1

Бр

ой

4/2

14/2

012

Съдържание Contents

Списание „Човешки ресурси” ®Издател: Фондация„Човешките ресурси в България и евроинтеграцията”

Главен редактор:Ст.н.с. д-р Ганчо ПоповЗам.-главни редактори:Доц. д-р Нако СтефановАлександър Пожарлиев, директор научилище по мениджмънт - НБУ

Редакционна колегия:Проф.д-р Йосиф ИлиевПроф. д-р Kирил СпасовПроф. д-р Веселин БлагоевПроф. д-р Kатя ВладимироваРосица Милянкова - преподавател в IU

Надя Василева, управляващ директор на „Менпауер България”Проф. Маргарита Атанасова,преподавател в УНСС, катедра„Човешки ресурси и социална защита“Проф. Любомир Стефанов,преподавател в УНСС, зам. р-л катедра„Човешки ресурси и социална защита“Пламен Димитров, организационен психологБизнес мениджър: ЯВОР ГОЧЕВ

Маркетинг: Лазар ЛазаровЕ-mail: lazar.i.lazarov@gmail.com

Деница Дудова - отг. редакторЛюбомир Тотев - дизайн и предпечатВеселин Иванов - абонамент и разпространениеМарийка Костадинова - експедиция

Адрес на редакцията:

София 1303, бул. „Христо Ботев” №77А, ет. 3,тел./факс 02 931 22 00; 02 931 24 00; 02 931 18 02; e-mail: ch_resursi@mail.bgwww.hrmagazinebg.euwww. personal-konsult.comBIC: UNCRBGSF, IBAN: BG22 UNCR 7630 1077 9967 34,УниKредит БУЛБАНK АД

ISSN 1312-319X

Бележка на редакцията: Публикуваните материали отразяват вижданията на авторите, които не винаги съвпадат с тези на редколегията.

Решение за регистрация на марката № 62820 от 9.01.2008 г.

МисияИзПоЛзвАМЕ СвоИтЕ кАЧЕСтвА зА Път къМ БъДЕщЕто .....2проф. Тодорка Костадинова, зам.-ректор по международно сътрудничество, акредитация и качество – Медицински уни-верситет - Варна

EMOLLПроЕктът EMOLL ...............................................................................4д-р яна Гочева – ръководител-проект от страна на българския партньорПрИЛАгАНЕ НА СИСтЕМА от БАЛАНСИрАНИ ПокАзАтЕЛИ в оргАНИзАцИятА .............................................................................6Росица МилянковазАИНтЕрЕСовАНИтЕ СтрАНИ И ПроЕктА EMOLL ....................12Ерика Делучи – SCIENTER, център за изследване и иновации на ученето през целия живот, италияИзМЕрвАНЕ НА ПроцЕСА НА рАзвИтИЕ НА Чр ........................16Ева Жилай, HR консултант, EuroProfis – ЧехияПрЕвръщАНЕто НА цЕЛИтЕ в рЕАЛНоСт .................................19д-р светлана Дренска, управител на Училище за бизнес компетенции ЕООДПроЕктИ ПрИ УПрАвЛЕНИЕто НА ЧовЕШкИтЕ рЕСУрСИ ......22Надежда Томова, мениджър Човешки ресурси, УниКредит Лизинг, България„БоЛНА” ЛИ Е НовАтА (БИвША ДържАвНА) оргАНИзАцИя ....23Диана Богданова, организационен психолог, управител на ДиА иНсАЙТ КОНсУЛТИНовАтИвЕН ПоДХоД в рАзвИтИЕто НА МЕДИцИНСкИтЕ СПЕцИАЛИСтИ ..................................................................................26доц. д-р Петър Горненски - ВТУ „св. св. Кирил и Методий”

ПсихОМЕТРиКАкАк ДА СЕЛЕктИрАМЕ ПрИ НАЕМАНЕ .........................................28Борислав игнатов, старши консултант, Entalent

УсПЕШНО РЕАЛиЗиРАН ПРОЕКТЕЛЕктроННА БИБЛИотЕкА във вСУ „ЛюБЕН кАрАвЕЛов” ....32доц. д-р Недялко Гороломов

MISSIONwE USE OUR CAPACITIES AS A ROAD TO THE FUTURE.................2Prof. Todorka Kostadinova, Vice Rector – Medical University - Varna

EMOLLTHE PROJECT EMOLL .........................................................................4Dr. Yana Gocheva – project manager from Bulgarian partner side

A SySTEM OF BALANCED SCORECARD APPLyING IN THE ORGANIzATION ........................................................................6Rositza Milyankova

THE STAKEHOLDERS AND THE EMOLL PROJECT .........................12Erica Delucchi – SCIENTER, Italy

HR DEvELOPMENT PROCESS MEASUREMENT Findings from the EMOLL methodology pilot in the Czech republic ............................16Eva Žilay, HR Consultant, EuroProfis, Czech Republic

TURNING GOALS INTO REALITy ......................................................19Dr. Svetlana Drenska, Manager of “School for Business Competences” Ltd

HR MANAGEMENT PROJECTS..........................................................22Nadezhda Tomova, HR Manager, UniCredit Leasing, Bulgaria

IS THE NEw (FORMER STATE) ORGANIzATION SICK.....................23Diana Bogdanova, Organizational psychologist, Manager of Dia Insite Consult

INNOvATIvE APPROACH IN THE MEDICAL SPECIALISTS DEvELOPMENT...................................................................................26Dr. Peter Gornenski - “ST. CYRIL AND ST. METHODIUS” university of Veliko Turnovo

PSIHOMETRIKAHOw TO SELECT IN THE HIRING PROCESS ...................................28Borislav Ignatov, Senior Consultant, Entalent

SUCCESSFUL PROJECTELECTRONIC LIBRARy IN vSU “L. KARAvELOv” ............................32Dr. Nedyalko Gorolomov

2

Бр

ой

4/2

14/2

012

Мисия

Медицинският университет – Варна е не само основен учебен, научен и ле-чебен център в Североизточна Бъл-

гария и Черноморския регион. Университетът е носител на основните и най-важни ценности, за да съществува високо качество на образо-ванието - осигуряване на стабилна среда за обучение, практика и живот на студентите; гарантиране на научен и преподавателски по-тенциал, който да привлича специализанти и докторанти; достъпност и равнопоставеност; възможности за развитие; традиции.

Осигуряването на световно качество на ви-сшето образование, следдипломното обучение по медицина и здравен мениджмънт, както и утвърждаването ни в международната Вселена на науката и практиката, са малка част от жи-вота и целите на университета.

така бе актуализирана мисията на Медицин-ски университет – варна след избора на проф. д-р красимир Иванов, д.м.н. за ректор през март 2012 г. и така Университетът реши да отгово-ри на предизвикателствата на новите условия в университетското образование и здравео-пазването. в период на глобална криза – финан-сова, икономическа, образователна и най-вече криза на човешките ценности - новото ръковод-ство на МУ – варна реши да се изправи смело пред никак не обещаващите перспективи, като компенсира рутината и опита - с ентусиазма на младите, недостига на средства - с инова-тивност и търсене на всякакви възможности

Използваме своИте качества за път към бъдещето!

проф. Тодорка Костадинова, зам.-ректор по международно сътрудничество, акредитация и качество – Медицински университет - Варна

за създаване на стратегически алианси и фи-нансиране, дефицита в материалната база - с кариерно развитие. Новите условия категорич-но изискват мениджмънт и администрация от нов тип, с които да можем да сме по-полезни на студентите, преподавателския си състав и бъ-дещите здравни специалисти.

затова приоритизирахме! Човешкият ре-сурс е най-важният ни капитал. Учебната, на-учната и другите дейности се осъществяват от висококвалифициран преподавателски, на-учно-преподавателски и научно-изследовател-ски екип, представляващи академичния състав. решихме да осъществяваме и развиваме науч-но-фундаментална и научно-приложна дейност и, като предпоставка, стартирахме с проект „Подкрепа за осигуряване на подходяща и рен-табилна инфраструктура на висшите училища в градските агломерации“ по оП „регионално развитие“, чиято цел е да изгради интегри-рана библиотечно-информационна система с осигуряване на непрекъснат достъп до всички електронни ресурси на библиотеката. С добре структурирано информационно осигуряване ще подпомагаме развитието на научния потен-циал, качеството на научния си продукт, обу-чението на специализанти, докторанти и т.н.

3

Бр

ой

4/2

14/2

012

Мисия

През 2012 г. Медицински университет „Проф. д-р Параскев Стоянов” – варна спечели проект: “Повишаване на научния потенциал и възмож-ностите за кариерно развитие в областта на медицината, здравеопазването и биотехноло-гиите” по оП „развитие на човешките ресурси“. целта на проекта е да се подпомогне “Училище-то за докторанти” в МУ – варна в структурно, технологично и организационно отношение. в тази връзка по проекта се предвижда провеж-дането на обучение на младите хора, завършили висше образование в областта на медицината и здравеопазването и биотехнологиите. така уни-верситетът прави инвестиция в човешкия ка-питал за придобиване на нови знания за бъдеща професионална реализация и повишаване на ка-чеството на образованието през целия живот.

Но това не е достатъчно… И записахме в ос-новополагащия документ на Университета:

Признание за работата ни в това направле-ние бе удостояването на проф. Анелия клиса-рова, бивш ректор на Медицински университет - варна, с национален приз „златно евро“.

При осъществяване на дейността си Ака-демичният състав на университета се полз-ва с академична свобода, която се изразява в свобода на преподаването, провеждането на научните изследвания, творческите изяви.

Свободни в иновациите и… конкурентоспо-собни! в момент, в който науката и техноло-гиите се развиват със скоростта на ядрена реакция и конкуренцията между университе-тите – достав-чици на образо-вателни услуги, е безмилостна както в нацио-нален, така и в световен мащаб, е императивно да използваме всяка възможност да усъвършенства-ме човешкия си ресурс, качество-то на научните си изследвания и

качеството на обучение. При тези обстоятел-ства, можем да постигнем това само с помо-щта на нестандартни мениджърски решения, мултидисциплинарност, активно международ-но сътрудничество и работа по проекти.

решихме да стимулираме катедрите и науч-ните сектори да участват в проекти по раз-личните оперативни програми. Информирахме ги и подпомогнахме с логистична и техническа експертиза. Само за един месец екипи от Фа-култетите по медицина, дентална медицина, фармация, обществено здравеопазване и Де-партамента по чуждоезиково обучение изра-ботиха проекти за актуализиране на учебните програми във висшето образование в съответ-ствие с изискванията на пазара на труда. в рамките на тези проекти ще се даде възмож-ност за включване на бизнеса в образовател-ния процес и ще се подготвят кадри, които да отговарят на потребностите на пазара на труда. На проектите желаем успех! Но дори не всички да бъдат одобрени, за нас е важно – сформирахме екипи, натрупахме опит и с всеки следващ път ще ставаме все по-добри.

очакваме ви като наши студенти, докто-ранти, специализанти и бъдещи партньори!

Можете да ни намерите в сърцето на слън-чева и гостоприемна варна или на нашата ин-тернет страница www.mu-varna.bg.

4

Бр

ой

4/2

14/2

012

Голяма част от фирмите днес имат нуж-да от непрекъснато повишаване на кон-курентоспособността и ефективността

си, което най-лесно се постига чрез обучение на персонала. големи суми се инвестират за пости-гането на тази цел, а липсват достатъчно до-бри средства за измерване на ефективността на обучението, особено когато се търси връз-ката между про-изводствената дейност на орга-низацията, ней-ната стратегия и инвестициите в обучението на отделните слу-жители. рано или късно организа-циите, осигуря-ващи системно вътрешнофирме-но обучение за своите служите-ли, се сблъскват с проблема за ефективността

Проектът EMOLLВажно условие за повишаване качеството

на човешкия капитал в организацията

д-р Яна Гочева – ръководител-проект от страна на българския партньор

на провежданото обучение и инвестираните в него ресурси.

