10268-4bizabrochuregewoondoen.pdf

7/25/2019 10268-4bizabrochuregewoondoen.pdf

1/24

Gewoon doen!

In dit katern onder meer:

- Wat kunnen we leren van FunX, Microsoft en

De Nederlandsche Bank?

- Word ook competent in intercultureel communiceren

- Praktijkcase: barsten of toch maar buigen?

Groeiboek Diversiteit Rijk Deel III Bloeien


2/24

Groeiboek Diversiteit Rijk2


In Bloeien stond een stappenplan om een

business case te formuleren. Maar hoe werk

je dat uit? In dit katern een voorbeeld.

Verder nieuwe voorbeelden van de aanpak

van diversiteit door bedrijven en organisaties

buiten het Rijk: de ervaringen van Microsoft,

De Nederlandsche Bank en radiostation FunX.

Tot slot een casus: Barsten of toch maarbuigen?

Vragen? Stel ze via het Kennisweb Diversiteit op Rijksweb!

Loopt u in uw dagelijkse werkpraktijk aan tegen praktische vragen over diversiteit? Zijn er

dilemmas die u graag eens zou voorleggen aan een deskundige? Of vraagt u zich af of u op de

goede weg bent? Via Kennisweb kunt u vragen stellen aan een van de experts op het gebied van

diversiteit: www.kenniswebdiversiteit.rijksweb.nl


3/24

BUSINESS CASE VOOR DIVERSITEIT

Veel bedrijven en instellingen maken hun motivering om te werken aan diversiteit zichtbaar in

een business case. De business case verbindt diversiteit aan de strategische doelen van de

organisatie, zet alle argumenten om diversiteitsbeleid te voeren op een rij, maakt duidelijk wat hetde organisatie oplevert en formuleert concrete doelstellingen om dit beleid verder in te vullen.

Zelf een business case opstellen, hoe werkt dat? Het stappenplan uit het deel Bloeien biedt

hiervoor een praktisch hulpmiddel. De fictieve voorbeelden die daar stonden vullen we in dit deel

aan met een levensecht voorbeeld. We hebben gekozen voor een uitvoeringsorganisatie: een

grote zorginstelling in Amsterdam, die dagelijks te maken heeft met een multiculturele en ook op

andere vlakken diverse omgeving. In de volgende aflevering zetten we een stap terug en brengen

we in kaart wat diversiteit in de uitvoeringspraktijk betekent voor beleid. In het volgende deel van

het Groeiboek - Oogsten - daarom de business case van het Ministerie van VWS.

Business case Osira Groep

OsiraGroep is een zorgen welzijnsinstelling in Amsterdam, Amstelveen en Diemen. OsiraGroep

heeft woonzorgcentra (bijvoorbeeld voor ouderen en gehandicapten), biedt thuiszorg, hulp in de

huishouding, mantelzorgondersteuning en zorgadvies en heeft ontmoetings- en activiteitencentra.

Voor de totstandkoming van de business case zijn beleidsdocumenten doorgenomen en vijf

gesprekken gevoerd, met de vragen uit het stappenplan als leidraad. De verzamelde gegevens zijn

in een uitgebreid groepsgesprek in belang gewogen en voorzien van doelstellingen.

Osira Groep laat zekerheden los

Lex Staal, manager innovatie, kwaliteit en marketing: Osira Groep zoekt tweerichtingverkeer

met de klant. Dus niet zelf bepalen wat goed is voor de klant, maar in contact treden. Dan merk

je dat er aan beide kanten vooroordelen bestaan. De kunst is om echt open te staan voor nieuwe

keuzes. Die werkwijze is wennen voor de Osira Groep. Normaal gesproken willen we dat dingen

beheersbaar zijn, leggen we zaken vast in de planning & controlcyclus. Automatisch klinkt de

roep om beleid. Maar de directie weet net zo min als de medewerkers hoe het moet. Er is dus veel

vrijheid, dat is zowel spannend als lastig. Osira Groep heeft vertrouwen in de opbrengst. We zijn

ervan overtuigd dat de lessen die we gaan leren ten goede komen aan de hele zorg, want onze

witte zorg is niet alleen voor allochtonen te genstitutionaliseerd, ook voor witte Nederlanders is

dat het geval.

Stap 1Verzameling van argumenten voor de business case

De missie en visie van de organisatie bieden belangrijke aanknopingspunten voor de business

case voor diversiteit. Argumenten om aan diversiteit te doen liggen op alle vier de terreinen

arbeidsmarkt, personeelsmanagement, klanten en complexiteit van dienst of product. De business

case voor OsiraGroep ligt dus niet alleen in de arbeidsmarkt of alleen bij klanten, maar vraagt een

integrale aanpak.


Het stappenplanuw business

case voor

diversiteit

vindt u in het

deel Groeien,

op pagina 141.


4/24


Missie en visie OsiraGroep

Missie: We zetten ons graag in om samen met onze clinten oplossingen te zoeken en te vinden

die het leven prettiger en aangenamer maken.

Visie op de organisatie in 2011: Wij willen de aantrekkelijkste dienstverlener zijn. Wij hoeven niet degrootste te zijn. Wel willen we de verwachtingen van clinten overtreffen en de beste zijn. We willen

de eerste keus zijn van gemeenten en verzekeraars. Onze medewerkers zijn specialisten in het

oplossen van vragen van clinten en werken in teams continu aan de verbetering van de kwaliteit

van de zorg en dienstverlening. We willen ons profileren op onze servicegerichtheid.

Onze kenniscentra voor speciale clintgroepen hebben regionale bekendheid. Wij zijn zichtbaar in

stad en buurt, dichtbij mensen en gaan samen met anderen op zoek naar sociale samenhang en

vriendschap. Met onze vernieuwende aanpak en ideen halen we spontaan en vanzelfsprekende

publiciteit.

Arbeidsmarkt

Het thema arbeidsmarkt is zeer urgent voor OsiraGroep. Gebrek aan personeel heeft collega-

instellingen in Amsterdam genoodzaakt afdelingen of locaties te sluiten. Wie het personeel heeft,

heeft de markt. Alleen als de organisatie put uit alle delen van de arbeidsmarkt slaagt zij erin de

bezetting op peil te houden, klanten uit diverse groepen van de stad te trekken en in de ogen van

de klant kwaliteit te blijven - leveren.

Op dit gebied liggen er kansen. Op staf- en managementniveau zijn er nog weinig allochtonen. Ze

solliciteren wel, maar de kennis van diversiteit is te beperkt om deze kandidaten goed te kunnen

beoordelen. Bij twijfel gaat de baan dan toch naar autochtonen. Verder ligt er potentieel bij mannen

zij werken nog weinig in de zorg. OsiraGroep werkt mee in projecten om meer mannen te trekken.

Personeelsmanagement

De OsiraGroep voert een beleid waarin het herkennen en benutten van talenten van medewerkers

een belangrijke plaats inneemt. Er is een talentanalyse gemaakt voor managers/directie. Ook

zijn de competenties van alle medewerkers gescoord waarna bijscholing is georganiseerd. Er zijn

veel instrumenten maar deze zijn diversiteitsneutraal; aandacht voor en bewustzijn van verschil

in talent en talentbenutting is slechts beperkt aanwezig. Of medewerkers kansen krijgen, hangt

sterk af van de leidinggevende. Hoewel de cultuur van de OsiraGroep zo is dat mensen ongeacht

hun afkomst, sekse etc. een kans krijgen, kan bestaand talent beter benut worden. Er zijn twee

aandachtspunten. Ten eerste heeft een aantal allochtone verzorgenden het gevoel dat ze vooral zijn

aangesproken op werken en integreren. Ze voelen zich niet begrepen en gewaardeerd als persoonmet een eigen cultuur en daarbij behorend anders denken en doen. Tweede punt is leeftijd:

omdat er veel vijftigers zijn onder de verzorgenden en de teamleiders, dreigt er kennisverlies door

de vergrijzing.

Klanten

De business case voor de klanten is zeer urgent voor OsiraGroep. De zorgmarkt in Amsterdam is al

concurrerend: klanten kunnen daadwerkelijk kiezen. Bovendien veranderen de wensen, de eisen en

de ziektebeelden van klanten.

Met elke clint wordt in samenspraak een zorgplan opgesteld. Om zo goed mogelijk op de

klantwens te kunnen inspelen, ligt de medezeggenschap van medewerkers zo laag mogelijk inde organisatie, waardoor signalen vanaf de werkvloer goed binnenkomen. OsiraGroep werkt

daarbij aan kwaliteit op teamniveau. Voor niet-westerse allochtonen is geconstateerd dat de

antennes onvoldoende zijn. Daarom is het project Kracht van Diversiteit gestart en komt er een

ambassadeursnetwerk van eigen medewerkers. OsiraGroep heeft in het Chinees Centrum Zuidoost

de ervaring opgedaan dat klanten verwachten beter begrepen te worden als (een deel van) het

Groeiboek Diversiteit Rijk

226


5/24

personeel dezelfde afkomst heeft als zijzelf.

