1.3 El Modelo de Escalada Del Conflicto de Glasl

EL MODELO DE ESCALADA DEL CONFLICTO DE GLASL1

Este modelo de escalada del conflicto es presentado en el libro de Friedrich Glasl

titulado Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und

Berater (Bern: Paul Haupt Verlag, 1997. Ver también las notas finales de este texto). El

análisis original de Glasl acerca de las etapas del conflicto comprendía más de 70

páginas, y este resumen no hace de ninguna manera entera justicia a su modelo. No

obstante, este resumen ha sido revisado y aprobado (con algunas correcciones) por

Friedrich Glasl.

El modelo de escalada de Glasl es una herramienta de diagnóstico muy útil para el

facilitador de conflictos, y además es muy valioso como medio para sensibilizar a las

personas acerca de los mecanismos de escalada del conflicto. Dicha sensibilización

puede llevar a una mayor conciencia de los pasos que uno debe tener cuidado de

evitar si se quiere prevenir que el conflicto escale y quede fuera de control. Desde una

perspectiva más académica, el modelo también provee una teoría de la escalada del

conflicto que enfatiza las presiones contextuales que actúa sobre las personas

involucradas en el conflicto. Antes que buscar causas en los individuos, el modelo

enfatiza cómo es que existe una lógica interna en las relaciones conflictivas,

empezando desde la falla de las vías “benignas” para el manejo de intereses y puntos

de vista contradictorios. Son necesarios esfuerzos conscientes a fin de poner

resistencia a los mecanismos de escalada, los cuales son vistos como si tuvieran un

impulso propio.

ETAPA 1: ENDURECIMIENTO

La primera etapa de la escalada del conflicto se desarrolla cuando una diferencia

acerca de algún problema o frustración en una relación prueba ser resistente a los

esfuerzos resolutivos. El problema se mantiene, y lleva a la irritación. Los repetidos

esfuerzos por superar las dificultades fallan, lo cual significa que el flujo natural de

cambio de las preocupaciones está bloqueado. Se les recuerda a las partes,

repetidamente, que en un campo particular, no están avanzando. Los intereses y las

opiniones se cristalizan en puntos de vista, e. gr., posiciones fijas acerca de cómo es

que determinado problema debe ser manejado. Estos puntos de vista tienden a

convertirse en mutuamente incompatibles en la percepción de las partes en conflicto.

Los puntos de vista atraen adherentes, y los grupos empiezan a formarse alrededor

de ciertas posiciones, o a favor o en contra de cierto punto de vista. En la siguiente

etapa estos grupos están mucho más consolidados en partes más y más delimitadas.

Las fronteras que definen quien pertenece al interior y al exterior se vuelven más y

más visibles. Los miembros de cada parte desarrollan una interpretación compartida

de la situación, creando un filtro selectivo común que afecta la percepción de toda la

información relevante. Los miembros de cada parte rápidamente empiezan a recabar

información negativa acerca de la contraparte. Se le da gran importancia a esta

porción de información, mientras que la información positiva no es registrada. Las

diferencias entre las partes parecen ser más importantes que las similitudes.

1 Tomado de http://www.mediate.com/articles/jordan.cfm. Octubre de 2000

El modelo de escalada del conflicto de Glasl

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Los frustrados esfuerzos por superar las diferencias llevan al desarrollo de patrones

de comportamiento habituales para actuar en situaciones tensas. Cuando no se logra

ningún progreso, las partes empiezan a tomar conciencia de las dependencias mutuas

que no pueden evadir. Las interacciones con la contraparte son decepcionantes, y son

percibidas como una pérdida de tiempo y energía. Aun cuando la contraparte es

percibida como terca e irrazonable, las personas involucradas aun están

comprometidas a tratar de resolver las diferencias. No obstante, en tanto que los

esfuerzos prueban ser infructíferos, las partes empiezan a dudar de que la contraparte

quiera, sinceramente, resolver los problemas. También puede ser que empiecen a

sospechar que algunos motivos ulteriores estén involucrados.

La comunicación entre las partes aun está basada en la reciprocidad: el status

básico de las personas involucradas como seres humanos responsables es reconocido,

y uno trata de ser justo en las interacciones.

El umbral de la etapa 2 es cruzado cuando una o ambas partes pierden fe en la

posibilidad de resolver los problemas a través de discusiones sinceras y justas. Cuando

se abandonan los argumentos sinceros a favor de trucos argumentativos tácticos o

manipulativos, el conflicto se desliza a la etapa 2.