Проектът EMOLL (Efficiency Measurement of Lifelong Learning – Измерване на ефективност-та на обучението за цял живот) има за цел да потърси решение на този проблем, като разра-боти една методика, приложима в организации от областта на промишлеността, услугите, държавната администрация и други. тази ино-вативна методика се обосновава на изграждане на вътрешнофирмена система от балансира-ни показатели (BSC), която е добре известна при стратегическото управление, прилагано в ефективните и конкурентоспособни организа-ции. целта й е да модифицира концепцията за система от BSC, насочвайки я към повишаване на ефективността от провежданите обучения и ученето през целия живот.

Основни цели на проекта са:1. Да анализира съществуващите подходи и

инструменти за измерване на ефектиността на вътрешнофирменото професионално обуче-ние;

5

Бр

ой

4/2

14/2

012

2. Да разра-боти методика за измерване на ефективността на вътрешно-фирменото обу-чение, приложима за широк кръг организации (от нон-профит ор-ганизации през търговски компа-нии и структури на държавната/р е г и о н а л н а т а администрация и правителстве-ни институции). като взе предвид досегашния опит в стратегическото управление и управлението на човешките ресурси в организациите, екипът по проекта взе решение да използва концепци-ята за балансираните показатели като извес-тен, полезен и широко приложим подход, който може да се модифицира в областта на управле-нието и развитието на човешките ресурси и вътрешнофирмените системи за обучение. Под-ходът ще бъде обогатен и допълнен с резулта-тите от анализа, които ще съдействат да се разработи структура на измерими показатели за сравнение. това означава:

- разработване на методика;- определяне на подходящи измерители: инди-

каторите трябва да бъдат ясни, достатъчно конкретни и приложими в организации от разли-чен характер;

- разработване на симулационен модел като подходящо средство за обучение на ръководи-телите в организциите на бенефициентите.

3. Да се обучат целеви потребители от пи-лотните организации на иновативната EMOLL методика и да се използват получените резул-тати в други организации. Методиката ще бъде приложена в 12 пилотни организации, по2 орга-низации във всяка партньорска страна.

Проектът е ориентиран към две основни

целеви групи:1. топ-мениджмънта на организациите, мени-

джърите „Човешки ресурси”, трейнинг мениджъ-рите, линейните мениджъри, т.е. персоналът в пилoтните организации, които са отговорни за вземане на управленски решения, свързани с управление и развитие на човешките ресурси, и които са свързани с прилагане на методиката за оценяване и измерване на ефективността на обучението в организацията.

2. тренери, лектори, консултанти, модера-тори и други, т.е. персоналът в пилотните ор-ганизации, свързан с планиране, организиране, провеждане и оценяване на обучението в пилот-ната организация, специалистите, които ще съдействат за постигане на високи резултати при осъществяване на проекта EMOLL.

Екипът се състои от представители на шест държави: Чехия, Полша, Франция, Ита-лия, България и турция. На 01.06.2012 г. в София се проведе среща на участниците в проекта и конференция с тяхно участие и с участието на български експерти в областта на управле-нието и развитието на човешките ресурси. Предлагаме ви да се запознаете с основните ак-центи в изказванията, направени в рамките на международната конференция.

6

Бр

ой

4/2

14/2

012

Изграждането на ефективна система за обучение на служителите има сериозно влияние върху изпълнението на страте-

гическите цели на организацията. разглеждано в краткосрочен план, всяко участие на служи-телите в каквито и да било форми за повиша-ване на квалификацията води до повишаване на знанията, уменията и компетентността им до определено ниво, наречено. „плато”. Но с течение на времето получената информация се забравя, част от получените знания и уме-ния никога не се използват и компетентността на служителите постепенно намалява. за да се избегне това е необходимо занията и умени-ята периодически да се актуализират. така се въвежда система за непрекъснато повишаване на квалификацията или обучение през целия жи-вот. вътрешнофирмено то се осъществява по т. нар. четиристепенен Цикъл за провеждане на квалификационните дейности в организацията.

1. Анализ и оценяване на потребностите от обучение. Получава се информация от:

- системата за подбор относно предварител-ната подготовка и опит на новоназначените;

- системата за оценяване относно изпълне-нието на работата, както и за възникнали про-блеми при изпълнение на служебните задължения;

- от проведените вече обучения като резул-тати от начални и крайни тестове, анкетни карти, решаване на казуси;

- при въвеждане на нови техники, нови технологии, нова организация на рабо-тата и кавито и да било други промени в производ-ствената дейност.

Получената информация се сравнява с необходимите за развитието на бизне-са през следващия планов период знания и умения и съответно се планират

прИлагане на сИстема от балансИранИ показателИ в органИзацИята

Росица Милянкова

дейностите за обучение за различните целеви групи в организацията.

2. Подготовка и дизайн на обучението. На основание на анализа на потребностите е оп-ределено съдържанието на обучението, което, ако е необходимо, се разпределя по модули. Изби-рат се и се обучават подходящи преподавате-ли; подготвя се подходящо онагледяване, като се съблюдават изискванията на методиката за обучение на възрастни.

3. Провеждане на обучението. осигурява се необходимата логистика – подходящо подготвени зали, оборудвани с компютър, мултимедия, флип-чарт. Провеждат се входящи и изходящи тесто-ве, ако е необходимо, работи се интерактивно с подходящи казуси, примери от практиката, в еки-пи и на малки групи, като се има предвид предвари-телната подготовка и опитът на участниците.

7

Бр

ой

4/2

14/2

012

4. Оценяване на обучението. обикновено се прилага в края на проведеното обучение с по-мощта на анкетни карти, в които оценките са винаги положителни (затова много често тези анкетни карти се наричат happy sheets - щаст-ливи листи). Прична за положителната оценка е фактът, че участниците в обучението са до-волни - те се откъсват от сивото ежедневие в работата за няколко дни, срещат се с колеги от други структури, запознават се с нови хора, нови места и винаги оценяват положително проведеното обучение.

в организациите с добре изградена вътреш-нофирмена система за повишаване на квалифи-кацията на служителите и опитни трейнинг-мениджъри успешно се прилага методиката на КъркПатрик – Филипс за оценяване на прове-деното обчение. оценяването на усвоеното по време на обучението се извършва не само от участниците в края на обучението, но и след из-вестно време, за да се определи ефективност-та на ученето - доколко получените знания се превръщат в умения, как те променят работния процес и доколко влияят върху производствени-те резултати. оценяващи се явяват ръководи-тели, финансови анализатори на производстве-ните резултати, колеги от същата и от други структури, другите участници в производстве-ния процес, клиентите, които са обслужвани от участниците в обучението. търси се възвращае-мостта на инвестициите в обучението – доста трудна задача, защото понякога се оказва поч-ти невъзможно да се определят точно пълните разходи за обучението.

Защо ефективността на проведеното обучение е толкова важна за една организа-ция?

висококвалифицираните и отдадени служи-тели разбират и лесно постигат стратегиче-ските цели на организацията. Но стратегиите не винаги са формулирани като измерими цели, а целите не са логично “разбити” на подцели за по-долните нива в йерархията на организацията. освен това, поради различната си перцепция, всеки член на борда, всеки мениджър има соб-ствено разбиране за това, какви са стратеги-ческите цели в организацията. като резултат ефективността на функциите, процесите, екипите, служителите не е измерима, а после-диците от управленските решения не могат

да бъдат финансово ясно изразени. отделните организационни единици имат свои собствени отчетни показатели и понякога не е ясно, как те са свързани помежду си и как са ориентирани към стратегията. Наблюдават се също случаи, когато показателите за различните видове дейност си противоречат. контролингът се съсредоточава изключително върху финансо-вите данни, а те отразяват състоянието към вчерашния момент – какъв е бил оборотът, пе-чалбата, пазарният дял за предишното триме-сечие, за предходната година.

Или на практика се получава така, че органи-зацията върви напред, а следи минали финансови резултати, които се получават със закъснение във времето. Като че ли караш кола, като гледаш в огледалото за обратно виждане! А промяната в пазарите? А кризата, на които би трябвало много бързо да се реагира?

в условията на криза се оказа, че: yфинансовите показатели са недостатъч-

ни, за да се оцени обективно стойността на организацията;

yтрябва да се разбере пазарната й позиция и доколко “правилно” са построени вътрешните бизнес процеси;

y необходимо е да се структурират множе-ството налични отчетни показатели, те да залегнат в някаква система и да бъдат балан-сирани помежду си съобразно стратегията на компанията.

y необходимо е също така да се оцени, каква е ситуацията с персонала – какви са неговите мотивация, развитие, ангажираност към про-блемите на фирмата.

за да се преодолеят тези проблеми днес в много фирми се работи по въвеждане на Сис-тема от балансирани показатели (Balanced Scorecard = BSC), която представлява страте-гическо средство за осъществяване на контрол и управление на трудовото представяне на раз-лични нива в организациите. Системата се със-тои от показатели за ефективност, чиято цел е периодичното измерване на резултатите по поставените стратегичеки цели. Анализът на показателите позволява взимането на правил-ни стратегически решения и провеждането на конкретни инициативи за подобряване на ефек-тивността и разрешаване на видими проблеми в представянето на организацията.

8

Бр

ой

4/2

14/2

012

Системата от балансирани показатели разглежда организацията в четири основни перспективи: финансова ефективност, вза-имоотношения с клиентите, вътрешни про-цеси, обучение и развитие. тези перспективи, разбира се, са само индикативни и могат лесно да бъдат адаптирани към специфичните стра-тегически цели на организацията.

Системата с балансирани показатели за ефективност е:

yФилософия – „Ако не можеш да измериш – не можеш да управляваш” са постановили ро-бърт каплан и Дейвид Нортън;

yМетодология - разглежда организацията в четири различни, но балансирани перспективи (финанси, процеси, клиенти, обучение и раз-витие). явява се динамично развиваща се мето-дика, която все повече разширява използването възможностите на персонала и информационни-те технологии;

yСистема – от взаимосвързани показатели по цели, мерки, инициативи и задачи, описващи в съвкупност стратегията на организацията и начините за нейното реализиране. Балансирана-та система е не просто система за измерване, а система за стратегическо управление на организацията.

yИнструмент - при подходяща реализация на BSC, тя се превръща в основен инструмент за планиране и наблюдение на действията, кои-то да доведат до успешно изпълнение на стра-тегическите цели на организацията. BSC се явява инструмент за реализация на стратеги-ята, а не нейната разработка. така че, ако една организация няма разработена стратегия, няма и необходимост от система от BSC.

оснвната цел на системата от балансирани

показатели е да пре-мести акцента от ограничаващо чисто финансово управле-ние, към управление с дългосрочна перс-пектива в бъдещето, основано на стра-тегията на органи-зацията.

защо системата от балансирани по-каатели е необходи-

ма при съвременните условия? Проучването, направено от авторите на Системата от ба-лансирани показатели роберт Нортън и Дейвид каплан, показва, че:

yСамо 5% от сътрудниците разбират стра-тегията на организацията.

yСамо 25% от мениджърите са включени в система за мотивация, свързана със стратеги-ята.

yБюджетите на 60% от организациите не са обвързани със стратегията им.

y 85% от мениджрите изразходват по-малко от един час на месец за обсъждане на страте-гията.

И като резултат 90% от опитите за изпъл-нение на стратегически планове са неудачни.

традиционният подход за управление на пред-ставянето на компаниите използва предимно финансови показатели, които не отразяват всички аспекти на случващото се в организа-цията. както вече споменахме, недостатъкът на финансовите показатели е, че те показват миналото, т.е. резултата от събития, които вече са се случили, а не индикират създаването на стойност в бъдещето. Системата от балан-сирани показатели разширява този подход раз-глеждайки организацията стандартно в четири основни перспективи: финансова ефективност, взаимоотношения с клиентите, вътрешни про-цеси, обучение и развитие. тези перспективи, разбира се, са само индикативни и могат лесно да бъдат адаптирани към специфичните стра-тегически цели на организацията. Наименовани-ята на тези перспективи се различават незна-чително в различните организации. това са:

Финансова перспектива. тя обхваща це-лите, които се отнасят непосредствено до

9

Бр

ой

4/2

14/2

012

финансовите резултати на компанията. това са очакванията на акционерите: “как страте-гията влияе върху финансовото състояние на компанията?” Финансовата перспектива дава крайната дефиниция за успех - основните цели пред организациите със стопанска цел са съз-даването на финансова стойност за собстве-ниците или акционерите. Индикаторите в тази перспектива са с отсрочено действие - при въз-никване на проблем в ефективността на орга-низацията, той става видим едва след като се е разпространил по веригата и е дал финансово отражение, а целта на системата от балан-сирани показатели BSC е това да не се случва, което е и една от причините да се използват и нефинансови показатели.