Interculturalisatie van het zorgaanbod leidt uiteindelijk ook tot verbetering voor witte klanten.

Oplossingen voor specifieke groepen kunnen namelijk op termijn leiden tot oplossingen voor alle

klanten, doordat er zicht ontstaat op alternatieve mogelijkheden.

Het toenemende belang van de klantwens stelt OsiraGroep ook voor de nodige vragen: hoe verga je met wensen van klanten? Waar liggen de grenzen? Honoreer je de wens van een klant die

het toilet niet in de badkamer wil, terwijl dat zowel in Nederland als in het land van herkomst

gangbaar is? Om de redelijkheid van een verzoek te kunnen inschatten moet de zorginstelling

niet alleen de behoefte peilen, maar ook weten wat in verschillende culturen de gewoonte

is. OsiraGroep stelt hiervoor een klantenkenniscentrum in. Verder stuit de instelling soms op

problematische wensen van klanten, bijvoorbeeld iemand die niet geholpen wil worden door

iemand die zwart is of die bij zorg aan huis uitsluitend een vrouwelijke verzorgende wil.

Huisvestingswensen zijn in de praktijk niet altijd te vervullen, bijvoorbeeld als de woningcorporatie

geen toestemming geeft tot verbouwing van een oud pand. Daardoor kan de klant niet de

gewenste aparte kook- en slaapruimte krijgen, of kan er geen aparte gebedsruimte gerealiseerdworden. Soms zit het probleem bij OsiraGroep zelf, en wordt bij nieuwbouw niet gedacht aan

bepaalde klantwensen of zorgen gebrek aan kennis en bewustzijn ervoor dat mogelijkheden

onbenut blijven.

Complexiteit van dienst of product

Kennis en innovatie horen tot de beleidsprioriteiten van OsiraGroep. De omgeving is niet alleen

multicultureel maar kent ook een grote diversiteit in mensen met uiteenlopende leefstijlen,

religies, seksuele geaardheid etc. Uitdagingen zijn er genoeg: realiseren van een goed zorgaanbod

voor niet-westerse allochtonen, voor mensen met verschillende leefstijlen (er is een experiment

met woongroepen naar leefstijl) of voor verschillende typen bewoners in n huis (ex-verslaafden

met ouderen, of mensen met een verstandelijke handicap samen met ouderen). Bovendien is

het soms complex om te werken in een situatie waarin klanten en leidinggevenden wit zijn, maar

de medewerkers zwart, of met een op autochtonen gent zorgaanbod voor allochtone clinten.

Daarbij komen de algemene problemen in de zorg, zoals gebrek aan materialen, beperkte

budgetten, bezettingsproblemen, flexwerkers die niet komen opdagen of niet de juiste dingen

doen omdat ze het zorgplan niet kennen, tijdsdruk die zich niet verhoudt tot patinten die

geduld vragen (zoals Alzheimerpatinten). Kortom, ook vanuit complexiteit ligt er een duidelijke

businesscase voor diversiteit.

Stap 2

Formulering van de business case

Op grond van bovenstaande luidt de business case voor diversiteit voor OsiraGroep:

Goed zijn in diversiteit is voorwaarde om de visie te realiseren van de aantrekkelijkste

dienstverlener zijn, de verwachtingen van clinten overtreffen en de beste zijn. De klant is in vele

opzichten divers en zo ook diens perspectief op wat het aantrekkelijkst en het best is.

Goed zijn in diversiteit betekent voor de Osiragroep:

Arbeidsmarkt

Bekend zijn in en putten uit een zeer breed, divers arbeidsmarktbestand. Op het niveau van

verzorgende zijn met name meer mannelijke en Marokkaanse/Turkse medewerkers nodig.Daarnaast maakt de algemene schaarste op de arbeidsmarkt aantrekkingskracht op alle

doelgroepen noodzakelijk. Op het niveau van staf en leidinggevenden zijn met name meer

allochtone medewerkers nodig.

Personeelsmanagement

Behoud van kennis en ervaring en permanente verbetering en ontwikkeling hiervan, expliciet

gerelateerd aan diversiteit zowel voor wat betreft onderlinge samenwerking als inzet voor de klant.



6/24


Klanten

Vergroting van het aantal klanten, het bereiken van een groter aantal niet-westerse allochtone

klanten en bovenal vergroting van de waardering en kwaliteitsbeleving van diverse groepen

klanten. Verbetering van imago/aantrekkingskracht bij gemeenten en verzekeraars.

Complexiteit van dienst en productKunnen inspelen op zeer diverse vragen en wensen met toenemend diverse collegas in een sterk

veranderende omgeving met naar verwachting ook in de toekomst krapte in mensen en middelen.

Op welke vragen biedt de business case voor diversiteit antwoord?

Op de vraag of OsiraGroep erin slaagt in de ogen van alle clinten (en in die van gemeenten en

verzekeraars) de beste te zijn.

Op de vraag of OsiraGroep dit blijvend kan zijn, ook in de komende jaren.

Op de vraag of OsiraGroep dit kosteneffectief doet (denk aan verlies door uitval van clinten uit

zorgprogrammas, verlies door verloop van personeel of door gebrek aan instroom van personeel,

efficiencyverlies door gebrekkige communicatie met en aansluiting bij de clint).

Stap 3Doelen

Volgende stap is vaststellen van de concrete doelstellingen die gehaald moeten worden om de

business case nader in te vullen. OsiraGroep heeft hierover een brainstorm gehouden. De doelen

zijn nog niet vastgesteld (de doelen hieronder zijn voorbeelden), maar naarmate het beleid vordert,

groeit het aantal ideen over het type doelen dat hoort bij de business case voor diversiteit. Het

meest ter discussie staan de doelen over de personeelssamenstelling: hoe wenselijk of nuttig is

het om daar streefcijfers op te zetten? Het minst ter discussie staan de doelen die direct de klant

betreffen. Een ding is in elk geval zeker, OsiraGroep wil de medewerkers niet vastspijkeren op

vooraf vastgesteld beleid, maar hen de ruimte geven om diversiteitsbeleid verder te ontwikkelen

vanuit de kansen en mogelijkheden die de medewerkers zelf zien.

Diversiteitsdoelen personeelsbestand

In 2011 heeft het MT minimaal 2 directeuren van niet-westerse komaf

In 2012 is er een allochtoon lid van de Raad van Bestuur en Raad van Toezicht

In 2012 is 25% van de regio-MTs van allochtone afkomst

In 2012 is de instroom van mannelijke en Turks/Marokkaanse verzorgenden met 20%

toegenomen

Project Kracht van Diversiteit levert het volgende resultaat: minimaal 10% meer allochtonegediplomeerde verzorgenden eind 2008, en een implementatieplan voor eind 2009 met als doel +20%

In 2010 vaart OsiraGroep met een boot mee in de gay parade (medewerkers + bewoners)

Diversiteitsdoelen personeelsmanagement

Diversiteit is onderdeel van medewerkertevredenheidsonderzoek en exitgesprekken in 2010

Ontwikkelen van tools om talenten te ontdekken, zoals het recent opgezette MD-traject.

Stel per 2010 een kweekvijver in met 20 Osira-talenten. Via een scoutingprogramma dragen

managers 1 tot 3 talenten aan, waarbij diversiteit uitgangspunt is (in criteria vastleggen)

Bewustzijn andere competenties

Diversiteitsdoelen opleiding personeel

Binnen een jaar hebben per locatie minstens twee mensen binnen iedere functie een opleiding

gevolgd in diversiteit

Binnen een jaar is de vertrouwenspersoon van iedere locatie opgeleid in diversiteit medewerkers

en clinten


228


7/24

In 2010 zijn alle P&O-adviseurs getraind in vaardigheden voor het voeren van

sollicitatiegesprekken vanuit diversiteit

Binnen drie jaar hebben deelnemers uit alle lagen en uit alle culturele achtergronden een

opleiding/training gevolgd over diversiteit

Diversiteit is onderdeel van de introductiebijeenkomst voor medewerkers in 2010

Diversiteitsdoelen klanten

Diversiteit verwerken in gegevens clinttevredenheid per 2010

Klantengroei: eind 2009 is per bedrijfsonderdeel dat deelneemt aan Kracht van Diversiteit de

omzet van allochtone clinten gegroeid met 10%

Ervaringen met specifieke klantgroepen evalueren in 2012: roze ouderen, woongroep leefstijlen,

Chinese en Surinaamse ouderen; oplossingen mogelijk integreren in gehele zorg

Ontwikkelen Amira Thuiszorg label, thuiszorg diversity proof maken per 2010

In 2011 is er een ambassadeursnetwerk voor diversiteit van 15 personen die bekend zijn in de

organisatie en kennis plus ervaring kunnen delen, zowel extern als intern.

Van uitvoering naar beleid: wat betekent dit voor VWS?

In het volgende deel van het Groeiboek de business case van het Ministerie van VWS:

Hoe verhoudt diversiteit in de uitvoering zich tot diversiteit in het beleid?

