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EVOLUCIÓN DE LOS SEGMENTOS DE LAS COMPAÑÍAS AÉREAS Y EL APROVECHAMIENTO DE SU CAPITAL HUMANO EN LA CALIDAD DE SERVICIO

COMO VENTAJA COMPETITIVA

Pablo Torrejón Plaza Universidad Autónoma de Madrid

Luis Rubio Andrada Universidad Autónoma de Madrid

María Soledad Celemín Pedroche Universidad Autónoma de Madrid

Área Temática: c) Dirección y Organización

Palabras clave: Vuelos regulares, precio, majors, servicios, capital humano.

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EVOLUCIÓN DE LOS SEGMENTOS DE LAS COMPAÑÍAS AÉREAS Y EL APROVECHAMIENTO DE SU CAPITAL HUMANO EN LA CALIDAD DE SERVICIO

COMO VENTAJA COMPETITIVA

Resumen Al liberalizarse la aviación comercial europea en los 90, la pujanza de las low-cost ha motivado el replanteamiento estratégico y operativo de las compañías aéreas de pasajeros. Desde una descripción de la segmentación del mercado aéreo de vuelos regulares, en esta comunicación se considera hacer de la calidad de los servicios una ventaja competitiva de las aerolíneas de tipo Major, centrándose en el caso de Iberia, frente a la simplificación máxima de productos sobre la que se basan las Bajo Precio, llegando a concluir para ello con la importancia clave del capital humano de sus empleados.

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1. Introducción En el momento presente, con una globalización económica real a todos los efectos, prácticamente nada escapa al poder de los mercados, siendo la eficiencia una obligación no de gestión sino de supervivencia. Con un transporte aéreo internacional donde las barreras protectoras de los países van dejando paso a la libre competencia, las ayudas estatales a las aerolíneas de bandera son algo del pasado, habiendo evolucionado hacia el segmento de las Majors, o compañías aéreas en red (Networks). Actualmente, en la aviación comercial, el más competitivo toma el mercado y los demás deben intentar posicionarse mejor de lo que están si quieren continuar (Torrejón y Celemín, 2013). Es el caso de las compañías de Bajo Precio o low-cost, las cuales han generado una convulsión de gran magnitud, que en el caso español se ha traducido en que en el año 2012 tengan la mitad de todos los pasajeros que han empleado los aeropuertos españoles (Aena., 2012). Esto supone que las aerolíneas deberían ser eficientes en costes y lograr dentro de las fortalezas que tengan en su segmento el mayor margen de negocio posible. Hoy en día, también hay que tener presente que el precio del combustible, uno de los principales costes para las aerolíneas y que está casi por completo fuera de su control, va estrechamente ligado a las evoluciones económicas globales. Las fuertes demandas de petróleo de las economías emergentes, los países BRIC, hicieron que su precio haya estado hasta primeros de 2015 por encima de los 100 $ el barril, y que se descapitalizasen las aerolíneas que no lo repercutieron sobre sus billetes. En una situación de mercado tan cambiante, resulta muy complejo competir debiendo trasladar los aumentos de costes externos al precio de los billetes para lograr un margen suficiente que haga viable la operación (Torrejón y Celemín, 2013). En este marco de incertidumbre económica y cambios de mercado, el objetivo de este trabajo es, desde la aplicación de un estricto control de costes en sus diferentes actividades y partidas de gastos, plantear a las compañías aéreas Majors considerar el capital humano del que disponen, sus empleados, como una palanca de cambio para hacer de la calidad de servicio que estos prestan al pasajero una ventaja competitiva que haga frente a la simplificación máxima de servicios sobre la que se basan las Bajo Precio Las empresas que prestan servicios tienen unas fronteras muy frágiles entre sus recursos humanos y los clientes (Schneider y Bowen, 1993) y es que este tipo de empresas dependen de su capital humano y lo visualizan como uno de los principales elementos en la producción de servicios (Skaggs y Youndt, 2004). En este estudio se realizará un análisis de los rasgos diferenciales de los segmentos de compañías aéreas, para pasar a considerar el peso específico que tienen sus costes de personal, con colectivos profesionales muy identificados por el pasajero por ser el front office de las compañías aéreas, que juegan un papel crítico en el denominado momento de la verdad según Carlzon (1991), y que deberán ser la punta de lanza de una ventaja competitiva en la diferenciación de la calidad de los servicios a los pasajeros.

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Todo ello se hará considerando la evolución de las operaciones del mercado español de compañías aéreas de pasajeros con vuelos programados (regulares) en el periodo 2006-2014, centrándose en la evolución y situación actual del Grupo Iberia, para terminar dando una propuesta de líneas estratégicas de cara a futuro, donde se propone tomar su capital humano como base clave para ofrecer a sus pasajeros unos servicios de calidad, que se constituyan como clara ventaja competitiva frente a la pujanza del segmento del Bajo Precio. 2. Marco teórico del sector del transporte aéreo comercial. 2.1. Costes y tarifas en las compañías aéreas. Los costes de explotación de la aerolíneas están configurados por diferentes categorías: costes del piloto, de la tripulación de cabina, de combustible, de mantenimiento de motores y fuselajes y los propios costes de la aeronave (Swan y Adler, 2006). En la industria de las aerolíneas se caracteriza por la existencia de altos costes fijos, altos costes constantes y costes variables. Los costes fijos como pueden ser el alquiler de aviones, los costes generales administrativos, etc. de las operaciones son altos; Los costes constantes, entre otros, las dietas de la tripulación de cabina, las tasas de aterrizaje, etc., que cesarán si un vuelo es cancelado, no varían en función del volumen de tráfico cursado, también son altos. Por último, los costes variables, como por ejemplo, el handling, amenities como la comida y la bebida, etc., los cuáles varían según el volumen de tráfico, suelen ser bastante bajos en la industria aérea (Toh y Raven, 2003) En general, la mayoría de los costes del avión son proporcionales a las horas de vuelo y las horas de vuelo son lineales a la distancia (Swan y Adler, 2006). En las compañías aéreas hay que tener en cuenta que los costes están influidos por la distancia media recorrida y también por el coeficiente de ocupación o factor de carga, (Rey, 2003). Así, en cuanto a la determinación de las tarifas, hay que indicar como cada vuelo tiene un coste diferente dependiendo de la longitud de la etapa que debe recorrer. En cada caso se calculará el factor de ocupación de referencia para cubrir los costes globales. 2.2. Segmentación de las compañías aéreas de pasajeros.

