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12.4. Integração de BPM com Outras Disciplinas de Gestão

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desenvolvimento de BPM

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RESUMO

Aula: 12.4 Integração de BPM com Outras Disciplinas de Gestão

Tutor: Leandro Jesus, Msc, CBPP.

Número de slides: 50 Duração da Aula: 35 min

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Olá, sejam bem vindos à última aula do curso de formação de gestores de processo. Essa é uma aula sobre

tendências, que falará sobre a visão da integração de BPM com outras disciplinas de gestão.

Falaremos sobre os seguintes tópicos

Primeiro, explicaremos o que é o conceito de orientação a serviço e como ele pode ser aplicado para

organizações;

Falaremos do exemplo de serviços compartilhados;

Da visão de serviços transacionais versus de transformação e como enxergar BPM enquanto um serviço

que apoia a transformação do negócio;

A partir daí falaremos sobre como integrar serviços de transformação e falaremos sobre Gestão da

Estratégia, Processos e Projetos, de forma integrada;

E também sobre o exemplo da integração da Gestão de Processos e TI;

Por fim, encerraremos com conceitos-chave da disciplina.

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Vamos iniciar então, explicando o conceito da orientação a serviço.

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Esse conceito da orientação a serviço já foi explicado no módulo seis do curso de formação, quando falamos

sobre arquiteturas orientadas a serviço, ou seja, a visão de SOA. Para essa visão, o objetivo é permitir a

reutilização e o compartilhamento da tecnologia. Então, nós falamos que serviços de TI são componentes

encapsulados e consumidos pelos diversos processos de negócio. Nesse contexto, não importa como o serviço de

TI é executado, em quais aplicativos ele é executado e qual infraestrutura ele utiliza como base, mas sim que seu

resultado final seja reutilizável e compartilhável para a organização.

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O que nós vamos fazer nesta disciplina é expandir esse conceito da orientação a serviço, para se enxergar toda

uma organização. Então, vamos falar aqui de organizações orientadas a serviço. O que seria isso, então?

Orientação a serviço no nível organizacional é enxergar algumas áreas de um negócio não como funções, mas

como serviços que são consumidos pela organização. Então, sendo serviços, elas são caracterizadas por uma

relação formal cliente e provedor, ou seja, contratante e contratado. São serviços prestados sobre a base de um

acordo de nível de serviço, de um SLA, para a organização; são serviços que são cobrados pela entrega. Esses

serviços podem ser prestados por áreas internas da organização ou mesmo podem ser terceirizados a

fornecedores externos, que seria o outsourcing; nós vamos focar aqui na primeira opção. Nós vamos focar em

enxergar áreas internas de uma organização enquanto serviços.

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Apenas para fazer uma contraposição, vamos relembrar aqui a visão da organização hierárquica, cujo foco em

comando e controle. Então nós temos uma interferência na forma de execução das atividades das áreas de

negócio em função da hierarquia. Essas áreas respondem hierarquicamente para as áreas superiores.

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Quando formos olhar a visão de orientação a serviço dentro da organização, vamos começar a enxergar unidades

descentralizadas e autônomas, cuja relação não é de hierarquia, mas sim uma relação cliente-fornecedor,

profissionalizada a partir de acordo de nível de serviço. Então, nós temos por exemplo, na figura, uma relação de

SLA onde se estabelecem os parâmetros de como o serviço vai ser prestado e o serviço é prestado por uma área

para diversas áreas da organização. Essas áreas normalmente são áreas de apoio, como RH, TI, Finanças, entre

outras. O grande foco daqui é a mudar a visão da relação hierárquica, ou seja, da relação na qual a unidade

obedece o que é demandado pelos seus superiores para uma visão de serviço profissionalizada, na qual os

parâmetros pela execução do serviço já estão estabelecidos e formalizados no SLA.

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Bem, por que então enxergar uma atividade de negócio enquanto um serviço?

