11 T11 Ciclo PERA y Rendicion de Cuentas

8/18/2019 11 T11 Ciclo PERA y Rendicion de Cuentas

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Técnica 11:El Ciclo PERA y

Rendición de CuentasLea al final de la presentación las recomendaciones de

implementación para ésta técnica




Un proceso de innovación

debe basarse en la liberacióndel potencial humano, lo cualpuede lograrse brindándoles a

las personas un grado deautonomía sin precedentes.

Konosuke Matsushita






Gerenciamiento de mejora

Contempla las actividades de las empresasencaminadas a incorporar mejoras en sus

productos y procesos.Autonomía sin precedentes: Calidad humana en primer lugar

Gerenciamiento de rutina: Control de procesos y actividadescotidianas.

Tanto el control de procesos, como la mejora de los mismos, se apoyan en el

CICLO PERA.




El ciclo PERA

• El PERA es un ciclo degerenciamiento para control

y mejora.• Estas siglas son una

adaptación al español —

planear, ejecutar, revisar,ajustar — de las siglas eninglés PDCA: plan, do,

check, act.




El PERA de mejora

• El PERA de mejora se caracteriza por el plan.

• Siempre que se necesite mejorar algo o iniciar

algo nuevo, debe iniciarse con un plan.




El PERA de rutina

• La P de plan cambia por la E deestándar y se convierte enEERA. (SDCA en inglés).

• Siempre que se requiera repetiruna serie de actividades, esconveniente desarrollar un

estándar.• Para que exista gerenciamiento

tienen que cumplirse las cuatro

etapas.




Las 4 fases del PERA






Establecimiento de las METAS

1. Meta temporal o por un entregable.Cumplimiento de determinado trabajo.Debe quedar muy bien definido cuál esel entregable al final del plan y la fecha

límite:Sacar al mercado un nuevo menú el 1 deAbril.

2. Meta por resultados. Alcance de unnivel específico en la variabledeterminada por el objetivo:

Aumentar las ventas en determinadoporcentaje para tal fecha.




Consideraciones al planear • Deben estar involucrados quienes ejecutarán el plan. Así

se sentirán realmente comprometidos al ser tomados encuenta y podrán dar contribuciones muy valiosas.

• Los aportes que hace el nivel operativo siempre

complementarán al nivel directivo, pues sus puntos devista son diferentes.

La postura de jefes autocráticos que piensan que ellos sonlos únicos que pueden hacer un plan y que los empleados

sólo saben seguir órdenes, es totalmente obsoleta.




PE RA : Ejecutar

• Cuando el director elabora el

plan y luego se limita a darórdenes, el desempeño de lagente es muy pobre, por el

limitado conocimiento quetienen de lo que se espera quehagan y del resultado de sus

acciones.

• Antes de realizar el plan debemos capacitar a las personas que

lo ejecutarán, lo cual se facilita si participaron en la planeación.




PER A : Revisar

• Debe implantarse un sistema derevisión sistemático que permita

advertir a tiempo si hay desviaciones,para poder actuar y ajustar en lasiguiente etapa.

• A través de los chequeos losdirectores, están diciéndoles a suscolaboradores qué es lo importante yademás están generando una cultura

organizacional.

• Momento de verificar si el plan se ha cumplido conforme alo planeado. Es importante revisar con base en hechos ydatos.




PER A: Ajustar

• La característica de esta fase es la acción.

• Con frecuencia no se hace el esfuerzo necesario enlas etapas de revisión y ajuste y se rompe el cicloque debe ser concluido en ésta fase, para iniciar

nuevamente un ciclo con la etapa de planeación.

• Ningún plan es perfecto. Para

lograr el objetivo, es necesario irhaciendo las correcciones delcaso a medida que se avanza en

la revisión.




La mejor forma de planear • Cuando se enfrenta una situación que requiere un

plan sin un grado elevado de complicación elmejor método y, a su vez, el más sencillo es el 3Wó QQC, en el que se establecen:

Objetivo, Meta y

Método:Qué (what),Quién (who),

Cuándo (when).