Waar ligt de verantwoordelijkheid van de overheid voor diversiteit in de zorg?

Wat heeft VWS als organisatie zelf nodig om normen en indicatoren te kunnen formuleren vanuit

een divers perspectief?

7Groeiboek Diversiteit Rijk229


8/24


GLUREN BIJ DE BUREN

Diversiteit is niet alleen bij het Rijk een thema: tal van bedrijven en

organisaties maken er werk van. Wat kan de overheid daarvan leren? In

dit deel de aanpak van Microsoft, FunX en De Nederlandsche Bank. Met

uitzondering van FunX richten zij zich vooral op genderdiversiteit, maar

ook dat levert lessen voor diversiteit in het algemeen op.

Bericht op: instroom, doorstroom en behoudType activiteit: invoeren van flexibel werken, cultuurverandering, quota

Hoe diverser het bedrijf, hoe innovatiever

Bij Microsoft zijn de principes van Het Nieuwe Werken, tijd- en plaatsonafhankelijk werken,

leidend. Werknemers van Microsoft kunnen werk en priv op deze manier beter op elkaar af-

stemmen. Het is de overtuiging van het bedrijf dat hierdoor een diversere organisatie ontstaat.

Aanpak

Het Nieuwe Werken, waarbij mensen zelf bepalen waar en wanneer ze werken, is bij Microsoft

in de gehele organisatie doorgevoerd. Het bedrijf is vorig jaar zelfs verhuisd naar het nieuwe

kantoorgebouw The Outlook op Schiphol, waar het Nieuwe Werken volledig is gemplementeerd

in de werkwijze en werkomgeving. Het gebouw is zeven dagen per week en zestien uur per

dag open. Maar er mag ook thuis worden gewerkt. Deze nieuwe manier van werken maakt

arbeidsparticipatie makkelijker, volgens Gonnie Been, manager communicatie bij Microsoft. Uit

onderzoek van de Erasmus Universiteit blijkt dat het Nieuwe Werken vooral voor vrouwen veel

voordeel oplevert. Ze zijn flexibeler en daardoor ervaren ze een betere balans tussen werk en priv.

Vrouwen zeggen dat ze productiever zijn door de mogelijkheden die het hun biedt; zo kunnen

ze een fulltimebaan hebben en toch om drie uur op het schoolplein staan. Been: Het is onze

overtuiging dat deze manier van werken een diversere organisatie oplevert. En dat is belangrijk

voor een bedrijf als Microsoft, waarbij innovatie cruciaal is. Immers, hoe diverser het bedrijf, hoe

innovatiever.

GenderdiversiteitMicrosoft zet vooral in op genderdiversiteit. Been: We denken dat als we meer vrouwen in

leidinggevende functies hebben, de culturele diversiteit ook groter wordt. Vrouwen zijn namelijk

over het algemeen meer gericht op teamresultaten en minder op het individu. Vrouwelijke

leidinggevenden hebben meer aandacht en waardering voor verschillen in een team en de

toegevoegde waarde daarvan.

Quota

De directie stelt quota vast voor het aantal vrouwen in leidinggevende functies. Maar de praktijk

is weerbarstig: vrouwen werven en laten doorstromen blijkt in de praktijk toch moeilijk. Er is over

gesproken om tijdelijk alleen maar vrouwen aan te nemen. Dit stuitte toch op heel veel weerstandin de organisatie, ook bij mezelf. Het is vrouwen eigen om dat niet te willen, maar ook om geen

ambities uit te spreken. Dat is een van de redenen dat vrouwen niet goed doorstromen, aldus

Been. Bij de werving krijgen de recruiters harde doelstellingen mee. Vrouwen vind je op een

andere manier dan mannen, ze willen persoonlijk benaderd worden. Vrouwen moeten over het

algemeen meer worden overtuigd om bij ons te komen werken. De IT is toch een mannenwereld.


230


9/24

Binnenhouden

Microsoft wil vrouwen niet alleen binnenhalen, maar ook binnenhouden. Gedurende de

sollicitatieprocedure stromen ze vaak alsnog uit. De reden hiervan is dat mensen altijd kandidaten

uitzoeken die op hen lijken. Been: Het is de mens eigen om makkelijker samen te werken met

mensen die gelijkgestemd zijn. Dat idee nemen we ook mee in een sollicitatieprocedure. Eenoplossing die het bedrijf daarvoor heeft gevonden, is het sollicitatieproces altijd door een grotere

groep mensen te laten uitvoeren. Bovendien is Human Resources (HR) altijd integraal onderdeel

van het proces. Het is ook de taak van HR om managers uit te dagen anders naar mensen te

kijken, aldus Been.

Rolmodellen

Informeel ontstaan soms ideen vanuit de organisatie rond diversiteit. Zo is er een programma

gemaakt waarbij vrouwen als rolmodellen voor andere vrouwen fungeren in de organisatie.

Daarbij zoeken we expres niet naar zogenoemde iron ladies, die zich vooral mannelijke

eigenschappen hebben aangemeten om hogerop te komen. Dat inspireert de jonge vrouwen niet.Zelf is Been ook benaderd door jongere, vrouwelijke collegas om hen te coachen. Het is wellicht

goed om dit soort ideen verder te laten groeien.

Cultuurverandering door dialoog

Diversiteit staat bij het bedrijf nu zon twee jaar op de agenda. Internationaal gezien worden er

doelstellingen opgelegd. Het bedrijf wil naar een cultuur toewerken waarbij mensen anders mogen

zijn en op hun kwaliteiten worden beoordeeld. Been: In veel organisaties wordt in de praktijk vaak

eenheidsworst gemaakt van mensen. Het blijft echter lastig om de doelstellingen te behalen.

Been geeft aan dat er nog een lange weg te gaan is: De elementen voor succes zijn er, maar we

zullen nu moeten bewijzen dat we ook daadwerkelijk meer vrouwen binnenhalen en vasthouden.

Om verder te komen met diversiteit is het volgens haar nodig om constant in dialoog met

elkaar te gaan. Er zijn bijvoorbeeld meerdere brainstorms over diversiteit georganiseerd. Eerst

met alle managers van West-Europa, vervolgens met toptalent uit West-Europa. Op basis

van deze gesprekken is een argumentenkaart samengesteld, die als input diende voor het

bestuurdersontbijt op de Diversity Days. Er is nu bovendien een oplossingenkaart gemaakt,

waarbij ook alle overtuigingen die spelen over dit onderwerp, zijn meegenomen.

Anders aansturen

Microsoft stopt veel energie in het veranderen van de organisatiecultuur om Het Nieuwe Werken

te kunnen invoeren. Managers moeten anders gaan aansturen: van eenrichtingsverkeer naar een

dialoog, van delegeren naar coachen, van controle naar vertrouwen en van aanwezigheid naaroutput. Van werk of priv naar werk n priv. Op die manier krijgen medewerkers de ruimte om

mee te denken, beslissingen te nemen en productiever te zijn. De ervaringen zijn tot nu toe erg

positief: Onze ervaring is dat we mensen vaker moet afremmen dan aanmoedigen om te werken

op basis van deze voorwaarden, aldus Been.

Visie

Volgens Microsoft is diversiteit net zo belangrijk voor een organisatie als het hebben van een

telefoonnummer of een website. Been: Door divers te zijn vergroot een organisatie haar kansen.

Kansen om talent aan te trekken (welke organisatie kan het zich veroorloven een deel van het

talent in de markt te negeren?), en om de taal van de klant te spreken. Maar ook kansen omdingen te verzinnen en uit te voeren die nog niet eerder bedacht zijn. En je kunt je als bedrijf

verbinden met de rest van de samenleving.

Microsoft gelooft in de principes van het Nieuwe Werken. Door het invoeren van deze werkwijze

in de organisatie wil het bedrijf diverser worden. Deze principes zijn vertaald in tien leidende

ambities voor houding en gedrag. Naar medewerkers toe zijn de volgende ambities geformuleerd:



10/24


We geven collegas de vrijheid om zichzelf te zijn.

We bieden collegas een inspirerende omgeving die persoonlijke groei mogelijk maakt en

vertrouwen, betrokkenheid, samenwerking en creativiteit stimuleert.

We moedigen collegas aan kennis en expertise te delen.

We stellen collegas in staat een balans te vinden tussen werk en priv, zodat ze hun productiviteiten vitaliteit kunnen vergroten.

Inbedding in de organisatie

Bij Microsoft werkt men met door de directie vastgestelde quota voor het aantal vrouwen op

functies, die internationaal worden opgelegd. Er zijn tevens aparte arbeidscontracten ingevoerd,

maar in de praktijk is daar minder behoefte aan door de mogelijkheden van het Nieuwe Werken.

De officile verantwoordelijkheid voor diversiteit ligt bij de directeur HR. Omdat Been als manager

communicatie organisatieontwikkeling in haar takenpakket heeft, is zij wel veel bezig met

diversiteit(sbeleid).