En la industria de aviación comercial se pueden observa tres segmentos de aerolíneas comerciales de pasajeros con vuelos programados: las Majors, las Regionales y las Bajo Precio o low-cost y es que existe una marcada segmentación de las compañías aéreas comerciales en mercados de diferente sensibilidad a los precios. Esto obliga a tener un contrastado conocimiento de cada uno de los elementos que marcan las diferencias competitivas en cada uno de estos segmentos.

El segmento de las compañías aéreas Majors está formado por los operadores aéreos que van desde las antiguas compañías de bandera a las chárter que surgieron en los 90 con la liberalización del transporte aéreo en la UE. La asociación europea que les representa es la AEA (Association of European Airlines), siendo un referente en el

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sector, como también lo es la IATA (International Air Transport Association), siendo su portavoz ante las instituciones reguladoras. Este segmento presenta las siguientes características (Doganis, 2002; AEA, 2014): Vuelos regulares, desde la ida y vuelta diaria en la media densidad o en el inicio de las rutas, con aumento de frecuencias diarias cuando la ruta lo demanda, hasta llegar incluso al caso máximo del puente aéreo; heterogeneidad de sus pasajeros; las operaciones de del vuelo en su conjunto se centran en al menos un hub de referencia donde suelen tener una posición principal; grandes flotas, que involucran importantes plantillas y medios; horarios programados; consolidación de slots en los aeropuertos principales, extensa cobertura nacional e internacional, en bastantes destinos extranjeros y, por último, coordinaciones con las aerolíneas Regionales (filiales y franquicias) (Torrejón y Celemín, 2013). Por otro lado, también se puede indicar sobre las características de las aerolíneas Majors (Benito, 2004) que basan su tráfico sobre una red diversificada de rutas, por eso también se las conoce como Network. Estas aerolíneas tienen un importante número de pasajeros de conexión en al menos un aeropuerto hub, ofreciendo a sus pasajeros una amplia variedad de tarifas, con una importante cuota de ventas canalizada a través de agencias, que emplean un sistema global de reservas y programas de fidelización de sus clientes y que se agrupan con otros operadores aéreos internacionales mediante alianzas globales, con la finalidad de complementarse y ampliar su oferta de destinos.

La aviación regional fue la primera aviación comercial de pasajeros y de ella derivaron las antiguas compañías de bandera e incluso las Bajo Precio. Actualmente en Europa las aerolíneas Regionales se asocian dentro de la European Regions Airline Association, ERA, y se caracterizan por (ERA, 2014): Se dirigen fundamentalmente al pasajero business, sin renunciar a otros pasajeros que no tienen acceso por Majors o Bajo Precio a aeropuertos menores; estacionalidad semanal, siendo la máxima actividad los días laborables; aviones de 20 a 70 plazas, de moderna tecnología; vuelos en distancias corto-medias, yendo desde el límite máximo de las dos horas, a las muy cortas distancias en los vuelos interinsulares; rutas de medio-baja densidad, pero estables durante todo el año; compiten por horarios y frecuencias atractivas, más que por precios. Suelen ofrecer al menos dos vuelos diarios por ruta, bajo la premisa de que se pueda ir y volver en el mismo día; su vocación inicial se orienta a vuelos origen-destino (commuter), acordando con las Majors el intercambio de pasajeros en sus hubs (feeder, o aporte), y/o compartir rutas con estas operando las Regionales los vuelos en las horas valle y, por último, en los fines de seman pueden hacer servicios chárter (Torrejón y Celemín, 2013).

En cuanto al segmento de compañías aéreas Bajo Precio, la liberalización del transporte aéreo en los EE.UU. permitió su entrada al segmento de vuelos regulares. Entre sus características hay que señalar (Benito, 2004: tarifas con precios reducidos, rutas cortas y medias, con tráficos punto a punto y utilización al máximo de canales de ventas mediante Internet o el teléfono, ofreciendo un escaso-mínimo número de servicios. Las Bajo Precio tienen como objetivo minimizar sus costes para ofertar unos precios bajos, siendo eficientes en la puntualidad, las operaciones aeroportuarias, la asistencia al pasajero, la resolución de las posibles incidencias operacionales y la resolución de los conflictos laborales. Estas compañías buscan las rutas de alta densidad, para lograr altos factores de ocupación, siendo sensibles al pasajero

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turístico, por sus concentraciones de destinos y búsqueda de vuelos baratos, sin buscar la fidelización de su pasajero por el servicio, sino por el precio. (Torrejón y Celemín, 2013). Hay que indicar que a pesar de que si existe una relación clara entre los costes mínimos en la aerolínea y los bajos precios a cobrar al pasajero, esto no debe asociarse con una mala calidad del servicio. La reducción de su coste unitario es lograda gracias a una optimización de los medios productivos, unificando su flota de aviones y logrando un mayor número de horas de vuelo gracias a la reducción de los tiempos de escala.

. 2.3. Capital humano y calidad del servicio El capital humano es uno de los principales activos con los que cuenta una empresa. Lo recursos humanos tienen un gran interés hoy en día si se comparan con otro tipo de activos. Así, Bontis et al. (2000) consideran que el capital humano es relevante para cualquier tipo de industria. No hay un consenso en relación a la definición del término de capital humano, pero en lo que la mayoría de los autores han coincidido es en que se trata de un conjunto de características de las personas que lo integran (Mariño-Mesías et al., 2015). Así, según Subramaniam y Youndt (2005) el capital humano es el conjunto de conocimientos, habilidades y capacidades que poseen los empleados y que generan valor a las empresas o Becker y Huselid (2006) identifican las características de los recursos humanos con atributos como son competencias, compromiso o motivación. Por otro lado, la calidad es uno de los factores clave para la supervivencia de las empresas. Según Golder et al. (2012) la calidad es uno de los componentes esenciales y a la vez complejos que constityen la estrategia empresarial. En relación a este concepto, tampoco hay un consenso en relación a su definición en la literatura, pero los principales investigadores conceptualizan la calidad como el resultado de la comparación de los clientes entre las expectativas y percepciones del servicio (Grönroos, 1984; Parasuraman et al., 1985, 1988, 1991) y es que la satisafacción de las necesidades de los clientes es esencial para la supervicencia de las empresas. Hay que indicar como el comportamiento de los empleados es una variable que los clientes valoran a la hora de percebir la calidad de un servicio o un producto. Así, Malhotra y Mukherjee (2004, 168) señalan como “la calidad de servicio es el resultado de la interacción humana entre el proveedor del servicio y el cliente”. En el sector servicios, el papel de los empleados y su comportamiento tiene mayor importancia que en las empresas manufactureras. Este tipo de personal trabaja de cara al cliente, por lo que la actividad de los recursos humanos tiene influencia en la calidad de los servicios (Dotchin y Oakland, 1994) y es que las organizaciones centradas en los servicios a los clientes son muy intensivas laboralmente y su personal está frecuentemente en contacto con el público (Cowling y Newman, 1995).