Nós enxergamos algumas vantagens para as organizações. Exemplos são:

Primeiro, a busca de autonomia e flexibilidade. Essa atividade de negócio não é mais executada com base

numa relação hierárquica, com critérios que podem mudar ao longo do tempo, mas sim com base numa

relação profissionalizada com parâmetros (níveis de serviço), então existe mais autonomia e flexibilidade

para a execução das atividades;

O ganho de escala e de foco em grande parte é o que justifica você trabalhar unidades enquanto serviços,

porque ela vai prestar serviços de forma autônoma e de forma flexível para todas as outras partes do

negócio, então existe ganho de escala e ganho de foco nesse tipo de arranjo;

A definição e maior visibilidade sobre os custos reais associados à prestação do serviço;

Uma definição clara dos papéis e responsabilidades envolvidos entre as partes;

A profissionalização, como já falado, da relação entre o cliente e o prestador de serviço;

E, por fim, uma lógica de cobrança sobre o serviço, então eu tenho visibilidade dos custos e existe

cobrança (de uma área para outra) com relação ao serviço que está sendo executado.

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Então nós dizemos que, por conta de tudo isso, essa visão de orientação a serviço traz uma lógica cliente-

fornecedor, uma lógica de mercado, contratante-contratado, para dentro dos limites da organização e essa é a

sua grande diferença em relação a uma visão hierárquica Como é uma relação profissionalizada, existem

parâmetros que estabelecem como deve funcionar e, com isso, as prioridades não mudam o tempo todo, então

existe mais estabilidade e previsibilidade em relação ao serviço que vai ser prestado.

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Dito isso, eu vou apresentar aqui rapidamente a visão das atividades de negócio que já são hoje comumente

enxergadas como serviços dentro das organizações, que são os serviços compartilhados.

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A visão dos serviços compartilhados nada mais é do que enxergar um conjunto de atividades de negócio como

uma unidade semi-autônoma, que possui uma estrutura gerencial própria criada para prestar serviços aos

clientes internos da corporação. Ela possui o seu próprio orçamento e faz cobrança em relação aos serviços que

presta.

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O que são serviços compartilhados típicos? São usualmente serviços transacionais, baseados em transações de

apoio, como as de finanças, contabilidade e RH, provendo serviços administrativos para as demais unidades de

negócio e possibilitando, assim, eliminar as redundâncias, a duplicidade das atividades funcionais na organização.

Então, o gráfico apresentado nesse slide mostra as atividades de negócio que são mais recorrentes em serviços

compartilhados, RH, TI, Finanças, Compras, em geral com as suas atividades mais transacionais, mais operacionais

e repetitivas.

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Vamos enxergar como isso se rebate na estrutura organizacional e nos processos de negócio. Então a figura desse

slide, que é uma adaptação do próprio CBoK, mostra os diversos processos de negócio da organização

consumindo os serviços compartilhados, então serviços de RH, de TI, de Compras, entre outros. Reparem que

esses serviços são prestados com base em níveis de serviço e existe uma cobrança associada a esses serviços, que

pode ser uma transferência entre centros de custo. Então, essas unidades, que são vistas como serviços

compartilhados, são gerenciadas de forma semi-autônoma e prestam serviços para os processos de negócio.

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Uma outra forma de visualizarmos essa relação é enxergarmos, numa arquitetura de processo, que os processos

de negócio, os processos primários, consomem serviços transacionais que são entregues pelos serviços

compartilhados, pelas unidades que prestam serviços de apoio. Em geral, são serviços que provém recursos que,

como eu já falei, transacionais, mais operacionais, que suportam a execução dos processos de negócio.

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Vamos agora, então, avançar para entender como nós podemos visualizar outras atividades da organização como

serviços que não são serviços transacionais, mas sim serviços que nós vamos denominar serviços de

transformação.

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Então, definindo o conceito: o que falamos até agora são de serviços compartilhados transacionais, que são em

geral disciplinas de suporte que tendem a ser repetitivas, previsíveis em seus resultados e de baixo risco, devem

seguir e cumprir procedimentos, políticas e regras existentes. O que nós vamos falar agora é de outra natureza de

serviços dentro de uma organização, que são os serviços de transformação, que, ao contrário dos transacionais,

são disciplinas de gestão com foco em práticas e processos futuros, ou seja, com foco em transformar um

negócio. Elas tendem a ter um maior risco, pois os seus resultados são menos previsíveis e por muitas vezes

desconhecidos.

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E o que seriam disciplinas de gestão que apoiam a transformação do negócio e, nesse sentido, prestam serviços

de apoio à transformação. Nós identificamos algumas delas:

A disciplina da Gestão da Estratégia;

A Gestão de Riscos;

A Gestão de Processos;

A Gestão de Projetos;

A Gestão de TI, no que diz respeito ao desenvolvimento de sistemas;

A Gestão da Mudança e comportamento organizacional;

A Gestão do desempenho;

Gestão do conhecimento;

Gestão do relacionamento com o cliente;

Gestão da inovação;

Entre outras.

