1 Processus QUALITE Approche processus Les processus

1Processus QUALITE

Approche processus

Les processus

Processus QUALITE 2

1. A propos de processus ...

2. Les processus en questions

1ère partie : approche processus

Processus QUALITE 3

Le marché

Entreprise

Offre

L’entreprise existe pour couvrir un besoin du marché.

Processus QUALITE 4

L’organisation

Organisation

Compétences

Le client fait appel à cette entreprise pour son organisation et ses compétences sur son offre.

EntrepriseOffre

Processus QUALITE 5

Le savoir faire

OrganisationCompétences

Savoir Faire

L’entreprise exploite ses méthodes et son savoir faire afin de réaliser les produits et services.

EntrepriseOffre

Méthodes

Processus QUALITE 6

Les outils


Savoir FaireMéthodes

L’entreprise met en œuvre ses outils au travers de ses méthodes et de son savoir-faire.

EntrepriseOffre

Outils

Processus QUALITE 7

Questions ?



EntrepriseOffre

Outils

QuandPourquoi

Quoi

Qui

Comment

Avec quoi

Combien

Où

Processus QUALITE 8

Processus

EntrepriseOffre



Outils

Pour conduire ses activités et réaliser les produits et services, l ’entreprise met en œuvre des processus intégrant de façon cohérente :

l ’organisation et les compétences le savoir faire et les méthodes les outils

Processus QUALITE 9

Processus

Événementenclenchant

les processus

Produit ouservice

clôturantles processus

Processus : système d ’activités qui utilise des ressources pour transformer des éléments d ’entrée en élément de sortie.

Processus QUALITE 10

Étude d’un exemple

Un bouquet personnalisé pour le

premier anniversaire de mariage avec mon

épouse, pour samedi.C’est possible ?


Processus de l’entreprise artisanale

Cdeclient

BLclient

StockFleurs

Composer

Décorer

Emballer

Bouquet


Les non-conformités ou anomalies

Cdeclient

BLclient

StockFleurs

Composer

Décorer

Emballer

Bouquet

RECOMMENCER

RECOMMENCER

RECOMMENCER


Toujours plus

Cdeclient

BLclient

StockFleurs

Composer

Décorer

Emballer

Bouquet

RECOMMENCER

RECOMMENCER

RECOMMENCER

Rupture

Refus

Retard

Réclamation°


...

Cdeclient

BLclient

StockFleurs

Composer

Décorer

Emballer

Bouquet

RECOMMENCER

RECOMMENCER

RECOMMENCER

Rupture

Refus

Retard

Réclamation°


Du contrôle

Faire.

Vérifier que ce que l ’on a fait est satisfaisant.


À l ’assurance

Faire ce que l ’on a prévu.

Vérifier que ce que l ’on a fait est conforme à ce que l ’on a prévu.

Prévoir ce que l ’on va faire et comment on va le faire.


Et à la maîtrise

Chercher à s ’ améliorer.

Faire ce que l ’on a prévu.

Vérifier que ce que l ’on a fait est conforme à ce que l ’on a prévu.

Prévoir ce que l ’on va faire et comment on va le faire.


Prévoir - Faire - Vérifier - Améliorer

L’entreprise cherche à améliorer la qualité des processus enaméliorant l ’organisation, les compétences, les méthodes, les outils.

L’entreprise effectue des contrôles sur les produits et les servicesà différents niveaux des processus.

L ’entreprise planifie la mise en œuvre des processuspour assurer la qualité des produits et services.

Faire ce que l’on a prévu.


La roue de Deming

Prévoir Faire

VérifierAméliorer

Ensembledes acteursSQ

Le responsable Qualité est non seulement garant de l’application des dispositions du système qualité, mais également de son suivi et de son perfectionnement.


Sécurisation du processus

Cdeclient

BLclient

CdeCompo

BLCompo

StockFleurs

Composer

Décorer

Emballer

Bouquet

F

F

FÉvénementenclenchant

Produitclôturant


Sécurisation du processus

Cdeclient

BLclient

CdeCompo BL

Compo

StockFleurs

Composer

Décorer

EmballerBouquetFiche

suiveuse

Vérif livraison

Vérif. finale

F

F

F

Fichecontrôle

Vérif. compo

Préparersupportfleursdécor

Ordonnancement

Vérif. décor

V

VV

V

P


Sommaire

1. A propos de processus ...

2. Les processus en questions


Qu’est-ce que le management par processus ?