Verder gelden de volgende uitgangspunten, die voortkomen uit het Nieuwe Werken: Alle banen moeten mogelijk zijn in deeltijd (24 uur).

Werktijden worden door de werknemers zelf bepaald.

Er zijn geen vaste werkplekken.

Het bedrijf biedt de mogelijkheid om 36 uur in zeven dagen te werken.

Thuiswerken is altijd mogelijk.

Het is mogelijk om ouderschapsverlof flexibel op te nemen.

Succesfactoren en leerpunten

Besteed veel aandacht aan cultuurverandering als je wilt werken aan diversiteit of over wilt

stappen op het Nieuwe Werken. Vooral de middenmanagers zijn bepalend voor het slagen van

een dergelijke verandering. Zij houden meestal de veranderingen tegen en houden vaak vast aan

een meer traditioneel carrirepad. Om die reden is er veel aandacht besteed aan het meekrijgen

van deze mensen.

Diversiteit nastreven is niet zo eenvoudig als het lijkt, het komt niet vanzelf. Het vraagt iets van

een organisatie: van de cultuur en van leiderschap. Al die aspecten verdienen dus ook aandacht.

Mensen moeten zich veilig kunnen voelen om hun twijfels en angsten op tafel te kunnen leggen.

Microsoft probeert dit te bereiken door dialoog en voorbeeldgedrag, vooral rond het flexibel

werken. Been: Ik vind het bijvoorbeeld heel normaal om op zondag te werken, maar ik neem

geen vrij op dinsdagochtend om met de kinderen naar het zwembad te gaan, omdat ik me dan

schuldig voel. Het is belangrijk dat vooral mensen op sleutelposities dit soort overtuigingen uiten.Daarmee creren we een platform voor beperkende overtuigingen. Een andere manier om open

om te gaan met flexibiliteit, is het echt openstellen van alle agendas. Bij Microsoft kun zien wat

mensen allemaal tijdens werktijd doen. Zoals hun kinderen naar school brengen, thuiswerken,

fietsen kopen, naar de schoonheidsspecialist gaan, enzovoort, aldus Been.

Meer informatie

Gonnie Been, manager communicatie

Telefoon: 020-5001440

E-mail: [email protected]


232


11/24


Gericht op: instroom, doorstroom en behoud van vrouwenType activiteit: bewustwording, streefcijfers, training en rolmodellen

Diversiteit is bij ons een onderdeel van maatschappelijkverantwoord ondernemen

Bij De Nederlandsche Bank (DNB) staat vertrouwen hoog in het vaandel. De organisatie

maakt zich sterk voor het vertrouwen in het Nederlandse financile stelsel. Ook intern werkt

DNB aan vertrouwen als voorwaarde voor een veilig werkklimaat. Een klimaat waarin anders

zijn gewaardeerd en benut wordt.

Aanpak

DNB beschouwt diversiteit als een onderdeel van maatschappelijk verantwoord ondernemen

(MVO). MVO is een proces waarbij een organisatie over de gehele keten van activiteitenverantwoordelijkheid neemt voor de effecten op sociaal, economisch en ecologisch gebied. De

organisatie legt daarover verantwoording af en gaat de dialoog aan met belanghebbenden. In de

komende jaren wil DNB haar inzet op het gebied van MVO, en dus diversiteit, een extra impuls

geven. Liduine Mak, beleidsmedewerker afdeling P&O: We zijn ervan overtuigd dat diversiteit

bijdraagt aan de verhoging van de prestaties van onze organisatie. De directie heeft alle

leidinggevenden gevraagd om diversiteitsoverwegingen mee te nemen bij het managen van hun

teams en bij de werving en selectie. Ook in de resultaatafspraken van managers komt diversiteit

terug. Op deze wijze streeft DNB ernaar om MVO te verankeren in de uitvoering van alle taken en

het onderwerp diversiteit zo veel mogelijk te integreren in de bedrijfsvoering.

Initiatieven verbinden

Om als werkgever aantrekkelijk te blijven moet DNB een betere afspiegeling gaan vormen van

de maatschappij. DNB is immers voortdurend op zoek naar nieuw talent en kijkt vanuit dat

oogpunt breder naar het aanbod. Om de bewustwording in de organisatie te vergroten zijn er

allerlei initiatieven ontplooid, van groot tot klein. Zo zijn er bijvoorbeeld discussiebijeenkomsten

georganiseerd over ongeschreven regels die het waarderen van verschillen in de weg staan. En de

bank biedt mogelijkheden om flexibel te werken, om vooral werkende ouders te faciliteren. Ook

vanuit de organisatie zelf komen er initiatieven, zoals deelname aan de Gay Canal Parade 2009.

Mak: We willen deze verschillende initiatieven met elkaar verbinden en verder ontwikkelen.

Charter Talent naar de TopDe focus van het diversiteitsbeleid ligt op het vergroten van de man-vrouwdiversiteit. Het verhogen

van het percentage vrouwen op sleutelfuncties krijgt daarbij prioriteit. DNB heeft daarom het Charter

Talent naar de Top ondertekend. Dit is een initiatief van de organisatie Talent naar de Top, die als

doel heeft de overheid, het bedrijfsleven en vrouwen zelf te stimuleren structureel meer vrouwelijk

talent aan de top te krijgen. Het Charter Talent naar de Top is een code op basis waarvan werkgevers

zich vastleggen op meetbare doelstellingen voor instroom, doorstroom en behoud van vrouwelijk

talent in topfuncties. Uitgangspunt is dat organisaties zelf verantwoordelijk zijn voor de benodigde

cultuurverandering in de top van hun organisatie. DNB heeft als een van de eerste ondertekenaars

van het Charter zichzelf het doel gesteld om in 2012 32 procent vrouwelijke managers te hebben.

Mak: De grootste uitdaging voor ons is om er acht vrouwelijke afdelingshoofden bij te krijgen.

Selectieprocedures

DNB ontwikkelde en startte allerlei maatregelen om de streefcijfers te behalen. Zo is een partnerschap

aangegaan met het tijdschrift Lof om het diversiteitsbeleid te promoten. Mak: We proberen verder

de selectieprocedures en de benoemingen zo transparant mogelijk te maken. Ook is het noodzakelijk


12/24


om bijvoorbeeld de wervingsbureaus duidelijke opdrachten mee te geven als het gaat om het

vinden van kandidaten voor een vacature. Voor de persoonlijke ontwikkeltrajecten voor jonge

talenten en managementpotentieel zijn streefcijfers vastgesteld. De ambitie is om voor deze

opleidingsprogrammas minimaal 50 procent vrouwen voor te dragen. Uiteindelijk moet hier 40

procent van overblijven om daadwerkelijk deel te nemen. Voor 2009 zijn deze streefcijfers gehaald.

Carrirebewustzijn

DNB wil vrouwen de kans geven om hun ambities te ontdekken. Daarom staat voor het einde van

2009 een trainingsprogramma op de agenda voor vrouwelijke talenten. Het gaat er in dit programma

om het carrirebewustzijn en de doorstroom van vrouwen in en naar sleutelposities te bevorderen.

Leervragen als Wat zijn mijn ambities en hoe ga ik die waarmaken? en Hoe combineer ik mijn

loopbaan met mijn gezinsleven? komen aan bod. Hierbij spelen zowel individuele vraagstukken

en vooronderstellingen als de organisatiecultuur en de samenleving een rol.

Awareness en humorOm inzicht te krijgen in de ambitie van vrouwen, de mate waarin zij zich zichtbaar voelen, en

welke belemmeringen zij ervaren in hun loopbaan, hebben er gesprekken plaatsgevonden met 23

vrouwelijke talenten binnen DNB. Deze gesprekken laten zien in welke mate gender een rol speelt

in de individuele loopbaankeuzes, de organisatiecultuur en de samenleving, aldus Mak. Deze

kennis en bewustwording wil DNB delen met alle medewerkers. De gesprekken zijn daarom als

inspiratie gebruikt voor het vormgeven van diverse awarenessactiviteiten over genderdiversiteit.

Mak: We willen in gesprek gaan, enthousiasme creren en onbewuste vooroordelen en

gedragingen met humor zichtbaar maken. Voorbeelden van activiteiten zijn het plaatsen van een

interactieve enqute op het intranet en het organiseren van een lunchbijeenkomst, waarbij een

spreker ingaat op het verschil tussen persoonlijke beleving en de realiteit van genderdiversiteit. Bij

alle activiteiten gaat het erom medewerkers verder in gesprek te laten gaan over dit onderwerp. De

activiteiten staan voor het laatste kwartaal in 2009 gepland.

