12.2-Relaes Interpessoais

Curso de Formação de Agentes Penitenciários Módulo 12- Relacionamento Social Disciplina: Relações Interpessoais

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Módulo 12- Relacionamento Social Disciplina: Relações Interpessoais


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Módulo 12- Relacionamento Social Disciplina: Relações Interpessoais Conceito As relações interpessoais tiveram como um de seus primeiros pesquisadores o psicólogo Kurt Lewin. MAILHIOT (1976: 66), ao se referir a uma das pesquisas realizadas por esse psicólogo, afirma que ele chegou à constatação de que “A produtividade de um grupo e sua eficiência estão estreitamente relacionadas não somente com a competência de seus membros, mas sobretudo com a solidariedade de suas relações interpessoais”. Schutz, outro psicólogo, trata de uma teoria das necessidades interpessoais: necessidade de ser aceito pelo grupo, necessidade de responsabilizar-se pela existência e manutenção do grupo, necessidade de ser valorizado pelo grupo. MAILHIOT (1976: 66), ao se referir a uma das pesquisas realizadas por esse psicólogo, afirma que ele chegou à constatação de que “A produtividade de um grupo e sua eficiência estão estreitamente relacionadas não somente com a Humanização, relacionamento interpessoal e ética competência de seus membros, mas sobretudo com a solidariedade de suas relações interpessoais”. Tais necessidades formam a tríade de que fala MAILHIOT (1976: 67), quando faz referência aos estudos de Schutz: necessidades de inclusão, controle e afeição, respectivamente, ao discorrer acerca da humanização no ambiente de trabalho. Ao pensar sobre a humanização no ambiente de trabalho, COSTA (2002: 21) aponta as relações interpessoais como um dos elementos que contribuem para a formação do relacionamento real na organização: É mister observar a operação real da organização, aqui incluídas as relações interpessoais, que constituem sua seiva vital. Os elementos formais (estrutura administrativa) e informais (relacionamento humano, que emerge das experiências do dia a dia) integram-se para produzir o padrão real de relacionamento humano na organização: como o trabalho é verdadeiramente executado e quais as regras comportamentais implícitas que governam os contatos entre as pessoas – essa é a estrutura de contatos e comunicações humanas a partir da qual os problemas de política de pessoal e de tomada de decisões podem ser compreendidos e tratados pelos administradores. Os autores são unânimes em reconhecer a grande importância do tema “relações interpessoais” tanto para os indivíduos quanto para as organizações, relativamente à produtividade, qualidade de vida no trabalho e efeito sistêmico. Os relacionamentos interpessoais acontecem em diversas esferas e indubitavelmente são alguns dos mais imprevisíveis da natureza. As relações entre animais menos desenvolvidos intelectualmente são essencialmente regidas pelo instinto, uma manifestação natural das necessidades biológicas. Seja amistoso, afetivo ou profissional, qualquer relacionamento envolve expectativas, responsabilidades, decepções, vantagens, enfim, apenas o fato de envolver ao menos duas pessoas já faz desse envolvimento algo excepcional.


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Ter de conviver e eventualmente depender de outro indivíduo pode não ser confortável para muitos, não é raro encontrar pessoas que escolhem a solidão por ter outras prioridades. Pode-se considerar que relacionar é dar e receber ao mesmo tempo, é abrir-se para o novo é aceitar e fazer-se aceito, buscar ser entendido e entender o outro. A aceitação começa pela capacidade de escutar o outro, colocar-se no lugar dele e estar preparado para aceitar o outro em seu meio. Um dos fatores que colaboram para a realização favorável das relações interpessoais é o trabalho em equipe, no qual o grupo busca uma interação entre o objeto e sua finalidade, como exemplo, o trabalho na instituição. A comunicação humana é muito importante nas relações interpessoais. A eficiência na comunicação entre membros de uma empresa é extremamente necessária. O bom desempenho das relações humanas dentro de qualquer instituição é fator responsável pela obtenção de maior liderança, planejamento e organização funcional, o que leva ao ambiente de trabalho, motivação pelo interesse das atividades, inovação, criatividade e integração pessoal. . Não se pode exigir resultados de uma equipe se esta não tiver um mínimo de comodidade e de condições para realizar suas necessidades básicas. Mas se acredita que quanto melhor e mais bem atendida essas necessidades, tanto melhor será o desempenho do grupo. A não valorização do profissional, a falta de autonomia (impossibilidade de expor ideias), juntamente com a ausência de incentivo financeiro fazem com que o profissional se sinta desmotivado para o trabalho prejudicando sua autoestima. Para manter um clima agradável e sem manifestação de conflitos, é necessário que os profissionais deixem de agir de forma individualizada e passem a interagir como uma equipe, promovendo relações amigáveis e fazendo com que cada um procure colaborar com o outro, mas, para isso, é preciso que cada um faça a sua parte, pois se todos não estiverem dispostos a contribuir, não iremos chegar a lugar algum. Pense nisso! Trabalhar as relações humanas em grupo envolve as diferenças, opiniões, conceitos, atitudes, crenças, valores, preconceitos, diante de sua profissão, enfocando aspectos de Motivação, Auto-Estima, Percepção, Comunicação, Colaboração, Feedback, Liderança e Grupos, para um melhor conhecimento de si próprio e melhorar relações com o outro.


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1-PERCEPÇÃO

É o processo pelo qual os indivíduos selecionam , organizam, armazenam e recuperam informações (Wagner III e Hollenbeck, 2002). “O processo pelo qual toma-se conhecimento do mundo externo”. Caráter individual – cada pessoa capta uma mesma situação de forma única e inteiramente particular. Não é estática – é um processo dinâmico e envolve não somente a apreensão dos estímulos sensoriais, mas também a interpretação, por parte do receptor, da realidade observada. Tudo que nos cerca provoca AÇÕES e REAÇÕES, e estas são advindas em decorrência dos “ORGÃOS SENSORIAIS” que desencadeiam a inferência das sensações que foram em nós provocadas pelo tato, pelas cores, pelos sabores, odores e imagens. Fatores que podem distorcer a percepção: Percepção seletiva: A percepção tende a ser mais influenciada pela base individual de interpretação. Ex. Atitudes, interesses e experiências passadas. Muitas vezes , vemos aquilo que queremos ver, o que pode levar a conclusões erradas. Efeito halo (auréola): Construímos uma impressão geral de alguém com base em uma única característica. Ex. inteligência, aparência, sociabilidade. Evidencia-se um traço que é muito valorizado pela pessoa e generaliza a avaliação de seu desempenho como um todo Efeito contraste: Nossa reação a uma pessoa é sempre influenciada pelas outras pessoas que encontramos Efeito projeção: Tendência a ver os outros de acordo com o que somos Estereotipagem: Quando julgamos alguém com base em nossa percepção do grupo do qual essa pessoa faz parte. Nossos comportamentos estão intimamente relacionados com as percepções que temos do mundo exterior, captados através dos sentidos. A passagem do sensorial ao perceptivo se realiza no intelecto, onde se dá a construção do conhecimento, e confere significação ao percebido, a partir das vivências de cada um. É na percepção que o mundo adquire forma e sentido e, ambos, são inseparáveis em nós. Portanto, a percepção envolve valores, culturas, desejos, paixões, ou seja, a nossa maneira de estar no mundo” (Marilena Chauí).