ETAPA 2: DEBATES Y POLÉMICAS

Desde que la contraparte no parece aceptar argumentos sensatos, las discusiones

tienden a devenir en confrontaciones verbales. Las partes buscan maneras más

contundentes de presionar a través de sus puntos de vista. A fin de ganar fuerza, ellas

tienden a cerrarse más y más en puntos de vista inflexibles. La disputa no está más

restringida sólo a problemas bien definidos, las partes empiezan a sentir que sus

posiciones generales están en juego. Esto significa que ellas dirigen más y más

atención a cómo se ven: exitosas, fuertes y hábiles antes que obedientes, inseguras e

incompetentes. Los debates dejan de focalizarse sólo en qué puntos de vista tienen

más méritos, sino en quién tiene más éxito en promover su punto de vista, y cómo es

que el resultado del debate afecta la reputación de cada parte. El acumular ventajas

tácticas sobre la contraparte se vuelve una preocupación importante.

Cuando los argumentos racionales y relevantes para los problemas no son

suficientes para asegurar el éxito, las partes recurren a argumentación “cuasi-

racional”, como:

• Dimes y diretes acerca de las causas subyacentes a los problemas actuales, a fin

de evadir cualquier culpa;

• Gran exageración de las implicancias y consecuencias de la posición de la

contraparte, a fin de presentarla como absurda;

• Comentarios sugerentes acerca de la relación del problema central con otras

preocupaciones, vinculando el problema a consideraciones de mayor valor;

• Referencias a autoridades reconocidas o a la tradición a fin de ganar legitimidad

para un punto de vista; y,

• Hacer ver las alternativas como extremos, a fin de lograr que el oponente

acepte un “compromiso razonable”.


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Estos trucos tácticos apuntan a mantener a la contraparte en un desbalance

emocional o a ganar ventaja en una confrontación. Por consiguiente, el centro de

gravedad de las interacciones verbales pasa de los argumentos racionales a las

emociones y los asuntos relativos al poder. Las partes no pueden seguir asumiendo

que las palabras significan lo que parecen significar, sino que tienen que buscar los

significados y consecuencias encubiertos. Esto introduce una fuerte propensión a la

desconfianza en las relaciones. Las partes esperan que cada una de ellas trate de ganar

ventajas a expensas de la otra. Al extremo de que cuando una de las partes logra ganar

tales ventajas, la otra está cada vez más molesta, y empieza a buscar vías de

compensación para sí misma. Cada declaración y acción adquiere un significado

adicional, particularmente en términos de cómo es que ellas afectan la reputación y la

posición relativa del actor. Es riesgoso hacer algo que pudiera verse como un retroceso

o debilidad, por consiguiente, ninguno de los lados evita las confrontaciones duras. Las

discusiones se tornan debates, donde los puntos de vista inflexibles colisionan entre sí.

No obstante, en la etapa 2 las partes aún se encuentran parcialmente comprometidas

a intereses y metas comunes, y tienden a oscilar entre la cooperación y la

competencia.

La desconfianza creciente crea una sensación de inseguridad y pérdida de control.

Las partes tratan de compensar esto incrementando el énfasis en una auto-imagen de

justicia y fortaleza. Las acciones agresivas sirven, mayormente en esta etapa, para

fomentar la autoestima, y para impresionar a la contraparte. Los esfuerzos sinceros

para controlar a la contraparte pertenecen a las etapas de escalada posteriores.

Las experiencias frustrantes llevan al desarrollo de tensiones, las cuales a menudo

desembocan en arrebatos. Tales actos sirven como válvulas de escape de presión, pero

no implican ninguna solución real de problemas. Las experiencias repetidas de las

contrapartes llevan a la formación de imágenes de patrones de comportamiento

típicos. No obstante, estas imágenes aún no son tan globales y estereotípicas como las

imágenes del enemigo de la etapa 4.

El umbral de la etapa 3 está relacionado con el derecho básico de cada parte a ser

escuchada en asuntos de interés mutuo. Cuando una parte siente que el diálogo

ulterior es inútil, y empieza a actuar sin consultar a la contraparte, el conflicto ha

llegado a la etapa 3.

