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1. Adapta la Cadena de Suministro a las necesidades del cliente

Tanto los empresarios como los profesionales de la cadena de suministros son capacitados para

enfocarse en las necesidades de los clientes. Y para entender mejor a los cliente, hay que dividirlos en

diferentes categorías, a esto se le llama segmentación.

La forma más básica de segmentar es el análisis !" que agrupa a los clientes basándose en el volumen

de ventas y rentabilidad. La segmentación tambi#n puede hacer por producto, industria y vía de

comerciali$ación.

 nteriormente nderson %.L., !ritt, &. y &avre, %.' ()**+ sugerían que el cliente se segmentara basado

en las necesidades de servicio, concretamente, en -necesidades de ventas y comerciali$ación y

-necesidades de cumplimiento de orden.

/oy en día podemos decir que sí es importante enfocarse en las necesidades de los clientes pero no es

suficiente. La ra$ón de esto es que tus clientes pueden no saber que es lo que necesitan hasta que tus

competidores ofrecen algo diferente en el mercado.

0or ejemplo, ma$on en el 12)) inició un programa llamado -ma$on 0rime que ofrece envíos gratis de

1 días y descuento en envíos de ) día. /asta el día de hoy, e3iste gente discutiendo la e3istencia de este

programa, pero una cosa si es segura, los clientes prefieren ma$on cada ve$ más.

La moraleja que podemos aprender de este ejemplo es que tambi#n es correcto anticiparte al las

necesidades del cliente.

2. Personalizar la red logística

"uando se segmente al cliente basándose en las necesidades de servicio, podría necesitar adaptar 

diferentes redes logísticas para atender a los diferentes segmentos. 4in embargo este principio no ocurrepara todas las situaciones.

0or ejemplo, si fuera un fabricante subcontratado en "hina que tiene ya diferentes redes logísticas para

diferentes clientes. Y sus clientes en 54 y en la 5nión 6uropea quienes posiblemente tengan control de

la fuente de materia prima le piden le suministre líneas especiali$adas de producción , pero ellos designen

a las compa7ías 80L (logística por terceros así como a los operadores terrestres9a#reos. 0or lo que, el

dise7o de la red logística es un tipo de iniciativa llevada principalmente por el cliente.

3. Alinear la planeación de la demanda en toda la Cadena de Suministro

  los profesionales de la cadena de suministro se les ense7a a compartir datos de la demanda con los

socios comerciales con el fin de no tener un stoc: innecesario. 6n general, este principio es válido. 0eroen realidad solo ;almart está compartiendo activamente datos de demanda con sus socios comerciales.

63iste una investigación muy interesante publicada por ;illiams and ;aller 12)), donde se menciona

que<

=4i reali$a el pronóstico de la demanda basado en el >ivel de 4?5 del cliente, usando sus propios datos

históricos de pedidos, es más preciso que el usar datos de 0unto de @enta (0A4 por sus siglas en ingl#s

que obtiene de los minoristas

= 4i reali$a el pronóstico de la demanda basado en el nivel de 4?5 de la tienda, usando datos de 0A4

que obtiene de sus minoristas, es más precios que usar sus propios datos históricos de pedidos

Lo que nos lleva a que la ausencia de compartir los datos de la demanda no es necesariamente malo

pero cuando se obtienen los datos de la demanda de los socios comerciales, se debe usar de la formacorrecta.

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4. Diferenciar los productos cerca al cliente

6sto es algo por lo que la empresa %ell es muy famosa, por mantener los componentes y ensamblarlos

solo hasta despu#s de que el cliente hace el pedido con el fin de incrementar la variedad de productos.

6ste principio aBn sigue siendo válido pero hay otro principio que tambi#n se debe considerar<

6standari$ación.

-6standari$ación está en la polaridad opuesta a -%iferenciación. 0or ejemplo, algunos fabricantes de

cosm#ticos formulan productos y eligen que el envasado y etiquetado cumpla con las regulaciones de

varios países en sia. %e esta forma solo tienen un 4?5 que puede ser vendido en )C países en lugar de

hacer ) 4?5 por país. Dediante la estandari$ación adecuada del producto, pueden bajar los costos

drásticamente debido a la economía en escala.

5. ealizar outsourcing estrat!gicamente

6ste principio resiste el paso del tiempo. 6n resumen, no hacer outsourcing de su principal competencia.

". Desarrollar #$ %ue a&ude a la toma de decisiones multini'el

 l buscar -factor crítico de #3ito erp en Eoogle, encontrarás muchísima información respecto a como

implementar e3itosamente 6F0 (4istemas de planeación de recursos empresariales por sus siglas en

ingl#s.

5n proyecto GT no debe hacerse de forma aislada, la reingeniería de procesos de negocios debe hacerse

antes del proyecto de GT debido a que tendrás plena comprensión acerca de las deficiencias del proceso y

con lo cuál se podrá determinar que tipo de tecnología es la que realimente necesitas.

(. Adoptar indicadores de ser'icio & )nancieros

 nderson %.L., !ritt, &. y &avre, %.' ()**+ sugerían que el sistema de costes por actividades (!" por sus siglas en ingl#s podría implementarse para determinar la rentabilidad de los clientes. 4in embargo,

hay un giro importante en el concepto !".

6n )*H+, Fobert ?aplan y ;. !runs definieron el concepto de costes por actividades en su libro

-ccounting and Danagement< &ield 4tudy 0erspective, sin embargo, en el a7o 1228, Fobert ?aplan

dijo que es difícil mantener el modelo !" que refleje los cambios en actividades, procesos, productos y

clientes e introdujo el concepto llamado -"ostes por actividades y tiempo (Time %riven ctivity !ased

"osting.

"abe mencionar que los profesionales de la cadena de suministro siguen utili$ado el modelo tradicional

 !" y los investigadores de la cadena de suministro siguen citando en los artículos el modelo tradicional

 !". La pregunta final es, Ifunciona aBn este modelo tradicionalJ