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1.1 – Teorias da percepção: Empírica: Todo conhecimento é percepção, tendo origem nas impressões (sensações, emoções e paixões) e nas ideias (imagens das impressões). Racionalista : O conhecimento como percepção do mundo deve ser evitada, pois não é confiável, já que a imagem percebida pode não corresponder à realidade do objeto. A fenomenologia do conhecimento: a percepção se realiza de uma vez só, sem partes, isto é, captamos sempre a totalidade do sentido de uma ideia ou de um objeto, sem necessitarmos da análise das partes. Não há deformação ou ilusão na percepção, visto que a percepção é o relacionamento dos objetos conosco, por serem eles corpos e nós também. 2- COMUNICAÇÃO

A comunicação interpessoal é um método de comunicação que promove a troca de informações entre duas ou mais pessoas. Cada pessoa, que passamos a considerar como interlocutor troca informações baseadas em seu repertório cultural, sua formação educacional, vivências, emoções, toda a "bagagem" que traz consigo. É entendida como a transmissão de estímulos e respostas provocadas, através de um sistema completo ou parcialmente compartilhado. É todo o processo de transmissão e de troca de mensagens entre seres humanos. 2.1- PROCESSO DE COMUNICAÇÃO Uma mensagem pode ser transmitida de modo: VERBAL A comunicação verbal é o modo de comunicação mais familiar e mais frequentemente usado. Divide-se em: VERBAL-ORAL Refere-se a esforços de comunicação, tais como dar instruções a um colega, entrevistar um candidato a um emprego, informar alguma coisa a alguém, e assim por diante. VERBAL-ESCRITA Refere-se a memorandos, relatórios por escrito, normas e procedimentos. SIMBÓLICA As pessoas cercam-se de vários símbolos, os quais podem comunicar muito a outras pessoas. O lugar que moramos, as roupas que usamos, o carro que dirigimos, a decoração do escritório e outras coisas mais expressam parte de nossa personalidade. NÃO VERBAL A comunicação não verbal, que se refere à transmissão de uma mensagem por algum meio diverso da fala e da escrita, é uma das facetas mais interessantes da comunicação. Incorpora coisas como o modo com que usamos nosso corpo, nossos gestos e nossa voz para transmitir certas mensagens.


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Disso resulta que há maior ou menor exatidão daquilo que se quer transmitir. A exatidão na comunicação, por outro lado, se refere ao ponto até onde o sinal básico transmitido pelo emissor é recebido, sem distorções pelo receptor O processo de comunicação prevê, obrigatoriamente, a existência mínima de um Emissor e de um Receptor: Emissor – o que emite a mensagem Receptor – o que recebe a mensagem (a mensagem dada e recebida deve estar no mesmo contexto) Contexto – O emissor e o receptor devem estar no mesmo grau de conhecimento da situação Mensagem – o conjunto de informações transmitidas Contato – por onde a mensagem é transmitida: TV, rádio, jornal, revista, cordas vocais,... é o canal da comunicação entre emissor e receptor . Código – a combinação de sinais utilizados na transmissão de uma mensagem. A comunicação só se concretizará se o receptor souber decodificar a mensagem. Ex. a mesma língua (deficientes auditivos e visuais) 2.2 - ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO Codificar: transformar, num código conhecido, a intenção da comunicação ou elaborar um sistema de símbolo; Decodificar: decifrar a mensagem, operação que depende do repertório (conjunto estruturado de informação) de cada pessoa; Feedback: corresponde à informação que o emissor consegue obter e pela qual sabe se a sua mensagem foi captada pelo receptor.

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http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Emissor_(comunica%C3%A7%C3%A3o&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Receptor_(comunica%C3%A7%C3%A3o)


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Explicação do modelo dos elementos da comunicação: Do lado do emissor há um processo de codificação; do lado do receptor, a decodificação. Entre a mensagem enviada e a recebida há um hiato, em que diversos ruídos podem aparecer, afetando a mensagem. Assim, a comunicação não estará completa enquanto o receptor não tiver interpretado (percebido) a mensagem. Se o ruído for demasiadamente forte em relação ao sinal, a mensagem não chegará a seu destino, ou chegará distorcida. Por ruído, entende-se tudo o que interfere na comunicação, prejudicando-a. Pode ser um som sem harmonia, um emissor ou receptor fora de sintonia, falta de empatia ou habilidade para colocar-se no lugar de terceiros, falta de atenção do receptor etc. Fatores considerados Como o simples ato de receber a mensagem não garante que o receptor vá interpretá-la corretamente (ou seja, como se pretendia), convém considerar, quem está comunicando a quem, em termos de papéis que essas pessoas desempenham (por exemplo, administração e operariado, gerente e subordinado). A linguagem ou o(s) símbolo(s) usados para a comunicação, e a respectiva capacidade de levar a informação e esta ser entendida por ambas as partes. O canal de comunicação, ou o meio empregado e como as informações são recebidas através dos diversos canais (tais como comunicação falada ou escrita). O conteúdo da comunicação (boas ou más notícias, relevantes ou irrelevantes, familiares ou estranhas) AS características interpessoais do transmissor e as relações interpessoais entre transmissor e receptor (em termos de confiança, influência etc.). O contexto no qual a comunicação ocorre, em termos de estrutura organizacional (por exemplo, entre departamentos, níveis e assim por diante). 2.3 - Barreiras à comunicação eficaz : 2.31. Sobrecarga de informações: quando temos mais informações do que somos capazes de ordenar e utilizar. 2.3.2. Tipos de informações: as informações que se encaixarem com nosso auto-conceito tendem a ser recebidas e aceitas muito mais prontamente do que dados que venham a contradizer o que já sabemos. Em muitos casos negamos aquelas que contrariam nossas crenças e valores.