ETAPA 3: ACCIONES, NO PALABRAS

En la etapa 3, las partes ya no creen que el diálogo futuro resolverá algo, y

trasladan su atención a las acciones. Los intereses comunes y la esperanza de reanudar

la cooperación quedan atrás, y las partas se ven entre ellas como competidores. La

sensación de estar bloqueado por la contraparte es superior, y las dependencias que

vinculan a uno con la otra parte se consideran extremadamente irritantes. Por

consiguiente, los antagonistas buscan reemplazar la dependencia mutua por una

dependencia unilateral, a fin de ser capaces de dominar a la contraparte. La meta más

importante en esta etapa es lograr impedir que la contraparte alcance sus objetivos, y

presionar en función a los intereses propios.

A través de la acción unilateral, las partes esperan forzar a la contraparte a que se

rinda, a la vez que buscan no ser vistos, bajo ninguna circunstancia, como si estuvieran

cediendo ante la presión de la contraparte. Desde que ninguna de las partes puede


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confiar en lo que se declara verbalmente, la acción y la comunicación no-verbal

dominan el curso de los eventos. Esto tiende a acelerar el proceso de escalada.

Dentro de cada parte la presión para conformarse con una actitud común y con

una interpretación común aumenta. Imágenes, actitudes e interpretaciones tienden a

ser reducidas al más simple común denominador, el cual lleva a una gran pérdida de

diferenciación. El sentimiento de unidad y de tener un predicamento compartido es

fuerte, reduciendo aún más la capacidad de relacionarse con las preocupaciones y

perspectivas de la contraparte. Desde que la comunicación verbal es reducida e

inconfiable, existen pocas oportunidades de obtener una genuina retroalimentación

acerca de las imágenes e interpretaciones estereotípicas que las partes han creado

acerca de los patrones de conducta y las presuntas intenciones de los otros. Las

fantasías acerca de los posibles motivos y las estrategias ocultas de la contraparte

pueden desarrollarse sin obstáculos.

La sensación de estar bloqueado se incrementa aún más por la limitada posibilidad

de una auténtica comunicación verbal. Las partes empiezan a verse a sí mismas como

sujetas y esclavas de circunstancias externas que no pueden controlar. Por

consiguiente, tienden a no aceptar responsabilidad alguna por el curso de los eventos.

Una parte creciente de sus propias acciones son consideradas como respuestas

necesarias al comportamiento de la contraparte.

El umbral de la etapa 4 se encuentra en los ataques encubiertos a la reputación

social, actitud general, posición y relación con otros de la contraparte. Las acciones de

castigo retractables (ver más adelante) son un signo característico de que ya nos

encontramos en la etapa 4.

ETAPA 4: IMÁGENES Y COALICIONES

En la etapa 4 el conflicto no es más acerca de problemas concretos, sino más bien

acerca de derrotar o ser derrotado. La preocupación principal es la defensa de la

propia reputación.

Los “típicos” que evolucionaron en las etapas 2 y 3 están ahora consolidados y

complementados en completas imágenes generales y consistentes de la contraparte.

Estas imágenes son estereotípicas, fuertemente fijadas y muy resistentes al cambio a

través de nueva información. Tales imágenes juegan un rol importante al proveer un

sentido de orientación: uno tiene la sensación de saber qué esperar del ambiente. Las

partes en conflicto empiezan a atribuir características colectivas tanto a los miembros

del otro lado como a los miembros internos del grupo propio. Los individuos son

percibidos como si tuvieran ciertas características (tales como inestabilidad,

incompetencia, autoritarismo, etc.) sólo en virtud a su pertenencia a un grupo

específico.

La imagen negativa de otro comprende prejuicios y atribuciones de motivos e

intenciones, pero aún no niega, tal como en la etapa 5, la integridad moral básica de la

contraparte como alguien que merece ser tratado justamente (ver más adelante). Las

imágenes negativas son ahora pantallas que ocupan el campo de visión siempre que

las partes se encuentran. Estas pantallas impiden a las partes ver la verdadera

complejidad e individualidad de cada una de ellas. Ningún lado acepta la imagen que

de ellos se presenta en el otro. La imagen creada por el otro lado es rechazada de

manera vehemente, pero al mismo tiempo cada parte trata de obtener de la otra el


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reconocimiento de la imagen que ellos han creado del otro. Un síntoma prominente de

las dinámicas de la etapa 4 es la dificultad que tienen las partes para mencionar

cualidades positivas de la contraparte cuando ello es requerido por un facilitador. El

otro lado es pensado como ineducable: “Ese tipo de gente nunca va a cambiar”.

