Seminario Operadores

LA SEGURIDAD DE LA OPERACIÓN DEL SISTEMA INTERCONECTADO NACIONAL UN OBJETIVO COMÚN

Uso de Lean Six Sigma en mejoramiento de procesos

ISA - Gerencia AdministrativaDirección Desarrollo Organizacional

Septiembre de 2012

INTRODUCCIÓN A LEAN SIX SIGMA

Antecedentes. ¿Porqué estamos hoy aquí?

3

Oportunidades de mejora

Mejorar resultados de algunos indicadores que no han evolucionado con el paso del tiempo.

Disminuir la variabilidad de algunos indicadores.

Lograr resultados de algunos indicadores comparables con mejores prácticas externas.

Eliminar problemas que se vuelven recurrentes a los cuales a hoy su solución no es conocida.

Procesos cada vez más simples, libres de error, garantizando así una elevada confiabilidad.

Reincorporación nuevamente de la gerencia del día a día, cuya aplicación se ha ido perdiendo con el paso del tiempo.

Objetivo:Desarrollar e implementar al interior de la organización una “Caja de herramientas” y una metodología probada y estructurada de resolución de problemas, cierre de

brechas y mejoramiento continuo, que permita dar continuidad y potenciar a un nivel más avanzado y más efectivo los esfuerzo que la organización ha realizado con la

Gerencia del Día a Día y su sistema integrado de gestión

4

Referenciamiento metodologías mejoramiento continuo

Para Lean – Seis Sigma se realizaron referenciamiento con las siguientes empresas:

1. Organización CORONA2. Peldar – OI

3. Unisys

4. JEA (Generación, Transmisión, Distribución – Jacksonville, USA)5. Bancolombia

What tools / methodologies are you currently using / plan to implement / plan to

discontinue?

Fuente: Encuesta en línea y entrevistas con expertos realizada por PEX a 700 profesionales de la industria de manufactura (16%), servicios financieros (9%), Consultorías (8,5%), otros servicios (8%), energía (8%) y cuidado de la salud y productos farmacéuticos (14%). La mayoría de los encuestados procedía de América del Norte (45%) y Europa (30%).

Algunas empresas con cultura “Lean Six Sigma” en 2011

3MAcme MarketsAdvanced Micro DevicesAgilent TechnologiesAir Canad<aAlaska AirlinesALCANAmazon.comAXABAE SystemsBank of AmericaBank of MontrealBD MedicalBechtel CorporationBoeingCabot Microelectronics LtdCAE IncCanada PostCaterpillar Inc.Chartered Quality InstituteChevronCIGNA

Cintas UniformsCognizant Technology SolutionsComputer Sciences CorporationCookson GroupCorningCoorsTekCredit SuisseCummins Inc.Deere & CompanyDellDelphi CorporationDensoDHLDeutsche TelekomDominion ResourcesDow Chemical CompanyDSB BankDsignStudioDuPontEastman Kodak

CompanyEMCFinningFlextronicsFord Motor CompanyGEICOGeneral ElectricGeneral DynamicsGenpactGlaxoSmithKlineHCL TechnologiesHeinz Co.HoneywellHertelHSBC GroupIdearc MediaIngram MicroInventecITC Welcomgroup Hotels, Palaces and ResortsITT Corporation

JEAKorea TelecomKTFLG GroupLockheed MartinMando CorporationMaple Leaf FoodsMcKesson Corporation Merrill LynchMicroflex Inc.Motorola[12]Mumbai's dabbawalasNetwork RailNewPage CorporationNielsen CompanyNortel NetworksNorthrop GrummanOwens-IllinoisPatheonPenske Truck LeasingPepsiCo

PolyOne CorporationPrecision Castparts Corp.procise gmbhQuest DiagnosticsRaggedComRaytheonResMedSamsung GroupSearsSGL GroupShaw IndustriesShinhan BankShinhan CardShop Direct GroupSimplexGrinnellSiemens AGSKFSkyworks Solutions, Inc.Starwood Hotels & Resorts WorldwideStaples Inc.Sterlite Optical Technologies

Teraeon Consulting CorporationTraneTextronThe Hertz CorporationThe McGraw-Hill CompaniesThe Vanguard GroupToshibaTSYS (Total System Services)Tyco InternationalUnipart United States Air ForceUnited States ArmyUnited States Marine CorpsUnited States NavyUnitedHealth GroupVodafoneVolt Information SciencesWhirlpoolXeroxPaper Products Limited

Algunas empresas con cultura “Lean Six Sigma” en 2011

7

� Las empresas llegaron a seleccionar Lean Seis Sigma como un modelo que complemente sus sistemas de gestión actual y asegure la verdadera mejora continua en toda la organización.