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2.3.3. Fonte de informações: como algumas pessoas contam com mais credibilidade do que outras (status), temos tendência a acreditar nessas pessoas e desconfiar de informações recebidas de outras. 2.3.4. Localização física: a localização física e a proximidade entre transmissor e receptor também influenciam a eficácia da comunicação. Resultados de pesquisas têm sugerido que a probabilidade de duas pessoas se comunicarem decresce proporcionalmente ao quadrado da distância entre elas. 2.3.5. Defensidade: uma das principais causas de muitas falhas de comunicação ocorre quando um ou mais dos participantes assume a defensiva. Indivíduos que se sintam ameaçados ou sob ataque tenderão a reagir de maneira que diminuam a probabilidade de entendimento mútuo. 2.4 - Como melhorar a comunicação interpessoal : Habilidades de transmissão

Usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargão e termos eruditos quando palavras simples forem suficientes).

Fornecer informações tão claras e completas quanto for possível.

Usar canais múltiplos para estimular vários sentidos do receptor (audição, visão etc.).

Usar comunicação face a face sempre que for possível.

Habilidades auditivas 3- FEEDBACK Feedback é o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo ajudando-o a melhorar seu desempenho no sentido de atingir seus objetivos. Para que haja êxito na comunicação do feedback, as barreiras devem ser rompidas e estabelecidas uma relação e segurança. Segundo Moscovici, feedback é um termo da eletrônica significando retroalimentação: qualquer procedimento em que parte do sinal de saída de um circuito é injetado no sinal de entrada para ampliá-lo, diminuí-lo, modificá-lo ou controlá-lo. No processo de desenvolvimento interpessoal, o feedback é considerado como um processo de ajuda para mudanças de comportamento, ou seja, serão fornecidas à pessoa informações referentes a sua atuação na vida profissional ou pessoal, sendo ele de forma positiva ou negativa. No feedback negativo podem estar presentes muitas de nossas ineficiências no que se refere as nossas relações para com o outro, por isso muitas vezes trona-se difícil seu entendimento e sua aceitação. Percebemos que em nossa cultura esse tipo de feedback ainda é observado com críticas e com possíveis implicações emocionais e/ou sociais.


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No feedback positivo há mais facilidade na interpretação, pois é considerado como elogio e funciona como uma forma de nos mantermos acertando. Nessa instância, recebermos um elogio é sempre como receber um lindo presente, isto é, como se alguém estivesse iluminando uma parte interessante de nós mesmos. Todos nós precisamos de feedback , tanto no positivo como no negativo. Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como também o que conseguimos fazer com adequação, de modo a podermos corrigir as ineficiências e mantermos os acertos...” (Moscovisci: 2002) O processo de interação humana supõe necessariamente comunicação. Estamos sempre comunicando algo, seja através de palavras, gestos, posturas corporais etc. O simples fato de estarmos em presença do outro modifica o contexto perceptivo, promovendo a interação que é, afinal, comunicação com mensagens emitidas e recebidas de cada participante da situação conjunta...”

4 - MOTIVAÇÃO

É um conjunto de forças internas que mobilizam e orientam a ação de um organismo em direcção a determinados objetivos como resposta a um estado de necessidade, carência ou desequilíbrio . Refere-se àqueles fatores da personalidade, variáveis, sociais e os conhecimentos que entram em jogo quando uma pessoa realiza uma tarefa pela qual é avaliada, compete com outros ou tenta lucrar certos níveis de habilidade”. Está intimamente relacionada com o comportamento e o desempenho das pessoas e envolve metas e objetivos. Existem diferenças fisiológicas, psicológicas e ambientais das pessoas que são fatores importantes na explicação da motivação. 4.1 - TEORIAS DA MOTIVAÇÃO Segundo Maslow, comportamento é motivado por necessidades a que ele deu o nome de necessidades fundamentais. Teoria em questão estuda a motivação através das necessidades dos seres humanos. Considera “necessidade” a manifestação natural de sensibilidade interna, que desperta uma tendência a realizar um ato ou a procurar uma determinada categoria de objetos. Após estruturar conceitualmente o estudo da motivação humana, o autor estabelece uma distinção nítida entre motivação de deficiência e motivação de crescimento; no caso, as necessidades básicas correspondem a motivos de deficiências, que constituem déficits no organismo, e o preenchimento se dá através de objetos ou seres humanos de fora.


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Dessa forma, logo que o indivíduo satisfaz uma necessidade, surge outra, e assim sucessivamente. A motivação de crescimento ocorre quando o passo seguinte é subjetivamente mais agradável, isto é, quando já satisfazemos suficientemente nossas necessidades básicas, assim seremos motivados pelas tendências para individualização. A diferença entre as necessidades básicas (deficiência) e as necessidades de crescimento são de ordem qualitativa, uma vez que as pessoas diferem na intensidade de suas necessidades. De acordo com essa Teoria, dificilmente iremos atingir o topo da pirâmide, pois sempre haverá novos objetivos e sonhos. São muitas as críticas feitas a essa teoria que fazem ressalvas sobre as dificuldades de se avaliar a teoria, a metodologia utilizada no processo de pesquisa, a dificuldade de se evidenciar que a satisfação de uma necessidade ative a necessidade seguinte, porém a principal crítica diz respeito à subjetividade do indivíduo, sendo extremamente difícil padronizar seus agentes motivadores. Pirâmide de Maslow – O Psicólogo Abraham Maslow desenvolveu dentro de sua Teoria da Motivação, uma hierarquia das necessidades que os homens buscam satisfazer. Essas necessidades se representam em forma da Piramide de Maslow :

A interpretação da pirâmide nos proporciona o código de sua teoria: Um ser humano tende a satisfazer suas necessidades primárias (mais baixas na pirâmide de Maslow), antes de buscar as do mais alto nível. Por exemplo, uma pessoa não procura ter satisfeitas suas necessidades de segurança, evitar os perigos do ambiente, se não tem cobertas suas necessidades fisiológicas, como comida, bebida, ar etc.


