėl požiūrių skirtumų natūraliai egzistuoja tarpusavio supratimo ir susikalbėjimo su verslo vadovais problema. Kita vertus, valdymo teorijos paskirtis yra pateikti pagrįstus valdymo problemų sprendimo būdus vadovams praktikams. Todėl neatsitiktinai yra teigiama, kad patikimiausias problemų sprendimo būdas – gera teorija.

Tuo tarpu verslo organizacijų vadovai, nors labai gerai žino savo verslo aplinką ir specifiką, dažnai užsiėmę operatyviniais reikalais, neturi bei neskiria pakankamai laiko susipažinti su naujaisiais valdymo teorijos pasiekimais. Nekompleksinės teorinės žinios ir reikiamos strateginės informacijos stoka dažnai neleidžia jiems priimti efektyvių sprendimų. Bet vis dėlto yra nemažai verslo vadovų, galima juos įvardinti verslo elito atstovais, kurie yra ne tik savo verslo srities žinovai, bet pakankamai gerai žino ir teorinius valdymo aspektus, turi nepaprastai stiprią


15

intuiciją, teisingai vertina išorinės aplinkos pokyčių tendencijas ir priima tinkamus sprendimus, nulemiančius pažangią organizacijos plėtrą. Pasaulinė praktika žino nemažai puikių verslo organizacijų vadovų, kurie, pasitelkę žurnalistus, rašančius daugiausia verslo valdymo temomis, išleido bestselerius, pagrįstus savo vadybine patirtimi. Tuo tarpu dauguma verslo vadovų jaučia didžiulį koncentruotų valdymo teorijos žinių poreikį, labai domisi naujausių teorinių pasiekimų taikymo praktikoje rezultatų apibendrinimais, mielai bendrauja su valdymo teorijos specialistais arba samdo konsultantus vadybinių problemų sprendimui.

Konsultantų paskirtis būtų tarpininkų vaidmuo tarp mokslo ir praktikos. Šis vaidmuo pakankamai dvilypis – reikia gerai žinoti teorinius pasiekimus, suprasti atskirų valdymo koncepcijų taikymo galimybes ir ribas, iš vienos pusės, bei gerai išmanyti valdymo praktikos dalykus, mokėti tiksliai identifikuoti valdymo problemas konkrečioje organizacijoje, iš kitos pusės. Pati konsultacinė veikla gali būti pakankamai įvairi. Labai nemaža verslo vadovų dalis siekia koncentruotoje formoje įgyti vadybinių žinių, kiek tai įvertinant jų verslo specifiką, kas labai populiaru dabartinėje Lietuvoje. Tokiai konsultacinei veiklai dažnai pritraukiami valdymo teorijos specialistai. Žymiai sudėtingesnė, reikalaujanti konsultantų profesionalų, yra valdymo audito, vadybinių problemų nustatymo ir jų sprendimo pasiūlymų pateikimo konsultacinė veikla. Bet patys aukščiausi profesionalumo reikalavimai keliami strateginių sprendimų priėmimo konsultantams. Paprastai konsultantai neblogai žino valdymo teorijos naujoves, turi sukūrę organizacijų veiklos analizės ir naujovių diegimo metodikas, plačiai taiko projektų valdymo metodus. Bet anaiptol ne visos konsultacinės firmos gali aprėpti visą vadybinių problemų spektrą, priverstos specializuotis tam tikrose valdymo srityse arba atskirose verslo šakose. Esant reikalui jos gali pritraukti trūkstamus specialistus iš mokslo institucijų arba kitų konsultacinių firmų, taip kompensuodamos trūkstamų žinių ir patirties stygių.

Strateginio valdymo teorijos požiūriu visų trijų paminėtų grandžių svarba, sprendžiant valdymo problemas, vienodai reikšminga. Tačiau vadybinė praktika rodo, kad verslo organizacijų vadovai dažnai lieka nepatenkinti kaip teoretikų, taip konsultantų pagalba sprendžiant vadybines problemas. Tai atsitinka vėlgi dėl daugelio priežasčių, kurių esmę sudaro skirtingi interesai ir požiūriai į vadybines problemas. Pačios vadybinės problemos dažniausiai iškyla natūraliai, kai vyksta pokyčiai organizacijos išorinėje aplinkoje, o organizacija nesugeba priimti adekvačių išorės dinamikai spendimų, atsiranda pasipriešinimo pokyčiams reiškiniai organizacijos viduje. Tokios neapibrėžtos aplinkos sąlygos ir sudėtingos vadybinės problemos reikalauja taikyti komandinio darbo metodus. Todėl teoretikų, konsultantų ir verslo vadovų sąveikos efektyvumas priklauso nuo to, ar vadybinių problemų sprendimui pavyksta suburti darnią komandą. Kaip taisyklė, tik komandinio darbo metodai sudaro geriausias prielaidas sėkmingai diegti valdymo teorijos naujoves, jas adaptuoti prie konkrečios organizacijos valdymo kultūros specifikos.

Pagaliau nuolatiniai ginčai, kas svarbiau valdymo praktikoje – ar puikus valdymo teorijos žinojimas, ar solidi patirtis, ar intuicija tebevyksta. Sunku rasti vienareikšmį atsakymą, tačiau geriausių rezultatų, matyt, galima pasiekti integruojant visus tris komponentus. Nors kiekvienas šių komponentų reikšmingas pats savaime, tačiau tik jų sąveika sukuria sinerginius efektus. Prisimenant P. Drucker’io mintį (Drucker, 1997), jog strategija yra kiekvienos organizacijos “verslo teorija”, galime teigti, kad verslo valdymo lygmenyje vyksta valdymo teorijos žinių, praktinių įgūdžių ir intuicijos sintezė.

Pats procesas nebūna vienareikšmis. Tarkim, teoretikas ar konsultantas koncentruotoje formoje, panaudojant pažangiausias metodikas, supažindina


16

organizacijos vadovus su naujausiais valdymo teorijos pasiekimais, apmoko, kaip taikyti tobulesnis vadovavimo metodus. Tačiau organizacijos vadovai, kaip taisyklė, teorinius teiginius, kurie atspindi apibendrintą ir dažnai supaprastintą tikrovę, supranta ir priima tik dalinai. Dalis žinių prarandama ir todėl, kad teoretikas ar konsultantas aptaria tik tam tikrą konkrečią temą, kuri neapima visų giluminių konkrečios organizacijos problemų arba atskirų konkrečios problemos aspektų, kuriuos verslo vadovai laiko svarbiais. Kai kurie iš tų aspektų gali būti nesvarbūs teoriniu požiūriu arba sukelti veiksnių, visiškai nieko bendra neturinčių su nagrinėjama tema. Vienaip ar kitaip reikia įvertinti, kad visuomet egzistuoja skirtumas tarp to kas buvo išdėstyta ir to kas buvo suprasta. Dar dalis teorinių žinių prarandama realizuojant naujus valdymo metodus, nes neapibrėžtumą įneša žemesnio lygio vadovai ir kiti darbuotojai. Tokiu būdu gauti galutiniai rezultatai gali pakankamai daug skirtis nuo to kas buvo tikėtasi, o dažnai gaunami ir šalutiniai rezultatai, kurie gali būti kaip teigiami, taip neigiami. Suveikia žinių perdavimo algoritmas: kiek iteracijų, tiek transformacijų.

Nepaisant dalies teorinių žinių praradimo, bendras jų poveikis organizacijos valdymo praktikoje visuomet duoda teigiamą efektą. Jis gaunamas todėl, kad įgytos žinios praturtinamos valdymo praktikoje įgytų žinių bagažu, kurį apsprendžia organizacijos vadovų ir kitų darbuotojų požiūrių įvairovė. Vadovavimo patirtis, verslo šakos, rinkos, paslaugų ar produkto specifikos žinojimas leidžia papildyti teorines žinias reikšmingomis detalėmis, kurios sukuria sinerginius efektus ir dažnai praplečia teorijos taikymo erdvę. Kita vertus, gili organizacijų strategijų (“verslo teorijų”), pasiektų rezultatų, tame tarpe šalutinių, analizė sukuria prielaidas tobulinti valdymo teoriją.

Organizacijos valdyme ne mažiau svarbi vadovo intuicija. Jokios prognozės negali tiksliai numatyti konkrečių verslo aplinkos pokyčių. Visuomet lieka didžiulis neapibrėžtumo laipsnis, nors kai kurios tendencijos būna pakankamai aiškios. Tokiomis sąlygomis padeda vadovo intuicija, kuri leidžia pajusti verslo ir jo aplinkos plėtros tendencijas. Daugeliu atvejų intuicija yra susijusi su sukauptu teorinių žinių bagažu ir gyvenimiška patirtimi. Ryškiausiai “aukštąjį pilotažą”, t.y. valdymo “meną”, pagrįstą teorijos, patirties ir intuicijos sinteze, demonstruoja vadovai - efektyvūs lyderiai. Galima teigti, kad efektyvūs lyderiai ir efektyvios organizacijos skiriasi nuo neefektyvių lyderių ir neefektyvių organizacijų būtent valdymo “meno” pasireiškimu arba jo nebuvimu organizacijos veikloje.

Nežiūrint to, kad valdymo teorija nepaprastai sparčiai plėtojama, vadybinių problemų trūkumo nesijaučia. Dar daugiau, atskiri autoriai valdymo problemą priskiria didžiausių problemų kategorijai. Natūraliai kyla klausimai – ar viską gali valdymas? Kokios strateginio valdymo galimybės? Kas lieka už šiuolaikinio valdymo ribų?

Iki šiol buvo aptarinėjami organizacijų valdymo aspektai. Niekas neabejoja, kad verslo valdymas organizacijos lygmenyje nepaprastai svarbus tiek teoriniu, tiek ir praktiniu požiūriu. Tačiau valstybės valdymo lygmenyje nėra vieningos nuomonės net teoretikų tarpe. Klasikinė ekonomikos teorija teigia, kad rinkos ekonomikos sąlygomis valstybės valdymo institucijos turi užduoti verslo sąlygas, panaudoti finansinius – ekonominius svertus tobulai rinkai sukurti, ir nesikišti į verslo procesus ir problemas. Laikoma, kad tobula rinka geriausiai išspręs ekonomines problemas, padės susiformuoti efektyviai veikiančiai verslo sistemai. Tuo tarpu keinsistinė ekonomikos teorija siūlo reguliuoti kai kuriuos verslo procesus. Tokį požiūrį lemia teiginys, kad tobulos rinkos realiai neegzistuoja, kad naivu manyti, jog gali egzistuoti rinkos artimos tobuloms. Todėl atsiveria didžiulė erdvė strateginio valdymo metodų,


17

kaip vieno iš mechanizmų siekiant norimo rezultato, taikymui valstybės valdyme. Ši erdvė apima ne tik finansinius – ekonominius, bet ir kitus valstybei svarbius aspektus: politinius, socialinius, sveikatos apsaugos, švietimo, kultūros, ekologinius, mokslo ir technologijų, žinių visuomenės ir kt. Nereti atvejai, kai valstybės valdymo lygmenyje kai kurie iš jų paliekami savieigai arba visiškai ignoruojami. Pažvelgus į dabartinę Lietuvos situaciją, galima pastebėti, kad socialinė ir sveikatos apsauga, kultūra, švietimas, mokslas ir visa eilė kitų sričių dalinai palikti likimo valiai. Tačiau būtų neatsakinga teigti, kad strateginiu požiūriu šios sritys yra nesvarbios. Kai kurios iš jų netgi nulems sėkmingą tų pačių strateginių valdymo metodų taikymo galimybę, tuo pačiu ir pažangią tolimesnę šalies plėtrą. Todėl galima teigti, kad realiai egzistuojančios valdymo sistemos dažnai neaprėpia visų valdymo uždavinių, vienos valdymo funkcijos atliekamos geriau, kitos blogiau, o kai kurios visiškai blogai.

Iki šiol Lietuvoje iš paminėtų sričių, kurioms buvo parodytas didesnis ar mažesnis dėmesys, buvo valdoma atskirai, kiekvienos iš jų vadovai stengėsi atsiriekti kuo didesnį gabalą iš labai skurdaus šalies biudžeto pyrago. Ir nors pastaruoju metu atsiranda strateginio valstybės valdymo poreikio supratimas, apie kurį pradedama kalbėti vis plačiau, tačiau biudžeto dalybos, deja, dar mažai pasikeitė, labai sunkiai kelią į gyvenimą skinasi programų finansavimo principai, nėra reikiamos jų rengimo ir įgyvendinimo koordinacijos. Vadinasi, strateginio valstybės valdymo sistema šalyje pasiekė kol kas tik idėjos aptarimo lygį ir prasideda tik pirmieji nedrąsūs bandymai šioje srityje. Tačiau rimtesnio efekto kol kas sunku tikėtis dėl kompleksiškumo stokos ir bendro aplinkos nepalankumo šioms naujovėms. Valstybės valdymo sistemoje biurokratinis aparatas neorientuotas strateginio valdymo metodams realizuoti, kol kas nesusiformavo tam reikalinga infrastruktūra. Sukurti prie atskirų ministerijų institutai praktiškai nerenka ir neanalizuoja strateginės informacijos, nedalyvauja strateginių sprendimų rengime. Kitaip tariant, dirva strateginio valdymo metodų taikymui Lietuvoje dar neparuošta. Ar tai reiškia, kad negalima taikyti strateginio valdymo? Visų pirma, vien kompleksinis valstybės tikslų sistemos parengimas ir tobulinimas, pastangos sudėlioti teisingus prioritetus po kelių metų duotų savo vaisių vien todėl, kad padėtų susiformuoti vertybėms, kurios nesikeistų taip dažnai, atėjus į valdžią kitai politinei jėgai. Žymiai sumažėtų beprasmiškų ir nevaisingų ginčų dėl galimų šalies plėtros krypčių pasirinkimo. Be abejonės, tarkim po penkerių metų valstybės strategijų puokštė būtų visai kitokia, pasipuoštų naujomis spalvomis, tačiau bazinės vertybės mažai besikeistų. Antra, valstybės interesų užtikrinimas jos tikslų medyje sudarytų prielaidas sukurti sistemą, kai atskirų įtakos grupių interesai būtų suderinti su valstybės interesais, papildytų ir praturtintų tikslų turinį. Bendradarbiavimo logikos taikymas derinant įtakos grupių interesus žymiai pagerintų valstybės strategijų kokybę. Trečia, išryškėtų valdymo institucijų reformavimo kryptys ir poreikis tai daryti, natūraliai formuotųsi strateginio valdymo metodų taikymui reikalinga infrastruktūra. Biurokratinis valstybės valdymo institucijų aparatas turėtų užsiimti pagrindinai strateginės analizės, strategijų rengimo ir jų įgyvendinimo darbais realizuojant valstybės tikslus.

Strateginio valdymo teorija leidžia pamatyti visus šalies valdymo aspektus vieningoje visumoje, ne atsietai ar izoliuotai, o išryškinant jų sąsajas, leidžiančias įžvelgti visiškai naujas galimybes. Aiškiai suformuluoti Lietuvos valstybės prioritetai – integracija į ES ir NATO sukuria palankesnes sąlygas strateginio valdymo metodų plėtrai dėl šių institucijų pateiktų reikalavimų ir jų įgyvendinimo kontrolės mechanizmų. Šių institucijų iniciatyva, ir net joms finansuojant, rengiamos kai kurios programos, turinčios daug strateginių aspektų. Jų vykdymas reikalauja taikyti strateginio valdymo elementus. Pastaruoju metu gana daug kalbama apie žinių


18

visuomenės kūrimą, informacinių technologijų plėtrą. Tai būtų nepaprastai svarbus prioritetas, tačiau realiai įgyvendinti šį siekį valstybė kol kas nesudaro palankių sąlygų. Galima vardinti ir daugybę kitų sričių, kurioms skiriamas ar neskiriamas dėmesys, tačiau, jeigu valstybė ekonomiškai bus silpna, sunku tikėtis, kad reikalai artimiausiu metu pagerės, įvardinant vienos ar kitos srities prioritetus. Žvelgiant iš strateginio valdymo pozicijų reikalinga prioritetų sistema, nukreipta valstybės galios stiprinimui. Savo ruožtu baziniu valstybės galios komponentu yra ekonominė galia, kuri iš esmės priklauso nuo verslo potencialo šalyje. Todėl verslo sąlygos, verslo plėtros galimybės iš esmės nulemia pažangą kitose srityse. Ir nebūtinai visas funkcijas, kurias šiuo metu neefektyviai vykdo valstybė, būtina palikti valstybei. Sekant aukščiau paminėta interesų derinimo logika verslas gali prisiimti dalį socialinės atsakomybės, kuri šiuo metu laikoma išimtinai valstybės funkcija. Verslo socialinės atsakomybės koncepcija, verslo valdymo ir valstybės valdymo sąsaja šiuo požiūriu sukelia visą pluoštą vien strateginio pobūdžio klausimų, galimi labai įvairūs požiūriai ir analizės metodai. Šios temos bus analizuojamos iš strateginio valdymo pozicijų, todėl natūralu trumpai aptarti galimus požiūrius, kurie susiformavo skirtingose strateginio valdymo mokyklose.


19

1.2 Svarbesnių mokyklų (koncepcijų) lyginamoji analizė

Bet kuriai organizacijai, pradedant valstybe ir baigiant visuomenine organizacija, yra būdingas tikslingumas, t.y. jos įkuriamos vardan tam tikro tikslo. Šie tikslai gali būti oficialiai suformuluoti arba numanomi, toli siekiantys arba trumpalaikiai, nukreipti į plėtrą arba palaikantys egzistavimą. Bet kuriuo atveju organizacijos jų siekia valdydamos procesus ir išteklius, prisitaikydamos prie aplinkos pokyčių arba sukeldamos pokyčius savo aplinkoje. Priklausomai nuo to, kokiais principais ar logika grindžiamas tikslų realizavimo procesas, nustatoma, kokią strategiją realizuoja organizacija siekdama savo tikslų. Todėl teigti, kad organizacija nenaudoja strategijos, jei nėra oficialiai formuluojami tikslai, neaprašoma, kaip bus jų siekiama, būtų neteisinga. Greičiau būtų galima daryti prielaidą, kad ji neturi strategijos, savo tikslų siekia priimdama atsitiktinius sprendimus, tačiau tai nereiškia, kad nėra tam tikros logikos tuose sprendimuose. Todėl bendru atveju strategijos pagal jų rengimo formalizavimo lygį išsidėsto skalėje nuo griežtai formalių formulavimo, rengimo, įgyvendinimo ir kontrolės procedūrų iki visiškai neformalių. Yra išskiriama dešimt strateginio valdymo mokyklų pagal požiūrį į strateginį procesą (Mintzberg, Alstrend, Lempel, 2000):

1. Dizaino mokykla: strategijos rengimas kaip mastymo procesas; 2. Planavimo mokykla: strategijos rengimas kaip formalus procesas; 3. Pozicinė mokykla: strategijos rengimas kaip analitinis procesas; 4. Antreprenerinė (verslininkiška) mokykla: strategijos rengimas kaip

numatymo procesas; 5. Kognityvinė (pažinimo) mokykla: strategijos rengimas kaip pažinimo

procesas; 6. Apsimokymo mokykla: strategijos rengimas kaip besivystantis

procesas; 7. Valdžios mokykla: strategijos rengimas kaip derybų procesas; 8. Kultūros mokykla: strategijos rengimas kaip kolektyvinis procesas; 9. Išorinės aplinkos mokykla: strategijos rengimas kaip reaktyvinis

procesas; 10. Konfigūracijos mokykla: strategijos rengimas kaip transformacijos

procesas. Tokią strateginių mokyklų gausą nulėmė metodologinių požiūrių į strateginį

procesą įvairovė. Tokio pobūdžio požiūrių įvairovė būdinga kiekvienos sistemos kūrimo pradiniam etapui, kol neįsigalėjo kuri nors viena vyraujanti koncepcija, apjungianti likusias, arba atskiros koncepcijos dar neintegruotos į vieningą sistemą. Tai tik parodo, kad strateginio valdymo teorija kaip mokslo disciplina tebėra labai jauna.

Anksčiau gana išsamiai aptarta organizacinės elgsenos tipų santykis su operatyviniu ir strateginiu valdymu, išsiaiškinta, kad pelno gavimas dabar susijęs su operatyviniu valdymu, o potencialaus pelno kūrimas ateičiai sietinas su strateginiu valdymu. Tačiau tai turėtų būti traktuojama kaip daugiau kraštinės pozicijos. Bet kurioje organizacijoje tuo pačiu metu reikia gauti pelną dabar ir sukurti galimybes pelno gavimui ateityje. Vadinasi, organizacijoje nėra galimybės pakankamai griežtai atriboti operatyvinio ir strateginio valdymo procesus, iš vienos pusės, o valdymo sistemos vientisumas reikalauja integruoti valdymo proceso dedamąsias, iš kitos pusės. Labai retas vadovas sugeba subalansuoti dėmesį tarp operatyvinio ir strateginio


20

valdymo. Kasdieninė rutina vadovams atima daug laiko, todėl nukenčia strateginiai siekiai. Tai buvo viena iš priežasčių, kodėl strateginio valdymo metodų taikymas dažnai nedavė gerų rezultatų. Tačiau vėliau pastebėta, kad tos pačios strateginio valdymo mokyklos metodikos, kurios diegime dalyvavo tos pačios konsultacinės firmos specialistai, taikymas vienose organizacijose davė gerus rezultatus, tuo tarpu kitose vyravo visiškas nusivylimas, nes veiklos rezultatai dažnai pablogėdavo. Paaiškėjo, kad kiekvienas vadovas, priklausomai nuo savo išsilavinimo, patirties, psichologinių charakteristikų, pagaliau vertybių sistemos, savaip supranta tuos pačius valdymo procesus, svarbiais laiko vienus ar kitus aspektus. Tai apsprendžia vadovo valdymo stilių ir tuo pačiu atitinkamos strateginės mokyklos teiginių priimtinumą jo valdomoje organizacijoje.

Dar labiau pastarąjį teiginį patvirtina ir tai, kad vienos strateginio valdymo mokyklos kūrėjai savo idėjas pateikė anksčiau, bet jos kurį laiką liko nepritaikytos ir mokyklos plėtra kurį laiką lyg tai apmirė. Kitos mokyklos pradėjo formuotis vėliau, bet jų plėtra iš karto vyko daug sparčiau. Tai rodo, kad pirmuoju atveju mokyklos teiginiai buvo nesuprasti, jeigu pirmieji taikymo bandymai buvo atlikti nepalankioje terpėje, t.y. organizacijoje, kurios vadovas turėjo kitokį požiūrį ir polinkį, negu to reikalavo koncepcijos logika. Ir atvirkščiai, antruoju atveju teoriniai teiginiai buvo išmėginti palankioje terpėje, kurioje vadovo nuostatos atitiko koncepcijos logikai. Vadinasi, tokia strateginio valdymo mokyklų gausa atsirado neatsitiktinai. Tiesiog tai buvo natūralus poreikis patenkinti organizacijų vadovų valdymo stilių įvairovę. Jau vien tai, kad ilgą laiką vyko pakankamai karštos diskusijos strategijos apibrėžimo klausimu, rodo požiūrių įvairovę. Yra pateikiama (Mintzberg, Alstrend, Lempel, 2000) penki skirtingi strategijos sampratos apibudinimai:

a) kaip planą, b) kaip elgsenos principą, c) kaip poziciją, d) kaip perspektyvą, e) kaip manevrą. Matant tokią strategijos sampratų ir strateginių mokyklų įvairovę, galima

tikėtis, kad ji užpildo visą vadovų poreikių šioje srityje erdvę, iš vienos pusės. Tačiau kiekviena atskiros mokyklos koncepcija akcentuoja atskirus aspektus ir tuo pasireiškia jos ribotumas, iš kitos pusės. Problema iškyla todėl, kad, pvz., vienam vadovui labiau priimtina valdžios mokykla, kitam antreprenerinė, trečiam kultūros ir t.t. Kitos mokyklos logikos, negu ta, kuri sutampa su jo požiūriu, atskiras vadovas tiesiog nesupras ir nepriims. Tuo tarpu rinkos veiksnių sąveika daug sudėtingesnė ir vienos strateginės mokyklos koncepcija tiesiog negali aprėpti visų rinkos jėgų poveikio.