� Lean Seis Sigma debe ser considerado como un tema a largo plazo en el cual la organización tendrá que invertir recursos e incorporar la metodología al día a día de los procesos.

� Lean Seis Sigma y sus proyectos de manera conjunta deben generar beneficios económicos para la organización.

Algunas conclusiones

Lean

Es una estrategia para ser competitivo identificando y eliminando el

desperdicio en el producto y en los pasos del proceso

SIX SIGMA

Una metodología altamente estructurada de mejoramiento a

través de la eliminación de variación (defectos) en productos y

servicios

D

M

C

IA

LEAN

Historia de la producción Lean

� Concepto pionero propuesto por Toyota y adoptadopor otros fabricantes japoneses. Descubierto muchodespués por fabricantes occidentales.

� Se conoce también con otros nombres:� Sistema de Producción Toyota� Justo a Tiempo� Producción Eficiente

� Originalmente se centró en reducir los desperdiciosen la fabricación y actualmente se han alcanzadograndes ganancias al aplicar el sistema Lean enambientes operacionales y de servicio.

9

¿Como puede Lean mejorar los procesos?

10

Proporciona un modo de agregar valor, alineando las actividades de creación de valor en la mejor secuencia, realizando estas actividades sin

interrupción cuando son solicitadas y de la forma más eficaz

Pensamiento Lean proporciona una manera

de hacer más con menos:

• Menos esfuerzo humano

• Menos equipos

• Menos tiempo

• Menos espacio

Ofreciendo exactamente lo que el cliente quiere, en el momento que lo

solicita y en la cantidad que necesita.

Mejor seguridad

Más alta calidad

Eleva la moral de empleados

Reduce costosMejor tiempo

de entrega

Producto o servicio

11

Evolución de la manufactura

11

Tradicional Lean

Producción Basado en pronósticos Basado en órdenes

Layout Basado en funciones / departamentos

Basados en flujo del producto

Tamaño de Lote Grande Pequeño

Proceso Por lote y haciendo cola Flujo continuo

Calidad Muestreo por lote Calidad durante el proceso / Calidad en la fuente

En qué consiste Lean:

12

� Alta Complejidad.� Alto % de Desperdicio. � Alto Costo de Operación.� Tiempos largos de Ciclo.� Proceso impredecible.

� Baja Complejidad.� Desperdicio Bajo.� Bajos costos de operación.� Tiempos Cortos de Ciclo.� Proceso Estable y

Predecible

Proceso antes Proceso

después

5 principios o fases de Lean

13

Valor Mapa de flujo de valor Flujo

Jalar Buscar la perfección

Lo que estoy dispuesto a pagar por

Cliente Proceso

Producto o

servicio

Producto

Información

Proceso

Entrega al

cliente

Requerimiento

del cliente

Entrega al

cliente

Elimina

desperdicio

Mejora el

valor

Maquina Personas Servicios

CORRECCIONESESPERAS

TRANSPORTESINNECESARIOS

EXCESO DEINVENTARIOS

SOBREPRODUCCIÓNEXCESO DE

MOVIMIENTOS

PROCESOS INNECESARIOS

DESPERDICIOS

Lean se enfoca en los 7 desperdicios

14

1. Manufactura Celular

2. Sistemas genéricos de arrastre

3. Equipos de alto desempeño

4. Cambios de Configuración (SMED)

5. Sistemas Kanban

6. Mapa de la Cadena de Valor

7. Mapeo de Proceso

8. Trabajo Balanceado

9. 5 S’s

10. Balance del Proceso

11. A Prueba de Errores (Pokayoke)

12. Autocontrol (Jidoka)

15

Las herramientas de Lean:

13. Eliminación de desperdicio

14. MPT(Mant. Productivo Total)

15. Flujo continuo

16. Flujo de una pieza

17. Trabajo estandarizado

18. Fábrica Visual

19. Control de proceso en estación

20. Análisis del Tamaño del Lote

21. Takt Time

22. Partes en punto de uso

23. Kaizen

24. Estrategia de abastecimiento

Lean y sus herramientas en el tiempo

16

¡las herramientas correctas en el momento correcto!

5S

Paretos

Tiempo / Madurez Cultural

So

fist

icac

ión

de

la h

erra

mie

nta

Espina pescado

7 Tipos de desperdicio

Fabrica Visual

Mapas de valor agregado

Trabajo estandarizado

Takt Time

Carga nivelada

Producción Jalar

Reducción de tiempos de

configuración.