El poder de los estereotipos también lleva a que se produzca una sutil presión en

cada parte para que se conforme con los roles asignados a ellas. Puede resultar muy

difícil escapar de tales expectativas de comportamiento. Ambas partes sienten ahora

que sus comportamientos son una reacción a las acciones e intenciones de la

contraparte, y no se sienten responsables por el incremento en la escalada del

conflicto.

Las interacciones están permeadas con esfuerzos por encontrar aberturas en las

normas de comportamiento a fin de infringir daños en la contraparte. Las partes se

adhieren a las reglas formalmente, pero cualquier oportunidad de realizar actos

hostiles es usada. Una típica forma de interacción en esta etapa son las acciones de

castigo retractables. La contraparte es provocada, insultada y criticada, en formas que

no infrinjan formalmente la etiqueta. Pueden repartirse golpes a través de

insinuaciones, comentarios ambiguos, ironías y lenguaje corporal, mas el perpetrador

puede negar de plano la intencionalidad de cualquier daño, si es que fuera

cuestionado. No obstante, desde que la otra parte no puede responder discutiendo

abiertamente el incidente, es muy probable que se den acciones de represalia. La

naturaleza disimulada de los ataques previene una dramática pérdida pública de la

dignidad (ver la etapa 5).

En esta etapa, las partes activamente tratan de conseguir el apoyo de los

espectadores. Se planean e implementan acciones para realzar la imagen personal en

los ojos de otros. También se busca, conscientemente, llevar a cabo las

confrontaciones en público, a fin de reclutar adeptos. Las actividades del conflicto

ahora se enfocan en afectar a la contraparte y ganar ventaja en la lucha de poder,

antes que alcanzar resultados relativos a problemas concretos. Se realizan ataques a la

identidad, actitud, comportamiento, posición y relaciones de la contraparte. Las causas

del conflicto ya no son más vistas en términos de puntos de vista incompatibles, sino

más bien como enraizadas en el carácter mismo de la contraparte.

El umbral de la etapa 5 está constituido por los actos que llevan a una pública

pérdida de la dignidad de una o ambas partes. Si el honor básico de alguien es

ofendido repetida y deliberadamente, en un escenario público particular, es muy

probable que el conflicto ingrese a la etapa 5.

ETAPA 5: PÉRDIDA DE LA DIGNIDAD

La transición a la etapa 5 es particularmente dramática. La palabra “dignidad” hace

referencia aquí al estatus básico que una persona tiene dentro de una comunidad. En

tanto la persona en considerada como un ciudadano respetable, él o ella, tiene una

“dignidad” intacta, y tiene derecho a un trato justo y a ser respetada. Esta “dignidad”

es reproducida por los miembros del grupo, toda vez que se evita cualquier acción que

abiertamente cuestione el estatus básico que tiene toda persona. La “dignidad” es

dañada por eventos públicos, y no por chismes privados u opiniones individuales. El

perder la dignidad implica que las partes en conflicto sienten que de manera

intempestiva han visto a través de la máscara de la contraparte, y han descubierto un


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interior inmoral, insano o criminal. La transformación de la imagen que una parte tiene

de la otra es radical. No se trata de la expansión de una antigua imagen sesgada, sino

que se siente como un repentino descubrimiento de la verdadera, y muy distinta,

naturaleza del otro. La historia completa del conflicto es reinterpretada: uno siente

que la contraparte ha seguido una estrategia sistemática e inmoral desde el principio.

Todos sus movimientos “constructivos” eran solo la engañosa cobertura de sus reales

intenciones. No existe más ambigüedad, ahora todo parece claro.

Las imágenes y posiciones que tienen las partes no son más consideradas en

términos de superioridad e inferioridad, sino en términos de ángeles y demonios.

Nuestro lado es representante de las fuerzas del bien en el mundo, mientras que el

otro lado representa a las fuerzas bestiales, sub-humanas y destructivas. La

contraparte ya no es sólo una molestia, es la encarnación de la corrupción moral. Un

signo palpable de esta etapa se da cuando una parte se siente nauseas ante la

presencia de la otra. En la etapa 4 la imagen de la contraparte fue construida sobre los

elementos que bosquejaban la incompetencia y los comportamientos irritantes del

otro. En la etapa 5 la imagen que se tiene de la contraparte se centra en la inferioridad

moral atribuida al otro. El conflicto no trata más sobre problemas concretos, sino

acerca de la prevalencia o no de valores sagrados.

