207

12 Rizikový manažment a riadenie kontinuity podnikateľskej

činnosti podniku 12.1 Podnikové riziká 12.1.1 Definícia rizík Riziko, ktoré je súčasťou podnikateľských rozhodovacích procesov, nie je v odbornej literatúre definované jednoznačne. Presnejšie možno konštatovať, že: - existujú rôznorodé pohľady na chápanie rizika a na jeho vyjadrenie, - s kategóriou rizika pracuje veľa odborov ľudských činností, pričom je faktom, že

teoretické zvládnutie medzi odbormi je extrémne diferencované (porovnaj bankovníctvo, poisťovníctvo a štátnu správu),

- riziko okrem negatívnych aspektov v niektorých ľudských činnostiach predstavuje pozitívny prvok spojený so získaním mimoriadneho zisku, privilegovaného postavenia na trhu a pod. (viď tých šťastlivcov, ktorý získali sľúbené výnosy od slovenských nebankových subjektov),

- prístupy a poznanie negatívnych dôsledkov rizika je veľmi diferencované podľa odborov činností. V súčasnosti možno hovoriť o tendencii posilnenia významu manažmentu rizík a krízového riadenia ako reakcie (prevažne) na globálne teroristické hrozby.

V ďalšom uvedieme definície rizika, ktoré sú aplikovateľné na podnik a jeho podnikateľské aktivity. Riziko [17] je sprievodným znakom každého rozhodnutia, či už dobrého alebo zlého. Riziko [22] je rozsah účinku určitých naakumulovaných činiteľov kvantifikovaných technickými alebo ekonomickými ukazovateľmi slúžiacimi na posúdenie negatívneho dôsledku ich pôsobenia. Riziko môže označovať: - výraz neistoty ohľadne priaznivého výsledku, - samotný výsledok, - možné pôsobenie určitého výsledku, - neustále ohrozenie, - objekt vystavený nebezpečenstvu. Riziko vyjadruje mieru ohrozenia aktíva, mieru nebezpečia, že sa uplatní hrozba a dôjde k nežiadúcemu výsledku vedúcemu k vzniku škody. Aktívum autori definujú riziko všetko to, čo má pre subjekt hodnotu, ktorá môže byť zmenšená pôsobením hrozby. Riziko [25] je kvalitatívne a kvantitatívne vyjadrenie ohrozenia, stupeň alebo miera ohrozenia. Je to pravdepodobnosť vzniku negatívneho javu a jeho dôsledku. Riziko [1] možno definovať v pojmoch variability možných výsledkov z uskutočnenej investície.

208

V [24] autor uvádza zaujímavý metodologický pokus o kvantifikáciu rizika. Vzťah úžitkovosti rizika Ft (v práci označený ako funkciu užitočnosti rizika) definuje nasledovne: Ft = H Pt – N PN (12.1) kde H je hodnota napr. zvýšenie zisku, Pt je pravdepodobnosť, že táto hodnota sa dosiahne, N sú náklady, ktorými bude rizikové riešenie zaťažené, PN je pravdepodobnosť, že dôjde k nákladom. Konštrukcia vzťahu je založená na úvahe, že riziko predstavuje pravdepodobnosť vzniku javu, ktorý môže mať aj pozitívny, nedeštruktívny vplyv a pôsobenie. Riešenie uvedeného vzťahu (všeobecne) hovorí o tom, čo sa stane ak prijmeme alebo neprijmeme riziko danej úžitkovosti. V [2] autor uvádza, že riziká na mikroekonomickej úrovni môžeme klasifikovať: - podnikateľské riziká, - rozhodovacie riziká, - trhové riziká a v ich rámci:

- riziká umiestnenia výrobkov na trh, - úverové riziká, - riziká likvidity vlastných zdrojov, - riziká z výnosnosti vlastného kapitálu, - riziká z úrokovej miery, - riziká z inflácie, - riziká z finančných derivátov.

Hiles v [7] rozlišuje: - hrozba (hazard), ktorú chápe ako teoretickú možnosť, - riziko, ktoré chápe ako hrozbu, ktorá je vyjadrená pravdepodobnosťou jeho výskytu na

špecifickom aktíve ( t.j. ako zraniteľné je určité aktívum špecifickou hrozbou), pričom - aktíva rozlišuje na hmotné (napr. hmotné budovy, závod, zariadenia) alebo na nehmotné

(napr. hodnota značky). V [43] je definícia rizika nasledovná:

riziko = pravdepodobnosť javu * dôsledok (12.2) pričom pravdepodobnosť javu sa klasifikuje: A = bežný výskyt, B = vysoká pravdepodobnosť, C = stredná pravdepodobnosť, D = nízka pravdepodobnosť, E = zriedkavý výskyt. Dôsledky javu sa klasifikujú: 1 = katastrofické 2 = významné 3 = stredne významné

4 = nepríjemné 5 = zanedbateľné Riziko možno podľa [46] charakterizovať (viď obr. 12.1): - pravdepodobnosťou (možnosťou výskytu nejakého javu), - dôsledkami (finančnými alebo nefinančnými „nákladmi“ javu), - citlivosťou k prijatým opatreniam (citlivosťou k prijatým opatreniam rizikového

manažmentu). Dôsledky

Pravdepodobnosť Citlivosť

Obr. 12.1 Charakteristiky rizika

Charakteristiky rizika môžu byť vyjadrené kvalitatívne (napr. nízke, stredné, vysoké) alebo kvantitatívne (napr. množstvom Sk alebo hodnotou pravdepodobnosti). Riziko [43] je miera odchýlky od očakávania. Dôsledky rizika môžu byť dobré alebo zlé. Riziko má objektívno-subjektívny charakter. Prístup k riziku, miera akceptácie je závislé aj od individuálnych preferencií a hodnôt, ktoré subjekt vyznáva a uplatňuje. Riziko a jeho vplyv na výsledok podnikania je dané interakciou vnútorných a vonkajších podmienok, pričom miera a spôsob minimalizácia rizika je determinované rozhodnutím subjektu a objektívnou povahou rizika. Psychologický pohľad na fenomén rizika znamená, že strach je významný činiteľ determinujúci mieru akceptácie rizika a riziko pôsobí na emócie a preto môžeme hovoriť o troch typoch ľudského konania vo väzbe na riziko: - averzia k riziku, - riziková neutralita, - vyhľadávanie rizika. Podnikateľské subjekty svojím prístupom k riziku (napr. k úrovne rizikovosti investície) deklarujú svoju stratégiu podnikania. Tejto stratégii prispôsobujú procedúry, organizáciu, finančné nástroje a celkový právny rámec fungovania – napr. rizikové kapitálové fondy.

Náv

ratn

osť i

nves

tície

návratnosť bezrizikovej investície

riziková prémia

Miera rizika

Obr. 12.2 Závislosť rizika a návratnosti investície

209

210

V [16] je graficky znázornený vzťah návratnosti investície a rizika (viď obr. 12.2). V [4] s odvolaním sa na ďalších autorov uvádza metódy predchádzania alebo zamedzovaniu rizika(v ostatnej literatúre označované – znižovanie rizika): - diverzifikácia výroby, - vytváranie rezervných fondov, - poistenie výroby a vyprodukovaných výrobkov, - kolektívne metódy rozhodovania, - exaktné metódy rozhodovania, - účelovo - cielený výskum trhu. Diferencovaný prístup k riziku je závislý od konkrétneho podnikateľa, manažéra. Je však niekoľko charakteristických znakov, ktoré ho ovplyvňujú. Sú to napríklad: - profesionálna orientácia autora, - chápanie rizika ako protikladu k istote; riziko je možné vyjadriť pravdepodobnosťou, - riziko sa nachádza na priesečníku neistoty a istoty, - riziko je vlastné podnikateľským rozhodnutiam. Riziko budeme chápať ako pravdepodobnosť výskytu istého javu, ktorý má špecifické atribúty, vlastnosti (v spojitosti s ohrozením ide o negatívne atribúty). Prijatím tejto definície súčasne akcentujeme možnosť kvantifikácie rizika, resp. jeho možných dôsledkov v prípade výskytu krízového javu. V podnikateľskej praxi je prístup k riziku nasledovný: - riziko je merateľné (resp. je snaha o jeho identifikáciu a kvantifikáciu), - vo väzbe na akceptáciu výšky rizika je očakávaný rizikový výnos podnikateľa; čím vyššia

miera rizika, tým vyššie očakávaný výnos podnikateľa; z tohto pohľadu riziko predstavuje nielen negatívny ale aj pozitívny jav (pozitívny náhľad je zvyčajne spojený s cieľavedomým rozhodnutím podnikateľa),

- identifikácia, analýza a prezentácia potenciálnych zdrojov krízových javov je forma ako podnikateľský sektor minimalizuje dopady rizikových činiteľov na činnosť podniku; aplikovaním výsledkov ohodnotenia rizika je možné analyzovať potenciálne dôsledky identifikovaných rizík a stanoviť preventívne opatrenia, opatrenia na vyvedenie podniku z krízy a opatrenia na stabilizáciu podniku,

- komunikáciou so všetkými aktérmi, ktorí majú väzbu na manažérske rozhodovanie a činnosť podniku – akcionári, manažment, zamestnanci, štátna správa, verejnosť, sa znižujú neželateľné účinky rizika, resp. sa riziko minimalizuje

- podnikateľská stratégia optimalizuje prístup k riadeniu rizika vzhľadom na náklady, - klasickým nástrojom minimalizácie dôsledkov krízy je poistenie, - uplatnením vzťahu 12.2. pre každé riziko (riziko ako funkcia pravdepodobnosti a dôsledku,

čo vedie k tvorbe rizikovej mapy ), - rizikový manažment sa zameriava na identifikáciu rizík, stratégiou riadenia rizík

a aplikáciou prístupov k ich optimalizícii vzhľadom k nákladom. Uplatnenie rizikového manažmentu vzhľadom na globalizáciu a komplexnosť podnikových rizík je preto nutnosťou každého podniku. Rozpoznanie tejto nutnosti bude dané objektívne – zapojením podniku do zložitých podnikateľských vzťahov a subjektívne – pripravenosťou vrcholových manažmentov podnikov tieto závery implementovať v riadiacej činnosti.

