PLAN DE REORGANIZARE

a

S.C. SAND – SPORT S.R.L.

2010

Cuprins

1

1. Necesitatea reorganizării pag. 3 1.1. Scopul planului de reorganizare pag. 3 1.2. Avantajele asigurate creditorilor pag. 32. Societatea pag. 4 2.1. Scurt istoric pag. 4 2.2. Cadrul economico-geografic pag. 6 2.2.1. Aşezarea societăţii pag. 6 2.2.2. Societatea în arealul naţional pag. 6 2.2.2.1. Clienţi pag. 6 2.2.2.2. Furnizori pag. 6 2.3. Managementul societăţii pag. 6 2.4. Structura parteneriatului şi capitalul social pag. 73. Produse comercializate pag. 7 3.1. Categorii pag. 7 3.2. Materii prime pag. 74. Analiza solidităţii societăţii pag. 7 4.1. Puncte forte pag. 7 4.2. Puncte slabe pag. 7 4.3. Oportunităţi pag. 8 4.4. Ameninţări pag. 95. Cauze şi împrejurări care au dus la starea de insolvenţă pag. 9 5.1. Analiza economico-financiară a activităţii debitoarei pag. 9 5.2. Cauze care au atras efectiv starea de insolvenţă pag. 10 5.3. Situaţia actuală a creditorilor societăţii pag. 106. Perspective pag. 117. Situaţia cheltuielilor şi veniturilor generate de relansarea activităţii pag. 12 7.1. Utilajele de producţie pag. 12 7.2. Capacitatea de producţie pag. 12 7.3. Necesarul de personal pentru perioada de reorganizare pag. 12 7.4. Tabloul cheltuielilor curente pag. 12 7.4.1. Cheltuieli variabile pag. 14 7.4.2. Cheltuieli fixe pag. 14 7.5. Tabloul cheltuielilor prognozate pag. 14 7.5.1. Vânzări pag. 148. Distribuiri pag. 15 8.1. Grafic de distribuire pag. 15 8.2. Explicaţii privind modul de distribuire pag. 169. Controlul aplicării planului pag. 1610. Concluzii pag. 1711. Drepturi şi limitări pag. 18

1. Necesitatea reorganizării

1.1. Scopul planului de reorganizare

2

In conformitate cu art. 59 alin. 2, teza întâi, din Legea 85/2006, procedura reorganizării judiciare se desfăşoară conform unui plan, care trebuie să prevadă, pe baza unei analize pertinente şi obiective, reorganizarea şi continuarea activităţii, potrivit noilor structuri şi noilor obiective stabilite.

Reorganizarea prin continuarea activităţii firmei debitoare S.C. SAND – SPORT S.R.L. presupune efectuarea unor modificări structurale în activitatea curentă a societăţii aflate în dificultate, menţinându-se obiectul de activitate, dar aliniindu-se modul de desfăşurare a activităţii la o nouă strategie, conform cu resursele existente şi cu cele care urmează a fi captate. Obiectul planului de reorganizare, potrivit spiritului Legii 85/2006, trebuie să satisfacă scopul reorganizării lato sensu, anume menţinerea societăţii în viaţa comercială şi socială, cu efectul protejării intereselor creditorilor, care au astfel o şansă în plus la realizarea finală a creanţelor lor.

Prezentul plan îşi propune să acţioneze pentru modificarea structurală a societăţii pe mai multe planuri: economic, organizatoric, managerial, financiar şi social, să asigure plata creanţelor şi să descrie un sistem de control strict al administratorului judiciar în ceea ce priveşte realizarea obiectivelor menţionate.

1.2. Avantajele asigurate creditorilor

In cazul unei lichidări pe baza unui plan sau prin faliment, prin vânzarea activelor societăţii nu s-ar putea recupera decât parţial sumele datorate, având în vedere faptul că societatea nu dispune de active atât de valoroase încât să se poată acoperi prin vânzare întreaga datorie ( 329.237 lei), precum şi cheltuielile generate de acest proces deosebit de complex al lichidării. De asemenea, valorificarea pe piaţă în actuala conjunctură este incertă.

Cu toate că aparent bunurile deţinute de societate se ridică la o valoare de apreciat, totuşi recuperarea creanţelor s-ar realiza mult mai eficient pe baza unui plan de reorganizare, din următoarele considerente:

1. Societatea S.C. SAND – SPORT S.R.L. este o societate cu o cifră de afaceri ( 149.458 lei pe anul 2009), capabilă să producă sursele de finanţare necesare satisfacerii masei credale;

2. Sumele înscrise de creditori la masa credală sunt mari doar datorită exigibilizării creditelor bancare, ca urmare a intrării în procedura insolvenţei. In afara creditorului bugetar, creditorii chirografari înscrişi au dreptul la sume care pot fi plătite relativ uşor în cursul procedurii;

3. Dreptul de administrare nu i-a fost ridicat administratorului statutar, iar în urma analizei pe care am efectuat-o la societate nu am consideart că s-ar impune o astfel de măsură, acesta desfăşurându-şi activitatea, în principiu, potrivit normativelor legale;

4. Creditorii beneficiază în această perioadă de garanţia subiectivă oferită de participarea la procedură a judecătorului sindic şi administratorului judiciar, orice probleme întâmpinate în legătură cu societatea putând fi uşor remediate prin colaborarea cu cele două persoane;

5. Părerea noastră este că, în procedură, societatea ar putea să suporte în continuare obligaţiile asumate faţă de creditori. In schimb, este posibil ca valoarea de faliment a societăţii să nu acopere valorile de creditare, având în vedere următoarele aspecte:

- terenul pe care este amplasată societatea nu este în proprietatea societăţii;

- activele deţinute sunt dedicate scopului de producţie a echipamentelor sportive, fapt care le face aproape inutilizabile pentru un terţ care ar dori să dezvolte o altfel de afacere în acea zonă;

3

- o vânzare de active fără teren nu credem că ar constitui un obiectiv viabil pentru un potenţial investitor, în condiţii rezonabile de preţ;

- industria confecţiilor sportive nu mai este un domeniu de atractivitate pentru persoane din afara breslei, datorită faptului că, pe lângă investiţiile iniţiale direct productive, trebuiesc suportate diverse obligaţii faţă de stat, care sunt deosebit de oneroase, şi ne referim aici în primul rând la taxele şi impozitele care se plătesc periodic.

