Diapositiva 1EMPRESA (1017)
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EMPRESA (1017) TEMA 4: LA FUNCIÓN DE MOVILIZAR EL SISTEMA HUMANO DE
LA EMPRESA
ÍNDICE
4.2. La motivación.
4.3. El liderazgo y la solución de conflictos en la empresa.
4.4. La cultura de la empresa.
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EMPRESA (1017) TEMA 4: LA FUNCIÓN DE MOVILIZAR EL SISTEMA HUMANO DE
LA EMPRESA
OBJETIVOS Al finalizar el tema el alumno deberá ser capaz de:
Analizar cómo ha evolucionado la concepción de las personas en la
empresa.
Definir el alcance y los objetivos en función de los recursos
humanos.
Explicar de forma genérica cómo es el proceso de motivación
humana.
Explicar el liderazgo y sus diferencias con la actividad de
dirección.
Analizar los principios de poder que los líderes pueden utilizar
para influir en el comportamiento de sus seguidores.
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LA EMPRESA
BIBLIOGRAFÍA
Cuervo, A. (2004): Introducción a la Administración de Empresas.
Civitas: Madrid.
Iborra, M.; Dasí, A., Dolz, C.; Ferrer, C. (2007). Fundamentos de
Dirección de Empresas, Thomson Paraninfo: Madrid. Capítulo 12,
16
Bibliografia complementaria
Gómez-Mejía, R.; Balkin, D.; Cardy, R. (2001): Dirección y Gestión
de Recursos Humanos, Prentice-Hall, Madrid. Cap. 5 (pág 100-108),
12 y 13.
Robbins, S. P. y Coulter, M. (2005): Administración. Pearson
Education: Mexico.
García-Tenorio Ronda, J. y Sabater Sánchez, R. (2004): Fundamentos
de Dirección y Gestión de Recursos Humanos, Thomson: Madrid
(cap.4-7)
Delgado, M.I., Gómez, L., Romero, A., Vázquez, E. (2006): Gestión
de Recursos Humanos. Del Análisis Teórico a la Solución Práctica,
Pearson: Prentice-Hall (cap. 2-7)
Gómez-Mejía, L.R., Balkin, D.B., Cardy, R.L. (2004): Managing Human
Resources, Pearson: Nueva York.
Bonache, J. y Cabrera, A. (2002): Dirección Estratégica de
Personas, Financial Times-Prentice Hall: Madrid
Dolan,S.L. Valle Cabrera,R. Jackson, S.E. y Schuler, R.S. (2003):
La Gestión de los Recursos Humanos. Preparando Profesionales para
el Siglo XXI, McGraw-Hill: Madrid.
Puchol, L. (2005): Dirección y Gestión de Recursos Humanos,
Ediciones Díaz de Santos: Madrid.
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4.1. Dirección y práctica de RRHH
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4.2 Motivación
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Motivación:
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La motivación, ¿tarea simple o tarea compleja?
¿Para motivar a alguien bastaría con recompensarle con aquello que
desea?
El problema fundamental se centra en conocer realmente lo que
ambiciona.
¿Se tiene la garantía absoluta de que la persona se va a encontrar
motivada, incluso aun teniendo este conocimiento y prometiéndole
tal recompensa?
No
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NECESIDAD
INSATISFECHA
TENSIÓN
ESFUERZO
NECESIDAD
SATISFECHA
Una necesidad no satisfecha
hacia una meta
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Teorías
Centradas en determinar los factores internos (diferencias en las
necesidades, deseos y metas de sus subordinados) que hacen que una
persona esté motivada.
Planteamiento clásico o mecanicista
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Teorías de proceso:
Tratan de explicar el mecanismo (comprender el proceso de la
motivación y saber cómo se comportan sus subordinados basándose en
sus preferencias, recompensas y logros)… que tiene lugar en la
mente de las personas y que influye en sus conductas.
Teoría de la expectativa de Vroom.
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EL PLANTEAMIENTO CLÁSICO O MECANICISTA:
Asociada a planteamientos tayloristas, limita el problema de la
motivación humana a una cuestión puramente económica.
El comportamiento humano en las organizaciones está motivado, casi
exclusivamente, por la búsqueda del dinero y por otras recompensas
puramente materiales.
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Modelo de Maslow.
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Fisiológicas (alimento, bebida, etc.) ,
Seguridad (asegurar que las necesidades básicas estarán cumplidas
no sólo hoy sino también mañana: planes de pensiones, etc.).
Sociales (se refieren a lo afectivo, pertenencia y participación
social),
Autoestima (necesidad de amor propio y de reconocimiento de los
demás).