Rolmodellen

Een belangrijk instrument voor bewustwording en het creren van draagvlak voor diversiteit is

het inzetten van rolmodellen. Mak: Het eerste vrouwelijke directielid, Joanne Kellermann, vervult

bijvoorbeeld een belangrijke voorbeeldrol voor vrouwen die bij ons werken, als het gaat om de

combinatie van loopbaan en gezinsleven. Jaarlijks reikt het vrouwennetwerk een wisseltrofee

uit aan een rolmodel binnen de organisatie. In 2009 deed er een biculturele DNBer mee aan de

verkiezing Young Professional of the Year. Doel van deze verkiezing is om jonge ambitieuze

mensen van verschillende bedrijven met elkaar in contact te brengen, hen positief onder deaandacht te brengen en hen te stimuleren in hun ontwikkeling. De boodschap van onze young

professional tijdens de landelijke verkiezingen was dat hij vooral zichzelf kon zijn bij DNB. Een

betere ambassadeur voor onze ambitie kun je je als bedrijf niet wensen, aldus Mak. De netwerken

van DNB, JongDNB, GayDNB en het Vrouwennetwerk, bieden een platform om diversiteit te laten

zien en met verschillende doelgroepen in gesprek te gaan.

Professionalisering P&O

De P&O-adviseurs hebben een belangrijke adviesrol richting het management. Ze bieden

ondersteuning bij het binnenhalen en behouden van een breder palet aan medewerkers, het

werken aan een veilig klimaat en het waarderen en managen van verschillen. Daarom zet DNBin op bewustwording en vakontwikkeling van deze afdeling. Zo zijn er trainingen geweest voor

het houden van selectie-interviews met biculturele kandidaten en een training Hoe adviseer

ik mijn interne klanten bij het managen van een divers team?. Ook de managers binnen DNB

krijgen trainingen aangeboden; zo kunnen zij aanschuiven bij een workshop Bewust benutten

en optimaal managen van een divers team. Een kleine groep heeft al deelgenomen aan een


13/24


workshop over belemmerende beeldvorming bij het voeren van effectieve selectiegesprekken. Aan

alle managers is het praktische managementhandboek Verschil moet er zijnuitgereikt. Mak, zelf

werkzaam op de P&O-afdeling legt uit: Werkbezoeken en uitwisseling met andere organisaties, zoals

de deelname als partner aan de Diversity Days 2009, helpen uiteraard ook om van elkaar te leren.

Vervolgtraject

DNB wil het onderwerp diversiteit niet alleen bij de afdeling P&O leggen, maar verbreden naar de

hele organisatie. Vanaf 2010 krijgen managers ook de verantwoordelijkheid om doelstellingen voor

hun team vast te stellen op dit gebied.

Voor 2010 ligt de strategische focus op het vergroten van de genderdiversiteit. Prioriteit is het vergroten

van het verhogen van het percentage vrouwen in leidinggevende functies, zoals vastgelegd in het

charter Talent naar de Top. In 2009 is voor het eerst in het medewerkertevredenheidsonderzoek

de dimensie diversiteitvriendelijk klimaat toegevoegd. Dit om te meten in hoeverre medewerkers

veranderingen in het klimaat ervaren.

Visie op diversiteit

DNB beschouwt diversiteit als een onderdeel van MVO. DNB wenst een organisatie te zijn waarin

vertrouwen en veiligheid voor alle DNB-medewerkers een vanzelfsprekend gevoel is. Het is de

overtuiging van DNB dat meervoudige perspectieven bijdragen aan de verhoging van de prestaties

van de organisatie. Voor DNB betekent diversiteit dat verschillen binnen de organisatie optimaal

(h)erkend en benut worden. Verder streeft DNB een goede balans na in de personeelssamenstelling

wat betreft culturele achtergrond, leeftijd, man/vrouw, seksuele orintatie, geloofsovertuiging,

arbeidshandicap, opleiding, functie en werkstijl.

Leerpunten en succesfactoren

Diversiteitsmanagement gaat niet over rozen. Mak: Het is een zoektocht waarin je moet

accepteren dat vele kleine stapjes samen een grote stap gaan vormen. Essentieel daarbij is

de bewustwording van het feit dat er verschillen zijn tussen mensen en dat deze verschillen

positief moeten worden benaderd. Omdat mensen een verschillende achtergrond hebben, zijn er

verschillen in aanpak van het werk, maar zijn er ook verschillen in waarden en normen. Daarvoor

moet in de organisatie aandacht zijn. Medewerkers moeten nieuwsgieriger worden naar elkaar en

willen leren dat verschillen juist ook meerwaarde opleveren en fun kunnen zijn.

Het waarom helder hebben is belangrijk: waarom streeft een organisatie naar meer diversiteit?

Als mens hebben we vaak een extrinsieke motivatie nodig om na te denken over de samenhang tussen

de ingeslepen beeldvorming en subtiele uitsluitingsmechanismen in ons eigen gedrag, aldus Mak. Blijf ook steeds naar buiten kijken om te zien op welke manier andere organisaties bezig zijn met

diversiteit.

Creer rolmodellen binnen de eigen organisatie die als ambassadeur kunnen en willen optreden

voor de organisatie.

Kijk ook naar relatief kleine dingen, zoals brochures die qua beeld aangepast kunnen worden om

een diversere afspiegeling van het personeel te laten zien.

Benader kritische sleutelfiguren in de organisatie, mensen die erg sceptisch zijn over het

te volgen diversiteitsbeleid, om juist hen te overtuigen. Op die manier betrek je de grootste

criticasters bij het onderwerp.

Meer informatie

Monique Berkhout, P&O beleidsmedewerker


Christine Rammrath, senior P&O adviseur



14/24


Gericht op: instroom, doorstroom, binden en boeien, en klantgericht werkenType activiteit: diversiteit als kernbusiness van de organisatie

Klanten willen zichzelf herkennen in een bedrijfVoor FunX Radio is diversiteit geen doel op zich, maar iets wat gebeurt wanneer je goed naar

je doelgroep luistert.

Aanpak

FunX Radio is niet bezig met diversiteit, organiseert geen speciale projecten voor allochtone

medewerkers en heeft geen diversiteitsmanager. Toch lukt het de organisatie om een heel divers

personeelsbestand op te bouwen. Zon zeventig jonge mensen met een verschillende culturele

achtergrond en opleiding maken samen radioprogrammas. Hoe heeft de radiozender dit

aangepakt? We zijn vooral bezig met onze luisteraars, we luisteren goed naar wat zij willen. Datis ons uitgangspunt. Aan het woord is Martine Huizenga, directiesecretaris van FunX Radio en

verantwoordelijk voor het HRM-beleid bij de radiozender. Diversiteit is bij ons geen doelstelling

op zich, maar een basisgegeven. De kernbusiness van onze organisatie is divers en dan trek je ook

divers personeel aan.

Professionele zender

FunX Radio is zes jaar geleden opgericht. Destijds was er geen muziekzender voor jongeren,

en al helemaal niet voor multiculturele jongeren uit de Randstad. 80 procent van deze jongeren

luisterde niet naar de radio, maar had er wel behoefte aan om hun eigen muziek te horen. Er

kwamen vier frequenties vrij in de vier grote steden, die ingevuld moesten worden. De oprichters

van FunX Radio wilden deze invullen met een zender die zich specifiek op jongeren uit de

Randstad richt. Huizenga: We willen hun een stem geven en zichzelf terug laten horen op de

radio. Uitgangspunt was dat er een professionele zender moest komen voor en door jongeren.

Het was niet de bedoeling een nichezender te zijn, maar aan te sluiten bij de Nederlandse

muziekcultuur. In eerste instantie werd het een belachelijk idee gevonden om alles op n kanaal

te krijgen. Maar het lukte toch en inmiddels heeft iedere grote stad zijn eigen editie. We kiezen

voor muziekstijlen waar iedereen van houdt. Dat is het bindmiddel. Tussendoor programmeren

we Turkse pop, Arabische rai of Indiase bhangra. Dat alles bij elkaar is vanaf het begin een

doorslaand succes, aldus Huizenga. Naast het draaien van verschillende muziekstijlen, wordt

er ook gesproken over onderwerpen die jongeren aangaan. Huizenga vervolgt: Maar het gaat

niet over integratie, want voor jongeren is het heel normaal om een andere culturele achtergrondte hebben. FunX Radio blijft continu in ontwikkeling. Onze doelgroep ontwikkelt zich ook en

daarom draaien we nu ook bijvoorbeeld dance, wat een typisch Nederlandse uitvinding is. De

resultaten van dit businessmodel mogen er zijn: sinds 2004 staat de zender steeds in de top 3 van

meest beluisterde radiostations. Bovendien heeft de zender een grote groep trouwe luisteraars die

ook regelmatig terugkomt op de site funx.nl.

Open sollicitaties

Niet alleen door de muziek, maar ook door de manier van werken is FunX een succes. De

gedachte die achter de radiozender zit, komt terug in de hele organisatie. Bij de zender werken

mensen met een Turkse, Marokkaanse, Surinaamse en Antilliaanse achtergrond, maar er werkenook jongeren uit Servi, Brazili en Nederland. De mensen die de programmas maken, zijn

afkomstig uit de doelgroepen waarvoor het bedrijf werkt. Omdat het een jongerenzender betreft,

is het dus belangrijk dat er jongeren in de redactie zitten. Huizenga: Na je 35ste is het dus niet

meer handig om voor de redactie te werken, omdat je dan de aansluiting met de doelgroep mist.