In aceste condiţii, considerăm că toţi creditorii ar trebui să fie interesaţi în aprobarea acestui plan, realizarea condiţiilor impuse de acesta fiind susceptibilă a asigura recuperarea integrală a debitelor. Din această perspectivă, acordarea beneficiului reorganizării este guvernată de ideea că dispoziţiile planului de reorganizare pot fi confirmate de către tribunal atâta timp cât din interpretarea lor nu se poate deduce înrăutăţirea situaţiei creditorilor din fiecare clasă, comparativ cu ceea ce ei ar obţine în cazul unei lichidări judiciare. Faptul că prin reorganizare sunt protejate interesele creditorilor trebuie coroborat ci caracterul ei de alternativă la lichidarea judiciară. Procedura reorganizării este imperios necesar să fie declanşată ori de câte ori există şanse ca prin implementarea planului de reorganizare să se obţină un procent mai mare de recuperare a creanţelor decât în cazul unei lichidări judiciare neprecedate de faza reorganizării. Prezentul plan prevede o schimbare a activităţii societăţii îndreptată spre o modificare benefică a producţiei, creindu-se premisele pentru o activitate generatoare de profit considerabil, care să permită plata pasivului socităţii, stabilit prin Tabelul definitiv.

2. Societatea

2.1. Scurt istoric

Localizarea în municipiul Bistriţa, str. A. Iulia nr. 23, tel./fax:0263212906.Inregistrare la Registrul Comerţului: J06/310/1991Cod fiscal: RO565463Obiectul principal de activitate: Producerea şi comercializarea articolelor pentru

practicarea exerciţiilor fizice ( educaţie fizică, sport, turism, loisir) – cod CAEN 1419.

Societatea a obţinut în anul 2004 Certificatul nr. 72C/2004 din partea CERTIND (organism de certificare), conform căruia S.C. SAND-SPORT are implementat un sistem de management al calităţii conform standardelor SR EN ISO 9001:2000 şi ISO 9001:2000 reînnoit în anul 2007.Patrimoniu: 134.415 leiCapital: 18.300 leiNumăr de angajaţi în 2010: 1Situaţia juridică: Societate cu răspundere limitată,

acţionar unic – Sănduţă Constantin.Societatea este în insolvabilitate în raport cu creditorii: BRD, DGF şi Primăria Bistriţa.

Situaţia economică: Rezultate economice în perioada ultimilor ani:

Cifra de afaceri anul profit pierdere(lei) (lei) (lei)

1.223.954 2007 100.234 -536.169 2008 - 81.785149.458 2009 - 56.944

4

Media personalului în perioada ultimilor ani:

Anul total direct productiv2006 21 162007 19 152008 6 42009 4 32010 1 -

Societatea s-a născut în anul 1990 ca intreprindere mică, transformată în 1991 ca Societate cu Răspundere Limitată, funcţionând neîntrerupt până astăzi (2010). Societatea deţine în proprietate instalaţii şi maşini speciale necesare profilului de producţie. De asemenea deţine două mijloace de transport marfă. Are spaţii închiriate organizate ca ateliere: de croi, de asamblat la maşini de cusut, de imprimerie şi de montaj obiecte din lemn/metal.

Nomenclatorul de produse cuprinde cca. 145 produse.In momentul actual, singurul salariat păstrat este directorul de vânzări, care

are ca sarcină să vândă stocul de marfă (cca. 268 mii lei).Urmare a stării de insolvabilitate intervenite de pe urma funcţionării pe

perioada ”crizei economice” (trim. IV 2008 şi până în prezent: mai 2010) , se impune reorganizarea firmei.

Societatea funcţionează de 20 de ani. An de an a obţinut rezultate bune. Parte din beneficiile realizate au fost reinvestite, dezvoltând şi modernizând parcul de utilaje. Astfel, s-a ajuns de la un număr de:

- 4 buc. maşini de cusut industriale MC4,- 1 buc. maşină de surfilat,- 1 buc. aparat de tăiat materiale textile,- 4 buc. maşini de cusut industriale MC4,- 1 buc. autocamion,

vechi de 20 de ani, la un număr de:- 4 buc. maşini de cusut industriale,- 1 buc. maşină de surfilat nouă,- 1 buc. aparat de tăiat materiale textile,- 4 buc. maşini de cusut industriale MC4, producţie indigenă 1998,- 1 buc. furgonetă nouă,- aparatură de imprimerie textilă nouă,- truse scule

în anul 2008.Dificultăţi au apărut începând cu finele lunii septembrie 2008.

Urmărind realizările pe anii 2007 şi 2008, văzând că interesul pentru produsele nostre este mare, în anul 2008 am luat măsuri de modernizare a utilajelor de producţie (credit luat: 40.000 euro).

Fără experienţa crizei economice, date obiective (sectoriale, guvernamentale) nu am putut să apreciem dimensiunea consecinţelor. De aceea nu am oprit total activitatea, cheltuielile au fost restrânse în marea lor majoritate, dar pe de o parte comenzile au scăzut catastrofal, iar pe de altă parte, deşi nu am mai acumulat cheltuieli cu furnizorii şi bugetul de stat, cele existente au fost supuse majorării şi penalităţilor (bugetul de stat).

Reacţiile faţă de criză au dus la reducerea personalului, începând din martie – aprilie 2009, stfel că astăzi mai lucrează un singur salariat.