Man

agem

ent p

ar le

s pr

oces

sus

Le management par les processus consiste pour l’entreprise à :

identifier les processus et les activités qui les composent à les décrire à préciser les acteurs à désigner leur propriétaire (pilote) à définir les dispositifs de pilotage à améliorer en permanence les processus et leurs activités

Le management par les processus distingue :

l’efficacité ou l’atteinte des résultats l’efficience ou la performance du triplet

« fonctionnement-productivité-rendement »


Comment intégrer l’approche processus dans l ’organisation traditionnelle ? (1/2)

Inté

grat

ion

de l’

appr

oche

pro

cess

us

Direction générale

Conception Production Contentieux Informatique

OBJECTIFS

OBJECTIFS

Vision dite traditionnelle ou pyramidale


Comment intégrer l’approche processus dans l ’organisation traditionnelle ? (2/2)

Inté

grat

ion

de l’

appr

oche

pro

cess

us

Direction

Vision transverse et horizontale

Objectifs Objectifs

Exigences clients Satisfaction clients

Concevoir et développer un produit financierVendre le produit financier

Assurer le suivi


Quelles avantages offre une démarche de management par processus ?

Les

ava

ntag

es

En mettant en œuvre une telle démarche, l’entreprise à :

intègre les besoins de ses clients, optimise et diminue ses coûts de fonctionnement, améliore sa productivité interne, pilote de bout en bout selon une véritable stratégie, formalise ses procédures, ses modes opératoires, fait de l’amélioration continue un principe de fonctionnement, entre dans une démarche améliorant le professionnalisme, limite les problèmes liés aux interfaces, améliore sa réactivité dans le traitement des anomalies, permet à tous de se situer au sein de l ’entreprise et de mieux appréhender les finalités de

ses activités.


Processus de Réalisation

Processus Support

Processus de Management

La

typo

logi

eExiste-t-il différents types de processus ?

Déterminent la politique et le déploiement des objectifs dans l’organisme

Contribuent directement à la réalisation du produit ou du service

Contribuent au bon déroulement de la réalisation en leur apportant les

ressources nécessaires


Que recouvrent les termes « Processus », « Procédure », « Mode opératoire » et « Enregistrement » ?

Ter

min

olog

ie

Processus

Procédure

ModeOpératoir

e

Démarche transformant des éléments entrants en éléments sortants

Document qui décrit de façon formalisée les tâches à accomplir pour mettre en œuvre le processus : c’est le mode d’emploi opérationnel

Document qui décrit au niveau le plus fin les différentes opérations qui permettent de réaliser la procédure

Enregistre-ment

Preuve tangible de l’exécution d’une tâche, activité, opération


Qu’est-ce qu’un indicateur de résultat, un indicateur de fonctionnement ? (1/2)

Indi

cate

urs

Résultat

Fonctionnement

Indicateur permettant de mesurer l ’écart entre le résultat attendu et le résultat obtenu

Indicateur permettant de contrôler le bon déroulement du processus

Efficacité

Efficience


Indi

cate

urs

Qu’est-ce qu’un indicateur de résultat, un indicateur de fonctionnement ? (2/2)

Processus 1

Processus 2

Importance de la représentation graphique : exemple du KIVIAT


Comment représenter schématiquement le processus ?R

epré

sent

atio

n

SORTIES

CLIENTSFOURNISSEURS

ENTREES

EXIGENCES

EXIGENCES

Produit

Service

Matières

Données4 Domaines

internes

1

2365

4

ENTREPRISE

32Processus QUALITE

AtelierAtelier

Détermination des processusDétermination des processus


SOMMAIRE

Lexique,Lexique,

Identification des tâches,Identification des tâches,

Activités, Modèle global d’activitéActivités, Modèle global d’activité

Matrices Forces, Faiblesses, Améliorations, Matrices Forces, Faiblesses, Améliorations,

Objectif,Objectif,


Établir la cartographie des processus

Les domaines, activités,tâches

Les flux d’information, leur contenu, leur qualité

Les supports associés(Informatiques ou non)