12.1.2 Rozhodovanie o riziku Rozhodovanie vo väzbe na prvok rizika môžeme klasifikovať: - rozhodovanie za určitosti – predpokladáme, že existuje priamy kauzálny vzťah medzi

minulosťou a budúcnosťou, - rozhodovanie za rizika- poznáme pravdepodobnosť, s ktorou sa systém dostane do nového

stavu, - rozhodovanie za neurčitosti – poznáme stavy do ktorých sa systém môže dostať, ale

nepoznáme pravdepodobnosť s ktorou dôjde k výskytu stavov. Rozhodovací proces (na ktorý môžeme nazerať z rôznych hľadísk) sa skladá z nasledovných krokov: - identifikácia problému, - špecifikácia cieľa a rozhodovacieho kritéria, ktoré určí výber, - generovanie možných variant, - analýza a porovnanie variant, - výber najlepšieho variantu podľa kritéria, - jeho implementácia, - sledovanie dôsledkov rozhodnutia vo väzbe na cieľ. Na manažérske rozhodnutie a proces rozhodovania môžeme nazerať ako na proces: - deterministický, vychádzajúci z plného poznania javu , a preto rozhodnutie je kauzálne

podmienené, - stochastický, vychádzajúci z poznania, že o probléme a jave nemáme dostatok informácií a

preto v rozhodovaní musí byť začlenený aj prvok neurčitosti. Rozhodovací problém v problematike manažmentu veľmi často môžeme charakterizovať neurčitosťou a nedostatkom informácií. Tento stav preto musí participovať riziko vlastné rozhodovaniu.

Obr.č….Rozhodovanie založené na akceptácii rizika (Underst)

Cieľ Vyhodnotenie rizika

Rizikový manažment

Vyhodnotenie vplyvu/dôsledkov

Komunikácia o riziku

Obr. 12.3 Rozhodovanie v podmienkach rizika [42] Chápanie väzby komunikácie a rizika je veľmi dôležité. Všeobecne sa uznáva [32] , že nie je bežný stav, že v podniku sú identifikované akceptovateľné riziká, ako aj to, že neexistujú formálne postupy alebo benchmark, ktorý by identifikoval istú úroveň rizika pre konkrétnu situáciu alebo problém, čo znamená, že v podnikoch zlyháva rizikový manažment. Niet pochýb, že v slovenských podmienkach je úloha rizika a rizikového manažmentu v horeuvedenej formulácii podcenená rovnako.

211

212

Prístup k podnikovým rizikám je teda špecifický tým, že: - v mnohých prípadoch ide o problém neurčitosti (v zmysle horeuvedenej definície), ktorý sa

však transformuje na vyjadrenie rizika a jeho dôsledkov. Nakoľko v problémoch neurčitosti nepoznáme príslušné pravdepodobnosti, je nutné ich zadefinovať alebo odhadnúť (viď niektorá z vyššieuvedených metód). Odhadom pravdepodobnosti a definovaním dôsledkov výskytu rizikového javu je možné stanoviť rizikovú mapu. Analýza a hodnotenie pozície jednotlivých rizík je obsahom kroku vyhodnotenia identifikovaných rizík. Riziková mapa je podkladom pre definovanie rizikových stratégií,

- ďalšou kľúčovou otázkou je, ktoré riziká budú predmetom hodnotenia a na základe akých

kritérií budú vybraté (ak predpokladáme selekciu širokého spektra podnikových rizík). Táto otázka má nielen teoretické zdôvodnenie ale aj praktický aspekt. Jej zodpovedanie totiž hovorí, či v rámci identifikácie, vyhodnotenia sa budem zaujímať o rozsiahly súbor podnikových rizík alebo selektívny výber. Praktický aspekt hovorí pre selektívny výber, pričom selekcia rizík je spojená s uplatnením Parettovho pravidla a väzby rizík na poslanie a ciele podniku. Selektívnym výberom rizík s priamou väzbou na poslanie a ciele podniku sa dosahuje primerané zjednodušenie analýzy a vyhodnotenia podnikových rizík,

- v prípadoch rizík, ktorých pravdepodobnosť je známa, resp. početnosť výskytu je možné

odvodiť z minulosti sa problém tvorby rizikovej mapy redukuje na odhad dôsledkov rizikového javu.

Všeobecne k problematike rizika v slovenských podnikateľských podmienkach možno povedať, že: - teoreticky a prakticky je problematika aplikácie podnikových a podnikateľských rizík

nedostatočne ponímaná slovenskými podnikateľmi, - praktická rovina vnímania rizika a práce v rizikovom prostredí je mnohým slovenským

podnikateľom vlastná. V predchádzajúcich rokoch 1990-2000 práca s rizikom a jeho odhad bolo slovenských podmienkach otázkou prežitia podniku.

12.1.3 Riziká – vybrané problémy Koncept rizika, jeho chápanie je veľmi rôznorodé, pričom z pragmatických dôvodov sa uplatňuje chápanie vyjadrené rovnicou 12.1 spojené s tvorbou rizikovej mapy (tento prístup aplikujeme v ďalšej časti práce). Ak zhrnieme získané poznatky možno hovoriť o nasledovných teoretických a praktických problémoch spojených s definovaním rizika a praktickými dôsledkami z toho odvodenými : a) gnozeologická rovina – definovanie rizika sa pohybuje v rôznych polohách:

- riziko ako negatívny jav – spojené s deštrukciou, - riziko ako neutrálny jav – spojené s reálnym podnikateľským prostredím, - riziko ako pozitívny jav – spojené s výnosmi, ziskom.

213

Istým špecifikom uznávaným viacerými autormi je definícia ohrozenia a jeho väzba na riziko, spojené s pôsobením na hmotné a nehmotné aktíva podniku. Aktuálnym zostávajú problémy kvantifikácie pravdepodobnosti a vyjadrenia veľkosti účinku, dopadov rizika. b) aplikačná rovina – je determinovaná teoretickým poznaním a požiadavkami praxe. Je

objektívnou skutočnosťou, že 11. 9. 2001 posunul chápanie a nutnosť implementácie manažmentu rizika. Otázky rizika sa stali predmetom skúmania mnohých vedeckých inštitúcií. V pragmatickej polohe ide o rozpracovanie a aplikáciu konkrétnych krokov, ktorých priorita na Slovensku je zatiaľ nedocenená. V mnohých praktických úlohách ide vlastne o rozhodovanie v podmienkach neurčitosti, ktoré sa tranformujú na rizikové rozhodovanie.

c) terminologická rovina – úzko súvisí s bodom a) tejto časti. Spoločne s [20] možno

potvrdiť, že existuje rôzna terminológia pre problematiku rizika. Problém sa prehlbuje i tým, že v anglosaskej literatúre je viacero pojmov pre riziko a problematika ich prekladu býva niekedy problematická z dôvodu konštrukcie jazyka. Preto sa javí ako logická požiadavka autorov [15] „1. Vypracovať a zjednotiť pojmový aparát“. Požiadavka „2. Spracovať všeobecne platný prehľad potenciálne možných mimoriadnych udalostí (rizík)“ sa javí ako cieľ príliš náročný a ťažko realizovateľný. Dôvod je jednoduchý – prílišné zovšeobecnenie možných rizík môže slúžiť pre vzdelávacie účely a nie ako podklad pre „všeobecný algoritmus“ [15]. Na druhej strane prílišná konkrétnosť môže viesť k veľmi obmedzenej platnosti vzhľadom k rozdielnym stavom okolia a z toho plynúcich dôsledkov rizika na konkrétnu situáciu podniku.

d) v rámci vecnej diskusie je významným bodom vzťah ohrozenia a rizika. Ak ohrozenie je

stav (aktivizované riziko), ktorý ohrozuje existenciu a fungovanie podniku, potom v riadiacej činnosti o.i. je významné identifikovať mechanizmy, ktoré budú ohrozenie indikovať. Ak ohrozením rozumieme neplnenie základných funkcií spojených s napĺňaním poslania podniku a jeho cieľov, potom je oprávnená požiadavka požadujúca vytvoriť v rámci systému riadenia podniku takú zložku, ktorá bude ohrozenie indikovať, resp. prognózovať. Tejto požiadavke zodpovedajú systémy včasného varovania, ktorých implementáciou je možné indikovať ohrozenie.

12.2 Podnikové riziká a ich anticipácia v plánovacej činnosti 12.2.1 Podnik ako systém Podnik je základným stavebným kameňom trhovej ekonomiky. V podniku sa v procese výroby, podnikateľskej činnosti transformujú vstupy na požadované výstupy. Cieľom tejto transformácia je, aby bola efektívna a prebiehala v súlade s cieľmi (viď 1. kapitola). Táto tranformácia sa deje v dynamickom prostredí a podlieha rizikám: - podnikovým – sú späté s uskutočnením transformácie, vo väzbe na poslanie a ciele

podniku, - podnikateľským – z titulu existencie podniku ako podnikateľského subjektu (právnickej

osoby zapísanej v obchodnom registri).