2.2. Cadrul economico – geografic

5

2.2.1. Aşezarea societăţii

Societatea este aşezată în municipiul Bistriţa şi dispune de acces la şoseaua naţională. Utilităţile sunt asigurate prin racordarea societăţii la reţelele de gaz, electricitate, telefonie, internet, apă şi canalizare.

2.2.2. Societatea în arealul naţional

2.2.2.1. ClienţiSocietatea este cea mai veche din ţară pe acest profil.S.C. SAND – SPORT S.R.L. întreţine relaţii comerciale cu clienţi din toată

ţara, în special cluburi, asociaţii, scoli sportive, primării, magazine, deţinători de baze sportive ş.a.

Obiectul de activitate al societăţii fiind producerea şi comercializarea de articole pentru fotbal, aparate şi instalaţii pentru dotarea sălilor şi terenurilor de sport, vestimentaţie pentru sport, mingi, plase pentru jocuri sportive şi articole de frângherie, drapele şi steme, produsele se fabrica şi se vând pe baza unor comenzi ferme.

2.2.2.2. FurnizoriIn funcţie de tipul articolului produs/comercializat, furnizorii se împart în 2

categorii:- furnizori externi – pentru mingi, cronometre, tablă demonstraţii fotbal;- furnizori interni de:

- cherestea şi metal – pentru producerea aparatelor şi instalaţiilor pentru dotarea sălilor şi terenurilor de sport: bancă, capră, ladă de gimnastică, porţi fotbal, handbal,baschet;

- polyuretan – pentru saltelele de educaţie fizică;- ţesături – pentru confecţionare vestimentaţie pentru sport;- pasmanterie şi accesorii - pentru vestimentaţie pentru sport;- folie - pentru inscripţionat textile prin presare termică.

Creşterea preţurilor la materii prime se situează în general în limita de 32% între anii 2006/2009.

2.3. Managementul societăţii

Conducerea societăţii se realizează în pezent prin administratorul statutar al acesteia, d-l Sănduţă Constantin. Societatea a avut în permanenţă angajat un contabil, care a ţinut la zi situaţia contabilă a societăţii şi a dispus şi dispune de un sistem informaţional economic care a contribuit la susţinerea sistemului de conducere. Societatea a fost în permanenţă preocupată de creşterea calităţii producţiei şi a împlinit acest deziderat, obţinând toate certificatele de calitate necesare desfăşurării activităţii în legalitate şi în conformitate cu Normele Europene.

2.4. Structura parteneriatului şi capitalul social

Capitalul social vărsat al S.C. SAND – SPORT S.R.L. este de 18.300 lei , după cum se poate constata la Registrul Comerţului Bistriţa. Societatea are ca unic asociat persoană fizică pe d-l Sănduţă Constantin.

3. Produse comercializate

6

3.1. Categorii de produse

Conform indicelui CAEN 1419 , obiectul de activitate al societăţii este producerea şi comercializarea echipamentelor sportive. Produsele societăţii sunt, din punct de vedere fiscal, neaccizabile.

Produsele societăţii şi anume: articole pentru fotbal, aparate şi instalaţii pentru dotarea sălilor şi terenurilor de sport, vestimentaţie pentru sport, plase pentru jocuri sportive şi articole de frângherie, drapele şi steme se realizează în conformitate cu prevederile regulamentelor federaţiilor sportive internaţionale, cu normele interne şi cerinţele clienţilor.

3.2. Materii prime

Materiile prime principale utilizate pentru obţinerea produselor sunt lemnul, metalul, ţesăturile, polyuretanul. Ponderea acestora în costul produsului este de 44%. Accesoriile reprezintă 5%. Celelalte componente ale costului sunt reprezentate de cheltuielile cu utilităţile (gaz, energie electrică, apă ş.a.), cheltuieli cu personalul şi auxiliare.

4. Analiza solidităţii societăţii

4.1. Puncte forte

- Capacitatea de creştere a producţiei cu costuri mici. Condiţiile tehnice existente în acest moment permit creşterea producţiei, fără a implica costuri foarte mari. - Forţa de muncă reprezintă şi ea un alt punct forte al societăţii, deoarece în acest domeniu este nevoie de angajaţi specializaţi în diferite tipuri de activitate: croitorie, prelucrare lemn-metal. Societatea dispune de asemenea lucrători, majoritatea dintre ei având o relaţie contractuală mai veche cu societatea, fiind formaţi în procesul de producţie specific. Deşi disponibilizaţi, la nevoia firmei, lucrătorii vor reveni la vechiul loc de muncă. Volumul de muncă poate fi uşor amplificat prin înfiinţarea schimbului II.

4.2. Puncte slabe

- Nu s-au definit noi posibilităţi de valorificare a potenţialului productiv al societăţii (diversificarea producţiei şi în alte direcţii);

- lipsa unor tehnici minime de previzionare şi modelare financiară a activităţii şi rezultatelor economico-financiare;

- lipsa unui sistem informaţional economic performant care să contribuie la perfecţionarea sistemului de conducere, la standardizarea şi automatizarea procesului de control intern;

- echilibru financiar precar prin lipsa acută de lichidităţi.

4.3. Oportunităţi

Principala oportunitate aflată la îndemâna societăţii este aceea a relansării economice bazate pe o strategie bine definită.

Managementul societăţii a gândit deja o reorganizare:1. valorificarea mărfii şi a materialelor aflate pe stoc,2. restrângerea personalului până la limita de 1 şi reîncadrare pe măsura

comenzilor,

7

3. cercetarea de piaţă şi deschiderea unor noi linii comerciale pentru alte produse:

- panouri radiante cu infraroşii cu/fără nanosilver şi ioni negativi pentru încălzirea încăperilor rezidenţiale,

- panouri radiante pentru încălzirea încăperilor industriale, - boilere electrice pe bază de infraroşii, - duşuri cu filtru pentru purificarea apei, - soluţii pentru întreţinerea curăţeniei în casă (bucătărie, baie, wc,

grădină, curăţat şi îmdepărtat pete), cât şi industriale (industrie alimentară, sanitare profesionale),

- elemente decorative pentru interior şi exterior, care absorb lumină ziua şi o degajă noaptea.