Pažvelgsime iš strateginio valdymo teorijos pozicijų į situaciją Lietuvoje per pastarąjį dešimtmetį, galima pastebėti gana įdomią panoramą. Rinkos ekonomikos santykių atkūrimas, labai spartus privatizacijos procesas sudarė sąlygas privataus kapitalo įsigalėjimui. Susiformavo gausus verslininkų sluoksnis. Organizacijų savininkai ir vadovai savo veikloje siekia tam tikrų tikslų, ar tai įsitvirtinti rinkoje, užimti kuo didesnę jos dalį, išeiti į užsienio rinkas ir t.t. Sąmoningai ar nevisai jiems tenka taikyti strateginio valdymo elementus, kurie atitinka atskirų strateginio valdymo mokyklų logikai. Dažniausiai pastebimas antreprenerinės, valdžios, pozicinės strateginių mokyklų logikos elementų naudojimas. Tačiau tebesiformuojant teisinei – normatyvinė aplinkai pasireiškia ne tik teigiami rezultatai, tokie kaip verslo vadovų profesinis augimas, prisilaikymas legitimių konkurencinės kovos taisyklių, valdymo kultūros tobulėjimas ir kt., tačiau tenka konstatuoti ir visą eilę neigiamų reiškinių. Dauguma jų sietina su nesubalansuota vertybių sistema, kuri įsitvirtina kai kurių


21

vadovų – strategų galvose. Tuo atveju jie linkę naudoti grobuoniškas strategijas, kurios atitinka kai kurių strateginių mokyklų logikos neigiamus bruožus. Pavyzdžiui, susidariusi situacija Lietuvos vaistų rinkoje, ilgą laiką trukęs fiksuoto ryšio monopolis ir kai kurios kitos sritys iššaukia socialines įtampas, dalies visuomenės negatyvų požiūrį į verslininkus aplamai. Socialinės verslo atsakomybės stoka neleidžia susiformuoti viduriniajam visuomenės sluoksniui. O tai atsisuka prieš pačius verslininkus, nes maža gyventojų perkamoji galia reiškia skurdžią rinką. Skurdžioje rinkoje verslas klestėti negali. Deja, verslo vadovai, jeigu jie laikosi tik atskirų strateginio valdymo mokyklų logikos, o dažniausiai naudoja tik kai kuriuos koncepcinius elementus, tiesiog nesupranta rinkos jėgų žaidimo.

Tolimesnė strateginio valdymo teorijos plėtra krypsta integracijos link. Pirmasis bandymas šia linkme strateginio valdymo teorijoje yra konfigūracinės mokyklos atsiradimas. Ar taps ši strateginio valdymo mokykla apjungiančia į bendrą teoriją visų kitų mokyklų koncepcijas, parodys jos tolimesnė raida. Nežiūrint į tai, išvardintos strateginio valdymo koncepcijos labai įdomios, nes jų autoriai į tą patį procesą žvelgia unikaliai, jų pateikti teoriniai teiginiai ir gauti rezultatai kartais gana prieštaringi, bet, kaip taisyklė, papildo vienas kitą. Kita vertus, įvairiapusį strateginio proceso nagrinėjimą apsprendžia paties valdymo proceso sudėtingumas. Strateginiai sprendimai priimami veikiant interesų grupėms, įvertinant politinius, ekonominius, socialinius, ekologinius, technologinius, psichologinius ir kt. veiksnius.

Nors atskiri valdymo klausimai, kuriuos dabar galima priskirti strateginio valdymo objektui, buvo paliesti labai senai Sun Tsu (400 m. prieš mūsų erą), K. Klauzevico (1780 – 1831) ir kitų, ypač – karybos mokslų specialistų darbuose, pati strateginio valdymo teorija sparčiausiai formavosi praeito šimtmečio antrojoje pusėje. Spartėjanti mokslo ir technikos pažanga, greitėjanti technologijų kaita, ekonominių procesų globalizacija iššaukė naujas politinio stabilumo, socialines, ekonomines bei ekologines problemas, kurioms spręsti senos valdymo koncepcijos nebetiko. Todėl natūraliai buvo ieškoma naujų vadybinių idėjų, kurios tiktų naujų problemų sprendimui. Taigi susidomėjimą strateginio valdymo teorija ir jos plėtrą apsprendė spartėjantys pokyčiai technologijose, socialinėje, politinėje aplinkoje. Tenka pastebėti, kad daugelis netgi garsių verslo organizacijų, kurios to laiku nesuvokė, arba nesugebėjo adekvačiai adaptuotis, žlugo.

Nemaža dalis organizacijų, nežiūrint į silpnoką metodinį pasirengimą ir reikiamos infrastruktūros nebuvimą pradiniame etape, pradėjo taikyti strateginio valdymo metodus, nes dinamiškesnė aplinka reikalavo adekvačių pokyčių pačioje organizacijoje. Tuos pokyčius organizacijos ėmė planuoti, nes pradiniame strateginio valdymo teorijos formavimosi etape strategija buvo suprantama kaip planas, kuris sudaromas siekiant užsibrėžtų tikslų. Formalios planavimo idėjos pagrindu susiformavo dizaino ir planavimo strateginio valdymo mokyklos.

Dizaino mokykla akcentuoja strateginį procesą kaip mastymą, esant prielaidoms, kad organizacijos vadovai supranta aplinkos dinamiką ir numato įvykius, nes aplinka nuspėjama, kad suformuluotos strategijos galios ilgą laiką. Procesas skiriamas į strategijos formulavimo ir įgyvendinimo etapus. Laikoma, kad organizacijos strategija apsprendžia jos struktūrą. Didžiausiu įnašu reikėtų laikyti sukurtą stiprių, silpnų pusių ir galimybių, bei grėsmių analizės modelį SSGG (angl. – “SWOT”). Šios mokyklos logikos veiksmingumą apsprendžia individo sugebėjimas aprėpti visą informaciją, susijusią su strategijos formavimu, gerai suvokti kas vyksta organizacijos išorėje ir viduje, kai verslo situacija stabili, kai pati organizacija pasiruošusi ir sugeba realizuoti vadovų suformuluotą strategiją. Kontekstas arba rinkos niša palanki dizaino mokyklos logikai būna, kai organizacijai reikia


22

persiorientuoti, pakeisti buvusią strategiją, arba naujoje organizacijoje užsiduoti aiškų kursą. Ryškiais trūkumais reikia laikyti alternatyvų analizės ir lankstumo stoką. Šios mokyklos idėjos visiškai netinka dinamiškoje aplinkoje.

Dar griežtesnėmis formaliomis procedūromis grindžiama planavimo mokykla. Visuose etapuose, pradedant tikslų nustatymu, išorinės aplinkos prognozėmis, konkurencine analize, investicijų analize, rizikos analize, biudžetų ar strateginių programų sudaryme naudojama daug skaičiavimų, lentelių, grafikų. Analizės pagrindu parenkama ir suformuluojama strategija paprastai iš kelių alternatyvų. Dabartiniu metu taikomas įvairių scenarijų planavimas, akcentuojama strateginė kontrolė. Išnagrinėjus organizacijų elgsenos adaptaciją į staigius išorinius pokyčius, yra nustatyta (Chandler, 1997) kad organizacijos, kurios neužsiima strateginiu planavimu, savo veiklos strategiją pakeičia tik po 5 – 10 metų, o pakeistai strategijai įgyvendinti reikalingas galimybes sukuria dar po 5 – 10 metų. Literatūroje tokia adaptacija vadinama reaktyvine (kartais sutinkama Chandler’io adaptacijos vardu). Dabartinėmis sąlygomis, kada staigūs aplinkos pokyčiai vyksta dažnai, reaktyvinės adaptacijos atveju organizacija nesuspėja adaptuotis eilinio aplinkos pokyčių ciklo laikotarpyje, atsilieka pradžioje vienu ciklu, vėliau dar vienu ir pasekmės būna liūdnos. Vadinasi, įvykus staigiems aplinkos pokyčiams, neužtenka turėti iš anksto paruošą naują strategiją, taikant strateginio planavimo metodus, bet būtina sukurti ir organizacijos galimybes (potencialą), reikalingas naujai strategijai realizuoti. Suvokus šią problemą buvo sukurta strateginio valdymo koncepcija, kuri integruoja organizacijos strategijos formulavimo ir organizacijos galimybių plėtros procesus. Prognozuojamos ne tik būsimos problemos, atsirandančios naujos galimybės, bet ir sugebėjimų pobūdis, kuris reikalingas organizacijai sėkmingai veikti būsimoje aplinkoje. Taip buvo pagristas strateginio valdymo būtinumas, nes taikant jį pašalinami abu reaktyvinės adaptacijos atotrūkiai, o strategijos parengimas ir jos realizavimui reikalingų galimybių sukūrimas laike priartėja prie aplinkos pokyčio momento.

Tačiau, tuo metu organizacijos dar neturėjo aiškių ir patikimų metodikų strateginio valdymo klausimais, buvo labai sudėtinga gauti patikimą strateginę informaciją, todėl strateginio planavimo procesas buvo pakankamai ilgas, sunkus, reikalaujantis daug techninio darbo ir brangus. Jame svarbiausiu strateginio proceso dalyviu tampa planuotojas. Kaip trūkumus būtų galima išvardinti tai, kad tiksliai nustatyti ar numatyti viską, net jeigu grindžiama skaičiais, nepavyksta. Tuo labiau, kad stratego tikslas yra ne analizė, o sintezė, t.y. kūrybinis procesas, todėl planavimas niekada netaps strategijos kūrimo instrumentu. Planavimo mokyklos logika tinka tik aplinkai, kurią kontroliuoja organizacija, esant stabiliai ir prognozuojamai situacijai.

Konkurencija rinkos sąlygomis yra labai stiprus pažangos variklis. Todėl neatsitiktinai susiformavo nuomonė, kad strategija tai pozicija, kurią užima arba kurios siekia organizacija rinkoje. Kuo ši pozicija unikalesnė ir vertingesnė, tuo aukštesnis organizacijos konkurencinis potencialas, efektyvesnė strategija. Šios nuomonės pagrindu susiformavo pozicinė strateginė mokykla. Tai paskutinė iš griežtai formalių strateginio valdymo mokyklų, bet dėmesį koncentruoja į strategijų turinį, o ne į procesą. Ši mokykla teigia, kad tam tikram vidinių ir išorinių organizacijos sąlygų rinkiniui geriausiai tinka tam tikra strategija. Buvo sudaryti (Porter, 1980) rinkiniai bendrinių (generinių) strategijų, kurios tinka atitinkamiems vidinių ir išorinių sąlygų rinkiniams. Bendrinių strategijų taikymas, šios mokyklos pasekėjų įsitikinimu, gali užtikrinti organizacijos, šakos ar valstybės konkurencinį pranašumą. Šios mokyklos atstovų sukurtas galingas analitinis aparatas, apimantis vidinių ir išorinių nuostolių, pelno, bei daugelio kitų rodiklių nustatymą, kuris leidžia


23

įvertinti organizaciją, jos konkurentus ir parinkti poziciją rinkoje. Šios pozicijos yra ekonominės ir konkurentinės. Pozicinė mokykla pirmoji pabandė įvertinti ir dinaminių procesų poveikį. Todėl šios mokyklos konceptualinę išraišką būtų galima apibudinti kaip “pirmojo žingsnio pranašumas”. Joje esminis vaidmuo tenka ekonomikos ir finansų analitikams. Tačiau strategijų kaip jų rinkinio bendrinių pozicijų rinkoje supratimas, lyginant su unikalios perspektyvos samprata dizaino mokykloje, buvo žingsnis atgal. Pagrindinio dėmesio skyrimas tik ekonominiams aspektams labai susiaurina strateginę erdvę.

Formaliosios strateginio valdymo mokyklos pasižymi nurodomuoju pobūdžiu. Todėl jų įgyvendinimas kai kuriose organizacijose pakankamai problematiškas dėl nepalankios strateginės mokyklos logikai terpės. Tačiau, nežiūrint į paminėtus trūkumus ir problemas, su kuriomis susiduria formaliosios strateginio valdymo mokyklos, jos sukūrė teorinį pagrindą, labai reikalingą vėlesnių strateginio valdymo mokyklų koncepcijoms plėtoti.

Strategijos kaip perspektyvos supratimas sudarė prielaidas susiformuoti antreprenerinei strateginei mokyklai. Paprastai toks strategijos supratimas paremtas organizacijos vadovo ateities vizija. Ši mokykla pabrėžia lyderio savybes ir procesus būdingus tik jam – intuiciją, sveiką protą, išmintį, patirtį, įžvalgumą. Organizacija priklauso nuo individo diktato. Pagrindinis teiginys – vizija, numatymas to ką reikia atlikti , nepanašus į aiškų planą. Antreprenerinė strategija gali būti ir nubrėžta, ir besivystanti, ir apgalvota, ir nelaukta arba netikėta. Antrepreneris dėmesį nukreipia ne į strategijos kūrimą, o į naujų galimybių paiešką, valdžią koncentruoja savo rankose, ryžtingai juda pirmyn, neatsižvelgdamas į situacijos neapibrėžtumą, verslo plėtrą laiko pagrindiniu organizacijos tikslu. Kaip taisyklė antrepreneris būna apdairus išradėjas, novatorius – įkvėpėjas, pernelyg optimistinis organizatorius ar organizacijos įkūrėjas, kuris sietinas su komercine idėja. Valdymą jis supranta kaip matymą, kaip svajonę, kurios niekada nepamiršta ir beatodairiškai jos siekia. Pagal valdymo stilių antrepreneris aiškus organizacijos vadovas – lyderis. Susitelkęs į ateities viziją lyderis operuoja ne tik fiziniais, bet ir emociniais bei dvasiniais organizacijos ištekliais, vertybių sistema, asmeniniais darbuotojų įsipareigojimais ir siekiais. Antreprenerinė strateginio valdymo mokykla išryškino vizijos svarbą kuriant ir plėtojant verslą. Antreprenerių įkurtos organizacijos valdymo stiliumi labai skiriasi nuo kitų, kurios taiko perimtas arba suplanuotas strategijas. Šios mokyklos logika tinka skverbiantis į naujas rinkas, užkariaujant rinkos nišą, smulkaus verslo atveju, kai savininkas yra kartu ir vadovas, kai organizacijai ateina sunkūs laikai ir ją ištraukti gali tik lyderis, kuris imasi ryžtingų permainų, pakeisdamas iš esmės organizaciją. Ji iškelia daug naujų idėjų, sukuriamos įdomios organizacijos, kas padeda pažangos plėtrai. Tačiau tai, kad viskas paremta vieno žmogaus galimybėmis, labai apriboja šios mokyklos logikos taikymo erdvę. Pavojus gali slypėti jau tame, kad vizija dažnai būna nekonkreti, nenagrinėjamos kitos alternatyvos. Vienam žmogui tenka pernelyg didelė našta. Tokia valdymo kultūra užkerta kelią pliuralizmui, nestimuliuoja mokymosi.

Viena iš perspektyviausių ir reikšmingiausių teoriniu požiūriu reikėtų laikyti kognityvinę (pažinimo) strateginio valdymo mokyklą. Pagal šios mokyklos logiką strategija kuriama turimos patirties – žinių struktūros ir mentalinių procesų pagrindu. Mokykloje išskiriamos dvi kryptys: pozityvistinė, kai kuriamas objektyvus tikrovės vaizdinys, ir subjektyvistinė, kai tikrovė interpretuojama. Tuo ji tampa savotišku lieptu tarp objektyvistinių strateginio valdymo mokyklų (dizaino, planavimo, pozicinės) ir subjektyvistinių (apsimokymo, kultūros, valdžios, išorinės aplinkos, konfigūracijos). Pažinimo procesų nagrinėjimas labai svarbus strateginių procesų supratimui. Aukščiau teigta, kad kiekvienas vadovas priima tik jo mentalitetui


24

tinkančią atskiros strateginės mokyklos logiką. Kognityvinės strateginio valdymo mokyklos teoretikai kaip tik bando atsakyti į tokius klausimus, nagrinėdami pažinimo procesą iš įvairių pozicijų: - pažinimą, kaip informacijos apdorojimo procesą, kaip kartografavimą, kaip supratimo pasiekimą, kaip konstravimą, bei paties pažinimo proceso tendencingumą. Mes dar daug ko negalime tiksliai paaiškinti, pavyzdžiui, kodėl žmogaus protas pirmiausia priima faktus, kurie patvirtina esamus jo įsitikinimus, ir atmeta tuos, kurie jiems prieštarauja, kodėl norimą priimame už esamą, kodėl laikome, kad kuo daugiau turėsime informacijos, priimsime tuo geresnius sprendimus, nors didžiulis informacijos kiekis yra perteklinis ir jokios vertės sprendimo priėmimui neturi. Atlikti tyrimai (Makridakis, 1990) pateikia gan įdomius rezultatus apie žmogaus mastyme dominuojančias tendencijas priimant sprendimus. Šie rezultatai pateikti 1.4 lentelėje.

Lentelė Nr. 1.4

Tendencijos priimant sprendimus (Makridakis, 1990) Tendencijos tipas Tendencijos aprašymas

Patvirtinančių duomenų paieška

Pasiruošimas rinkti faktus, patvirtinančius atitinkamus sprendimus, ir ignoravimas prieštaraujančiųjų

Nenuoseklumas Nesugebėjimas taikyti tuos pačius kriterijus panašiose situacijose

Konservatyvumas Nesugebėjimas pakeisti (arba palaipsniui keisti) savo nuomonę, pasirodžius naujai informacijai / faktams

Naujumas Paskutiniu metu įvykusių faktų dominavimas prieš seniau įvykusius, kurie nebedomina arba ignoruojami

Pasiekiamumas Polinkis remtis atskirais, lengvai atkuriamais faktais, ignoruojant kitą susijusią su reikalu informaciją

Prieraišumas Prognozės pernelyg įtakojamos pirminės informacijos, kuri vertinama labiausiai

Apgaulingos sąsajos Įsitikinimas kai kurių schemų ar kintamųjų sąsajos akivaizdumu, kai faktiškai jie nesusiję

Atsirenkamas suvokimas

Žmonės linkę suvokti problemas per savo pozicijos ir patirties prizmę

Regresinė priklausomybė

Pastovus augimas, jeigu jis aiškinamas atsitiktinai pasirinktomis priežastimis, kurios pasirodo teisingomis, padidina kritimo tikimybę. Ir atvirkščiai, ilgas kritimas gali padidinti kilimo tikimybę

Sėkmių ir nesėkmių aiškinimas

Sėkmė priskiriama sugebėjimui, o nesėkmė laikoma atsitiktinumu arba kieno nors (ne savo) klaida, kas trukdo žmogui mokytis iš savo klaidų

Optimizmas, norimo palaikymas už esamą

Žmogaus norima pasekmė įtakoja į jo prognozuojamų įvykių tėkmę

Nežinomybės nepakankamas vertinimas

Pernelyg didelis optimizmas, apgaulinga koreliacija, poreikis sumažinti nerimą sudaro prielaidas nepakankamam būsimos nežinomybės vertinimui

Kiekvienam vadovui – strategui būdingas individualus pažinimo stilius. Šį

stilių nulemia individualios asmenybės psichologinės charakteristikos. Psichologai klasifikuoja asmenybes į grupes, kurių kraštiniai matmenys (tipai) prieštaringi vienas kitam. Galima aminėti keturias grupes, kurios labiausiai įtakoja požiūrį į strateginį procesą: ekstraversinis – intraversinis, sensorinis – intuityvus, mastantis –


25

emocionalus, racionalus – iracionalus. Atrenkant po vieną tipą iš kiekvienos grupės (16 ribinių kombinacijų), galima gauti būdingą vadovui psichologinę charakteristiką, kuri nulems jo vadovavimo stilių. Vadinasi kiekvienas vadovas turi savo veiklos mentalinį modelį bei išorinės aplinkos priežastinę suvokimo viziją. Todėl prie tų pačių išorinių sąlygų įvairių organizacijų vadovai renkasi gana skirtingas strategijas ir veiklos rezultatai būna nevienodi. Centrinė kognityvinės mokyklos idėja, kad strategija tai pažinimo rezultatas, labai sustiprino teorinį strateginio valdymo pagrindimą. Pažinimo psichologija dar turi rasti atsakymus į svarbiausius klausimus. Reikalinga suprasti ne tik mastymą iškreipiančius veiksnius, bet ir tai, kaip žmogaus protas integruoja įvairiapusišką informaciją. Iš šios mokyklos pasekėjų dar laukiama daug žadančių rezultatų.

Tačiau teoretikai pastebėjo, kad dalis organizacijų vadovų strategiją supranta visiškai kitaip, kaip tam tikrą organizacinės elgsenos principą ir neužsiima planavimu. Žvelgiant į organizacijos praeitį, mokantis iš klaidų ir sėkmingų sprendimų susiformuoja tam tikri elgsenos stereotipai, kurių prisilaiko organizacija. Toks strategijos supratimas būdingas apsimokymo mokyklai. Ši strateginio valdymo mokykla priskiriama aprašomųjų kategorijai ir dėmesį nukreipia į strategijos formavimą, o ne formulavimą. Strateginis procesas suprantamas kaip nežymių veiksmų, kartais net antraeilių sprendimų, kuriuos priima daugelis darbuotojų įvairiuose organizacijos lygmenyse ir kurie sukelia nedidelius pokyčius, seką. Tie nežymūs, maži, bet nuoseklūs pokyčiai laikui bėgant gali staiga pakeisti organizacijos strateginę kryptį. Vadinasi, ši mokykla prisilaiko kiekybės perėjimo į kokybę logikos. Turtinga patirtis, žinių kaupimas, kompetencijos augimas sudaro prielaidas vadovams – strategams išlavinti strateginės perspektyvos matymą, bei skatinti juos ieškoti naujų ir įdomių strateginių krypčių. Pripažįstama tai, kad apsimokymas svarbesnis už formalią analizę. Vadovo pareiga valdyti strateginio apsimokymo procesą, nes jis apima sunkiai suvokiamų sąsajų tarp mastymo ir veiksmo, kontrolės ir apsimokymo, stabilumo ir permainų seką. Strategijos tarsi išnyra kaip veiksmų schemos iš praeities. Pats apsimokymo procesas paliečia kaip atskirus individus, jų grupes, taip visą organizaciją. Organizacinis apsimokymas – tai pokyčių procesas individualiame ir kolektyviniame mastyme ir veiksmuose, kuriuos veikia organizacijos institucijos (Crossan, Lane, White, 1997). Žemiau pateiktoje 1.5 lentelėje parodyta organizacinio mokymosi struktūra.