214

Charakterizovať postavenie podniku z pohľadu jeho interakcie na prostredie môžeme nasledovne [8]: - vonkajšie prostredie, ktoré je tvorené politicko-legislatívnym, technickým

a technologickým, sociálnym a kultúrnym, etickým a ekonomickým prostredím. - vnútorné prostredie, ktoré je tvorené riadiacim procesom a transformačným procesom. - interakčné prostredie, ktoré je tvorené prostredím odvetvia a odboru, dodávateľmi,

odberateľmi a konkurenciou. V [45] je podnik popísaný nasledovnými prvkami: - ľudské zdroje, - vlastníci, - dodávatelia, - zákazníci, - budovy, - funkcie, - procesy, - materiál, - technické zariadenia, - telekomunikácie, - dáta. Fungovanie podniku je podmienené spoluprácou jednotlivých prvkov, pričom spolupráca je cieľovo orientovaná. Vzhľadom k rôznorodosti väzieb, rôznorodosti ľudských záujmov a cieľov, rôznorodým zdrojom chýb a disfunkcií v technických subsystémoch je fungovanie podniku možno spájať s komplexným systémom, v ktorom riziko diskfunkcie s možnými deštrukčnými vplyvmi na celý podnik existuje. V rámci rizikového manažmentu zostáva identifikovať tieto riziká a vzhľadom k cieľom podniku prijať stratégie odrážajúce preferencie manažmentu v prístupe k nim. Popis podniku z pohľadu významným prvkov je užitočný pre rizikový manažment. V rámci skúmania relevantných rizík takýto popis predstavuje základnú štruktúru podniku. Detailnejšou analýzou jednotlivých prvkov a ich vzťahov vo väzbe na poslanie a ciele podniku získame relevantné podklady pre identifikáciu rizík. V tom spočíva metodologický význam identifikácie (všeobecne) základných prvkov podniku. Uplatnenie uvedeného prístupu je významné aj z pragmatického hľadiska, pretože všeobecne definuje prístup k skúmaniu podnikových rizík, bez ohľadu na príslušnosť k odvetviu (pričom väzba príslušnosť podniku k odvetviu – riziko bude nepochybne meniť význam a váhu jednotlivých prvkov podniku). 12.2.2 Druhy podnikových rizík Podnikovými rizikami budeme chápať všetky činnosti alebo atribúty podniku, ktorých vykonávaním môže dôjsť k negatívnym dôsledkom. Výkon podniku a jeho cieľové správanie tak môže byť ohrozené, môže prerásť v krízu podniku. V [25] rozlišuje dve úrovne hospodárskych rizík: - strategické (legislatívne, všeobecné), - operatívne (vnútorné, sociálne).

215

V [4] autor radí k podnikovým rizikám: - výrobné, - technologické, - obchodné, - finančné, - kurzové, - politické, - sociálne. Riziko v [7] člení do nasledovných skupín: - podnikateľské, - finančné, - vzájomných vzťahov a väzieb, - prevádzkové. Príklady rizík vo finančnej skupine sú napr. likvidita, úroková sadzba, výmenný kurz meny. V [43] sa uvádzajú nasledovné podnikové riziká: - riziko vstupov (štrajk, odchod kľúčových zamestnancov, výpadok dodávateľov), - daňové riziko (rast daňových sadzieb, koniec doby splatnosti termínovaných cenných

papierov, rast DPH), - riziko regulácie (zmena zákonov k ochrane prírody a krajiny, dôraznejší tlak regulačného

orgánu, koniec finančných dotácií, koniec ochrany importu, koniec podpory exportu), - právne riziko (sťažnosti zamestnancov, sťažnosti akcionárov, resp. vlastníkov, zmena

právneho rámca v podnikaní), - finančné riziko (zmena nákladov, ceny kapitálu, zmena výmenného kurzu, inflácia, zmena

podmienok úverových zmlúv, neschopnosť splácania dlhu), - kontaktné riziko (nestabilné požiadavky alebo dopyt , nejasná štruktúra kontraktu), - produktové riziko (strata zákazníka, zastaralosť produktu, rast konkurencie, rast dopytu). Podľa [29] je podnik vystavený nasledovným externým a interným rizikám: Externé riziká sú: - finančné riziká:

- úroková sadzba, - výmenný kurz, - úverová politika,

- strategické riziká: - konkurencia, - zmeny v štruktúre a požiadavkách zákazníkov, - zmeny v odvetví, - zmeny dopytu,

- prevádzkové riziká: - zloženie predstavenstva, - podniková kultúra, - regulácia,

- ostatné riziká: - prírodné činitele, - dodávatelia, - kontrakty.

216

Interné riziká sú: - likvidita a tok hotovosti (v rámci finančných rizík), - tvorivý kapitál a výskum a vývoj (v rámci strategických rizík), - nábor zamestnancov a sieť dodávateľov (v rámci prevádzkových rizík), - práca s verejnosťou, zamestnanci, hmotné aktíva, produkty a služby (v rámci ostatných

rizík). Komplexný zoznam podnikových rizík [43] je uvedený v prílohe č. 3. Dôvodov pre skúmanie podnikových rizík je viacero - vo všeobecnej polohe: poznanie rizík umožňuje lepšie chápanie príčin a dôsledkov rozhodnutí; v konkrétnosti: poznanie podnikových rizík a ich väzieb dovoľuje poznať a predikovať budúci stav podniku a na tomto základe prijímať strategické a operatívne rozhodnutia, ktoré anticipujú toto poznanie. Poznanie rizikového profilu (zoznamu kľúčových rizík), poznanie činiteľov rizika a možnosti ich riadenia ako aj definovanie podnikového modelu pre riadenie rizika, to všetko sú základné úlohy spojené s riadením rizika na podnikovej úrovni. Podľa výskumu Deloitte & Touche z pohľadu podnikania sú najvýznamnejšie tieto riziká v podnikoch (viď tab.12.1):

Typ rizika Skóre* Zlyhanie pri riadení hlavných projektov 7,05 Chyba v stratégii 6,67 Chyba v inováciách 6,32 Slabá reputácia/ manažment značky 6,30 Nedostatok motivácie zamestnancov a ich slabá výkonnosť

6,00

* (1-minimum, 9 – maximum)

Tab. 12.1 Najvýznamnejšie podnikové riziká [30]

Zlyhanie pri riadení hlavných projektov (aj keď prekvapujúco pre mňa má vyššie skóre než chyba stratégie) odráža nutnosť analýzy rizík v projektoch uskutočňovaných podnikom. Projekt môžeme definovať časovým trvaním a vymedzením ľudských, finančných a materiálových kapacít v rámci podniku. Uskutočnenie projektu má byť v súlade so stratégiou podniku. Zlyhanie projektu je preto možno chápať aj ako nenapĺňanie cieľov definovaných strategickým plánom podniku. Zo stratégie sú odvodené všetky aktivity podniku a preto je logické, že chyba v stratégii so sebou nesie dôsledky s dopadom na všetky podsystémy podniku. Závery, ktoré na základe horeuvedeného možno prijať pre slovenské podnikateľské prostredie, podniky sú nasledovné (bez nároku na úplnosť): - je veľmi dôležité implementovať kultúru podporujúcu zavedenie rizikového manažmentu

v slovenských podnikoch, - rizikový manažment je nutné aplikovať v strategických úlohách, ale aj operatívnych

úlohách (v kontexte vzájomných väzieb),

217

- rizikový manažment má svoje uplatnenie aj v marketingu (obzvlášť dôležitá kategória je manažment značky),

- je významné identifikovať väzbu rizikového manažmentu na riadenie ľudských zdrojov (viď bod nízka motivácia a výkonnosť zamestnancov); v rámci manažmentu je tento bod známy a diskutovaný avšak z pohľadu väzieb na rizikový manažment je v podmienkach slovenských podnikov nedocenený.

12.2.3 Podnikové riziká – vybrané problémy Podnikové riziká predstavujú, teoreticky aj aplikačne, veľmi významný problém, ktorého analýza a syntéza je dôležitá z mnohých hľadísk. Ako logický prístup k podnikovým rizikám možno ponímať: - vymedzenie relevantných prvkov podniku vo vzťahu k jeho poslaniu a cieľom, - vymedzenie podnikových rizík, - definovanie vzájomných vzťahov medzi podnikovými rizikami (rizikové portfólio), - definovanie pravdepodobnosti výskytu rizikového javu – aplikáciou vhodných metód

a techník, - definovanie stratégie prístupu k podnikovým rizikám; v rámci toho aplikovať prístup

podniku k definovaniu miery tolerancie rizika („risk apetite“), - definovanie organizačného rámca pre vymedzenie právomocí a kompetencií práce

s rizikom a prijímania opatrení, - vytvorenie systémov včasného varovania, ktoré by dovolili rozpoznať možný krízový jav

a aktivovať konkrétne mechanizmy, štruktúry v podniku, ktoré majú kompetenciu pôsobiť na regulované veličiny a tým znižovať stav rizika a možné prerastanie rizika do krízy v podniku.

Z takto navrhnutého prístupu možno definovať nasledovné úlohy, problémy ktoré sú alebo môžu byť predmetom skúmania: - rizikový manažment:

- metodológia (riziko, riziková mapa, dôsledky nastatia rizikového javu a ich vyjadrenie, stratégie, reziduálne riziko),

- aplikácia (včlenenie rizikového manažmentu do podnikovej organizácie a kultúry, funkcie kompetentných zložiek, model podnikových rizík, systémy včasného varovania),

- techniky analýzy rizík: -metodológia (popis a charakteristika vhodných techník, uplatnenie techník v podniku), -aplikácia (analýza rizika ako súčasť riadenia kontinuity podniku).