La transformación de la imagen del otro lado incrementa drásticamente el rol de

las expectativas negativas y la sospecha. Todos los movimientos aparentemente

constructivos de la contraparte son descartados por ser considerados una farsa,

mientras que un único incidente negativo es prueba suficiente de la verdad naturaleza

del otro. Esto lleva a una situación en la que es extremadamente difícil el construir una

confianza mutua. Las acciones necesitadas para establecer un mínimo de confianza en

la sinceridad del otro lado se vuelven extremas, y a menudo se consideran humillantes.

Por ejemplo, a fin de probar una sincera intención constructiva, se le puede exigir a

uno de los lados que pida disculpas públicas por declaraciones pasadas. No obstante,

las partes a menudo temen que tales concesiones puedan ser interpretadas como

debilidad o culpabilidad, y que puedan causar un mayor daño en el propio estatus

público. En este punto muerto, el denigrar al otro lado puede ser la única opción

visible para ganar una ventaja moral.

Los incidentes que llevan a una pérdida de la dignidad usualmente van

acompañados de dedicados intentos a cargo de las partes por rehabilitar su reputación

pública de integridad y credibilidad moral. Tales esfuerzos pueden ahora dominar el

proceso del conflicto. La pérdida de dignidad y los resultantes actos de represalia a

menudo aíslan a las partes en conflicto de los espectadores. Esto puede exacerbar aún

más los mecanismos de escalada, debido a que las oportunidades de obtener una

retroalimentación atemperada acerca del conflicto se reducen.

El umbral de la etapa 6 pareciera ser menos dramático que el de la etapa 5.

Cuando las partes empiezan a emitir amenazas estratégicas y ultimátums, el conflicto

entra en la etapa 6.

ETAPA 6: ESTRATEGIAS DE AMENAZA

Desde que ninguna otra vía parece abierta, las partes en conflicto optan por

amenazar con llevar a cabo acciones lesivas, a fin de forzar a la contraparte en la

dirección deseada. Las amenazas estratégicas de la etapa 6 son muy distintas a las


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acciones de castigo retractables características de la etapa 4. Las últimas servían

principalmente a la función de desfogar frustraciones reprimidas. Las amenazas

estratégicas son usadas activamente a fin de forzar a la contraparte a dar ciertas

concesiones.

Existen tres fases en el aumento del lanzamiento de amenazas estratégicas:

1. Las partes emiten amenazas mutuas a fin de mostrar que ellas no retrocederán.

La parte que amenaza quiere: (a) llamar la atención sobre sí misma y sus

demandas; (b) demostrar autonomía y habilidad para formar la agenda; y (c)

lograr que la contraparte acepte una demanda o norma específica como

resultado de la propagación de la amenaza de sanciones.

2. En la siguiente fase las amenazas se tornan más concretas, inequívocas y

firmes. Las partes hacen fervorosas declaraciones de auto-compromiso de las

que no pueden retractarse sin perder credibilidad, a fin de realzar la seriedad

de sus amenazas.

3. En la tercera fase, las amenazas son formuladas como ultimátums, donde la

contraparte es forzada a tomar una u otra decisión.

Una de las consecuencias de esta dinámica es que las partes progresivamente

pierden el control sobre el curso de los eventos. Debido a sus propias acciones, crean

la presión de actuar rápida y radicalmente.

La percepción de la situación, cada vez más, pierde contacto con la realidad. La

parte amenazadora ve sólo sus propias demandas, y considera que la amenaza es un

medio de disuasión necesario a fin de bloquear el uso de la violencia por parte del

otro. Esta parte espera que la otra se rinda ante la presión. La parte amenazada, no

obstante, ve cuales serían las consecuencias lesivas para ella si la amenaza se concreta,

y se repliega para emitir un contraataque. Los sentimientos de impotencia llevan al

temor y posiblemente a una furia incontrolable.

En esta fase, el conflicto se torna cada vez más complejo, difícil de entender e

imposible de controlar. Debido a sus actos, las partes introducen la presión del tiempo

en las acciones de cada una, y, por ello, recortan las posibilidades de sopesar las

consecuencias de cursos de acción alternativos, en un ambiente caótico y turbulento.