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Então nesse slide, nós procuramos colocar exemplos de como essas disciplinas contribuem na transformação do

negócio efetiva. Então, pela tabela nós podemos ver.

A Gestão Estratégica, por exemplo, contribui definindo claramente o resultado esperado, quais são as prioridades

em termos da estratégia da empresa.A Gestão de Projetos vai contribuir garantindo que a transformação seja

executada de forma adequada, no prazo, escopo, custo, etc. A Gestão de Processos pode apoiar auxiliando na

criação de idéias no nível operacionais, que garantam que a operação vai ser alterada de forma alinhada com a

estratégia da empresa. A Gestão de TI vai procurar garantir o desenvolvimento e implementação adequada das

idéias que envolvam alocação de recursos em TI, e assim sucessivamente para Gestão de Desempenho, Riscos,

Mudança, Inovação, dentre outras.

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Bem, qual é o problema, então, em enxergarmos cada uma dessas disciplinas de forma isolada?

A questão é: essas disciplinas trazem contribuições significativas, mas de forma isolada nenhuma delas será

suficiente para implementar transformações bem sucedidas, ou seja, em outras palavras, essas disciplinas são

tratadas hoje nas organizações como silos funcionais. A nossa gestão, hoje, é feita de forma funcional: existe

alguém responsável pela Gestão da Estratégia, alguém responsável pela Gestão de Projetos, alguém responsável

pela Gestão de Processos, alguém responsável por Gestão da Mudança e essas disciplinas não se falam, não se

articulam. E isso é ruim, pois atrapalha transformações bem sucedidas.

Então, o que nós estamos falando aqui como gestão da transformação do negócio deveria ser uma abordagem

para enxergar todas essas disciplinas de maneira integrada, articulada, aí sim, enquanto serviço. Então, isso

pressupõe uma visão orientada a serviço para essas disciplinas de gestão, para que elas possam ser articuladas,

consumidas e integradas, visando uma transformação bem sucedida, da mesma forma que falamos de orientação

a serviço na tecnologia, da mesma forma que falamos de orientação a serviço para serviços transacionais. A

diferença é que aqui a gente está falando de disciplinas que não são rotineiras, mas sim atividades de negócio que

visam a transformação, efetivamente.

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Visualizando de forma gráfica, o que nós vemos hoje é que essas disciplinas possuem sim interações, mas elas não

se conversam de forma adequada, então essas interações são mal resolvidas, são problemáticas. E o que nós

gostaríamos de ter, gostaríamos de alcançar é um cenário no qual todas elas são disciplinas autônomas, porém

com capacidade de se articular de maneira adequada rumo a uma transformação.

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Visualizando isso ainda de uma outra maneira, agora a partir da arquitetura de processos, é como se nós

pudéssemos dizer que as transformações dos macroprocessos da organização vão consumir serviços específicos

de gestão, serviços transacionais. Então, nesse exemplo, o macroprocesso 1, ao ser transformado, vai consumir

serviços de Gestão de Projetos e de Gestão de Processos. Eu poderia olhar um outro macroprocesso que vai

consumir serviços de Gestão de Processos e Gestão da Mudança, de forma sempre articulada. Obviamente, aqui o

exemplo é hipotético; o importante é nós entendermos que cada uma dessas disciplinas é capaz de trazer a sua

contribuição para a transformações e que essas contribuições devem ser articuladas e integradas para que as

transformações sejam bem sucedidas.

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Vamos então olhar o que seria o BPM, a Gestão de Processos, vista como um serviço de transformação.

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Bem, antes de tudo, a gestão de processos pode sim apoiar a transformação, pois ela está dedicada a promover

ganhos constantes à organização, como já vimos nas outras disciplinas do curso.

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Nesse sentido, o que nós vamos procurar fazer é entender alguns conceitos da orientação a serviço aplicados à

gestão de processos. Então, que conceitos vão ser esses? Nós já falamos um pouco no início da aula.

Os serviços são abstrações, então não importa como eles são feitos; o que importa são os resultados que

são entregues pelos serviços.

Os serviços são independentes de outros serviços e de baixo acoplamento, ou seja, eu consigo identificar

claramente ele de forma autônoma e como ele pode se encaixar com os demais.