12.3 Rizikový manažment 12.3.1 Vývoj rizikového manažmentu Význam rizikového manažmentu (v angličtine – risk management) výrazne vzrástol v poslednej dekáde [32]. V deväťdesiatich rokoch myšlienka rizikového manažmentu v rámci organizácie bola relatívne nová a väčšina firiem za zameriavala hlavne na finančné a poisťovacie riziká. Vývoj rizikového manažmentu bol charakteristický rastúcim významom a akceptáciou, takže tento sa stal súčasťou manažérskej činnosti. V rámci organizačnej

štruktúry bola vytvorená funkcia rizikového manažéra. Rozvíjali sa tiež produkty pre riadenie rizika. Finančné a poisťovacie trhy už nie sú tak jasne oddelené a poistenie už nie je chápané ako automatické riešenie problému rizika. Výrazne rastie úloha rizikového manažmentu v podnikoch v spojitosti s existenciou a zakomponovaním informačných technológií do riadenia a prevádzky podniku. V súčasnosti sa formuje podnikateľské povedomie (hlavne vo Veľkej Británii a USA) v tom zmysle, že podnik musí rozvíjať vlastnú kultúru prístupu k riziku. Kľúčom k efektívnemu rizikovému manažmentu je dobrá komunikácia a kultúra podniku založená na otvorenosti a vecnej kritike ako zdroji významných údajov. Nosným záverom je, že rizikový manažment je významnou súčasťou strategického manažmentu a preto musí byť integrovaný do kultúry podniku. 12.3.2 Kroky rizikového manažmentu 12.3.2.1 Rámec rizikového manažmentu Rizikový manažment poskytuje podklady pre proaktívne rozhodovanie, ktoré trvale vyhodnocuje možné riziká podniku, určuje, ktoré riziká sú dôležité (stanovuje priority rizík) a implementuje stratégie pre zaobchádzanie s rizikami. Vyhodnotenie možných rizík je spojené taktiež s kvantifikáciou dôsledkov, dopadov a s určením prístupu k ohodnoteniu výšky rizika. Rizikový manažment [43] je proces riadenia neistoty s cieľom dosiahnuť najlepší výstup/výsledok pre podnik/organizáciu. Rizikový manažment [40] je proces identifikácie, hodnotenia a kontroly alebo minimalizácie rizika, ktoré môže spôsobiť ľudské alebo finančné straty. Rizikový manažment je proces identifikácia a minimalizácie rizík, ktoré sú spojené s možnou disfunkciou systému alebo finančnými stratami. Grafické znázornenie postupu rizikového manažmentu je na obr. 12.4 (porovnaj tiež [39]):

Hrozby Aktíva Analýza rizika Identifikácia rizík

Možné opatrenia,

stratégie Vyhodnotenie stratégií

Výber stratégií,

opatrení

Obr. 12.4 Rámec rizikového manažmentu [7] Obrázok 12.5 komplexnejšie znázorňuje jednotlivé kroky rizikového manažmentu:

218

Strategické ciele podniku

Identifikácia rizika Analýza rizika

Identifikácia rizika Popis rizika

Ohodnotenie rizika Vyhodnotenie rizika

Prehľad Hrozby a príležitosti

Rozhodnutie

Stratégie rizikového manažmentu

Prehľad reziduálneho rizika

Monitorovanie

Obr. 12.5 Rámec rizikového manažmentu [29] Proces rizikového manažmentu je nasledovný: - analýza rizika:

- identifikácia rizík, - analýza potenciálnych dôsledkov , - definovanie priorít pre činnosť,

- reakcia na riziko: - vývoj a implementácia akčného plánu pre definované riziká.

Podľa [39] sú štyri základné kroky rizikového manažmentu: - identifikácia rizika spojeného s činnosťou, - vyhodnotenie relatívneho významu príslušnej činnosti, - eliminácia alebo minimalizácia identifikovaného rizika, - ochrana pred nevyhnutným rizikom (poistenie). Identifikovanie rizika spojeného s analyzovaným procesom, činnosťou – obsahom je identifikovanie činností, aktivít, ktoré sú z pohľadu podniku rozhodujúce; v tejto fáze sa určia možné riziká spojené s konkrétnym procesom, činnosťou. Vyhodnotenie rizika – je vyjadrené relatívnou váhou procesu, činnosti; v tomto kroku sa pre jednotlivé činnosti priradia váhy/pravdepodobnosti, ktoré určujú možnosť stavu disfunkcie, havárie.

219

220

Stratégie rizikového manažmentu – znamená prijatie opatrení (po analýze očakávaných prínosov a nákladov). Tento krok má viesť k formulovaniu veľmi konkrétnych záverov, opatrení spojených s napr. elimináciou rizika. Monitorovanie – pohyb a zmena je vlastná podnikaniu a vnútornému a vonkajšiemu prostrediu podniku. Z tohto dôvodu je proces rizikového manažmentu spojitý proces, ktorý je neustále zameraný na identifikovanie rizík a vývoj okolia s definovaním možných dôsledkov. Proces implementácie rizikového manažmentu v podniku vyžaduje prijatie celého komplexu opatrení. Vzhľadom na ich rozsah a aktuálnosť je možné zvážiť použitie vlastných a externých kapacít. Zoznam prijatých opatrení je nasledovný: - definovať kompetentných a systém monitoringu, - určiť akceptovateľnú mieru rizika, - spracovať zoznam kľúčových rizík, - riziká priradiť do tabuľky (dôsledky/pravdepodobnosť) a definovať čiaru tolerancie rizika, - definovať aktivity, stratégie pre definované riziká a tieto implementovať v súlade s

plánom, - implementovať systém správ hodnotiacich stav rizika v podniku. Úspešnosť implementácie rizikového manažmentu v podniku je podmienené súborom činiteľov: - prvoradou je podpora vrcholového manažmentu a jeho pochopenie významu rizikového

manažmentu pre úspech podniku, - význam a stratégia rizikového manažmentu podniku je sprostredkovaná všetkým

zamestnancom podniku, - kultúra podniku podporuje rizikový manažment –jeho závery a stratégiu, - rizikový manažment je konzistentný so stratégiou podniku a procesmi riadenia podniku V súvislosti s implementáciou rizikového manažmentu sa v organizačnej štruktúre podniku (v závislosti od jeho veľkosti a váhy mu priradenej vo väzbe na ciele podniku) vytvorí aj pozícia rizikového manažéra, ktorého pracovnou náplňou v širšom zmysle je vytvorenie rámca rizikového manažmentu a jeho napĺňanie spoločne s vrcholovým manažmentom podniku. 12.3.2.2 Identifikácia rizík Identifikácia rizík sa zvyčajne vykonáva interne, pričom vo veľkých podnikoch môžu byť zaangažovaní aj externí konzultanti. Postup je založený na identifikovaní poslania podniku a z toho odvodených kľúčových činností. Pragmatický postup by teda viedol k identifikovaniu relevantných činností a k pochopeniu ich vzťahu s poslaním podniku. V ďalšom kroku sa identifikujú možné problémy, zdroje závad a porúch v relevantných činnostiach. Identifikácia nožných problémov vychádza z histórie (poznanie poruchovosti stroja, poznanie spoľahlivosti dodávateľa a pod.). Ako ďalšie možné zdroje dát (v prípade, že pracujeme s charakteristikou problémov neurčitosti) sú metódy – brainstorming, SWOT, delfská , analógia, scenárov a pod.

Výsledkom tejto fázy rizikového manažmentu je zoznam rizík, ktoré predstavujú vstupné dáta do ďalšieho kroku , ktorým je vyhodnotenie dôsledkov z titulu výskytu rizika/javu, ktorý je predmetom analýzy. V tejto fáze si riešiteľský tím kladie otázky spojené s: - identifikáciou možného problému v podniku/ jeho činnosti, - určením pravdepodobnosti výskytu havárie, disfunkcie, - definovaním dôsledkov spojených s výskytom, nastatím rizika. V rámci tohto kroku sa spracúva identifikačná karta rizika, ktorá obsahuje napr. názov rizika, rozsah rizika, podstata rizika. 12.3.2.3 Vyhodnotenie rizík Väzba kroku vyhodnotenie rizík na predchádzajúci a nasledovný krok je na nasledujúcom obrázku 12.6:

221

Analýza rizík a ich hodnotenie

Uplatnenie stratégií rizikového manažmentu

Identifikácia hrozieb

Obr. 12.6 Vyhodnotenie rizík [45] Pri vyhodnotení rizika analyzujeme hrozby vo vzťahu k [7]: - predmetu podnikania, - susedom, - prevádzkam, závodom, - zariadeniu alebo technológii, - zamestnancom, - materiálu a procesom, - dodávateľom. Pri predmete podnikania sú riziká napr: nejasná pozícia produktu v životnom cykle, prílišná závislosť od kľúčových zákazníkov alebo dodávateľov, veľmi nerovnomerný tok hotovosti, prílišná závislosť od sezónnom predaji alebo na módnosti. Pri hrozbe susedstvo sú riziká napr.: predmet podnikania suseda, kontrola a obsah skladového hospodárstva, vzťahy suseda na podnikateľskú a inú verejnosť. Pri budovách sú riziká napr.: zraniteľnosť vo vzťahu k ochrane majetku, detekovanie požiaru a inej mimoriadnej udalosti, kvalite bezpečnostných služieb. Pri zariadení a technologiách sú riziká napr.: nespoľahlivé a nekvalitné strojné zariadenie, riziká plynúce z IT a e-podnikania, u ktorých sa životný cyklus stále skracuje. Riziká vo vzťahu k zamestnancom sú napr.: závislosť na zriedkavých schopnostiach a zručnostiach zamestnancov, závislosť na tíme ktorý môže byť získaný konkurenciou, vystavenie kľúčových manažérov – smrti, únosu, vysoká fluktuácia a vysoká absencia z dôvodu choroby.

Riziká plynúce z procesov a materiálov môžu byť napr.: nebezpečné chemikálie, potenciálne explozívne plyny, mazivá, závislosť na zriedkavých materiáloch alebo materiáloch s veľkou premenlivosťou ceny v čase. Riziká vo vzťahu k dodávateľom môžu byť napr.: závislosť na dodávateľovi, závislosť na parteroch poskytujúcich služby v rámci outsourcingu. Výsledkom vyhodnotenia rizík je tabuľka, riziková mapa ktorá uvádza pravdepodobnosť priradenú konrétnemu riziku a dôsledky, dopad (najlepšie vyjadrený hodnotovo v Sk), ktoré vyplynú z titulu výskytu rizika. Definovanie pravdepodobnosti a dopadu sa môže opierať o poznatky z minulosti, o analógiu – ide o expertný odhad, predpoveď budúcich dôsledkov.