4. amplificarea publicităţii şi ofertării produselor în plan naţional,5. concomitent cu restrângerea activităţii de producţie, restrângerea

cheltuielilor de regie: apă, gaz, curent, rechizite,6. identificare de noi oportunităţi (colaborare cu constructori de baze sportive

în vederea gazonării terenurilor şi construcţiei podelelor de sală) şi parteneri,

7. angajare de personal numai la dimensiunea colectării de comenzi,8. valorificare parte a inventarului de mijloace de transport sau de producţie

ce prisosesc,9. mai bună valorificare a oportunităţilor sezoniere pentru diverse articole,10. valorificare superioară a oportunităţilor în domeniul materialelor de

publicitate sportivă şi pavoazare (steaguri etc),11. intensificarea legăturilor cu asociaţiile de fotbal, primării şi şcoli.

Alte oportunităţi de care socitatea ar trebui să profite prin punerea lor înpractică, sunt:- implementarea unui sistem informatic performant care să permită o analiză analitică a indicatorilor economico-financiari realizaţi faţă de cei planificaţi;- integrarea evidenţei economice în cadrul sistemului informaţional economic al societăţii ar contribui la perfecţionarea procesului de conducere, la standardizarea şi automattzarea procesului de control;- în condiţiile procesului de analiză permanentăa indicatorilor economico-financiarirealizaţi, managementul şi rentabilitatea societăţii ar primi mutaţii cantitative şi calitative cum ar fi:

- sporirea caracterului unitar al informaţiilor necesare în scopul luăriideciziilor în cadrul diferitelor compartimente, astfel încât abaterileprivind rezultatele obţinute faţă de cele planificate să fie nesemnificative;- depistarea operativă a punctelor slabe şi a riscurilor de eroare;- se reduce efortul necesar urmăririi respectuării planului de reorganizareprin îmbunătăţirea controlului intern şi posibilitatea redresării operativea abaterilor semnificative;- pentru luarea deciziilor fundamentale şi obţinerea unor rezultatenotabile ale societăţii este necesară tot mai mult obţinerea unorinformaţii operative. In acest fel este posibilă adaptarea la cerinţelecurente ale pieţei, atenuarea acţiunii factorilor perturbatori, eliminareadisfuncţionalităţilor, limitarea efectelor riscului şi incertitudinii.

4.4. Ameninţări

O ameninţare o reprezintă existenţa multor firme cu activitate în acelaşi profil, multe apărând după 2007, şi care reprezintă o concurenţă mare. Această concurenţă poate fi combătută de calitate şi numele de piaţă cunoscut.

8

5. Cauze şi împrejurări care au dus la starea de insolvenţă a societăţii

Pentru a putea înţelege care a fost climatul în care s-a ajuns la această situaţie, precum şi pentru a descoperi cauzele care au generat efectiv această stare, se impune în primul rând o studiere îndeaproape a situaţiei economico-financiare a S.C. SAND – SPORT S.R.L.

5.1. Analiza economico-financiară a activităţii societăţii

In perioada 2007 – 2009 situaţia economico-financiară a fost următoarea:

Exerciţiu financiar / Indicator 2007 2008 2009Cifra de afaceri 1.223.954 536.169 149.458Rata rentabilităţii nete 8,2 % 0 % 0 %Lichiditatea imediată 1,13 0,06 0,016Gradul de îndatorare 49 % 113 % 192 %

Evoluţia cifrei de afaceri:Dinamica cifrei de afaceri este negativă (2008 faţă de 2007 şi 2009 faţă de

2008), producţia vândută înregistrând o scădere spectaculoasă: 44 % în 2008 faţă de 2007 şi 28 % în 2009 faţă de 2008. Explicaţiile se regăsesc în reducerea bruscă, masivă a comenzilor.

Rentabilitatea netă:Rentabilitatea netă reprezintă raportul dintre rezultatul net al exerciţiului şi

cifra de afaceri. In acest caz acesta este de 0 % în 2009, profitul net al exerciţiului fiind afectat de creşterea principalelor categorii de cheltuieli: de exploatare: 94 %, financiare: 6 % (aici fiind decisivă majorarea cheltuielilor cu dobânzile). In situaţia de faţă, raportat la cifra de afaceri a societăţii, concluzia care se desprinde este aceea că managementul societăţii trebuie să ia măsuri pentru a reduce efectele nefaste rezultate din rentabilitatea netă foarte mică.

Lichiditatea:Societatea înregistrează o lichiditate imediată foarte scăzută, de numai

0,016 % în 2009, respectiv, nu poate genera destul numerar, astfel încât datoriile curente ale societăţii să fie acoperite, în condiţiile în care necesarul de lichidităţi ar trebui să înregistreze un procent de minim 100 %. Lichiditatea imediată scăzută este consecinţa unui dezechilibru financiar rezultat şi din folosirea resurselor provenite din activitatea curentă pentru investiţii pe termen mediu şi lung.

Gradul de îndatorare:La sfârşitul anului 2009 datoriile totale ale societăţii reprezentau

aproximativ 120 % din activul net contabil. Acest plafon de îndatorare reprezintă tributul adus scăderii cifrei de afaceri, în condiţiile finanţărilor excesive ale liniilor de producţie şi celorlalte investiţii puse în practică.

Evoluţia costurilor:Pentru perioada analizată, 2007 – 2008 – 2009, cheltuielile de exploatare au

crescut în cursul anului 2009 cu 52 % faţă de anul 2008 şi cu 28 % în 2008 faţă de

9

2007. Contractarea unor credite bancare a dus la înregistrarea de costuri cu dobânzile aferente reflectate într-o creştere cu 15 % faţă de anul precedent.