L'organisation, les hommes

Le métierIdentifieret maîtriser les interfaces


Définition de la cible

Objectif : Analyse des domaines, activités et tâches du périmètre de l’étude, Recensement au passage des problèmes et propositions d’amélioration Tenir compte des particularités de votre entité

Tâches : Réaliser les ateliers par domaine (activités, tâches, MGA) Tenir compte des règles de fonctionnement propres aux différents services

Modalités : Atelier 1/2 journée - 13h30 / 17h

Groupes de travail par grand domaine « métier » étudié

Livrable : Activités , tâches, MGA, matrices forces - faiblesses, propositions d’amélioration Première cartographie


SOMMAIRE

Lexique,Lexique,


Activités, Modèle global d’activitésActivités, Modèle global d’activités


Objectif,Objectif,


Lexique

Domaines (caractérisent les "métiers"de l'entreprise)

Domaine 3Domaine 2Domaine 1

Activités

Tâches(opérations)

Ressource(= entrées)

Produit(= sorties)

Fournisseur Client

1 à nTâches

8 à 12par domaine


SOMMAIRE

Lexique,Lexique,




Objectif,Objectif,


Identifier les tâches du domaine étudié

Vérifier le paiement du contrat

Relancer une offre

Contrôler lesanomalies de

livraison

Prendre unRV client

Déclarer uneFeuille de

deuil

Envoyer au Client les

ConditionsRégie heureRégie jour

Etablir unDescriptiftechnique

ExpédierLe matériel Créer un

contrat

Faire émargerle client

Orienter lesAppels clients

Vers leService

concerné&

Justifier leslivraisonseffectuées

Préparer laumentation

pour leclient

Rechercher laRéférence

d’un produit

Saisir un ARC

1


Conseils pour bien identifier les tâches

Post It à l'endroit (bande collante en haut)

Ecrire GROS et lisible,

1 tâche par post it

1 tâche = verbe + complément(s)

Eviter les verbes imprécis : "gérer", "administrer", "participer à", "travailler", « organiser » etc...

8 mots maxi par post it. VERBE +COMPLEMENT =

ACTIONSUR UN OBJET


SOMMAIRE

Lexique,Lexique,




Rappel de la démarche,Rappel de la démarche,


1

2

Regrouper les tâchesRegrouper les tâches


1

2

Nommer les activitésNommer les activités

3


Établir les MGA (Modèle Global

d’Activités)

Établir les MGA (Modèle Global

d’Activités)

• Décrire les MGA

• Un MGA = Un processus (cf. définition)

• 1ère cartographie (répartition par type)

• Identifier les liens inter-processus

1

2

3

4


Car

togr

aphi

e de

s pr

oces

sus Exemple de cartographie

Les trois types sont représentés : Management Réalisation Support

Les pilotes sont nommés

Les liens inter-processus établis dans une matrice

Ce n’est pas la dernière version !


Doc

umen

tatio

n as

soci

éeQuelques exemples

Fiche de processus

Fiche de procédure

Revue de processus

Indicateurs


SOMMAIRE

Lexique,Lexique,



Matrices Forces, Faiblesses, Améliorations Matrices Forces, Faiblesses, Améliorations

Objectif,Objectif,


Détermination des Matrices

For

ces

- f

aible

sses

Importance

Faiblesses Forces

Organisation

Système

Métier

RessourcesHumaines

Axes

de

prog

rès

ComplexitéAmplitude

RessourcesHumaines

Organisation

Système

Métier

1

2

3

4

5

For

ces

- f

aible

sses

Importance

Faiblesses Forces

Organisation

Système

Métier

RessourcesHumaines

For

ces

- f

aible

sses

Importance

Faiblesses Forces

Organisation

Système

Métier

RessourcesHumaines

49Processus QUALITE

Approche processus

Les pilotes de processusLes pilotes de processus


Sommaire

1. Les rôles des pilotes de processus

2. Les premiers travaux


Sommaire

1. Les rôles des pilotes de processus

2. Les premiers travaux2. Les premiers travaux


Quel est leur rôle (1/3) ?L

es p

ilote

s de

pro

cess

us

Les pilotes de processus améliorent l’efficacité globale du processus dont ils sont responsables :

En déterminant les indicateurs les plus pertinents, au regard des objectifs fixés pour le processus,

en s’assurant de la disponibilité effective des ressources nécessaires,

en vérifiant la conformité des données d’entrée et de sortie du processus,

en identifiant les risques et en repérant les points critiques au sein du processus qu’ils pilotent.



es p

ilote

s de

pro

cess

us

Les pilotes de processus vérifient l’atteinte des objectifs qualité sur la base des résultats des indicateurs associés et des valeurs cibles.La collecte des données peut être effectuée par une tierce personne qui confirme la possibilité de calculer l’indicateur.