Prav

depo

dobn

osť

Dopad

VV

V X1

X2

X3

X4

X5

S

VN

VN

N

N S V VV

Tab. 12.2 Vzťah pravdepodobnosť-dopad rizík Hrubo vyznačená čiara označuje čiaru tolerancie rizika. Znamená, že všetky riziká, javy nad touto čiarou je nutné ošetriť v rámci stratégie RM. Riziká označené pod touto čiarou indikujú riziká, ktoré je manažment pripravený tolerovať (znášať dôsledky plynúce z ich výskytu). Z uvedeného vyplýva, že tolerované riziká sú X1 až X3 a riziká, ktoré bude nutné ošetriť sú X4 a X5. Čiara tolerancie rizika je vyjadrením konkrétnych preferencií a kultúry podniku. Všeobecne možno povedať, že riziká v sektoroch pravdepodobnosť, dopad označené: V/VV – sú riziká vyžadujúce okamžitú akciu , S/S – sú riziká kde treba zvažovať akciu a pripraviť plán, N/N – sú riziká kde treba zvažovať akciu, VN/VN – sú riziká kde treba sledovať situáciu/jav. Vyššieuvedená stupnica tabuľky vyjadrujúca pravdepodobnosť/dopad je rozmeru 5x5 – VV-veľmi vysoká,V- vysoká, S-stredná, N-nízka a VN-veľmi nízka. Mnohé podniky používajú formát 3x3, t.j. stupnicu V, S a N. Príklad pre interpretáciu dôsledkov vo väzbe na použitie vo vyššieuvedenej tabuľke je nasledovný [29]:

222

223

Vysoké Finančný dôsledok na podnik presiahne ....Sk Významný vplyv na stratégiu a prevádzku podniku Významný vplyv na záujmy vlastníkov

Stredné Finančný dôsledok na podnik v rozsahu ......Sk Podstatný dopad na stratégiu a prevádzku podniku Podstatný vplyv na záujmy vlastníkov

Nízke Finančný dôsledok na podnik nepresiahne ....Sk Nevýznamný vplyv na stratégiu a prevádzku podniku Nevýznamný vplyv na záujmy vlastníkov

Tab. 12.3 Dôsledky – hrozby a príležitosti – príklad

Pravdepodobnosť Kritéria Veľmi nízka (VN) 0-5% (Extrémne nepravdepodobné, prakticky

nemožné jav) Nízka (N) 6-20% (Nízka ale nie nemožný jav) Stredná (S) 21-50% (Stredná pravdepodobnosť výskytu

javu) Vysoká (V) 51-80% (Vysoká pravdepodobnosť výskytu

javu) Veľmi vysoká (VV) Viac ako 80% (Skoro istý výskyt javu)

Tab. 12.4 Pravdepodobnosť rizika/nastatia javu a vysvetlenie [ 39]

Techniky vyhodnotenia rizík by mali akceptovať – poslanie a podnikové ciele, holistický prístup k chápaniu podniku a dynamiku vplyvov pôsobiacich na podnik a potrebu tvorby a údržby systémov skorého varovania. 12.3.2.4 Stratégie rizikového manažmentu Po tom čo boli identifikované a vyhodnotené riziká, ktorým čelí podnik je predmetom ďalšieho kroku rizikového manažmentu definovanie stratégie.

Po tom čo boli určené priority rizík je dôležité [30]: - presvedčiť manažment o dôležitosti akceptovať riziko, - definovať stratégiu na minimalizáciu definovaných rizík, - definovať zodpovednosť za riadenie rizika a systém monitorovania, - definovať reziduálne riziko po aplikácii kontrolných procesov, - definovať mechanizmus včasného varovania. Senzitívnosť tohto kroku spočíva v tom, že strategické rozhodnutie determinuje úroveň reziduálneho rizika s pochopením jeho dôsledkov na činnosť podniku a definovanie stratégií v prístupe k definovaným rizikám.

224

Napriek rôznym interpretáciám a odlišnostiam vo všeobecnej klasifikácii možných stratégií budeme rozlišovať nasledovné (tiež [7, 30, 32, 39, 45]): - transfer niektorých aspektov rizika – napr. platením tretej strane, - tolerovanie rizika – možno aj preto, že nie je možné robiť nič vzhľadom k nákladom, - redukcia rizika – pôsobením určitých krokov, opatrení, - ukončenie rizika – inou technikou, technológiou a pod. Transfer rizika – znamená prijať opatrenia vrcholovým manažmentom také, ktoré pôsobenie rizika prenesú na iný subjekt. Príkladom toho môže byť outsourcing služieb v informatike, kedy v rámci dohody v dodávateľmi je zodpovednosť za dodávku služieb (a riziko s ich neplnením) prenesené na dodávateľa. Iným príkladom môže byť poistenie spojené s výskytom/uskutočnením rizika a dôsledkami rizikového javu, resp. operácie faktoringu. Tolerovanie rizika – znamená akceptovať existujúci stav. Tomuto prístupu/stratégii by mali zodpovedať reakcie na všetky riziká uvedené pod čiarou tolerancie rizika. Pragmatickým dôvodom tejto voľby môže byť výsledok analýza nákladov/výnosov. Redukcia rizika – v rámci plánu opatrení je prijatý súbor konkrétnych akcií/investícií/opatrení, ktorých cieľom je redukcia rizika. Vo finančnom rozhodovaní je to aplikácia diverzifikácie investícií a tvorba portfólia podľa definovanej stratégie. Otázka miery redukcie (napr. minimalizácia) by mala byť predmetom analýza nákladov/výnosov. Ukončenie rizika – znamená prijať také postupy, technológiu, že výskyt javu/rizika je vylúčený. Príkladom môže byť nahradenie toxických látok v technologickom procese substitučnou látkou, ktorá nevykazuje rizikové fyzikálne vlastnosti z pohľadu možných rizikových dôsledkov pre podnik a jeho okolie. Vzhľadom k významnosti rozhodnutia o stratégii v prístupe k rizikám je úlohou vrcholového manažmentu určiť stratégiu a kompetencie v riadení rizika v podniku. Rozhodnutie o stratégii by malo vychádzať z poznania stavu a predikovania dôsledkov plynúcich z nastatia skúmaného rizika. Výsledkom (ideálne) vo finančnom vyjadrení je analýza výnosov a nákladov, ktorá predstavuje významný podporný nástroj pre rozhodnutí o prijatej stratégii. V praktickej aplikácii prijímania stratégie sú vedenia podnikov konfrontované s obmedzenosťou rozpočtu a tým aj otázkou priorít aplikácie opatrení. Riešenie tohto aplikačného problému má svoju etickú ako aj ekonomickú rovinu. Neriešenie rizika nad čiarou tolerancie môže viesť k ľudským a materiálnym stratám, preto definovanie postupnosti a konkrétnych akcií, stratégií nemôže byť zúžené len na čisto finančné rozhodovanie. 12.3.2.5 Prehľad a správa Monitoring rizík, návrh opatrení v súlade s prijatou stratégiou je jednou stránkou rizikového manažmentu. V každodennej riadiacej činnosti však nutné uplatniť systém správ a zaviesť monitorovací mechanizmus, takže všetci manažment a ostatné subjekty (stakeholders – v anglosaskej literatúre označenie pre všetky subjekty so vzťahom k činnosti podniku) mali prehľad o situácii a jej vývoji.

225

Rizikový manažment nekončí prijatím jednej správy, jednorázovou aplikáciou opatrení. Je dôležité chápanie dynamiky vývoja (vnútorného, vonkajšieho), čo má svoj odraz aj v možnom vzniku nových rizík, zmene pravdepodobnosti rizika. V tejto súvislosti sa môže javiť ako užitočné skúmanie vzájomných vzťahov u vybraných rizík. Skúmanie týchto vzťahov vedie k identifikovaniu rizikového portfólia. A od rizikového portfólia je cesta k výberu stratégii vzhľadom k optimalizácii kriteriálnej funkcie. Tento prístup je v počiatkoch spracovania a v ďalšom môže byť predmetom skúmania v podmienkach slovenských podnikoch (rizikový model podniku). Súčasťou monitoringu by mal byť zoznam prijatých opatrení vzhľadom k novým, resp. zmeneným podmienkam a ich dôsledkom pre podnik. 12.3.3 Metódy a techniky aplikované v rizikovom manažmente Aplikácia metód a techník je podobne ako v iných odboroch determinovaná poznaním o predmete, analyzovaných rizikách a poznaním subjektu, ktorý uvedenú analýzu vykonáva. V nasledovnej tabuľke 12.5 je uvedený prehľad techník, ktoré sa aplikujú v rizikovom manažmente:

Úroveň Techniky a prostriedky Strategická úroveň podniku NPV (čistá súčasná hodnota), IRR (vnútorná miera

výnosnosti), ROI (návratnosť investície), analýza toku hotovosti, analýza meny, SWOT, scenáre, analýza nákladov/výnosov, rozhodovacie stromy, CRAMM

Programová úroveň podniku Simulácie, rozhodovacie stromy, PERT, CPM, analýza nákladov/výnosov, analýza citlivosti, analýza hrozieb, analýza príčin

Úroveň projektu Simulácia, analýza nákladov životného cyklu, rozhodovací strom, analýza výkonnosti, analýza spoľahlivosti, analýza kapacít, simulácia Monte Carlo, diagramy analýzy vplyvu, CRAMM