MPT

Exponer el desperdicio

Reducir variabilidad

Controlar el Proceso

Layout celular

Kanban Mover la línea

Parar la línea al aparecer un

defecto (Jidoka)

Flujo de una sola pieza

Principios de una empresa Lean

Ningún producto se trabaja hasta que el próximo cliente (interno) “aguas abajo” lo requiera

Se diseña calidad en el proceso y en el producto, no en su inspección

Los empleados son una parte integral del negocio de la empresa, no extensiones de las máquinas; el empoderamiento hacia el empleado es clave y crítico

El inventario esconde problemas y debe reducirse a su mínima expresión o eliminarse

Hay un compromiso irrenunciable a desterrar las pérdidas y apuntar a la perfección

17

Principio de las operaciones Lean

Los principios LEAN o producción magra pueden aplicarse no sólo a manufactura, sino también a procesos

transaccionales y administrativos.

18

Operaciones Lean

Lugar de trabajoseguro, limpio

y ordenado

Produccióna tiempo

CalidadSeis Sigma

Equipos con autonomía

Gerencia Visual

Excelencia

El lugar de trabajo es

seguro, limpio y ordenado

5S’s.

Los Productos son hechos

“Justo a Tiempo” sólo

cuando el cliente lo requiere.

La calidad Seis Sigma se aplica a productos y procesos.

Los empleados son

preparados para toma de

decisiones importantes.

Gerenciamiento Visual para el

seguimiento de la performance y la comunicación a toda la gente.

Apuntar en forma

continua hacia la

excelencia.

Identificar el valor agregado de las actividades:

� Pasos de Valor Agregado:� Los clientes pagarán por los mismos� Físicamente cambia el producto� Es hecho bien la primera vez

� Pasos sin Valor Agregado� No son esenciales para producir la salida final� No adicionan valor económico al producto o servicio� Incluyen:

� Defectos� Errores� Omisiones� Preparación / setup� Control / inspección� Sobre-producción� Procesamientos� Inventario� Transporte� Espera� Atrasos

19

La Fábrica Oculta – todo el trabajo que se realiza, que está por encima y por

debajo de lo necesario para entregar un buen servicio al cliente; trabajo que no necesariamente es monitoreado (costo,

productividad, etc.)

Desperdicio o muda

� La eliminación de los desperdicios es una de las formas más fácilesque tiene una empresa para mejorar sus operaciones.

� Gemba= lugar de trabajo

20

Todo lo que hay que hacer es ir al GEMBA, observar lo que está

sucediendo allí, reconocer el Muda y

¡Emprender los pasos necesarios para su

eliminación!

Ojo con patas: Observando

Emperador

Lugar

Sol

Cerdo

Chiquero

“Honor y humildad” ……como emperador no mireel palacio…..mire el chiquero, que si esto estábien ……todo está bien!!

Definición de valor y actividades en los procesos

21

Desperdicios

MUDA

Actividades esenciales

• El cliente paga por ella

• Transforma el producto/servicio

• Bien hecha a la primera

Se requieren para el negocio

• Requerimientos regulatorios

• Requerimientos legales

~85% ~3 al 5 % ~10 al 15%

Con el mínimo de actividades bien hechas se crea un ambiente Lean

Los beneficios de Lean

22

• Los desperdicios son aquellas actividades que consumen tiempo, recursos, o espacio sin agregar valor a un producto o servicio.Elimina los Desperdicios

• Los asociados con producción (Directos e Indirectos).• Los asociados con el producto o servicio. Reduce el Costo Total

• Reduce el tiempo total que se emplea para completar una serie de tareas dentro de un proceso y por ende le da más capacidad de producción a la planta.

Reduce los Tiempos de los procesos y aumenta

productividad

• Gente, espacio, servicios, insumos, etc.• Solo 1/3 de las horas del esfuerzo de ingeniería. • 50% del espacio de la fábrica para la misma producción.

Reduce el Consumo de Recursos

• Materia prima, en proceso y terminados. • Solo 10% (o menos) en inventarios de productos en proceso.Reduce Inventarios

• Al aplicar principios como la calidad en sitio, se diseña en los procesos y no en los controles.

• Los defectos de los productos terminados se reducen al 50%.Mejora la Calidad

SIX SIGMA

� Concepto fue desarrollo por necesidad en Motorola durante la década de los 80s.(1986)

Robert W. Galvin (CEO Pionero de Seis Sigma en Motorola)

� Six Sigma fue creciendo hacia los 90 y muchas multinacionales comenzaron autilizarla, obteniendo grandes ganancias. Algunas de ellas: AlliedSignal 1994-95(Honeywell 1998), Jack Welch y General Electric, (1995), Ford (2000) entre otras.

