Upload
peter-van-oevelen
View
443
Download
1
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Citation preview
Leiderschap en HR
Masterclass Het Nieuwe Werken
Agenda
Case + rondleiding TriFinance - Peter van Oevelen
Het nieuwe werken en leiderschap - Henny van Egmond
Oefening rond leiderschap - Sonja Gillard
Korte pauze
De impact op HR - Henny van Egmond
Oefening rond HR - Hilde Van Wassenhove
Afronding
Kluwer Opleidingenwww.kluweropleidingen.be
PRAKTIJKCASE TRIFINANCEPETER VAN OEVELEN
Masterclass Leiderschap en HR
Even situeren
FROM INSIGHTTO REALIZATION
2001 2003 2005 2007 2009
Incorporation TriFinance
Brussels OfficeAntwerp Office
Amsterdam Office
Düsseldorf OfficeGhent Office
Rotterdam Office
Tri ICTMorgan Clark
2011
Louvain-La-Neuve Office
Start Financial
Institutions
Evolving to a SBU
organisationCompetence
Centers
Parklane Group – people Strategic Business Units
Corporates & SMEs
Acquisition Eagle staffing
& advisory
Hub Management
Financial Institutions & Insurance
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 20100
100
200
300
400
500
600
BasecampIMPC Public Sector & non-profit
organizations
Even situeren : TriFinance
TriFinanceBeyond
Advisory
Sterk BaseCamp
AdviesIntelligente capiciteit
Implementatie Recrutering & Selectie
Tri HR *
Tri Legal *
Tri ICT &MorganClark
TriFinance
ParkLaneInsight
Van groot, groter, grootst ....
.... naar goed, beter, best
Strategische Doelstelling
Groeibedrijfdoor groei
van deMedewerkers
Preferred Platformvoor de
Me Inc®
Preferred Partner
voor onze klant
Organisatie volgt de strategie
flexibele, lerende organisatie, met “accountable units”
Organiseren = ondersteunen en coachen, challengen en motiveren
“housing” is een team-symbool; transparant en basic
ICT primair om kennisdeling en communicatie te bevorderen;“teamwork enabler”, niet om efficiënties te realiseren
Mens en Organisatie : de Career-hub ®
Destination finder
Me Inc professionals readyfor todays world
Career accelerator
Collective creativity
career-hub for
Me Inc Profession
als
Paradigm shift en contra-intuïtieve principes
Door individualisering naar meer teamwerk
Non-retentie voor betere retentie
Versus
Individual, up or out Collaboration, collective creativity
Internal politics Team play
Vertrouwen
en zelf-vertrouwen
feedback cultuur – “eye to eye”
Om vragen te durven stellen
Om kennis te willen delen
Piramide van vertrouwen
Team-resultaat
Resultaatgerichtheid
Accountability
Betrokkenheid/buy in
Open, constructieve communicatie
Vertrouwen
leiderschap, overtuigdend
Individuele resultaten
angst om te falen
Verplichtingen
Target
Instructies en controles
Command & Control
gebaseerd op macht en hiërarchie
Hiërarchie
...van titels
...naar hiërarchie van verantwoordelijkheden
Loslaten
“Loosening control without losing control”
Vrijheid en vrijblijvendheid
“afgebakende ruimte”
Onconventioneel teamwerk
Non-retentie beleid
Sturen op resultaat
Wat is “Resultaat” ?
Input versus output
Meten om inzicht te verwerven, minder om te sturen
Het gevaar van lineariteit
Sturen op resultaat
Objectieven stellen – Cascade
individueel
SBU
BU
IDP
Sturen op resultaat
From Economies of scale …
… to Economies of motivation
Sturen op resultaat
Gebaseerd op waarden en richtlijnen
(Minimale) set van regels en procedures als vangnet
Sturen op resultaat
Flow ... en Optimale Chaos
Valkuilen/aandachtspunten/moeilijkheden...
Vrijheid wordt vrijblijvendheid
Het is niet altijd duidelijk – de regels gelden niet voor iedereen
Medewerker kan niet om met de ruimte
...en hoe daar mee omgaan
Valkuilen/aandachtspunten/moeilijkheden...