Lentelė Nr. 1.5

Vieninga organizacinio mokymosi struktūra (Crossan, Lane, White, 1997) Lygis Procesas Įėjimas / Išėjimas

Intuicija

Pergyvenimai Suvokimas, įsivaizdavimas Metaforos

Interpretacija

Kalba Kognityvinės schemos Pokalbiai / dialogas

Integracija

Bendras supratimas Tarpusavio suderinimas Interaktyvios sistemos

Individualus Grupė Organizacija

Institucionalizacija

Planai / Rutina / Normos Diagnostinės sistemos Taisyklės ir procedūros


26

Strateginio valdymo apsimokymo mokyklos plėtrai didelės įtakos turėjo mokslininkų C. Prahalad ir G. Hammel darbai, kuriuose įrodyta, kad konkurencinį organizacijos pranašumą lemia bazinės kompetencijos. Jos apibrėžiamos trimis sąlygomis: turi užtikrinti patekimą į daugelį rinkų; įnešti esminį indėlį kuriant produkciją, kurios reikia vartotojams; konkurentai turi negalėti jų pakartoti, arba tai padaryti labai sunkiai. Dar geriau, jeigu konkurentai iš viso nepastebi arba nesuvokia organizacijos bazinių kompetencijų. Šie autoriai pasiūlė ir strateginių ketinimų sampratą, kuri apima pagrindinių tikslų nustatymą, naujų rinkos galimybių apibrėžimą ir atlieka devizo vaidmenį, įkvepiantį darbuotojus. Apsimokymo mokykla dabartiniu metu gana madinga. Tokį jos populiarumą didele dalimi nulėmė dinamiška ir nenuspėjama aplinka. Tokiomis sąlygomis pasirinkti kokią nors vieną strategiją pakankamai sudėtinga. Apsimokymas leidžia lanksčiau reaguoti į aplinkos pokyčius, priimti savarankiškesnius sprendimus. Ši mokykla sukonkretino strategijos turinio nagrinėjimą, tačiau laikantis apsimokymo mokyklos logikos galimi tam tikri pavojai.

Kai organizacijoje vykdoma daugybė projektų, diegiamos viena po kitos naujovės ir trūksta koordinacijos, gali gautis tokia technologijų ir sistemų mišrainė, kuri duotų neigiamą sinerginį efektą. Be to, krizės atveju nebelieka laiko mokytis, nes reikia veikti. Kitas pavojus iškyla, kai organizacijos susižavi mokymusi, bet pameta tikslą. Gaunasi vadinamasis strateginis dreifas, kada organizacija nutolsta nuo pradinės strategijos to pati nepastebėdama, bei neturėdama naujos strategijos. Dar vienas pavojus, susijęs su judėjimu žingsnis po žingsnio, yra tai, kad tuo atveju niekas nesidomi ir neieško perspektyvių strategijų. O tas laipsniškas žygiavimas kartais nuveda visiškai į neperspektyvias sritis.

Yra nemažai organizacijų, kuriose strategija suprantama kaip ypatingas manevras, kuriuo siekiama pergudrauti konkurentą, užimti rinką ar pasiekti kokį nors kitą tikslą. Šiuo supratimu iš esmės pagrįsta valdžios strateginė mokykla. Pagal šios mokyklos logiką strategijos formavimas suprantamas kaip atvira kova dėl įtakos, akcentuojant valdžios ir politinių metodų panaudojimo svarbą. Jeigu pozicinė strateginio valdymo mokykla, grindžiama ekonominių metodų panaudojimu, pripažįsta tik legitimios konkurencinės kovos galimybę, tai valdžios mokyklos termino “politiniai” supratimas įneša ne visai teisėtų momentų panaudojimo galimybę. Realiai tai reiškia, kad organizacijos konkurencinėje kovoje naudoja slaptus, pažeidžiančius normalią ekonominių procesų tėkmę, metodus ar manevrus, pavyzdžiui, sudaro kartelinį susitarimą. Tačiau valdžios mokyklos logika neprieštarauja abipusei naudingiems susitarimams ar aljansų sudarymui. Konceptualiai išskiriamos dvi šios mokyklos šakos. Valdžios santykiai pačioje organizacijoje vadinami mikrovaldžia, o makrovaldžia arba dažniau vadinama makropolitika apima organizacijos naudojamus valdžios svertus jos išorinėje aplinkoje. Mikrolygyje strategijos kūrimo procesą galime suprasti kaip susitarimą arba kompromisą tarp konfliktuojančių individų, grupių ar koalicijų. Šios mokyklos šalininkai laiko, kad optimali strategija negali būti suformuluota iš principo. Individų ar grupių tikslai visuomet konkuruoja tarpusavyje, todėl bet kuri priimta strategija labai greit bus iškreipta, nes žmonės žaidžia įvairius “politinius žaidimus”. Yra pateikiamas sekantis politinių žaidimų organizacijoje aprašymą (Mintzberg, 1989):

Maištas. Žaidimo tikslas – priešintis organizacijos vadovybei, arba permainų joje inicijavimas. Dalyvauja daugiausia žemiausio lygio darbuotojai, kurie jaučia vadovybės spaudimą.

Kontrmaištas. Jame dalyvauja aukščiausios vadovybės komandos nariai, kurie nori susigrąžinti turėtą valdžią.


27

Sponsoriavimas. Žaidimo dalyvis ketina užsitikrinti palaikymą savo valdžiai. Tam jis demonstruoja lojalumą aukštesnį socialinį statusą turinčiam vadovui, kad gautų tam tikrus įgalinimus.

Aljansų sudarymas. Vieno lygio vadovų, dažniausiai žemesnio lygio ir pakankamai jaunų, susitaria palaikyti vienas kitą siekiant valdžios ir tarnybinio paaukštinimo.

Imperijos kūrimas. Žaidimas, kai aukštesnio lygio vadovas sukuria valdžios eiliniams vadovams pagrindus, pagrįstus pavaldumu ir lojalumu.

Biudžetiniai žaidimai. Atviras žaidimas su griežtomis taisyklėmis, nukreiptas į valdžios pagrindų sukūrimą per išteklių paskirstymą.

Ekspertizė. Nesankcionuotas ekspertizės naudojimas valdžios pagrindams sukurti. Ekspertai žaidžia panaudodami savo patirtį ir žinias, pabrėždami savo unikalumą, svarbumą, nepakeičiamumą. Dėl ekspertų specifinių žinių juos kontroliuoti gali tik jie patys. Dažnai pasitaiko, kad šiuos valdžios žaidimus žaidžia pseudoekspertai, kurie savo veiklą bando pateikti kaip ekspertinę.

Žaidimai lordais. Kai valdžios pagrindus, paremtus legitimios valdžios įgalinimais, bando sukurti tie, kas neturi tokios valdžios arba ją turi tik dalinai. Pvz., valdininkai demonstruoja savo valdžią piliečiams.

Linijiniai vadovai prieš etatinius ekspertus. Jos tikslas – išplėsti savo valdžią, sunaikinti priešininką. Tam supjudomi linijiniai menedžeriai su etatiniais patarėjais – ekspertais. Kiekviena iš pusių paprastai naudoja teisėtą valdžią neteisėtais būdais.

Lygių varžybos. Tai kova iki pergalės arba pralaimėjimo. Ji paprastai suaktyvėja, kai žaidimų “aljansas” arba “imperija” metu susikuria du galingi valdžios blokai. Konfliktai šiuo atveju gali būti tarp padalinių, tarp atskirų individų grupių, bet jie visuomet sukelia daugiausia rietenų.

Strateginiai kandidatai. Žaidimas, kuris visuomet inicijuoja permainas organizacijoje. Individai arba grupės politinėmis priemonėmis bando paveikti sau naudinga linkme organizacijos strategijos pokyčius.

Žaidimas švilpyne. Paprastas trumpalaikis žaidimas, kurio tikslas iššaukti pokyčius organizacijoje. Kaip taisyklė vienas darbuotojas, turintis interesą, perduoda “į viršų” turimą informaciją apie abejotinus arba neteisėtus kieno nors veiksmus.

Jaunaturkai. Paprastai nedidelė grupė “jaunaturkų”, artimų valdžiai, bet neįtrauktų į branduolį, bando perorientuoti bazinę organizacijos strategiją, pakeisti jos kompetencijas, kultūrą ir atsikratyti esamų vadovų. Tai pats brangiausias žaidimas.

Politinių žaidimų metu lemiami būna galingiausių įtakos grupių organizacijoje interesai. Todėl strategija pagal valdžios mokyklos logiką atspindi valdžios struktūros organizacijoje schemą. Politinėse organizacijose, kuriose dominuoja šios mokyklos logika, strategijos pokyčiai kartais vyksta spontaniškai, kaip politiniai manevrai, neprisilaikant jokio veiksmų plano. Susidaro situacija, kai organizacija gali priiminėti sprendimus, bet nesugeba suformuoti strategijos. Kadangi politiniai procesai dažnai siejami su rietenomis ir konfliktais, reikalauja daug energijos, todėl organizacijos pagrindinė veikla dėl to gali būti paralyžiuota. Nežiūrint į tai, politiniai valdymo metodai turi ir teigiamų pusių:


28

Taikant politinius metodus veikia atrankos principas. Į lyderius organizacijoje prasimuša stipriausi jos nariai.

Politinių svarstymų metu problema aptariama įvairiapusiškiau, jeigu pasireiškia atskirų individų ar grupių interesai.

Politiniai metodai leidžia stimuliuoti pribrendusias permainas, kurias blokuoja legitimiais metodais atskiros įtakos grupės.

Politiniai metodai gali palengvinti įgyvendinti permainas, pvz., sudarant įvairius aljansus.

Makrovaldžios atveju organizacija bado kontroliuoti ją supančią aplinką. Ji pasireiškia per organizacijos daromą įtaka ir derybų su aplinkos subjektais metu. Organizacija savo svarbia funkcija laiko informacinių ir tarpusavio ryšių su įvairiomis grupėmis, interesai kurių siejami su jos veikla, valdymą. Valdžios mokyklos logika šį valdymą kreipia organizacijos priklausomybės nuo išorės aplinkos poveikio mažinimo ir išorinių veiksnių didesnės kontrolės link. Dažniausia naudojama susiliejimo strategija ir lobistinė veikla, darant poveikį palankiems vyriausybės sprendimams. Natūraliu tikslu laikomas monopolijos siekis. Strateginių manevrų metu siekiama priversti konkurentus atsisakyti pastangų pervilioti klientus, atimti dalį rinkos. Tai daroma emocinių ir intuityvių veiksnių pagalba. Tačiau konkurentinio pranašumo įgijimui kuo toliau, tuo dažniau naudojamos kooperatyvinės strategijos, jos formavime dalyvauja keletas partnerių. Tokių kolektyvinių strategijų formavimo galimybė atsiranda derybų procese, suvokiant organizacinių santykių sudėtingumą verslo tinkluose. Nori to ar ne, bet dauguma organizacijų priverstos naudoti bendradarbiavimo, o ne konkurencijos logiką, nes greiti aplinkos pokyčiai reikalauja daug pastangų ir išteklių, kuriais viena organizacija nedisponuoja. Todėl verslo pasaulyje egzistuoja didžiulė įvairovė bendrų įmonių, aljansų, ilgalaikių susitarimų, licencijų ir kitų bendradarbiavimo formų.

Esminis momentas šiuose verslo dariniuose tai, kad ieškoma išorinių strateginių išteklių, jeigu jie nepriklauso organizacijos kamieninių kompetencijų galimybėms. Kitaip tariant, jeigu organizacija neturi išvystytos kompetencijos tam tikroje srityje, tai toms funkcijoms atlikti geriau sudaryti sandorį su specializuota toje srityje organizacija. Tokia logika dar labiau spartina verslo tinklų kūrimąsi, pradeda nykti anksčiau buvusios griežtos ribos tarp organizacijų, iš vienos pusės, ir vis sudėtingesnis tampa strategijos formavimo procesas, kuris reikalauja derybų tarp kelių verslo partnerių, iš kitos pusės. Kadangi derybų procesas iš esmės yra politinis, tai valdžios mokyklos pasiekimai šiuo požiūriu labai svarbūs strateginio valdymo teorijos tolimesnei plėtrai. Be abejonės, kaip ir kiekviena kita strateginio valdymo mokyklų, šį turi visą eilę trūkumų. Pavojingiausi visuomenės požiūriu yra slapti susitarimai, užkulisinė veikla, kurie gali pernelyg sustiprinti galingų korporacijų ir jų aljansų įtaką valstybėje, sudaryti prielaidas korupcijos augimui ir mafijos struktūrų susidarymui. Organizacijos lygmenyje valdžios mokyklos logika gali būti panaudota prieš naujoves, susidorojimui su pažangiais vadovais arba darbuotojais. Valdymo kultūra, kuriai priimtina šios mokyklos logika, kaip taisyklė, nepalanki kūrybingiems ir iniciatyviems darbuotojams.

Organizacinė kultūra asocijuojasi su kolektyviniu pažinimo procesu. Ji suprantama, kaip organizacijos kolektyvo bendri įsitikinimai, tradicijos, papročiai, naudojami simboliai ir pan. Ji taip pat atsispindi net organizacijos produktuose ir paslaugose. Tai savotiškas organizacijos socialinis audinys, surišantis organizacijos individus, struktūras ir procesus į bendrą visumą. Strateginio valdymo kultūros mokyklos teoretikai strategijos formavimo šaltiniu laiko organizacinės kultūros visuomeninę jėgą, akcentuoja kultūros įtaką strateginiam organizacijos stabilumui.


29

Bendru atveju kultūra apima ir produktų gamybos procesus, ypatingai pabrėždama jų unikalumą skirtingose šalyse, tautose, organizacijose. Strateginio valdymo kultūros mokykla pabrėžia kultūros visaapimantį pobūdį ir jos unikalumą. Žvelgiant į organizacijos konkurencingumą iš kultūros mokyklos pozicijų, laikoma, kad jį apsprendžia organizacijos, kaip kultūrinės sistemos, unikalumas. Šį unikalumą daugiausia nulemia nepakartojamų išteklių – organizacijos darbuotojų patirtis, kvalifikacija, kompetencija, žinios, papročiai, iš vienos pusės, ir darbo organizavimo formos, darbuotojų sąveika, informacinių procesų struktūra ir technologijos, ypatingai komunikacijų sistema, iš kitos pusės. Organizacijos, kurios pasižymi ypatingai stipria kultūra, laikomos ideologinėmis. Kultūros mokyklos pasekėjai laiko, kad (Mintzberg, Alstrend, Lempel, (2000):

Strategijos formavimas – tai socialinės sąveikos procesas, pagrįstas organizacijos narių bendrais įsitikinimais ir supratimu;

Individo įsitikinimai yra prisitaikymo prie tam tikros kultūros ir socializacijos procesų rezultatas;

Organizacijos nariai sugeba tik dalinai apibūdinti įsitikinimus, kuriais grindžiama kultūra, tuo tarpu jos šaltiniai ir paaiškinimai gali likti mažai suprantami;

Strategija suprantama pirmiausia kaip perspektyva, o tik po to kaip pozicija, kuri susiformuoja kolektyvo siekiuose ir modeliuose, pabrėžiančiuose organizacijos išteklių ir galimybių unikalumą, nulemiantį jos konkurencinį pranašumą;

Kultūra ir ypatingai ideologija padeda daugiau esamos strategijos palaikymui, o ne jos pokyčiams. Geriausiu atveju ji leidžia daryti strategijos korekciją bendros strateginės perspektyvos rėmuose.

Organizacinė kultūra įtakoja visus sprendimų priėmimo procesus, tame tarpe strategijos formavimą. Ji veikia tarsi filtras, atsirinkdama prielaidas sprendimo priėmimui, akcentuoja vienus duomenis ir ignoruoja kitus. Organizacijos su skirtingomis kultūromis, bet veikiančios toje pačioje terpėje, išorinę aplinką traktuoja gana skirtingai, pastebėdamos tik tai ką nori pamatyti. Todėl neatsitiktinai, vyraujantys konservatyvioje organizacijoje įsitikinimai ir suvokiamos prielaidos yra didžiausi stabdžiai esminėms permainoms.

Netgi tuomet, kai organizacijos vadovai suvokia pokyčių būtinybę, jie lieka ištikimi susiformavusiems praeityje įsitikinimams. Dar daugiau, netgi tuomet, kai technologiniai pokyčiai šakoje jau apverčia viską aukštyn kojomis, atskiros organizacijos labai sunkiai atsikrato senų pažiūrų. Kiek kitaip yra pažangai atvirą kultūrą propaguojančiose organizacijose. Pavyzdžiui, verslo tinkluose bendradarbiavimo logika leidžia formuotis bendroms vertybėms ir įsitikinimams, dėl ko reakcija tokiose organizacijose į aplinkos pokyčius būna artimesnė, kas leidžia galvoti apie strategijų formavimą bendromis jėgomis. Tačiau visumoje radikalius strategijos pokyčius nulemia esminiai pokyčiai organizacinėje kultūroje. Yra išskiriami keturi tokios strateginės transformacijos etapai (Bjorkman, 1989):

Strateginis atotrūkis. Prieš radikalius pokyčius įvyksta skirtumo tarp požiūrių sistemos organizacijoje ir aplinkos charakteristikų padidėjimas, t.y. padidėja strateginis atotrūkis.

Esamos pažiūrų sistemos “atšildymas”. Strateginis atotrūkis iššaukia organizacijos veiklos rezultatų pablogėjimą ir organizacinės krizės suvokimą. Imama abejoti įsitikinimais ir prasideda jų peržiūrėjimas. Organizacijoje auga įtampa ir susiskaldymas, žlunga vieningų pažiūrų sistema.


30

Eksperimentai ir performulavimas. Kai nusiviliama senosiomis pažiūromis, dažnai prasideda sumišimo periodas. Jis baigiasi naujos strateginės koncepcijos, grindžiamos, senomis ir naujomis idėjomis, sukūrimu ir eksperimentinių sprendimų šios koncepcijos patikrinimui priėmimu. Teigiamų rezultatų atveju sutvirtėja pasitikėjimas naujuoju elgsenos modeliu.

Stabilizacija. Teigiamas grįžtamasis ryšys palaipsniui sustiprina organizacijos narių prieraišumą, įrodžiusiai efektyvumą, pažiūrų sistemai.

Organizacijų kultūros unikalumu aiškinamos daugelio įsigijimų nesėkmės. Jeigu organizacijų susijungimai sudaro prielaidas sėkmei, žvelgiant iš rinkos ar gamybinės pozicijos, tai kultūriniai skirtumai gali būna tokie dideli, kad kilusi konfrontacija būtinai sužlugdys sandorį visiškai. Dar daugiau, nagrinėjant kultūros sąsajas su organizacijos ištekliais, nustatyta, kad būtent kultūrinės nuostatos leidžia vienodai vertinti įvykius, reiškinius ir procesus vykstančius organizacijoje. Ištekliai būna materialiniai (pastatai, įrengimai, technologijos, kita), žmogiškieji (patirtis, intelektas, žinios, kita) ir organizaciniai (struktūros, sistemos, grupiniai ryšiai, kita). Juos dar galima suskirstyti į materialinius ir nematerialinius. Ištekliai leidžia organizacijai sukurti ir realizuoti strategijas. Tad organizuojant veiklą organizacijoje, apsijungia ekonominiai ir socialiniai aspektai, t.y. materialinė kultūra su socialine kultūra. Vadinasi organizacinės kultūros unikalumas priklauso ne tik nuo konkrečių jos darbuotojų kultūrinių nuostatų, bet ir nuo verslo specifikos.

Tie patys žmonės, jeigu jie dėl įvairių priežasčių pakeičia verslą, nebeatkuria buvusios organizacinės kultūros. Ji visuomet būna vienaip ar kitaip modifikuota. Atrodo gana paradoksaliai, tačiau tokia organizacinės kultūros susiformavimo logika pagrindžia jos unikalumą, kuris sudaro neįveikiamą barjerą konkurentams. Todėl kai kurie strateginio valdymo specialistai (Barney, 1986; Kogut, Zander, 1996) organizacinę kultūrą laiko unikaliuoju ištekliumi. Jos dėka organizacija pasiekia unikalius rezultatus ir jai būdingas kauzalinis neapibrėžtumas, dėl ko ji sunkiai suprantama. Tačiau strateginio valdymo kultūros mokykla turi ir kai kurių trūkumų. Todėl, kad ji linkusi sekti numatytu kursu ir priešintis pokyčiams, anksčiau ar vėliau iššaukia stagnaciją organizacijoje. Kita pasitaikanti negerovė – tai susižavėjimas unikalumu, kuris leido įgyti strateginį pranašumą. Vėliau pats unikalumas tampa savitiksliu, sukuria bereikalingą pasitikėjimą.

Strateginio valdymo išorinės aplinkos mokykla laikosi sekančių prielaidų (Mintzberg, Alstrend, Lempel, (2000):

Išorinė aplinka, pasireiškianti kaip bendro pobūdžio jėgų rinkinys, yra pagrindinis organizacijos strategijos kūrimo proceso elementas;

Organizacija turi arba sureaguoti į šių jėgų veikimą, arba jai teks “nulipti nuo scenos”;

Organizacijos vadovybė laikoma pasyviu strateginio proceso elementu, jos uždavinys – nustatyti išorinių jėgų poveikį ir adaptuoti atitinkamai organizacijos strategiją;

Organizacijos užima ekologinio tipo nišas ir lieka ten, kol neišsenka jų ištekliai, arba aplinka pasidaro pernelyg agresyvi. Po to organizacijos baigia savo gyvavimą.

Išorinės aplinkos mokykla grindžiama situacine teorija: organizacijos elgsenos specifika priklauso nuo situacijos ypatumų. Griežti reikalavimai keliami sisteminiam išorinės aplinkos matavimui. Taip pat yra išskiriami keturi parametrai, kuriuos reikia nuolat stebėti: išorinės aplinkos stabilumą, kompleksiškumą, rinkų įvairovę,


31

priešiškumą. Priklausomai nuo konteksto organizacijų vadovai pasirenka iš eilės gyvybingų strategijų ir jų kūrimo būdų tas, kurios adekvačios išorinės aplinkos parametrams, bei atspindi jų asmeninius prioritetus, polinkius ir galimybes.