� Se implementa a través de los llamados Cinturones Negros, los líderes y agentes decambio de los proyectos.

� Enfoque estructurado de resolución de problemas mediante el uso de herramientasestadísticas y genera grandes retornos.

24

Origen de Six Sigma

Historia de Six Sigma

25

1987• El CEO de Motorola declara que van a estar en 6s para 1992 (meta de 5 años)

1988• Se forma el consorcio original de Seis Sigma Motorola, Raytheon, ABB, CDI, Kodak

1989/ 1990

• IBM, DEC prueban Seis Sigma – y fracasan

1993• Larry Bossidy de AlliedSignal adopta un nuevo enfoque para Seis Sigma: Black Belts

dedicados con una infraestructura de soporte.

1995• Jack Welch de General Electric adopta Seis Sigma

1996/97

• La implantación de Seis Sigma comienza en masa en las compañías al ver el éxito de AlliedSignal y de GE. (Siebe, Bombardier, Whirlpool, Navistar, Gencorp, Lockheed Martin, Polaroid, Sony, Nokia, John Deere)

1997/ 98

• El número de las compañías Seis Sigma crece rápidamente. Siemens, BBA, Seagate, Compaq, PACCAR, Toshiba, McKesson, AmEx, ...

1999

• Se empieza a ver un crecimiento exponencial. ASQ empieza a ofrecer cursos de entrenamiento en Seis Sigma. Johnson & Johnson, Air Products, Maytag, Dow Chemical, Dupont, Honeywell, PraxAir, Ford, BMW, Johnson Controls, Samsung

¿Qué es Seis Sigma?

� El objetivo de Seis Sigma es reducir la variación de tal forma queseis sigmas de variación (desempeño 99.9997%) encajen dentro delas especificaciones definidas por los clientes.

� Un enfoque/proceso altamente estructuradode mejoramiento a través de la eliminaciónde variación (defectos) en productos y servicios.

� La calidad Seis Sigma equivale a menosde 3.4 defectos por millón de oportunidades.(DPMOs).

� Su filosofía es aplicar una metodología estructurada y sistemáticapara alcanzar la excelencia operacional con la comprensión que losprocesos libres de defectos resultan de la mejora acelerada

26

99% de Eficiencia (2.8 Sigma)

• 20,000 artículos de correo perdidos por hora.

• Agua potable insegura por caso 15 minutos cada día

• 5,000 operaciones quirúrgicas incorrectas por semana.

• Dos aterrizajes cortos o largos en los mas grandes aeropuertos por día.

• 200,000 prescripciones médicas incorrectas por año.

• No tener electricidad por 7 horas cada mes.

99.99966% de Eficiencia (6 Sigma)

• 7 artículos de correo perdidos por hora.

• Agua potable insegura por un minuto cada 7 meses

• 1.7 Operaciones quirúrgicas incorrectas por semana.

• Un aterrizaje cortos o largos cada 5 años.

• 68 prescripciones médicas incorrectas por año.

• 1 hora sin electricidad cada 34 años.

¿Por qué 99.0% NO es suficiente?

27

Costos de la mala calidad

28

Reproceso Inspección

Costos de Garantía

Rechazos

Sobre tiempo para corregir errores

Pérdida de goodwill

Ventas Perdidas

Maquinaria Parada

Costo de Flete Premium

Bienes dañados

Descuentos perdidos

Inventario adicionalErrores en papeleo

Devoluciones

Mala Reputación del

Producto

Precios Reducidos

Demoras

Inventario Obsoleto

Despachos incorrectos

Capacidad instalada ociosa

Los costos de una Fabrica Escondida son menos obvios, pero ofrecen mayor oportunidad.

15-28%

5-15%

PromedioEspecificación

del cliente

1σσσσ

2σσσσ

3σσσσ

Un proceso 3σσσσ porqué hay 3 desviaciones estándar entre el objetivo y la especificación

3σσσσ

6.6% Defectuoso

Promedio

Especificacióndel cliente

Antes

Después1σσσσ

2σσσσ3σσσσ

4σσσσ

5σσσσ6σσσσ

Calidad 6σ σ σ σ !!!!

Sin Defectos!

Reduciendo la Variabilidad,

podemos Robustecer un Producto o un

Proceso

8 10

29

Una empresa sin defectos!

Se parte de la Voz del Cliente

30

� El QDF Matricial relaciona las Necesidades del Cliente y su importancia conlos Procesos y Sistemas bajo nuestro control.