Клиентска (пазарна) перспектива. това са целите, които позволяват да се погледне на ра-ботата на компанияте през очите на клиента: “как се позиционираме на целевите пазари?”тази перспектива касае удовлетвореността на кли-ентите и ръста и качеството на клиентската база и е също така предпоставка за подобря-ване на финансовата ефективност, защото е пряко свързана с бизнеса и особено с приходите на организацията. Показателите по тази перс-пектива също са с отложено действие.

Процесна перспектива. това са целите, кои-то се отнасят до вътрешните бизнес процеси на компанията и отговарят на въпросите “кои процеси са стратегически важни и доколко те са ефективни?”. тази перспектива разглеж-да процесите по създаване и предоставяне на стойностно предложение (value proposition) на клиентите. ключовите фактори за успех се различават много от организация до организа-ция в зависимост от спецификата на нейната дейност. Примерни целипо тазиперспек-тива могата бъдат: качественото раз-работване на нови продукти, подобря-ването на производ-ствените процеси, навременни доставки на суровини и мате-риали, точно плани-ране на дейността и т.н. Ключовите пока-

затели по тази перспектива са водещи, защото навременно откриват проблемните области, а целите са предпоставка за подобряване на па-раметрите във финансовата и клиентската перспектива

Перспектива Обучение и развитие на персонала. целите й покриват човешките ре-сурси и организационния климат на организа-цията и оценяват готовността на персонала за по-нататъшно развитие: “как насърчаваме развитието на служителите?” Примерни цели са повишаване квалификацията и развитие на служителите, намаляване текучеството и по-вишаване на удовлетвореността от труда, лоялността и ангажираността на персонала, внедряване на модерни производствени техно-логии. всички подобрения в тази перспектива водят до повишаване на ефективността в ос-таналите перспективи.

Ефективното управление означава баланси-ране между целите, а балансираните показате-ли позволяват точно това, измервайки целите с показатели, които са балансирани помежду си чрез тегла по важност.

терминът „Ключови показатели за изпъл-нение на работата” (Key Performance Indicators = KPI) е жаргон за „показатели за успех в изпъл-нението на работата”. ключовите показатели често се използват, за да се определи успехът на цялата организация или на една определена дейност в организацията. те измерват постига-нето на стратегическите цели. Използването на разнообразен набор от показатели не озна-чава, че представянето на организацията ще се измери по-точно или по-пълно, а напротив, системата се затормозява, отделят се много ресурси за обработването на данните и анали-

10

Бр

ой

4/2

14/2

012

зът се затруднява. Препоръчително е ор-ганизациите да запо-чнат с по-малък набор от показатели, които са съществено важни за анализите и при необходимост систе-мата да се разшири с повече показатели на по-късен етап.

ключов момент при дефинирането на показателите е оп-ределянето на т.нар. «целево ниво». целевото ниво е стойността, която показателят трябва да достигне при желаната ефективност. отклонение от това ниво в негативна посока следва да се анализира като проблем.

Добре подбраните показатели измерват обективно стратегическите цели и предос-тавят качествена информация, а от друга страна трябва да бъдат лесни за админи-стриране и да не изискват сериозни ресурси за събиране и обработване на данни. качест-веното измерване означава изчисляване на параметри, които са обективни, без изкри-вявания, статистически надеждни, сравними с други организации и достатъчно информа-тивни, за да бъдат направени необходимите анализи и заключения. освен това, показате-лите трябва да се дефинират така, че да не доведат до нежелано поведение вътре в орга-низацията, тъй като изборът на показатели и техните целеви нива влияе върху мотиваци-ята и действията на служителите.

вторият основен компонент на системата от балансирани показатели е стратегиче-ската карта. тя илюстрира стратегическите цели (наричани още ключови фактори за успех = Key Success Factors) и причинно-следствени-те връзки между тях. това на практика е ске-летът на системата. При незадоволителни резултати в дадена област, чрез стратеги-ческата карта може да се предвиди потенци-алният негативен ефект върху останалите перспективи и показатели, както и да се тър-сят причините за проблемите. Характерно за стратегическата карта е, че тя добавя към

BSC нова система от елементи, илюстрира-щи времевата динамика на организационното развитие. Стратегическата карта обуславя модулност и подобрява яснотата и фокуса. Стратегическата карта предоставя единен и последователен механизъм за описание на стратегията на производствената органи-зация, базиран на установяването, измерва-нето и управлението на целите и показате-лите й. така стратегическата карта се явява липсващата брънка между формулирането на стратегията и нейното изпълнение и уста-новявайки директна връзка между вложени-те парични ресурси и стратегическите цели, допринася за осигуряването на максимална възвращаемост на инвестициите в производ-ствената организация. Потребността от стратегически карти в производствените организации е продиктувана от нуждата да се постигане консенсус относно стратеги-ческите цели на организацията. Проектира-нето и разработването на стратегически карти цели удобното и разбираемо разпрос-транение на формулираната стратегия. така те се явяват един от мощните инструменти за катализиране на комуникацията относно стратегията с помощта на нейното визуално представяне. Причинно-следствената връзка в стратегическата карта изисква не фокуси-рането само върху някой от елементите на успеха, а обхващане на набора от фактори, които са задължителни за постигането на този успех. Стратегическата карта трябва да мултиплицира причинно-следствените зависимости и обусловеност между проду-

11

Бр

ой

4/2

14/2

012

кта или услугата; бизнес-процесите, които трябва да се оптимизират за да се създаде добавена стойност; необходимата организа-ционна инфраструктура;ресурсите; очаква-нията за възможните финансови резултати от дейността. всеки един от тези елементи е свързващо зве-но в мощната верига от при-чинно-следстве-ни връзки, която опасва страте-гическата кар-та, в която чрез свързването на индикаторите може да се анализира и разбере съответната стратегия.

Разработване и внедряване на Система от балансирани показатели. Стратегията е нов маршрут за организацията, път, по кой-то тя никога досега не се е движила. Незави-симо колко е била обсъждана, стратегията твърде често остава неизпълнена. Страте-гическите цели, разположени върху стратеги-ческата карта, служат като отправни точки по пътя на изпълнението на стратегията, а «свързаните хипотези» се обуславят посред-ством връзката между стратегическите цели и конкретни системи от мероприятия, взаимно интегрирани в цялостна и всеобх-ватна стратегия.

След внедряването започва прилагането на систе-мата като с р е д с т в о за стра-тегическо управление, което пред-с т а в л я в а повторяем цикъл от изчисляване на показа-телите, анализи, провеждане на инициати-ви за подобрение, стратегически анализи и модификации в системата. за стройното прилагане на системата е желателно да се дефинират процеси и да се разпределят ясни отговорности. това означава да се опреде-ли кои служители ще администрират пока-зателите, колко често ще се обработват и

изчисляват стойностите, по какъв начин ще се събират данните и периодичността на срещите на висшия мениджмънт за анализ и взимане на решения.

въвеждането на системата от баланси-рани показатели изисква влагане на ресурси

и осъществява-не на промени в организацията, което от своя страна крие ри-скове. какви са ползите от сис-темата и защо е толкова попу-лярна? закото

системата от балансирани показатели измерва и показва състоянието на организа-цията от различни перспективи, което дава възможност за взимане на информирани и на-временни решения. Ключовите показатели надлежно индикират проблемните области, както и добрите практики, които могат да се разпространят в цялата организация и да се извлекат ползи от тях. Събраната ин-формация позволява да се правят историче-ски анализи, да се откриват тенденции, да се прави по-точно прогнозиране и да се изгот-вят по-добри бюджети. освен това чрез клю-човите показатели и техните целеви нива се създават условия за мотивация на служите-лите, резултатите от чиито усилия вече са видими, а целите, поставени пред тях, придо-

биват изме-рим вид. По този начин се поставя фокусът на у с и л и я т а върху из-пълнението

на стратегическите цели, а системата от балансирани показатели е своеобразно сред-ство за комуникиране на стратегията в цяла-та организация. това не може да се постигне без въвежданена ефективна система за не-прекъснато обучение на служителите. високо квалифицираните и компетентни служители лесно създават добри практики и са силно ан-гажирани към резултатите от работата си.

12

Бр

ой

4/2

14/2

012

Така наречените организа-ции-бенефициенти бяха включени в процеса на

внедряване на EMOLL методоло-гията с цел да се повиши ефек-тивността и качеството на крайните EMOLL продукти.

кои са тези организации-бе-нефициенти, или заинтересо-вани страни, и как и защо бяха включени те?

както конфуции казва, отго-ворът на въпроса „защо?” всъщ-ност е много лесен:

разкажи ми и аз ще забравя...Покажи ми и аз ще запомня...включи ме и аз ще разбера....Първият проблем, които трябва да разгле-

даме, за да получим ясна представа за концеп-цията, е, кои са заинтересованите страни.

важно е да се отбележи, че през последните години с повишаване на демократизацията на обучението и промяната в нашето общество от промишлено-ориентирано към такова на ус-лугите, образованието заема все по-важна част от живота и бъдещето на всеки човек. основ-ният принцип на едно демократично общество е, че всички граждани имат равно право на глас при съставяне, а следователно и при изготвяне на стратегиите и действията, на отделните правителства. този принцип се изразява в мак-симата „управление от народа, за народа”.

Естественото продължение на тази концеп-ция е принципът на заинтересованите стра-ни. той представя тезата, че, дори и непряко, човек трябва да има правото на участие във всеки процес или решение, което има конкретен

заИнтересованИте странИ И проекта EMOLL

The sTakeholders and The eMoll projecT

In the implementation phase of EMOLL, beneficiary or-ganizations have been in-

volved in order to improve the overall quality and efficiency of the EMOLL products.

Who are these beneficiary organizations/stakeholders and how and why have they been in-volved?

As Confucius reminds us the “Why?” is indeed very simple:

Tell me and I will forget…Show me and I will remem-

ber….Involve me and I will under-

stand.One first issue to tackle is to explore who the

stakeholders are in order to get a clear overview of the concept.

It is to say that in recent years with the in-creased democratisation of education and the shifting of our society from a manufacturing-oriented to a knowledge/service-oriented base, education has become ever more intertwined with the lives and futures of every member of society. The founding principle of a democratic society is that all citizens are allowed a equal say over the composition (and hence the strat-egy and actions) of their governments, justified by the maxim of “government for the people, by the people”.

The stakeholder principle is a natural ex-tension of this concept, and presents the thesis that, through one’s representatives, a person should have a stake in any process or deci-sion which has a concrete effect over one’s life. Where such decisions are taken by public

Ерика Делучи – SCIENTER, център за изследване и

иновации на ученето през целия живот, Италия

Erica Delucchi – SCIENTER, Italy

13

Бр

ой

4/2

14/2

012

ефект върху неговия живот. когато такива ре-шения се вземат от публични органи, които са частично финансирани от същия човек, горес-поменатите неща придобиват все по-голяма значимост.

работата със заинтересованите страни в областта на EMOLL обслужва не само демокра-тичен императив, но и прагматична потреб-ност.

за да разгръщане на пълния потенциал в тази сфера, знанието и опитът на заинтере-сованите страни трябва да бъдат използвани, както и да бъдат включени в развитието, раз-поространението и използването на източника на знания и експертни мнения, който самите те като колектив са създали.