Kita išorinės aplinkos mokyklos kryptis siejama su ekologinės populiacijos koncepcija. Pagal šį požiūrį organizacijos bazinė struktūra ir charakteris susiformuoja jai pradėjus egzistuoti. Organizacijos atsiradimą apsprendžia inovacinis procesas. Jos pasirodymas įneša pokyčius į organizacijų populiaciją. Pradiniame etape ji turi privalumų, todėl sukaupia išteklius tolimesnei egzistencijai. Vėliau ji tampa mažiau lanksti, priešinasi pokyčiams ir egzistuoja tol, kol išsemia savo išteklius. Kadangi egzistuoja fiksuota potenciali ekologinės nišos talpa, tai, atsirandant naujoms organizacijoms, dalis buvusių turi išnykti.

Dar viena išorinės aplinkos mokyklos kryptis siejama su institucine teorija. Pagal šią teoriją organizacija jaučia institucinį spaudimą iš išorinės aplinkos, iš kitų organizacijų pusės ir vidinį spaudimą, susietą su pačios organizacijos esme. Pagrindinės problemos sietinos su išorinės aplinkos mokyklos logikos taikymu priklauso nuo tos aplinkos parametrų nustatymo galimybių. Strategui reikia visų niuansų, liečiančių laiką, taikymo galimybes ir kontekstą. Kadangi aplinka niekuomet neegzistuoja pagal apibrėžimus – palanki ar priešiška, stabili ar dinamiška, paprasta ar sudėtinga, bet užima tarpines pozicijas, tai jų įvertinimas visuomet kelia abejones. Šios mokyklos pagrindinis nuopelnas yra tai, kad ji išaiškino kokie organizacijų tipai sulaukia stipriausio aplinkos spaudimo ir kada strateginis pasirinkimas mums atrodo maksimaliai apribotas.

Strateginio valdymo konfigūracijos mokykla organizacijos ir išorinės aplinkos stabilias struktūras laiko konfigūracija, o strategijos kūrimo procesą ir jo realizavimą – transformacija. Kai organizacija yra stabilioje situacijoje strategijos rengimas reiškia pasiruošimą transformacijos procesui. Po transformacijos organizacija vėl atsiduria konfigūracijos būsenoje. Pagal šios mokyklos logiką strateginis valdymas – tai mokslas apie pokyčius. Pati strategija asocijuojasi su kuo tai pastoviu, ar tai su iš anksto paruoštu planu, su numatyta elgsenos schema ir t.t. Strategijos kūrimo proceso tikslas pakeisti organizacijos veiklos orientyrus, o pačios strategijos paskirtis stabilizuoti organizacijos judėjimą pasirinkta kryptimi. Tuo būdu konfigūracijos mokykla aprašo palyginti nuoseklų strategijos realizavimą palyginti ramioje organizacijos būsenoje, kurią kartas nuo karto nutraukia gana dramatiški šuoliai į naują būseną. Iš vienos pusės, ši mokykla analizuoja įvairių matavimų sąsajas organizacijoje, tam kad nustatyti struktūras, sistemas, modelius, tipus. Kita vertus, ji tiria įvairių būsenų pasikeitimų seką tam, kad nustatyti stadijas, periodus, organizacijos gyvavimo ciklus. Konfigūracijos mokykla linkusi viską apibendrinti, paremta sintezės metodais. Šios mokyklos kūrėjai, nagrinėdami organizacijų konfigūracijas, nustatė gana nemažai įdomių reiškinių. Yra padaryta išvada (Khandwalla, 1990), kad organizacijų efektyvumas daugiausia priklauso ne nuo to, kokius atributus naudoja organizacija, o nuo sąsajų tarp jų. Kitaip tariant, organizacijos veikia efektyviai tik tada, kai sumaniai derina įvairius organizacinius ypatumus, papildydami vienus kitais, kaip antai, esant tam tikram vadovavimo stiliui, pasirenkamas atitinkamas planavimo tipas, kuris derinamas su atitinkamu struktūros organizavimo būdu ir t.t. Pagal struktūros ir valdžios konfigūraciją organizacijos gali būti (Mintzberg, 1989):

Verslininkiška. Struktūra neformali, lanksti, koordinaciją atlieka pats vadovas. Tai leidžia organizacijai efektyviai veikti dinamiškoje aplinkoje.


32

Mechaninė. Pasižymi aukšta darbo vietų specializacija, darbo procesai standartizuoti. Dominuoja linijinė valdymo struktūra su išplėtota funkcinių padalinių sistema. Dominuoja masinės gamybos, masinių paslaugų srityse, esant stabiliai aplinkai.

Profesionali. Didesnė valdžios dalis atiduota aukštos kvalifikacijos profesionalams – specialistams (gydytojams, mokslininkams ir panašiai). Struktūra labai decentralizuota, nes kiekvienas daro tai, ko iš jo tikimasi.

Diversifikuota. Tai daugelio nepriklausomų darinių rinkinys suburtas po vienu administracinės struktūros gaubtu. Centrinė būstinė atlieka tam tikras kontrolės funkcijas.

Adhokratinė. Organizacijos, kuriose dominuoja projektų valdymo metodai. Jose išnyksta tipiniai linijinio personalo bruožai, nelieka ryškesnių skirtumų tarp aukščiausių vadovų ir specialistų.

Misijonierinė. Dominuoja ideologija, padedanti suburti kolektyvą. Skirtumai tarp vadovų, tarnautojų ir eilinių darbuotojų labai nežymūs, nes jie visi pripažįsta tas pačias vertybes ir įsitikinimus.

Politinė. Kai organizacija nesugeba sukurti stabilios valdžios, kyla daug konfliktų, kurie sprendžiami derybų keliu.

Be abejonės, toks organizacijų skirstymas yra supaprastintas. Dauguma organizacijų išsidėstytų įvairiose tarpinėse pozicijose, tačiau pasitaiko ir visiškai atitinkančių pateiktus apibūdinimus.

Ypatingai daug dėmesio konfigūracinės mokyklos pasekėjai skiria transformacijos procesui. Kaip realiame gyvenime, taip ir teoretikų darbuose vyrauja brendimo pokyčiams ir paties perinamojo proceso variantų įvairovė. Permainos organizacijose gali būti pateikiamos (Miller, Friesen, 1982) kaip kvantiniai šuoliai, kai organizacijoje pasikeičia daugelis jos komponentų. Vykstant greitiems pokyčiams aplinkoje susidaro didžiulis organizacijos konfigūracijos parametrų atsilikimas nuo adekvačių pasikeitusiai aplinkai. Tuomet pribręsta strateginė revoliucija, kai reikia keisti daugelį elementų. Organizacija priversta atlikti šuolį į naują stabilią būseną su nauju rinkiniu strategijų, struktūrų, kultūros principų, t.y. su nauja konfigūracija. Tačiau tai tik vienas iš galimų transformacijos variantų. Daugelyje organizacijų vyksta savotiškas strateginio mokymosi procesas žingsnis po žingsnio, kurio rezultate įvyksta revoliuciniai strateginiai pokyčiai. Bendru atveju galimi labai įvairūs pokyčių variantai, kurie teoriškai apibendrinti 1.2 paveiksle pateiktame pokyčių kube, kuris atvaizduoja pokyčių logikos erdvę (Mintzberg, )

Neformalūs

Organizacija Kultūra Struktūra Sistemos Žmonės

Strategija Vizija Pozicija Programos Produktai

Formalūs Konceptualūs

Konkretūs 1.2 pav. Pokyčių organizacijoje logikos erdvė (Mintzberg, )


33

Priekinėje kubo sienelėje kairėje pusėje surašyti pokyčiai, susiję su strategija, t.y. su organizacijos veiklos kryptingumu, o dešinėje – su organizacija, t.y. su būsena, kurioje yra organizacija. Žvelgiant į kubą iš viršaus į apačią, tai strategijos ir organizacijos dedamosios išdėstytos nuo konceptualinių iki konkrečių. Kuo labiau pokyčiai susiję su konkrečiomis dedamosiomis, tuo jie lengviau pavyksta (prekės dizaino keitimas ar techninių charakteristikų pagerinimas, darbuotojų perkėlimas ar apmokymas kitos specialybės). Kylant aukščiau, artėjama prie konceptualinio lygmens, tuo pokyčiai sudėtingesni ir sunkiau realizuojami. Pvz., pozicijos keitimas rinkoje ir struktūriniai pertvarkymai reikalauja didelių pastangų. Patys sudėtingiausi yra vizijos ir kultūros pokyčiai. Svarbiausia, kad ši pokyčių logikos erdvė parodo jog vieno lygio strateginių ir organizacinių pokyčių tarpusavio sąsają. Vienu metu galima, o dažniausia ir būtina atlikti to paties lygio strateginius ir organizacinius pokyčius.

Kita svarbi pokyčių logikos savybė yra ta, kad jeigu vyksta aukštesnio lygio pokyčiai, tai jie apima visus žemesniuosius. Pvz., vizijos keitimas pareikalaus permastyti poziciją, atsisakyti anksčiau numatytų programų ir prekių. Struktūros keitimas pareikalaus keisti sistemas ir žmones. Žvelgiant iš priekio gilyn pereiname nuo formalaus išmatavimo į neformalų. Pvz., strateginė pozicija gali būti gerai išmastyta (formali) arba besivystanti (neformali), patvirtintos struktūros (formalios) ir egzistuojančios neformalios komandos ar kiti dariniai. Pokyčių logika leidžia suprasti ko reikia tikėtis vykstant vieno ar kito lygio pokyčiams, valdyti pasipriešinimą jiems, išvengti klaidų ir neigiamų pasekmių. Rimti organizaciniai pokyčiai apima visą kubą, kaip strateginius, taip organizacinius aspektus, nuo konceptualių iki konkrečių, nuo formalių iki neformalių.

Konfigūracijos mokyklos įnašas į strateginio valdymo teoriją tas, kad ji strategijos formavimo procesą padarė tvarkingesniu, padėjo susigaudyti skirtingiausių organizacinių formų pačiose įvairiausiose struktūrinėse kombinacijose. Žinoma, pati konfigūracija negali būti sėkmingo verslo garantu. Kartais tokia pati elementų kombinacija ir toks pat procesų nuoseklumas duoda puikius rezultatus, o kartais atneša nesėkmę.Todėl geros konfigūracijos parinkimas – tai labai sudėtingas pusiausvyros nustatymo procesas, reikalaujantis vidinių organizacijos parametrų subalansavimo, įvertinant aplinkos charakteristikas. Gyvenimo realybė kur kas sudėtingesnė, negu ją aprašančios teorinės schemos, todėl reikia vengti pernelyg supaprastintų ir labai sudėtingų konfigūracijų.

Čia aptartos dešimt strateginio valdymo mokyklų yra savotiška strateginio valdymo teorijos konfigūracija, kuri surikiuoja konceptualius požiūrius į strategijos formavimo procesą, susiformavusius gana painiai, į tam tikrą sistemą. Tuo tarpu organizacijose strategijos formavimo procese dominuoja daugiausia vienos strateginio valdymo mokyklos logika, nors realiai būna ir kitų mokyklų elementų. Priklausomai nuo dominuojančios mokyklos logikos organizacijos konfigūracija visuomet pasižymės tam tikrais bruožais. Tai gali būti labai vaizdžiai tą parodo metaforomis. Vienos organizacijos, tarsi vorai, užsiėmę tvirto voratinklio dizainu, panaudodamos tam savo išskirtines kompetencijas. Kitos, kaip voverės, renka ir kaupia išteklius sunkiam laikotarpiui. Dar kitos, kaip vandeninis buivolas, įsitaisęs patogioje pozicijoje, nekreipia dėmesio į aplinkinę sumaištį. Vienišas vilkas svarsto, ką jis gali: ar susipešti su liūtu dėl antilopės, ar bandyti įveikti šalia esantį vienišą buivolą. Abu variantai rizikingi. Sėdinti medyje pelėda viską supranta teisingai, bet ar ji masto teisingai? Gal ji jaučiasi susikurtame fantastiniame pasaulyje? Vėliau pamatysime būrį beždžionių, žaidžiančių medyje. Pamačiusios jus jos ims mėgdžioti kiekvieną jūsų judesį. Tuo tarpu liūtas tingiai seka antilopių būrį. Jam nieko nėra svarbesnio, kaip nusižiūrėti tą kuri bus pateikta vakarienei. Jauni liūtukai tuo pat metu stebi vienas


34


35

kitą, varžydamiesi, kuriam klius pirmasis kąsnis. Labiausiai išsiblaškęs povas. Vienintelis jo rūpestis – išorinė išvaizda. Jis niekada nesikeičia. Panašiai elgiasi ir strutis, išskyrus tai, kad jis nenori nieko matyti, netgi savęs. Pabaigoje pastebėsite chameleoną, kuris kartais susilieja su aplinka, viduje išlikdamas savimi. (Mintzberg, Alstrend, Lempel, 2000)

Žemiau pateiktoje 1.6 lentelėje sudaryta visų dešimties strateginio valdymo mokyklų charakteristikų suvestinė. Atskirai išskirtos bendros mokyklų charakteristikos, po to strateginio proceso charakteristikos, žvelgiant iš kiekvienos iš mokyklų pozicijos, ir pagaliau apibūdinamas strateginio proceso kontekstas, sietinas su kiekvienos iš mokyklų logika. Viena iš įdomesnių charakteristikų – šalininkai. Čia pateikti tipai žmonių, kurie pagal savo psichologines, dalykines savybes, neretai ir pagal išsilavinimą, bei patirtį savo veikloje vadovaujasi tos ar kitos strateginio valdymo mokyklos logika. Tai atspindi realiai egzistuojančią požiūrių į strateginį procesą įvairovę, ir komplikuoja apibendrintų schemų taikymą konsultacinėje praktikoje. Organizacija tiesiog nepriima pasiūlytų strateginių problemų sprendimo metodų, jeigu jų vadovai laikosi kitos mokyklos logikos. Deja tai ne vienintelis klausimas, kuris lieka aktualus šiuolaikinėje strateginio valdymo teorijoje ir nėra vienareikšmio atsakymo. Taip pat yra įvardinamos aštuonios problemos, kurios lieka neišspręstos. (Mintzberg, Alstrend, Lempel, (2000)

Šiuolaikinis socialinis pasaulis ir jo dalis – verslas pasižymi sudėtingumu. Jeigu aplinka, kurioje veikia organizacija, labai sudėtinga, natūraliai iškyla poreikis kurti sudėtingas ir detalias strategijas. Tai išplaukia iš U. Ešbi “reikalingos įvairovės dėsnio”. Tuo tarpu genialūs dalykai, kaip taisyklė, slypi paprastume. Todėl kiekvienai idėjai ir kiekvienam abstrakcijos lygiui reikia pasirinkti optimalų apibendrinimo laipsnį erdvėje tarp nereikšmingų detalių bei smulkmenų, kurios neturi didesnės įtakos, ir bendrybės, kuri neturi turinio. Strateginio valdymo atveju reikia spręsti strategijos kompleksiškumo, detalumo, visapusiškumo ir bendrumo dilemą, esant tam tikroms sąlygoms.

Labai įvairiai strateginio valdymo mokyklos traktuoja integracijos problemą. Vienos jų, pvz., pozicinė strategiją laiko rinkiniu pozicijų, kurios tarpusavyje mažai susiję. Planavimo mokykla išskiria bendrą organizacijos (korporacinę) strategiją ir ją išskaido į žemesnio lygio substrategijas, programas, planus. Toks požiūris pagrįstas sinerginių efektų susidarymo logika. Antreprenerinė ir kultūros mokyklos strategiją laiko vieninga integruota perspektyva, kuri į jokius komponentus neskaidoma. Koks integracijos lygis turėtų būti prie atitinkamų sąlygų, vieningo atsakymo nėra. Dabar paprastai laikomasi nuomonės, kad planus reikia integruoti formaliai, pažinimą ir numatymą – mastymu, kultūrą – normatyviai, abipusį prisitaikymą – kolektyviai ir pan.

Ne mažiau strateginio valdymo mokyklų požiūriai išsiskiria dėl strategijos bendrumo pobūdžio. Pozicinė mokykla visas strategijas pavadina bendrinėmis (generinėmis), jas klasifikuoja, suskirsto į savotiškus klasterius, ir organizacijai tereikia pasirinkti tinkamiausią iš rinkinio, pagal gautus išsamios analizės rezultatus. Tuo tarpu antreprenerinė ir kultūros mokykla aiškina, kad strategijos yra unikalios, jos išreiškia vieno žmogaus poziciją arba vienos organizacijos kultūrą. Bendrinės strategijos savo turiniu paprastesnės, mažiau integruotos, lankstesnės, jas lengviau formuluoti. Tuo tarpu naujos unikalios strategijos sudėtingesnės, daugiau integruotos, jas sunkiau suformuluoti. Esant požiūrių įvairovei sunku atsakyti kuri pozicija labiau priimtina prie atitinkamų sąlygų. Galima orientuotis tik į tai, kad jeigu strategijos centru tampa jos turinys, tai geriau rinktis bendrinę. Jeigu strategijos kūrimo procesas aiškiai fokusuotas į išskirtinį tikslą, turėtų būti kuriama unikali strategija.

Lentelė Nr. 1.6 Dešimties strateginio valdymo mokyklų charakteristikos (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 2000.)

a) pagrindinės charakteristikos

Mokyklos Charakteri-zuojama pozicija

Dizaino Planavimo Poziciona-vimo

Antreprene-rinė

Pažinimo Mokymosi Valdžios Kultūros Išorinės aplinkos

Konfigūra-cijos

Metafora Voras Voverė Vandeninisbuivolas

Vilkas Pelėda Beždžionė Liūtas Povas Strutis Chameleo-nas

Bazinė disciplina

Neaiški (primena architektūrą)

Sąsajos su planavimu, sistemų teorija, kibernetika

Ekonomika Neaiški,sąsaja su ekonomika

Psichologija Neaiški,sąsajos su psichologija, chaoso teorija

Politiniai mokslai

Antropolo-gija

Biologija, sociologija

Istorija

Šalininkai Dėstytojai, naudojantys apmokymą pagal praktinius pavyzdžius; lyderiavimo teorijos šalininkai

Vadovai – profesionalai Etatiniai ekspertai, konsultantai

Vadovai – profesionalai Etatiniai analitikai, konsultantai, kariniai tyrinėtojai

Romantikai – indivi-dualistai, smulkaus verslo atstovai

Informacinių sistemų šalininkai, filosofai – puristai su polinkiu į psichologiją

Individai linkę eksperimen-tuoti irprisitaikyti

Tie kasmėgsta valdžią, politiką, slaptumą

Visuomeniš-ki ir dvasingi individai

Populiacijos ekologai, pozityvistai ir klasifikato-riai

Generalistai ir integratoriai, pokyčių įgyvendin-tojai

Suvokiama idėja

Atitikimas Formaliza-vimas

Analizė Numatymas Freimai(pažinimo schemos)

Mokymasis Užvaldymas Apjungimas Įveikimas Integracija,transforma-cija

Reali idėja Pamastymai (strategija nesiskiria nuo praktinių pavyzdžių nagrinėjimo)

Programa-vimas (greičiau, nei formulavi-mas)

Skaičiavimai (greičiau negu kūrimas ar dalyvavimas)

Centraliza-vimas (ir viltis)

Susirūpini-mas arba įsivaizdavi-mas (nesugebėji-mas susidoroti su problemomis

Žaidimas (o nenumatyto kurso palaikymas)

Slaptas turėjimas (ir su niekuo nesidalinti)

Išsaugojimas (o nekeitimasis)

Pasidavimas (konfliktų vengimas)

Klasifikacija, smulkmenų ignoravimas, revoliucijos (gėda prisitaikymui)


36

6 lentelės tęsinys



Antreprene-rinė


Konfigūra-cijos

Devizas “Septynis kartus atmatuok…”

“Brangus šaukštas pietums”

“Tiktai faktai, madam…”

“Sakykite, kas jūsų vadovas…”

“Aš išvysiu tai, kaipatikėsiu juo

“Be darbo neištrauksi ir žuvies ištvenkinio”

“Ieškokite Nr. 1”

“Obuolys nuo obels netoli nukrenta”

“Viskas santykinai laikina”

“Viskam savas laikas”

Raktiniai žodžiai

Atitikimas, suderinimas, išskirtinės kompeten-cijos, konkurenti-nis pranašumas, SWOT analizė, formulavi-mas, įgyvendini-mas

Programa-vimas, biudžeto sudarymas, grafikai, veiksmų planas

Generinės strategijos, strateginės grupės, konkurentų analizė, veiklos krypčių portfelis, patirties kreivė

Drąsus ėjimas, numatymas, nušvitimas

Žemėlapis, freimas, koncepcija, schema, suvokimas, interpretacija, organinis racionalumas

Padidėjimas, nelaukta strategija, prasmės paieška, verslumas, rizika, kamieninės kompeten-cijos

Sandoris, konfliktas, koalicija, interesų grupės, politiniai žaidimai, kolektyvinė strategija, verslo tinklai, aljansas

Vertybės, įsitikinimai, mifai, kultūra, ideologija, simbolizmas

Adaptacija, evoliucija, situaciniai veiksniai, atranka, sudėtingu-mas, niša

Konfigūra-cija, archetipai, periodas, stadija, gyvavimo ciklas, transforma-cija, revoliucija, restruktūri-zacija, atstatymas


37

6 lentelės tęsinys b) strateginio proceso turinio charakteristikos



Antreprene-rinė


Konfigūra-cijos

Strategija Unikali, iš anksto planuojama perspektyva

Planai, suskirstyti į substrate-gijas irprogramas

Suplanuotos esminės pozicijos, (ekonominės ir konkuren-tinės), gudrūs manevrai

Asmeniškas, unikalus požiūris (numatymas) nišos paieška

Intelektualus požiūris (individualus supratimas)

Paveikslai ir veiklos schemos, unikalios

Politiniai ir kooperatiniai paveikslai, veiklos schemos, slapti ir atviri manevrai ir metodai

Kolektyvinė perspektyva, unikali

Ypatinga paozicija (ekologinėje populiacijoje vadinama niša)

Bet kuri iš stulpelių kairėje, pagal kontekstą

Pagrindinis procesas

Mastymo, paprastas, neformalus, apgalvotas (nurodomas)

Formalus, suskirstymas į dedamąsias, iš anksto nubrėžtas (nurodomas)

Analitinis, sistemiškas, apgalvotas (nurodomas)

Grindžiamas numatymu, intuicija, iš anksto nubrėžtas, (visa apimantis, detalės eigoje) (aprašantis)

Intelektualus, formuojamas eigoje (esant spaudimui arba prievartai) (atvaizduo-jantis)

Formuoja-mas eigoje, neformalus, neorgani-zuotas, (aprašantis)

Konfliktinis, agresyvus, nelauktas (mikro), apmastytas (makro) (atvaizduo-jantis)

Ideologinis, nelaisvas, kolektyvinis, iš ankstonubrėžtas (aprašantis)

Pasyvus, padiktuotas iš išorės ir todėl nelauktas (atvizduo-jantis)

Integracinis, atsitiktinis, tvarkingas, bei iš kitų stulpelių (aprašantis struktūroms, nurodomas transforma-cijai)

Pokyčiai Reti, esminiai

Periodiniai, laipsniški

Daliniai, dažni

Reti, vidutiniai, revoliuciniai

Reti (lydimi pasipriešini-mo irtvarkomi intelektualiai)