� Se trata de satisfacer al cliente, incorporando sus necesidades desde eldiseño del producto o servicio.

1Obtener la VOC

2Transformar la VOC a Necesidades del

Cliente (NC)

3Jerarquizar y Prioriza

las NC

4Elaborar la Matriz de Relaciones y evaluar

situación actual

5Realizar acciones Correctivas o de

Mejora

� Estos pasos asegurarán la correcta obtención y análisis de la voz del cliente,traducida a variables y especificaciones en su proceso para proveerinformación e ideas de mejora.

Satisfacción del cliente

Satisfacción del cliente

Calidad Entrega Precio

Metas de la Organización

Defectos Tiempo de ciclo Costo

ProductosCTQ – Crítico para la calidadCTD – Crítico para la entregaCTP – Crítico para el precio

Servicio RSE

Fases de la metodología Lean Six Sigma

� DefinirTransforma cada oportunidad identificada en un proyecto Lean Six Sigma definido claramente, con métrica, objetivos y línea de tiempo

� Medir/Analizar/MejorarEstas fases son el corazón del proceso de solución del problema. Se enfocan en determinar la relación entre las variables claves de entrada (insumos) que controlan la salidas (productos o servicios) del proceso. Y=f(X)

� ControlarImplementación de las soluciones identificadas en la fase anterior. Seguimiento a resultados y beneficios del proyecto. Establece controles, estandariza, entrena al personal y entrega al dueño de proceso.

32

Reducción de variables en ciclo DMAIC

33

Y =

• Y

• Dependiente

• Salidas del proceso

• Efectos o síntomas

• Monitoreo

f(X)

• X1…Xn

• Independiente

• Entradas del proceso

• Causas

• Control

Definir identifica (Y) los productos o servicios

claves

Identifica posibles causas y reduce la lista con herramientas

cualitativas y cuantitativas

X1, X2, X3…XXXXXXXXXXXXXXXXX

Todas las variables de entrada (30-50)

XXXXXXXXX

variables de entrada vitales (8-10)

XXXXXX

variables claves (4-8)

XXX

variables críticas (2-5)

Con análisis cuantitativo reduce la lista de posibles

causas

Con pruebas pilotos valida efectividad de las soluciones

Implementa sistemas para asegurar que la mejora se sostenga

Y1, Y2, Y3

DMAIC

• Qué es importante?

• Qué es importante?

DEFINIR OPORTUNIDADES

• Cómo es nuestro desempeño?

• Cómo es nuestro desempeño?

MEDIR EL DESEMPEÑO • Qué está

funcionando mal?

• Qué está funcionando mal?

ANALIZAR LAS OPORTUNIDADES

• Qué es necesario hacer?

• Qué es necesario hacer?

MEJORAR EL DESEMPEÑO • Cómo

Garantizamos el desempeño?

• Cómo Garantizamos el desempeño?

CONTROLAR EL DESEMPEÑO

DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR

CICLO DMAIC

RECONOCER DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR REALIZAR

Definir problema y

alcance

Definir problema y

alcance

Determinar el objetivo y los beneficios del

proyecto

Determinar el objetivo y los beneficios del

proyecto

Crear carta de proyecto

Crear carta de proyecto

Definir el estado actual del proceso

Definir el estado actual del proceso

Validar el sistema de

medición para las salidas

Validar el sistema de

medición para las salidas

Cuantificar el desempeño del proceso

Cuantificar el desempeño del proceso

Identificar causas

potenciales

Identificar causas

potenciales

Investigar la significancia de

las X´s

Investigar la significancia de

las X´s

Identificar causas

significativas para enfocarse

a Y=f(x)

Identificar causas

significativas para enfocarse

a Y=f(x)

Generar soluciones potenciales

Generar soluciones potenciales

Seleccionar y probar la solución

Seleccionar y probar la solución

Desarrollar el plan de

implementación

Desarrollar el plan de

implementación

Entender y aceptar la solución

Entender y aceptar la solución

Realizar seguimiento a los beneficios

por 1 año

Realizar seguimiento a los beneficios

por 1 año

Asistir en la selección de

otros proyectos

Asistir en la selección de

otros proyectos

Identificar las necesidades del negocio

Identificar las necesidades del negocio

Identificar los proyectos

relacionados con las

necesidades

Identificar los proyectos

relacionados con las

necesidades

Priorizar las oportunidades de proyectos

Priorizar las oportunidades de proyectos

Crear plan de monitoreo

y control

Crear plan de monitoreo

y control

Implementar una solución

a gran escala

Implementar una solución

a gran escala

Finalizar transiciónFinalizar transición

ETAPA DE DEFINIR MAPA DE RUTA

Definir problema y alcance

Determinar el objetivo y los beneficios del

proyecto

Crear carta de proyecto

Identificar brecha

empresarial

Documentar el proceso

Recolectar y traducir VOC

Alcance del problema

Definir métricos y defectos

Establecer la línea base

Desarrollar los enunciados del

problema objetivo

Estimar beneficios financieros

Definir los roles y

responsabilidades del proyecto

Identificar los riesgos del proyecto

Establecer línea de tiempo del

proyecto

Crear plan de comunicaciones

•Carta de proyecto•Cronograma•Análisis de actores claves•Plan de comunicación•Matriz de riesgos