A fin de mantener alguna medida de control, cada parte insiste en que sus problemas y

puntos de vista deben ser tratados exactamente en la forma en que ellas han elegido

presentarlos.

El comportamiento está en un punto crecientemente propenso a ser gobernado

por impulsos de pánico. Cualquier acción que parezca prometer un efecto

contundente es atractiva. En esta etapa, el llevar las quejas propias a los medios de

comunicación es un evento común.

Cualquier estrategia de amenaza, a fin de ser exitosa, se basa en la credibilidad. Por

ello, al lanzar amenazas las partes tratan de convencer a la contraparte y a los

espectadores de que la amenaza es seria y real. A fin de realzar la credibilidad de la

amenaza, uno puede actuar de manera que quede públicamente obligado a ejecutar

las amenazas si es que la otra parte no cede. Las declaraciones públicas, o pequeñas

dosis de actos agresivos, pueden ser usadas para apuntalar la credibilidad de una

amenaza. La otra parte considera esto una prueba de las intenciones agresivas y las

capacidades de la contraparte, y busca una contramedida. Al obligarse a sí mismas a


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adoptar estrategias de amenaza, las partes restringen severamente su propia libertad

para elegir cursos alternativos de acción-.

Un grave riesgo en la etapa 6 es que el estrés, las acciones agresivas incontrolables

y la creciente turbulencia y complejidad lleven a la desintegración de las partes en

unidades más pequeñas que actúen autónomamente. Cuando esto ocurre, ni siquiera

los acuerdos vinculantes entre los actores principales pueden detener la destrucción.

El umbral de la etapa 7 está dado por el miedo a las consecuencias que se podrían

producir si las amenazas se llevan a cabo. Cuando las partes buscan activamente dañar

el potencial de sanción de la contraparte, el conflicto se ha transformado en la etapa 7.

Las estrategias de amenaza sólo funcionan en tanto que las partes crean que una

amenaza pueda actuar disuasivamente. No obstante, las mismas dinámicas de la etapa

6 llevan a las partes a traducir las amenazas en acciones.

ETAPA 7: GOLPES DESTRUCTIVOS LIMITADOS

Las amenazas de la etapa 6 socaban el sentido básico de seguridad de las partes.

Ahora ellas piensan que la contraparte es capaz de llevar a cabo actos muy

destructivos. El asegurar la supervivencia personal es convierte en una preocupación

esencial. Ya no es posible ver una solución que incluya a la contraparte. Esta es

considerada como un impedimento que debe ser eliminado por ataques dirigidos que

apunten a mutilar al otro. La contraparte es ahora un enemigo puro, y ya no tiene más

cualidades humanas. Dignidad humana alguna se interpone en el camino de los

ataques, el enemigo es sólo un objeto obstaculizando el camino. Esto puede llegar

tanto lejos como el usar palabras como “eliminar” y “exterminar” al discutir que

acciones llevar a cabo.

Los ataques apuntan al potencial de sanción del enemigo: destruir o socavar los

recursos financieros, el estatus jurídico o las funciones de control de la contraparte. El

miedo y el estrés llevan a realizar ataques contundentes, los cuales son vistos como

extremos, o al menos profusamente exagerados, por la contraparte. Los ataques

producen represalias, a menudo más destructivas. En la situación frustrada, los

ataques pueden generar la sensación de que uno es poderoso o de que tiene el

control, y así dar beneficios secundarios que refuercen la escalada. El cálculo de las

consecuencias se torna mucho más sesgado: las pérdidas de la contraparte son

contadas como ganancias, aun cuando ellas no den ningún beneficio en lo absoluto en

términos de los intereses y necesidades propias. Las partes pueden estar preparadas a

sufrir pérdidas sólo si existen expectativas de que el enemigo sufrirá pérdidas aún

mayores. El rencor puede convertirse en un motivo poderoso.

Los objetivos ahora giran en torno a neutralizar la capacidad de ataque de la

contraparte, y, por ello, asegurar la propia subsistencia. Se busca la superioridad a fin

de garantizar la habilidad de bloquear a la contraparte en una perspectiva de largo

plazo.