Prevádzková úroveň podniku Simulácia, analýza nákladov životného cyklu, analýza výkonnosti, analýza spoľahlivosti, analýza radov, analýza algoritmu, analýza kapacít, analýza zhora-dole, HAZOP, CRAMM

Tab. 12.5 Techniky podpory procesu rizikového manažmentu [39]

Všeobecne možno povedať, že existujú tri triedy metód analýza rizika: - kvalitatívne metódy, - techniky založené na stromovej prezentácii, - techniky pre dynamické systémy. Deloitte & Touche v rámci vykonaného prieskumu vo Veľkej Británii zistil používanie nasledovných techník na identifikovanie podnikateľského rizika v podnikoch:

226

Technika Hodnotenie* Okrúhly stôl pojednávajúci o kľúčových rizikách

6,92

Interaktívne pracovné semináre 6,62 Prehľad strategických rizík 6,58 Špecifické štúdie/prehľady 6,42 Štrukturované interview 6,04 Manažérske správy 5,60 Dotazník 4,43

∗ 1-nízka efektívnosť, 9 – vysoká efektívnosť

Tab. 12.6 Používané metódy na identifikovanie podnikateľského rizika v podnikoch [30] V rámci kvalitatívnych techník je to celá množina metód uvádzaná v prvej časti tejto práce (napr. Brainstorming, Benchmarking, SWOT, PEST). Techniky založené na stromovej prezentácii a techniky pre dynamické systémy sú špecifické. Môžu byť predmetom samostatnej práce. Pre tieto techniky je platné, že pri analýze sa používajú rozvinuté softwarové produkty. Z tabuľky 12.6 (nie prekvapujúco) sa ako najčastejšie používané metódy uvádzajú neštrukturované metódy, z ktorých niektoré boli uvedené v tejto publikácii. 12.3.4 Rizikový manažment – vybrané problémy Otázke rizikového manažmentu sa venuje pozornosť v odborných kruhoch. Z analýzy internetových zdrojov vyplynulo, že existujú na slovenskom trhu vzdelávania produkty zamerané na RM (viď napr. UMB Banská Bystrica, TU Zvolen, EU Bratislava, ZU Žilina) avšak aplikácie z praxe sú ojedinelé – najčastejšie z problematiky financií a poisťovníctva. Sledovaním trendu v problematike možno konštatovať, že na úrovni operatívneho riadenia je chápanie rizika intuitívne a v praxi slovenských podnikoch aplikované. V žiadnom prípade však nemožno hovoriť o systematickom a integrovanom zakomponovaní rizikového manažmentu do riadenia podniku. Formálne nie sú spracované a uplatnené príslušné techniky a kroky a tieto nie sú dokumentované. Celková podniková klíma akcentuje riziko (viď obdobie posledných desiatich rokov na Slovensku – ako dôvod) avšak tento prístup nie je (v prevažnej väčšine) formálne upravený a založený na teoretických základoch. V prílohe č. 2 sú uvedené základné činitele úspešnej implementácie rizikového manažmentu. V nasledovnom obrázku 12.7 je znázornené začlenenie rizikového manažmentu do kontextu krízového manažmentu.

Krízový manažment Rizikový manažment Vyhodnotenie krízy Vyhodnotenie rizika

Identifikácia potenciálnej krízovej situácie

Identifikácia hrozieb

Analýza rizík Ohodnotenie rizík Vyhodnotenie rizík Riadenie krízy Riadenie rizika Krízový plán Monitorovanie Implementácia Rozhodnutie

Obr. 12.7 Integrovaný prístup ku krízovému plánovaniu [36] Vývoj rizikového manažmentu možno vidieť v nasledovnom: - prístup k riziku (k jeho analýze, definovaniu významu) je vo väzbe na stratégiu podniku;

neskúmame individuálne riziká ale riziká v kontexte k poslaniu a cieľom podniku, - riziká skúmame vo vzájomných väzbách tzn., že riziká neskúmame jednotlivo v rámci

kroku identifikácia rizík, ale v ich vzájomných väzbách, - uplatnenie rizikových stratégií je v kontexte k optimalizácii a nie k minimalizácii rizika;

prijatie stratégie je podmienené (analýzou výnosov a nákladov), - význam rizikového manažmentu vzhľadom k mnohým činiteľom uvedeným v tejto práci

narastá čoho dôsledkom je aj inštitucionalizácia tejto riadiacej aktivity v podnikovej organizačnej štruktúre a podpora rizikového manažmentu v rámci vnútropodnikovej kultúry.

12.4 Riadenie kontinuity (angl.: Business Continuity Management) 12.4.1 Vývoj Koncept kontinuity podnikania vychádza z holistického (celostného) chápania a nutnosti nazerania na podnik – vrátane rizík a jeho dôsledkov na činnosť podniku. S istým zjednodušením možno povedať, že princíp kontinuity zdôrazňuje význam trvania podnikania v čase aj napriek rôznym mimoriadnym situáciám, rizikám, ktoré svojou podstatou môžu byť veľmi heterogénne (od prírodných katastrôf a dopadov na podnikateľskú činnosť podniku až po riziká spojené napr. s dodávateľsko-odberateľskými vzťahmi a ich možnými dôsledkami na vznik krízy v podniku). Príprava na výskyt krízy a uplatnenie spektra aktivít v rámci obnovy je rámcom zdôvodňujúcim uvedený prístup. Preto je koncept kontinuity rámcovaný do riadenia kontinuity (angl.: Business Continuity Management-BCM), v ktorom plán kontinuity (angl.: Business Continuity Plan-BCP) predstavuje jeden krok, etapu.

227

Vzhľadom k skutočnosti, že rozvoj informačných technológií je veľmi prudký, životný cyklus produktov relatívne krátky a z titulu technológie rastie tlak na bezpečnosť a spoľahlivosť produktov je problematika riadenia kontinuity riešená v tomto sektore s vysokou prioritou. (a z toho dôvodu aj ďalej uvedený prehľad). Vývoj konceptu riadenia kontinuity v oblasti dokumentuje obrázok 12.8.

Čas obnovy

sek.

228

min. hod. 24 hod. dni

Minimalizácia nehôd Tlak regulečných orgánov

Obnova Tlak ochrany pre najhorším scenárom

Aplikácia obnovy a kontinuity Tlak podnikateľských aplikácií

Koncept BCM Tlak podnikateľského prostredia a regulačných orgánov

1990 1995 2000 2000+

Obr. 12.8 Evolúcia konceptu riadenia kontinuity v oblasti IT [34] V rámci riadenia kontinuity sa preto v informačných technológiách implementujú služby a produkty, ktoré umožnia prevádzku napriek nehode. Prostriedky, špecifické pre sektor informačných technológií, dokumentujú princíp a prístup k riadeniu kontinuity . Ide o nasledovné služby a produkty: - centrá obnovy – ide o miestne odľahlé centrá, kde sa uchovávajú dáta, spracovávajú

aplikácie (možné uvažovať aj so službami dodávateľskými), - software – využívanie programového vybavenia, ktoré v prípade nehody je schopné

zabezpečiť dátovú integritu a tok dát, - konzultačné služby – napomôcť podnikom formulovať ich prístup k riadenia kontinuity . Špecifikom prístupu riadenia kontinuity spočíva v tom, že sa nezaoberá haváriou (len), že sa nezaoberá rizikovým manažmentom (len) ,... ale všetky tieto javy, činnosti podniku integruje pod jednu strechu s ambíciou definovania všeobecného prístupu k rôznorodým javom, rizikám, ktoré ovplyvňujú (niekedy veľmi dramaticky) činnosť podniku. 12.4.2 Definícia a význam Riadenie kontinuity integruje široké spektrum disciplín. Dôvodom je skutočnosť, že plánovanie, operatívne riadenie s cieľom úspešného plnenia cieľov podniku je možné len vtedy, ak uplatnením poznatky z nižšieuvedených disciplín s cieľom zníženia rizika krízy podniku a negatívnych dôsledkov, ktoré z nej vyplývajú.

Riadenie kontinuity integruje poznatky z nasledovných disciplín: - rizikového manažmentu, - plánovania obnovy, - riadenia dodávateľov, - riadenie kvality, - bezpečnosť zdravia a zdravia a ochrany pri práci, - krízovú komunikáciu. Riadenie kontinuity akcentuje myšlienku, že reakcia manažmentu na udalosť ohrozujúcu podnik sa nemôže redukovať na technické aspekty problému, ale na pripravenosť a kompetenciu manažmentu riadiť a reagovať na ohrozenie. Riadenie kontinuity predstavuje holistický manažérsky prístup, ktorý identufikuje potenciálne dopady hrozieb pre podnik a poskytuje rámec pre efektívnu reakciu a obnovu tak, že sú chránené záujmy vlastníkov a ostatných subjektov (stakeholders), meno značky a činnosti, ktoré tvoria hodnotu podniku [45]. Riadenie kontinuity (a krízový manažment) predstavuje manažérsky prístup s väzbou na: - stratégiu podniku, - havarijné plány, - plány rozvoja ľudských zdrojov.

Krízový manažment a riadenie kontinuity(BCM) Riziko

Rizikový manažment (RM)

Plánovanie kontinuity (BCP)

Plánovanie Reakcia na krízu a obnova Pred krízou Kríza Po kríze

čas

Obr. 12.9 Hierarchia a väzba jednotlivých kategórii v predmete krízový manažment a riadenie kontinuity

Obrázok 12.9 schematicky znázorňuje postavenie jednotlivých činností vo väzbe na čas a existenciu stavu pre krízou, v kríze a po kríze podniku. Metodologický význam obrázku spočíva tiež v tom, že znázorňuje postavenie riadenia kontinuity a jeho hrubú vnútornú štruktúru. Koncept riadenia kontinuity je riadený a presadzovaný vrcholovým vedením podniku. Po identifikovaní členov tímu pre budovanie riadenia kontinuity sa uskutoční analýza kritických procesov a funkcií podniku a vyhodnotí sa matica riziko/dopad. Na jej základe sa prijme stratégia kontinuity, čo znamená identifikovanie reakcie na definované riziká. Vytvorenie plánu kontinuity a jeho trvalá aktualizácia sú poslednými krokmi aplikácie konceptu riadenia kontinuity v podniku. Terminológia k problematike riadenia kontinuity a konceptu krízového manažmentu je vo vývoji, v práci použitá terminológia korešponduje k prístupu uvedenému v literatúre [19]. Nevyhnutnou úlohou však v ďalšom bude rozpracovať terminológiu riadenia kontinuity a kontext riadenia kontinuity na existujúce prístupy, legislatívu ku krízovému manažmentu v slovenských podmienkach.