Entregables

ETAPA DE MEDIR MAPA DE RUTA

Definir el estado actual del proceso

Validar el sistema de medición para

las salidas

Cuantificar el desempeño del

proceso

Crear el VSMExponer

oportunidades de mejora

¿Cambio

rápido?

Proceder a controlar

Analizar sistema de medición

Mejorar los sistema de medición

Recolectar los datos de Y

Examinar la estabilidad del

proceso

Realizar el análisis de capacidad

SI

NO

•Macro mapa - SIPOC•Diagrama de flujo (VSM o Línea de natación)•Causa efecto•MDF•GAGE R&R•Plan de recolección de datos•Capacidad de proceso

Entregables

ETAPA DE ANALIZAR MAPA DE RUTA

Identificar causas potenciales

Investigar la significancia de

las X´s

Identificar causas significativas para

enfocarse a Y=f(x)

Desarrollar la lista de causas

potenciales (X´s)

Disminuir la lista de causas

potenciales (X´s)

¿Tipo de

métrico?

Conducir análisis de desperdicio

Recolectar datos de X´s

Realizar análisis gráfico

Evaluar el impacto de X

en Y

Definir y=f(x) preliminar

tiempo

defecto

Realizar análisis

estadístico

•AMEF•Análisis de complejidad (línea de natación)•Análisis de flujo de proceso•Análisis gráfico•Análisis estadístico (prueba de hipótesis y resultados)•Regresión y correlación•Plan de mejoras con matriz esfuerzo impacto

Entregables

ETAPA DE MEJORAR MAPA DE RUTA

Generar soluciones potenciales

Seleccionar y probar la solución

Desarrollar el plan de

implementación

¿Tipo de

métrico?

Generar soluciones potenciales

Crear el VSMfuturo e ideal

Declarar Y=f(x)

Evaluar soluciones potenciales

Desarrollar el plan de

implementación

tiempo

defecto

•Mejora diagrama flujo futuro / ideal (VSM o Línea de natación)•5S•SMED•DOE•Sistema genérico de arrastre•Plan de entrenamiento•Plan de implementación

Entregables

ETAPA DE CONTROLAR MAPA DE RUTA

Crear plan de monitoreo y

control

Implementar una solución a

gran escala

Finalizar transición

Proceso a prueba de

errores

Determinar las X a controlar y los métodos

Completar el análisis de sistema

de medición de x críticas

Determinar y´spara reporte y monitoreo de

métricos

Desarrollar la documentación del proceso

Implantar solución

Desarrollar plan de

transición

Desarrollar plan de control

Capturar lecciones

aprendidas

Evaluar la implantación

Escribir reporte final

•Plan de control y / o AMEF de control•Capacidad de proceso•Control estadístico de procesos•Poka-yokes•Estandarización de procedimientos (SIPOC – VSM – SOPs)•Sistema de reabastecimiento•Plan de transición•Reporte final

Entregables

Objetivos para implementar Seis Sigma

� Retorno Financiero� Reducción de Costos� Mejoramiento Productivo� Satisfacción al Cliente� Reducción de Defectos y Tiempo de Ciclo� Desarrollo de Nuevos Productos y Servicios sin defectos� Cambio Cultural y Desarrollo para los Empleados� Una Ventaja Estratégica Competitiva

41

$$$$$$

0 10 20

1

2

3

4

5

6

7

8Project

s

o

En resume utiliza datos en toma para la toma de decisiones

42

Estadística inferencial

Análisis estadístico básico

Graficas básicos

Herramientas cuantitativas

Herramientas cualitativas

IntuiciónBajo nivel

Alto nivel

LA EXPERIENCIA EN ISA

LA INICIATIVA LSS SE DESARROLLA CON ACCIONES CONCRETAS Y CON LOS MECANISMOS NECESARIOS

44

1. Creación del Comité LSS para direccionar, movilizar, integrar, definir y hacer seguimiento a los Proyectos de mejoramiento del Grupo ISA.