• Es una magníficaherramienta para

registrar los acuerdosque surgen de lasreuniones de trabajo.




3W/QQC: Formato




5W + 2HRecomendable para la elaboración

de planes adecuados a situacionesmás complejas, o para proyectos deinversión que impliquen la aplicaciónde recursos.

Permite desarrollar una forma depensar y actuar más sistemática y

hace cada vez más difícil que seolvide algo importante.

Metodología de planeación a prueba

de errores y confusiones.




5W + 2H• Se establece el objetivo y la meta del plan.• Se aplica la metodología 5W+2H:

– ¿Qué? (What). Las acciones suficientes para alcanzar la meta.

– ¿Por qué? (Why). Justifica la necesidad de cada acción. – ¿Cómo? (How). Detalla y delimita claramente la acción. – ¿Quién? (Who). Responsable de ejecutar la acción.

– ¿Dónde? (Where). Lugar donde se ejecutará la acción. – ¿Cuándo? (When). Fecha de inicio y fin de la acción. – ¿Cuánto? (How much). Recursos que consumirá cada acción.







Gerenciamiento de mejora¿Cómo afrontarlo?

Hay diferentes modos,uno muy efectivo:

La Administración

Interfuncional. AI




Administración interfuncional. AI• Forma de hacer realidad el PROCESO DE

CONSTANTE INNOVACIÓN.• Esfuerzo sistemático y permanente querealiza la organización a través de equiposque se enfocan en la implementación de

mejoras.• Contempla a todas las áreas de la

organización.

Aumentar las ventas, bajar los costos, elevar lacalidad, mejorar los tiempos de entrega, son objetivosque dependen de varias áreas y que deben sumar

esfuerzos.




Cómo implementar la AI• Considerando las directrices y el despliegue de la técnica

10, la alta dirección selecciona: – Los objetivos y las metas que se buscarán en el siguiente ciclotrimestral a través de la administración interfuncional.

– Nombra a un líder para cada equipo, debe tomarse en cuenta aalguien que tenga cualidades personales de líder y conozca elproblema.

• Los líderes integran sus equipos: – Con las personas necesarias de las diferentes áreas de la empresa.

– Entre más pequeño mejor, siempre que se tenga a las personasclave para el logro de la meta.

• La dirección avala la formación de equipos y verifica queuna persona no se sature trabajando en la mejora y no

cumpla con sus funciones de rutina.




Reglas del juego de la AI1. El Director informa al equipo el objetivo

y la meta ( especificando la fecha fatalpara concluir el plan)

2. Se establece una fecha para que elequipo entregue el método.

3. A la hora de presentar el método se dauna negociación META-METODOentre el equipo y el director:

– Puede rechazar el plan por considerarlopoco creativo o incompleto.

– En caso de aceptarlo, puede aprobar losrecursos requeridos para alcanzar la meta,o modificarla y ajustar los recursossolicitados.




4. Al aprobarse un plan se firma einicia la etapa de ejecución.

5. Durante la ejecución, el equiporealiza las reuniones queconsidere necesarias paracoordinar los avances.

6. El director define la periodicidaden la verificación de avances. – Semanal o quincenal y conforme se

madure, podría pasarse a revisiones

mensuales.




Ciclo de mejora

• El ciclo de mejora, comolo propone “El MétodoMR”, tiene una duración

de uno a tres meses,durante los cuales:1. Se planea (aprox.) una

sexta parte del tiempo delciclo.

2. Se desarrolla el plan

durante el tiempo restante.




3. Se revisan periódicamentelos avances, encomparación con el plan.

4. Se ajusta, en caso de sernecesario.

5. Se presentan los resultadosen la fecha límite, cuandose lleva a cabo la reunión

de rendición de cuentas.







Ciclo de mejora: Obstáculos• La presión que ejerce la

operación diaria y sus crisis,especialmente delicado enlos primeros ciclos.

• No respetar o cambiar lasfechas fatales establecidas.

• No desarrollar o proveer lascondiciones necesariaspara que la empresa

construya su futuro.




Ciclos de mejora• Un ciclo de mejora puede durar

entre 1 y 3 meses, por lo quepodemos cerrar cuatro ciclosanuales.