Nuolatiniai, laipsniški, arba daliniai su retais praregėji-mais

Dažni, daliniai

Reti (lydimi ideologinio pasiprieši-nimo)

Reti, esminiai (populiacijos ekologija), daliniai (situacinė teorija)

Reti ir revoliuciniai (tarp “perversmų” laipsniški)


38

6 lentelės tęsinys



Antreprene-rinė


Konfigūra-cijos

Pagrindiniai veikiantys asmenys (artistai)

Organizaci-jos vadovas (architektas)

Planavimo specialistai

Analitikai Lyderis Protas Tas, kasmokosi (visi, kas sugeba)

Turintys valdžią (mikro), visa organizacija (makro)

Kolektyvas “Aplinka” Visi iš kitų stulpelių pagal kontekstą (pokyčiams – vadovas)

Organizacija Reglamen-tuota, pasiduoda “įgyvendi-nimui”, jėgų ir silpnybių “talpa”

Struktūrinė, padalinta į dalis, pasiduoda programa-vimui

Konkurenti-nio pranašumo šaltinis, kitu atveju atlieka antraeilį vaidmenį

Lengvai keičiama, paprasta

Atlieka antraeilį vaidmenį

Eklektiška, lanksti

Konfliktinė, suskaidyta, nevaldoma (mikro), agresyvi, kontroliuo-jama ir partneriška (makro)

Sutelkta, normatyvinė

Paprasta, pasiduodanti

Bet kuri iš kitų stulpelių, periodiškai kintanti

Vadovybė Dominuoja, vertina

Jautri procesui

Jautri analizei

Dominuoja, intuityvi

Pažinimo šaltinis, pasyvus arba kūrybiškas

Jautri mokymuisi

Silpna (mikro), nenustatyta (makro)

Simbolinė Bejėgė Periodinių pokyčių įgyvendinto-jai (arba kiti stulpeliai)

Išorinė aplinka

Tikslo pasiekimo priemonė (pavojų arba galimybių šaltinis)

Pasiduodanti (veiksnių sąrašas, kuriuos reikia įvertinti arba kontroliuoti)

Priklauso nuo konkurenci-jos reikalavimų, galima ekonominė analizė, galop pasiduodanti

Valdoma, daugybė nišų

Arba neįveikiama, arba konstruo-jama

Sudėtinga, nenusakoma

Prieštaringa (mikro), pasiduodanti arba linkusi į derybas (makro)

Nereikšmin-ga

Kelia didžiulius reikalavimus

Bet kuri iš stulpelių kairėje


39

rateginis valdymas: nuo korporacijos iki valstybės 40

6 lentelės tęsinys c) Strateginio proceso konteksto charakteristikos



Antreprene-rinė


Konfigūra-cijos

Situacija atitinkanti aplinkai

Suskaidoma (į socialinę, ekonominę, techninę ir t.t.) ir stabili

Paprasta ir stabili (dėl to nuspėjama), ideale -valdoma

Paprasta, stabili irbrandi (struktūrinė, kiekybiškai išmatuojama

Dinaminė, bet paprasta (suprantama vadovui)

Nesuvokia-ma

Sudėtinga, dinaminė (nenusakoma, neįprasta)

Iššaukianti prieštaravi-mus, nepalanki (mikro), valdoma, partneriška (makro)

Ideale –pasyvi, gali tapti reiklia

Standartinė, konkurentinė, atribojimo galimybė


Organizaci-jos forma (numanoma)

Mašina (centralizuo-ta, dalinai formali)

Didelė mašina (cenrtralizuo-ta, formali, divizinė)

Didelė mašina (cenrtralizuo-ta, formali), masinė gamyba

Antreprene-rinė (paprasta, centralizuota)

Bet kokia Specialiai sukurta, profesinė (decentrali-zuota)

Bet kuri, speciali ir profesinė (mikro), uždara mašina ar tinklas (makro)

Misijonie-rinė, o taip pat užkietėjusi mašina

Mašina (paklusni)


Organizaci-jos plėtros stadija (labiausia tikėtina)

Naujas veiklos suvokimas

Strateginis planavimas

Įvertinimas Gimimas,restruktūri-zacija, išlieka nedidelė įmonė

Originalus supratimas, naujas suvokimas, inercija

Plėtra, išskirtinumas, ypatingai esminių pokyčių metu

Politinės problemos, blokavimas, nuolatiniai pokyčiai (mikro), bendravimas, dominavi-mas, (makro)

Stiprėjimas, inercija

Branda, žlugimas

Transforma-cija (posūkis aplink, gaivinimas), kitų iš stulpelių kairėje tvarkingas surikiavimas

St

Strateginio valdymo mokyklų logika kertasi strategijos išankstinio apmastymo

klausimu. Vienos mokyklos, pvz., dizaino, planavimo, pozicinė griežtai pasisako už strategijų išankstinį apmastymą, išankstinį apibrėžimą, tuo tarpu mokymosi mokykla pasisako už strategijos formavimą proceso eigoje. Realiai strategijos retai būna tiksliai suplanuotos arba sukurtos tik proceso metu. Dažniausia jos užima įvairias tarpines pozicijas. Planingai kuriant strategijas, nelieka vietos mokymuisi, eigoje kuriant – nekontroliuojamas lieka pats procesas.

Kolektyvinės sąveikos problema taip pat viena iš tų, kurias skirtingai traktuoja strateginio valdymo mokyklos. Dizaino ir antreprenerinė pripažįsta tik vienintelį strategą – vadovą. Mokymosi, valdžios ir kultūros mokyklos strategijos kūrimą laiko kolektyviniu procesu. O dar įdomiau į šią problemą žiūri išorinės aplinkos, pažinimo, pozicinė, ir planavimo, laikydamos pagrindiniu strategijos formavimo veiksniu išorinę aplinką. Realiai sunku nustatyti kiek strategijos kūrimo procesas individualus, techninis, fiziologinis ar kolektyvinis.

Pokyčių problema laikytina viena sudėtingiausių. Strateginio valdymo mokyklos gana įvairiai traktuoja pokyčių esmę, jų pobūdį ir šaltinius. Bendru atveju strategijos samprata siejama su stabilumu. Organizacijos, siekdamos stabilumo, priverstos kurti ir realizuoti strategijas. Pereinant prie sukurtos strategijos vyksta transformacijos procesas, kurio metu organizacija prisitaiko prie naujų išorės sąlygų. Tačiau anaiptol ne visos mokyklos linkusios šitaip traktuoti strateginį procesą. Planavimo mokykla teigia, kad organizacija sugeba tuo pat metu išlaikyti stabilumą ir vykdyti pokyčius, viską kruopščiai suplanavus, tame tarpe ir inovacijas. Dauguma kitų mokyklų laikosi vienos iš dviejų pozicijų: arba organizacija užsiima nuolatiniu naujovių diegimu, arba ji keičiasi labai retai, o kartais nesikeičia visiškai. Pvz., mokymosi ir valdžios mokyklos pripažįsta nuolatinį strategijos kitimą. Tuo tarpu išorinės aplinkos, kultūros, dalinai kognityvinės mokyklos laiko, kad pokyčiai įvyksta labai retai. Įsitvirtinusios savo nišoje organizacijos sukuria struktūrą, susiformuoja jų kultūra. Vėliau jos nepajėgia atsisakyti visų šių atributų. Tačiau realiai egzistuoja ne tik kraštutinumai, organizacijos pagal požiūrį į pokyčių esmę išsidėsto skalėje nuo labai retų iki nuolatinių pokyčių.

Mokymosi ir dalinai planavimo mokyklos pripažįsta laipsniškus, žingsnis po žingsnio pokyčius. Tuo tarpu konfigūracijos, dizaino linkusios pripažinti esminių pokyčių pobūdį. Valdžios mokykla naudodama politinius metodus nagrinėja atskirų ar laipsniškų transformacijų pobūdį, kurį sąlygoja konfliktų gilumas. Likusios mokyklos užima tarpines pozicijas su tam tikru nukrypimu į vieną ar kitą pusę. Įdomus šiuo atveju kvantinės teorijos taikymas pokyčių genezei. Laikoma, kad organizacijoje nuolat vyksta laipsniški pasikeitimai, bet retkarčiais kardinaliai keičiamas kursas, įvyksta revoliuciniai pokyčiai. Įvairove pasižymi ne tik pokyčių pobūdis, bet ir šaltiniai, pagimdantys juos. Pokyčių idėjos gimsta mokymosi, mastymo, problemų analizės ar aptarimo, bei kitų procesų metu.

Gana įvairiai strateginio valdymo mokyklos aiškina strateginio pasirinkimo erdvę. Vienos jų, kaip antai išorinės aplinkos ir artimos joms šiuo požiūriu kognityvinė bei kultūros, labai griežtai apriboja strateginio pasirinkimo laisvę. Tuo tarpu dizaino ir antreprenerinė mokyklos prisilaiko patogios voliuntaristinės pozicijos. Subalansuotam požiūriui atstovauja mokymosi ir valdžios mokykla, kurios pripažįsta dalinius apribojimus.

Nerandama vieninga nuomonė mastymo poreikio klausimu kuriant strategiją. Pvz., mokymosi mokykla propaguoja logiką, kad organizacijos sėkmę nulemia veikimas. Kyla pavojus, kad perdėtos intelektualinės pastangos, perdaug gili analizė


41

gali paralyžiuoti pasiruošimą veikti. Labiau subalansuotas kognityvinės mokyklos požiūris, derinantis veiklos ir mastymo pusiausvyrą strategijos kūrimo procese. Taip pat labai svarbu, kad susižavėjus strategijos formavimo procesu, nebūtų prarasta šio proceso kontrolė.

Taigi, strateginio valdymo mokyklų logika kai kur sutampa, kitose vietose papildo viena kitą, išryškindamos vieno ar kito požiūrio kraštutinumus, arba žvelgdamos į problemas iš kitų pozicijų. Tai pakankamai gerai matyti stebint jų išsidėstymą vidinių procesų – išorinės aplinkos apibrėžtumo erdvėje (3 pav.).

Planavimo

Pozicinė Dizaino

Antreprenerinė

(mikro) Valdžios (makro)

Konfigūracijos

Kultūros

Apsimokymo

Išorinės aplinkos Kognityvinė Nenuspėjama Išorinė aplinka Kontroliuojama Racionalūs Natūralūs Vidiniai procesai 1.3 pav. Strateginio valdymo mokyklų išsidėstymas organizacijos vidinių procesų – išorinės aplinkos apibrėžtumo erdvėje (modifikuota pagal Mintzberg ir kt., 2000)

Organizacijų valdymo praktikoje pakankamai retai sutiksime atvejus, kai strategijos kūrimo procese griežtai prisilaikoma vienos mokyklos logikos. Ypatingai didesnėse organizacijose, kur vyrauja komandinio vadovavimo metodai, natūraliai susiformuoja žymiai platesnis požiūris į strateginį procesą. Kuo daugiau strateginių mokyklų loginių elementų organizacija panaudos strategijos kūrimo procese, tuo kūrinys bus brandesnis bei reikšmingesnis jos perspektyvai. Kita vertus, reikia laukti naujų brandesnių idėjų iš pačios strateginio valdymo teorijos, nes jos plėtra tik įsibėgėjo. Šis procesas vyksta labai natūraliai ir dėsningai. Atskiros strateginio


42

valdymo mokyklos pažengė jau pakankamai toli, yra praktinio jų taikymo rezultatų apibendrinimai. Pastaruoju metu jau prasidėjo strategijos formavimo kaip visumos tyrimai. Pirmieji iš jų sietini su konfigūracijos mokyklos koncepcija. Dar daugiau reikia laukti iš holistinio požiūrio taikymo, kuris labiausiai atitinka strategijos kaip visumos formavimo logikai.


43

1.3 Strateginių koncepcijų ilgaamžiškumo ištakos

Aptariant strateginio valdymo mokyklas konstatuota, kad realaus gyvenimo tikrovė yra labai sudėtinga. Jeigu organizacijos vadovai formuodami strategiją laikysis vienos kurios nors koncepcijos, vykstantys pokyčiai tiek išorinėje, tiek ir vidinėje aplinkoje anksčiau ar vėliau išryškins strateginius atotrūkius tais aspektais, kurių neaprėpia tos mokyklos logika. Ji tiesiog negali paaiškinti kai kurių pasikeitimų esmės. Kiekviena mokykla konceptualiai atspindi tik tam tikrą požiūrį į strategijos formavimo procesą, todėl visiškai suprantamas jos taikymo ribotumas. Vadinasi, šiuo atveju objektyviai susidaro situacija, kai formuojant strategiją, reikia keisti požiūrį, perkelti akcentus į kitus veiksnius. Ryškėjant strateginiams atotrūkiams organizacijos vadovai turi imtis veiksmų jiems pašalinti, jeigu tie veiksmai nebūna pavėluoti. Vienaip ar kitaip tokie reiškiniai parodo, kad atskirų strateginio valdymo mokyklų logika tinka tik tam tikromis aplinkybėmis, kurioms pasikeitus, jos taikymas neduoda laukiamų rezultatų. Būtent kontekstas, organizacinės terpės parametrai turi atitikti taikomos koncepcijos logikai. Greičiau atvirkščiai, atskiros koncepcijos tinkamumą apsprendžia verslo aplinkos parametrai. Nagrinėjant atskiras strateginio valdymo mokyklas buvo minėta, kad, pvz., planavimu grindžiamos koncepcijos, t.y. dizaino ir planavimo mokyklos tinka esant stabilioms ir prognozuojamoms verslo sąlygoms, o organizacijos vadovai ir jų komanda linkusi planuoti veiklą, įvaldę šiuolaikinius planavimo metodus. Tačiau šių mokyklų logika bejėgė dinamiškoje terpėje. Bendru atveju atskirų koncepcijų taikymo ilgaamžiškumas priklauso kaip nuo vidinių organizacijos veiksnių reikšmingumo pokyčių, taip nuo išorinių (šakos, regiono, valstybės, globalinių) veiklos sąlygų kitimo tendencijų.

Iš vidinių veiksnių, kurių reikšmingumo pokyčiai labiausiai įtakoja strateginio valdymo koncepcijų taikymo ilgaamžiškumą, paminėtini:

vadovų vertybinių nuostatų kitimas; technologijų pokyčiai, jų tinkamas adaptavimas; investicinių projektų diegimas; vadybinių naujovių taikymas, tame tarpe: holdinginių struktūrų

kūrimasis, pelno centrų išskyrimas, finansų kontrolės sistemų naujovės;

marketingo filosofijos ir praktikos pokyčiai. Nors Lietuvoje rinkos ekonomika tebėra kūrimosi etape, strateginio valdymo

praktikos pavyzdžių ne tiek jau daug, o galimybių juos analizuoti dar mažiau, tačiau kai kurias tendencijas galima pastebėti. Geriausiai matomi nuolatiniai praktiškai visų išvardintųjų veiksnių pokyčiai, kurie vienaip ar kitaip įtakoja kol kas nebrandžius strateginius procesus organizacijose. Daugiausia galima pastebėti antreprenerinės, valdžios, mokymosi, išorinės aplinkos strateginio valdymo mokyklų logikos taikymo pavyzdžių Lietuvos organizacijų valdymo praktikoje, kurių dauguma neparemti teorijos žiniomis. Tai tiesiog gabesnių vadovų pasirinkimas jiems tinkančios valdymo logikos, kuri sutampa su minėtų mokyklų koncepcijomis. Naujų technologijų diegimo patirtis pieno ir medžio apdirbimo pramonės, telekomunikacijų, kineskopų gamybos ir kitose įmonėse, investicinių projektų vykdymas daugelyje infrastruktūros objektų, holdinginių struktūrų ir pelno centrų kūrimasis, marketingo funkcijos svarbos suvokimas ir vis gerėjantis jos įgyvendinimas – tai pokyčiai, kurie iš esmės keičia strateginio valdymo poreikio supratimą ir sukuria prielaidas teorinių koncepcijų taikymui praktikoje. Nors bendras vaizdas ryšio tarp mokslo, konsultacinių firmų ir


44

verslo nėra pakankamas, tačiau jau jaučiamas šio ryšio poreikis. Neatsitiktinai pastaruoju metu tampa vis populiaresnė organizacijų vadovų, ypač jaunesnių, mokymosi praktika. Pvz., bendroje Lietuvos – Norvegijos Tarptautinėje vadybos mokykloje mokosi nemažas būrys verslo vadovų. Studijoms jie skiria paprastai vieną darbo dieną savaitėje ir savaitgalius. Mokslas trunka pusmetį. Populiariausios kursai yra marketingas, šiuolaikinis finansų, projektų valdymas. Juos baigę vadovai įgyja magistro laipsnį. Tačiau svarbiausia tai, kad mokydamiesi vadovai ne tik praturtina savo teorinių žinių bagažą, bet parengia konkrečias studijas, spręsdami savos organizacijos problemas. Tokia mokslo, konsultacinių firmų ir verslo bendradarbiavimo praktika sukuria palankią terpę strateginio valdymo metodų taikymui.

Bet stipriausias ir pagal poveikį strateginiams procesams svarbiausias yra vadovų vertybinių nuostatų kitimas, nes nuo to priklauso valdymo kultūra organizacijoje, keičiasi verslo vizija. Jei prisiminsime pokyčių organizacijoje logikos erdvę (kurios grafinė išraiška pateikta 2 paveiksle), tai pokyčiai konceptualiame lygmenyje – vizijoje ir kultūroje iš esmės keičia organizacijos vadovų strategines nuostatas. Todėl šio lygmens pokyčiai reikalauja platesnio požiūrio į strategijos formavimo procesus, kaip taisyklė neapsiribojančio vienos mokyklos logika. Iš vienos pusės, toks platesnis požiūris teigiamai veikia strateginius procesus organizacijoje, iš kitos pusės, jis sukelia metodologinio pobūdžio problemas, nes suderinti skirtingų mokyklų logiką, bei surasti efektyviausius sprendimus tuo atveju labai sunku.

Vertinant atskirų strateginio valdymo koncepcijų taikymo ilgaamžiškumo priklausomybę nuo išorinių (šakos, regiono, valstybės, globalinių) veiklos sąlygų kitimo tendencijų, pirmiausia paliesime valdžios institucijų ir verslo santykių svarbą. Vienu svarbiausių veiksnių šiuo požiūriu yra vyriausybės pozicijos kitimas verslo, jo plėtros, lyderių ir panašiai, atžvilgiu. Pvz., jei vyriausybė nepalaiko nacionalinių gamintojų ir paslaugų tiekėjų – tai pastarieji laikosi vienos strategijos, bent jau jų pasirinkimo erdvė vienokia. Tuo atveju, kai jaučiamas vyriausybės ir jų institucijų (ministerijų, agentūrų, eksporto draudimo organizacijų) palaikymas, verslo vadovai gali rinktis kitas strategijas, pritaikyti kitus požiūrius į strategijos formavimo procesą. Tai yra ypatingai aktualu dažnai keičiantis vyriausybėms, kas būdinga Lietuvai pastarąjį dešimtmetį, nes kiekvienu atveju gali būti perkeliamas dėmesys ne tik nuo vienų akcentų prie kitų, bet ir peržiūrimi valstybės strateginiai tikslai. Ar tai blogai, ar gerai? Jeigu požiūrio į verslą pokyčiai paremti atskirų verslo grupių protegavimu, išskirtinių sąlygų joms sudarymu, tai, be abejonės, blogai. Bet jeigu vyriausybė keičia verslo sąlygas, atsižvelgdama į pasaulines ekonomikos tendencijas, įvertindama globalizacijos ir naujausių technologijų poveikį socialinėms sistemoms, tai rodo strateginio valdymo svarbos suvokimą ir yra būtina sąlyga pažangiai verslo plėtrai. Vienu ir kitu atveju vykstant pokyčiams dažnai taikoma ne vienos strateginio valdymo mokyklos logika. Pvz., viena vyriausybė ir jos vadovas dirba su vienais konsultantais, kurie linkę naudoti vienos mokyklos logiką, kita vyriausybė dirba su kitais konsultantais ir orientuojasi į kitos mokyklos logiką. Tai pasireiškia pakankamai stipriai, kai valstybės lygmenyje neveikia strateginio valdymo sistema. Kita vertus, valstybės lygmuo reikalauja naudoti planavimu grindžiamas strateginio valdymo koncepcijas, nes deklaruojami valstybės strateginiai tikslai ir keliai jiems pasiekti yra ne tik orientuojančio, bet ir nurodomojo pobūdžio, o pats strateginis procesas šiuo atveju yra kolektyvinis, jame dalyvauja įvairių požiūrių į strategijos formavimo procesą specialistai.

Lietuvoje šiuo metu stebime strateginio valdymo valstybės lygyje sistemos poreikio suvokimo etapą ir tik kai kurie strateginiai tikslai pradėti įgyvendinti.


45

Valstybės strateginio valdymo poreikio supratimą patvirtina Prezidento palaikyta Atviros Lietuvos Fondo ir Lietuvos tūkstantmečio minėjimo direkcijos organizuotas Lietuvos modernizavimo scenarijų konkursas.

Pastaraisiais metais Lietuvoje pradėta deklaruoti žinių visuomenės kūrimo idėja, grindžiama informacinių technologijų plėtra. Tačiau situacija yra pakankamai sudėtinga, nes patys tikslai dar nepakankamai aiškiai suformuluoti, nėra aiškios jų sistemos, siūlomos programos dar nesulaukia visuotino pritarimo, todėl jų realizavimui, esant biudžeto deficitui, neskiriami reikalingi ištekliai. Reikia pastebėti, kad žinių visuomenės idėja dar tebėra mokslinių diskusijų objektas. Ji pirmiausia sietina su informacinių technologijų naujausiais pasiekimais ir globalizacijos procesų plėtra, bei visiškai naujų organizacinių formų – tinklinių struktūrų atsiradimu. Visi šie savo esme revoliuciniai pokyčiai sukuria visiškai naują situaciją ekonominių, socialinių ir politinių santykių srityje ir nepaprastai išryškina strateginio valdymo poreikį. Teigiama (Castells, 2000), kad informacinių technologijų galimybėmis grindžiamos ekonomikos atsiradimas sukūrė prielaidas taikyti naują verslo organizavimo logiką. Praeito šimtmečio septyniasdešimtaisiais - aštuoniasdešimtaisiais metais išryškėjo naujos verslo organizavimo formos:

1) posūkis nuo masinės gamybos prie lanksčios gamybos. To priežastis buvo vartotojų poreikių, kurie labai stipriai specializavosi ir tapo netgi pakankamai individualūs, pokyčiai. Juos tiksliau nustatyti pagal kiekį ir kokybę tapo sunku. Todėl rinkos pasaulyje pasidarė sunkiai kontroliuojamos. Tuo tarpu dėl sparčių technologinių pokyčių nelanksčios masinės gamybos sistemos pasidarė pernelyg brangios, neleido operatyviai reaguoti į nuolatinius poreikių pokyčius. Lanksčios gamybos sistemos atsirado kaip dviejų organizacinių formų – lanksčios specializacijos ir gamybos pagal užsakymus junginys. Vėlesni informacinių technologijų pasiekimai leido sukurti dinamines lanksčias gamybos sistemas, galinčias atlikti kaip smulkius, taip stambius užsakymus. Tokiu būdu šios sistemos leidžia patenkinti labai įvairių poreikių vartotojus, o stambių užsakymų atveju panaudoti mastų ekonomijos efektą.