229

230

12.4.3 Princípy riadenia kontinuity Základnými princípmi riadenia kontinuity sú: - riadenie kontinuity a krízový manažment tvoria integrálnu súčasť správy a riadenia

spoločnosti. Znamená to, že nielen právne normy – ako napr. Obchodný zákonník, Zákonník práce, ale aj operatívne predpisy a normy sú rámcom, ktorých aplikáciu dodržiava a v riadení uplatňuje vrcholový manažment,

- riadenie kontinuity a krízový manažment musí korešpondovať s poslaním a cieľmi podniku,

- na tvorbu a údržbu riadenia kontinuity a krízového manažmentu sa má nazerať ako na proces, ktorým podnik posilňuje pridanú hodnotu prezentovanú smerom k zákazníkom. Riadenie kontinuity a krízový manažment nemá byť budovaný len z dôvodov administratívnych a byrokratických. Takéto nazeranie znižuje jeho efektívnosť a jeho pôvodný marketingový a manažérsky aspekt pridanej hodnoty,

- riadenie kontinuity a krízový manažment – stratégie a riešenia majú byť založené na kľúčových činnostiach, vyhodnotení ich rizika, a prijatej stratégii v rámci riadenia kontinuity,

- riadenie kontinuity a krízový manažment odráža dynamiku podnikania a vnútorných aj vonkajších vzťahov. Z tohto dôvodu riadenie kontinuity a krízový manažment vyžaduje neustálu aktualizáciu spracovaných dokumentov, ich testovanie a školenie kompetentných.

12.4.4 Plán kontinuity – vybraté problémy Riadenie kontinuity a krízový manažment zodpovedá za: - vyhodnocovanie podmienok spojených s krízovými podnetmi, - reakciu na krízu podniku, - tvorbu a rozvíjanie podmienok na vyvedenie podniku z krízy. Havária alebo podstatná odchýlka správania sa od požadovaného stavu je súčasťou (nechcenou) podnikania. Plánovanie nemôže zabrániť ich uskutočneniu, ale je vyjadrením proaktívnej podstaty krízového plánovania a jeho väzby na výskyt mimoriadnych situácií. Plánovanie je prostriedok prevencie krízy a lepšej prípravy na jej prekonanie (v prípade prepuknutia krízy). Úloha plánovania v krízovom manažmente a jeho väzba na ďalšie činnosti je vyjadrená na nasledovnom obrázku 12.10.

Plánovanie: Čo robiť teraz pre zabránenie alebo

zmiernenie dôsledkov krízy?

- monitorovať ukazovatele - začleniť plánovanie do strategického plánovania - vytvoriť tím krízového manažmentu - uskutočňovať tréning a simuláciu - vytvoriť záložné systémy

Aktivita: Čo robiť počas krízy?

- mať menovaných vedúcich - centralizovať komuniká-ciu a rozhodovanie - menovať hovorcu -byť úprimný a odmietať fámy

Učenie: Čo robiť po kríze? Ako

zlepšiť krízový manažment?

- identifikovať pozitíva a negatíva plynúce z krízy - neobviňovať ľudí - kritizovať procesy - podporovať učenie prostredníctvom simulácie

Spätná väzba

Obr. 12.10 Proces krízového manažmentu([6] - upravené) Krízové plánovanie patrí medzi preventívne činnosti krízového manažmentu. V rámci krízového plánovania ide o proces zostavovania špecifických dokumentov, ktorých náplňou je formalizovať postup riešenia krízových situácií v určitom teritóriu (objekte, procese, systéme) a vytvoriť zdroje, sily a prostriedky na ich riešenie. Na základe rizikových analýz sa definujú činnosti, ktoré je potrebné vykonať na zmiernenie a odstránenie následkov krízovej situácie. V krízových plánoch sa rieši personálne a materiálne zabezpečenie činností vykonávaných po vzniku krízových situácií, ako aj informačné toky v procese riešenia krízovej situácie. Špeciálnym typom krízových plánov sú havarijné plány. Za prípravu dokumentov súvisiacich s krízovým plánovaním sú v priemyselných podnikoch zodpovední špecialisti krízového manažmentu. Predloženú dokumentáciu obvykle schvaľuje predstavenstvo podniku. Pri príprave dokumentácie spolupracujú krízoví manažéri predovšetkým so špecialistami bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci (BOZP), podnikovými hasičskými útvarmi a strážnou službou. Krízoví manažéri sumarizujú potreby a požiadavky nutné na riešenie kríz a konfrontujú ich s disponibilnými zdrojmi podnikov, regiónov a štátu. Súčasťou krízového plánovania je aj spracovanie jednotných údajov a špecifických údajov hospodárskej mobilizácie do plánovacích dokumentov hospodárskej mobilizácie. Právny rámec, ktorý v Slovenskej republike determinuje uskutočňovanie krízového riadenia je daný sústavou prijatých zákonov, ktoré v ďalšom uvádzame [14, 26,27,28]. Zákon č. 42/1994 Z.z. o civilnej ochrane obyvateľstva - účelom tohto zákona je upraviť podmienky na účinnú ochranu života, zdravia a majetku pred následkami mimoriadnych udalostí, ako aj stanoviť úlohy a pôsobnosť orgánov štátnej správy, obcí a práva a povinnosti fyzických a právnických osôb pri zabezpečovaní civilnej ochrany obyvateľstva. Zákon č. 387/2002 Z.z. o riadení štátu v krízových situáciách mimo času vojny a vojnového stavu - tento zákon ustanovuje pôsobnosť orgánov verejnej moci pri riadení štátu v krízových

231

232

situáciách mimo času vojny a vojnového stavu, práva a povinnosti právnických osôb a fyzických osôb pri príprave na krízové situácie mimo času vojny a vojnového stavu a pri ich riešení a sankcie za porušenie povinností ustanovených týmto zákonom. Ústavný zákon č. 227/ 2002 Z.z. o bezpečnost štátu v čase vojny, vojnového stavu, výnimočného stavu a núdzového stavu - krízová situácia je na základe tohto ústavného zákona definovaná ako obdobie, počas ktorého je bezprostredne ohrozená alebo narušená bezpečnosť štátu a ústavné orgány môžu po splnení podmienok ustanovených v tomto zákone na jej riešenie vypovedať vojnu, vyhlásiť vojnový stav alebo výnimočný stav, alebo núdzový stav. Zákon č. 261/2002 Z.z o prevencii závažných priemyselných havárií - prevádzkovateľ je povinný na základe vyššie uvedeného zákona viesť predpísanú dokumentáciu a evidenciu a riadiť podnik tak, aby bol na požiadanie schopný preukázať plnenie povinností vyplývajúcich z tohto zákona. V podmienkach Slovenskej Republiky sa v rámci krízového plánovania v súčasnosti spracovávajú: - havarijný plán subjektu, ktorý je potenciálnou hrozbou okolia, - havarijný plán obce (regiónu), Dokument Hodnotenie rizika závažných priemyselných havárií, ktorý zabezpečuje prevádzkovateľ, obsahuje: - identifikáciu nebezpečenstiev (zdrojov rizika) a udalostí, ktoré môžu vyvolať závažnú

priemyselnú haváriu, - kvantifikáciu pravdepodobnosti alebo početnosti vzniku možných závažných

priemyselných havárií, - hodnotenie rozsahu a závažnosti následkov možných závažných priemyselných havárií, - definovanie rizika pre život a zdravie ľudí, pre životné prostredie a pre majetok, - posúdenie prijateľnosti rizika. Havarijný plán musí byť zostavený tak, aby zabezpečoval: - včasnú a adekvátnu reakciu na bezprostrednú hrozbu závažnej priemyselnej havárie alebo

na vzniknutú závažnú priemyselnú haváriu a na jej zdolanie, - vykonanie opatrení potrebných na zaistenie bezpečnosti a ochrany života a zdravia ľudí,

životného prostredia a majetku pred následkami závažnej priemyselnej havárie a na obmedzenie týchto následkov,

- potrebnú informovanosť zamestnancov, dotknutej verejnosti, ako aj príslušných orgánov a iných subjektov, z ktorých súčinnosťou sa uvažuje,

- umožnenie obnovy (sanácie) životného prostredia poškodeného závažnou priemyselnou haváriou.

Podľa havarijného plánu sa musí postupovať v prípade vzniku závažnej priemyselnej havárie alebo jej bezprostrednej hrozby. Malo by byť podľa tohto plánu zabezpečené pravidelné precvičovanie situácií, jeho prehodnotenie a podľa potreby jeho aktualizácia. Komplexnú charakteristiku podniku s prihliadnutím na nebezpečenstvá, ktoré podnik predstavuje podáva Bezpečnostná správa. Umožňuje získať celkovú predstavu o jeho zameraní, umiestnení, činnostiach, o reálnych nebezpečenstvách, ako aj o opatreniach na bezpečnú prevádzku, prevenciu a pripravenosť na zdolávanie havárií.