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OS DEGRAUS DA PIRÂMIDE DE MASLOW Necessidades fisiológicas As necessidades fisiológicas são satisfeitas mediante comida, bebidas, sonho, refúgio, ar fresco, uma temperatura apropriada, etc… Se todas as necessidades humanas deixam de ser satisfeitas então as necessidades fisiológicas se transformam na prioridade mais alta. Se oferecerem a um humano soluções para duas necessidades como a necessidade de amor e fome, é mais provável que o humano escolha primeiro a segunda necessidade, (a de fome). Como resultado, todos os outros desejos e capacidades passam a um plano secundário. Necessidades de segurança Quando as necessidades fisiológicas são satisfeitas então o ser humano se volta para as necessidades de segurança. A segurança se transforma no objetivo de principal prioridade sobre outros. Uma sociedade tende a proporcionar essa segurança a seus membros. Exemplos recentes dessa perda de segurança incluem a Somália e o Afeganistão. Às vezes, a necessidade de segurança ultrapassa a necessidade de satisfação fácil das necessidades fisiológicas, como passaram, por exemplo, os residentes de Kosovo, que escolheram deixar uma área insegura para buscar uma segura, contando com o risco de ter maiores dificuldades para obter comida. Em caso de perigo agudo, a segurança passa à frente das necessidades fisiológicas. Necessidades de amor, Necessidades sociais Devemos ressaltar que não é possível fazer equivaler o sexo com o amor. Mesmo que o amor pode se expressar como parte, sexualmente, a sexualidade pode em momentos ser considerada só em sua base fisiológica. Necessidades de estima, Necessidade de Ego Refere-se à valorização de um mesmo outorgado por outras pessoas. Necessidades do ser, Necessidades de autoestima. É a necessidade instintiva de um ser humano de fazer o máximo que pode dar de si, suas habilidades únicas. Maslow o descreve desta forma: “Um músico deve fazer música, um pintor, pintar, um poeta, escrever, se quer estar em paz consigo mesmo. Um homem (ou mulher) deve ser o que pode chegar a ser. Enquanto as anteriores necessidades podem ser completamente satisfeitas, esta necessidade é uma força impelente contínua.” O ser humano persegue a satisfação de seus desejos e motiva-se para atendê-los. Quando suas necessidades não são satisfeitas, geram tensão. Na tentativa de diminuir essa tensão, o indivíduo ganha força motivadora para buscar realização das necessidades. TEORIA ERC – Alderfer Desenvolvida pelo psicólogo Clayton Alderfer, a partir da teoria de Maslow e de novas pesquisas, a Teoria ERC concorda que a motivação do trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porém diverge da Teoria de Maslow em alguns pontos básicos.


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Maslow via as pessoas subindo progressivamente dentro da hierarquia das necessidades. Já Alderfer percebia que as pessoas subiam e desciam dentro da hierarquia das necessidades e que existiam apenas três fatores essenciais para motivação: Necessidade existencial: necessidades básicas de Maslow, ou seja, necessidades de sobrevivência; Necessidades de relacionamento: o ser humano tem necessidade de relacionamentos interpessoais, ou seja, sociabilidade e relacionamento social; Necessidades de crescimento: necessidade que o ser humano tem de criar, dar sugestões, participar, etc; desenvolvimento do potencial humano. Essa teoria adota o princípio de frustração-regressão, ou seja, uma necessidade inferior pode ser ativada quando uma necessidade mais elevada não pode ser satisfeita e também salienta que mais de uma necessidade poder ser focalizada de uma única vez. TEORIA DOS DOIS FATORES – Herzberg Herzberg tomou como ponto de partida a teoria clássica de Maslow, mas como Aldefer, também discordou de alguns pontos da Teoria das Necessidades. Concorda com Maslow no que diz respeito às necessidades serem sempre internas, mas discorda ao afirmar que quando as pessoas falam de “sentimento de insatisfação”, referem se as fatores extrínsecos ao trabalho e, quando se referem a sentir-se bem, estão se referindo a elementos intrínsecos. Para Herzberg, a motivação depende do trabalho em si e não dos incentivos que os empresários possam dar aos funcionários, e, enquanto para Maslow todas as necessidades motivam e provocam satisfação, para Herzberg não são todas as necessidades que motivam, pois algumas apenas evitam a não satisfação. Herzberg classifica a motivação em duas categorias: Fatores de higiene: são os fatores extrínsecos e insatisfeitos, ou seja, os que previnem a insatisfação; giram em torno do “CONTEXTO DO CARGO”: como a pessoa se sente em relação à empresa, as condições de trabalho, salários, prêmios, benefícios, vida pessoal, status, relacionamentos interpessoais; Fatores de motivação: são os fatores intrínsecos, associados a sentimentos positivos e estão relacionados com o “CONTEÚDO DO CARGO”: como a pessoa se sente em relação ao cargo: o trabalho em si, realização pessoal, reconhecimento, responsabilidades. O funcionário que está motivado tem um gerador interno e executa a tarefa por ela mesma, pela realização, o reconhecimento, a responsabilidade e o progresso. Dentro do ponto de vista dessa teoria, a chave da motivação se encontra na reestruturação dos cargos, tornando-os mais desafiadores e gratificantes, elementos estes que foram tirados dos mesmos pela excessiva especialização.