разглеждането на тази тема в дълбочина е от съществено значение за класифициране на заинтересованите лица.

Използваната в рамките на проекта класи-фикация е въз основа на „маркиране”, при което заинтересованите страни могат да причисля-вани към различни групи. Естеството на тех-ния интерес към проекта варира в широк диа-пазон според степента на заинтересованост и ангажираност, техните същност и вид (инди-вид, експертна организация, представител на организация и т.н.) и т.н.

заинтересовани страни според изпълнявана-та от тях роля: групирането отчита ролята, която заинтересованите страни изпълняват в обществото/професия. Например: възрастни хора, консултанти, учители, обучители.

заинтересованите страни по сектори: раз-пределяне на заинтересованите страни според принадлежността им към различни сектори, например: обучение и образование (и съответ-ните подсектори в тази категория), промишле-ност и т.н.

заинтересованите страни по интереси: разпределение според интересите в EMOLL средата. в този смисъл категориите могат да включват бенефициенти, които работят директно с органицации в BSC сектора, бене-фициенти, които са директно или индиректно засегнати и т.н.

в проекта EMOLL заинтересованите страни

bodies, thus also financed in part by the same person, the case for such a stake becomes even stronger.

Engaging with stakeholders within the field of EMOLL serves not only a democratic im-perative but also serves a pragmatic necessity.

Thus, for the field to grow to its full po-tential, the knowledge and expertise of stake-holders needs to be included within it, and the same stakeholders need to be engaged in devel-oping, disseminating and exploiting that same body of knowledge of expertise which, they, as a collective, helped to create.

Digging into the theme more deeply it is now important to define a classification of stake-holders.

The one adopted in the framework of the project is based on ‘tagging’, whereby any stakeholder can be assigned to a multiplicity of groups as the nature of him/her stake in the proj-ect field varies vastly in terms of their level of interest and involvement, the nature of such, the type of body they are (whether an individual, an expert organization, a representative organiza-tion etc.), and so on for a multitude of different variables.

Stakeholders by role: this grouping consid-ers the stakeholders by their role in society/pro-fession. Examples include adults, consultants, teachers and educators, etc.

Stakeholders by sector: this groups stake-holders by their affiliations to groupings such as Education & Training sectors (and the various sub-sectors within it), industry, etc.

Stakeholders by interest: this categorization groups the stakeholders according to their inter-est in the EMOLL field. Thus, categories could include stakeholders who work directly in/with organization with BSC in place, stakeholders who are affected directly, or stakeholders which are affected indirectly.

In the EMOLL project our stakeholders have by classified as follows on the basis of the struc-ture above:

Role - Line managers - Members of top management - External trainers (optional)

14

Бр

ой

4/2

14/2

012

са класифицирани въз основа следната струк-тура:

Длъжност:- преки ръководители;- висши мениджъри;- външни обучители (по избор).По сектори:- индустриални компании;- индустриални компании;- индустриални компании;- охранителни фирми;- държавни служби;- консултантски фирми;- индустриални компании;- финансови институции;- фирми, занимаващи се с обучение;- институции, свързани със средното обра-

зование.Интереси:- ориентиране към стратегическия менидж-

мънт;- инвестиране в развитието на човешките

ресурси.Как да ги приобщим към нашия проект?различните заинтересовани страни имат

различни нужди и предпочитания. за да изгра-дим ефективна стратегия за това, как те да бъдат включени в проекта и как да им предадем водещите послания, е необходимо е да познава-ме тези нужди и предпочитания. от особено значение е да определим, кои са заинтересо-ваните страни и кои са техните основни „цен-ности”, свързани с EMOLL и сравнени с тези на други организации. Или, казано по друг начин, да определим разликите в това, как EMOLL се възприема от нашата организация и как – от заинтересованите страни. По-долу са предло-жени насока, какви биха могли да бъдат основ-ните ценности на различните заинтересовани страни. знаейки тях, можем да направим ясно разганичаване между факторите, които позво-ляват да се постигне ефективно внедряване и подпомагане на възможностите, които предос-тавя EMOLL, и възпрепятстващите фактори, които правят внедряването трудно.

yопит: „основното, което ни помага да предскажем, как вероятно се чувстват те”.

Type/sector - industrial company - industrial company - industrial company - security and cleaning company - public service organization - consultancy com. (IT engineering) - industrial company - financial institution - training company - upper-secondary education institution

Interest - orientation on strategy management - investment in HR development

It is now time to explore the “how” to have them on-board in our project.

The profile needs and preferences are different per stakeholder. Without knowing them, it is im-possible to set up an effective strategy for involve-ment and transfer “the key message”. It is impor-tant to define who the stakeholders are and what are their “guiding values” related to EMOLL, compared to those of another organization. In other words: “How different is the perception of EMOLL between your organization and the stake-holder?” Here below it is already given a direc-tion of what these guiding values of the stakehold-ers could be. Knowing the guiding values of the stakeholders, it can lead to a clear distinction be-tween the “enabling factors” to make an effective promotion and implementation of the EMOLL possible and the “inhibiting factors”, which make promotion and implementation difficult.

yExperience: “A Key predictor of how they might be feeling”

yDoes the stakeholder have experiences in EQAVET, What do they know about it?

yWhat was their experience? (negative or positive?)

yRelationship: “It is easy to say no to people we don’t like or don’t know”

yHow is the relationship between your orga-nization and your stakeholder?

yHow will they receive the communication from your organization?

yHow will they react? (also in terms of “hi-erarchy, credibility, respect etc.”)

y Imposed: “Does a training centre has any

15

Бр

ой

4/2

14/2

012

independence to act?” yAre there any regulations the stakeholders

have to comply with? yWhat is the level of autonomy of the stake-

holder? yOn which organization do they depend?

The Recommendation of the European Par-liament and of the Council of 18 June 2009 on the establishment of a European Quality Assur-ance Reference Framework for Vocational Edu-cation and Training (Text with EEA relevance), Official journal of the European Union, (2009/C 155/01), July 2009, and more in particular the indicators within it, state that the need for in-volvement of stakeholders starts in the planning phase of the project. Although researches have shown that there is a concern on how to set up the implementation and the evaluation phases, as they are the direct driver for innovation, it is often forgotten that if the stakeholders are not involved in the first step, nothing will happen, even if procedures for implementation and eval-uation are set up. So it was the objective of the partners to involve the right stakeholders from the beginning of the EMOLL implementation.

yИма ли заинтересованата страна опит в EQAvET (звено за популяризиране и управление на знанията). какво знае за него?

yкакъв е бил опитът им (позитивен или не-гативен)?

yотношение: „Лесно е да кажем „не” на чо-век, който не харесваме или не познаваме”.

yкакви са взимоотношенията между орга-низацията и заинтересованите страни?

yкак ще се осъществява изходящата кому-никация?

yкаква е очакваната реакция (също по от-ношение на йерархията, достоветността, ува-жението и т.н.)

yНалагане: „Имат ли центровете за обуче-ние свобода на действие?”

yИма ли някакви закони и правила, с които заинтересованите страни трябва да се съо-бразяват?

yДо каква степен са независими заинтере-сованите страни?

yот коя организация зависят те?Препоръка на Европейския Парламент и на

Съвета от18 юни 2009 г. по отношение на уч-редяването на EQAvET, офици-алния вестник на Европейския Съюз от юли 2009 г. (2009/C 155/01), или по-точно индикато-рите в него, гласят, че включ-ването на заинтересованите страни започва във фазата на планирането на проекта.

Проучвания показват, че се об-ръща внимание на това, как се под-готвят етапите на внедряване и последващата оценка, тъй като те са водещите двигатели на ино-вацията, но често се забравя, че, за да има ефект от тях, заинте-ресованите страни трябва да се включат още в самото начало.

Ето защо още при старта на внедряването на EMOLL мето-дологията партньорите по про-екта имаха за задача да приоб-щят точните заинтересовани страни.

16

Бр

ой

4/2

14/2

012

EuroProfis – Чехия, като воде-ща организация по проект EMOLL представлява една

от шестте страни, участващи в партньорство при изпълнение-то и пилотното тестване на наскоро разработената методо-логия EMOLL (бел. ред. – от англ. - Efficiency Measurement of Lifelong Learning – Измерване на ефектив-ността на ученето през целия живот).

EuroProfis, основана през 1997 г., има богат опит в продължава-щото обучение и развитието на човешките ресурси на национал-но и международно равнище. ком-панията разработва и изпълнява европейски проекти, работейки в сектора на социалните услуги съвместно с предприятия и неправителствени организации. в тясно и дъл-готрайно сътрудничество е с автомобилната индустрия.

Съвсем естествено ние се обърнахме към ав-томобилната индустрия, като наша целева гру-па в процеса на търсене на участници за фазата на пилотното тестване на EMOLL методологи-ята. Първоначално, по време на подготовката за внедряване на пилотното тестване, ние се сблъскахме с противоречиви отговори от наша-та целева група. въпросните организации бяха на-истина заинтересовани от новата метдология, която има за цел да подобри ефективността от обучението и развитието на техния персонал. като ограничаващ фактор се яви мениджърски-ят подход, който предпочита бързи резултати

Измерване на процеса на развИтИе на чр

Констатации от пилотното тестване на методологията EMOLL в Чехия

Ева Жилай, ЧР консултант, EuroProfis – Чехия

Eva Žilay, HR Consultant, EuroProfis, Czech Republic

EuroProfis, Czech Repub-lic, as the EMOLL Project Leader represents one of

the six countries participating in partnership on the implementa-tion and pilot testing of the newly developed EMOLL methodology.

EuroProfis co., founded in 1997, has extensive experience in further education and human resource development at national and international level. The Com-pany prepares and implements EU projects, working in the Civil Service sector, as well as with Enterprises and Not-For-Profit organizations, and has been in lasting and thorough cooperation

with the automotive industry.Quite naturally, we turned to the automo-

tive manufacturing sector as our target group when looking for participants in the EMOLL methodology project pilot testing phase.

Initially in preparing the pilot testing imple-mentation we met with an ambivalent response from our target group. The organisations in ques-tion were evidently interested in the new meth-odology, designed to improve the effectiveness of training and developing their staff. The lim-iting factor was the approach of management, who preferred current, quick-win activities to the longer-term benefits of invested intellectual effort and time.

Timescales were clearly delimited, which is why at the onset of 2012 we drew the selection of participants to a close and prioritised for qual-

hr developMenT process MeasureMenT

Findings from the EMOLL methodology pilot in the Czech republic

17

Бр

ой

4/2

14/2

012

в настоящето, отколкото да се съсредоточи върху ползите от вложените усилия в дългосро-чен план.

Сроковете бяха ясно разграничени, което беше причината в началото на 2012 да завършим подбора на участници и да започнем процесите по подготовка, внедряване, оценяване и екстра-полация въз основа на направените констата-ции за по нататъшно усъвършенстване. По този начин пилотното тестване на EMOLL ме-тодологията започна с участието на 2 бизнеса. Първият от тях, който е и партньор по про-екта, е „TRw Automotive Czech” в „Jablonec nad Nisou” (международен доставчик на спи-рачни системи за автомобилната индустрия с персонал от около 1000 души), където под-готовката на пилотното тестване започна през септември 2011 г. втората компания е „Jihostroj” в „velešín” (чешка компания, занима-ваща се с производството на прецизни ма-шинни части, с персонал от около 500 души). Пилотното тестване на EMOLL методологията в двете компании е в ход с участието на мени-джъри от отдел „Човешки ресурси”, а в „Jihostroj” и с по-широк кръг от участници - висш и сре-ден мениджмънт , както и с други специалисти (например мениджъри по качестово). И двете компании се възползват от професионалните насоки на експертите на EuroProfis по отноше-ние на Чр и развитието на персонала, както и от опита, придобит от EMOLL по отношение на методологията за Балансирана система от показатели за ефективност.

отправната точка при започване на внед-ряването на методологията е да се разбере важността на предимствата в дългосрочен и търговки план (подобрявнето на индикаторите за човешки ресурси), които помагат на всяка ор-ганизация да следва траекторията на непрекъс-нато подобряване на човешките ресурси. това ще доведе до по-добри резултати не само за оп-ределената компания, но и за цялото общество.