233

V podmienkach Slovenskej Republiky sa spracúvajú nasledovné krízové plány: - krízový plán spracovávaný v systéme hospodárskej mobilizácie, - krízový plán záchrannej jednotky, - krízový plán podnikateľského subjektu. Obsah a postavenie krízového plánu hospodárskej mobilizácie (HM) je v SR upravené vyhláškou Ministerstva hospodárstva Slovenskej republiky [18]. Krízové plány hospodárskej mobilizácie sa spracovávajú na jednotlivých orgánoch vecne a miestne príslušných. Rozoznávame: - súhrnný krízový plán SR, - rezortné krízové plány ministerstiev, - krízové plány krajských a obvodných úradov, - krízové plány podnikateľských subjektov. Konceptu riadenia kontinuity a krízového manažmentu uvedenému v práci nezodpovedá súčasná situácia (právne upravená – viď vyššieuvedené) na Slovensku. V [18] k tomu uvádzajú: „V praxi sa stáva, že veľké subjekty HM – zväčša veľké podniky, spracovávajú súbežne Krízový plán HM, Havarijný plán, Plán ochrany obyvateľstva, Plán evakuácie, Protipožiarny plán ad. plány. K tejto situácii sú nútené súčasnými právnymi normami a roztriešteným systémom „krízového riadenia“. Všetky tieto plány pritom využívajú takmer totožnú zdrojovú základňu, ktorá je najkomplexnejšie vypracovaná práve v krízových plánoch hospodárskej mobilizácie.“ Pričom prichádzajú k záveru – konceptu riadenia kontinuity a krízového manažmentu, t.j. „Najlogickejším riešením by bolo spracovať jeden krízový plán, ktorý by reagoval na výsledky rizikovej analýzy alebo bezpečnostnej správy, formou scenárov prevzatých z havarijného plánovania riešil jednotlivé vytypované mimoriadne a krízové situácie a pritom využíval spoločné zdroje.“ Záver Ktoré sú dôvody významu aplikovania plánovania a prognózovania a v rámci nich vybraných metód ? Odpoveďou môže byť charakteristika súčasnej hospodárskej situácie: - zvyšovanie komplexnosti ekonomických vzťahov v dôsledku globalizácie a posilňovanie

vzájomných väzieb národných a medzinárodných ekonomických vzťahov, - technologický rozvoj, ktorý vyvíja tlak na inovácie a skracuje životný cyklus produktu, - akcelerácia socio-ekonomických a technologických procesov, ktoré vyvolávajú tlak na

ľudské zdroje (kvalitu, mobilitu) ako aj na flexibilitu sociálnych systémov . Všetky horeuvedené činitele spôsobujú silnejúci tlak na podnik, jeho flexibilitu reagovať na meniace sa podmienky, vonkajšie aj vnútorné. Všetky manažérske rozhodnutia musia zohľadňovať tieto činitele. V ďalšom možno definovať a bližšie špecifikovať činitele tlaku na implementáciu kontinuity riadenia podniku nasledovne (okrem vyššie uvedeného): Pohyb podnikania smerom k režimu 24/7 – Internet a informačné technológie poskytujú služby 24 hodnín denne, 7 dní v týždni. Z tohto dôvodu prístupy zálohovania a údržby strácajú na význame a rastie význam konceptu riadenia kontinuity.

234

Prevádzkové riziko – vo viacerých sektoroch úzko spätých s informačnými technológiami rastie tlak na aplikáciu riadenia kontinuity. Regulačné opatrenia a ich uplatnenie v sektore financií dovoľujú predpokladať ich širšiu aplikáciu aj v iných sektoroch. Terorizmus – skutočnosť 9.11.2001 v USA a iných teroristických udalostí posilňuje tlak na implementáciu riadenia kontinuity (iné dôvody viď [34]). V kapitole sme : - vysvetlili koncept riadenia kontinuity podniku, jeho štruktúru a väzby, - uviedli stručný prehľad legislatívy, ktorá upravuje krízový manažment v slovenských

podmienkach a uviedli sme odlišnosti riadenia kontinuity a existujúceho právneho rámca, ktoré vychádzajú z odlišných prístupov,

- vysvetlili štruktúru riadenia kontinuity a obsah krokov rizikového manažmentu ako jeho súčasti.

Prognóza je výpoveď o budúcnosti. Predstavuje budúci stav (množinu možných budúcich stavov), ktorého identifikovaním sa podnik môže lepšie pripraviť na očakávanú zmenu vnútorných aj vonkajších podmienok. Táto príprava sa odrazí v posilnení jeho konkurenčnej schopnosti a v spracovanom pláne, ktorý anticipuje budúce zmeny a preto efektívne využíva disponibilné zdroje. Budúcnosť a podnikanie je neisté, späté s výskytom rizika (v negatívnom vymedzení). Príprava a prevencia ako aj reakcia na krízu a obnovu podniku, to je celostný prístup charakteristický riadením kontinuity. Úlohy 1) Prediskutujte definície rizika a uveďte príklady dokumentujúce prístupy k riziku

v podnikoch, organizáciách. 2) Prediskutujte uvedené definície krízy a charakterizujte činitele popisujúce krízu v rôznych

organizáciách. 3) Čo rozumiete pod riadením rizika? Charakterizujte jednotlivé kroky riadenia rizika. 4) V čom spočíva význam krízového plánovania? 5) Charakterizujte štruktúru plánu kontinuity. V čom sa plán kontinuity odlišuje od krízového

plánu spracovaného v zmysle legislatívy SR? Literatúra [1] BLOCK, S.B., HIRT, G.A: Foundations of financial management. Boston: IRWIN,

1992. [2] ČUNDERLÍK,D.: Podnikateľské riziko. Bratislava: Heureka, 1995. [3] dent.ii.fmph.uniba.sk, 6.4.2004 [4] GOZORA,V.: Krízový manažment. Nitra: SPU, 2000. [5] GOGT,K.: Business continuity and total risk management. Continuity. Vol.2,č.4,str.14. [6] GRZNÁR,M.: Firemné plánovanie. Bratislava: Ekonóm, 1998. [7] HILES, A.: Understanding Risk Management. London: Chartered Accountants in

England and Wales, 2002. [8] HITTMAR a kol.: Manažment v doprave. Žilina: EDIS, 2000. [9] JOHNSTON,W.P., STEPANOVICH, P.L.: Managing in a crisis: Planning, acting and learning. In:American Society of Health –System Pharmacists, Vol.58, 2001.

235

[10] KLABAN, V.: Krízové řízení v ČR a jeho možný vývoj. Vítkovice v Krkonoších: In: Krizový management, 2004.

[11] KLUČKA,J.: Crisis in a Company and Crisis Management. nepublikovaný text, Žilina, 2004.

[12] KLUČKA,J.: Finančné problémy firiem. Bratislava: EPOS, 1998. [13] MATULČÍKOVÁ, M., SRNA O.: Krízový manažment. Bratislava: EKONÓM, 2002. [14] MARCOVÁ, K.: Riadenie krízových situácií a krízové plánovanie v priemyselných

parkoch, resp. priemyselných zónach. Žilina: ŽU, FŠI, 2004. [15] MAŠEK, I., ZEMAN, M.: Krizové plánovaní a řízení – samostatná teoretická

disciplína. Brno: In:Krízový management, 2004. [16] MC LANEY, E.J: Business Finance for Decision Makers. London: Pitman, 1994. [17] MIKOLAJ, J: Rizikový manažment. Žilina: ŽU 2001. [18] NOVÁK, L., ŠIMÁK,L.: Všeobecné prístupy ku krízovému plánovaniu v SR. Vítkovice

v Krkonoších: In: Krizový management, 2004. [19] SHAW, G.L, HARRALD, J.R: Identification of the Core Competencies Required of

Executive Level Business Crisis and Continuity Managers. nepubl., Washington, 2004. [20] SCHULZ, A.: K vývoji pojmu riziko, aneb zpátky mezi útesy. Vítkovice v Krkonoších:

In: Krizový management, 2004. [21] SINAY, J: Rizika technických zariadení. Košice: OTA, a.s., 1997. [22] SMEJKAL,V., RAIS, K: Řízení rizik. Praha: Grada, 2003. [23] SVOBODA, B.: Vedecké metody v prevenci krizi. Brno: In:Krízový management, 2004. [24] ŠEBEK, J: Ekonomické a právne aspekty rizika v podnikateľskej činnosti. Bratislava:

Vydavateľstvo Právnickej fakulty UK, 1996. [25] ŠIMÁK, L.: Krízový manažment vo verejnej správe. Žilina: ŽU, 2001. [26] Zbierka zákonov, čiastka 55, Vyhláška MH SR č.119/2003 [27] Zbierka zákonov, čiastka 187, Vyhláška MŽP SR č.490/2002 [28] Zbierka zákonov, zákon č. 291/2002 Z.z. o štátnej pokladnici [29] A Risk Management Standard. London: irm, 2002. [30] Implementing Turnbull – a boardroom briefing. London: The Institut of Chartered

Accountants in England and Wales, 1999. [31] Risk management is now a core business process. London: The Institut of Chartered

Accountants in England and Wales, 2002. [32] Risk management for SMEs. London: The Institut of Chartered Accountants in England

and Wales, 2002 [33] www.cip.ukcentre.com, 10.10.2004 [34] www.datamonitor.com, 8.10.2004 [35] www.dti.com, 6. 8. 2004 [36] www.infochain.co.za, 10.10.2004 [37] www.irmgt.co.uk,10.10.2004 [38] www.oboni.com,10.10.2004 [39] www.ogc.gov.uk10.10.2004 [40] www.ohf.on.ca, 10.10.2004 [41] www.pokladnica.sk, 6.10.2004 [42] www.riskforum.com,10.10.2004 [43] www.riskinstitut.org, 8.10.2004 [44] www.sei.emu.edu , 6.10.2004 [45] www.thebci.org, 10.10.2004 [46] www.theirm.org, 6.10.2004