2) inovacinių procesų ir naujų darbo vietų kūrimo persikėlimas į mažas ir vidutines organizacijas. Ši tendencija gali pasirodyti kiek tai ne visai tiksliai suformuluota, nes stambių organizacijų potencialas šiose srityse paprastai laikomas didesniu. Pastebima krizė apima ne dideles organizacijas aplamai, bet organizacinį korporacijos modelį, grindžiamą vertikalia integracija, hierarchine linijine – funkcine struktūra ir griežtu darbo pasidalijimu. Toks modelis dėl savo nelankstumo, biurokratinių procedūrų, pasipriešinimo naujovėms tampa neefektyvus šiuolaikiniame verslo pasaulyje. Tuo tarpu mažos ir vidutinės organizacijos daug dinamiškesnės. Tačiau jų ištekliai daug ribotesni, todėl juos dažnai tenka pritraukti iš kitų organizacijų. Todėl daugelis inovacinių organizacijų yra vienaip ar kitaip priklausomos nuo stambiųjų, o neretai ir pavaldžios joms.

3) vadybininkų ir darbuotojų bendradarbiavimas, daugiafunkcinė darbo jėga, kokybės kontrolė. Tai naujų valdymo metodų, kurie daugiausia buvo pradėti naudoti Japonijos firmose, taikymas. Pirmiausia, tai gerai žinoma kanban (tiksliai laiku) sistema. Ji leidžia praktiškai likviduoti atsargas, kai medžiagos ir pusfabrikačiai pateikiami tiksliai nustatytu laiku tiesiog į gamybinę liniją; išvengti produkcijos defektų, naudojant


46

totalinę kontrolę gamybos procese; suinteresuoti darbuotojus aktyviai dalyvauti gamybiniame procese, bei rodyti iniciatyvą, taikant skatinimo sistemą už komandinio darbo rezultatus. Ypatingas dėmesys skiriamas stabiliems ir vienas kitą papildantiems santykiams su tiekėjais ir klientams. Juos stengiamasi apjungti į savotišką tinklą, kuris kontroliuojamas arba įtakojamas finansiniais, komerciniais ar technologiniais ryšiais. Šis tinklas pakeičia vertikalią integraciją, leidžia diferencijuoti darbo ir kapitalo išteklius. Modelis grindžiamas “penkių nulinių dydžių” prielaida: nulis detalių defektų, nulis staklių gedimų, nulis atsargų, nulis užlaikymų, nulis popierinio darbo. Modelio lankstumas orientuotas į procesą, o ne į produktą. Centrinis Japoniškojo modelio bruožas – paversti darbuotoją daug funkcijų atliekančiu specialistu. Ypatingas dėmesys skiriamas inovacijoms organizacijoje. Laikoma, kad organizacija pati kuria žinojimą, kuris grindžiamas žiniomis, įgytomis veiklos praktikoje ir negali būti perduodamas per jokią formalią valdymo procedūrą. Todėl labai svarbu sukurti sąlygas inovacijoje aktyviai dalyvauti kiekvienam darbuotojui, kuris gali dalintis savo žiniomis ir patirtimi. Toks suinteresuotumas pasiekiamas garantuojant darbo jėgos stabilumą, kai kiekvienam darbuotojui garantuojamas užimtumas iki darbinės veiklos pabaigos. Ši aprašytoji vadybininkų ir darbuotojų santykių sistema, visumoje būdama labai paprasta, duoda labai gerus rezultatus.

4) tarpfirminių tinklų organizavimas. Smulkios organizacijos dažniausia priklauso nuo stambiųjų finansinio ar technologinio viešpatavimo. Tačiau būna atvejų, kai jos imasi iniciatyvos ir kuria verslo tinklus su stambiomis arba kitomis smulkiomis organizacijomis, taip sudarydamos įvairios krypties verslo tinklus, pasidalindamos tiekimo, gamybos, realizavimo, o dažnai tik tarpininkavimo ar pramoninio šnipinėjimo funkcijas. Pvz., Honkonge labai paplitę smulkių šeimyninių firmų tinklai. Per jas Honkongas eksportuoja į užsienį iki 85% produkcijos. Tuo tarpu Taivanio kompanijos sukūrė kitą modelį, kai užsakymus prekių gamybai per tarpininkus Honkonge užsako Kinijos kaimuose ar provincijos miesteliuose, taip panaudodami labai pigią darbo jėgą. Toks verslo organizavimas, panaudojant įvairius sutartinius ryšius, leido plėtotis horizontaliems smulkių organizacijų arba “centras – periferija” tipo tarp stambių ir smulkių organizacijų verslo tinklams. Jie apėmė ekonominės sistemos kaip pasiūlos, taip paklausos puses.

5) korporacinių strateginių aljansų plėtra. Bendradarbiavimo logikos, kaip abipusiai naudingo instrumento panaudojimas, labai paplito ir tarp stambių korporacijų. Sutartiniai ryšiai tarp stambių korporacijų liečia tik konkrečius produktus, procesus, rinkos segmentus ir nesumažina konkurencijos kitose srityse. Jie dažniausia sudaromi siekiant strateginių tikslų ir tam tikram laikui. Labiausiai aljansai paplito aukštų technologijų verslo srityse, kur labai brangūs taikomieji moksliniai tyrimai, informacija ir technologinės paslaptys griežtai saugomos, naujų produktų kūrimas grindžiamas naujovėmis. Aljansai kuriami tam, kad apjungti finansinius, intelektualinius ir kitus išteklius, kuriant naujas technologijas ir produktus, užtikrinti priėjimą prie esamų ir skverbtis į naujas rinkas. Kai kurios korporacijos įsigyja technologiškai


47

pažangias smulkesnes firmas, kad užvaldytų jų turimus “know – how” ar technologijos autorines teises, nes tai labai stiprūs konkurencijos veiksniai globalios ekonomikos sąlygomis. Šiuo metu aukštųjų technologijų firmų struktūra vis labiau primena sutartinių ryšių ir bendrų įmonių voratinklį. Jame visos stambiosios korporacijos vienaip ar kitaip bendradarbiauja atskirose srityse, išlikdamos konkurentėmis bendrai. Negana to, tokius strateginius aljansus remia šalių vyriausybės, o pastaruoju metu labai daug iniciatyvos ir pastangų skiria Europos Sąjunga. Vykdomi įvairūs tarptautiniai projektai, skiriamos jų realizavimui reikalingos lėšos, tam kad Europos valstybių verslo organizacijos sugebėtų konkuruoti su JAV ir Rytų šalių korporacijomis. Vienaip ar kitaip stambios korporacijos šiuolaikinėje ekonomikoje nebėra visiškai savarankiškos, naudojasi ne tik daugelio tiekėjų ir subrangovų paslaugomis, bet tuo pačiu metu bendradarbiauja ir konkuruoja su visa eile savo lygio organizacijų.

6) horizontalios korporacijos ir globalių verslo ryšių formavimasis. Vykstant spartiems technologiniams ir ekonominiams pokyčiams, vertikali biurokratinė korporacijų struktūra ėmė plokštėti, virsdama horizontalia. Yra išskiriami (Drucker, 1988) sekantys horizontalios korporacijos požymiai: organizacija orientuota į procesą, o ne uždavinius; plokščia hierarchija; komandinis vadovavimas; veiklos rezultatai vertinami pagal klientų poreikių patenkinimo lygį; skatinimas už komandinius darbo rezultatus; kontaktų su tiekėjais ir klientais maksimizavimas; visų lygių darbuotojų informavimu, apmokymu ir perkvalifikavimu. Jeigu anksčiau stambios korporacijos oligopolinių susitarimų pagrindu buvo pasidalijusios rinkas, tai dabar globalios ekonomikos sąlygomis konkurencijos lygis labai išaugo, nes į bet kurią rinką pretenduoja firmos iš viso pasaulio. Todėl korporacijos turėjo prisitaikyti prie naujų sąlygų, jų veiklos efektyvumas pasidarė svarbesnis negu ekonomiškumas. Tik labai aukštas klientų vis labiau diversifikuotų poreikių patenkinimas leidžia tikėtis išlikti rinkose ir plėsti verslą. Korporacijos turėjo persiorientuoti į verslo organizavimo tinkluose strategijas. Dar daugiu, kad tos strategijos būtų sėkmingai įgyvendinamos, jos pačios turėjo įgyti verslo tinklų struktūrą. Kiekvienas korporacijos vidinio tinklo struktūros elementas turėjo tapti dinamiškas, jautriai reaguojantis į rinkos informaciją. Tą pasiekti galima tik decentralizuojant korporacijos struktūrą, suteikiant jos padaliniams vis daugiau savarankiškumo. Tai lėmė korporacijų struktūros plokštėjimą ir sudarė esmines prielaidas, taip vadinamų, “horizontalių korporacijų” atsiradimui. Tokių korporacijų padaliniai veikia praktiškai autonomiškai, jiems leidžiama netgi konkuruoti su kitais padaliniais, vadovaujantis vieninga korporacine strategija. Stambios tarptautinės korporacijos veikia prisilaikydamos mažiausiai trijų strateginių verslo organizavimo kelių: investuoja kapitalą iš savo nacionalinio placdarmo per firmas, veikiančias kitų šalių rinkose; veikia pagal vieningą strategiją, orientuotą į globalią rinką, atlikdama atskiras funkcijas įvairiose šalyse; veikla organizuojama verslo tinkluose, kertančiuose įvairių šalių sienas. Korporacijos, veikdamos verslo tinkluose, susiduria su daugelio nacionalinių rinkų įvairove, jų nekontroliuoja iš išorės, bet stengiasi tas rinkas integruoti, rinkti rinkos


48

informaciją, ignoruodamos valstybines sienas. Jeigu anksčiau užsienio investicijos būdavo nukreiptos į rinkų kontrolę, tai dabartiniu metu laikomasi strategijos kurti tinklinius ryšius tarp firmų, veikiančių įvairiose nacionalinėse ir kultūrinėse terpėse. Globalios konkurencijos sąlygomis labai svarbia laikoma “informacija iš vietų”, parodanti įvairių rinkų pokyčių tendencijas. Šiuolaikinės informacinės technologijos leidžia decentralizuotai rinkti konkrečią informaciją iš konkrečių rinkų ir integruoti ją, lanksčiai kuriant arba koreguojant veiklos strategijas globaliu mastu. Tinkliniai verslo ryšiai leidžia jungtis smulkioms ir vidutinėms firmoms su stambiomis korporacijomis ir integruoti visų tinklo dalyvių potencialias galimybes taikant naujoves pačiose įvairiausiose srityse, adaptuojantis prie kintančių vartotojų poreikių, o dažnai ir inicijuojant tuos pokyčius. Veiklos organizavimo pagrindu tampa verslo projektai, kuriuos vykdo daugelis tinklo organizacijų. Tai gali būti naujo produkto ar technologijos kūrimas, naujų rinkų įsisavinimas, organizaciniai ir kiti uždaviniai. Verslo tinklo privalumas pasireiškia pirmoje eilėje informacinių mainų srityje. Apsikeitimas informacija vyksta tinkluose tarp organizacijų, vidiniuose organizacijų tinkluose, personaliniuose tinkluose, panaudojant informacinių technologijų galimybes. Būtent informacinių technologijų plėtra sudarė prielaidas sėkmingai veikti verslo tinklų struktūroms, kurių lankstumas ir adaptyvumas sukuria naujas konkurencines galimybes globaliniu mastu.

7) vertikalios korporacijos modelio krizė ir verslo tinklų susikūrimas. Visos aukščiau išvardintosios organizacinės tendencijos, formuojantis informacinių technologijų galimybėmis grindžiamai ekonomikai, santykinai nepriklausomos viena nuo kitos. Mažų firmų horizontalių tinklų kūrimasis ir stambių įmonių subrangovų tinklai tarpusavyje nesusiję organizacinės formos. Korporacijų strateginiai aljansai savo esme skiriasi nuo horizontalios korporacijos ir pan. Be abejo, visos skirtingos tendencijos sąveikauja tarpusavyje, turi įtakos viena kitos plėtrai. Bet esminis dalykas yra tai, kad šios tendencijos susiformavo kaip organizacinės naujovės, vykstant pokyčiams ekonominiame ir socialiniame gyvenime. Iš vienos pusės, jos buvo atsakas į išsėmusių savo plėtros galimybes vertikalių verslo struktūrų nesugebėjimą reaguoti į vykstančius pokyčius, o iš kitos pusės, paspartino pastarųjų, ypatingai vertikalių korporacijų krizę. Būtent nelankstus vertikalios korporacijos modelis su oligopoline rinkos kontrole tapo neefektyvus sparčių pokyčių sąlygomis. Visos naujosios tendencijos vienaip ar kitaip pagrįstos ryšių tarp organizacinių vienetų (firmų, jų padalinių, tarnybų ir t.t.) tobulinimo logika ir sietinos su tinklinių struktūrų susiformavimu.

Verslo tinklai – tai fundamentali verslo organizavimo logika, kuri keičia iš esmės požiūrį į verslo procesus ir pirmiausia reikalauja suvokimo, kas tai yra tinklinė įmonė, kaip apibrėžti jos ribas ir vietą verslo sistemoje. Jeigu pažvelgsime į aukščiau išvardintas verslo organizavimo formų tendencijas, tai pastebėsime, kad kai kurios idėjos visiškai nenaujos, jos arba atskiri jų elementai buvo taikomi jau gana senai (pvz., Toyota “kanban” sistemą sukūrė 1948 metais). Tačiau šių tendencijų plėtrą globaliu mastu daugeliu atvejų stabdė susiformavusi biurokratinė korporacinė valdymo kultūra. Tenka pastebėti, kad ir informacinių technologijų panaudojimas


49

pradiniame etape buvo siejamas su darbo našumo didinimu, darbo sąnaudų mažinimu, bei darbo jėgos kontrolės stiprinimu. Vyravo nuostolių vengimo požiūris, būdingas biurokratinei korporacinei kultūrai. Dar daugiau, kompiuterizuota darbo kontrolė korporacijose paralyžiavo darbuotojų iniciatyvą, jos tapo mažiau lanksčios ir adaptyvios. Tai savo ruožtu tik pagilino biurokratinių organizacijų problemas.

Visiškai kita situacija susidarė plėtojant strateginio valdymo teoriją, kai buvo atkreiptas reikiamas dėmesys į naujų galimybių paiešką, minėtosios aukščiau verslo organizavimo tendencijos ir informacinių technologijų galimybės papildė vienos kitas, ir sukūrė prielaidas tinklinių įmonių atsiradimui. Tinklinės verslo organizavimo formos privalumų suvokimas iššaukė personalinių kompiuterių, kompiuterinių tinklų ir kompiuterinių programų poreikio bumą. Informacinių technologijų plėtra pastaraisiais metais įgijo tokius sparčius tempus, kad tapo visų ekonominių ir socialinių procesų dinamiškumo katalizatoriumi. Kokybiniai pasiekimai šioje srityje leido sukurti interaktyvias, lanksčias valdymo, gamybos ir paskirstymo sistemas, leidžiančias vienu metu bendrauti daugeliui firmų, jų padalinių, tiekėjų, klientų ir panašiai. Kuo toliau, tuo labiau ryškėja, kad greitų technologinių pokyčių ir globalių ekonominių procesų sąlygomis verslo tinklai, o ne atskiros įmonės, tampa pagrindiniais gamybiniais vienetais. Naujų technologijų ir naujų produktų kūrimo tempai ir jų sukūrimo kaštai daugelyje šakų dabar tokie dideli, kad tik verslo organizavimas tinkle, integruojant išteklius, leidžia konkuruoti globalios ekonomikos sąlygomis. Dėl to įėjimo į rinkas kaštai atskiroms netinklinėms įmonėms konkurentėms tampa neįveikiami. Plečiantis verslo tinklams, apjungiantiems įvairių šalių, įvairių kultūrų, labai skirtingą patirtį turinčias organizacijas, sukuriamos prielaidos visiškai naujoms galimybėms, leidžiančioms panaudoti įvairovės sinerginius efektus.

Tinklinė įmonė – tai nauja organizacinė forma, būdinga globaliai ekonomikai. Ji susiformavo organizacinės krizės, naujų organizacinių tendencijų ir naujų informacinių technologijų sąveikoje. Tinklinė įmonė gali būti apibrėžiama kaip specifinė organizacijos formą, kurios gamybos priemonės suformuojamos apjungiant atskirų tikslų sistemų segmentus. Tinklo komponentai tuo pačiu metu yra autonomiški, priklauso tinklui, bei gali priklausyti ir kitų tinklų, orientuotų į kitus tikslus, dalims. Verslo tinklo darbas daugiausia priklauso nuo dviejų atributų: ryšių tarp tinklo komponentų pastovumo ir tinklo suderinamumo, t.y. paties tinklo ir jos komponentų tikslų arba interesų bendrumo. Tinklinių verslo struktūrų rezultatyvumą lemia jų sugebėjimas:

generuoti žinias ir efektyviai apdoroti informaciją, susiorientuoti globalios ekonomikos struktūriniuose pokyčiuose, būti lanksčia, savalaikiai koreguoti tikslus, bei keisti gamybos

priemones pagal juos taip greitai, kaip keičiasi technologinė, ekonominė, institucinė aplinka,

diegti naujoves, nes jos tapo esmine konkurencinio pranašumo įgijimo priemone.

Verslo tinklų plėtros praktika parodė, kad jos organizuojasi kaip tarptautiniai įmonių ar net dalies įmonių tinklai, sudarydami savotiškus klasterius. Globalios ekonomikos sąlygomis pažangiausiose verslo šakose, tokiose kaip elektronika, automobilių gamyba, įmonės jungiasi į penkių tipų tinklus:

tiekėjų tinklai, kuriems priskiriami apsijungę sutartiniais ir subsutartiniais ryšiais technologinės įrangos gamintojai, projektinės organizacijos bei kapitalinių įdėjimų tiekėjai;


50

gamintojų tinklai, kurie apima produktų gamintojus, sudariusius sutartis bendrai prekių gamybai. Jie leidžia gamintojams apjungti gamybinius pajėgumus, finansinius ir žmogiškuosius išteklius, konkuruojant dėl užsakymų portfelio ir rinkų geografijos išplėtimo;

vartotojų tinklai, kuriems priskiriami gamintojų ryšiai su produktų paskirstymo tinklo firmomis ir vartotojais kaip vidinėse, taip eksporto rinkose;

standartų koalicijos, kurias inicijuoja organizacijos, suinteresuotos standartų įvedimu globaliu mastu tam, kad kuo dauguma firmų, dalyvaujančių produktų gamyboje, prisilaikytų prekių, procesų ir interfeiso standartų;

technologinės kooperacijos tinklai, kurie apima dizaino, technologinės įrangos kūrimo, technologinių procesų projektavimo organizacijas, kurios dalinasi mokslinėmis žiniomis ir taikomųjų mokslinių tiriamųjų darbų rezultatais.

Nors verslo tinklų kūrimasis išryškino vertikalios korporacinės struktūros krizę globalios ekonomikos dinamiškoje aplinkoje, tačiau tai nereiškia, kad neliks galingų tarptautinių organizacijų. Atvirkščiai, verslo tinklų plėtros praktika parodė, kad tinklinių struktūrų branduolį sudaro kaip tik stambios tarptautinės korporacijos arba jų aljansai. Tiesa jų struktūros tapo gana plokščios, valdymas decentralizavosi, bet potencialios galimybės liko tos pačios arba net išaugo kaip tik verslo tinklų dėka. Ypatingai tai liečia verslo tinklus, sukurtus strateginių aljansų pagrindu. Smulkios ir vidutinės įmonės tokiuose tinkluose žymesnės įtakos neturi. Dar daugiau, norėdamos įsijungti į tinklą smulkesnės organizacijos turi turėti išskirtinių privalumų, arba būti reikalingos bent vienam iš stambiųjų tinklo dalyvių.

Nors dabartiniu metu transnacionaliniai verslo tinklai dar pakankamai priklauso nuo savo nacionalinio centro, nuo šalies kurioje bazuojasi tinklo branduolys, tačiau jų tolimesnė raida vis labiau krypsta tarptautinių tinklų link. Kuo toliau tuo labiau tarptautiniai verslo tinklai tampa nepriklausomi nuo konkrečios šalies interesų, tarpvalstybinių sienų ir identiteto. Kadangi jų branduolius sudaro galingos organizacijos arba jų aljansai, tai globalioje ekonomikoje šios struktūros tampa turtų ir technologijų savininkėmis. Kita vertus, jų struktūra diferencijuota decentralizuotame tarptautiniame tinkle, kurio atskiri elementai veikia skirtingose kultūrinėse – institucinėse terpėse. Ši terpių įvairovė grįžtamuoju ryšiu daro įtaką pačiam tinklui, jo architektūrai ir sudėčiai. Tačiau tinklo elementų tarpusavio sąveika asimetriška. Atskiras periferinis jo elementas negali primesti savo interesų tinklo visumai, jis vargu ar išgyventų ne tinkle. Tinklo logika žymiai galingesnė negu atskirų jo elementų jėga. Dėl asimetrijos ir decentralizacijos verslo tinkluose, atskirų šalių noro ginti savus interesus neapibrėžtumo valdymas tampa viena svarbiausių problemų. Esminiai organizacinės transformacijos varikliai – rinkų bei investicijų globalizacija ir nepaprastai spartūs technologiniai pokyčiai, dėl kurių greitai sensta įranga, kuriami nauji produktai, reikalauja kooperuoti išteklius, kaupti informaciją ir generuoti žinias, pasidalinti su konkurentais išlaidų naštą. Tinklinė struktūra sumažina riziką nesėkmingų mokslinių – techninių sprendimų riziką, nes tuo atveju pasekmės pasiskirsto tinklo dalyviams, tame tarpe net konkurentams.

Jau buvo minėta, kad tinklinių įmonių kūrimosi procesą labai sėkmingai papildė informacinių technologijų pasiekimai. Būtent tik tinklų formavimosi logika padėjo efektyviai panaudoti informacinių technologijų galimybes. Šių krypčių sąveika paneigė besiformuojančią nuomonę, kad informacinių technologijų taikymas gamybos ir valdymo procesuose neduoda reikiamo darbo našumo kilimo. Bet tai atsitinka, kai


51

automatizuojami anksčiau susiformavę ir, žvelgiant iš šiuolaikinių pozicijų, neefektyviai tvarkomi reikalai. Ypatingai neefektyvu automatizuoti tik atskirus procesus, nes visa sistema veikia prasčiausiai funkcionuojančio elemento užduodamu ritmu. Todėl norint pasiekti, kad būtų panaudotos informacinių technologijų galimybės, reikalinga reorganizuoti visus neefektyvius procesus, prisilaikant jų vientisumo ir sistemiškumo principų. Pastarieji principai numato kaip gamybinės sistemos, infrastruktūros, taip valdymo sistemų sąveikos tobulinimą. Lanksti tinklinės struktūros logika labiausiai atitinka šiuos reikalavimus, nes čia lemiamą reikšmę įgyja informacinių procesų tobulumas.