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2.4. Partidas de gastos clave en la aviación comercial.

2.4.1. Peso del combustible en la estructura de costes de una aerolínea.

Según la IATA (2014) -International Air Transport Association-, los valores medios anuales de los principales costes para las aerolíneas han sido los combustibles, que desde un 13,6% en el año 2003 ascendieron en paralelo con la crisis económica internacional hasta el “pico” del el 32,7% del 2008, situándose en el pasado 2014 en un 28,6%. Ello se observa claramente en la tabla 1.

Tabla 1. Peso específico de los combustibles en la estructura de costes operativos de las aerolíneas de AEA

Fuente: IATA (2014). Industry Statistics-Fuel: Industry Financial forecast Table – IATA 12/2014 http://www.iata.org/pressroom/facts_figures/fact_sheets/Pages/index.aspx

Esta partida ha condicionado el reparto de costes de las compañías aéreas, obligándolas a realizar ajustes severos en las partidas que si podían controlar, y que aun así, en bastantes casos no han podido evitar los diversos cierres de aerolíneas registrados en los últimos 7 años. También ha sucedido que, por la fuerte guerra comercial existente, se han visto “forzadas” a evitar o retrasar la adopción de ajustes que fueran percibidos por los pasajeros como un encarecimiento de los billetes ó una menor oferta de destinos manteniendo abiertas rutas que claramente no permitían la obtención de beneficios.

La gran duda en el corto plazo es si la bajada del precio del petróleo iniciada a principios del 2015 volverá a cambiar su sentido a finales del año. Esto se producirá si se superan o estabilizan las crisis bélicas en Ucrania y oriente medio-norte de África, quedando, como indica la propia IATA, entorno a los 85$. También la duda es qué pasará en el medio plazo con la evolución de los precios de los combustibles en caso de reactivarse la economía mundial y con ello China e India vuelviesen a producir a gran ritmo y, para ello, compraran todo el petróleo de los países productores. En ese caso, no solo la aviación, sino toda la economía podrían retornar a un escenario de recesión general.

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2.4.2. Peso de los gastos de personal y los servicios a los pasajeros en la estructura de costes de una aerolínea.

A continuación, en el gráfico 1 se observan los repartos de las principales partidas de costes para las Majors europeas en el 2003 una vez superado en el sector aéreo el efecto del 11-S, y en el 2008, el año más crítico en la última escalada de precios del petróleo.

Grafico 1. Estructura de costes de las aerolíneas de AEA

2003: 2008:

Cockpit and Cabin15%

Fuel & Oil12%

Maintenance & Overhaul

11%

Depreciation & Rentals

11%

Insurance 1%

Airport and Navigation Charges

10%

Passenger Service

6%

Ticket & Sales & Promotion

15%

General & Administration

6%

Station & Ground

13%

Fuente: AEA (Association of European Airlines) (2004 y 2008)

Al igual que sucede en los estudios analíticos de IATA, en AEA se consideran como partidas diferenciadas del resto de los gastos de personal las correspondientes a los costes de los Pilotos y los Tripulantes de Cabina de Pasajeros (azafatas). Esto se debe no solo su alto peso específico, sino por sus aspectos transcendentes en su relación personal directa con los pasajeros, como es la imagen que dan de la aerolínea mediante la diferenciación de servicios propios y sobre todo por la responsabilidad en la atención a los clientes en situaciones de riesgo. 3. Metodología utilizada. Con la finalidad de analizar la evolución y la cuota de mercado a nivel nacional de las operaciones de los tres segmentos de compañías aéreas comerciales españolas de pasajeros con vuelos regulares entre los años 2006 (el previo al 2007 con el máximo histórico de tráfico aéreo en España, tras el cual se manifiesta la crisis económica internacional) y el pasado 2014, se emplearán los datos estadísticos oficiales de los operadores aéreos, considerando tanto la entrada y salida del mercado de compañías aéreas, como su volumen total de operación según sus agrupaciones empresariales y su peso específico dentro del conjunto total en la red de aeropuertos españoles. También se ha tenido presente la diferenciación geográfica para los vuelos interinsulares en Canarias, como mercado nacional exclusivo condicionado por su

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barrera de acceso geográfica derivada de la distancia del archipiélago con la península y la prácticamente nula conectividad con el noroeste del continente africano. Como elementos comparativos de la influencia externa sobre el transporte aéreo, se aportarán para el mismo periodo 2006-2014 las cifras evolutivas del PIB español, la de los turistas llegados a España y la evolución del precio del petróleo. La meta final perseguida con este planteamiento es obtener una “foto” de la situación actual de las compañías aéreas españolas, identificar cuales han sobrevivido a estos duros años de crisis, para poder considerar su estrategia de mercado hacia un doble planteamiento: reafirmar el aplicar un estricto control de sus costes para optimizar su eficiencia económica y poder plantear como ventaja competitiva frente a las Bajo Precio extranjeras el mejorar la calidad de servicio hacia el pasajero a través de su capital humano. En este sentido, estudios como el de Montoya, J.M. y Montoya, J.D. (2012) corroboran que las prácticas de aprovechamiento del capital humano aportan una identidad común y diferenciadora del resto de empresas competidoras, permitiendo con ello lograr una ventaja competitiva. 4. Evolución reciente y situación presente del mercado aéreo comercial

español. 4.1 Evolución de la actividad económica y del turismo en España durante el

periodo 2006-2014.

Seguidamente se adjunta la tabla 2 dónde se observa de evolución desde el 2006 hasta el pasado 2014 de las estadísticas del PIB y del número de turistas internacionales en España:

Tabla 2. PIB y turismo en España.