Os serviços têm contratos formais e se comunicam de acordo com padrões.

Os serviços são capazes de se compor com outros serviços.

Então nós vamos pensar nesses princípios para enxergar a gestão de processos enquanto um serviço.

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Primeiro princípio: a abstração. Então, da mesma forma que no SOA, não importa como o serviço da gestão de

processos vai ser executado, não é relevante saber quais os métodos e ferramentas que vão ser executados. Para

o cliente do serviço, aquele que “consome”, contrata o serviço, o importante é que o resultado seja gerado de

forma adequada. Então, como nós já falamos aqui no módulo 2 do curso, não interessa quais as ferramentas que

vão ser utlizadas (se eu vou usar a ferramenta A ou B, se eu vou usar a técnica de melhoria A, B ou C) o

importante é que o serviço de gestão de processos como um todo seja capaz de entregar um resultado efetivo

para o cliente.

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O segundo conceito: o acoplamento. Então, é enxergar que a gestão de processos é um serviço independente de

outros tipos de gestão e ele pode ser integrado. Então, como já falamos, pode ser integrado com a gestão de

projetos, pode ser integrado com a gestão da mudança, pode ser integrado com a gestão de TI, mas é importante

existir uma distinção clara de cada um desses serviços.

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Terceiro conceito: comunicação. Então o serviço de gestão de processos recebendo demandas específicas com

prazos solicitados para a sua execução vai ter que ser capaz, não importa como, de entregar resultados e cobrar

por esses resultados que vão ser entregues. Então os serviços de gestão de processos vão ser pré-definidos; é aí

um catálogo de serviços e então vai ficar claro quanto custa cada serviço e o tempo de resposta para cada serviço.

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Por fim, vamos falar de agregabilidade, o quarto conceito. Então, os diversos serviços (aí como mostrado na

figura, Gestão de Processos, Gestão de Mudança, Gestão de TI) podem ser articulados para uma transformação

organizacional para o negócio, para a organização.

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Então essas são algumas das características que nos ajudam a pensar a disciplina de gestão de processos, a

disciplina de BPM enquanto um serviço para a organização. No entanto, nós sabemos que não é tão simples

assim, na prática, nós pensarmos nisso. Como eu coloquei no início do curso, essa é uma aula sobre tendências, e

enxergar isso como uma tendência para o futuro requer pensar em alguns desafios.

O primeiro deles: como nós vamos definir claramente os serviços que BPM entrega para a organização? Eu falei

um pouco sobre isso numa das disciplinas anteriores desse módulo 12 do curso, então, listando alguns potencias

serviços de BPM para a organização.

Como nós vamos criar contratos ou acordos de nível para cada um desses serviços? Ou seja, deixando parâmetros

claros, pensando por exemplo o serviço de modelagem de processos. Ele sendo solicitado; a resposta desse

serviço é entregue em quanto tempo? Quanto custa esse serviço para a organização?

Terceira questão: como nós podemos estimular a demanda dos clientes internos por esse tipo de serviço? Ou

seja, como nós vamos influenciar internamente a visão de que esses serviços são importantes? Isso também é um

ponto importante.

E por fim, como de fato integrar os serviços de BPM com os outros serviços de gestão (com a gestão de projetos,

com a gestão da estratégia, com a gestão da mudança, etc.) visando a transformação efetiva do negócio? O que

nós vamos falar agora, daqui para frente, são alguns exemplos de como podemos integrar os serviços de gestão

de processos com outros serviços de gestão.

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Então, existem algumas integrações, combinações entre essas disciplinas de gestão que já são conhecidas para

que as organizações transformem seus negócios. Nós vamos abordar aqui, no restante da disciplina, a integração

entre os serviços da gestão da estratégia, processos e projetos e depois a integração entre a gestão de processos

e gestão de TI no tocante ao desenvolvimento.

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Falemos então da integração entre estratégia, processos e projetos.

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Sabemos, que no nível corporativo, é a definição de uma estratégia que vai direcionar a organização para o seu

caminho correto. Gestão da estratégia passa por acompanhar se a organização se encontra no caminho correto.