Dar vienas reiškinys, kuris sietinas su pasiekimais informacinių technologijų srityje, yra globalinių procesų plėtra. Verslo organizavimas globaliu mastu, globali konkurencija vargu ar būtų įmanoma be telekomunikacinių tinklų, šiuolaikinės kompiuterinės ir ryšių įrangos. Informacija, jos pasiekiamumo klausimai tampa vienu svarbiausių veiksnių globalizacijos sąlygomis.

Pagaliau valstybių vaidmens pokyčiai globalios ekonomikos sąlygomis, kai verslo tinklai peržengia tarpvalstybines sienas, reikalauja naujų tarpusavio bendradarbiavimo formų, bei naujų strategijų santykiuose su verslu. Informacijos, bei pačių informacinių procesų problemos užima vis svarbesnę poziciją kiekvienos valstybės valdymo sistemoje. Naujus planus žinių visuomenės kūrimo srityje deklaruoja ES, stengiasi neatsilikti kitos valstybės, tarp jų ir Lietuva.

Pabrėžiant informacijos reikšmingumą ekonominiuose ir socialiniuose procesuose, galima laikyti, kad informacinių technologijų plėtra didele dalimi nulemia vykstančius revoliucinio lygio pokyčius visuomenės gyvenime. Pirmą kartą istorijoje ekonominės organizacijos pagrindu tampa ne atskiras subjektas, o vieningas tinklas. Jis susideda iš daugelio subjektų ir organizacijų. Tinklas modifikuojasi, prisitaikydamas prie jį palaikančių terpių ir rinkos struktūrų. Yra teigiama, kad tinklinė organizacijos forma turi savo kultūrinį matą: tinklinės įmonės etinis pagrindas yra informacionalizmo dvasia. Pats informacionalizmą suprantamas kaip naujas ekonominės plėtros ir socialinės organizacijos materialinis ir technologinis pagrindas, kuris paremtas žinių generavimo, informacijos apdorojimo ir komunikacijos pasiekimais. Informacionalizmo dvasia yra savotiškas kultūrinis kodas, kuris pastebimas įvairiose tinklinėse įmonėse. Jis susideda iš daugelio kultūrų, daugelio vertybių, daugelio projektų, kurie sudaro prielaidas formuoti įvairias atskirų tinklo dalyvių strategijas, jas keisti tempu, kuriuo keičiasi tinklo dalyviai, ar vyksta jų kultūrinės transformacijos. Tai primena daugiau kiekvieno strateginio sprendimo kultūrą, kuri formuojasi iš tinklo dalyvių patirties ir interesų. Ją galima laikyti daugialype virtualia kultūra (panašiai, kaip modeliuojami procesai kompiuteriais kibernetinėje erdvėje). Tačiau tai realiai veikianti tinklinė kultūra, kuri leidžia gauti informaciją, priimti vadybinius sprendimus ir juos realizuoti. Ši kultūra grindžiama galimybe dinamiškai reaguoti į nuolatinius pokyčius, todėl bet koks bandymas įtvirtinti nuolatines pozicijas laike ir erdvėje laikomas žalingu. “Informacionalizmo dvasią” galima laikyti “kuriamojo griovimo” kultūra. (Kastells, 2000)

Tokia visiškai nauja situacija verslo, ekonomikos ir socialinėje srityse reikalauja naujų valdymo koncepcijų. Sparti strateginio valdymo teorijos plėtra pastaraisiais metais pateikė gana įvairių konceptualių idėjų, kaip liečiančių atskirų procesų, aspektų , taip visumos valdymą. Jų taikymas reikalauja sugebėjimų suvokti valdomų procesų logiką ir tendencijas, iš vienos pusės, ir žinoti strateginio valdymo koncepcijų taikymo galimybes, iš kitos pusės. Juk informacionalizmo dvasia įsitvirtina visose gyvenimo srityse, ne tik versle, socialinėje sferoje, moksle, švietime, kultūroje, bet ir valstybės valdyme, bei tarpvalstybiniuose santykiuose. Pvz., Lietuva


52

stoja į Europos sąjungą ir NATO. Dėl to atsiveria naujos galimybės, strateginės pirmoje eilėje, bet iškyla ir nauji iššūkiai – konkurencingumo, tapatybės išsaugojimo, nacionalinių interesų (tikslų) siekimo prasme. Visi šie procesai sukuria sudėtingą ir visiškai naują “mozaiką” strateginio valdymo taikymo erdvėje. Pamatyti tokią naują “mozaiką”, jos galimybes labai svarbu jau dabar ir būtent čia, Lietuvoje.

Strateginio valdymo teorija, atskirų mokyklų koncepcijos buvo grindžiamos daugiausia firmų valdymo praktika. Firmose pirmiausia jos buvo ir išbandomos. Vėliau strateginio valdymo metodai pradėti taikyti šakos, regiono ir valstybės lygmenyje. Tačiau šis procesas nebuvo ir tebėra nei sklandus, nei vienalytis daugumoje pasaulio šalių. Ne išimtis ir Lietuva. Galima teigti, kad strateginio valdymo poreikio supratimas jau sklando kaip verslo, taip atskirų savivaldos, ministerijų ir aukščiausių valdžios institucijų sluoksniuose, iniciatyvą rodo eilė visuomeninių organizacijų, atsiranda pritarimas iš eilės politinių partijų pusės. Pavyzdžiui, memorandumo idėjai “Lietuvos ateitis – žinių visuomenė” pritarė Lietuvos respublikos Prezidentas, politinės partijos – Lietuvos liberalų sąjunga, Naujoji sąjunga, Lietuvos socialdemokratų partija, Tėvynės sąjunga, visuomeninės organizacijos, šios idėjos pagrindiniai iniciatoriai, - Žinių ekonomikos forumas, asociacija Infobalt, Nacionalinis plėtros institutas, Lietuvos pramonininkų konfederacija ir kt. Šiame dokumente kviečiama Lietuvos visuomenė susitarti ir veikti išvien dėl Lietuvos ateities strategijos parengimo. Jame teigiama, kad “ekonomines ir socialines krašto reformas turime vykdyti gerai matydami ir suvokdami šiuolaikinio pasaulio kaitą, projektuodami stiprios, modernios Lietuvos viziją atviroje ateities pasaulio erdvėje”. Kartu pabrėžiama, kad išgyvename vos prieš kelis dešimtmečius prasidėjusią transformaciją: “iš pramoninės, o dažnu atveju ir agrarinės, visuomenės pereiname į esmingai naują – žinių visuomenę”. Tai radikali ir sudėtinga gyvenimo būdo, žmonių santykių ir vertybinių orientyrų kaita. Intelektualinė kūryba ir žiniomis grindžiama veikla turėtų tapti lemiamais veiksniais kuriant modernų Lietuvos ūkį. Ir nors šis dokumentas turi tam tikrų trūkumų, žvelgiant iš strateginio valdymo pozicijų, (tikslai suplakti su priemonėmis), tačiau jis akivaizdžiai parodo intelektualaus Lietuvos elito suvokimą apie strategijos formavimo būtinumą valstybės lygmenyje.

Dar brandesniu ir reikalingesniu strategijos formavimui Lietuvos valstybės lygmenyje kuriniu yra “Lietuvos mokslo ir technologijų baltoji knyga”. Šis darbas skirtas mokslo ir technologijų plėtros (MTP) politikai bei jos organizacinių ir finansinių instrumentų tobulinimui Lietuvoje. Jame aptariami Lietuvos nacionaliniai interesai globalios ekonomikos sąlygomis, pagrindžiama būtinybė integruotis į saugią ir pažangią Europos Sąjungos ekonominę erdvę, kurioje sudaromos sąlygos sparčiau įveikti gyvenimo kokybės atotrūkį nuo išsivysčiusių šalių, tuo pat metu išlaikant kultūrinį identitetą. Gyvenimo kokybė suprantama kaip “sudėtingas ekonominių, socialinių, politinių ir kultūrinių veiksnių balansas”. (Mokslo ir studijų departamentas prie Švietimo ir mokslo ministerijos, 2001).

Mokslo ir technologijų plėtra sudaro pagrindą pačioms įvairiausioms inovacijoms. Pasaulinėje ekonomikoje pirmauja tos šalys, kurios pirmosios sugeba inovacijomis reaguoti į pokyčius rinkose. Visumoje inovacijos keičia gamybą, paslaugas, kuria naujas rinkas ir naujus vartotojus, naujus darbo metodus, keičia gyvenimo būdą ir kultūrą. Labai reikšminga nuostata reikėtų laikyti vadybinių inovacijų svarbos pabrėžimą. Vadybinės inovacijos, kaip antai: visuotinė kokybės vadyba, klasterių vadyba, socialinės partnerystės, žinių ir korporacinio valdymo metodai, strateginis organizacijų valdymas, tampa svarbiais, mokslu ir plačia tarptautine praktika grįstais plėtros elementais. Jiems turi būti skiriama daugiau


53

dėmesio, nes Lietuva neturi šios srities tradicijų. (Mokslo ir studijų departamentas prie Švietimo ir mokslo ministerijos, 2001).

Kadangi mokslas ir technologijos yra vieni iš pagrindinių veiksnių visuomenės pažangai, tai darbo “Lietuvos mokslo ir technologijų baltoji knyga” reikšmė, formuojant nacionalinę plėtros strategiją, labai svarbi. Ir nors tai pirmas šio darbo variantas, tačiau jis paremtas kitų šalių analogiškų dokumentų sudarymo patirtimi, atliktas garsių Lietuvos mokslininkų, todėl gerai subalansuotas problemos sprendimo požiūriu.

Dar pakankamai neseniai prasidėjo pirmieji bandymai rengiant Lietuvos valstybės strateginius planus. Juos parengė atskiros ministerijos, kurios vadovavosi Kanados ir kitų šalių specialistų parengtomis metodikomis. Reikia tik teigiamai vertinti jau patį bandymą parengti valstybės strateginių planų sistemą. Juk strateginių tikslų formulavimas, jų realizavimo būdų pasirinkimas išryškina daugybę problemų, kurias būtina spręsti valstybiniu lygiu.

Vertinant atskirų ministerijų paruoštus strateginius planus matosi labai nevienodas jų parengimo lygis, ypatingai strateginio mastymo prasme. Kitas ryškus trūkumas būtų atskirų ministerijų strateginių planų nepakankamas suderinimas tarpusavyje. Tačiau pagrindiniu trūkumu, kuris vienaip ar kitaip siejasi su anksčiau išvardintaisiais, būtų aiškios metodologinės pozicijos apie valstybės strateginį valdymą nebuvimas. Pvz., kodėl valstybės strateginio valdymo sistemą apibendrina Ūkio ministerija, visiškai neaišku.


54

1.4 Strateginio valdymo koncepcijų formavimo pagrindas ir galimi aspektai

Kol kas mažai diskutuojama apie tai, kas sistemoje: organizacija (įmonė, korporacija, aljansas) – regionas – šaka – valstybė yra svarbiausias strateginio valdymo objektas. Ar sudarinėti strateginius planus iš apačios į viršų, iš viršaus į apačią, ir kaip tai derinant tarpusavyje? O gal iš viso reikia keisti požiūrį į strateginio valdymo objektą?

Strateginio valdymo praktika parodė, kad daugelis organizacijų nepasiekė lauktų rezultatų, nežiūrint pastangų strateginio valdymo srityje. Natūraliai kyla klausimas, ar visada teisingai taikoma strateginio valdymo teorija metodologiniu požiūriu? Iš tiesų, verslas ir jo organizavimo logika tai turinio ir formos dialektika. Būtent turinys, pats verslas turi būti strateginio valdymo objektu, o ne organizacija. Verslo, kaip turinio, plėtros strategijos formavimas apsprendžia galimas jo organizavimo formas, netgi jų kaitą pagal reikalą. Deja ankstesnė strateginio valdymo praktika buvo nukreipta į organizacijos išsaugojimą, t.y. į formos išlaikymą, o ne į funkciją, kuriai organizacija buvo įkurta. Dėl to organizacinių strategijų erdvė, kurioje atliekamas strateginis pasirinkimas, buvo žymiai siauresnė ir buvo siejama dažniausia su pozicijos rinkoje nustatymu, rinkos dalies plėtra ar vidiniu firmos techninio – technologinio, organizacinio, finansinio ir vadybinio potencialo ugdymu. Korporaciniai interesai tuo atveju iškeliami aukščiau verslo interesų aplamai. Iš akiračio dingsta žymiai platesnis verslo erdvės galimybių suvokimas. Tuo tarpu dvidešimtojo amžiaus pabaigos pokyčiai pasaulio visuomeniniame gyvenime, moksle, technikoje, technologijose ir ekonomikoje buvo tokie ženklūs, kad stipriai pakeitė verslo ir komercijos sampratą aplamai.

Vietoje įprastų daug darbo, energijos ir fondų reikalaujančios gamybos, vis daugiau įsigali mokslo žinių ir intelektinio darbo reikalaujanti gamyba. Ekonominiai procesai vienareikšmiškai krypsta link globalios ekonomikos, kurioje prekės, paslaugos, finansinis kapitalas, dirbantieji, informacija, žinios ir idėjos laisvai juda per valstybių sienas. Globalios ekonomikos sąlygomis tiek vidinius, tiek tarptautinius ūkinius procesus reglamentuoja tarptautiniai susitarimai. Globalizacija grindžiama tarptautine ekonomine integracija, kurios dėka susiformuoja vieninga ekonominė erdvė. Jau aptarėme vykstančius pokyčius verslo organizavimo srityje, kai kuriasi korporacijos, strateginiai jų aljansai, organizaciniai tinklai, o pačios organizacijos reikšmingumas sumažėja. Tinklas ar kita integracinė organizacija tampa galingesne struktūra. O tai reškia, kad strateginio valdymo pagrindiniu objektu turėtų tapti vis aukštesnio lygio organizaciniai dariniai – korporacija, verslo tinklai, aljansai ir panašiai. Bet kai kurios aukštesnio lygio organizacinės struktūros, ypatingai verslo tinklai ir aljansai tampa vis dinamiškesnės, nes dažnai sukuriami tik konkrečiam tikslui pasiekti, ar projektui įgyvendinti. Suformuoti jų ilgalaikes strategijas būtų labai sudėtinga, arba tiesiog neįmanoma iš viso.

Dar svarbesni ir kiti ekonominės integracijos lygiai, tokie kaip Europos Sąjunga, Europos laisvos prekybos asociacija, Lotinų Amerikos integracijos asociacija, Pietryčių Azijos šalių asociacija, Vakarų Afrikos šalių ekonominė bendrija ir kt. Pati brandžiausia ir toliausiai pažengusi ekonominės ir politinės integracijos procesuose yra Europos Sąjunga. Vieninga ekonominė erdvė iš esmės keičia konkurencijos sąlygas. Esant bendrai technologijų rinkai, bendrai darbo jėgos rinkai, bendrai išteklių rinkai, bendrai finansinio kapitalo rinkai konkurencinio pranašumo problema įgyja visai kitą turinį ir prasmę. Paminėtieji veiksniai prienami visiems ir jie


55

nepadės pasiekti, o svarbiausia išlaikyti ilgesnį laiką nors kiek didesnį konkurentinį pranašumą. Todėl jis gali būti pasiekiamas tik sukūrus ir plėtojant pačios organizacijos išskirtines savybes, leidžiančias pasiūlyti kokybiškesnius produktus ar paslaugas, kurios naudingos vartotojui. Tampa aišku, kad konkurencinį pranašumą šiuolaikiniame versle sukuria žmonės, savo žinių, patirties ir gabumų dėka. Būtent organizacijos intelektinis kapitalas tampa lemiamu veiksniu konkurencinėje kovoje. Negana to, globalizacijos sąlygomis kiekvienai organizacijai tenka veikti vientisoje ekonominėje erdvėje, kurioje iš esmės konstatuojama hiper konkurencija. Vienai organizacijai išlikti tokioje rinkoje yra nepaprastai sunku. Todėl visiškai natūralu, kad organizacijų bendradarbiavimas ir kooperacija tampa jų sėkmės ir plėtros pagrindu. Bendradarbiavimas ir kooperacija padeda sukurti aukštesnės kokybės ir mokslinio – techninio lygio produktus ir paslaugas, tuo padidinant pridėtinę jų vertę, užtikrina lankstumą, greičiau reaguojant į klientų poreikių kaitą, sumažina gamybos ar paslaugų kaštus, geriau panaudojant sukauptą organizacijų patirtį ir personalo sugebėjimus. Bet produktai ir paslaugos tampa vis daugiau kompleksinės, reikalauja dažnai ne vienos, o visos eilės technologijų. Todėl ir šis veiksnys skatina organizacijų bendradarbiavimą ir kooperaciją, nes tikslui pasiekti reikalinga apjungti intelektinį kapitalą – žinias. Kita vertus vartotojai vis labiau orientuojasi į jų individualių poreikių patenkinimą. Tai reikalauja organizuoti masinę gamybą pagal užsakymus. O specializacija siekia tokį lygį, kad sėkmingai sukurti galutinį produktą galima tik dėl to, kad organizacijos, dalyvaujančios vertės kūrimo grandinėje, tuo suinteresuotos. Dėl šių priežasčių bendradarbiavimas ir kooperacija turi būti naudinga visiems proceso dalyviams.

Jeigu įvertinsime globalios ekonomikos sąlygas ir į pirmą vietą iškelsime verslą, jo tęstinumo svarbą, tai strategijos formavimą suvoksime, kaip verslo plėtros procesą, t.y. organizacijos funkcinės priklausomybės verslo erdvei plėtros procesą. Šiuo atveju organizacinių strategijų erdvė išplečiama, susiejama su verslo galimybėmis globaliu mastu. Kadangi šiuolaikiniame pasaulyje versle dalyvauja daugybė žmonių, jų sukurtų struktūrinių vienetų, tai atskirą organizaciją reikia laikyti tik verslo sistemos elementu, atliekančiu tam tikrą funkciją arba eilę funkcijų. Būdama verslo sistemos dalimi organizacija patenkina tam tikrą poreikį, iš vienos pusės, ir gauna komercinę naudą, iš kitos pusės. Toks sisteminis požiūris leidžia suvokti, kad organizacijos perspektyvą, jos veiklos tikslingumą daugiausia lemia sistemos, kurios elementu ji yra, charakteristikos. Todėl, kad organizacija išliktų ir sėkmingai veiktų, ji privalo arba nuolatos adaptuotis prie pokyčių, vykstančių jos aplinkoje, arba daryti įtaką tai aplinkai, didindama savo funkcinio naudingumo įvaizdį. Globalizacijos procesų sąlygomis organizacijos verslą turi plėtoti kartu su globalios rinkos plėtra.

Ši nuostata, kad strateginio valdymo objektu turi būti turinys, o ne forma, aktuali kalbant ir apie klasterius, šakinį aspektą – ministerijas, regionus, valstybę ir tarpvalstybinį lygmenį. Bet kuris iš šių darinių priklauso aukštesnio lygio sistemai, yra jos dalis, todėl jo strateginio pasirinkimo erdvę pagrindinai apsprendžia šios aukštesnio lygio sistemos funkcinės charakteristikos. Pavyzdžiui, Lietuvos valstybės integracija į euroatlantinę erdvę pareikalavo pirmiausia suderinti teisines, socialines, verslo sąlygų, tarptautinių santykių ir kitas normas pagal ES ir NATO reikalavimus. Šioms struktūroms labai svarbu, kaip Lietuvos valstybė sugebės vykdyti savo, kaip sistemos elemento, funkcijas. Vadinasi Lietuvos valstybės strateginio valdymo objektu, kaip ir kiekvienos kitos valstybės, yra jos funkcijos, arba kokias sąlygas valstybė sudaro verslo plėtrai, kaip stiprina gynybos sistemą, kaip sprendžia ekologijos, sveikatos apsaugos, socialines problemas, kaip rūpinasi švietimo ir mokslo sistemos pažanga, bei kultūros puoselėjimu, kokią vykdo finansų, užsienio politiką ir


56

panašiai. Tai reiškia, kad jaunai rinkos ekonomikos valstybei užduodami labai svarbūs strateginio pobūdžio reikalavimai, ir tai savotiškai skatina strateginio mastymo poreikį valstybės valdymo sistemoje.

Savo ruožtu atskiras valstybės funkcijas vykdo specializuotos ministerijos. Jeigu vertinsime parengtus atskirų Lietuvos ministerijų strateginius plėtros planus strateginio valdymo objekto požiūriu, tai didesnė jų dalis organizacinės, o ne funkcinės orientacijos. Dėl to dėmesys daugiausia nukreipiamas į savos srities vidines problemas, jaučiamas būtent platesnio strateginio požiūrio trūkumas. Strateginiai tikslai formuluojami atskiros ministerijos vadybinėje erdvėje šalies viduje, nematant sąsajų tarpusavyje, neišryškinant funkcinių sąsajų tarptautinėje erdvėje. Tiesa, kai kurių ministerijų strateginiuose planuose yra sąsajos su ES ir NATO keliamais reikalavimais, tačiau tai daugiau išimtis, o ne taisyklė. Nesijaučia pozicijos, kad Lietuva, būdama šių organizacijų nare, savo vaidmenį matytų bendros šių organizacijų plėtros erdvėje. Ir tai nenuostabu, nes Lietuvos valdymo sistemoje strateginio valdymo poreikis dar tik pradedamas suvokti, sąmoningas strateginio valdymo metodų taikymas pastebimas tik atskirose grandyse. Naudojamos strateginio planavimo metodikos iki šiol buvo orientuotos į organizaciją, o ne į funkciją. Integruojantis Lietuvai į Vakarų pasaulio struktūras, žengiant pirmuosius žingsnius rinkos ekonomikos link, išsivysčiusios šalys laikė savo pareiga padėti jaunai valstybei pirmiausia rengiant specialistus, tame tarpe apmokant valdininkus strateginio valdymo metodų taikymo. Įgytos žinios padėjo parengti Lietuvos plėtros strategiją iki 2015 metų. Tačiau jaučiasi, kad metodikos buvo pritaikytos daugeliu atvejų mechaniškai, trūksta natūralaus paties strateginio mastymo. Jeigu strateginės analizės požiūriu darbą galima laikyti patenkinamu, tai strateginės sintezės požiūriu jis labai silpnas. Pavyzdžiui, praktiškai neakcentuotas Lietuvos, kaip jūrinės valstybės, statusas, nėra aiškios Klaipėdos, kaip modernaus šiuolaikinio uosto, vizijos.

Panaši situacija Lietuvoje su strateginio valdymo metodų taikymu regioniniame lygmenyje. Nors gana nemažai pagalbos regionų plėtros klausimais Lietuvai teikia ES, tačiau vienintelis Vilniaus miestas, parengė išties gerą savo plėtros strateginį planą. Tenka pagirti, kad šis planas žymiai kokybiškesnis už daugelio ministerijų strateginius planus. Tai parodo brandesnį miesto vadovų supratimą apie strateginio valdymo metodų teikiamus pranašumus. Parengtoje strategijoje Vilniaus miesto plėtra suprantama kaip Lietuvos valstybės sostinės, vieno iš svarbių miestų Europoje, vaidmens stiprinimas. Toks požiūris leidžia teisingai sudėlioti plėtros akcentus, siekti Vilniaus miesto funkcinio reikšmingumo Lietuvos valstybėje ir europinėje erdvėje.