• Aplicando esta técnica puedeesperarse que la mejora setransforme en rutina, con larealización de planes con fechaslímites y la presentación de cuentas.

• Esto induce gradualmente a todo elmundo a aportar mejoras de manera

sistemática.




Rendición de cuentas• Es una reunión esencial para el gerenciamiento demejora.

• Quien tiene un plan aprobado, debe rendir cuentas en lafecha fatal.

Para la dirección es el momento R,del PERA, le permite revisar lasdirectrices de la empresa ydeterminar si están siendo atendidasconforme a lo planeado.La fecha límite, unida al compromisode cumplir con un plan previamenteautorizado, genera gran energía enlas personas. El director no debecambiar las fechas y debe darle la

mayor importancia a la reunión.




1. Reunión de no más de 15 minutos confecha y hora preestablecidas desde

que se aprueba el plan.2. El equipo prepara las evidencias paramostrar el cumplimiento de lasacciones y el grado de alcance de la

meta.3. No se entra en el detalle de lo que se

hizo. En caso necesario, se solicitauna reunión de trabajo para poderprofundizar.

Rendición de cuentas:Características




4. El equipo hace un entrenamiento de la presentación decuentas para que no falle nada en la reunión con ladirección.

5. A la hora señalada el equipodebe ser atendido por la

dirección y presentar en eltiempo que le fue asignado.6. La reunión debe llevarse a cabo

en un ambiente de respeto a la

autoestima del colaborador.El Director no debe permitirinterrupciones por “otros asuntos

importantes” durante la reunión.




• Cuando el equipo cumple, debe serfelicitado y recibir el reconocimiento deldirector.

• El ego y la estima son muy importantes, silas personas lucharon por el logro de lasmetas, las alcanzaron y no recibenreconocimiento, la próxima vez no habráenergía, ni interés.

Rendición de cuentas:Reconocimiento

•La falta de energía de las personas tiene su origen enel director que no entiende el papel que desempeña y

desconoce la naturaleza humana.




Rendición de cuentas:El papel del director

1. Revisar si se cumplieron las tareasacordadas en el método. Buscar evidenciaobjetiva, o sea pruebas.

2. A falta de evidencias, considerar la accióncomo no realizada.

3. En ocasiones el equipo hace un magníficotrabajo, pero no alcanza la meta por un

error de planeación. Aunque no se hayaalcanzado la meta, el equipo merecereconocimiento y una breve menciónacerca de los cuidados que deben tenerse

al establecer metas la próxima vez.




4. Si las acciones del método se cumplieron,la dirección da un refuerzo positivo alequipo que hace la presentación.

5. Si dentro del equipo unas personas

cumplieron y otras no, quienes cumplieronmerecen reconocimiento. El líder recibeuna llamada de atención, junto con laspersonas incumplidas.

6. En caso de incumplimiento de losmétodos y de las metas, el director llamala atención fuertemente al equipo, no es

necesario llegar al castigo.





7. No se aceptan explicaciones delincumplimiento. Se les concedió

autonomía y se esperaresponsabilidad en cuanto allogro de las metas.

8. Al actuar así, la próxima vezhabrá más energía y entusiasmopara cumplir métodos y metas.

9. El paternalismo debe ser

eliminado.





10. Lo ideal es que la Dirección sea objetiva en suscomentarios y utilice frases cortas, no esmomento para dar entrenamiento, o largas

explicaciones.11. Se espera de la Dirección una conducta que

eduque a las personas, más de actitud que de

palabras.12. El mérito por los resultados no debe ser

transferido. El reconocimiento debe ser para el

que realizo la tarea.





No cuestionar ni la meta ni el método,pues estos fueron negociados y aprobadosal inicio del ciclo.

No aprovechar el momento para tratarotros asuntos “importantes”.

No permitir interrupciones de ningún tipo.

No alargar la reunión. La disciplina encuanto al tiempo es muy importante.

No dar espacio para justificaciones.

No usar el tiempo para dar capacitación.