   

PIB EN MILLONES

DE €

PIB VARIACION ANUAL %

2006 985.547 4,2

2007 1.053.161 3,8

2008 1.087.788 1,1

2009 1.046.894 -3,6

2010 1.045.620 0,01

2011 1.046.327 -0,6

2012 1.029.002 -2,1

2013 1.022.988 -1,2

2014 1.058.469 1,4              

TURISTASACCESO AÉREO %

2006 58.004.462 73,2

2007 58.665.504 75,6

2008 57.192.014 77,6

2009 52.177.640 77,1

2010 52.676.973 77,0

2011 56.176.884 79,4

2012 57.464.496 80,3

2013 60.675.489 80,4

2014 64.995.275 79,7 Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de las webs del INE y del Instituto de Estudios Turísticos http://www.ine.es/prensa/pib_tabla_cne.htm http://www.iet.tourspain.es/

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Mientras que la economía española tiene “estancado” su PIB en un volumen similar al de 2007, los datos de llegadas de turistas internacionales han conseguido recuperarse a partir del 2011 e incluso mejorar desde el 2013 las cifras record del 2007. Las economías de los países que principalmente nos aportan sus turistas están logrando salir de la fuerte recesión económica internacional (Alemania, Reino Unido, Francia, Italia…), lo cual ayudará a la economía española y a las aerolíneas españolas que tienen vuelos fuera de España. 4.2 Evolución de la actividad y peso específico de las compañías aéreas

nacionales en España durante el periodo 2006-2014. “Foto 2014”.

A continuación, en la tabla 3 se puede osbservar la evolución desde el 2006 hasta el pasado 2014 de las operaciones (aterrizajes y despegues) de las compañías aéreas comerciales españolas dedicadas al transporte de pasajeros con vuelos programados:

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Tabla 3.

OPERACIONES (ATERRIZAJES + DESPEGUES)

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

TOTAL Aena 2.316.809 2.501.535 2.420.072 2.168.580 2.119.665 2.140.308 1.924.866 1.790.948 1.832.711

GRUPO IBERIA 640.459 672.342 637.171 611.202 573.609 543.216 507.468 448.930 466.897

27,6% 26,9% 26,3% 28,2% 27,1% 25,4% 26,4% 25,1% 25,5%

IBERIA 365.134 336.760 276.188 243.721 224.069 181.545 141.657 96.499 97.096

15,8% 13,5% 11,4% 11,2% 10,6% 8,5% 7,4% 5,4% 5,3%

IBERIA EXPRESS 33.412 47.417 46.913

1,7% 2,6% 2,6%

AIR NOSTRUM 271.707 284.710 283.356 242.473 221.533 223.646 174.114 132.242 128.765

11,7% 11,4% 11,7% 11,2% 10,5% 10,4% 9,0% 7,4% 7,0%

CLICKAIR 3.618 50.872 77.627 32.947

0,2% 2,0% 3,2% 1,5%

VUELING AIRLINES 40.142 64.219 64.817 92.061 128.007 138.025 158.285 172.772 194.123

1,7% 2,6% 2,7% 4,2% 6,0% 6,4% 8,2% 9,6% 10,6%

AIR EUROPA 105.609 113.168 109.671 105.302 108.964 108.425 91.475 105.729 122.386

4,6% 4,5% 4,5% 4,9% 5,1% 5,1% 4,8% 5,9% 6,7%

SPANAIR + Aebal 198.310 211.376 186.887 137.574 119.797 106.066 6.381

8,6% 8,4% 7,7% 6,3% 5,7% 5,0% 0,3%

QUANTUM AIR 1.768 438

0,1% 0,0%

VOLOTEA 3.344 2.274 3.722

0,2% 0,1% 0,2%

AIR MADRID 10.771

0,5%

LAGUN AIR 6.422 10.935 9.100

0,3% 0,4% 0,4%

GRUPO BINTER 107.634 110.204 116.185 108.388 106.141 105.698 97.200 100.044 97.760

4,6% 4,4% 4,8% 5,0% 5,0% 4,9% 5,0% 5,6% 5,3%

BINTER CANARIAS 107.634 110.204 94.813 71.779 48.411 43.756 10.832 6.324 8.685

4,6% 4,4% 3,9% 3,3% 2,3% 2,0% 0,6% 0,4% 0,5%

NAYSA 21.372 36.609 57.730 61.942 70.806 61.085 56.375

0,9% 1,7% 2,7% 2,9% 3,7% 3,4% 3,1%

CANARIAS AIRLINES 15.562 32.635 32.700

0,8% 1,8% 1,8%

ISLAS AIRWAYS 34.481 32.005 34.300 26.500 29.697 38.914 24.6371,5% 1,3% 1,4% 1,2% 1,4% 1,8% 1,3%

CANARY FLY 2.835 6.148 18.283

0,1% 0,3% 1,0%

Volumen Cías. españolas 1.143.828 1.214.249 1.158.131 990.734 938.646 902.319 733.340 663.125 709.048

Cuota Cías. Españolas 49,4% 48,5% 47,9% 45,7% 44,3% 42,2% 38,1% 37,0% 38,7%

INTERINSU

LAR  CANARIO      +     AFRICA

COMPAÑÍAS AÉREAS ESPAÑOLAS COMERCIALES DE VUELOS REGULARES (MAJORS, REGIONALES Y LOW-COST)

NACIONALES      +      UE      +      EXTRA‐UE

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la web de Aena S.A. http://www.aena.es/csee/Satellite?pagename=Estadisticas/Home

NOTAS:

Los colores emplados en la tabla son para facilitar la clara identificación de las aerolíneas y en su caso de sus respectivos grupos (filiales/franquicias/fusiones) en los caso del Grupo Iberia (con Iberia, Iberia Express, Air nostrum, Clickair y Vueling desde su fusión con la última indicada) y del Grupo Binter (con Binter Canarias, Naysa y Canarias Airlines) y también los posibles intentos de “relevo”. Se usa el color rojo de fondo cuando se produce en ese año su cierre de operaciones y si el año de inicio de actividad está dentro del periodo considerado queda también identificado por estar las anualidades previas en fondo blanco.

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Analizando los datos de la Tabla 3 se aprecian las siguientes cuestiones relevantes: - En total en los aeropuertos españoles se ha pasado de tener 2,3 millones de

operaciones en el 2006 a 1,8 millones de operaciones en el 2014, lo cual es una bajada de casi un 21%.