Ya no existe ningún tipo de comunicación real. En la etapa 6 las estrategias de

amenaza se construían sobre un mínimo de comunicación: uno debía saber si la

contraparte rechazaba o aceptaba el ultimátum. En la etapa 7 cada parte sólo se

preocupa en expresar su propio mensaje, no les importa cómo es que tal mensaje es

recibido, o cuál será la respuesta. Las amenazas seguidas por una inmediata

interrupción de la comunicación son un signo de las dinámicas de la etapa 7.


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En esta etapa las normas éticas están subsumidas dentro de preocupaciones más

apremiantes. En etapas anteriores las partes explotaron aberturas en las normas,

ahora ellas son desechadas como si fueran una molestia. Esto es la guerra, y las reglas

normales no son aplicables.

Las partes ven que ya no es posible ganar. Es una lucha a perder. El sobrevivir y

sufrir menos daño del que sufre la contraparte son los objetivos principales.

El umbral de la etapa 8 está marcado por los ataques que apuntan directamente al

corazón de la contraparte, ataques que tienen la intención de despedazar al enemigo o

de destruir sus sistemas vitales.

ETAPA 8: FRAGMENTACIÓN DEL ENEMIGO

En esta etapa los ataques se intensifican y apuntan a destruir los sistemas vitales y

la base de poder del adversario. Uno puede específicamente apuntar a la

fragmentación de la contraparte en grupos ineficaces, y a la habilidad para tomar

decisiones de la contraparte. Puede apuntarse a los negociadores, representantes y

líderes a fin de destruir su propia legitimidad y poder en su propio campo. El sistema

que hace que la contraparte se mantenga coherente es atacado, esperando que la

identidad misma de ella se desmorone y caiga a través de sus propias contradicciones

internas y fuerzas centrífugas inherentes.

Cuando una parte es atacada de una manera que amenaza con despedazarla, ella

es forzada a hacer grandes esfuerzos por suprimir los conflictos internos. Esto

incrementa el estrés y la presión interna dentro de las partes, y lleva a niveles de

presión aún más fuertes para emprender ataques contra la otra parte. Las partes se

desmenuzan en facciones que pelean entre sí, tornando la situación completamente

incontrolable.

Los ataques a la contraparte apuntan a todos los signos de vitalidad. El objetivo

principal es ahora el destruir la base de la existencia del adversario. El único factor de

contención para uno es la propia supervivencia.

El umbral de la etapa 9 es cruzado una vez que la auto-preservación es dejada de

lado. Cuando esto ocurre, no existe ya control o chequeo alguno sobre el aumento de

la capacidad destructiva.

ETAPA 9: JUNTOS EN EL ABISMO

En la última etapa de la escalda del conflicto, el impulso hacia la aniquilación del

enemigo es tan fuerte que incluso el instinto de auto-preservación es abandonado. Ya

ni siquiera importa la supervivencia propia, el enemigo debe ser exterminado incluso al

precio de la destrucción de la propia existencia como organización, grupo o individuo.

La ruina, la bancarrota, la prisión, el daño físico, ya nada importa.

Todos los puentes están destruidos, no hay retorno. Una guerra total de

destrucción sin escrúpulos ni remordimientos es librada. No hay víctimas inocentes ni

partes neutrales. La única preocupación que permanece en la carrera hacia el abismo

es el asegurarnos de que el enemigo caiga con nosotros.


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NOTAS FINALES

El nuevo libro de Glasl se encuentra disponible en una edición en inglés,

Confronting Conflict (Bristol: Hawthorn Press, 1999. ISBN 1 869 890 71X), en la que es

presentada una versión condensada de su modelo de escala e ilustrada con dos

ejemplos: un conflicto en una fábrica y otro en una escuela. No obstante, la versión

completa del modelo de escalada del conflicto sólo ha sido publicada en alemán. La

más reciente edición del libro Konfliktmanagement (Sexta edición) de Glasl fue

publicada en 1999.

Una reseña de este libro, escrita por Thomas Jordan, fue publicada en el

International Journal of Conflict Management, Vol. 8:2, 1997, pp. 170-174: F. Glasl:

Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater.

Un resumen del modelo de escalada en inglés, escrito por el propio Glasl, fue

publicado como: Glasl, F., The process of conflict escalation and roles of third parties,

en: G. B. J. Bomers y R. B. Peterson (eds.), Conflict management and industrial

relations, The Hague: Kluwer Nijhoff Publishing, 1982, pp. 119-140.

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1.3 El Modelo de Escalada Del Conflicto de Glasl