13.5> Modelo de Comunicación Estratégica1 .13.5> Modelo de Comunicación Estratégica1 Sandra Massoni

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  • 13.5> Modelo de Comunicacin Estratgica1

    Sandra Massoni Universidad Nacional de Rosario, Argentina.

    El texto que se despliega a continuacin se propone como una gua para acompaar la incorporacin gradual del enfoque estratgico en la comunicacin de cualquier empresa u organizacin. Introduce a una nueva perspectiva que ofrece, en mi opinin, muchas ventajas sobre las formas tradicionales de pensamiento y accin comunicacional.

    Este modelo de comunicacin estratgica es integrador porque permite abarcar la comunicacin interna, la interinstitucional y la externa, definiendo en cada caso cul es la problemtica prioritaria, cul es la transformacin cognitiva que es deseable poner en marcha en el marco de los objetivos institucionales y atendiendo muy especialmente a los contextos. Tiene una particularidad y es que este modelo se concentra en facilitar las transformaciones a partir de una mirada respetuosa de la diversidad.

    Digo que ofrece ventajas sobre otros modelos de gestin organizacional () porque trabaja en evitar:

    - la dispersin de las capacidades institucionales. - la falta de relacin entre los objetivos y las acciones institucionales. - la falta de participacin coordinada de los actores institucionales. El modelo: - Provee una planificacin por objetivos de conocimiento a lograr con los distintos

    actores, que resulta a la vez: previsora, racional, flexible y promotora de cambios a corto, mediano y largo plazo. Promueve permanentemente las innovaciones posibles en el mbito de la empresa u organizacin con el consiguiente impacto y consolidacin de la imagen corporativa.

    - No opera slo en la coyuntura. - Especfica metas de producto que dan cuenta de la gestin de la innovacin en

    los distintos niveles: acciones, programas, proyectos y reas estratgicas de la empresa u organizacin segn sea su tamao.

    - Permite la autoevaluacin. En mis anlisis de consultora suelo comprobar que en muchas organizaciones se

    menciona a la comunicacin como componente estratgico pero que, sin embargo, en el rea de comunicacin no se trabaja estratgicamente. Considero que ese es el centro de la cuestin. Comenzar a trabajar desde la perspectiva estratgica implica normalmente algunos movimientos en las formas habituales de pensar y hacer comunicacin. Necesitamos repensar a la comunicacin desde nuevos paradigmas y esto implica abordarla como un fenmeno complejo y fluido.

    Acostumbro definir mi posicin al respecto a travs de tres movimientos y siete pasos para que una empresa u organizacin comunique estratgicamente. Invito a los lectores a implementarlos en sus reas de trabajo.

    1 Este artculo es una versin de Tres movimientos y siete pasos para comunicar estratgicamente publicado en el libro Massoni Sandra: "Estrategias. Los desafos de la comunicacin en un mundo fluido. Homo Sapiens Ediciones. Rosario, Argentina, 2007.

  • Primer movimiento: De la comunicacin como informacin a la comunicacin como momento relacionante de la diversidad sociocultural.

    Paso 1- Superar el malentendido de la transferencia.

    Paso 2- Reposicionar la metfora de los canales de comunicacin.

    Paso 3- Explorar qu tipo de completamiento pondrn en juego los actores. Los mensajes slo actan potenciando o neutralizando ideas que ya estaban en el contexto.

    Paso 4 Reconocer matrices socioculturales (lgicas de funcionamiento) de los actores involucrados. Diagnosticar marcas de racionalidad comunicacional para abordar la complejidad del fenmeno comunicacional.

    Segundo movimiento: De la comunicacin al final de lnea a la comunicacin como cuestin de equipos.

    Paso 5 Conformar equipos multidisciplinarios capaces de instalar conversaciones mltiples en lugares especficos o miradas complejas cuando no es posible disponer de equipos.

    Paso 6 Reconocer intereses y necesidades de las matrices/actores. Una estrategia de comunicacin es un proyecto de comprensin que asume a la comunicacin como espacio de encuentro de los actores.

    Tercer movimiento: De la comunicacin como un mensaje a transmitir a la comunicacin como un problema acerca del cual instalar una conversacin que trabaje en la transformacin del espacio social que se aborda en una cierta direccin.

    Paso 7 - Iniciar la conversacin: aspectos y niveles del problema. rbol de problemas. Planilla de actores y rbol de soluciones. Matriz de planificacin integrada para comunicar estratgicamente en una empresa u organizacin.

    Primer movimiento: de la comunicacin como informacin a la comunicacin estratgica.

    Paso 1 - Superar el malentendido de la transferencia.

    Suele operar en las organizaciones una conceptualizacin de la comunicacin que la reduce a su dimensin informativa a partir de lo que podramos llamar el malentendido de la comunicacin como transferencia. Este es uno de los componentes centrales del primer desplazamiento que necesitamos recorrer.