Les pilotes de processus déterminent les actions nécessaires pour traiter les dysfonctionnements et surveillent la réalisation des actions.

Ils participent pleinement à la dynamique d’amélioration continue en encourageant l’ouverture de fiches d’entretien et d’amélioration par tous les acteurs du processus.



es p

ilote

s de

pro

cess

us

Ils sensibilisent chacun des acteurs à son rôle au sein du processus.

Ils font évoluer les dossiers de processus, en particulier en intégrant l’évolution des exigences.

Ils communiquent sur les actions menées et sur les résultats obtenus auprès de l’ensemble des agents impliqués.

Les pilotes sont aussi concernés par tous les processus qui interagissent avec le processus dont ils ont la charge.

Ils sont identifiés nominativement dans la cartographie des processus.


Sommaire

1. Les rôles des pilotes de processus1. Les rôles des pilotes de processus

2. Les premiers travaux


ETAPE 1L

es p

rem

iers

trav

aux

Les pilotes de processus doivent rédiger :

Les fiches descriptives de processus Les procédures correspondantes Les modes opératoires le cas échéant

Ces actions de rédaction définiront ainsi :

Les enregistrements (traçabilité) Les indicateurs (mesure)

57Processus QUALITE

CMMCMM


Objet du modèleL

e m

odèl

e C

MM Permettre de visualiser simplement l’état

courant de l ’organisation et faire prendreconscience au personnel des dimensionsde la Qualité.

C’est l ’objet du modèle CMM

Capability Maturity Model


Processusstructuré

Processusstandard,cohérent

Processusprédictible

Processus enaméliorationcontinue

Géré(4)

Défini(3)

Défini(3)

Initial(1)

Répétable(2)

Répétable(2)

Optimisé(5)

Optimisé(5)

Les 5 niveaux du modèleL

e m

odèl

e C

MM


Niveau 1 : INITIAL

è Quelques processus sont définis, le succès dépend essentiellement desefforts individuels.

è Les plannings, les budgets, la qualité du produit sont généralement nonrespectés.

$ Illustration : gestion de projet rarement formalisé (sous forme de plan dedéveloppement) et opérationnelle, pas d ’estimation de coût.

Le

mod

èle

CM

M


Niveau 2 : REPETABLE

è Il y a un suivi de coût, une planification pour chaque projet, une définitiondes exigences.

è Un management de projet est mis en place, il est fondé sur la réussite deprojets antérieurs.

$ Illustration : existence de mécanisme de suivi de projet,mais difficulté de faire face à des changements importants de personnelou de technologie.L

e m

odèl

e C

MM


Niveau 3 : DEFINI

è Les processus de réalisation sont institutionnalisés au niveaude l’entreprise, c’est-à-dire documentés et appliqués au niveau du projet.

$ Illustration : bonne visibilité de l ’encadrement sur les projets, car lesprocessus, activités et livrables sont conformes aux plans définis auniveau de l’entreprise.

Le

mod

èle

CM

M


Niveau 4 : GERE

è Des métriques ou indicateurs sont mis en place pour contrôler le bondéroulement des projets et le respect des objectifs qualité.

$ Illustration : identification des écarts par rapport aux plans établis à l ’aidede mesures, et de leur cause (d ’origine structurelle ou accidentelle).

Le

mod

èle

CM

M


Niveau 5 : OPTIMISE

è L’entreprise a mis en place une action d’améliorationcontinue pour optimiser les processus de réalisation dansle but de prévenir des défauts.

$ Illustration : maîtrise optimisée des coûts, des délais et dela qualité.

Le

mod

èle

CM

M

Documents

1 Processus QUALITE Approche processus Les processus