- En total en los aeropuertos españoles las aerolíneas nacionales de pasajeros con

vuelos programados han pasado de tener 1,1 millones de operaciones en el 2006 a 0,7 millones de operaciones en el 2014, lo cual es una bajada de un 38%.

- Las compañías aéreas nacionales de pasajeros con vuelos programados han perdido un 10,7% de la cuota del mercado nacional frente a las aerolíneas extranjeras, fundamentalmente de Bajo Precio, pasando de tener un 49,4% en el 2006 al 38,7% del 2014.

- El Grupo Iberia pierde un 2,1% de sus operaciones, pasando de 640.000 operaciones en el 2006 (27,6% del mercado de vuelos en España) a 466.000 en el 2014 (25,5% de cuota de mercado en España), presentando como hecho más significativo la reordenación estratégica para competir con la penetración de las Bajo Precio extranjeras (principalmente Ryanair, easyJet y Air Berlin) con la fusión en el 2009 de su filial de Bajo Precio Clickair y la también Bajo Precio Vueling Airlines (en el 2006 estaba fuera del Grupo Iberia y tenía una cuota de mercado del 1,7%) en la actual Vueling y la creación de Iberia Express en el 2012.

- La entrada en el mercado de Iberia Express coincide con el inicio de un nuevo

escalón de descenso de la filial de vuelos regionales Air Nostrum, que ha reducido su flota de aviones de 50 plazas a favor de los de 90-100 plazas, reorientándose a complementar a Vueling y de Iberia Express en las rutas españolas y europeas de media-baja densidad, en detrimento de los vuelos de tipología regional.

- Air Europa, tras encajar el inicio de la crisis con una pequeña bajada de

operaciones gracias a una rápida reacción, pasa de tener 105.000 operaciones en el 2006, el 4,6% de la cuota de mercado de operaciones aéreas en España, a 122.000 en el pasado 2014, el 6,7% de la cuota de mercado de operaciones aéreas en España, lo cual supone crecer un 3,1% en su cuota de mercado gracias al crecimiento de un 15,8% en sus operaciones en aeropuertos españoles.

- La principal pérdida de cuota de mercado nacional por parte “española” viene por el cierre de Spanair a inicios del 2012. Su 8,6% de cuota de mercado de operaciones aéreas claramente no se ha sabido-podido reabsorberse a nivel español, ya que si Air Europa subió el indicador 3,1%, el Grupo Iberia ha tenido una bajada propia del 2,1%, más el 1,7% de mercado que correspondía a Vueling en el 2006.

- No han tenido intento de relevo las cerradas Air Madrid, por ser un experimento de

muy difícil implantación el Bajo Precio transcontinental, ni la leonesa-catalana Lagun Air, en un mercado regional peninsular-europeo muy bien controlado por Air Nostrum. No obstante, a primeros de 2015 se ha programado por la nueva

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aerolínea regional León Air retomar la operación algunas de las antiguas rutas de Lagun Air para la Temporada Verano 2015 (abril-octubre).

- El cierre en septiembre del 2008 de Aebal, filial de Spanair para vuelos de baja densidad, no pudo ser reasumido por la nueva Quantum en sus vuelos entre enero de 2009 y enero de 2010. Pero si puede que Volotea, que inició operaciones en abril de 2012, sea capaz de recuperar algunas de las rutas de Spanair-Aebal.

- En el caso de los vuelos interinsulares en Canarias, operaciones típicas del segmento de la aviación regional, se aprecia también un descenso del tráfico aéreo en total, pasando de tener 142.000 operaciones en el 2006 a las 116.000 del 2014. Esta bajada del 18,3% para el conjunto de operaciones en Canarias, mejora el 21% de bajada media experimentada en el conjunto a nivel español, lo cual se explica por la fuerte necesidad de los vuelos dentro del archipiélago, en donde la competencia no se produce con nuevos entrantes aéreos internacionales, por la distancia a la península-Europa, sino con las navieras. Es decir, en los vuelos interinsulares canarios hay un “cliente cautivo”, que compensa un mercado con una demografía estable y sin posible expansión en el medio-largo plazo.

- En las aerolíneas regionales canarias también se produce una reorganización estratégica de Binter Canarias, que se reestructura como Grupo con la adición de una franquicia desde 2008 con Naysa (tras no haber prosperado con la desaparecida Air Atlantic) y un acuerdo con la nueva Canarias Airlines (que opera desde mayo de 2012), y por otra parte está la desaparición en octubre de 2012 de Islas Airways, que está siendo “relevada” desde ese mismo año por la nueva Canary Fly.

4.3 Situación competitiva del transporte aéreo comercial a nivel mundial.

Mientras que en las tres décadas pasadas se multiplicó por 2,5 el número de servicios aéreos entre pares de ciudades, el precio real del transporte aéreo, ajuntando los precios a la inflación, se ha reducido en un 60%. Los crecimientos porcentuales a nivel mundial de los pasajeros comerciales regulares desde los años 70 han superado en más del doble el crecimiento mundial del PIB, estando la actividad aérea concentrada en tres polos a nivel global: Norteamérica, Europa y el Sudeste asiático. Según Pierce (2013), para IATA, el transporte aéreo viene creando un “tremendo” valor para la práctica totalidad de usuarios y partícipes en su cadena de valor, aunque por el contrario, lo destruye para los inversores de las compañías aéreas. Atendiendo a criterios de rentabilidad y competitividad, según áreas geográficas y segmento de aerolíneas comerciales de pasajeros, el el gráfico 2 se comprueba lo ajustado del sector aéreo:

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Grafico 2. Retorno y costes de capital en las aerolíneas comerciales

Fuente: Pierce, 2013 (IATA) ROIC: return on invested capital WACC weighted average cost of capital

Si a este suigéneris marco se le añade que dentro de la propia aviación comercial existe además, tras los procesos liberalizadores-desrreguladores de finales del siglo pasado en los EE.UU. y en la U.E., un alto nivel de competencia entre las aerolíneas, se comprende, tal y como puede verse en el gráfico 3, que dentro del conjunto de partícipes del transporte aéreo son las compañías aéreas quienes reciben el menor rendimiento.