5.2. Cauzele care au atras efectiv starea de insolvenţă

Cauze de natură economicăCauza principală a situaţiei create în plan economic este reducerea bruscă,

masivă a comenzilor. De asemenea datorită inerţiei în procesul de disponibilizare a personalului au fost cumulate datorii datorate salarizării fără acoperire în producţie.

5.3. Situaţia actuală a creditorilor societăţii

La acest moment, menţionăm că societatea are un debit total de 73.846 lei, debit reprezentat în principal de o creanţă în valoare de 38.892 lei deţinută de creditorul BRD (valoare rămasă după achitarea ratelor contractuale). Din momentul intrării în procedura insolvenţei, societatea a redus datoriile către acest creditor, în sensul că acestea s-au diminuat cu aproximativ 8.330 lei.

Un alt creditor semnificativ este bugetul de stat, prin Administraţia Finanţelor Publice Bistriţa, care deţine o creanţă în valoare totală de 34.329 lei.

Alt creditor este Primăria municipiului Bistriţa prin biroul Taxe şi impozite, care deţine o creanţă în valoare de 625 lei.

In ceea ce priveşte situaţia restului creditorilor, menţionăm că acestea se ridică la un cuantum total de 255.391 lei. Soluţia reorganizării conferă şi acestei grupe de creditori şanse de recuperare, spre deosebire de cazul unei lichidări sau a falimentului, având în vedere că bunurile societăţii sunt ipotecate în favoarea băncii.

Concluzionând, în caz de lichidare sau faliment, toţi aceştia nu ar mai primi nicio sumă, patrimoniul societăţii fiind probabil insuficient chiar şi pentru satisfacerea creditorilor privilegiaţi.

Lista creditorilor:

Nr.  Valoare sold

lacrt. CREDITOR 28/02/2011

    (lei)  Administraţia Finanţelor Publice Bistriţa-Năsăud  1 Bugetul Asigurărilor sociale de Stat 24.7932 Bugetul de Stat 11.0163 TVA de plată 14.228  TOTAL 50.0374 Primăria municipiului Bistriţa (impozite şi taxe locale) 1.3695 Banca Română pentru Dezvoltare 43.638,39  TOTAL GENERAL 95.0446 Sănduţă Constantin 191.2337 A.C.F. GLORIA Bistriţa 64.158

10

De menţionat că creditorii Sănduţă Constantin şi A.C.F. GLORIA Bistriţa nu s-au înscris la masa credală. Imprumutul acordat de A.C.F. GLORIA este în curs să fie stins prin livrare da mărfuri.

6. Perspective

Referitor la previziunile formulate cu această ocazie cu privire la orientarea viitoare a activităţii societăţii, trasăm următoarele tendinţe:1. Din punct de vedere al procurării materirei prime, ea va fi achiziţionată şi pe viitor de pe piaţa internă, ceea ce va permite societăţii menţinerea costurilor la nivelul celor asumate şi implicit realizarea obligaţiilor care-i incumbă.2. Subliniem din nou tendinţa de reorientare a activităţii societăţii către produse noi, de ultimă generaţie şi potrivit cu rezultatele studiului de piaţă.

Pentru primul an de reorganizare (2011) am luat în calcul o cifră de afaceri de 75.000 lei şi apreciem o creştere a ei, astfel încât în anul 2012 să ajungem la o cifră de afaceri de 300.000 lei. Pentru anul 2013 menţinem tendinţa de creştere a cifrei de afaceri şi obţinem 625.000 lei.

7. Situaţia cheltuielilor şi veniturilor generate de relansarea activităţii

7.1 Utilajele de producţieToate utilajele utilizate sunt noi, de o calitate superioară, formând o linie de

fabricaţie performantă. Acestea se află momentan în stare de funcţionareoptimă, urmând a fi doar revizuite în mod periodic. Pentru relansareaactivităţii nu este nevoie de antrenarea de noi costuri.

7.2 Capacitatea de producţie Reorganizarea activităţii nu va incumba noi cheltuieli, nefiind vorba de noi

investiţii. Mai mult, la nevoie se poate institui şi schimbul II.

7.3. Necesarul de personal pentru perioada de reorganizareNumărul mediu de personal necesar în perioada de reorganizare: Personal Nr. Salariu Brut Total salariu brut

 persoan

e (lei) / pers. (lei)Director vânzări 1 1.000 1.000Maistru croitorie 1 700 700Muncitor croitorie 2 600 1.200

11

Muncitor imprimerie 1 600 600Muncitor montator 1 600 600lemn/metal      TOTAL 6   4.100

In anul doi şi trei al planului, apreciem o creştere generală a salariilorde 10 % anual.

7.4. Tabloul cheltuielilor curente

Abordarea cheltuielilor ca elemente de cost poate prezenta următoareaschemă standard pentru preţul de cost al produsului. Materii prime şi alte cheltuieli directe Din valoarea produsuluilegate de producţie (%)Materii prime 44%Accesorii 5 %Energie electrică, gaz metan, apă 9 %Cheltuieli de comercializare 5%Cheltuieli cu personalul 27 %TOTAL 90 %Profit 10 %

Având în vedere programul de lucru şi de producţie propus de către societate spre aprobare pentru perioada 2010 – 2013, putem stabili valoarea cheltuielilor directe de producţie pe baza capacităţii lunare de producţie.