Autorrealización (llegar a ser todo lo que uno es capaz).
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La teoría de McClelland:
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La teoría de McClelland:
Motivación/Necesidad para el logro: impulso que tienen algunas
personas para superar los retos y obstáculos a fin de alcanzar sus
metas. El logro es importante en sí mismo, y no por las recompensas
que lo acompañan.
Motivación/Necesidad de poder: impulso por influir en las personas
y cambiar las situaciones. Los individuos motivados por el poder
desean crear un impacto en sus organizaciones y están dispuestos a
correr riesgos para lograrlo. Una vez obtienen ese poder, pueden
utilizarlo constructiva o destructivamente.
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Teoría bifactorial de Herzberg.
Las condiciones de trabajo
La calidad de la supervisión técnica
La calidad de las relaciones interpersonales
Factores extrínsecos (insatisfactores o factores de higiene)
Factores intrínsecos (motivadores o satisfactores)
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Teoría bifactorial de Herzberg
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Teoría X y Teoría Y de McGregor:
Presenta una visión esencialmente negativa de las personas. Supone
que éstas tienen poca ambición, les disgusta el trabajo, desean
evadir las responsabilidades y es necesario dirigirlas muy de cerca
para que trabajen con eficacia
Teoría X
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La teoría “X” (negativo/pesimista) sería aquel planteamiento que
concluye con la imposibilidad de motivar positivamente al
trabajador, ya que parte de las siguientes hipótesis sobre el
comportamiento humano:
Los seres humanos evitan el trabajo siempre que sea posible, porque
lo consideran como algo impuesto.
El ser humano, en general, prefiere ser dirigido a dirigir.
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Teoría Y
Presenta una visión positiva. En ella se supone que las personas
pueden dirigirse por sí mismas, aceptan las responsabilidades y
consideran el trabajo como algo tan natural como el descanso o el
juego.
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La teoría “Y” (optimista/positivo), por el contrario, parte de
hipótesis de comportamiento totalmente diferentes y permite
plantear las bases para diseñar sistemas positivos de motivación
individual en las organizaciones:
El trabajo puede ser fuente de satisfacción.
Las personas prefieren ser dirigidas y controladas por sí
mismas.
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EMPRESA (1017) TEMA 4: LA FUNCIÓN DE MOVILIZAR EL SISTEMA HUMANO DE
LA EMPRESA
Teoría Z (WILLIAM OUCHI )
Presenta una visión positiva. En ella se supone que las personas
pueden dirigirse por sí mismas, aceptan las responsabilidades y
consideran el trabajo como algo tan natural como el descanso o el
juego.
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LA EMPRESA
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Empresa tipo “Z” > Teoría Z> Cultura Z
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PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z
Confianza
Relaciones sociales estrechas
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CÓMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z
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Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que
han de jugar los participantes en la transformación.
Promover la participación y dedicación de los trabajadores y
directivos.
Implementar estructuras e incentivos. Estabilizar el número y
categorías de empleados.
Desarrollar lazos personales entre trabajadores. Promover la
dedicación totalmente envolvente entre los empleados (incluye todos
los aspectos de la vida social y familiar de estos) Establecer el
sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores.
Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
Re-evaluar el progreso.
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Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas,
pero también se ha visto cómo puede afectar la vida de una persona
el paternalismo que conlleva la implementación de una cultura Z, en
Japón las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus
trabajos y culturalmente son rechazadas las personas
desempleadas.
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LA TEORÍA DE LA EXPECTATIVA:
Ampliamente aceptado
La motivación es producto de tres factores:
Valencia: nivel de deseo por alcanzar una meta. La valencia puede
ser positiva o negativa y varía desde -1 hasta +1. Si es 0
significa que la persona es indiferente al resultado.
Expectativa: convicción de que el esfuerzo realizado hará que se
alcance la meta. Es la probabilidad de conexión entre el esfuerzo y
el desempeño. Su valor varía desde 0 hasta 1.
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Motivación= valencia * expectativa * instrumentalidad
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4.3 Liderazgo y solución de conflictos en la empresa
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Las empresas necesitan diseñar sistemas de evaluación, de
recompensas e incentivos que motiven, de forma permanente, a los
individuos.
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El liderazgo se define como:
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Liderazgo como una forma especial de poder
Capacidad (ejercida o no) para producir la concurrencia de
algo.
Influencia ejercida, a través de cualquier medio y de forma
planificada, sobre la conducta de otros
Poder
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Influencia ejercida por un hombre o un grupo, a través de cualquier
medio, sobre la conducta de otros y de manera planificada (KAST Y
ROSENZWEIG, 1987).