Voor bijvoorbeeld een functie in de techniek maakt leeftijd weer minder uit. De radiozender heeft


15/24


geen problemen met het aantrekken van nieuwe mensen en ontvangt zelfs veel open sollicitaties.

Op een bepaald moment vonden we zelf dat we wel erg weinig autochtonen in dienst hadden.

Omdat we juist de mix belangrijk vinden, hebben we voor de redactie toen juist weer meer mensen

van Nederlandse afkomst aangenomen, vervolgt Huizenga. De drempel om binnen te komen bij

het bedrijf is lager dan elders. Overigens loopt dit niet altijd goed af, zoals bij ieder bedrijf. Somsis het ook nodig om afscheid te nemen van mensen die niet goed functioneren. Dat komt dan

niet door hun achtergrond, maar bijvoorbeeld door gebrek aan inzet of onvoldoende persoonlijke

groei, aldus Huizenga. FunX leidt intern haar eigen mensen op, zodat ze kunnen doorstromen

naar functies bij andere zenders. Huizenga vindt dat ook een van de doelen van de organisatie.

Het doorstromen lukt overigens wel, maar nog lang niet goed genoeg. De redactie van de zender

werkt op projectbasis ook samen met de redacties van landelijke publieke omroepen, zoals de

koepelorganisatie NPO, de NOS en de VPRO, waardoor doorstromen makkelijker wordt.

Jongeren zichtbaar maken

Nu het FunX is gelukt om een trouwe luisteraarsgroep om zich heen te verzamelen, wil deorganisatie meer dan alleen radiozender zijn en zich ervoor inspannen om haar doelgroep

economisch zichtbaarder te maken. Huizenga: Bijvoorbeeld in het huidige Kijk- en

Luisteronderzoek, waarbij gemeten wordt naar welke programmas Nederlanders kijken en

luisteren, worden jongeren en allochtonen onvoldoende meegenomen. Hun mediavoorkeur

wordt daarom genegeerd. FunX liet een onderzoek uitvoeren waaruit bleek dat er gewerkt moet

worden aan verbetering van de representativiteit van de leidende radiomarktonderzoeken. Vooral

doelgroepen als jongeren en allochtonen blijken onvoldoende te worden meegenomen in de

steekproeven. FunX laat daarom sinds 2004 elk jaar haar bereik onderzoeken onder jongeren van

15 tot 35 jaar, die wonen in de stadsregios van de vier grote steden. De steekproef bestaat uit circa

tweeduizend jongeren, die qua leeftijd, geslacht en etnische afkomst representatief dienen te zijn

voor de doelpopulatie van de steden.

Vergrijzing

Huizenga geeft aan dat het voor een beginnende organisatie wellicht makkelijker is om een divers

personeelsbestand op te bouwen dan voor een bestaande organisatie. Maar ik merk dat mensen

er vaak niet echt voor gaan. Je moet het echt willen als bedrijf en accepteren dat het een langdurig

traject is met vallen en opstaan. Klanten willen zichzelf herkennen in een bedrijf en als je diversiteit

goed aanpakt, levert het gewoon meer omzet op. Volgens haar wordt het in een vergrijzend land

als Nederland noodzaak om als bedrijf of organisatie diverser te worden. Er komen steeds meer

jongeren met een andere culturele achtergrond. Dat talent hebben we hard nodig.

Visie op diversiteit

Diversiteit is geen doelstelling die op zichzelf staat, maar een basisgegeven. Vanuit een diverse

organisatie spreek je makkelijker een diverse groep consumenten aan. Deze consumenten

herkennen zich in het bedrijf en dit trekt ook weer divers personeel aan.


16/24


Succesfactoren en leerpunten

Diversiteit moet je echt willen en dat is vaak makkelijker gezegd dan gedaan. Het begint bij een

directie of bestuurder die echt wil dat de organisatie diverser wordt.

Laat de doelstellingen ook doorsijpelen naar de rest van de organisatie. In een grote organisatie

is het van belang het middenkader mee te krijgen, omdat deze mensen vaak de beslissingennemen over het binnenhalen van nieuwe mensen en het laten doorstromen van mensen. Leg

deze mensen harde targets op.

Luister naar de klant en wat hij of zij wil zien in het bedrijf.

Kijk bij het aannemen van mensen verder dan alleen het cv. Motivatie is vaak belangrijker dan

opleiding.

Maak geen verschil tussen de behandeling van medewerkers, maar maak gebruik van de

verschillen tussen medewerkers. Een voorbeeld: Turkse of Marokkaanse medewerkers hebben

graag vrij tijdens het Suikerfeest, maar vinden het vaak weer geen probleem om met Kerstmis

door te werken.

Probeer je in een ander te verplaatsen. Daarmee toon je respect en dat levert ook weer respect op. Geduld hebben: een organisatie diverser maken kost tijd en aandacht. En het gaat bovendien

vaak met vallen en opstaan.

Meer informatie

www.funx.nl


UNIVERSELE EMOTIES

Emoties zoals bang, boos en blij bestaan over de hele wereld, daarover zijn de geleerden het eens.

Lang heeft men gedacht dat de gezichtsuitdrukkingen die deze universele emoties weergeven, ook

universeel zijn, dus over de hele wereld grotendeels hetzelfde. Recent is echter wetenschappelijk

aangetoond* dat er intercultureel verschil bestaat in de interpretatie van gezichtsuitdrukkingen.

Westerlingen gebruiken het hele gezicht om emotie over te brengen, terwijl Aziaten de nadruk

leggen op de ogen.

Het verschillende gebruik van emoticons laat dat goed zien. In het westen worden de ogen en demond afgebeeld, en kan de mond het bepalende teken zijn. Oost-Aziatische emoticons laten met

name de ogen zien, en kunnen zelfs de mond helemaal weglaten, zoals bij het teken voor blij.

*Onderzoek door Roberto Caldara, Universiteit van Glasgow. Bron: Sciencedaily.com

Westers: Oost-Aziatisch:

Blij :) ^.^

Verdrietig :( ;_;


17/24

COMPETENT IN INTERCULTURELECOMMUNICATIE

Communicatie is altijd al een pad vol hindernissen, waarbij de taalslechts een fractie uitmaakt van wat we daadwerkelijk overbrengen.

Communiceren met mensen uit een andere dan de eigen (sub)cultuur vraagt

nog weer extra vaardigheden. Maar wie die heeft, is intercultureel competent!

Communicatie bestaat uit heel wat meer dan alleen de woorden die tussen mensen worden

uitgesproken. Evenzeer van invloed zijn de houding die mensen aannemen tijdens het gesprek, de

toon waarop zij spreken, en de gebaren die zij maken. Zelfs het uiterlijk of de gebruikte parfum of

aftershave benvloedt de manier waarop de boodschap van de zender overkomt op de ontvanger.

Het is dan ook goed voor te stellen dat ook de (sub)cultuur waartoe de gesprekspartners behoren,grote invloed kan hebben op de communicatie. We bespreken hier de door wetenschapper

W.A. Shadid verzamelde en ontwikkelde theorien over culturele communicatie en culturele

competentie.

Noem een voorbeeld van een collega uit uw organisatie die inhoudelijk misschien wel gelijk heeft,

maar bij wie andere zaken zoveel invloed hebben dat diens gelijk eigenlijk wegvalt.

Een eerste blik op interculturele communicatie

Een samenleving bestaat uit tal van subculturen, zoals verschillende politieke partijen,

sociaaleconomische klassen en leeftijdsgroepen. Al deze subculturen hebben hun eigen taal.

Zelfs gezinnen kunnen een eigen manier van communiceren hebben. Daarnaast herbergt

Nederland verschillende culturen mensen die uit verschillende landen afkomstig zijn.

Communicatie tussen verschillende (sub)culturen noemen we interculturele communicatie.

Bij interculturele communicatie gaat het logischerwijze ook over interculturele competentie.

Wie intercultureel competent is, kan communiceren met mensen uit tal van achtergronden en

culturen.

Interculturele communicatie betekent niet per definitie dat de gesprekspartners veel verschillen

ervaren. Als een Nederlandse en een Turkse arts over hun vak praten, kan de afstand diezij ervaren minder groot zijn dan de afstand tussen een Nederlandse academicus en een

Nederlandse loodgieter. En soms denken mensen dat ze niets gemeen hebben, maar dan

blijken ze beiden voetbalfanaat te zijn. Het omgekeerde komt ook voor: als iemand denkt

een geestverwant te treffen, maar een wereld van verschil ervaart in het gesprek. Puur het

lidmaatschap van een bepaalde groep bepaalt dus niet of er interculturele communicatie ontstaat:

wel het verschil in opvattingen dat er bij groepen bestaat over sociale en culturele zaken, en de

perceptie van de gesprekspartners zelf.

Zet voor uzelf op een rij: Wanneer hebt u te maken met interculturele communicatie, met welke mensen en in welke situaties?

Noem een voorbeeld van interculturele communicatie en verschil in opvattingen uit uw eigen

werkpraktijk.