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Para o autor, a insatisfação não é o mesmo que a não satisfação, uma vez que pode não se estar insatisfeito, mas ao mesmo tempo, pode-se também não estar satisfeito. TEORIA DA REALIZAÇÃO OU TEORIA DAS NECESSIDADES ADQUIRIDAS – MCCLELLAND Essa teoria ressalta que as necessidades podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas durante a vida, iniciando-se assim que o indivíduo começa a interagir com o ambiente e se resumem em três necessidades básicas: Necessidade de realização (nR): é o desejo de ser excelente, de ser melhor, de ser mais eficiente, e as pessoas com essas necessidades gostam de correr riscos calculados, de ter responsabilidades, de traçar metas; Necessidade de Poder (nP): é o desejo de controlar os outros e de influenciá-los. Pessoas assim têm grande poder de argumentação, e esse poder pode ser tanto positivo quanto negativo e procuram assumir cargos de liderança. Necessidade de afeição (nA): reflete o desejo de interação social, de contatos interpessoais, de amizades e de poucos conflitos. Pessoas com essas necessidades colocam seus relacionamentos acima das tarefas. Através de sua teoria, o autor estabelece pontos importantes a serem avaliados, tais como o esforço do indivíduo em busca de feedbacks concretos, a eleição de modelos a serem seguidos, o estabelecimento de metas com propostas desafiadoras e maior controle do indivíduo para com seus desejos. Em qualquer uma das teorias motivacionais, são três os conceitos básicos para se obter altos desempenhos: Oportunidades e desafios para que possam aplicar suas habilidades; conhecimento da motivação humana; capacitação das pessoas; Tudo se torna um ciclo: somando nossa capacidade individual e o suporte organizacional, somos motivados a partir do momento em que temos o reconhecimento (pessoal e financeiro) e a valoração de nosso trabalho, ou seja, quanto mais equilibrado for esse jogo, melhor será o desempenho. 4.2 - CICLO MOTIVACIONAL O motivo é a razão que leva o organismo a agir; é o estado do organismo pelo qual a energia é mobilizada e dirigida a determinados elementos do meio.


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No ciclo motivacional existem geralmente três etapas: necessidade, impulso e resposta (meta). É a necessidade (estado de falta fisiológica ou psicológica) que origina o impulso ou pulsão.

O impulso é a força que impele a pessoa à ação, ao conjunto de comportamentos que permitem atingir o objectivo. O impulso termina quando a meta, o objectivo, é alcançada. Se a meta é atingida, a necessidade é satisfeita e o impulso é reduzido.

Esse ciclo se divide em seis etapas, iniciando-se nas necessidades individuais não satisfeitas, o que gera uma procura de alternativas para satisfazer essas necessidades; escolhe-se então uma das alternativas para se alcançar o objetivo desejado e toma-se uma atitude, ou seja, parte-se para ação propriamente dita. Após esse processo, há uma reavaliação da situação e então, finalmente o indivíduo decide se está motivado ou não para satisfazer sua necessidade através da alternativa escolhida. Após a reavaliação da situação, se o objetivo foi alcançado, foram atendidas as necessidades e atingidas as expectativas, porém no caso de não se ter alcançado a meta, as reações finais desse ciclo serão construtivas, quando houver uma reação positiva do indivíduo, que poderá suas metas ou tentar ultrapassar as barreiras impostas, caso contrário, teremos uma reação de frustração, onde o empregado terá uma resposta negativa à não realização da meta inicial, podendo apresentar reações de agressividade, regressão, fixação, até retraimento. 5- AUTOESTIMA

Autoestima é a capacidade de sentirmos a vida, estando de bem com ela. É: a confiança em nosso modo de pensar e enfrentar os problemas e o direito de ser feliz; precisamos ter a sensação de que somos merecedores de nossas necessidades, desejos e desfrutar os resultados de nossos esforços. É um sentimento que faz com que a pessoa goste de si mesma, aprecie o que faz e aprove suas atitudes, e tem como finalidade manter o indivíduo em equilíbrio, serenidade, felicidade, e manter boa interação do seu mundo interno com o mundo externo (meio ambiente). Se um indivíduo se sente inseguro para enfrentar os problemas da vida, se não tem auto-confiança e confiança em suas próprias ideias, veremos nele uma autoestima baixa. Ou, então, se falta ao indivíduo respeito por si mesmo, se ele se desvaloriza e não se sente merecedor de amor e respeito por parte dos outros, se acha que não tem direito à felicidade, se tem medo de expor suas ideias, vontades e necessidades, novamente veremos uma auto-estima baixa, não importa que outros atributos positivos ele venha a exibir. Muitas vezes a autoestima é confundida com egoísmo. Egoísta é aquela pessoa que quer o melhor, e quase sempre no sentido material, somente para si, não importando os outros. Quem possui uma autoestima elevada, tem como consequência amor e estima aos outros. Ela quer o melhor para si, e para os outros também.


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A autoestima fortalece, dá energia e motivação. Quanto maior a nossa autoestima, mais queremos crescer, não necessariamente no sentido profissional ou financeiro, mas dentro daquilo que esperamos viver durante nossa vida... Como o emocional, criativo e espiritual. Quanto mais baixa nossa autoestima, menos desejamos fazer, e é provável que menos possamos realizar. A pessoa com autoestima saudável não se envergonha de dizer, "Eu estava errado". É mais provável encontrarmos simpatia e compaixão, em pessoas com autoestima elevada do que nas de baixa autoestima; meu relacionamento com os outros tende a espelhar e refletir meu relacionamento comigo mesmo. O que causa a BAIXA AUTOESTIMA:

Falta de “perdão” É quando a pessoa não consegue se livrar de dúvidas emocionais, como, abandono, vítima de uma injustiça etc.

Autoimagem negativa: É quando a pessoa não vislumbra aspectos positivos, por exemplo: não vê luz no fim do túnel, poço existencial em que está mergulhando.

Indecisão: É quando a pessoa não sabe o que fazer, que rumo tomar. O "ego" é invadido por dúvidas, angústia etc.

Mágoa, ira, psiconergia destrutiva: Uma pessoa que se diz magoada, na verdade ela está dizendo que não consegue aceitar suas imperfeições, pois a mágoa está ligada à perda. Isso requer um esforço energético muito alto e quase sempre deixa o indivíduo sem reservas. Daí a apatia e o desânimo.

Consequência da baixa auto-estima: Neutraliza nosso potencial: O indivíduo não se sente capaz de produzir, não há crescimento. Impede os sonhos: O indivíduo não consegue se projetar mais no futuro de forma construtiva. Prejudica a relação interpessoal: O relacionamento com o outro fica precário, não há uma realimentação de "feedback". Algumas ideias que fazem crescer a Autoestima: -Abraço de corpo e alma; - Sorriso verdadeiro; - Elogio verbal simples e direto; - Relato casual sem exageros com outros membros da família; - Fazer companhia a alguém que você estime; - Olhar para as pessoas nos olhos; - Saber perdoar a si e aos outros; - Não adiar uma alegria; - Dar às pessoas uma segunda chance;