Nr. Luna Cheltuieli de producţie (lei)crt.   2011 2012 20131. ianuarie - 18.000 40.5002. februarie - 13.500 40.5003. martie 1.800 27.000 37.8004. aprilie 5.400 13.500 49.5005. mai 5.400 18.000 48.6006. iunie 6.300 18.000 48.6007. iulie 5.400 18.000 45.0008. august 5.400 18.000 45.0009. septembrie 9.000 31.500 54.00010. octombrie 9.000 27.000 45.00011. noiembrie 9.000 27.000 54.00012. decembrie 10.800 40.500 54.000  TOTAL 67.500 270.000 562.500

Aici nu se includ ca atare şi materialele şi piesele de schimb folosite pentru întreţinere, revizii tehnice şi reparaţii curente, cheltuielile cu reparaţii capitale la utilajele şi mijloacele de transport executate cu forţe proprii. Menţionăm că,

12

utilajele fiind relative noi, cheltuielile de întreţinere le apreciem ca fiind rezonabile şi anume de 500 lei/an.

Mai trebuie specificat că în contabilitatea societăţii a fost înregistrată amortizarea utilajelor şi mijloacelor de transport, astfel încât, putem lua în calcul o valoare exactă.

Pe baza listei de inventariere la 31.12.2009 s-a putut face încadrarea fiecărui mijloc fix în clasa exactă de care aparţine (conform Nomenclatorului Mijloacelor Fixe) pentru stabilirea exactă a duratei normată de viaţă.

Pe baza acestor date am estimat o valoare de amortizare lunară de 115 lei/lună x 36 luni = 4.140 lei.

Pe măsura atingerii obiectivului de realizare a unei poziţii pe piaţă, o importanţă crescândă o vor avea cheltuielile de desfacere a producţiei. Aici se includ cheltuielile de transport şi manipulare, cheltuielile de ambalare, costurile de publicitate şi reclamă.

Cheltuielile de transport sunt suportate de către societate şi de către beneficiar. Transportul se asigură cu maşina pe care societatea o deţine şi prin curierat.

Cheltuielile de reclamă în anul 2009 au fost minime. Totuşi, pentru a nu bloca eventualele iniţiative de marketing, ce ar fi normal să apară odată cu dezvoltarea activităţii, considerăm un buget de 1.000 lei în anul 1 de reorganizare,1.500 lei în anul 2 şi 2.000 lei în anul 3 al planului de reorganizare.

Pentru analiza costului de producţie s-a pornit de la gruparea cheltuieiilor, conform ştiinţei economice, în două mari categorii:- cheltuieli fixe- cheltuieli variabile.

Această diviziune de cheltuieli este pusă în relaţie nemijlocită cu volumul producţiei sau al activităţii.

Se inţelege că toate elementele cu caracter variabil cresc sau descresc înfuncţie de evoluţia producţiei sau volumul de activitate, în timp ce cele cucaracter convenţional fix se consumă aproape indiferent de volumul producţiei.

7.4.1 . Cheltuieli variabile

Sunt funcţie de materiile prime şi serviciile pe care le aspirăm. Cu muncitorii noştri producem 2/3 din marfă, iar restul de 1/3 este asigurat prin achiziţionare de materiale sportive şi revânzare.

1. Pentru determinarea capitalului necesar cle pornire, precum şi a perioadei de timp necesare pentru potenţiala acoperire a acestuia, s-a luat în calcul o variantă de producţie şi comercializare pentru produsele pe care considerăm că se va axa societatea. In această variantă s-au efectuat calcule pentru diferite variante de cantităţi de produs finit realizat şi comercializat. Cantitatea de produs finit luată în calculul acestor variante a fost dimensionată avându-se în vedere datele avute la dispoziţie, ţinând cont şi de discuţiile purtate cu prezumtivii clienţi în perioada premergătoare reorganizarii, în vederea încheierii unor contracte sau colectării de comenzi care să ocupe întreaga capacitate cle producţie şi care să permită revenirea treptată din această situaţie.

2. Cheltuielile variabile au fost calculate pornind de la costurile de producţie ale produselor.

7.4.2. Cheltuieli fixe

Cheltuielile fixe cuprind acele categorii de cheltuieli al căror volum rămâne relativ constant indiferent de volumul producţiei obţinute: amortizarea, cheltuielile cu dobânzile, cheltuielile de administrare judiciară ( _________ lei/lună), impozitul pe profit.

13

7.5. Tabloul veniturilor prognozate

7.5.1. Vânzări

In domeniul de activitate al societăţii nu se lucrează cu contracte. Contractele (colaborarea) cu beneficiarii se limitează la comenzi.

In anul 2008, când instituţiile şcolare au primit fonduri cu destinaţie precisă în dotarea cu materiale sportive, am lucrat pe bază de contracte. Dar de când această finanţare nu mai există, nu mai este util lucrul cu contracte.

In următorii ani societatea va desfăşura o amplă activitate de promovare a produselor prin iniţierea unor: - campanii pentru sporturi de iarnă, - campanii pentru echipe de fotbal în pregătire de iarnă, - campanii pentru echipe de fotbal în pregătire de vară, - campanii pentru sporturi pa apă, - oferte pentru cadouri în decembrie, - oferte pentru lichidare de stoc.

In vederea întocmirii prognozei veniturilor, vom lua în considerare doar 50% din media performanţelor de vânzare în anii 2007 - 2009 şi vom considera acelaşi indice de creştere a preţului de desfacere de 20%.

Prognoza vânzărilor ar fi următoarea:

Nr. Luna Vânzări (lei)crt.   2011 2012 20131. ianuarie - 20.000 45.0002. februarie - 15.000 45.0003. martie 2.000 30.000 42.0004. aprilie 6.000 15.000 55.0005. mai 6.000 20.000 54.0006. iunie 7.000 20.000 54.0007. iulie 6.000 20.000 50.0008. august 6.000 20.000 50.0009. septembrie 10.000 35.000 60.00010. octombrie 10.000 30.000 50.00011. noiembrie 10.000 30.000 60.00012. decembrie 12.000 45.000 60.000  TOTAL 75.000 300.000 625.000  Din care profit        disponibil pentru 7.500 30.000 62.500  distribuire      

8. Distribuiri8.1. Grafic de distribuireIn "Distribuiri propuse prin PLANUL DE REORGANIZARE" se regăsesc sumele

ce sunt propuse a fi distribuite către fiecare creditor şi termenele la care se va face distribuirea.