Perceptie van hiërarchie in vlakke structuur
Status symbolen (titels)
Andere soort manager/leider nodig
Non-lineariteit wordt als onrechtvaardig gezien
...en hoe daar mee omgaan
GROWING PEOPLE
COMP & BEN PACKAGE
EMPLOYEE’SWORK
DRIVERS
To attract & retain
RECOGNITIONPERSPECTIVE
Titles & GradesPredefined Paths
GROWING PEOPLE
COMP & BEN PACKAGE
EMPLOYEE’SWORK
DRIVERS
Hygenic factor,Still very important
RECOGNITIONPERSPECTIVE
MasteringAcquiring Competencies
Content
Purpose
Autonomy
Growth/Evolution
TitleIndividualized
Succesfactoren
Bedrijfscultuur—Resultaatgerichtheid/ondernemend – geen
compromissen—Open communicatie – feedback cultuur—Stimuleren om vragen te stellen – geen macho-cultuur—Kennis-delend
Juiste mensen op de bus
Walk the talk – lead by example
De baas heeft niet altijd gelijk
Resultaten/voordelen
Economies of motivation
Individuele doelstellingen en team doelstellingen in lijn met bedrijfsdoelstellingen
Groei van mensen en groei van het bedrijf
Werken kan ook leuk zijn
Basecamp
Career- Hub ®
Knowledge sharing network
organizationEye to Eye
Know-how to do-howMe Inc®
Shift Happens
ParkLane
Economies of motivation
DON’T TEMPER CHAOS WITH STRUCTURE, BUT HARNESS IT WITH IDEOLOGY
Rod Beckstrom
Kluwer Opleidingenwww.kluweropleidingen.be
INTRODUCTIE LEIDERSCHAPMasterclass Leiderschap en HR
Management
Gebaseerd op gedachtegoed industriële revolutie
Werkverdeling zo ver doorgevoerd dat coördinatie noodzakelijk werd
Managen = controleren en beheersen
De manager was geboren
Basisgedachten 20ste eeuws management
Je hebt managers nodig omdat medewerkers zelf niet in staat zijn hun werk op een goede manier uit te voeren. Je moet het ze vertellen
Je hebt managers nodig om te controleren of medewerkers hun werk wel doen
Managers zijn nodig om de medewerkers te inspireren en motiveren
Managers zijn nodig om de werkzaamheden van medewerkers te beoordelen
De wereld verandert razendsnel
Nieuwe technologie
Crisis op crisis
Grote demografische ontwikkelingen
Verschuivingen in de wereldeconomie
De vraag is of we met bestaande manier van kijken (en organiseren) de huidige dynamiek nog wel aan kunnen?
Traditionele organisatie
• Organigram• Managementteams (regulier)• Afdelingsoverleg (regulier)• Afstemming gebeurt via de lijn• Projecten en programma’s zijn ondergeschikt aan de
lijn
Modern werken
• Netwerk• Tijdelijke organisatievormen• Overleg (ad hoc)• Afstemming gebeurt met relevante betrokkenen• Lijnafdelingen zijn ondergeschikt aan realiseren
doelstellingen
Organisaties veranderen en dus het werk
Routinewerkverdwijnt
Vragen
Is sturen op output eigenlijk wel mogelijk?
Hoe komt het toch dat coachen, delegeren en dergelijke nooit zijn aangeslagen?
Wat verandert er aan de rol van medewerkers als de rol van managers verandert?
Focus op management
Managers zijn het grootste struikelblok bij invoeren van het nieuwe werken
Leiders zijn bij de invoering van het nieuwe werken de kritische succesfactor
xFocus op leiderschap
Het nieuwe leiderschap
Passie
Mastery
FlowIntrinsieke motivatie
Meaning
DialoogVertrouwen
Vrijheid
Ontwikkeling en groei
Betrokken
Authenticiteit
Dienend
Co-creatie
Netwerk
Gaat leiderschap niet
veel meer over ons
allemaal in plaats van
alleen maar over
managers?
Persoonlijk leiderschap
‘Mastering others is strength.
Mastering yourself is true
power.’ Lao Tzu
‘Becoming a leader is
synonymous with becoming
yourself. That simple,that difficult.’
Warren Bennis
Leiderschap in de 21ste eeuw
Management is great if you want
people to comply – to do specific
things a certain way. But it stinks if
you want people to engage – to
think big or give the world
something it didn’t know it was
missing.
For creative, complex, conceptual
challenges – i.e., what most of us
now do for a living – 40 years of
research in behavioral science and
human motivation says that self-
direction works better.
Motivatie
Drie zaken van belang
Autonomy— De bevoegdheid om zelf te regelen hoe
je je werk doet, met welke middelen en welke mensen
Mastery— Het continue streven naar verbetering.
Meesterschap, goed zijn in je vak.
Purpose— Het besef dat je iets bijdraagt aan een
groter geheel. Het werk is van betekenis.
De formele en echte organisatie
Het organigram versus de werkelijkheid
De uitdaging voor leiders is de formele en echte organisatie opnieuw te verbinden en een community of value te creëren
Drie zaken essentieel:— Dialogue— Trust— Meaning
De vijf niveaus van leiderschap
Belangrijkste taken van leiders:— Richting geven naar een zinvol doel— Het realiseren van gezamenlijke
waarden— Het creëren van een netwerk— Het ondersteunen van individuen, zodat
zij hun toegevoegde waarde inzien.