Сам по себе си пилотният тестови процес (януари-юли 2012) и внедряването на отделните му фази е по предварително определен график – предварително запознаване с методологията, подготовка на система и процеси, които да под-помогнат измерването, включително и опреде-ляне на стойности, с които да бъде извършено то, пилотното тестване с помощта на тези

ity preparation, implementation, evaluation and extrapolation from findings for further improve-ment so that the pilot testing of the EMOLL method went ahead with 2 businesses.

The first of these and a partner to the project has been TRW Automotive Czech in Jablonec nad Nisou (an international supplier of braking systems for the automobile industry, with some 1 000 staff), where pilot testing preparations had commenced as early as September 2011; the second subject being Jihostroj in Velešín (a Czech company in machine parts precision engi-neering, with some 500 staff).

EMOLL methodology pilot testing in both companies is underway with HR management participation; in Jihostroj also with wider (TOP-, line-) management involvement, as well as with other specialists (quality management). Both companies are under the professional guidance of a EuroProfis expert in HR and people development, benefitting from her personal experience of the underlying basis of EMOLL – the Balanced Scorecard methodol-ogy.

A fundamental starting point for the method-ology under application is to grasp the signifi-cance of the long-term and commercially ad-vantageous benefits (improving HR indicators), which help every organisation to follow its trajectory of continuous improvement in HR, with better results not just for the giv-en company, but by extension, for society as a whole.

The Pilot Testing process itself (January – July 2012) is implemented in its individual phases as per a pre-agreed schedule – initial familiarisa-tion with the methodology, preparation of sys-tems and processes which underpin the measure-ment activities including the setting of agreed metrics, the pilot testing itself – working with the metrics and scoring the effective-ness of people development in the organisation, with the active participation of line management.

In both organisations there was comparable interest in applying metrics to measure the fol-lowing aspects:

yAssessment of staff knowhow; yRoles and competencies of line managers; yUsefulness of (gains from) on-the-job train-

ing;

18

Бр

ой

4/2

14/2

012

стойности и измерването на ефективността на развитие на персонала в организацията с дейното участие на средния мениджмънт.

И в двете организации беше сравнимо ниво-то на интерес относно прилагането на метри-ки за измерване на следните аспекти:

yоценка на качествата на персонала. yроли и компетенции на средните мениджъри. yПолзи и придобивки от обучението на ра-

ботното място. yосигуряване на способни лица. yСтойност, която управлението на човеш-

ките ресурси носи на мениджмънта. yопределяне на нуждите за обучение (на-

стояще и бъдеще). yФормализиране и институционализиране на

процесите по развитие на човешките ресурси. yИнтегриране на развитието на персонала

с други процеси от управлението на човешките ресурси.

yвъзвръщаемост на инвестицията (в обра-зованието).

Следните две единици бяха въведени, по една във всяка организация – Функциониране на стра-тегическото управление на човешките ресурси и Анализ на образователните разходи.

Пилотното тестване официално ще приклю-чи с представяне на оценяването по методика-та EMOLL на заключителна работна дискусия във всяка от участващите организации през месец юли.

като обобщение бих искала да спо-деля с вас някои нови моменти, свърза-ни с добрите практики, които се поя-виха в процеса на работа (макар и все още пилотното тестване да е в ход), когато става дума за взаимодействие между служителите от отдел „Човеш-ки ресурси” и мениджърите в компани-ята. Най-значимите от тях са:

y взаимна експертна комуника-ция;

y поделяне на знания, умения и нови подходи за развитие на човеш-ките ресурси;

y оценка на инвестицията в чо-вешките ресурси;

y нови виждания и подходи, свър-зани с процесите в областта (а и с участниците в тях).

ySecuring capable individuals; yThe value HR brings to management; y Identification of educational needs (for the

present and the future); yFormalisation and institutionalisation of

HRD processes; y Integrating HRD with other HRM process-

es; yReturn on investment (in education).

The next two measures were applied one per organisation – the Functioning of Strategic HR Management metric and the Analysis of Educa-tional Costs metric.

The pilot testing will officially come to a close, including a presentation evaluating the

EMOLL verification at a concluding work-shop in each organisation, in the month of July.

In summary I would like to share with you some emerging points of “good practice”, which have surfaced so far (albeit the pilot testing is still under-way) when it comes to the interaction of HR staff with the enterprise management, most notably:

y in mutual expert communication, y in sharing knowledge, skills and new ap-

proaches to HR development together with the ensuing comprehensive appreciation of human resource investments;

y as well as in new insights and approaches to processes (and to their participants), in the area of human resource development.

19

Бр

ой

4/2

14/2

012

от мое име и от това на „EuroProfis” бих ис-кала да изразя не само надеждата, но и убеж-дението, че продължаващата работа, свър-зана с дейностите EMOLL, ще бъде крайно полезна. тези изводи съм подтикната да на-правя от интереса, който проявяват и двете пилотни организации по отношение на това да сравняват своите констатации, мето-ди за измерване и интервалите на прилага-нето им дори след приключване на проекта. „EuroProfis” ще продължи с разпространяването на EMOLL методологията като част от консул-тантските услуги на компанията.

в настоящия бизнес и икономически климат достъпността до методи за измерване е клю-чът към качесвеното и ефективно използване на ограничените финансови средства. в облас-тта на човешките ресурси това може да про-мени възприятието – от възприемането на чо-вешките ресурси като разход към разбирането им като инвестиция.

On behalf of myself and of EuroProfis I would like to express not merely the hope, but the conviction that perseverance in EMOLL methodology activities is most worthwhile, to which conclusion I have been encouraged by the expressed interest of both “pilot-ing” organisations to meet one another to com-pare their notes and findings, as well as their designing metrics and defining measurement intervals within these organisations beyond the time horizon of the project.

EuroProfis aims to continue disseminating the EMOLL methodology as part and parcel of the Company’s consultancy services, since it is evident that in the present economic and business climate the availability of metrics (in any area, not just HR) is the quality key to the considered and effectual expenditure of limited funds. In the human resource area this can shift perception – from seeing “HR as a Cost” to “HR as an Investment”.

Представете си следната ситуация:в отдел Доставки на една фирма се въвеж-

да софтуер за управление на доставки. всички служители на отдела са изпратени на курс за обучение за работа с новия софтуер. След един

превръщането на целИте в реалност

Как да помогнем на ефективния трансфер на наученото в работната среда със средствата на обучението

д-р Светлана Дренска, управител на Училище за бизнес компетенции ЕООД

месец началникът на отдела открива, че само двама от дванадесетте служителя използват новата система. очакваните икономии от раз-ходи не се материализират и началникът на отдела решава да обвини тренинг мениджъра в провеждането на неефективно обучение по вре-ме на предстоящата седмична среща.

Звучи ли ви познато?в стремежа си към по-добри резултати ус-

пешните организации планират непрекъснато усъвършенстване и развиване на капацитета на хората, ангажирани с изпълнението на дей-ността. Плановете за подобряване на знанията, уменията и нагласите на хората чрез вътреш-нофирмени тренинги и обучения изискват да се формулират ясни учебни цели, да се направи подходяща подготовка на учебно съдържание и дизайн на обученията, както и да се осигури мо-тивация и подкрепяща работна среда за транс-фер на наученото в практиката.

20

Бр

ой

4/2

14/2

012

обективното оценяване на приноса на обуче-нията към постигането на фирмените цели се извършва от специализираните звена за обуче-ние в организациите с прилагане на разнообраз-ни модели за оценка. Един от най-популярните сред тях е моделът на Доналд къркпатрик, пуб-ликуван във вид на статия още през 1975 г. Мо-делът включва четири степенна скала на оценка на ефективността на обучението:

- оценка на реакциите на обучаваните;- оценка на новите знания, умения и промяна

в нагласите;- оценка на промяната в поведението на ра-

ботното място (трансфер на наученото в ра-ботна среда);

- оценка на влиянието на обучението върху бизнес резултатите.

все повече фирми притежават вътрешна система за оценяване на обученията в първите две скали за оценка на ефективността. големи-те фирми имат разработени системи за мони-торинг и контрол на изпълнението на служите-лите, които улесняват оценката в последната скала. Проблемно се оказва коректното измер-ване на промяната на поведението на работ-ното място по скала 3 в модела. Едно междуна-родно проучване върху проблемите и успешната практика на трансфер на наученото в работна-та среда на ESI International, включващо над 3200 мениджъра, отговорни за обучени-ята в компании от различни индус-трии в цял свят, показва, че има три стратегии от първостепенна важност за успеха на прилагането и трансфера на наученото на ра-ботното място:

yОбучаваните разполагат с времето, ресурсите и отговорно-стите за прилагане на наученото на работното място (идентифици-рано от 30% от респондентите).

yМениджърите се ангажират и подкрепят промяната на работ-ното място (23.8%).

yДизайнът на обучението и избраните методи симулират ситуации от работната среда (21.8%).

Как дизайнът и методите на програмите за обучение могат

да гарантират по-успешен трансфер на нау-ченото в практиката?

Сертификационните програми за европейски сертификат за бизнес компетентност EBC*L, който Училище за бизнес компетенции вече шест години прeдлага в България, са един добър пример в това отношение.

Фактите, подкрепящи това, са: yДизайн на учебните цели в програмите

за европейския сертификат EBC*L, ориенти-ран към практиката.

Той е съвместен продукт на работата по проект на представители на бизнеса, академичните институции и тренингови центрове за продължаващо обучение. През 2003г стартира съвместен проект на EBC*L International, Австрия, кураториум за бизнес компетенции, германия, Дунавски университет кремс и Департамента за продължаващо обу-чение на университета в Хаген, който изследва потребностите за икономическа компетент-ност на мениджъри. Направеното проучване обхваща големи корпорации в Австрия, германия и Швейцария, както и завършващи студенти в последната година от обучението им от някол-ко университета. целта е да бъдат определени ключови компетенции, необходими за успешно управление на бизнеса, които не са елемент на учебните цели в академичните програми. към

21

Бр

ой

4/2

14/2

012

днешна дата вече са разработени учебни цели, свързани с постигането на компетенции, ориен-тирани към разбирането и анализа на пазарна-та среда в управлението и новите предизвика-телства в работата с хората в организацията.

в резултат на практически разработените учебни цели и програми EBC*L става елемент от вътрешнофирменото обучение на големи компании като Фолксваген, Уника, Байер, т- Мобайл. Днес функционира глобална мрежа от EBC*L тренингови и сертификационни центро-ве на всички континенти, разпространяваща сертификационните програми на над 23 езика.

yЯсно формулирани учебни цели и измери-ми очаквани резултати.

за трите нива на компетентност са разпи-сани в детайли учебни цели и очакваните резул-тати. те се ревизират периодично от междуна-родна научна комисия с централа в Падерборн – германия, „кураториум за бизнес компетент-ност”.

- Ниво А - Бизнес икономика, обхваща цели, отговарящи на потребността за икономическа компетентност на мениджърите при вземане на решения.

- Ниво В - Умения за бизнес планиране, упра-вление на дейностите, свързани с маркетинг и продажби, финансово планиране и управле-ние на проекти, обхваща цели, отговарящи на потребността да се разбира широката рамка на бизнеса и факторите на пазарната среда в планирането на дейността.

- Ниво С – Лидерство и мениджмънт в ор-ганизацията, обхваща цели, отговарящи на по-требността да се изгражда разбиране за кор-поративна социална отговорност и подход за управление в условията на две стратегически промени: глобализация и динамично развиващи се информационни технологии.

Учебните цели са формулирани в термините на желано поведение, постигане на разбиране и конкретни знания и умения за прилагане. Полз-ват се термини „познава”, „определя”, „прилага”, „изчислява”, „анализира”, които създават кон-кретни очаквания за резултати от обучението. Например една от учебните цели в програмата за икономическа компетентност е „да може да обясни и определи понятието “рентабилност на собствения капитал””. в учебните цели на про-грамата в ниво С можете да срещнете цел „да

може да обясни принципа за равнопоставеност и неговия ефект върху практиката на лидер-ството и мениджмънта в организацията”.