Grafico 3. Retorno de capital según partícipes de la cadena de valor de la aviación comercial

Fuente: Pierce, 2013 (IATA)

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Según los estudios para IATA elaborados por Pierce (2013), el retorno de capital para las compañías aéreas fue del 3,8% para el periodo 1996-2004 y del 4,1% para el periodo 2004-2011, lo cual requiere encontrar nuevas fórmulas que corrijan esta situación, ya que citando literalmente a este autor “still way below the level of returns that an investor would consider normal”.  En consecuencia, el bajo retorno de capital que tienen las aerolíneas les sitúa en serio riesgo económico ante circunstancias adversas sobrevenidas, tanto propias a su gestión y actividad, como por externalidades directas (precio del combustible) e indirectas (PIB). Por lo tanto, la innovación en los planteamientos estratégicos para ganar competitividad, desde la optimización de su eficiencia y un riguroso control de costes, es para las aerolíneas algo obligado no solo por la ortodoxia teórica, sino por simple supervivencia empresarial.

5. Caso español representativo de compañía aérea comercial de pasajeros: el Grupo Iberia.

Tras haber descrito los repartos y la variación de la cuota de mercado de los vuelos de pasajeros programados en España, a continuación se centrará el análisis en el caso de Iberia. Para ello, en primer lugar se referenciarán y analizarán como han evolucionado las principales maginitudes de referencia de la aerolínea, para completar la “foto” de presente con la descripción del planteamiento estratégico desarrollado como grupo. Tras lo previo, se plantearán en los dos últimos apartados de es te punto 5º algunas posibles propuestas de cara a futuro.

5.1 Evolución de Iberia En la siguiente Tabla figura la evolución anual de magnitudes altamente representativas en la marcha de una aerolínea, tanto de tipo operacional como de carácter económico y de gestión, de Iberia desde el 2006:

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Tabla 4. Evolución reciente de datos representativos.

IBERIA y VUELING 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Flota (aviones) 150 137 119 109 37

112 36

103 47

111 53

95 68

96 87

Horas Bloque/ avión / día 9,1 9,6 10 10,3 10,5 * * * *

Pasajeros (millones) 27,79 26,9 23,3 20,9 * * * * *

Factor ocupación (%) 79,8 81,6 80 79,8 82,2 * * * *

Plantilla 23.713 22.300 21.578 20.435

644 20.103

619 20.081

688 19.811

831 18.254

904 16.907 1.194

Gastos de personal (millones €) 1.388 1.371 1.321 1.339 67,0

1.332 75,0

1.237 80,8

1.494 95,0

1.358 110,2

1.239 141,8

Personal de vuelo 6.163 5.638 5.567 5.335 397

5.117 444

5.086 531

5.090 663

4.684 709

4.470 969

Ingreso medio del pasaje (cts.€) / Pasajeros Km Transportados **

7,55 7,44 7,36 6,32 6,54 * * * *

Ebitdar (millones €) 790,5 932 499 61 493 397 (80) (29) 43

Ebitda (millones €) 341,3 498,8 113 (289) 171 99 (391) (342) (256)

Resultado (millones €) 85,2 322,9 32 (273) 27,7

89 45,9

(27) 10,3

(598) 28,3

(493) 93,3

391 98,3

Fuente: Elaboración propia a partir de los documentos Cuentas Anuales e Informes de Gestión de Iberia.

http://www.es.iairgroup.com/phoenix.zhtml?c=240950&p=irol-reportsannual (*) Sin datos en los informes. (**) Yield Como puede observarse en la tabla 4: 1. En el 2007 Iberia había reducido su flota en 13 aviones. Esto aumentó su

productividad al incrementarse ligeramente el factor de ocupación de unos aviones que al mismo tiempo hacían más horas en vuelo, logrando unos excelentes resultados económicos en ese ejercicio.

2. Con el estallido de la crisis económica internacional y un mercado aéreo nacional presionado por las compañías de Bajo Precio extranjeras, Iberia pierde 6 millones de pasajeros en 2 años. Aunque había continuado reduciendo su flota, con el factor de ocupación entorno a un 80% y aumentando las horas voladas por avión, Iberia entra en fuertes pérdidas en el 2009, como sucedió con la práctica totalidad de las Majors europeas.

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3. Pero las pérdidas del 2009 tienen las siguientes motivaciones propias a Iberia: En una evidente contracción de la demanda, el sostenido ajuste a la baja

de su Yield, abaratamiento de sus billetes para competir con las Bajas Precio, tiene justo en el 2009 una reducción de más de un euro, situándolo en 6,32 céntimos de euro, mermando aún más los ingresos.

Entre el 2006 y el 2009 se retiraron del servicio 41 aviones, un 27,3% de la flota, pero la plantilla solo se redujo en un 13,8%, la mitad. Es decir, las plantillas no se equilibraron de forma acorde a los aviones en vuelo disponibles.

4. En el periodo 2010-2012, con la nueva Vueling incorporada al Grupo desde el

2009 y suponiendo, por no disponer de datos oficiales en las Memorias, que el factor de ocupación y las horas bloque por avión pudieron mantenerse en las mismas referencia que tenían en el 2009, tanto la flota como la plantilla de Iberia se estabilizan. Vuelven las pérdidas a Iberia en el 2011, siendo ese verano muy positivo para las aerolíneas europeas por los turistas que se “quedaron” como consecuencia de la primera primavera árabe. Mientras que las principales Majors europeas, ayudadas por un débil inicio de la reactivación económica en la UE (excepto en los países periféricos) y sobre todo por los nuevos mercados turísticos ruso y chino, comienzan a salir de dificultades en sus cuentas de resultados, los resultados económicos de Iberia entran en “caída libre” en el 2012 y en el 2013.

5. En el primer trimestre de 2013, la matriz IAG marca duras medidas de ajuste,

reduciéndose la flota a finales de dicho año a 95 aviones y dando inicio un ERE que se aplica también en el 2014. Las actuaciones correctoras del 2013 se manifestaron con rotundidad en el cierre del 2014 con un claro beneficio de 391 millones de euros, contrastando con las pérdidas de más de 1.000 millones de los dos ejercicios previos.

Los beneficios logrados en el 2014 por el Grupo Iberia, que son más de cuatro veces los logrados en el aún “estable” 2006, llegan con una considerable mejora de la productividad por empleado en relación a la flota con respecto a dicho año: 183 aviones y 18.101 empleados en el 2014, que son 33 aviones más que en el 2006 (+22%), con 5.612 empleados menos que en el 2006 (-31%).