2. Se acordaron los lineamientos de la iniciativa LSS, en cuanto a estructura en ISA y Filiales, roles y responsabilidades, flujos de decisión, definición y priorización de banco de proyectos.

3. Talleres de introducción a LSS en ISA, XM, REP y Transelca

4. Divulgaciones y capacitaciones de las mejoras encontradas en los Proyectos

5. Indicadores de proyectos en Quick Score

6. Se implementó y relanzó la pagina LSS en ISANET (http://isanet/LeanSixSigma/ ),

LSS PERMEA LA ORGANIZACIÓN

45

Talleres Grupo PersonasHoras por persona

Certificación en LSS Cinturones Verdes 85 120

Manejo de recursos para mantenimiento (cultura preparación de trabajos)

Jefes de trabajo 85 32

Nuevas herramientas LSS y TRIZ

Cinturones Negros 10 16

Herramientas de mejoramiento Lean

Nuevos Negocios 9 12

Herramientas de mejoramiento LSS

Directivos ISA 26 4

Sensibilización LSS CTE Noroccidente 21 8

Herramientas de mejoramiento LSS

Dirección Informática 30 4

226

BENEFICIOS ALCANZADOS

RECUPERANDO LA INVERSIÓN A TRAVÉS DE AHORROS E INGRESOS

47

Ahorros reales en caja

$ 1.235 MCOP INTERNEXA, REP y GTE (DGM)

Ahorros potenciales

$ 3.800 MCOP

Riesgos de demandas

Adicionalmente:

• 2 personas jubiladas, no reemplazadas

• Se evitó la contratación de 4 analistas adicionales en XM para analizar mantenimientos

• En un proceso de XM:• Antes: 3 personas, 9 pm. • Después: 1 persona, 5 pm

• Se prescindió de los servicios de 2 Contratistas (~ $144 MCOP/año)

Ingresos por Ventas

• Excedentes u obsoletos: $ 534 MCOP• Esperados por venta de estructura: $ 550 MCOP• Reducción de inventario con una ejecución de la provisión contable

(entre 2009 y 2011) : $ 7.000 MCOP

48

Tiempo de proceso Antes Después

Entrega y cierre técnico de proyectos GPI 629 días 144 días

Liquidación financiera de activos (POA) 131 días 43 días

Vinculación de personal no directivo 149 días 89 días

Plan de renovación activos corto plazo 219 días 32 días

Ingreso uso y conexión 20 días 12 días

Cierre avisos de mantenimiento 22 días 13 días

TIE (Transacciones internacionales de electricidad) 17 horas 9.5 horas

Demandas comerciales, Registro y Despacho de contratos

12 horas 6 horas

RECUPERANDO LA INVERSIÓN A TRAVÉS DE AHORROS EN TIEMPO

RECUPERANDO LA INVERSIÓN A TRAVÉS DE AHORROS EN ESPACIO FÍSICO

49

10 almacenes cerrados y se tienen programados cerrar otros 4 almacenes en 2012

Optimización de espacio físico en archivos del BIT (Banco de Información Técnica) ahorrando cerca de 50 m2 en los CTE´s y en el bloque 5, piso 1

3 patios de estructuracerrados y se tiene programado

cerrar otro patio

UN MEJORAMIENTO DE PROCESOS QUE APOYA EL CUMPLIMIENTO DE INDICADORES DEL CGI

50

Índice de mantenimiento de

mejoras derivadas de LSS

Energía no suministrada en

el negocio de TEE -Acumulado

año

La disminución de cerca de 2000 MWh en 2010, representaron para Colombia unos $ 3.000 MCOP al costo de racionamiento UPME (1.914 $/kWh).

Índice de mejora de proyectos es etapa

de transición

Proyectos:

• ENS,

• Salidas NSNN,

• Efectividad recierrre

UN MEJORAMIENTO DE PROCESOS QUE APOYA EL CUMPLIMIENTO DE INDICADORES DEL CGI

51

Efectividad del recierre

Salidas No Selectivas No

Necesarias

Antes : 8.8% NSNN, de las cuales 44% generaron ENS

Después: 4.4% NSNN, de las cuales 27% generaron ENS

se ha disminuido un 65% el tiempo sin servicio (3197 min) disminuyendo directamente la

ENS no programada.

Antes (2007-2010): 76.6%

LSS ES UNA CULTURA DE MEJORAMIENTO CONTINUO Y SIMPLIFICACIÓN

En forma general los beneficios obtenidos son:

� Los proyectos LSS han permeado cultura organizacional conconceptos como “bien hecho desde la primera vez”, “fábricaescondida”, “hechos y datos”, “cero desperdicios”, “trabajo enequipo” y “reducción de variabilidad”.