Динамична настройка на елементи от учебното съдържание според обучението.

Практиката на прилагане на учебните цели на сертификационните програми в обучение на фирми от различни сектори показа, че може да се прави успешна комбинация на стандартни-те учебни цели и учебно съдържание с примери и казуси от конкретни сектори. По този начин се улеснява „трансферът” на знанието обратно на работното място, изграждат се асоциации с личен опит и се предизвикват въпроси и дис-кусии, които подобряват разбирането на лична-та практика. опитът ни обхваща прилагане на учебни казуси в сферата на различни индустрии - производства, търговия, пренос на енергия, телекомуникации, бизнес услуги, разработка на софтуер.

Краен изпит и сертифициране на научено-то.

Придобиването на сертификат ЕBC*L става след успешно полагане на изпит със стандар-тизирани тестове, валидни в международната мрежа от центрове EBC*L. Схемата на изпита комбинира въпроси за знания с въпроси за разби-ране и умения за прилагане на наученото в казус.

Илюстрираната конкретност на учебните цели и очаквани резултати в сертификационни-те програми EBC*L за мениджърска компетент-ност, едновременно с гаранцията за качество на дизайна и международната валидност на учебните цели, изграждат самочувствие за постигнатото знание в обучаваните. Мени-джърите, които са отговорни за предоставяне на възможности за трансфер на наученото са улеснени от формулираните очаквани резулта-ти в подбора на задачи, роли, отговорности, с които да обогатят позициите на обучаваните след обучението.

в заключение, нека се върнем към успешната формула за постигане на „работещо знание”, която може да превърне целта на обучението в реалност:

Ефективен дизайн на учебните материали + Ангажирани мениджъри за мотивиране на хора-та + Достъпни ресурси, права и отговорности за прилагане на наученото на работното място.

22

Бр

ой

4/2

14/2

012

Реализирането на успешно управление на човешките ресурси (УЧр) и въвеждането на нови методи за УЧр в една организа-

ция е немислимо без подкрепата и ангажира-ността на висшето ръководство. в този смисъл за успеха на всеки проект в УЧр, както и в дру-гите области на дейността на организацията, задължителен е подход „отгоре надолу”.

вторият важен аспект при реализиране на проекти в областта на УЧр е разглеждането му като интегрирана система с останалите функ-ции Чр, които имат своите връзки и влияния. така например при разработване на проект в об-ластта на професионалната квалификация той следва да се обвърже и с политиките за подбор, управление на представянето, стимулиране и др. При наличие на център за оценяване на пер-сонала той също би допринесъл, започвайки още при подбора със скрининг на желания от компа-ния поведенски профил на кандидатите, а също и с търсене на необходимите знания, умения и компетентности. този център би могъл да заме-ри също и „способностите за учене”.

за въвеждане на концепцията „Учеща органи-зация”, свързана с непрекъснатото повишаване на знанията и уменията в компанията, е необ-ходимо да се развитие съответната фирмена култура за това. Една от възможностите е

проектИ прИ УправленИето на човеШкИте ресУрсИ

Надежда Томова, Мениджър Човешки ресурси, УниКредит Лизинг, България

още при въвеждащото обучение да се постигне споразумение за ангажираност, споделена отго-ворност и баланс „обучение и самообучение”, от които са заинтересовани както организацията, така и самите новоназначени. Друга възмож-ност е създаването на вътрешен портал, чрез който постоянно да се обменят мнения и опит и така да се постигне непрекъснатото повиша-ване на знанията.

отношението към повишаване на квалифи-кацията в компаниите по принцип е положител-но. то се приветства от преките ръководите-ли като възможност някой друг да се погрижи за развитие на знанията на служителите им, а самите служители виждат в тези обучения и възможност да се отделят от офиса и еже-дневието, да пообщуват с други колеги. теми-те за квалификационна програма могат да се извлекат както от бизнес стратегията и цели на компанията, така и от предложенията на преките ръководители, от картите за годишни оценки, от проведени проучвания за мненията и удовлетвореността на служителите.

Свързано с темата на конференцията оба-че е търсенето на измерители или ключови по-казатели за ефективността на проведената квалификация и такива могат да бъдат бро-ят дни годишно, през които служителите са участвали в обучение – общо и по видове обу-чения, съотношението бюджет за обучение към общия бъджет за разходи за персонал или към печалбата на компанията, съотношение на външни към вътрешни обучения; развитие и инвестиране в управление на таланти и др. важен принцип е обратната връзка след про-ведено обучение да замери не само непосред-ствения резултат, а и този след известен период от време, когато се очаква намаляване на знанията и уменията с течение на времето или, как се променя потенциала на служители-те, когато не се актуализират техните ком-

23

Бр

ой

4/2

14/2

012

Рейтинг

петентности. роля в ефективността на обу-ченията имат и преките ръководители, които се очаква след проведени обучения да създадат условията и да съдействат за реализиране на придобитите нови знания и умения от служи-телите.

опит в УЧр в прилагане на измерители или ключови показатели има също при възлагането на цели и измерването на резултатите. тези показатели осигуряват обвързването и пос-тигането на бизнес целите на компанията на три нива: фирмени цели; цели на звеното и ин-

дивидуални цели на служителя – количествени и качествени (поведенческите цели). По принцип актуално за съвременното УЧр е определянето му като бизнес функция. Успешни организации, въвели модела „Мениджър човешни ресурси - Биз-нес Партньор” започват своите професионални срещи в УЧр с актуална бизнес информация за резултатите на компанията. това потвържда-ва, че профилът на звеното по управление на човешки ресурси се ориентира все по-силно към бизнеса, а от човешки ресурси се очаква добаве-на стойност.

Във времето на прехода икономическата и политическа обстановка у нас създа-де предпоставки за смяна на типа соб-

ственост и управление на множество държавни структури. към днешна дата някои от тях вече не съществуват, други бяха приватизирани, трети смениха статута, собственика и име-то си неколкократно, и не само. в каква степен обаче преобразуваното дружество оправдава надеждите на заетите в него лица, на обще-ството, на клиентите и партньорите, е въпрос, който би трябвало да предизвика социален от-звук. Най-малкото поради факта, че някои от тези организации продължават да ползват, ма-кар частично, държавен бюджет, а и ние, обик-новените хора, сме крайните потребители на услугите и продуктите им, което априори ни прави взискателни и наблюдателни.

това, което се случва в такава бивша държав-на структура, макар управляващите я да дефи-нират като огромен успех акта на откъсване от попечителството на държавния апарат, става ясно, когато един обикновен човек престъпи прага на гигантския механизъм в ролята, напри-мер, на консултант. Признавам, това действие

„болна” лИ е новата (бИвШа държавна) органИзацИя

Или кратък наръчник за откриване на критичните точки от консултанта по организационно развитие

Диана Богданова, Организационен психолог, управител на ДИА ИНСАЙТ КОНСУЛТ

изглежда най-малкото като логичен отговор на нечий „зов за помощ”, като израз на осъзнаване, че нещо не е наред или просто за сверяване на часовниците с европейските добри практики за управление и развитие. разумно е консултан-тът да тръгне с намерението да снеме реална картина и да предпише адекватни препоръки за оптимизиране на състоянието, за да подпомог-не чрез експертното си мнение събличането на старата дрипа на дългогодишните традиции, порочни практики и работен ритъм, и да се „взе-мат мерки” за нов тоалет от европейска класа. за себе си го определям обаче като наивно. Ето защо.

И така - в началото са големите надежди към външния експерт и неговата оценка, на който се пада честта и участта да „прегледа“ на пръв поглед здравия и масивен организъм на новото образувание. очакванията и на двете страни са в посока да се случи нещо полезно и да бъде в интерес на общите цели. По-дълбин-ната диагностика може да подскаже обаче, че се касае за синдром от болестотворни практи-ки с видимо вдълбани белезите на предходните десетилетия опит като държавна структура…

24

Бр

ой

4/2

14/2

012

резултатите в крайна сметка са печални, а още по-печална може да бъде финалната реакция на висшето ръководство, че всъщност „всичко е наред и по-добре да си остане” непокътнато статуквото, без резки движения, защото този модел е работел дълги години и може да продъл-жи да функционира и занапред по същия начин – парадоксално, но очевидно реалистично според формалните лидери на организацията.

Следните критични зони следва да има пред-вид консултантът по организационно развитие, когато приеме предизвикателството да анали-зира и диагностицира организации от подобен род:

ТРУДНОсТи В УПРАВЛЕНиЕТО и иДЕНТиФиКАЦияТА ОТ сТРАНА НА ВисШия МЕНиДЖМЪНТ

трудностите в управлението и идентифи-кацията се свързват с липсата на ясен реалис-тичен план за оптимизиране на статуквото, теоретично формулираната мисия и визия, на-белязване на еднородни цели и разхвърляне на отговорностите сред изпълнителите. те могат да се обяснят предимно с липсата на нов опит и управленски модел, както вероятно и с дефици-та на мениджърски компетенции. когато ръко-водителите са избирани по симпатии и според дългогодишен стаж, а не на базата на прецизна оценка и подбор на образование, опит и редица други обективни компетенции, трудно би могло да се очаква да произведат знание от нов тип за управление и организация на ресурсите. още по-опасно става, когато не се ползват адекватни форми на планиране на целите и прогнозиране на резултата, когато се избягва прилагането на системен анализ на реалната икономическа ситуация, на предполагаемите алтернативи за справяне в кризисни моменти. Идеята за органи-зационно развитие чрез разгръщане на нови въз-можности за покриване на по-голям пазарен дял или търсене на нов пазар, анализ на нови начини за постигане на по-пълна удовлетвореност на клиента, както и повишаване на общата ефек-тивност на работа на служителите, остават само на теория и се отлагат за по-далечно бъ-

деще като варианти на оцеляване, а не опции за напредък.

ВОЛя НА РЪКОВОДсТВОТО ЗА ПРОМяНА и ВиЗия ЗА НЕЙНОТО ОсЪЩЕсТВяВАНЕ

всеизвестно е, че когато самият менидж-мънт не проявява воля и инициатива да внесе промяна, единици са хората от изпълнителския състав, които ще дръзнат да потърсят нови начини за привличане на капитал, за внедряване на модерни механизми за повишаване на иконо-мическата ефективност, за мотивиране на пер-сонала и изследване на неговите потребности. Най-малкото – тези лица срещат съпротива, защото личната инициатива и креативност обикновено се възприема като инакомислие, кое-то може да подкопае устоите на утвърденото във времето статукво.

реално, когато липсва ясно изразена воля от страна на висшето ръководство да се поеме нов курс на управление и развитие, да се заложат съдържателно нови стратегически цели, да се анализират пътищата за тяхното постигане, да се идентифицират проблемните звена в ор-ганизацията (и хора), както и да се открият и управляват реалните таланти, да се работи върху отстраняването на порочните практики и източници на спъване на общото организа-ционно развитие, тогава никой консултант не би имал шанса да преговаря с многобройния пер-сонал. ще възникне ситуация, при която сам ще се наложи да отстоява интересите на заявите-ля в лицето на висшето ръководство, при поло-жение, че самият висш мениджмънт не партни-ра адекватно и съзнателно стопира промяната. Друг е въпросът, че това е сигнал за проблеми в комуникацията, който може да произвежда не-прекъснато спънки в процеса на работа.