5.2 Estrategias competitivas de alianzas aéreas del Grupo Iberia.

Las líneas estratégicas desde la perspectiva de las alianzas aéreas del Grupo iberia en el periodo 2006-2014 vienen determinadas principalmente por: Air Nostrum: Franquicia de aviación regional del Grupo Iberia desde mayo de

1997. Por la bajada del tráfico aéreo y lo elevado del precio del combustible Air Nostrum decidió abandonar la mayoría de sus rutas con pérdidas, por lo que

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presentó un ERE en febrero de 2012 e inició la retirada de operaciones 15 aviones Bombardier CRJ200 (50 plazas). A inicios de 2015 dispone de 5 CRJ200, 5 ATR-72, 11 CRJ900 y 10 CRJ1000.

IAG: El 12 de noviembre de 2009 los consejos de administración de Iberia y British

Airways, ambas pertenecientes a la alianza aérea global Oneworld (Iberia se integró en 1999) dieron el visto bueno a la fusión, creando la nueva sociedad, IAG propietaria de British Airways e Iberia. El 20 de enero de 2011 Iberia y British Airways dejaron de cotizar individualmente en bolsa para ser sustituidas por IAG desde el día 24.

Vueling: En el contexto de la crisis económica internacional y los altos precios del

combustible, Vueling tuvo en el primer semestre del 2009 unas pérdidas de 3,3 millones de euros, frente a unas ganancias de 1,1 millones en el mismo periodo del año anterior. La solución a esta situación fue la fusión en julio de 2009 con la filial de Bajo Precio de Iberia Clickair, quedando integrada en el Grupo Iberia, asumiendo un papel protagonista en los vuelos europeos y domésticos donde hay presencia competidora de las Bajo precio extranjeras.

5.3 Propuestas al Grupo Iberia de estrategias competitivas a corto y medio plazo. La situación en el 2015 se presenta para el Grupo Iberia no solo reequilibrada, sino con margen para poder actuar de forma decidida en el mercado europeo tras aprender de los errores del pasado y en un contexto nacional con indicadores por fin favorables para la economía española, más allá de confirmarse también un excelente comportamiento y perspectivas del sector turístico. Por todo ello se propone consolidar las siguientes líneas estratégicas:

1. Profundizar y potenciar aún más las actuaciones y medidas estructurales aplicadas por IAG (rigor y eficiencia económica, altos niveles de productividad, etc.) sobre el grupo matriz de Iberia (aerolíneas, handling, mantenimiento, carga, etc.).

2. Continuar con la potenciación de Vueling en los mercados nacional, mediterráneo y europeo, considerando o bien orientar a Iberia Express hacia el segmento más agresivo del mercado low-cost, o sino en su reabsorción dentro de Vueling.

3. Abrir, en la medida de la demanda potencial de vuelos, nuevas rutas mediante

acuerdos con otras compañías aéreas miembros de Oneworld No obstante, motivado por la bajada de la demanda de vuelos domésticos (crisis económica, más nuevas líneas de AVE) se percibe en el Grupo Iberia un flanco de debilidad en la “desatención” de los vuelos de carácter regional.

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Air Nostrum además de reducir sus rutas ha reducido sus aviones de 50 plazas, reorientado su flota de aviones hacia el segmento de las 100 plazas, que es el segmento adecuado para atender los vuelos de baja densidad en las rutas de las Majors, pero que se sitúa fuera de los vuelos de tipología regional: pasajeros business en rutas de baja densidad. Este cambio de orientación, resta clientes selectos y de gran regularidad, además de que puede despertar la tentación para entrar a compañías aéreas regionales extranjeras de la UE, o incluso como se ha visto en Canarias a que se planteen crear nuevas competidoras españolas (¿La nueva León Air logrará arrancar y consolidarse tal y como anunció para la Temporada Verano 2015?).

Precisamente esta última cuestión abre una doble vía de simple pero contundente lógica, de cara a los planteamientos estratégicos a desarrollar:

No se debe actuar ante los competidores empleando sus ventajas competitivas

específicas sin hacerlo, al menos, desde una igualdad de condiciones de partida.

Para consolidar y aumentar el mercado se deben emplear las ventajas competitivas correspondientes de cada segmento, para diferenciar el producto-servicio a los clientes y así reforzar la fidelidad de los pasajeros.

Por ello, complementando las tres medidas de consolidación ya indicadas, se propone también como una cuarta actuación completar el programa de líneas estratégicas competitivas del Grupo Iberia con la reorientación de Air Nostrum hacia su mercado natural propio en el que como especialista logró sumar a Iberia más de 5,6 millones de pasajeros en el año 2007 (3,7 millones en el 2014), siendo declarada, la primera vez en 1999, en cinco ocasiones por ERA (Asociación Europea de Aerolíneas Regionales http://www.eraa.org/) como la mejor compañía de vuelos regionales de Europa.

5.4 Propuesta de innovación competitiva estratégica para el Grupo Iberia.

Para reforzar la competitividad del Grupo Iberia a nivel del mercado aéreo español, lo cual será el pilar sobre el que una IAG dentro de Oneworld potenciará su posición frente a las otras dos alianzas globales, además las actuaciones anteriormente indicadas se propone tomar la iniciativa para aumentar la cuota del 25%, tomando posición frente a las Bajo Precio más agresivas con armas propias o “prestadas”. Con la excepción del puente aéreo Madrid-Barcelona, por su alta demanda y frecuencia, y la de los pasajeros business, que deberán ser atendidos con criterios especializados de la Aviación Regional, el Grupo Iberia debe asumir que en el mercado doméstico y europeo de pasajeros la estrategia de competitividad con el Bajo Precio extranjero debe darse en donde haya rutas compartidas mediante el fortalecimiento de Vueling. Vueling, por ser del tipo Bajo Precio, puede estar de “tu a tu” con Ryanair, easyJet y Air Berlin, e incluso debería considerar entrar en rutas donde pueda optar a