Noem een voorbeeld van interculturele communicatie en perceptie uit uw eigen werkpraktijk.



18/24

Aspecten van interculturele communicatie

De subcultuur van de gesprekspartners benvloedt de perceptie. Een belangrijke functie van

cultuur is om de zaken meer voorspelbaar te maken. Mensen uit een bepaalde cultuur verwachten

bepaalde zaken op grond van het verloop van de communicatie. Hoe groter de overeenkomsten

in cultuur of kennis over de cultuur van de ander, hoe effectiever de communicatie is. Bij fusiesis dit effect duidelijk waarneembaar: collegas communiceren gemakkelijker met collegas die uit

de eigen fusieorganisatie afkomstig zijn dan met die van de andere fusieorganisatie. Vaak klaagt

men ook over verschil in opvattingen en werkwijze. De eigen collegas hebben aan een half woord

genoeg, terwijl de andere collegas lang niet altijd aan de verwachtingen beantwoorden.

Naast subcultuur benvloedt ook beeldvormingde perceptie die gesprekspartners van elkaar

hebben. Beeldvorming is de menselijke neiging om de sociale omgeving in te delen in groepen

met bepaalde eigenschappen (jongeren, Amsterdammers, vrouwen, Arabieren, homos, artsen).

De meeste mensen zien de groepen waartoe ze zelf behoren als positiever dan die waartoe ze niet

behoren. Vooroordelen over zichzelf en de ander kunnen leiden tot stereotypering en als het verdergaat, discriminatie.

Vaak blijkt dat contacten met personen aan wier subcultuur negatieve eigenschappen worden

toegeschreven, zoveel mogelijk vermeden worden. Na een slecht verlopen fusie wordt bijvoorbeeld

het negatief bestempelen van de andere collegas een geliefde bezigheid. Men probeert de

problemen in het werk zoveel mogelijk met eigen mensen op te lossen en vermijdt samenwerking

met leden van de fusiepartner.

Een laatste complexe factor bij interculturele communicatie is de context waarbinnen de

ontmoeting plaatsvindt. Neem bijvoorbeeld de boodschap: Mevrouw, u bent volkomen veilig!.

Hoe de vrouw in kwestie deze woorden interpreteert, is mede afhankelijk van waar en wanneer

deze woorden worden uitgesproken: s avonds op een verlaten station, in een straat met

voetbalsupporters die uit hun dak gaan, thuis in bed of in de rij voor een balie.

Indrukken vanuit de media blijken een nadelige context te vormen voor interculturele contacten.

De meeste Nederlanders hebben bijvoorbeeld veel meer nadeligs over moslims en Marokkanen

gehoord, dan dat ze zelf ervaring hebben opgedaan uit daadwerkelijke ontmoetingen.

Aan deze context valt niet te ontsnappen, we moeten juist leren om binnen die context vorm te geven

aan succesvolle interculturele contacten. Daarvoor dienen we te beschikken over interculturele

competentie: een toenemend belangrijke competentie naarmate de wereld diverser wordt!

Interculturele competentie

Er zijn twee wetenschappelijke benaderingen over dit onderwerp: de cultuurspecifieke en decultuuralgemene.

De cultuurspecifiekebenadering ziet interculturele competentie vooral als kennis. Wie zich

bijvoorbeeld de communicatieregels en non-verbale uitingen van een bepaalde cultuur goed eigen

heeft gemaakt, is intercultureel competent.

De cultuuralgemenebenadering ziet interculturele competentie niet alleen als kennis, maar ook als

het beschikken over relationele vaardigheden. Daarbij heeft wederzijdse aanpassing een centrale rol.

Drie componenten van interculturele competentie

Shadid benoemt drie componenten van interculturele competentie: motivatie, kennis en

vaardigheden.

1. Motivatie

Allereerst moet er de motivatie zijn om op gepaste wijze met de ander om te gaan, en om

sociale relaties te onderhouden met leden van andere culturele groepen.



19/24

2. Kennis

Bij kennis gaat het om verschillende zaken: kennis van wat nodig is om effectief te

communiceren; kennis van de situatie, van het beste gedrag, van de beste wijze om

informatie te krijgen, en van verschillen tussen mensen en sociale posities.

3. Vaardigheden

Vaardigheden om de aanwezige kennis in adequaat gedrag om te zetten, zijn bijvoorbeeld

gerichtheid op de ander, kalmte en aanpassingsvermogen. Het gaat niet alleen om wat er

wordt gezegd, maar ook om hoe het wordt gezegd. Dit komt sterk overeen met algemene

communicatievaardigheden.

Een andere belangrijke vaardigheid is bovendien het begrijpen dat de gesprekspartner een

individuis en niet een vertegenwoordiger van een bepaalde groep.

Zet voor uzelf op een rij:a. Wat is uw motivatie voor interculturele communicatie? Wanneer en waarom is het belangrijk

voor u?

b. Welke kennis hebt u reeds in huis, en welke kennis wilt u graag verwerven?

c. Over welke vaardigheden beschikt u reeds, en welke vaardigheden wilt u graag verwerven?

Vraag uzelf steeds af hoe u dat gaat doen.

Het derde perspectief

De wetenschappers Gudykunst en Kim ontdekten in hun onderzoeken dat mensen die effectief zijn

in interculturele contacten, niet de eigen cultuur of die van de gesprekspartner als uitgangspunt

namen bij de interpretatie van het gedrag van de gesprekspartner, maar een zogenoemd derde

perspectief, waarin beide culturen worden verenigd. Zeven punten kenmerken de mensen die over

dit derde perspectief beschikken:

1. Ze staan open voor nieuwe ideen en ervaringen.

2. Ze kunnen zich verplaatsen in mensen uit andere culturen.

3. Ze nemen verschillen en overeenkomsten tussen hun eigen cultuur en die van anderen op

een adequate manier waar.

4. Ze zijn geneigd gedragingen die ze niet begrijpen te beschrijven, in plaats van die als slecht,

onjuist of betekenisloos te beoordelen.

5. Ze zijn scherpzinnige, niet-kritische waarnemers van het eigen gedrag en dat van anderen.6. Ze zijn beter in staat om betekenisvolle relaties aan te knopen met mensen uit andere culturen.

7. Ze zijn minder etnocentrisch.

Het derde perspectief

A. Geef uzelf een cijfer van 1 tot 10 voor de zeven kenmerken die behoren bij het derde

perspectief.

B. Geef nu uw organisatie een cijfer van 1 tot 10 voor deze zeven kwaliteiten.

C. Wat betekenen eventuele afwijkingen in waardering voor u?

D. Wat betekenen de afwijkingen in waardering voor uw organisatie?



20/24

Casus: wat zou u doen?

Barsten of toch maar buigen?

Leidinggevenden worstelen vaak met de vraag wat nu eigenlijk in het gedrag en het functioneren

van een biculturele medewerker toe te schrijven is aan welke kenmerken. Aan algemeen menselijke

kenmerken, aan puur individuele kenmerken of aan cultureel bepaalde kenmerken, die per groep,

nationaliteit of etniciteit kunnen variren. Bij concrete mensen van vlees en bloed lopen die

karaktereigenschappen allemaal door elkaar en is het vaak volstrekt niet duidelijk waar het ene

ophoudt en het andere begint. Heeft een bepaald probleem te maken met cultuur, etniciteit of met

individuele eigenschappen? De volgende casus toont dit eens te meer aan.

Situatie

Fatima S. is een Marokkaanse vrouw van 35, die ongeveer twintig jaar geleden naar Nederland isgekomen en hier de middelbare school heeft doorlopen. Ze heeft een boekhoudkundige functie

op hbo-niveau bij een stafafdeling financile zaken van een ministerie. In een vorige vergelijkbare

functie op een ander ministerie lag Fatima al moeilijk in het team. De problemen lijken zich nu te

herhalen bij haar huidige werkgever.

Het probleem is niet de kwaliteit van haar eigen werk. Iedereen is het erover eens dat Fatima

hoge maatstaven aanlegt voor zichzelf en voor haar werk. Ze is kritisch, op het perfectionistische

af. Ze controleert alles wat door haar vingers gaat bij wijze van spreken driemaal, voordat ze het

doorstuurt. Ze is vaak als eerste op het werk en gaat als laatste naar huis. En pas nadat het werk

afgerond is, niet eerder. Fatima zal ook geen deadline missen.

Met de kwaliteit van haar werk zit het dus wel goed. Het probleem is dat Fatima luid en duidelijk

laat weten wat ze van het werk van haar collegas vindt. In feite slaat Fatima iedereen die minder

perfectionistisch is dan zijzelf, minder hard werkt en minder nauwgezet zijn werk controleert, lager

aan. Ze heeft al meermalen in teamvergaderingen kritiek uitgeoefend op de kwaliteit van het werk

en de werkhouding van haar collegas, aan wie ze in nauwelijks verholen termen luiheid verweet.