ОРГАНиЗАЦиОННА КУЛТУРА

Феномен, който носи в себе си идеята за типа лидерство, стилове за вземане на решения, общо-приети ценности, типични за съответната струк-тура и толерирани форми на поведение, както към

25

Бр

ой

4/2

14/2

012

подчинените, така и между самите служители. опасността тук идва от факта, че културата в такава организация се оказва силно повлияна от остарели практики и традиции, битуват ценнос-ти като сигурност, ригидност, идентифициране с организацията и групата, размита е персонал-ната идентичност, еднолично е вземането на управленски решения, механизирано е действане-то по задачи, бързо се разпространяват слухове, регистрира се обща пасивност, неясна лична от-говорност, липса на инициатива и креативност у голямата част служители. организационният консултант лесно би отгатнал последиците от подобен род толерирани ценности и действия от ръководството. Добре би било да постави всички тези елементи и следствия на фирмената култу-ра като сфера за подорение, най-малкото, за да се преодолее ригидността и избягването на лична отговорност. в противен случай подобна органи-зация и модел на управление ще продължи да ге-нерира култура на пасивност, толерантност към грешките и наличие на проблеми с делегирането.

„ЗОНА НА КОМФОРТ” НА сЛУЖиТЕЛиТЕ

всичко, което рискува да наруши установе-ната в годините „зона на комфорт”, предизвик-ва реакции на стрес, страх, смут, напрежение, съпротива, отказ от съдействие, и рефлектира в крайна сметка върху работата на консултан-та, върху истинността на предадената инфор-мация, психометричните изследвания и прочие. Друг е въпросът, че необходимостта от промя-на следва да се възприема от хората в организа-цията не като заплаха, а като единствен път за развитие и излизане от кръга на проблеми, свързани с въпроса: «как да оцелеем», към про-блеми, свързани с въпроса: «как да се развиваме с по-голяма сила и да бъдем по-конкурентоспо-собни в това, което правим най-добре».

ЕДНОЛиЧНО УПРАВЛЕНиЕ и ЛиПсА НА сРЕДЕН МЕНиДЖМЪНТ

това слабо място може лесно да се открои още при началните срещи, където се събира

първична информация за целите на анализите. Едноличното управление като наследство от предходния управленски режим е изключително приоритетно за организации, които предста-вляват сложна затворена система с ред пра-вила (които обикновено си стоят на хартия) и длъжностни нива (които са само обвързани с ни-вата на заплащане, без реални управленски от-говорности и делегирани правомощия). типична е и тромавата комуникация, вземането на ре-шения изключително от висшето ръководство (включително и оперативни такива). Средният мениджмънт отсъства като субект. в най-до-брия случай е наличен като длъжностно разпи-сание (най-малкото налице са отговорните лица по разпространяването на заповеди „от горе”); трудно се разпознава като отговорности и пра-вомощия, ролята му се свежда до чисто органи-заторски и информационни функции.

и ОЩЕ ДРУГи КРиТиЧНи ТОЧКи

това е възрастовата структура, липсата на новоназначени (и на млади хора сред тях), кои-то да внесат ценни компетенции и опит; вну-шените правила за вътрешен ред, който изцяло търпи лична интерпретация от страна на всеки служител; липсата на осъзнаване нуждата от откриване на ключови за развитието и проспе-ритета на организацията позиции и промяна на структурата (дори когато това е страте-гически обосновано); проблемите с обученията, които се извършват „на око” и атестационните форми, които се прилагат, за да се спазва ритъ-мът (и това е единственият им смисъл); форми-те на заплащане и премии, които пожелателно биха имали значението на стимули, ако не беше периодичното и системно раздаване, и ред други порочни практики, които обичайно присъстват и са по-скоро правило, а не изключение.

Дали е болна такава организация е въпрос на ин-терпретация и експертна оценка. Но дали са болни и хората вътре, защото продължават да работят при този модел и да го подкрепят, а още повече – обществото, което е небрежно към начините за асимилиране на държавни средства, е въпрос на сим-птоматика, ако подхождаме с мълчаливо съгласие.

26

Бр

ой

4/2

14/2

012

ИноватИвен подходв развИтИето на медИцИнскИте спецИалИстИ

доц. д-р Петър Горненски - ВТУ „Св. св. Кирил и Методий”

Една от конкретните форми на социално-здравна инициатива е наставничество-то в развитието на медицинските

специалисти независимо от досегашния им про-фесионален опит или от йерархичния им статус. Изрично следва да се подчертае, че в процеса на това развитие приоритетно е мястото на личната мотивация с ясно определена социална стойност както на решенията и подходите за дадени лечебни мерки, така и на психологическа-та нагласа на медицинските кадри в сложната гама на отношенията лекар-пациент.

Най-често срещана дефиниция на наставни-чеството въобще е, че това е начин да помог-неш на някого по пътя към неговата цел. Смисъ-лът на тази помощ не се състои в добавянето на физически усилия или на финансови средства (както обикновено бива илюстрирана помощта). това е по-скоро качествено изражение на опре-делено съдействие да бъде разбрана ясно дадена собствена цел на обучавания (наставлявания) или да се открои по-прецизно същността на да-ден проблем, да бъде разбран по-добре характе-

рът на дадени отношения. всъщност става дума за помощ във формиране/прецизиране на лична позиция, а оттук и на решенията за стъпки към решаване на проблеми.

Макар и формулирано като приоритет на не-институционални организации, сдружения или колективи, наставничеството в ролята си на социално-здравна инициатива следва да бъде осветлено и от позицията на теоре-тичните принципи и критериите на менидж-мънта на трудовите ресурси. в това отно-шение определението на Световната здравна организация (Сзо) за мениджмънта на здравния персонал напълно съответства на идеите и същността на наставничеството в областта на здравните услуги: „дейност, която мобили-зира, мотивира и създава условия на хората за развитие и самореализация във и чрез работа-та, насочена към достигане целите на здравна-та система”.

Прякото „родство” между мениджмънта на човешките ресурси и социално-здравното нас-тавничество се потвърждава и от съвпадение-то на универсалните, същностните принципи, осигуряващи ефективността на тези дейности. това са: 1. засилване на лидерските качества. 2. ориентация на здравните мениджъри (наста-вниците и реципиентите) към общината (съо-бразяване с неотложните местни и регионални потребности). 3. отъждествяване на здравния персонал (участниците в дадена социално-здрав-на инициатива) с целите на здравната организа-ция. 4. Стимулиране на иновациите. 5. Допускане на автономност, но при упражняване на контрол. 6. Интегритет в управлението на персонала.

Не по-маловажно е наставничеството да бъде разглеждано и от социално-психологическа гледна точка. този теоретичен ракурс изисква преди всичко ясно да изкристализират мотиви-те на участниците в социално-здравното нас-

27

Бр

ой

4/2

14/2

012

тавничество, тъй като както наставниците, така и реципиентите ги отличава и обединява именно определена социална значимост на тях-ната цел, на тяхното обучение и впоследствие на практическата реализация за осъществява-нето на тази цел.

Една от ярките теоретични идеи на А. Мас-лоу, всеобщо признат за създател на т. нар. хуманистична психология, е, че стремежът, склонността на човека към по-добро здраве, към по-голяма творческа изява и към по-високо равнище на своята самореализация е вродено качество на всеки индивид. „Човешкият живот”, изтъква Маслоу, „няма да бъде разбран, ако не вникнем в най-висшите му въжделения. разви-тието, търсенето на автономност, копнежът за върхови постижения са всеобща човешка склонност.” тази хуманистична концепция в най-голяма степен е валидна и за социално-здравно-то наставничество.

Може би твърде широката рамка на опре-делението на социално-здравното наставниче-ство ще предизвика различни реакции и комен-тари – дори на несъгласие и неприемане, както и претенции за доизясняване и по-дълбоко освет-ляване. в такъв случай е необходимо да се изясни какво не е наставничеството:

1. Наставничеството – включително и в со-циално-здравните дейности, не е начин да проме-ниш, да коригираш нечие поведение или дейности чрез принуда.

2. това не е управление/ръководене на хора – да оставиш на даден изпълнител или подчинен една възможност (видяна от теб), един изход в действията му към някаква цел.

3. това не е да манипулираш някого във фор-мирането на позиция и в действията му към ня-коя цел, съобразявайки се единствено със своя собствен стил на поведение и работа.

казано кратко - наставничеството не е дик-тат.

това е преди всичко партньорство, много-етапна съвместна работа на двете равно-поставени страни (наставник и обучаван) в един процес, за да бъдат постигнати по-до-бри резултати при осъществяването на да-дена цел.

Етапите на този процес са следните:– принос да се разкрият силните страни на

реципиента (например комуникативност, им-провизаторски способности, аналитичност, чув-ство за хумор и пр., и пр.);

– принос в стремежа реципиентът да прео-долее свои вътрешни затруднения или препят-

ствия (напр. нагласи към самоизолация, отпа-дане от училище, склонност към поведенчески отклонения, дистанциране и пропускане на за-дължителни здравни процедури и пр.);

– да бъде разкрит по-пълно потенциалът на реципиентите в социално-здравната дейност (напр. чувство за отговорност и за социална зна-чимост при изпълнението на възложени задачи, предразположение към разширяване на здравно-то ограмотяване и на здравната култура и пр.);

– продължаващо обучение с оглед придобива-нето на нови умения и знания, водещи до по-до-бра и по-ефективна социално-здравна дейност (напр. квалификационни и преквалификационни курсове, обучения по езици и компютърна гра-мотност с оглед по-активното и по-масовото използване на информационни технологии и ин-тернет);

– придобиване на способност да бъдат посре-щани нови и по-големи отговорности и в семей-ството, и в общността (така наречените ли-дерски умения, за да могат да бъдат приобщени по-широк кръг хора - особено от ромските общ-ности - в изпълнението на определени социално-здравни дейности);

– усъвършенстване на мотивацията и само-контрола на реципиентите с оглед подобряване на ефективността на социално-здравните дей-ности.

Една от най-ярките разлики между управле-ние и наставничество в социално-здравната дейност се състои в това, че докато мениджъ-рите обръщат внимание върху задачите и тяхното изпълнение, наставниците фокуси-рат усилията си върху хората – за да отстра-нят проблеми, възпрепятстващи работата им, за да не навлязат в коловозите на рутината и неефективността, за да бъдат избегнати или преодолени конфликти в екипа, работещ за по-стигане на целта.

Друга съществена разлика между мениджъра и наставника е тази, че докато първият упра-влява, изхождайки от съответствието между планове и резултатите от изпълнението им, наставникът преди всичко наблюдава нагла-сите, предпочитанията, уменията и способ-ностите на хората, за да прецени в каква степен ще допринесат или затруднят рабо-тата към целите. в този смисъл мениджърът работи с количествени критерии и данни, дока-то наставникът е своеобразен социален сензор за качествените човешки параметри в изпълне-нието на дадени задачи и постигането на опре-делени цели.

28

Бр

ой

4/2

14/2

012

Психометрика

Основната цел на селекцията по наема-не е предсказване на върхово работно представяне. Tри са предпоставките за

такова:Може ли човекът да се справи с работата?Tук важни са знанията и уменията, необхо-

дими за представянето, въпреки че дотолкова, доколкото те се придобиват, като че ли когни-тивните способности са от решаващо значе-ние. оказва се обаче, че още по-важно е харак-теристиките на личността да са в хармония с естеството на работата. Не може да искате от един плах и лишен от амбиции човек да пове-де организацията в решителен за нея момент. това ние наричаме работна съвместимост.

как работи под напрежение?Изследванията показват, че средно 2% от

работното време работим в ситуации, които организмът ни възприема като стресогенни. Поведението ни обаче (взети решения и пред-приети действия) през тези 2% от времето за хора на лидерски позиции има 50% влияние върху представянето на екипа ви и 90% влияние върху кариерата ви. Ние наричаме тези поведения: не-

как да селектИраме прИ наемане

Върхово работно представяне

благоприятни поведения, възпрепятстващи успеха.

как ще се впише в екипa, в организацията?Индивидуалното работно представяне не оз-

начава само да можеш и да искаш (способности и мотивация). Ако средата не те подкрепя (еки-път, условията и необходимите ресурси), моти-вацията (външната динамична) бързо угасва и способностите остават нереализирани. Нали-чието на хармония между човека и средата ние наричаме екипна, културна и мотивационна съвместимост.

