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Ctedra de Empresa Familiar

TEMA DEL MES Newsletter n 35

5 de mayo de 2008

Ser Empresa Familiarmente Responsable,

una ventaja competitiva

Por Nuria Chinchilla y Consuelo Len Llorente, directora e investigadora del Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE, respectivamente.

La conciliacin trabajo-familia es uno de los grandes retos de la sociedad actual. Cada vez

son ms las empresas que buscan convertirse en Empresas Familiarmente Responsables (EFR) y desarrollan polticas para lograr compatibilizar vida laboral, familiar y personal. En

el mbito de la empresa familiar, la conciliacin presenta una dificultad aadida, en especial para los miembros de la familia propietaria. Cmo se puede saber si una empresa

es familiarmente responsable? Cmo se puede mejorar el grado de conciliacin? Este artculo ofrece algunas reflexiones al respecto y presenta un declogo con los pasos

imprescindibles para convertirse en EFR. Para determinar en qu grado las empresas estn siendo contaminadoras de la ecologa humana y si las polticas de conciliacin trabajo-familia estn siendo utilizadas, el Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE Business School ha impulsado desde 1999 una lnea de investigacin especfica sobre temas de conciliacin de la vida laboral, familiar y personal. El Family-Responsible Employer Index (IFREI) es una herramienta de autodiagnstico gratuita (disponible en http://www.iesedti.com/ifrei2006/ifrei.htm) que ayuda a cualquier empresa (pequea o grande) a saber en qu situacin se encuentra y cules seran los primeros pasos necesarios para mejorar. En la actualidad, la base de datos de esta investigacin est formada por 6000 empresas. Sera interesante estudiar en qu sentido la empresa familiar es ms proclive a estas medidas conciliadoras, adems de contar con ms mujeres en sus consejos de administracin. Responder al cuestionario antes mencionado es un primer paso para averiguarlo. Segn fuentes de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE) y con datos del 2004, el promedio de horas trabajadas al ao en Espaa es de 1.744, unas

Para ampliar el contenido de este artculo, ver el libro Ser Empresa Familiarmente Responsable, lujo o necesidad?, de Nuria Chinchilla. (Pearson, 2006)

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40 menos que en Japn, por ejemplo, y unas 300 ms que en Alemania. Sin embargo, segn la misma fuente y para el mismo ao, nuestra productividad es un 8,9% inferior a la de Japn y un 12% inferior a la de Alemania, por seguir con los mismos ejemplos. De acuerdo con las conclusiones del estudio que la consultora Proudfoot publica anualmente sobre la productividad del trabajo, el coste del tiempo desaprovechado podra estar en torno a un 8% del PIB. No est mal el despilfarro. Por otra parte, hay que tener en cuenta cmo los cambios sociales y culturales estn incidiendo en la familia, mbito privilegiado e insustituible para desarrollar el capital humano y social necesario para construir organizaciones y sociedades fuertes. Si a ello sumamos la escasez de talento -que puede ir unida a la fuga de clientes, a un aumento en el grado de absentismo y a una alta rotacin de personal- tendremos que reconocer que en muchas ocasiones la decisin est en manos del candidato o futuro empleado, por lo que habr que atender con ms cuidado a las condiciones de trabajo. Segn la Comisin Europea, los principales factores que determinan la participacin de la poblacin activa en el mercado de trabajo son: 1) La disponibilidad y el atractivo del trabajo. 2) La calidad del empleo. 3) Horarios ms o menos flexibles. 4) Formacin del trabajador. 5) Incentivos salariales. 6) Entorno de trabajo. Ante esta realidad, el cambio cultural se hace cada vez ms necesario y, para lograrlo, el liderazgo y el ejemplo de la alta direccin son condiciones indispensables. As pues, se requiere sensibilizar y formar a los directivos y mandos intermedios para que se conviertan en verdaderos agentes de cambio o, como mnimo, para que no sean frenos del mismo. Ellos son los que van a hacer factible o no el que la empresa sea flexible en el da a da. De hecho, en algunas compaas existen polticas de conciliacin, pero no se aplican porque el director general o su equipo directivo sale siempre a las 9 o a las 10 de la noche, est bien visto salir tarde e incluso existe la creencia de que si no sales tan tarde como ellos no vas a ser promocionado, ya que errneamente se relaciona esta conducta equivocada con estar comprometido. Esta situacin tambin muy comn en la empresa familiar, donde los lmites entre familia y empresa tienden a confundirse, y muchas veces son los propios propietarios los primeros que no cumplen los horarios y alargan la jornada laboral. En la empresa familiar, los valores familiares estn intrnsecamente incorporados en la misin corporativa y su correcta gestin puede ser el factor clave para lograr la conciliacin entre la vida personal, laboral y familiar tanto para los propietarios como para los empleados. Integrar los valores familiares La misin corporativa normalmente est escrita en un papel, pero casi siempre se refiere a la misin externa, al servicio a los clientes externos, olvidando que tambin hay una misin interna. Para cumplir bien la misin externa necesitamos que los de dentro estn bien motivados para ello y solamente lo estarn si esa misin interna incluye formarlos y tratarlos como personas completas, que tienen una vida despus del trabajo y que tienen

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una familia, en la cual desempean diversos roles (esposos, padres, hijos, hermanos, etc.). Tener los valores familiares integrados en la misin corporativa es muy importante, ya que nos ayuda a recordar que la familia es un stakeholder ms de la empresa. Lo primero que aparece en los debates sobre la misin interna es la conciliacin trabajo-familia: cmo ayudar a las personas que tienen responsabilidades familiares a travs del despliegue de polticas y acciones adaptadas a diferentes pblicos y colectivos. Si la empresa es grande, habr que anunciar ese plan desde la direccin; comunicarlo a todos los empleados con folletos, vdeos, a travs de la intranet, y tambin habr que nombrar a un equipo de trabajo para que vaya apoyando ese cambio y ese nuevo modo de trabajar, ms flexible y sostenible en el tiempo. Finalmente, este equipo de trabajo deber evaluar las polticas y su utilizacin real. Se trata de ir haciendo reuniones peridicas (cada tres o seis meses), para constatar los avances y retrocesos que se estn produciendo: qu polticas tenemos, cules son las medidas que se piden, qu obstculos dificultan su aplicacin

Los 10 pasos para convertirse en una Empresa Familiarmente Responsable

1. Lograr el compromiso de la alta direccin. 2. Formar un comit trabajo-familia. 3. Hacer un diagnstico para saber en qu fase est la empresa en la actualidad

(Autodiagnstico IFREI). 4. Recabar informacin sobre las necesidades familiares de los empleados a travs

de: Estudios de indicadores Cuestionarios Entrevistas (individuales/grupales)

5. Elaborar un Plan Integral de Conciliacin (PIC), que contemple el diseo de polticas y facilitadores.

6. Elaborar un manual para la aplicacin de las polticas: Polticas flexibles para ambas partes. Un acuerdo entre jefe y empleados.

7. Fomentar el liderazgo y ejemplo de la alta direccin. Para conseguirlo se requiere formacin de directivos y mandos intermedios.

8. Integrar los valores familiares en la misin corporativa como parte de la misin interna.

9. Desplegar polticas y acciones adaptadas a los diferentes pblicos: Plan anunciado por la alta direccin. Comunicado a todos los empleados: folletos, vdeo, intranet. Equipos de trabajo/crculos de calidad.

10. Evaluar la utilizacin y adaptacin de nuevas polticas.