Haar collegas accepteren dit niet en vinden het niet aan Fatima om waardeoordelen over hun werk

en werkhouding uit te spreken. En ze vinden het al helemaal uit den boze om collegas op deze

wijze en plein public het vuur aan de schenen te leggen.

De bom dreigt te barsten nadat Fatima een interne notitie aan haar leidinggevende heeft geschreven.Daarin somt ze minutieus allerlei incidenten en fouten op waaruit de luiheid en de slordigheid van

haar collegas zouden moeten blijken. De onderliggende boodschap is dat Fatima zichzelf beter

gekwalificeerd vindt dan de rest van de afdeling, en dat zij het beu is om steeds de fouten van anderen

te moeten herstellen. Fatima dringt er bij de leidinggevende op aan stappen te nemen tegen de andere

medewerkers. En ze dreigt het hogerop te zoeken als haar leidinggevende geen actie onderneemt.

De visie van de leidinggevende

De leidinggevende van Fatima is uiteraard gealarmeerd door de snel escalerende situatie. Eerder

had ze Fatima al eens gevraagd zich in te houden op de teamvergaderingen als het ging om

het uitoefenen van kritiek op collegas. Ze ziet dat Fatima hard werkt en perfectionistisch is. Zeziet ook dat Fatimas collegas minder perfectionistisch zijn, maar vindt dat geen reden om hun

de wacht aan te zeggen. De kwaliteit van het werk van Fatimas collegas geeft geen aanleiding

tot maatregelen. Er wordt wel eens een fout gemaakt, maar het interne controlesysteem op de

afdeling en de wijze waarop de medewerkers elkaar ondersteunen, zorgen ervoor dat fouten altijd

vroegtijdig aan het licht komen en nooit voor grote externe schade zorgen.


Lees ook de casus van

Farouk op pagina 155:

Beleefdheid siert de

mens.


21/24

Wel staat de leidinggevende dubbel tegenover het gedrag van Fatima. Ze heeft waardering voor

de inzet, het perfectionisme en de gedrevenheid van Fatima. En ze bewondert de manier waarop

Fatima zich omhoog heeft geknokt, als dochter van een ongeschoolde Marokkaanse arbeider.

Het is de leidinggevende verder bekend dat Fatima gescheiden is, en dat zij nu in haar eentje

opdraait voor de opvoeding van drie jonge kinderen. De leidinggevende veronderstelt dat Fatimaonder druk staat van een conservatieve familie die haar probeert kort te houden. Daarom heeft

de leidinggevende Fatima lang voor zichzelf en de rest van de afdeling uit de wind gehouden. Ze

heeft Fatima tot dan toe nog niet echt hard op haar gedrag aangesproken. En keer heeft ze Fatima

in algemene termen gevraagd wat meer rekening te houden met de gevoelens van de andere

medewerkers op de afdeling. De notitie van Fatima zet de zaak echter op scherp en dwingt de

leidinggevende in actie te komen.

De visie van Fatima

Fatima herkent het beeld dat ze erg perfectionistisch is. In haar lagereschooltijd in Marokko

waren haar ijverige gedrag, netheid en vlijt altijd beloond door de leerkrachten. Fatima wasin die tijd vaak voor de klas gezet door de juf of de meester en ten voorbeeld gesteld aan de

andere leerlingen. En eigenlijk was ze in haar werk nog steeds zo perfectionistisch, netjes en

hardwerkend. Fatima beschrijft zichzelf als een permanent slachtoffer van de incompetentie van

haar collegas, die daar komt het eigenlijk op neer haar voortdurend verhinderen om uit te

blinken in het werk en hoger te kunnen stijgen. Bovendien snapt Fatima niet echt welk probleem

haar collegas met haar hebben. Toen ze net op de afdeling kwam werken, is haar zowel door de

collegas als de leidinggevende verteld dat de sfeer open was en dat bij problemen alles in alle

openheid gezegd kon worden. Dat deed ze dan ook. En dan was het weer niet goed! Fatima heeft

thuis de boel goed onder controle en dat wil ze het liefst op het werk ook zo hebben.

Oplossingsrichtingen

De vraag is: wat had de leidinggevende van Fatima kunnen doen om de boel ten goede te keren?

Of beter nog: wat zou u als leidinggevende hebben gedaan? Had het ook anders gekund? En maakt het

iets uit of Fatima een Marokkaanse achtergrond heeft, of had dit met iedereen kunnen gebeuren?

Pas op voor invullen

Reconstructie van deze casus levert in ieder geval het volgende beeld op: de leidinggevende

van Fatima is te lang in de valkuil getrapt om te veel begrip voor Fatima te hebben, vanuit een

overculturalisering van Fatimas gedrag. En daarmee heeft die leidinggevende de zaak te lang op

zijn beloop gelaten. De leidinggevende is ervan uitgegaan dat Marokkaanse vrouwen a priori door

hun omgeving onderdrukt worden en daarin een passieve slachtofferrol hebben. Dat is echter deeigen invulling van de leidinggevende: er was niets wat erop wees dat Fatima door haar omgeving

(ouders, familie) werd onderdrukt en kort gehouden. Het feit dat ze gescheiden is en voor drie

kinderen moet zorgen, maakt haar niet automatisch tot een slachtoffer van haar eigen cultuur. De

leidinggevende vergoelijkte Fatimas gedrag lang met de gedachte dat Fatima het nu eenmaal niet

makkelijk had en daarom de neiging had ook voor haar omgeving erg hard te zijn.

Wisselwerking tussen persoonlijkheid en culturele achtergrond

Fatimas rigide opstelling en haar onvermogen in te zien dat zij daarmee haar collegas voor

het hoofd stoot, hebben meer met haar persoonlijke karakter te maken dan met haar culturele

achtergrond. De enige culturele component in dit verhaal is dat Fatima in Marokko is gestimuleerdin prestatiegericht gedrag, iets wat in veel niet-Nederlandse onderwijssystemen normaal is. In de

Nederlandse context, die sterk op egaliteit is gebaseerd, komt dat soort gedrag snel streberig over,

en dat was ook bij Fatima aan de hand.

De leidinggevende had echter eerder en scherper het persoonlijke aandeel van Fatima in de

problemen moeten inzien. Het is altijd lastig, maar wel essentieel om in te schatten waar de



22/24

persoonlijke karaktertrekken overlopen in het cultureel bepaalde gedrag, en hoe die twee delen

ook nog op elkaar inwerken. De leidinggevende had in dit geval moeten inzien dat het gedrag van

Fatima binnen de Nederlandse context onacceptabel is en niet per se voortkomt uit een typisch

Marokkaanse manier van handelen. Vermoedelijk zou Fatima in een Marokkaanse werkomgeving

met dergelijk gedrag minstens even grote weerstanden hebben opgewekt!

Fatima had wat vaker complimenten en erkenning mogen krijgen voor haar harde werk. Vervolgens

had haar leidinggevende de streep duidelijk moeten trekken bij Fatimas kritiek op collegas. Niet

in algemene termen, zoals de leidinggevende in eerste instantie heeft gedaan, maar duidelijk en

stellig, passend bij het rigide karakter van Fatima.

Eind goed, al goed?

Uiteindelijk is dit ook gebeurd. Een lid van het management heeft samen met Fatimas directe

leidinggevende met haar gesproken. In dat gesprek zijn grenzen duidelijk getrokken. Enerzijds

hebben de leidinggevenden veel waardering geuit voor het werk en de werkhouding van Fatima.Anderzijds hebben zij duidelijk aangegeven dat het voortdurende schimpen op collegas sterk

contraproductief werkt en onacceptabel is.

Opvallend is dat in dit gesprek, waar harde noten werden gekraakt, de Marokkaans-Nederlandse

achtergrond van Fatima door geen van de gesprekspartners aan de orde is gesteld. Niemand had

daaraan behoefte.

In een teamvergadering heeft Fatima haar collegas excuses aangeboden. Dit werd door iedereen

zeer op prijs gesteld en heeft de lucht geklaard. Zo is Fatima voor de afdeling behouden gebleven

en werkt zij daar nu al weer een aantal jaren tot tevredenheid van iedereen, zijzelf incluis.



23/24

Colofon

Uitgave

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

Concept, cordinatie en (eind)redactie

Lansu+Paulis Communicatiepartners, Leiden

Advies en redactionele bijdragen

Paul Abell, Abell en Erselina Consultancy, Amsterdam

Grethe van Geffen, Seba Cultuurmanagement, Amsterdam

Wilma Henderikse, VanDoorneHuiskes en partners, Utrecht

Radi Suudi, Jaffar Consultancy, Hilversum

FotografieHielco Kuipers, Leiden

Arenda Oomen, Den Haag

Illustraties omslagen

Werkplaats Amsterdam, Amsterdam

Vormgeving

FWa Drukwerk, Zoetermeer

Druk

FWa Drukwerk, Zoetermeer

27158/1969

2009



24/24

Dit katern is onderdeel van deel III van

het Groeiboek Diversiteit Rijken hoort

Documents

10268-4bizabrochuregewoondoen.pdf