"Distribuiri propuse prin PLANUL DE REORGANIZARE" :

14

Nr. CREDITOR Valoare Termencrt.   (lei)  1 Banca Română pentru Dezvoltare 43.638,39 31.12.20132 Administraţia Finanţelor Publice Bistriţa - Năsăud 50.037 31.12.20133 Primăria municipiului Bistriţa 1.369 31.12.2013  TOTAL 95.044  

Lunar vor fi distribuite către cei trei creditori următoarele sume:

Nr.Luna Distribuiri

crt.   2011 2012 2013    BRD/AFP/PMB BRD/AFP/PMB BRD/AFP/PMB1. ian. - 1.000/1.000/0 2.000/2.500/02. feb. - 500/500/0 1.500/2.000/03. mar. 50/100/0 500/500/0 1.500/2.000/04. apr. 50/100/0 500/500/0 1.500/2.000/05. mai 50/100/0 400/500/0 1.500/2.000/06. iun. 50/100/0 400/500/0 1.500/2.000/07. iul. 50/100/0 400/500/0 1.500/2.000/08. aug. 50/100/0 400/500/0 1.500/2.000/09. sept. 1.000/700/0 1.900/3.000/0 5.000/4.000/30010. oct. 500/400/0 1.500/1.500/0 3.000/2.500/15011. nov. 500/300/0 1.500/2.000/0 2.000/2.500/15012. dec. 1.000/2.000/169 3.000/5.000/300 5.838,39/4.537/300

TOTAL 3.300/4.000/169 12.000/16.000/300 28.338,39/30.037/900

8.2 Explicaţii privind modul de distribuire

Aşa cum reiese din graficul de distribuire, este evident că toţi creditorii îşi vor recupera în totalitate creanţele. Considerăm această variantă ca fiind cea mai satisfăcătoare posibil. Raportat la fiecare categorie de creclitori în parte, menţionăm că unii dintre aceştia îşi vor încasa creanţele mai devreme decât restul, aceasta datorită, în primul rând, ordinii legale de distribuire, dar şi a posibilităţilor reale de achitare ale societăţii. O distribuire instantanee către toţi creditorii ar fi echivalat cu o lichidare a societăţii, de aceea se impunea ca aceasta să se realizeze treptat, raportat la punctele de vârf ale producţiei societăţii.

Referitor la creditorul bugetar, acesta de asemenea îşi va recupera creanţa treptat, în tranşe periodice, care vor include şi debitele constituite pe perioada derulării planului de reorganizare. Totuşi, la finalul acestui plan, obrservăm că societatea va fi liberă de plata oricăror taxe scadente către bugetul de stat.

In ceea ce priveşte creditorii chirografari, aşa cum am mentionat anterior, prin faliment sau lichidare aceştia ar fi avut şanse de recuperare minime, însă, după cum observăm, prin aplicarea planului vor fi achitaţi integral.

In concluzie, la sfârşitul perioadei de reorganizare, societatea nu va mai avea creanţe faţă de creditorii actuali, aceştia fiind satisfăcuţi în totalitate.

9. Controlul aplicării planului

15

In condiţiile secţiunii a 5-a din Legea 85/2006, aplicarea planului de către societatea debitoare este supravegheată de 3 autorităţi independente, care colaborează pentru punerea legală în practică a prevederilor legii ce se aplică.

Judecătorul sindic reprezintă "forul suprem", sub conducerea căruia se derulează întreaga procedură. Rolul acestuia este foarte important, deoarece poate evalua obiectiv cursul procedurii şi problemele care se ivesc pe parcursul derulării acesteia.

Creditorii sunt "ochiul critic" al activităţii desfăşurate in perioada de reorganizare. Imprejurarea că aceştia au interes în cauză reprezintă un suport practic pentru activitatea administratorului judiciar, din dezbaterea opiniilor divergenţe ale creditorilor putându-se contura cu o mai mare claritate modaliăţile de intervenţie, în vederea corectării sau optimizării din mers a modului de lucru şi de aplicare a planului.

In ceea ce priveşte administratorul judiciar, acesta este entitatea care are legătură directă cu latura reală a activităţii societăţii, supraveghind financiar societatea, şi având posibilitatea şi obligaţia legală de a interveni acolo unde constată că, din varii motive, s-a deviat de la punerea in practică a planului votat de creditori. De asemenea, administratorul judiciar asigură societăţii sprijinul teoretic pentru respectarea întocmai a legislaţiei în vigoare, în domeniul reorganizării şi lichidării judiciare.

Aşa cum s-a prevăzut in partea economică a prezentului plan, controlul financiar se va derula urmărindu-se evoluţia lunară a cash-flow-ului real faţă de cel previzionat, stabilindu-se măsurile necesare pentru respectarea graficului iniţial. Se va proceda la analiza amănunţită a conturilor de venituri şi cheltuieli, prezentându-se lunar rapoarte judecătorului sindic şi se vor organiza perioclic adunări ale creditorilor, în vederea punerii la curent a acestora cu evoluţia aplicării planului de reorganizare.

In situaţii excepţionale, care impun modificarea intempestivă a prevederilor planului se va convoca o adunare extraordinară a creditorilor, în care va fi supusă la vot propunerea de rezolvare a situaţiei ivite.

Controlul aplicării planului, din punctul de vedere al administratorului judiciar, se va realiza prin prezentarea unor rapoarte săptămânale, menite să previzioneze activitatea aferentă săptămânii ce va urma, cu respectarea prevederilor planului de reorganizare, precum şi prin întocmirea unor rapoarte supuse verificării administratorului judiciar, cu privire la săptămâna încheiată.