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6. LIDERANÇA Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organização. Grupo primário - Primeiro grupo que pertencemos é o da família, é natural e espontâneo, sua característica é a relação afetiva Grupo secundário - As pessoas formam diversos tipos de grupo Vizinhança –grupos se formam pela necessidade primeiro motivo de contato, para escolha de pertencer a um grupo, vizinhos do mesmo bairro, da mesma escola. Semelhança –grupos se formam por afinidades, estilo de vida, esporte, política Identificação – grupos se formam porque as pessoas aspiram a ter uma identidade específica, papel social, status para alcançar Em todo grupo formado, seja para qualquer finalidade, sempre um ou mais membros se destacam na figura de líder, ou lideres; esta figura varia de grupo para grupo dependendo das finalidades do grupo, pois toda agregação tem necessidade de uma ou mais pessoa que possam assumir a coordenação das atividades do grupo. O líder deve possuir as seguintes características: Personalidade aberta e carismática, pois uma pessoa fechada, de pouca comunicação é pouco disponível para com os outros. Conhecimento e habilidades sobre os objetivos do grupo que está liderando, capacidade e competência em relação a suas tarefas 6.1 - TIPOS DE LIDERANÇAS:

LÍDERANÇA AUTOCRÁTICA OU DIRETIVA LÍDERANÇA DEMOCRÁTICA LIDERANÇA LIBERAL OU LAISSEZ-FAIRE LÍDER SITUACIONAL ou COACH

6.1.1 . LÍDER AUTOCRÁTICA OU DIRETIVA

É o Líder quem determina as ideias e o que será executado pelo grupo, e isso implica a obediência por parte dos demais, é o líder autoritário.

Atua dando ordens (controla os objetivos e os meios).

No grupo há uma falta de interesse espontâneo pelo trabalho

O líder impõe barreiras à satisfação das necessidades individuais

Emprego do pronome EU

Há menos conversa e mais produtividade (70% do tempo total do grupo é dedicado ao trabalho)

Os sentimentos de frustração dos indivíduos podem levar à agressão

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Há o favorecimento de dependência e menos individualidade Surge o “bode expiatório”, a autocracia (ditadura) pode criar muita hostilidade (inimizade) e agressão inclusive contra o bode expiatório como deslocamento da raiva/agressão Há uma dependência do líder e em sua ausência o trabalho se interrompe (há pouco estímulo à auto-orientação) O grupo é competitivo, apresenta conflitos internos Efeito do grupo:

Produção elevada em quantidade.

Clima do grupo negativo e nível motivacional baixo.

Não há expressão dos conflitos que permanecem latentes.

Não há lugar para a criatividade e a expressão individual 6.1.2 . LÍDER DEMOCRÁTICO

Nesse estilo de liderança, o grupo é considerado o centro das decisões, não tão somente a pessoa do líder. Isso não significa que, na liderança democrática, o papel do líder perca sua importância, pois é exatamente aí que a mesma fica bem caracterizada, distinguindo-se das funções de simples chefia e ganhando um sentido mais profundo. Efeito no grupo:

Há respeito pelos desejos individuais

O líder dá sugestões orientadoras

O líder dá informações e amplia o conhecimento dos membros

Há expressões de elogios mútuos

O líder estimula a autoorientação, a originalidade, o pensamento criativo

Há interesse do grupo pelo trabalho, maior motivação

O emprego do pronome EU é menos frequente

Surge formação de subgrupos espontâneos

Há uma busca do espírito de grupo

Há liberdade de comunicação

O líder ensina o grupo a estabelecer objetivos e meios

Não há hesitação do líder em aceitar autoridade delegada

50% do tempo total do grupo é dedicado ao trabalho 6.1.3 . LIDER LIBERAL OU LAISSEZ-FAIRE OU PERMISSIVO É mais caracterizado pela brincadeira e não há por parte do líder prontidão tão ativa para sugestões orientadoras. A comunicação é num primeiro momento, elevada, chegando à euforia e, posteriormente, a comunicação anárquica é substituída por descontentamento e desmotivação. O líder tem respeito passivo pelo bem-estar do grupo, no sentido de não limitar muito os desejos. Devolve as perguntas por desinteresse, insensibilidade , devolução da responsabilidade.


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Efeito no grupo O grupo corre o risco de se desmembrar e afastar-se por completo das atividades e objetivos estipulados. A produção é muito diminuta, e o fracasso no trabalho leva a agressões diretas e perda de interesse pela tarefa. 6.1.4 . LÍDER SITUACIONAL ou COACH A ideia de liderança situacional parte do princípio de que o estilo de liderança a ser utilizado deve depender mais da situação do que da personalidade do líder. O líder é que mantém um alto grau de controle sobre os subordinados. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organização empresarial, educacional, governamental ou militar e até mesmo na vida familiar Existem quatro características na liderança situacional “Determinar”,’Persuadir”,“Compartilhar” e “Delegar”. Esses estilos resumem uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento, estabelecendo objetivos e definindo os papéis das pessoas que são dirigidas pelo líder. Baseia-se no fato de que cada situação requer um tipo de liderança diferente, para se alcançar o melhor dos liderados . Esse líder utiliza o que há de melhor nas lideranças AUTOCRÁTICA, LIBERAL e DEMOCRÁTICA e aplica, dependendo do grupo que tem à mão e da circunstância. Esses estilos resumem uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento, estabelecendo objetivos e definindo os papéis das pessoas que são dirigidas pelo líder. Efeito no Grupo

O sucesso do líder consiste em saber quando usar tal estilo, de acordo com a situação. Emerge no grupo, conforme a situação e de acordo com sua habilidade e conhecimento em determinado momento.

Respeito incondicional ao liderado

Aproveitamento do potencial do liderado

É o gestor de pessoais e não feitor das pessoas

Cria condições para que o liderado aprenda e se desenvolva, aumentando sua iniciativa e criatividade.

7. GRUPO e EQUIPE: Entendemos que grupo é um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral se reúnem por afinidades. O respeito e os benefícios psicológicos que os membros encontram, em geral, produzem resultados de aceitáveis a bons. No entanto esse grupo não é uma EQUIPE.