Já falamos, em disciplinas anteriores, que a estratégia de uma empresa é usualmente desdobrada por funções,

por atividades de negócio, funções, que executam atividades para garantir a implementação da estratégia. Tanto

a gestão de projetos quanto a gestão de processos são disciplinas que olham as funções de maneira transversal e

ambas procuram garantir, ao olhar as funções de maneira transversal, que a estratégia é implementada de forma

efetiva, de maneira a agregar valor para os clientes. Então, Projetos vão acompanhar se a implementação da

estratégia está sendo bem sucedida. Gerir projetos significa garantir a implantação dessa estratégia a partir dos

projetos. E Processos, a gestão dos processos vai procurar monitorar se os processos de negócio estão sendo

executados e aprimorados conforme a estratégia. Executados no seu dia a dia e aprimorados de acordo com os

projetos da organização. Então há, claramente, uma inter-relação muito forte entre estratégia, projetos e

processos.

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Vamos aqui visualizar então como saímos da estratégia para bons projetos e de projetos para processos. Então

reparem, à esquerda da figura, nós temos juma visualização de fatores competitivos, posicionamento estratégico

da empresa, como ela é hoje (em vermelho) e como ela espera estar daqui a dois, três anos, em relação a fatores

como tempo, preço, vendas, custo, satisfação, conformidade.

Então, de um posicionamento competitivo desejado, por exemplo, como grifado na figura, uma aumento de

vendas, nós vamos definir um projeto de melhoria e esse projeto vai se rebater em cima de algum dos processos,

como visualizamos na parte abaixo da figura, dentro de uma cadeia de valor da organização. Podemos ver um

outro exemplo, de como um direcionamento da estratégia define o tipo de projeto que vai modificar a operação

em um ou mais processos e suas relações.

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Nesse sentido, nós podemos visualizar que os projetos vão ser compostos numa carteira de projetos, os quais eu

vou poder categorizar projetos por sua natureza. Então como colocamos nessa figura exemplo, os projetos

estratégicos, os processos de melhoria e inovação, os projetos de infraestrutura. Qual a característica comum?

Todos eles são projetos que visam atender uma estratégia e vão se materializar em transformações em um ou

mais processos e seus componentes.

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Podemos então enxergar que as diversas ideias de melhoria que vêm da estratégia ou mesmo que vêm dos

próprios processos vão ser classificadas e priorizadas num portfólio de projetos, que vai ter carteiras, como a

carteira de projetos estratégicos, os projetos de melhoria, os projetos regulatórios, os projetos de infra, entre

outros, e esses projetos, sendo priorizados, vão impactar os processos de negócio da organização.

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Agora, por outro lado, vamos acompanhar a relação entre a estratégia e a execução do dia a dia dos processos.

Então, aquela estratégia, aquele direcionador de estratégia me ajuda a definir um indicador de desempenho a ser

acompanhado para o processo e esse indicador vai ser monitorado no dia a dia, nas reuniões de monitoração do

processo. Então aqui eu não estou falando de como um projeto vai melhorar um processo existente, mas como o

monitoramento, o acompanhamento periódico desse processo vai suportar a estratégia. Então eu saí aqui dos

projetos para a gestão do dia a dia.

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Visualizando todos esses elementos de forma integrada, eu saio de uma estratégia para uma carteira de projetos,

esses projetos impactam, aprimoram os meus processos de negócio, esses processos de negócio, por sua vez, são

mensurados ao longo do tempo, na gestão do dia a dia, para suportar uma estratégia. Então reparem que eu

estou procurando pensar a gestão da estratégia, a gestão dos projetos e a gestão dos processos do dia a dia de

forma interconectada, de forma integrada.

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Como então, em resumo, a gestão de processos de conecta com a gestão da estratégia e gestão de projetos?

Vamos aos passos:

A estratégia de uma organização é usualmente implementada a partir de projetos que são definidos no

nível estratégico.

Os diversos projetos envolvem a melhoria de um ou mais processos, das suas interfaces com outros

processos ou mesmo dos seus componentes, dos seus recursos (tecnologia, recursos humanos), que

fazem parte da execução do processo.

Os processos são monitorados no dia a dia, e esse monitoramento no dia a dia é feito a partir de

indicadores de desempenho que são desdobrados e estão alinhados com a estratégia.

E, por fim, a execução contínua dos projetos e o gerenciamento permanente do dia a dia dos processos

garantem a sustentação da estratégia a longo prazo.

Então, com esses conceitos e os slides anteriores, foi demonstrar como nós podemos fazer a gestão da

estratégia, a gestão de projetos e a gestão de processos conversarem dentro de uma organização.