To nepasakysi apie kitus miestus ar regionus. Tiesa vykdomos atskiros programos ES, PHARE linija, remiančios kaimiškojo turizmo, ekologinės žemdirbystės, bitininkystės ir kitų verslų plėtrą Lietuvos kaime, bei rajoniniuose miestuose. Tačiau apskričių ar rajonų vadovai neturi aiškesnės jų valdomų teritorijų plėtros vizijos, nežino strateginio valdymo metodų.


57

1.5 Kryptys, kurių link vystosi strateginio valdymo koncepcijos

Supratus, kad strateginio valdymo objektu turi būti turinys, pasikeičia požiūris į visą eilę strateginio valdymo teorijos teiginių, suformuluotų ankstesnėje paradigmoje, kai dėmesio centre buvo forma. Esmė ta, kad jeigu organizacija nori išlikti, ji turi rūpintis pirmiausia ne savo vidinės tvarkos palaikymu, o savo paskirtimi, ta sistemine funkcija, kuri nulemia jos tikslingumą. Vidinė organizacijos tvarka tampa netikslinga, jeigu prarandamas jos funkcinis naudingumas. Bet organizacijos funkcinį naudingumą apsprendžia jos aplinka su savo poreikiais. 1.4 pav. pateiktas bendras organizacijos funkcinės sistemos vaizdas. Žvelgiant į bet kurią organizaciją sisteminiu požiūriu, jos funkcija visuomet bus konkrečių poreikių patenkinimas, panaudojant egzistuojančias visuomenėje galimybes. Organizacijos funkcines galimybes visuomet riboja jos vidinio potencialo lygis, iš vienos pusės, ir makroaplinkos veiksnių įtaka, iš kitos pusės. Todėl organizacijos pagrindinis strateginis uždavinys yra pasirinkti konkrečius poreikius, kuriuos norima patenkinti, nusistatyti funkcines galimybes, kurių reikia tam poreikiui patenkinti, įvertinant mikro ir makrosąlygas.

Poreikiai

Išoriniai apribojimai

Funkcinė paskirtis

Vidiniai apribojimai

Makroaplinka

Organizacija

Galimybės

1.4 pav. Bendras organizacijos funkcinės sistemos vaizdas (modifikuota pagal Jefremov, 2001)

Verslo sistemų atveju konkrečios organizacijos strateginio valdymo objektu

tampa pasirinkta funkcija vertės kūrimo grandinėje. Ji gali apimti tik produkto realizavimo funkciją, konkretaus produkto surinkimo ar gamybos, o kartais integruojanti pakankamai didelę vertės kūrimo grandinės dalį. Tai priklauso nuo to kokią dalį funkcijų organizacija sugeba atlikti efektyviau, negu tai atliktų kiti atskiri rinkos dalyviai. Bendru atveju verslo kaina priklauso nuo versle dalyvaujančių subjektų transakcijų rinkoje kainos. Plėtojantis verslui, sudėtingesni produktai ir paslaugos reikalauja didesnio transakcijų kiekio, todėl natūraliai auga bendra verslo kaina. Stengiantis sumažinti verslo kainą ir kuriasi organizacijos, kuriose rinkos

Strateginis valdymas: nuo korporacijos ik alstybė

58i v s

transakcijos pakeičiamos į komandinius valdymo santykius organizacijos viduje. Kitaip tariant siekiant verslo ekonominio tikslo – maksimaliai padidinti pelną, atskiros organizacijos tikslas tampa transakcinių kaštų minimizacija, kitaip tariant - verslo kainos minimizacija. Tuomet organizacija gauna maksimalią komercinę naudą.

Tačiau augant organizacijai vidiniai ryšiai darosi vis sudėtingesni ir mažiau efektyvūs. Pavyzdžiui, jei organizacija ima gaminti vis sudėtingesnę produkciją ir apima kuo didesnę vertės kūrimo grandinės dalį, ji tampa daugiašake korporacija. Savo veikloje ji naudoja vis daugiau įvairių išteklių, technologijų ir kapitalo. Tuo pačiu išauga valdymo sudėtingumas, nes labai padaugėja vidinių ryšių ir transakcijų su makroaplinka kiekis. Iškyla daugybė techninių – technologinių, finansinių, personalo problemų. Tenka dėti didžiules pastangas sistemos elementų veiklos lygiui palaikyti, jų konkurencingumui užtikrinti. Nežiūrint šių pastangų visos sistemos efektyvumą apsprendžia blogiausiai funkcionuojantys elementai. Dar daugiau, vis labiau pasireiškia individualūs vartotojų poreikiai. Sudėtingesnė poreikių įvairovė reikalauja atitinkamai sudėtingesnės pasiūlos, dėl ko būtinas atitinkamas vidinis organizacijos potencialas. Todėl strateginio valdymo požiūriu, kai organizacija pasirinkusi kokį poreikį ji tenkins ir kokiu verslu ji užsiims, ne mažiau svarbiu uždaviniu tampa būtinybė nustatyti optimalų organizacijos verslo įsijungimo į verslo erdvę lygį. Šis lygis gali apimti nuo pačios elementariausios operacijos vertės kūrimo grandinėje iki visos vertės grandinės. Apatinė riba priklauso nuo verslo šakos specifikos ir susijusi su apsirūpinimu ištekliais, technologijomis ir kapitalu, o viršutinę apsprendžia rinkos parametrai. Verslo erdvės matavimų apibudinimas pateiktas 1.5 pav.

VISUOMENĖ, MOKSLAS, KULTŪRA, ŠVIETIMAS, POLITIKA, EKONOMIKA …

VERSLO MAKROSĄLYGOS

Š A K A Ištekliai: - materialieji, - darbo, - finansiniai, - informaciniai Technologijos: - gamybos, - valdymo. Kapitalas: - materialus, - nematerialus, - intelektinis

Poreikiai: - suvokti, - neaiškūs. Galimybės: - finansinės,

- technologinės. Alternatyvos: - analogai, - pakaitalai R I N K A

VERSLO mikroaplinka

Vidinis organizacijos potencialas

1.5 pav. Verslo erdvės matavimų charakteristika (modifikuota pagal Jefremov, 2001)

Nagrinėjant konkretaus verslo variantą, tenka konstatuoti, kad organizacija verslą gali plėsti atbulinės vertikalios integracijos būdu, gilyn į šaką, arba priekinės vertikalios integracijos būdu, kai apimamos produkto realizavimo funkcijos, gilyn į


59

rinką. Pavyzdžiui, gamybinė organizacija įsigyja komplektuojančių detalių gamybos ar žaliavų tiekimo organizacijas pirmuoju atveju, ir apima produkto realizavimo grandis rinkoje antruoju atveju.

Organizacijos verslo šakinė integracija labai keičia jos vidinę struktūrą, reikalauja investicijų į gamybos ir valdymo technologijas, gali padidinti konkurencinį spaudimą arba jį sumažinti. Savo pasekmėmis ji nevienareikšmiška. Įvairių firmų istorijoje yra buvę nemažai strateginių sprendimų susijusių su šakinės integracijos lygio kaita. Praeito šimtmečio aštuoniasdešimtaisiais metais visa eilė pasaulinio garso firmų pardavė daugelį savo padalinių ir įsigijo visą eilę naujų, siekdamos pertvarkyti savo pagrindinio verslo struktūrą. Pavyzdžiui, General Elecrtric kompanija pardavė 117 padalinių už 9 milijardus JAV dolerių, bet įsigijo naujų įmonių už 16 milijardų JAV dolerių (Jefremov, 2001). Dėl išaugusių transakcinių ryšių kiekio ir su tuo susijusių kaštų padidėjimo visa eilė firmų stipriai sumažino tiekėjų skaičių. Pavyzdžiui, kompanijos: Sun Microsystems nuo 450 iki 150, Harley-Davidson nuo 320 iki 120, o Harris Electronics Systems nuo 2500 iki 270 (Jefremov, 2001). Žinant, kad kiekvienas iš tiekėjų turi savo tiekėjų tinklą, tai jų skaičiaus mažinimas sumažina ne tik bendrus transakcinius kaštus, bet ir verslo riziką.

Rinkos terpės charakteristikos, tokios kaip vartotojų potencialas, paklausos elastingumas, pakaitalų pasirodymo grėsmė įtakoja organizacijos priekinės vertikaliosios integracijos lygį. Rinka yra ta verslo erdvės dalis, kurioje pripažįstamas organizacijos funkcinis naudingumas ir tikslingumas. Šis pripažinimas vyksta konkurencijos būdu, nes paprastai tam pačiam poreikiui patenkinti pateikiami alternatyvūs variantai. Dėl to integracijos į rinką lygį ir efektyvumą apsprendžia vartotojai. Jų lojalumą konkrečios organizacijos produktui ar paslaugai, esant pastariesiems panašaus kokybės ir aptarnavimo lygiui, lemia reklama ir kitos marketingo priemonės.

Verslo makroaplinka formuoja politines, socialines, makroekonomines sąlygas, kurios pasireiškia veikiančių įstatymų, juridinių, finansinių, ekonominių ir kitų normatyvų bei apribojimų pavidalu. Jeigu šios sąlygos skiriasi įvairiose šalyse ar regionuose, jos turi didelę įtaką organizacijos verslo integracijai į verslo erdvę globaliu mastu.

Organizacijos verslo sistemos vidinė struktūra tiesiogiai priklauso nuo jos verslo integravimo į verslo erdvę būdo, tame tarpe, nuo to kaip pritraukiami ištekliai (angl. – “source”) vidinių procesų vykdymui. Egzistuoja trys pagrindiniai šios integracijos būdai (Jefremov, 2001):

insorsinio tipo integracija, autsorsinio tipo integracija, virtualaus tipo integracija.

Insorsinio tipo integracija laikoma tokia, kai visus vidinius procesus, (pvz., susijusius su produkcijos gamyba ir realizacija) organizacijoje atlieka jos pačios padaliniai. Išorinė aplinka laikoma išteklių, kurie reikalingi organizacijai, šaltiniu. Iki šiol tai buvo labiausiai paplitęs integracijos būdas.

Autsorsinio tipo integracijos atveju atskirų vidinių procesų atlikimui pritraukiamos išorinės, daugiausia specializuotos organizacijos. Kitų organizacijų pritraukimas atskiroms funkcijoms ar veiklos rūšims atlikti gali būti iš abiejų pusių – šakos, atskiriems gamybiniams procesams, ir rinkos, atskiriems realizavimo procesams.

Virtualinio tipo integracija laikoma, kai visi (100%) vidiniai procesai vykdomi autsorsiniu būdu, t.y. juos atlieka išorinės organizacijos. Virtualios integracijos atveju


60

vartotojas pats gali projektuoti ir planuoti savo poreikių patenkinimą. Tuo tarpu technologiją kuria ir plėtoja kitos organizacijos.

Strateginio valdymo požiūriu įdomu tai, kad kiekvienam iš paminėtų organizacijos verslo sistemos integracijos į verslo erdvę tipų būdingi verslo procesų ypatumai (1.7 lentelė). Bandant pritaikyti verslo plėtros strategiją, būdingą, pvz., autsorsinei ar virtualiai integracijai, realiai esant insorsinei integracijai, verslo procesų ypatumai sukels prieštaravimus, kurie neleis sėkmingai jos realizuoti.

Lentelė Nr. 1.7

Verslo procesų ypatumų sąsaja su integracijos į verslo erdvę tipais (Jefremov, 2001). Integracijos į verslo erdvę tipas Insorsinė integracija Autsorsinė

integracija Virtuali

integracija Gamyba Vidinė, uždara Atvira Paskirstyta Valdymas Išorinis valdymas Kombinuotas Savivalda Realizacija Nuo gamintojo į

vartotoją Priešpriešinė (pagal užsakymą)

Nuo vartotojo į gamintoją

Kooperacija Gamybinė - technologinė

Funkcinė Informacinė - logistinė

Konkurencija Prekinė - išteklių Kombinuota Funkcinė Investavimas Materialinis -

daiktinis Kombinuotas Patisipatyvinis

Visos anksčiau nagrinėtos 10 strateginio valdymo mokyklų susiformavo

senosios paradigmos poveikyje, kai strateginio valdymo objektu buvo laikoma organizacija. Visas senosios paradigmos bazėje aprašytas organizacijų strategijas grubiai būtų galima suskirstyti į dvi stambias klases:

1) portfelinės strategijos, kurios grindžiamos prielaidomis, kad organizacija gali veikti keliose verslo rūšyse, ir kad kiekvienoje iš jų reikalingas ypatingas požiūris į konkurenciją;

2) konkurencinės strategijos, kurias dar galima būtų suskirstyti smulkiau, išskiriant violentines (jėgos), patientines (nišos), komutantines (prisitaikymo) ir eksplerentines (pionierines) strategijas (Jefremov, 2001).

Tačiau visos abiejų klasių strategijos neleidžia suformuoti organizacijos verslo plėtros tikslinės nuostatos. Jos formuoja nuostatas į augimą, ekspansiją ir konkurenciją. Tuo tarpu, kaip jau aptarėme, organizacijos verslo plėtra susijusi su integracija į verslo erdvę. Todėl pozicija, kai strateginio valdymo objektu laikomas turinys, t.y. verslas, funkcija, strategijų aibę galima praplėsti, jas suklasifikuoti kitaip, suteikiant naują prasmę. Be to toks požiūris leidžia plėtoti kaip atskirų strateginių mokyklų, taip strateginio valdymo visumoje teoriją.

Insorsinio tipo integracijos atveju nustatomos ribos, kuriose vykstantys verslo procesai laikomi vidiniais organizacijos procesais, o už šių ribų - laikomi išoriniais organizacijai procesais. Praplėsti šias ribas vertikaliai, aprašytų aukščiau priekinės ir atbulinės integracijos būdu, bei horizontaliai, apimant konkurentus bei pakaitalų gamintojus. Todėl verslo plėtros strategijas, panaudojant insorsinio tipo organizacijos verslo integraciją į verslo erdvę, galima pavadinti koncentracijos strategijomis (1.8 lentelė).

Lentelė Nr. 1.8

Koncentracijos strategijos (Jefremov, 2001)


61

Strategija Turinys Priekinė integracija

Distribucinio ir pardavėjų tinklo įsigijimas arba savo kontrolės jiems įvedimas

Atbulinė integracija

Tiekėjų įsigijimas arba savo kontrolės jiems įvedimas.

Horizontali integracija

Konkurentų įsigijimas arba savo kontrolės jiems įvedimas

Rinkos užgrobimo

Savo produkcijos dalies tradicinėse rinkose padidinimas

Rinkos plėtros Savo produkcijos pateikimas į rinkas naujuose geografiniuose rajonuose

Produkto plėtros Savų produktų pagerinimas arba modifikavimas, siekiant padidinti realizavimo apimtis

Koncentrinė diversifikacija

Naujos, to paties kaip pagrindinio profilio gamybos organizavimas

Konglomeratinė diversifikacija

Naujos, skirtingo nuo pagrindinio profilio gamybos organizavimas

Horizontali diversifikacija

Naujos, neprofilinės gamybos organizavimas tradiciniams vartotojams

Benda įmonė Susijungimas su kita kompanija atlikti darbams pagal specialų projektą

Sumažinimas Gamybos restruktūrizacija tikslu sumažinti sąnaudas, mažėjančių pardavimo apimčių atveju

Atstūmimas Padalinių arba dalies organizacijos pardavimas Autsorsinio tipo integracijos metu nustatomos tie vidiniai organizacijos

procesai, kurios organizacijoje vykdys išorinės organizacijos. Ši integracija dažniausia pagerina organizacijos funkcinį stabilumą, nes išorinės organizacijos, kurios pritraukiamos vykdyti atskiras funkcijas, būna siauros specializacijos ir aukštesnio profesinio lygmens. Jų paslaugų kokybė, kaip taisyklė būna aukšta, o kaštai neretai žemesni, negu atliekant tas pačias funkcijas pačios organizacijos jėgomis.

Visas verslo plėtros strategijas, kurios grindžiamos autsorsinio tipo organizacijos verslo integracija į verslo erdvę, galima pavadinti kooperacijos strategijomis (1.9 lentelė).

Lentelė Nr. 1.9

Kooperacijos strategijos (Jefremov, 2001) Strategija Turinys

Priekinė sutarčių Sutarčių pagrindu laikinas marketingo, prekių bei paslaugų distribucijos ir realizavimo funkcijų vykdymo perdavimas išorinėms organizacijoms arba atskiriems specialistams

Atbulinė sutarčių Sutarčių pagrindu laikinas gamybos ir paslaugų funkcijų vykdymo perdavimas išorinėms organizacijoms arba atskiriems specialistams

Bendros gamybos Apsijungimas su kita organizacija atskirų gamybinių ar aptarnavimo procesų atlikimui

Jeigu taikant insorsinio tipo integraciją organizacija savo verslo idėją

realizuoja iš esmės savo jėgomis, autsorsinio tipo integracijos atveju ji stengiasi savo


62

sugebėjimus ir galimybes papildyti atsirinktų išorinių organizacijų potencialo dėka, tai virtualinio tipo integracijos atveju verslo idėja realizuojama kombinuojant išimtinai išorinių organizacijų verslo funkcijas. Todėl visas verslo plėtros strategijas, kurios grindžiamos virtualaus tipo organizacijos verslo integracija į verslo erdvę, galima pavadinti kombinavimo strategijomis (10 lentelė).

Lentelė Nr. 1.10

Kombinavimo strategijos (Jefremov, 2001) Strategija Turinys

Virtuali korporacija (Verslas – Verslas)

Dviejų ir daugiau organizacijų verslo procesų kombinavimas, siekiant pagaminti prekes ar teikti paslaugas

Virtuali parduotuvė (Verslas – Klientas)

Verslo procesų kombinavimas, orientuotas į prekybą gaminiais virtualioje verslo erdvėje

Virtualus aukcionas (Klientas – Klientas)

Virtualus vienų klientų poreikių kombinavimas su kitų klientų galimybėmis

Virtualus biuras (Klientas – Verslas)

Virtualus klientų poreikių kombinavimas su gamybos galimybėmis

Bene tipiškiausiu virtualios korporacijos pavyzdžiu galima laikyti JAV

kompaniją Cisco, kurios nuolatiniais kontragentais yra 32 išorinės kompanijos. Informaciją apie gamybinius poreikius Cisco momentaliai perduoda per informacinį tinklą ir potencialūs tiekėjai, įvertindami savo potencialias galimybes iškart pateikia savo pasiūlymus.

Virtualios parduotuvės pavyzdžiais galima paminėti garsiausias pasaulyje kompanijas Amazon ir Dell, veikiančias internete. Virtualios integracijos į verslo erdvę taikant virtualios parduotuvės strategiją esmę sudaro lojalių klientų maksimizavimas. To siekiama per:

a) prekybos globalizaciją; b) parduodamų prekių ir paslaugų asortimento plėtimą; c) prekių ir paslaugų pristatymo klientams paspartinimą bei paprastinimą; d) pardavimo kaštų mažinimą. Pavyzdžiui, kompanijos Amazon interneto parduotuvėje galima nusipirkti bet

kurią iš 4,5 milijono siūlomų knygų. Virtualaus aukciono pavyzdžiu yra JAV kompanija eBay.com, dirbanti internete. Virtualaus biuro atvejis būtų kompanija Priceline.com, kuri specializuojasi aviabilietų potencialiems keleiviams užsakymais internete.

Simboliški verslo funkcijų sąsajų vaizdai, esant įvairiems jų integracijos į verslo erdvę tipams, pateikti 1.6 paveiksle. Insorsinio integracijos tipo atveju organizacijos ir išorinių organizacijų verslo funkcijos tik susiliečia. Autsorsinės integracijos atveju organizacijos ir jos išorinių organizacijų kai kurios funkcijos susijungia, o kai kurios lieka susiliečiančiomis.


63

Organizacija OrganizacijaOrganizacija

Verslo funkcijų susilietimasinsorcinio tipo integracijos

atveju

Atskirų verslo funkcijųsusijungimas autsorsinio tipo

integracijos atveju

Verslo funkcijų kombinavimasvirtualaus tipo integracijos

atveju

1.6 pav. Simbolinis verslo funkcijų sąsajų vaizdas, esant insorsiniam, autsorsiniam ir virtualiam jų integracijos į verslo erdvę tipams (Jefremov, 2001).

Visiškai kitas vaizdas konstatuojamas virtualios integracijos atveju. Organizacijos verslo funkcijos paskirstomos išorinėje aplinkoje, t.y. jas atlieka išorinės organizacijos.Šiuo atveju organizacija , o atskiru atveju pats vartotojas, neturi tiesioginio fizinio ryšio su materialiniais ir darbo ištekliais, su išorinėmis organizacijomis sąveikauja tik informaciniame lygmenyje. Virtuali organizacija verslo procesą pradeda nuo pardavimo, nuo verslo fazės, kuri įprastai būna proceso pabaigoje, o tik po to atrenka išorines organizacijas produkto gamybai ar paslaugos atlikimui. Todėl klientas tampa centrine figūra organizuojant virtualų verslo procesą. Jis užsako konkrečios prekės ar paslaugos pardavimą jam, nurodo vartojamosios vertės reikalavimus, nustatydamas tuo gamybos parengimo ir pačios gamybos procesų kokybės, terminų ir kainos lygį. Per kliento užsakymą pasireiškia organizacijos sugebėjimų ir galimybių marketingas bei reklama, o vėliau aptarnavimas pas vartotoją. Virtualios organizacijos vaidmenį, iš esmės, galima apibudinti sekančiai:

savo klientų paieška; jų užsakymų analizė; prekių gamybos ir paslaugų sprendimų, patenkinančių užsakymų

reikalavimus, sintezė; gamybos ar paslaugų, bei produkcijos klientams pristatymo

organizavimas, o taip pat aptarnavimo pas klientą planų sudarymas ir realizavimas.

Būtent šie procesai sukuria pridedamąją vertę virtualioje organizacijoje. Galima manyti, kad senoji organizacinės strategijos paradigma dar

pakankamai ilgai bus gyva. Dabartiniu metu matome daugybę pavyzdžių, kai nuostolingai dirbančių ar net bankrutuojančių firmų vadovai žūt būt stengiasi išsaugoti organizacijas. Dėmesys akcentuojamas į organizaciją, o ne į verslą, kuriuo užsiima firma. Tokios merdinčios įmonės sukelia socialinę įtampą, labai apsunkina socialinių klausimų sprendimą šalyje. Paprastai organizaciją stengiamasi išsaugoti, bijant bedarbystės padidėjimo, tikintis sušvelninti socialines pasekmes. Tačiau pasaulinės praktikos pavyzdžiai akivaizdžiai parodo naujosios nuostatos pranašumą, lyginant su senąja.


64

Documents

1. Pagrindinės strateginio valdymo mokyklos mokslininkai/Bosas/MonografijaII/A.Bosas... · apskaito ir didele dalimi įtakoja valstybės. Kiekvienos valstybės valdžia, vykdydama