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Entendemos que equipe é um conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando no cumprimento de metas específicas. A formação da equipe deve considerar as competências individuais necessárias para o desenvolvimento das atividades e atingimento das metas. O respeito aos princípios da equipe, a interação entre seus membros e, especialmente o reconhecimento da interdependência, entre seus membros no atingimento dos resultados da equipe, deve favorecer ainda os resultados das outras equipes e da organização como um todo. É isso que torna o trabalho desse grupo um verdadeiro TRABALHO EM EQUIPE. Sabemos que o trabalho cooperativo é muito mais eficiente que o trabalho competitivo, principalmente dentro de uma organização.Para que isso seja possível, há a necessidade de trabalhos em grupo ou equipe O grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento; A formação da equipe deve considerar as competências individuais necessárias para o desenvolvimento das atividades e o alcance das metas. O respeito aos princípios da equipe, a interação entre seus membros e especialmente o reconhecimento da interdependência entre seus membros no alcance dos resultados da equipe deve favorecer ainda os resultados das outras equipes e da organização como um todo. É isso que torna o trabalho desse grupo um verdadeiro trabalho em equipe. Para um trabalho em grupo, não basta juntar várias pessoas num mesmo grupo e deixar os resultados por conta do acaso. Algumas regras devem ser observadas para que o trabalho em conjunto se torne produtivo e contribua para o desenvolvimento da capacidade competitiva da empresa. 1 - Definir claramente as metas e objetivos da equipe Todos têm de saber qual o objetivo do trabalho, para que o esforço seja feito na mesma direção. A comunicação clara é fundamental para alcançar esse objetivo. 2 - Estabelecer os papéis Se os integrantes da equipe não sabem qual a função ou papel a desempenhar, dificilmente vão poder atingir o objetivo comum. 3 - Aprender a lidar com o conflito Em um grupo, é inevitável que haja choque de opiniões, personalidades e estilos. O desafio é saber valorizar a diferença e tornar os inevitáveis conflitos impulsionadores do crescimento e da produtividade. 4 - Avaliar e monitorar O monitoramento do trabalho e dos resultados é fundamental para que cada integrante saiba como está seu desempenho, em que e como pode melhorar. Informações insuficientes podem jogar por água abaixo o trabalho de qualquer equipe. "Preocupar-se com a qualidade do trabalho em equipe é uma questão crucial para o sucesso da organização.”


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Os membros do grupo, quando se propõem realizar uma tarefa comum, apresentam uma certa COESÃO que os força a agir na consecução dos objetivos, mantendo-os unidos, isto é, coesos. Uma das condições básicas para que os membros do grupo cooperem é a CONFIANÇA que se deverá desenvolver entre eles, Nos grupos, onde a COOPERAÇÃO é elevada, as pessoas sentem-se motivadas pelo trabalho produzido e mantêm um alto nível de frequência de comportamentos que os leva à solução dos problemas. 7 .1 IMPORTÂNCIA DA COESÃO DO GRUPO A coesão é um fenômeno inerente ao funcionamento do grupo e permite que este se mantenha unido. A coesão surge quando os elementos do grupo conseguem estabelecer entre si relações bem estruturadas no que respeita aos papeis e estatutos de cada um de seus elementos e, alem disso, quando as normas internas são bem aceitas e cada elemento age de acordo com as mesmas. Quando mais claramente definidos os papeis, os estatutos e as regras do grupo, e quanto mais estes forem respeitados tanto maior a coesão. A coesão do grupo permite, de um modo geral, que os membros do grupo permaneçam juntos; confiem e sejam leais; que seus membros se sintam seguros; deixem-se influenciar pelo grupo; que aumente significativamente a satisfação de seus membros, à medida que o trabalho se desenvolve; que a interação entre os seus membros se intensifique. 7. 2 O VALOR DA CONFIANÇA NOS GRUPOS ORGANIZACIONAIS Com efeito, sendo a confiança um atributo essencial de toda e qualquer relação entre pessoas, grupos ou organizações que aspire a preservar-se para além do presente, não será de estranhar que a questão da confiança se ponha sempre que alguém, um grupo ou uma organização decide coordenar suas ações com as de uma outra pessoa, grupo ou organização. O que equivale a dizer que se considera que a confiança é simultaneamente a base onde se consolidam as relações interpessoais quotidianas, as relações interpessoais no seio de uma organização as relações entre os grupos de uma organização e as relações inter-organizacionais. A confiança incrementa os índices de satisfação e de comprometimento com a organização, reduzindo o stress nos relacionamentos interpessoais, sendo que a confiança nos supervisores e nas lideranças gera também um efeito positivo no desempenho do grupo, na aceitação voluntária das decisões da hierarquia. Os grupos com baixos índices de confiança tendem a reduzir a frequência das comunicações entre si e, por consequência, a trocar menos informações e a limitar o volume de conhecimentos partilhados.


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7 .3 A COOPERAÇÃO NOS GRUPOS

A cooperação em grupos não é apenas socialmente construída ou o produto de uma escolha racional, a cooperação tem uma base genética natural, tanto entre os animais (não-humanos) quanto entre os homens, a cooperação parece ser o fator-chave do sucesso. A vida no século XX é caracterizada por comunidades globais e interdependentes e por instituições sociais complexas, as quais requerem níveis elevados de cooperação entre seus membros. Consequentemente, a maioria das pessoas valoriza o comportamento cooperativo e acredita que ele constitui um objetivo importante para organização. Um dos aspectos importantes da cooperação é que ajuda a desenvolver as relações interpessoais dos grupos. É cada vez maior o número de empresas que estão buscando compreender o que significa a Filosofia da Cooperação, e sua aplicação para o mundo organizacional; hoje, temos o movimento da Cooperação, que vem sendo cada vez mais utilizado em treinamentos com o intuito de compreender nossos modelos mentais e propiciar uma reflexão sobre nossas ações. Trazer a Cultura da Cooperação para as organizações pode sim chegar através da ideia de aumento da produtividade, redução de conflitos e melhoria da comunicação e qualidade de serviço

Teoria da Cooperação baseada em Maturana

Cooperação implícita na exposição precedente, cujos elementos principais, apenas elencados em três conjuntos, de modo não axiomático, são os seguintes:

Primeiro conjunto: a cooperação está na constituição do humano.

O que nos torna humanos é a linguagem.

Não é, fundamentalmente, o tamanho do cérebro o que torna possível a linguagem, e, sim, o modo de conviver.

O modo de conviver que torna possível a linguagem jamais se teria conservado sem uma forte emoção amistosa, capaz de permitir a intimidade na convivência com certa permanência.

A linguagem só pode surgir na cooperação.

A cooperação está na constituição do humano. Segundo conjunto: a cooperação está na fundação do social.