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subvenciones de las administraciones públicas territoriales que ahora solo logra Ryanair. Con ello garantizaría no tener pérdidas en esas rutas y al mismo tiempo restaría unos ingresos que llegan a sus competidores sin suponerles casi esfuerzos. Pero además, tal y como anticipa el título de esta comunicación, se debería adicionar una ventaja competitiva propia que las Bajo Precio no tienen por su filosofía de ofrecer solo los servicios básicos en su mínimo grado: una alta calidad de los servicios a los pasajeros personalizada a través de su capital humano. Este planteamiento deberá ser asumido a nivel de toda la empresa, recordando lo indicado al citar el “momento de la verdad” de la importancia clave de los colectivos más directamente relacionados con el pasaje o identificados por este: las tripulaciones y los colectivos de asistencia en tierra. Según Castrosín y Álava (2009), además de las profesiones de carácter general de administración de cualquier empresa, más las plantillas de técnicos generalistas de organizaciones de servicios y/o industriales, en el sector aeronáutico hay un variado campo de profesionales, que en el caso de las compañías aéreas tiene colectivos muy específicos, algunos ya citados, como son los Tripulantes de Cabina Pasajeros (TCP), los Pilotos de Línea Aérea, los Técnicos Mantenimiento Aviones, Coordinadores de Vuelo, el Personal de Información al Pasajero y de Relaciones Públicas, los Técnicos de Programación y Operaciones, el Personal de los Servicios de Handling y los Ingenieros Aeronáuticos. El Grupo Iberia debe plantearse emplear todo el rico potencial de experiencia en la asistencia a los pasajeros de su capital humano. Es una ventaja competitiva de las Major que se puede emplear por Iberia en una gama de servicios más amplia para las clases de pasaje de alta gama y VIPs, pero también para los pasajeros business y los regionales de Air Nostrum, que sin llegar al lujo si quieren una buena calidad en los servicios y un trato personalizado, y para todos los pasajeros en general por Vueling como aerolínea de soft Bajo Precio. 6. Resultados obtenidos. Resulta crítico para una compañía aérea que quiera ser competitiva tener bien identificado su segmento, conocer sus fortalezas y funcionar dentro de los referentes operacionales y de productividad medios de su rango, mejorándolos si fuera posible.

El Grupo Iberia actual tiene una cuota de mercado en las operaciones nacionales de un 25%. En un mercado abierto a la competencia, como el de la aviación comercial en la UE, no es lógico pretender lograr el dominio casi absoluto del mercado nacional como cuando era compañía de bandera, pero tampoco debe ser asumido sin más que las Bajo Precio extranjeras hayan estabilizado como propio más de la mitad del mercado de operaciones aéreas en España. Estabilizada la compañía en sus cuentas y en sus referentes de productividad, superado el grave riesgo económico vivido en los ejercicios 2012 y 2013, que le imposibilitó prestar atención para tomar parte del negocio que Spanair dejó libre por

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quebrar, el Grupo Iberia está en el momento de poder pasar a tomar la iniciativa. Debe por ello definir y aplicar un ambicioso plan estratégico para mejorar su posicionamiento en el mercado nacional. En este sentido, siendo una línea de trabajo abierta para profundizar su estudio en mayor grado e investigar a fondo su situación y potencialidades, se plantea la importancia la importancia del capital humano de los empleados de las compañías aéreas del tipo Majors, como es Iberia, para emplear la calidad de sus productos y atención al pasajero como ventaja competitiva frente a la simplificación extrema de servicios sobre la que se basan las Bajo Precio.

7. Conclusiones y limitaciones del estudio Cualquier compañía aérea deberá tener unos ingresos acordes a su segmento, ajustando los costes a su viabilidad económica en las rutas que estime con una suficiente demanda. Los costes del combustible son una evidente externalidad que escapa al posible control de las aerolíneas, salvo pequeños márgenes temporales que si tienen seguros a tal efecto por la fluctuación del precio del barril, aunque con gran peso específico dentro de la estructura de costes de una compañía aérea. El resto de costes de la compañía, algunos de ellos prácticamente fijos (tarifas aeroportuarias, tasas de navegación aérea y amortización/leasing de las aeronaves), deberán ser acordes a lo que el mercado determine como aerolíneas competitivas. La competencia introducida por las Bajo Precio, según Alderighi et al. (2012), ha ajustado a la baja los niveles de los precios de los demás segmentos comerciales de pasajeros, con un mayor impacto en los vuelos de corto y medio recorrido. Según Doganis (2002), los costes de la mano de obra y productividad, con independencia de ser aerolínea Major o de Bajo Precio, han tomado un protagonismo decisivo para los ejecutivos de las compañías aéreas comerciales, combinándose un importante ajuste del coste unitario de la mano de obra con un aumento de su productividad. La estrategia seguida por las Majors europeas ha sido por una parte el renegociar los términos y las condiciones laborales y de productividad y por otra parte crear filiales de Bajo Precio que completasen una oferta competitiva hacia los pasajeros, añadiéndose como modelo especializado al de las franquicias regionales que ya habían demostrado desde finales de los 90 lo acertado de esta segmentación especializada dentro de un mismo grupo aéreo. Según como las empresas gestionen sus costes y midan su rendimiento se podrán obtener ventajas competitivas (Johnson y Kaplan, 1998). El modelo práctico presentado es una simplificación de los modelos teóricos de estrategia, pero que sobre los parámetros de los datos operacionales y económicos del convulso periodo 2006-2014 permite de forma ágil y con un buen grado de aproximación obtener un claro marco del transporte aéreo en España. Este modelo facilita identificar las fortalezas y debilidades propias del Grupo Iberia, los aciertos estratégicos que le han permitido salvar una situación crítica en los años 2012 y 2013 y, sobre ello, como planificar su estrategia de futuro en base a tomar su capital humano como el hecho diferencial para

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mejorar su competitividad frente a las Bajo Precio por una excelente calidad de sus servicios al pasajero. No obstante, como limitación visible del modelo, se indica que es una simplificación de un modelo teórico ortodoxo, que como tal, debe ser entendido y usado como una herramienta de apoyo a la gestión, que sobre todo puede ser de gran ayuda para determinar las líneas estratégicas a desarrollar dentro de la planificación estratégica. Además, hay que indicar que por focalizarse en segmentos aéreos concretos dentro de un ámbito geopolítico determinado, los resultados no son extrapolables a todas las líneas aéreas comerciales (no se consideran ni las Chárter, ni las Cargueras). Por último, señalar que se han utilizado bastantes datos secundarios. No es momento de aventuras para las compañías aéreas tras la larga crisis económica iniciada en 2008, sin tener claro cuando se saldrá de ella en la UE, ya que parece que las locomotoras alemana y francesa van muy lentas, más que por cuestión productiva suya por la falta de compras de los aún inestables países periféricos, con Grecia a la cabeza, y con un petróleo que se demuestra muy determinante en los costes de las aerolíneas.

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