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O que vemos em alguns casos como desdobramento dessa integração entre as disciplinas é a possibilidade de

construção de um escritório de projetos e processos, procurando garantir a sinergia entre as áreas de

planejamento estratégico, projetos e processos numa organização. Nós não vamos entrar aqui no mérito se é

melhor ou pior que essas atividades, essas disciplinas sejam todas executadas dentro de uma mesma área ou não.

O importante aqui, para nós, é que os serviços de estratégia, projetos e processos sejam conectados, estejam eles

sendo executados por áreas distintas ou por uma mesma área.

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Por fim, como um segundo exemplo de integração, nós vamos falar um pouco sobre a integração entre as

disciplinas de gestão de projetos e gestão de TI, no que diz respeito ao desenvolvimento de soluções.

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Nós entendemos que a integração entre as disciplinas entre a gestão de processos e a gestão de TI se faz

necessária nas organizações. Por quê?

Pois por um lado, a partir de processos, é possível nós identificarmos como uma determinada tecnologia pode

impactar a rotina de trabalho da organização, através da análise das atividades e das interfaces, em uma visão

transversal.

E por outro lado, a TI busca oportunidade de solucionar problemas nas rotinas de trabalho, a partir da

implantação de soluções de TI, a fim de promover a melhoria contínua com o uso da tecnologia.

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Então, vamos trazer aqui uma visualização de como integrar as disciplinas da gestão de processos e gestão de TI

no contexto de um projeto de melhoria orientado ao desenvolvimento. Repare que nós temos nas caixinhas as

etapas da metodologia da Elo Group para projeto de melhoria e inovação, agora adaptadas para incorporar as

atividades de TI. Então, nós começamos um projeto de melhoria com a visão de futuro, o desenvolvimento da

situação atual, análise de processos, redesenho, a partir daí, nós fazemos, por uma lado, o desenvolvimento de

regras de negócio, adaptamos para a realização de treinamentos (no caso de RH, junto ás pessoas) e, por outro

lado, a especificação dos requisitos de sistema, em paralelo com as regras, o desenvolvimento desses sistemas, o

teste, homologação e liberação. Por fim, nós vamos fazer o acompanhamento da implantação e operação

assistida. Então nós vamos procurar integrar, numa visão ponta a ponta, a competência de processos, de TI, e

mesmo de RH, para que o projeto de melhoria seja tratado de forma holística.

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Nós temos isso no contexto da metodologia da Elo Group , com a implantação de um painel de gestão a vista, no

qual nós possamos identificar, priorizar e acompanhar a implementação de ideias que tenham a ver com o

negócio e TI e entendendo que essas ideias vão ser desdobradas em requisitos e regras de negócio, que vão ser

implementados para uma solução tecnológica. Então, é o mesmo conceito, que já vimos em disciplinas anteriores

do curso, mas procurando trazer a competência de tecnologia, os conhecimentos de tecnologia, para dentro do

projeto de melhoria dos processos, para que nós possamos fazer isso tudo de forma.

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Então, o que seriam vantagens dessa integração entra as disciplinas de processos e TI no âmbito dos projetos de

melhoria?

A primeira delas: o entendimento de requisitos funcionais e de regras de negócio é feito

simultaneamente, em reuniões que tenham participação tanto do analista do processo quanto do analista

de negócios de TI, evitando assim o retrabalho junto à área de negócios e aquela sensação de que a área

de negócios está falando duas vezes a mesma informação: uma para processos e uma para TI.

Segundo: o escopo e o prazo do projeto de melhoria não possuem desvios, uma vez que tanto processos

como TI são envolvidos desde o início do projeto.

Terceiro: a construção de protótipos pode ser realizada preliminarmente, pois a gente tem o

envolvimento da TI desde o início, evitando retrabalho e facilitando lá ao término do projeto as reuniões

de validação de telas do sistema.

E por fim, a quarta e última vantagem: uma maior suficiência da solução que foi desenvolvida para o novo

processo, uma vez que regras de negócio e requisitos foram levantados por processos, nós garantimos

assim que o levantamento foi mais exaustivo e pensou em todas as situações, todas as hipóteses

possíveis para a execução do processo. É muito comum nós vermos levantamento de requisitos e regras

que não sejam feitos por processos, gerarem, lá na frente, uma necessidade de alterações no sistema,

necessidade de solicitações de mudança porque nem todas as situações foram previstas.