� Escuchando la voz de los clientes y a través de la “caja deherramientas” que nos presenta “Lean Six Sigma”, se reducenerrores desde la fuente y se mitigan riesgos críticos en cuanto a laprestación del servicio.

� Con los diferentes proyectos se han simplificado procesos,optimizado capacidad, mejorado los sistemas de medición dedefectos, establecido indicadores y reducido tiempos de ciclo,incrementando así la competitividad de la empresa.

� La aplicación de LSS ha fomentado el trabajo en equipo y lacomunicación entre las diferentes áreas

52

PROYECTOS LSS EN EL GRUPO

Estructura del proyecto

Estructura del proyecto

ROLES EN LA METODOLOGÍA LEAN SIX SIGMA

56

COMITÉ EJECUTIVO

Y CHAMPION

SPONSOR

DUEÑO DE PROCESO

MASTER BLACK BELT

BLACK BELTGREEN BELT

EQUIPO DE TRABAJO

FINANCIERA

• Visión, direccionamiento, integración y resultados

• Lidera el cambio cultural en la organización

• Fija las metas y selecciona proyectos• Remueve barreras a los Cinturones Negros

• Identifica las oportunidades

• Implementa soluciones• Ayuda a liderar el cambio

cultural

• Define proyectos• Guía / capacita CN• Lidera proyectos

complejos

• Entrenado en la metodología • Lidera proyectos menor alcance• Abogados locales• Acelera el despliegue

• Provee experiencia • Trabajo especifico

sobre el proyecto

• Asesora en la aplicación de la metodología

• Guía / Capacita cinturones verdes y equipo de trabajo

• Identifica oportunidades de mejora con la aplicación de la metodología

• Asesorar en la identificación de beneficios financieros

• Valida la estimación de beneficios • Verifica el cumplimiento de los

beneficios planeados

LSS UNA INICIATIVA CON ALCANCE DE GRUPO

57

16

43

21

GTE GPI GA GF GTE-DSAC

Proyectos cerrados en ISA

26

41 1 1

ISA XM REP ITX TKA

Proyectos cerrados

3

1 1 1

GTE GPI GA GEC

Diagnostico por Mapeos2 2

TKA REP

Replicas realizadas

DESARROLLO ANUAL DE PROYECTOS Y PERSPECTIVA 2012

58

10

5

3

2

2

1

ISA

XM

REP

TKA

ITX

Corporativo

Total Proyectos 2012

8

18 17

23

2009 2010 2011 2012

Proyectos, mapeos y replicas realizadas al año

BANCO DE PROYECTOS LSS MUESTRA LAS DEMANDAS DE NUESTRAS AREAS

59

GRUPO DE CINTURONES EN EL GRUPO

Ahorro: ~ 96 MCOP

CINTURONES VERDES QUE GENERAN CULTURA LSS EN EL GRUPO

61

24

32

6

1

9

18

6 75

0

5

10

15

20

25

30

35

ISA

XM

RE

P

Inte

rnex

a

Tra

nsel

ca ISA

XM

RE

P

Inte

rnex

a

Tra

nsel

ca ISA

XM

RE

P

Inte

rnex

a

Tra

nsel

ca

2009 2010 2011

Certificados x GPS: 63 Por certificar: 45

Total

ISA 65

108XM 24REP 6

Internexa 7Transelca 6

Costo: 2´130.000/CV ~135 MCOP

CONCLUSIONES

62

� La iniciativa LSS fue incorporada en la organización para incrementar la calidad y eficiencia, así mismo simplificar procesos.

� En ISA, la iniciativa se encuentra en la etapa de sostenimiento, mientras que en las filiales aún están en la etapa de institucionalización.

� Actualmente las tendencias de mercado presentan a Lean Six Sigma en los primeros lugares en metodologías de mejora continua

� La realización de los proyectos ha generado beneficios reales y potenciales en los procesos, así como la contribución en la administración de algunos riesgos

� Se han realizado 43 proyectos que incluyen mapeos y réplicas y se cuenta con un banco de 84 potenciales proyectos a desarrollar.

� Del grupo de 17 cinturones negros certificados, durante el 2012 se tendrán activos entre 4 y 7 cinturones para ISA y entre 5 y 7 para las filiales para atender el actual banco de proyectos

� Para dar continuidad a la iniciativa, se recomienda mantener 1 cinturón negro por cada 100 empleados, realizando proyectos de mejoramiento y con un tiempo de permanencia en el rol de 3 años.