Orice activităţi care nu au putut fi previzionate, dar a căror realizare imediată este în beneficiul societăţii, vor putea fi efectuate doar ulterior aprobării lor de către administratorul judiciar, aprobare care se va efectua în urma verificării de urgenţă a situaţiei concrete, imprevizibil ivite.

10. Concluzii

Prezentul plan are de fapt două finalităţi principale ce vor fi atinse, dacă serespectă întru totul prevederile acestuia.

Astfel, scopul principal al planului este evident satisfacerea creditorilor.Aşa cum am arătat chiar de la începutul acestui proiect, formularea propunerii de reorganizare nu şi-ar fi avut rostul dacă satisfacerea creditorilor n-ar putea fi realizată prin punerea sa in aplicare. Deşi o lichidare sau un faliment ar fi dus la o recuperare imediată a creanţelor, aşa cum am menţionat pe parcursul planului, aceasta nu ar fi fost integrală.

Chiar dacă creditorul garantat şi cel bugetar şi-ar fi recâştigat sumele cuvenite, este indiscutabilă imposibilitatea unei satisfaceri totale a creditorilor chirografari, care, având în vedere ordinea de distribuire a sumelor recuperate, ar

16

fi net defavorizaţi, deoarece posibilitatea de a mai rămâne ceva după achitarea celor prioritari tinde spre zero.

In aceste circumstanţe, interesul reorganizării din punctul de vedere al creditorilor este evident. Insa prin aplicarea acestei proceduri, nu doar aceştia deţin avantaje, ci bineînţeles, societatea, care nu se vede exclusă din viaţa comercială, ipoteză care ar fi devenit reală prin aplicarea soluţiei alternative a falimentului. Menţinând societatea "în viaţă", se asigură şi plata taxelor extrem de ridicate, lunare, către bugetul de stat, motiv pentru care interesul votării planului din punct de vedere al creditorului bugetar este indiscutabil.

Chiar dacă S.C. SAND-SPORT S.R.L. face parte din categoria creditorilor garantaţi, având posibilitatea de a valorifica imediat bunurile deţinute cu titlu de garanţie, această soluţie nu este cea care ar aduce cele mai multe avantaje băncii, deoarece, dacă privim lucrurile pe termen lung, dobânzile acumulate creditelor acordate societăţii debitoare, vor creşte, dar achitarea lor este asigurată în condiţiile aplicării planului, în timp ce suma devenită exigibilă prin deschiderea procedurii insolvenţei, sumă ce ar urma a fi valorificată din vânzarea bunurilor în cazul intrării în faliment este evident mult inferioară celei recuperate pe parcursul a 3 ani de reorganizare. Insă relaţia contractuală a băncii cu societatea S.C. SAND-SPORT S.R.L. nu are de ce să fie limitată la durata planului, aceasta putând continua şi după finalizarea acestuia, planul reprezentând prin ajungerea sa la termen în condiţiile preconizate, doar o dovadă a unei relaţii de colaborare temeinice, avantajoase din punctul de vedere al ambilor cocontractanţi ce s-ar impune a fi continuată.

Ţinem să reiterăm în final că, aşa cum am mai menţionat, acest plan trebuie să stârnească în mod evident interesul tuturor creditorilor, precum şi al societăţii S.C. SAND-SPORT S.R.L., marja avantajelor preconizate fiind vădit superioară celei a riscurilor pe care le prezintă.

Varianta cea mai pesimistă a prezentului plan ar putea fi reprezentrată de apariţia unor neconcordanţe între realitate şi prognoze, ivite pe parcursul punerii acestuia in practică, neconcordanţe care ar duce la abateri atât de grave încât continuarea sa eficientă ar fi exclusă. In această situaţie, ceea ce ar rămâne de făcut ar fi valorificarea materială a societăţii, care nu ar prezenta nici un fel de piectici. Ba, mai mult, raportat ia obiectul de activitate al societăţii, conservarea bunurilor acestora ar fi mult mai eficientă prin utilizarea lor. De aceea, acordarea unei şanse de redresare societăţii nu dezavantajează nicio clipă creditorii, care, nesatisfăcuţi de derularea planului, pot oricând stopa aplicarea acestuia şi proceda la valorificarea bunurilor şi recuperarea creanţelor, în măsura în care sumele obţinute permit acest lucru.

Trebuie totuşi menţionat că succesul acestui plan, realizat prin luarea în calcul a celor mai mici detalii, depinde de aplicarea acestuia cu stricteţe, realizată prin lipsa abaterilor şi prin colaborarea permanentă dintre societate, administrator judiciar şi creditori, urmând ca nimic din ceea ce nu a fost prevăzut şi discutat să nu fie pus in practică fără o prealabilă analiză riguroasă realizată de organele de control ale acestuia (administuator judiciar, creditori, judecător sindic).

Concluzionând, putem spune că viabilitatea susţinută de noi prin calcule şi previzionări va fi dovedită de realitatea faptică a acestor cifre, dar pentru aceasta e nevoie iniţial de încredere în reuşita planului, iar acordarea acesteia nu ar trebui să fie susceptibilă de ezitări, deoarece riscul pierderilor în caz de nereuşită tinde, aşa cum am arătat, spre zero.

12.Drepturi şi limitări

Acest document a fost redactat de S.C. SAND-SPORT S.R.L. , analizând documentele firmei.

17

Conţinutul acestui Plan de Reorganizare este strict confidenţial şi nu poate fi dezvăluit niciunei terţe persoane fără consimţământul scris prealabil al autorului şi, chiar dacă este făcut public cu acest consimţământ, nu poate constituj o sursă viabilă pentru nicio persoană, având în vedere condiţiile specifice la care s-a raportat.

Administrator,S.C. SAND – SPORT S.R.L. Constantin Sănduţă,

18