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Então, se a gente conseguir garantir a integração entre a competência da gestão de processos e a competência de

TI no âmbito do projeto, nós só vamos ter benefícios, para fazer melhores projetos, projetos com melhor

qualidade.

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Nesse slide, nós colocamos essas etapas da metodologia adaptada para o contexto de um projeto orientado ao

desenvolvimento e uma matriz com os responsáveis (então responsabilidades e quem contribui, frente ao

executor, processos, área de TI e área de RH). Obviamente, é hipotética, mas o que nós queremos mostrar aqui é

que processos, TI e outras áreas de apoio, outras disciplinas de apoio como por exemplo gestão da mudança,

podem ser integrados dentro do contexto de um processo ponta a ponta de transformação.

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Da mesma forma que falamos anteriormente para o caso de estratégia, projetos e processos, há quem defenda

uma visão de um escritório de processos e TI integrado. Aqui, nós vamos fazer o mesmo comentário: nós não

vamos definir se é melhor estarem em conjunto, mas é importante que os serviços de processos e de TI sejam

conectados, sejam capazes de ser integrados de forma efetiva para a transformação de um negócio. Então é algo

opcional, é algo que pode fazer sentido para algumas organizações, mas que não necessariamente vai ser a base,

vai ser o padrão a integração dessas disciplinas dentro de uma única área.

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Bem, em resumo então, a integração entre os processos e TI. As transformações nos processos de um negócio de

uma organização frequentemente envolvem soluções de tecnologia. Os projetos que vão executar as

transformações devem ser capazes de integrar as equipes de projetos e de TI, para garantir que os projetos sejam

executados de forma correta, nos melhores prazos e sem redundância de trabalho.

E o levantamento de requisitos e regras de negócio, que vai suportar o desenvolvimento dos novos sistemas,

quando feito a partir de uma visão de processos, é mais exaustivo e garante uma maior qualidade para a solução

final disponibilizada. Então, se conseguirmos articular essas competências de processos e de TI, temos a

possibilidade de executar melhores projetos e, consequentemente, entregarmos melhores soluções para os

processos de negócio da organização.

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Com isso, encerramos nossa aula final. Vamos aos conceitos-chave da disciplina.

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Primeiramente, falamos sobre o conceito da orientação a serviço e que enxergar uma atividade de negócio

qualquer como um serviço possibilita à organização algumas vantagens, como: ganhos de escala, definição clara

de papéis e responsabilidade e visibilidade sobre os custos reais do serviço.

Falamos sobre atividades de negócio, que usualmente são vista como serviços transacionais (que são atividades

repetitivas, que usualmente têm foco em redução de custos) e os serviços de transformação, que aí são

atividades de gestão, que têm o foco em pensar o futuro da organização, em transformar a organização.

A gestão de processos pode ser vista como um desses serviços de transformação, assim como outros serviços de

apoio à gestão, como gestão de projetos, gestão de mudança, gestão de TI, gestão da estratégia, dentre outros.

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Todas essas disciplinas de gestão, sem dúvida, têm sua contribuição para a transformação dos negócios, mas por

si só não são suficientes para executarmos transformações bem sucedidas. Por que isso ocorre? Isso ocorre, de

forma geral, pois cada uma dessas disciplinas é pensada funcionalmente, é pensada de maneira isolada, sem se

conectar com as outras disciplinas de gestão. Sendo assim, é necessário nós pensarmos em uma abordagem

integrada e, por isso, é importante uma visão orientada a serviços, que seja capaz de agregar as características de

cada uma dessas disciplinas (da gestão de processos, gestão de da estratégia, gestão de mudança, gestão de TI,

dentre outras) em prol de transformações de negócio efetivas.

Em resumo, no fim das contas, o importante para o negócio é que consigamos fazer transformações bem

sucedidas, independente se estamos combinando técnicas de gestão de processos, gestão da estratégia, projetos,

dentre outros, nós precisamos garantir que a convergência entre essas disciplinas vai ser capaz de apoiar a gestão

e apoiar a transformação, em última instância, da organização.

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Com isso, nós encerramos essa última aula, que, como eu falei, é uma aula de tendências. Eu espero que o

conteúdo apresentado tenha aberto a mente para questões, desafios a respeito da integração entre as disciplinas

de gestão. Eu aguardo vocês no fórum de discussão para questionamentos e comentários.

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ANOTAÇÕES DO ALUNO

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