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FUENTES DEL PODER EN LA EMPRESA
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1.- Poder de recompensa, poder cuya base está en la propia
habilidad para recompensar, con los medios disponibles.
2.- Poder de coerción, basado en la habilidad para imponer castigos
por parte del portador.
3.- Poder legítimo, en el que el receptor del poder reconoce al
portador el derecho de influenciarle y acepta la obligación de
acatarle.
4.- Poder de referencia, el receptor se identifica con el portador
de poder y trata de actuar como él.
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EMPRESA (1017) TEMA 4: LA FUNCIÓN DE MOVILIZAR EL SISTEMA HUMANO DE
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Liderazgo: Es una clase de influencia mediante la cual se puede
lograr que los miembros de una organización colaboren
voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los objetivos
organizativos
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LA EMPRESA
¿Qué capacidades debería reunir un líder?
Capacidad de usar el poder con efectividad y de manera
responsable.
Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes
fuerzas que les motivan en diferentes momentos y en diferentes
situaciones.
Capacidad para inspirar ideas, sentimientos y acciones a otros
individuos.
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¿Cómo se convierte una persona en líder?
Teoría de rasgos
¿Qué características personales tienen las personas que son líderes
que les distinguen de los que no lo son?
Teorías de la conducta: (¿qué hacen los líderes?)
Estudios de Ohio Michigan
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Enfoque situacional o contingente
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EMPRESA (1017) TEMA 4: LA FUNCIÓN DE MOVILIZAR EL SISTEMA HUMANO DE
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Teoría de rasgos
Basada en la búsqueda de un perfil de personalidad que distinga a
los que son líderes de los que no lo son.
Enfoque con poco éxito a la hora de explicar el liderazgo, frente a
factores como las necesidades de los seguidores, las normas
culturales, la historia previa de los grupos, etc.
No obstante, sí que existen ciertos rasgos que incrementan las
posibilidades de convertirse en un líder, aunque sin
garantizarlo:
Ambición, energía, inteligencia, capacidad para entender grandes
cantidades de información, una actitud de confianza en uno mismo,
etc.
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EMPRESA (1017) TEMA 4: LA FUNCIÓN DE MOVILIZAR EL SISTEMA HUMANO DE
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Teoría basada en los estilos de liderazgo
Estilo de liderazgo autocrático: Toma de decisiones
unilateralmente, sin admitir discusión alguna.
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Enfoque situacional o contingente (Modelo de Fiedler)
Lo que en cierta situación puede ser un liderazgo eficaz puede no
serlo en otra situación diferente. Su fundamento básico es que el
líder debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse a sus
subordinados y a la situación.
Los aspectos de la situación que determinan un comportamiento o
estilo de liderazgo u otro son:
Las relaciones entre el líder y los miembros del grupo
2. La estructura de las tareas
3. Poder de posición
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Modelo de Hersey y Blanchard
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Blake y Mouton(1980).
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(1980)
Alta
Baja
Baja
Alta
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Likert (1967)
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ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN LIKERT
Relación que existe entre superior y subordinados:
Confianza del superior en los subordinados
Sentimiento de libertad de los subordinados
Tipo de comunicación
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AUTORITARIO-
EXPLOTADOR
AUTORITARIO-
BENÉVOLO
CONSULTOR
PARTICIPATIVO
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4.4 Cultura en la empresa
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La cultura es el conjunto de valores, principios, normas, símbolos,
mitos y pautas de conducta que influyen en la empresa y que son
compartidos por sus miembros.
OBJETIVOS
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Valores
Creencias
PARADIGMA
“Actúa de este modo y todo irá bien”
Comportamientos
Supuestos que se dan por sentado
Conjunto de rasgos relativamente estables y permanentes. La cultura
sólo podría variar en el largo plazo.
En una organización pueden existir diversas subculturas (áreas
funcionales, UEN, etc.). Cultura fuerte vs. débil.
No existe una cultura “mejor” o “peor”. Lo importante es que
concuerde con la estrategia elegida
La cultura de una organización es el fruto de una serie de marcos
de referencia
Consideraciones
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Diversas subculturas.
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LA EMPRESA
¿Cuáles son las principales funciones de la cultura organizativa
sobre el comportamiento de la empresa?
Dar identidad a la empresa, diferenciándola del resto de
organizaciones
Aumentar la consistencia del comportamiento de las personas.
Contribuir a la estrategia
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Diferentes fuentes o marcos de referencia cultural
Origen
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¿Cómo se crea y se mantiene viva una cultura?
Creación: El fundador de la empresa (sus valores).
Mantenimiento: Prácticas de Recursos Humanos.
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