A cooperação se dá em todas as relações sociais

Nem todas as relações humanas são sociais, tampouco o são todas as coletividades humanas, porque nem todas se fundam na operacionalidade da aceitação mútua.

Distintas emoções especificam distintos domínios de ações.

Coletividades humanas fundadas em emoções não centradas na emoção amistosa que permite a intimidade na convivência com certa permanência – ou o ser com o outro – estarão constituídas em outros domínios de ações que não o da cooperação e do


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compartilhamento – em coordenações de ações que implicam a aceitação do outro como um legítimo outro na convivência e não serão comunidades sociais.

A cooperação não se dá nas relações de dominação e submissão; a obediência não é um ato de cooperação.

Terceiro conjunto: a competição não funda o social nem constitui o humano.

Não existe, biologicamente falando, contradição entre o social e o individual. Toda a contradição que a humanidade vive nesse domínio é de origem cultural.

A conduta social está fundada na cooperação e não na competição.

O fenômeno da competição é cultural.

A cultura patriarcal nega a colaboração.

A cultura patriarcal se caracteriza pela conservação de um modo de coexistência que valoriza a competição.

O fenômeno da competição não se dá no âmbito biológico. 7. 4 COMPETIÇÃO NOS GRUPOS Cada vez mais a competição acirrada, de forma predatória, e a necessidade por resultados imediatos provocam uma verdadeira revolução nas relações interpessoais. Muitas pessoas já perderam a noção do que é um convívio saudável e simplesmente se concentram em chegar na frente a qualquer custo. Como consequência natural surgem diversas arestas que podem comprometer o bom relacionamento dentro das instituições. Como escreveu Dale Carnegie em seu bestseller Como fazer amigos e influenciar pessoas, mais atual do que nunca após sessenta anos: "a crítica é fútil, porque coloca um homem na defensiva, e, comumente, faz com que ele se esforce para justificar-se. A crítica é perigosa, porque fere o precioso orgulho do indivíduo, alcança o seu senso de importância e gera o ressentimento". Esse é um lado que devemos considerar e investigar. O dia a dia nos apresenta inúmeros sinais de como o "clima" está no trabalho. Quando temos um ambiente onde existem muitos conflitos, pouca cooperação, baixa motivação e comprometimento, e a produtividade está em queda ou constante no mesmo patamar, ou ainda algum desses fatores isolados, podemos imaginar que existe alguma dificuldade na comunicação e na gestão do dia a dia, pois não é para ser assim. Muitas pessoas perguntam, será que é possível reverter um quadro ruim de relacionamento? Para revertermos uma fragilidade no relacionamento, seja pessoal ou profissional, precisamos primeiro "querer" fazer isso. Precisar só não basta, pois não durará muito tempo, quando a necessidade passar, voltaremos a fazer do mesmo jeito. Quando realmente queremos, as coisas acontecem.

Para isso, temos que mudar nossa atitude. Pergunte-se: eu preciso mudar essa relação? Eu quero mudar essa relação? Eu posso fazer algo para transformar esta situação?


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Eu vou fazer isso? Se a resposta for positiva para as quatro perguntas, estamos preparados para mudar e reverter o quadro. Sem a nossa mudança de atitude, não há mudança nos relacionamentos. É muito fácil querermos mudar o outro, quando na verdade, temos que começar por nós mesmos. Quando não existe conflito, quando duas pessoas concordam sobre o mesmo assunto, muitas vezes pode significar uma tremenda mesmice, é melhor deixar como está do que "brigarmos" por uma mudança. Esse sentimento é fatal para uma equipe. Quando mudamos nossa ótica de enxergar os conflitos, estamos prontos para reverter a situação e transformá-la em cooperação. O que você pode se perguntar neste momento é, tudo bem, concordo, agora, como faço isso? Uma dica é começar a ficar mais atento com suas atitudes e gestos. Antes de criticar uma ideia, uma opinião de outra pessoa, pare e pense: O que eu faria se estivesse na situação dessa pessoa? Dessa forma, com uma análise sincera e ponderada, conseguiremos ver um pouco mais o ponto de vista do outro e assim diminuiremos cada vez mais nossas criticas, que não ajudam a obter a cooperação e ainda provocam ressentimentos nos outros e, em várias situações, em nós mesmos. A forma como lidamos com o conflito é que faz toda a diferença. Todo conflito apresenta uma oportunidade de enxergarmos o ponto de vista do outro e percebermos se faríamos o mesmo, caso estivéssemos no lugar dele. Se agirmos assim, os conflitos começam a ter um lado extremamente positivo, pois podem ser ótimas oportunidades para mudança de percepção, inovação na empresa, cooperação entre as pessoas e, principalmente, estímulo para que aconteça maior sinceridade nas relações interpessoais. 8. RESILIÊNCIA É um termo que vem do inglês reslience. Para Frederich Flach, a resiliência no âmbito pessoal é o conjunto de forças psicológicas e biológicas para atravessarmos com sucesso as mudanças em nossas vidas. Para ele, os conceitos de ruptura e reintegração são parte necessária da adaptação do ser humano às mudanças. Indivíduos resilientes têm um repertório de habilidades de enfrentamento a partir do que escolheram, de acordo com a situação que se apresenta. Daryl Conner, em seu livro “Gerenciando na Velocidade da Mudança” é a habilidade de demonstrar força e flexibilidade durante uma desordem. É o sistema interno que guia as pessoas a se reorientarem quando sopradas para fora do rumo, pelos ventos da mudança. É a energia que mobiliza nossos recursos internos – força e flexibilidade- diante das mudanças de grandes impactos, levando a uma nova realidade, onde é recriada uma nova estrutura. A resiliência se desenvolve com o pensamento (forma como vemos as coisas) e com a ação (forma como agimos) e seu grau está diretamente ligado à autoestima e à autoconfiança.


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A personalidade resiliente, segundo Frederic Flach, apresenta um conjunto de atributos, os quais incluem:

Um forte e flexível sentido da autoestima

Independência de pensamento e ação, sem medo de depender dos outros ou relutância em ficar nessa condição de dependência

A habilidade de dar e receber nas relações com os outros, e um bem estabelecido círculo de amigos pessoais

Um alto grau de disciplina da pessoa e sentido de responsabilidade

Reconhecimento e desenvolvimento de seus próprios talentos

Percepção de seus próprios sentimentos e dos sentimentos dos outros

Grande tolerância ao sofrimento.

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