De te gebruiken methoden:— Storytelling— Dialoog
Leiderschap in de 21ste eeuw
Leiders zorgen ervoor dat het duidelijk is of wordt waarvoor de organisatie überhaupt bestaat: het zinvolle doel.
Leiders zorgen ervoor dat de waarden helder worden en ook levend blijven.
Leiders stimuleren de dialoog en het ontstaan van netwerken.
Leiders zorgen ervoor dat er wordt gestuurd op vertrouwen en afgesproken resultaten.
Leidinggeven aan de nieuwe generatie
Leiderschap en de generaties
Y10-25
Pragmatisch25-40
X40-55
Energie+variatie+vertrouwen ontvangen+verantwoordelijkheid+gezellige collega’s+vrijheid
Energie+vrijheid/flexibiliteit+toegevoegde waarde/ impact+afwisseling+pers. ontwikkeling en verantwoordelijkheid
Energie+autonomie+waardering+samenwerking+visie
Lek+passieloze medewerkers+hierarchie+eentoning+geen inlevingsvermogen+slechte faciliteiten
Lek+denken in problemen+beperkend denken+passiviteit+gebrek aan visie+besluiteloosheid
Lek+leegzuigen+korte termijn doelen+gebrek aan structuur+bureaucratie+commando’sOpgetekend door NVP Young professionals, Berckeley
Square
Of gaat het toch over de volgers?
Kluwer Opleidingenwww.kluweropleidingen.be
Masterclass Leiderschap en HR
OEFENING LEIDERSCHAP
http://www.youtube.com/watch?v=6kWrv2cdzaE
Huidig leiderschap vs Leiderschap 21ste eeuw
Vorm groepen van 4
Noteer de discrepantie tussen de huidige situatie op vlak van leadership en de gewenste situatie om aan te sluiten bij het leadership van de 21ste eeuw. (20’)
Waar liggen de quick wins ? waar liggen de long term challenges ? (15’)
Kluwer Opleidingenwww.kluweropleidingen.be
INTRODUCTIE HR
Masterclass Leiderschap en HR
Impact het nieuwe werken op HR
Het nieuwe werken gaat over eigen verantwoordelijkheid, vrijheid en vertrouwen
In het nieuwe werken is het gezamenlijk belang van de organisatie groot
Organisaties worden steeds meer netwerken
Impact op regels, procedures en HR is dus groot
Een voorbeeld
• Wat te doen met
de prikklok als
we op resultaat
gaan sturen?
Nog een voorbeeld
• Nu is er sprake van onregelmatigheidstoeslag of
overwerk als medewerkers buiten kantoortijden
werken. Maar als er tijdsonafhankelijk kan worden
gewerkt, hoe gaan we daar dan mee om?
Faciliteren als HR
Minimale procedures, maximale ondersteuning
ONT wikkel ONT moet
Essentieel aanwezig van bij de start
Oefening
• Vorm groepjes van drie personen• Bedenk zoveel mogelijk HR-regels en
procedures die een belemmering vormen of moeten worden aangepast als gevolg van het nieuwe werken
• Bedenk ook wat er nodig is om telewerken of thuiswerken mogelijk te maken (denk aan Arbeidstijdenwet, verzekeringen, fiscale vergoedingen, enz…)
• Timeframe 20’
Kluwer Opleidingenwww.kluweropleidingen.be
Masterclass Leiderschap en HR
VOORBEELDEN VAN ALCATEL LUCENT
Alcatel-Lucent
• Telewerken op basis van vrijwilligheid• Apart addendum aan arbeidsovereenkomst• Virtuele prikklok voor thuis, maar nooit meer
dan 8 uur• Vergoeding voor communicatiekosten• Veel informatie over welzijn op werkplek
beschikbaar (eigen verantwoordelijkheid)
Werk samen
• Maak van de vakbonden geen tegenstanders maar medestanders
• Geef ze een rol in het proces en laat hen medebepalen wat er wel en wat er niet moet worden geregeld
Faciliteren op teamniveau : teamafspraken
Expliciteer de verwachtingen en de output
Afspraken over —Aanwezigheid—Beschikbaarheid—Bereikbaarheid—Fysiek en virtueel ontmoeten
Transparant over—Beschikbaarheid —Werkzaamheden
Afspraken ahv dialoog evalueren/evolueren
Luisteren om te begrijpen
Check !+ Vakmanschap+ Autonomie+ Zingeving
Kluwer Opleidingenwww.kluweropleidingen.be
Masterclass Leiderschap en HR
VRAGEN?