    Muchos emisores creen que el mundo tiene que compartir sin ms lo que ellos dicen, pero no es as. Hablamos del contenido de un e-mail o de una frase. Esto nos hace pensar que al hablar entregamos a la persona u organizacin con la que queremos comunicarnos un paquetito, algo cerrado, con lo que queremos decirle, con los contenidos de nuestra comunicacin. Esto es falso y produce una enorme cantidad de malos entendidos, de incomprensiones, de dificultades que ustedes reconocern que ocurren por ejemplo en sus respectivas reas de trabajo: cmo hizo este informe si lo que le ped es esto otro!, por qu no entienden si est todo

  • escrito?!; de qu hablan?, no recibieron el documento que les envi?, o no lo leyeron?

    Y estos desencuentros ocurren porque al hablar, al escribir, etc. no entregamos un objeto material, hecho, terminado, a un sujeto que tiene que asimilarlo como si se lo comiera-. Esta idea de la comunicacin esttica es falsa y debemos superarla si deseamos que nuestra comunicacin mejore. La informacin tiene que ser comprensible para el otro y esto requiere, por supuesto, que se compartan cdigos entre quienes van a comunicarse, pero teniendo en claro que esto solo no garantiza la comunicacin. Muchos profesionales tienden con frecuencia a hablar con un lenguaje tcnico que resulta inentendible para quien no es especialista. Cuando esto ocurre, el tcnico tiene que hacer un esfuerzo para traducir sus trminos expertos a un lenguaje cotidiano, y los usuarios deben aprender a demandar explicaciones para el no especialista.

    Otro factor importante a tener en cuenta, para que se reduzcan los malos entendidos en la comunicacin, es la buena o mala disposicin del otro para recibir una determinada informacin. El entendimiento o la incomprensin puede ser bsicamente una cuestin de oportunidad. Es muy importante evaluar cul es el momento acertado para establecer contactos con los otros, y qu es oportuno que nuestros mensajes digan en cada circunstancia y ante cada actor diferente. Sin embargo, es preciso insistir en que la transferencia no ocurre de esta manera, no es simple ni mucho menos automtica. Tampoco es la nica dimensin del fenmeno comunicacional. He visto a gerentes de comunicacin de diferentes empresas trabajar desde este lugar tratando de satisfacer las demandas reactivamente y haciendo productos comunicacionales -folletos, videos, notas periodsticas, revistas, Cds, libros, etc- en gran cantidad y con un enorme esfuerzo, pero sueltos, desarticulados de los procesos cognitivos que generan. Como si fueran transportadores mgicos que con el slo hecho de hacrselos llegar al destinatario cumplieran con su cometido. Es necesario promover otras dimensiones de la comunicacin, abordarla en su complejidad2.

    Paso 2 - Reposicionar la metfora de los canales de comunicacin.

    Otro componente de esta misma concepcin de la comunicacin es la metfora de los canales de comunicacin, que sugiere la idea de una especie de trasvase de informacin de un recipiente a otro. No suceden as las cosas. Si bien es cierto que la distribucin y la circulacin de los datos es una parte importante de la comunicacin, es slo una dimensin de ella. An la mejor estructura de distribucin de informaciones no asegura que un mensaje sea entendido por el otro en los trminos en que el emisor lo pretendi al establecer el contacto. Y esto que ustedes reconocern les ocurre en sus vidas cotidianas -con sus familias, con sus hijos, con sus empleados-, sucede tambin con la informacin acerca de la innovacin en sus organizaciones: cuntas de las revistas tcnicas, empresarias o institucionales que reciben efectivamente leen ustedes mismos?, cuntos newsletters?, cuntos boletines electrnicos?. Que el mensaje se distribuya y llegue a manos de los destinatarios no asegura absolutamente nada. Est claro que no es as como funciona. Necesitamos pensar en los contextos en los que circularn nuestros mensajes.

    2 Al respecto sugerimos consultar los textos clsicos de Edgard Morin y tambin nuestro aporte para abordar la complejidad en situaciones de comunicacin en el captulo sobre herramientas de este libro . Citar Morin.

  • Paso 3- Explorar qu tipo de completamiento pondrn en juego los actores. Los mensajes slo actan potenciando o neutralizando ideas que ya estaban en el contexto.

    Lo que hago al escribir o al hablar es presionar para que el oyente realice unas operaciones a mitad de camino entre la inferencia y la adivinacin y produzca un significado parecido al que yo deseo suscitar. Pero nunca el mismo. El habla es ante todo un sistema de inducciones y seducciones.

    Es en la lectura cuando el mensaje se completa, se termina, se le otorga un sentido, una significacin. Y hablar de comunicacin estratgica implica ante todo reconocer este momento de completamiento, es decir, tratar de ponerse en el lugar