Rendición de cuentas:Qué no hacer en la reunión




El crecimiento de las personas

• Todo el mundo necesita el desafío para alcanzarnuevas metas y liberar su potencial.

• La fecha fatal y la meta fijada, junto con laexigencia del superior que tiene poder sobre elcolaborador, crea un ambiente propicio para elcrecimiento humano.

• El papel de la Dirección para orientar los esfuerzosy crear una cultura de desarrollo y cumplimiento en

toda la organización, es vital.




Recomendaciones para implementar

Técnica 11: Girar el Ciclo PERA1. Lea con detenimiento el banner “Herramienta Maestra”, que integra las 12

técnicas del Método MR (Maximización de resultados), e identifique lasacciones que corresponden a la técnica 11.

2. Tenga presente en todo momento que el objetivo de esta técnica es: Quelas directrices se conviertan en realidad y que las áreas puedanaprovechar mejor sus recursos.

3. Lea en el capítulo 5 del libro Método MR, Direccionamiento y Mejora delNegocio, lo que se refiere a la técnica 11: Girar el ciclo PERA.

4. Estudie a profundidad el tema y compruebe su aprendizaje:

Respondiendo en línea la evaluación correspondiente Revisando la presentación Power Point.

Si usted puede explicar todos los puntos importantes, está listo paraguiar al equipo en este proceso fundamental para su empresa.




5. La primera acción de ésta técnica consiste en asignar responsable: QUIÉNy fecha de cumplimiento, CUÁNDO, a todas las acciones que se hanpropuesto desde la técnica 1, hasta la técnica 11. Seguramente muchas delas acciones ya han sido asignadas, pero este es el momento de verificarlo.

Tome el Banner de la Herramienta Maestra y anote en cada caso elresponsable y la fecha fatal acordada para cada acción.

6. La segunda acción, da seguimiento al despliegue de directrices definido enla etapa anterior. Retome las directrices desplegadas y conjuntamente con

los responsables, elabore formatos 3W/QQC, para cada acción propuesta.Revisen en equipo el ejemplo que ofrece la herramienta HT11.1 QQC yprocedan al llenado de todos los formatos.

Las firmas del líder y los integrantes del equipo, así como la firma deaprobación del Director y la fecha de rendición de cuentas, dan seriedad ycompromiso al formato 3W/QQC. TODOS los formatos sin excepción deben

incluir toda la información que se requiere.




7. La siguiente acción está encaminada a garantizar el logro de las metaspropuestas y exige del director, el establecimiento de un control de avancesde la planeación operativa. Defina cómo ira verificando el avancecotidianamente y comuníquelo a las UGB’s. Es importante que todos sepancómo serán medidos.

8. Todos los planes que han sido aprobados, deben rendir cuentas en unmomento determinado. Para programar las reuniones, retome el ejemplo quepropone la Herramienta HT11.2 Calendario rendición de cuentas y revise elprocedimiento. Reúnase con los equipos y definan la fecha y hora, en que se

llevarán a cabo las reuniones.

A partir de este momento estaremos generando gran energía en laspersonas de las diferentes UGB’s, hay que darle mucha seriedad a estaplaneación y no cambiar las fechas establecidas. Es importante darle muchaformalidad a cada reunión.




10. Hemos reiterado que el Gerenciamiento de MEJORA requiere delcompromiso de todos los miembros de la empresa. Para que ninguno de los

planes con los equipos quede al margen, es indispensable que utilice laherramienta HT11.1 QQC, siempre que en las reuniones se concluya con unacuerdo.

El crecimiento de las personas debe ser una preocupación vital yconstante del directivo de la empresa. Su papel consiste en orientar losesfuerzos del personal y crear una cultura de desarrollo y cumplimiento

9. Conforme se vayan llevando a cabo las reuniones de rendición decuentas, será necesario llevar un registro de los avances. Revise el ejemploque ofrece la Herramienta HT11.2 Calendario de rendición de cuentas yverifique si no tiene ninguna duda. Si es necesario regrese al texto y a lapresentación. Cuando tenga la primera rendición de cuentas deberá llenar el

primer formato. Para cada reunión es preciso registrar el avance.

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