как обаче да оценим Личността и да предскажем работна съвместимост, неблагоприятни поведе-ния, възпрепятстващи успеха, и екипна, културна и мотивационна съвместимост? компетентностно базираните на поведения интервюта, макар и мно-го удобни (заради директната връзка с компетен-циите), не са в състояние да ни свършат работата докрай. Причините за това са следните:

За да предвидим работна съвместимост ни интересуват характеристиките на „Нормал-ната личност“ или онова, което наричаме Свет-лата страна на личността. това сте вие през онези 98% от времето, когато сте в най-добра-та си форма. Изследванията обаче категорич-но доказват, че вашето индивидуално работно представяне има връзка не с вашето лично мне-ние за вас самия или вашата идентичност, а с онова, което другите биха казали за вас, ваша-та репутация. Дотолкова, доколкото интервю-тата се базират на онова, което вие казвате за себе си, те не са в състояние надеждно да предскажат работното представяне. Не така стоят нещата с референциите например (те описват идентичността), но пък там въпросът с мотивацията на тези, които ги дават, обик-новено е неясен.

Борислав Игнатов, старши консултант, Entalent

29

Бр

ой

4/2

14/2

012

Психометриказащо HPI (Hogan Personality Inventory) наисти-

на предсказва работното представяне? защо-то е конструиран по различен начин и оценява репутацията (какво казват другите за нас), а не идентичността (какво смятаме ние за себе си)

за разлика от повечето въпросници за оцен-ка на личността на пазара, HPI е специално раз-работен да предсказва работното представяне и оценява онези характеристики на личността, които доказано чрез най-многобройните валиди-ращи изследвания в света, статистически зна-чимо имат връзка с работното представяне.

резултатите от оценяването не обобща-ват мнението на човека за себе си (Идентич-ността), както повечето от инструментите за оценка на пазара, а ни казва, какво казват другите за човек, който казва това за себе си. това е резултат от над 30 годишни изследвания, включващи над 2 500 000 души, които статис-тически значимо свързват комбинациите от твърдения за себе си с онова, което казват дру-гите за теб, информация събирана чрез специал-ни интервюта с 360° обхват. в света има само

четири инструмента за оценка на атрибутите на личността, конструирани по този начин.

Интерпретацията на резултатите от оце-няването на Личността с (HPI) Hogan Personality Inventory е зависима от изискванията на работ-ната позиция. Ето защо за използването на ин-струмента за предсказване на Съвместимост се нуждаете от описание на работните поведе-ния, които водят до успех на тази позиция (ком-петнтностен профил на позицията).

За да оценим рисковите поведения и веро-ятността те да се появят, първо е необходи-мо да идентифицираме случаите, в които тези поведения възникват. това са онези 2% от ситу-ациите, в които човек не управлява публичния си имидж: Ситуации на стрес, Промяна, работа по много задачи едновременно, Липса на работ-на съвместимост или ситуации, в които човек се чувства толкова комфортно на работното си място (хора, работа и промяна), че спира да полага усилия за управление на Публичния си Имидж. в такива случай хората проявяват оне-зи характеристики на личността си, които ние наричаме Тъмната страна на Личността (Dark

30

Бр

ой

4/2

14/2

012

Side of Personality). Много често хората не са наясно с поведенията в такива ситуации, ето защо не можем да очакваме да разберем за тях в рамките на нормалното компетентностно ба-зирано интервю.

защо HDS (Hogan Development Survey) е един-ственият в света инструмент, който надежд-но предсказва рисковите работни поведения и вероятността те да се появят в ситуации, когато не управляваме Публичният си имидж?

HDS е единственият в света инструмент, които е специално разработен да предсказва рисковите работни поведения (Derailers) и веро-ятността те да се появят.

резултатите от оценяването отново ни казват, какво казват другите за човек, който казва това за себе си. това е резултат от над 15 годишни изследвания, включващи над 1 500 000 души.

резултатите от оценяването чрез HDS се интерпретират относително по-независимо от работната позиция в сравнение с HPI, тъй като Derailers разрушават работното предста-вяне в почти всички работни ситуации. затова използването му за цели по селекцията е иден-тична с риск-анализа, или - доколко позицията позволява подобни поведения и вероятността те да се появят.

За да предвидим екипна, културна и мо-тивационна съвместимост, се нуждаем от информация за няколко близки по същността си атрибути на личността, които най-често се обобщават с думата Мотивация. тук влизат вътрешната (устойчива) мотивация или нещата към които се стремим, ценно-стите или нещата, на кои-то придаваме значимост и се опитваме да изграждаме или съхраним, както и Пред-почитанията или нещата, които определят стимули-те ни за действие.

защо MvPI (Мotives, values, Preferences Inventory), прецизно и надеждно описва Мотивационните харак-

теристики на личността, а оттам и валидно предсказва екипната, културна и мотивационна съвместимост?

MvPI не е просто мотивационен въпросник. той е конструиран на базата на обобщаване на характеристиките, описани в десетте най-значими Мотивационни теории. Нещо повече, както и другите въпросници на системата Ho-gan Assessment System, и този е непрекъснато рафиниран, като чрез многобройни изследвания се описват онези характеристики на личност-та, които доказано имат отношение към Съв-местимостта, а и от там към работното пред-ставяне.

MvPI е директен въпросник, което означава че резултатите му представляват обобщение на заявеното от изследваното лице. онова, което го различава обаче от другите подобни въпросници (освен описаното в предишната под-точка), е конструирането на въпросите. всяка от скалите е съставена от пет типа въпроси: Предпочитаният стил на живот, вярвания и Идеали, работни предпочитания, Неприятните за нас неща, както и Хората, които са ни прият-ни и с които бихме искали да бъдем.

за да можем обаче да предвидим екипната, културна и мотивационна съвместимост, се нуждаем от описание на организационната култура и Екипната субкултура (с Екипната съвместимост нещата са по-сложни, тъй като там значение имат и екипните роли, както и динамиката на екипните взаимоотношения, а пък за Мотивационната съвместимост зна-

Психометрика

31

Бр

ой

4/2

14/2

012

чение имат: естеството на работата и об-кръжаващата маркетингова среда). така или иначе се нуждаем от описание и то не какво да е, а такова, което описва културата на организацията със същите характеристики, с които описваме и личността. това предпола-га предварително да сме изследвали организа-цията с MvPI, за да има с какво да сравняваме.

Характеристиките, които разглеждахме дотук, са различни елементи, или по-скоро проекции на Личността (някои практици раз-граничават Мотивационните атрибути от Личностните характеристики). за върховото работно представяне обаче, безспорно значение имат и когнитивните способности, като част от Интелигентността. И макар напоследък да се обръща внимание и на другите елементи на Множествената интелигентност (най-вече на Емоционалната интелигентност), когнитивни-те способности, и то не кои и да е, а тези свър-зани с представянето в бизнес ситуации, са напълно доказани като предсказващи бъдещото работно представяне.

защо HBRI (Hogan Business Reasoning Inventory) наистина предсказва бъдещото ра-ботно представяне?

Психометрика

HBRI е разработен на базата на концепцията за Метарепрезентативната компетентност или способността рефлексивно да осмисляме действията си в миналото, да идентифицира-ме корена на проблемите и да изобретим начин тези проблеми да не се случват и в бъдеще.

HBRI оценява два типа способности за реша-ване на проблеми: Стратегическо мислене, кое-то включва способността да идентифицираш проблеми, които трябва да бъдат решени и так-тическо мислене, което включва способността да решаваш проблемите, които вече са иденти-фицирани.

И за двата типа способности HBRI оценява умението на изследваното лице да възприема и обработва вербална, количествена и графично представена информация.

всичко това дава основание на Hogan Assessment System, да нарече себе си Система за оценка дотолкова, доколкото използване-то на четирите инструмента в комбинация с всички други методи за оценяване като компе-тентностно базирани интервюта, центрове за оценка или пък симулации например, ни дават необходимата значима за предсказване на ра-ботното представяне информация, така че да направите информирано решение за селекция.

Уважаеми читатели,редакционната колегия на списание „Човешки ресурси” се интересува от вашето мнение.

y Надяваме се Вие да предложите какво, би било най-интересно да прочетете на страниците на списанието.

y Да споделите своя опит, да потърсите помощ, за да можем с общи усилия да подобрим ефек-та на функцията “Човешки ресурси” във всяка организация.

y Пишете ни на адрес: ch_resursi@mail.bg или София 1303, бул. „Христо Ботев” 77 А, ние ще Ви се обадим, ще Ви помогнем, ще потърсим отговори на въпросите Ви от отговорните инсти-туции.

y Помислете също така, как можем да повишим ефективността на работата на мениджъ-рите във Вашата организация, как да им помогнем по-ефективно да управляват човешките ресурси като ги мотивират и им делегират права и функции, как да ги превърнем в истински лидери на своите екипи. Ще предложим на дискусия Вашите идеи на страниците на списа-нието.

32

Бр

ой

4/2

14/2

012

Успешно реализиран проект

Желанието ни да разширим библиотека-та на висшето училище беше продик-тувано от осезаемото противоречие

между традиционното усещане за библиотека като място за търсене на информация и съвре-менните методи за информационни справки.

все по-отчетливо се усеща практиката вмес-то да се ровиш в каталозите на библиотеката да потърсиш необходимата ти информация в не-обятното, но поддаващо се на лесно филтриране информационно пространство на интернет мре-жата.

Нашето виждане беше да обединим предим-ствата на двата източника на информация като създадем компютърни системи, ориенти-рани към натрупване, сортиране и филтриране на информацията, с което максимално да обле-кчим читателите, които знаят какво търсят.

Новосъздадената част на библиотеката се състои от входно антре и две електронни чи-тални. в антрето е ситуирано работното мяс-то на библиотекаря, оборудвано с компютър и две мултифункционални устройства, на които той може да извършва цветно и черно-бяло раз-печатване и копиране. Има и устройство за бър-зо подвързване на книги.

в двете читални са разположени 14 компю-търа, свързани в мрежата на училището и с високоскоростен интернет. Настройката на операционната система и изведените икони на основния екран на компютрите са настроени за специфичното им използване.

в новата част на библиотеката, освен тра-диционните справочници на хартиен носител, любопитният читател може лесно да се свърже със световно известните източници на инфор-мация “Scopus” и “Science direct”, до които вСУ „Любен каравелов” има безплатна връзка.

Чрез иконата “Library vSU - catalogue” читате-лят може да се информира за книгите, с които разполага нашата библиотека.

в специално създадена икона към папка “Study” на сървъра на библиотеката се показват (и по-

електронна бИблИотека във всУ „любен каравелов”

доц. д-р Недялко Гороломовстоянно се обогатяват) м н о ж е с т в о електронни лекции на раз-лични теми, прихванати от интер-н е т - п р о с -транството.

в друга икона, водеща към папка “Books”, са класифицирани множество електронни книги, предоставени в инернет-пространството.

Папките “Encyclopedia” и “Dictionary” ни насоч-ват към разпространените в интернет енцикло-педии и речници за превод на различни езици.

за своята подготовка студентите могат да изберат иконата “For students”, която ги от-вежда към списък от учебни дисциплини, където техните преподаватели са предоставили свои актуални записки по преподаваните дисциплини, указания за изготвянето на курсови проекти и друга актуална информация.

Интересна е иконата “vsu.bg-niz”, която от-вежда читателя в една интересна база данни, в която чрез вградената там търсачка, читате-лят може да се запознае с цифровизирана инфор-мация (снимков материал и текстово описание) за недвижимо културно наследство, събрана и цифровизирана от екипи на вСУ „Л. каравелов”.

за повече актуална информация любопит-ният читател може да щракне върху икона-та “newspaper”, oткъдето да си избере, кой от днешните вестници да прочете. По същия начин иконата “Magazine” го отвежда до публикувани-те в интернет списания.

Специални икони ни отвеждат и към масово използвани информационни портали и към про-грамите на публикуваните в интернет радио и телевизионни програми.

това като за начало. Нашите амбиции са за постоянно разрастване на обхвата на информа-ционното пространство, което систематизира-но ще поднасяме на нашите читатели.