Autori prirunika: Denana Husremovi, mr. psih. Ajla ii, dipl. psih. Goran Dosti, mr. ecc. Autori pravnih savjeta: Sanela Lati, dipl. pravnica Zlatan Tuce, dipl. psiholog Salem Mujezinovi, dipl. ecc. Saradnik u fazi pripreme: Nenad Velikovi Posebna zahvalnost za komentare i sugestije:

Lektorice: Ferida Durakovi Rusmira amo Tamara apelj Dizajn: Communis Izdava:

Sarajevo, 2008.

Ovaj Prirunik sainila je organizacija 2008 proMENTE socijalna istraivanja, te se daje besplatno na upotrebu u Bosni i Hercegovini pod licencom Creative Commons (www.creativecommons.org). Ovo djelo slobodno smijete dijeliti, umnoavati, distribuirati i javnosti saopavati pod sljedeim uslovima: priznati i oznaiti autorstvo djela na nain kako su odredili autor/i ili davalac/oci licence (ali ne nain koji bi sugerisao da za koritenje njihovog djela imate njihovu direktnu podrku); ne mijenjati, prepravljati ili preraivati djelo. U sluaju daljnjeg koritenja ili distribucije drugima jasno dati do znanja licencne uslove ovog djela. Od svakog od gornjih uslova mogue je odstupiti ako dobijete dozvolu nosioca/laca autorskog prava. Nita u ovoj licenci ne naruava niti ograniava moralna prava autora.

tampanje publikacije podrala Vlada Velike Britanije. Miljenja i stavovi izneseni u ovoj publikaciji ne odraavaju nuno i stavove naeg donatora.

TIM ZA USPJEHPraktini vodi kroz upravljanje ljudskim potencijalima

SADRAJ

PREDGOVOR 1 UVOD 7 1.1 1.2 1.3 1.4

8

KOME JE PRIRUNIK NAMIJENJEN? 9 TA PRIRUNIK NUDI? OPI OKVIR PRAVNI SAVJET 10 11 14 14 9

2 REGRUTACIJA I ZAPOLJAVANJE KADROVA 2.1 2.2 2.3 2.4 ANALIZA RADNOG MJESTA 15 PRIVLAENJE KANDIDATA (REGRUTACIJA) IZBOR KANDIDATA (SELEKCIJA) IZBOR NAJBOLJEG KANDIDATA 41 24 34

PRIMJERI USPJENE PRAKSE IZ BOSNE I HERCEGOVINE 18

3 POETAK RADNOG ODNOSA 3.1 3.2 3.3

PRIMJERI USPJENE PRAKSE IZ BOSNE I HERCEGOVINE KAKO NAPRAVITI PROGRAM ORIJENTACIJE 42

41

SAVJETI KOJI MOGU DA VAM POSLUE DA NAPRAVITE DOBAR SISTEM ORIJENTACIJE 43 METODE ORIJENTACIJE ILI NAINI DA PROVEDETE ORIJENTACIJU 44

4 OBUAVANJE I OBRAZOVANJE KADROVA FIRMA KOJA PODRAVA UEU ORGANIZACIJU I KONCEPT CJELOIVOTNOG UENJA 4.1 47 47 48 53 PRIMJERI USPJENE PRAKSE IZ BOSNE I HERCEGOVINE KORACI U PROVOENJU OBUKE

5 PRAENJE I OCJENJIVANJE RADNE USPJENOSTI 5.1 5.2 5.3 5.4 OCJENJIVANJE RADNE USPJENOSTI 54 RAZGOVOR O RADNOJ USPJENOSTI56

VRSTE KRITERIJA ZA PROCJENU RADNE USPJENOSTI 54

KAKO POBOLJATI PROCJENU RADNE USPJENOSTI?

57

Sadraj TIM ZA USPJEH

6

6 MOTIVACIJA ZA RAD 6.1 6.2

58 58 59

PRIMJERI USPJENE PRAKSE IZ BOSNE I HERCEGOVINE MATERIJALNA I NEMATERIJALNA MOTIVACIJA 61

UMJESTO TEORIJE O KOJIM VRSTAMA MOTIVACIJE UGLAVNOM GOVORIMO?

7 RAZLIITE GRUPE ZAPOSLENIKA I NJIHOVE SPECIFINOSTI PRIMJERI USPJENE PRAKSE IZ BOSNE I HERCEGOVINE 7.1 ENE NA RADNOM MJESTU 78 81

72 72

8 BEZBJEDNOST NA RADNOM MJESTU 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7

PRIMJERI USPJENE PRAKSE IZ BOSNE I HERCEGOVINE KORAK 2: PROCJENA I RANGIRANJE RIZIKA KORAK 4: AKCIJA 84 PRATITE I OCJENJUJTE PROVOENJE I NAPREDOVANJE 83

81 83

KORAK 1: IDENTIFIKACIJA RIZIKA U SVIM ASPEKTIMA POSLA

KORAK 3: DONOENJE ODLUKE O PREVENTIVNIM AKTIVNOSTIMA 83 84 84

DOKUMENTOVANJE PROCJENE RIZIKA I PROVEDENIH MJERA SAVJETI ZA OSOBE KOJE PROVODE PROCJENU RIZIKA 85 86 91

9 STRES NA RADNOM MJESTU 9.1 9.2

UZROCI STRESA U RADNOJ ORGANIZACIJI STRESORI 87 KAKO PREPOZNATI STRES KOD SEBE I DRUGIH?

10 FLUKTUACIJA ZAPOSLENIKA (ODLAZAK ZAPOSLENIKA IZ FIRME) 10.1 DOBROVOLJNI ODLASCI ZAPOSLENIKA 10.2 OTPUTANJE ZAPOSLENIKA 100 103 98

96

PRAVNI SAVJET PRESTANAK UGOVORA O RADU LITERATURA: 105

FORMULAR ZA POVRATNU INFORMACIJU O PRAKTINOM VODIU ZA UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA 106

7

TIM ZA USPJEH Praktini vodi kroz upravljanje ljudskim potencijalima

PREDGOVOR

Odakle uope toliki interes za ljude, radnu snagu pa to zahtijeva iscrpne analize, ekspertize, pisanje prirunika Da li kompanije koje su u svoje poslovanje implementirale strategije upravljanja ljudskim potencijalima ine to zbog trenda, mode, iznenadne i neodoljive potrebe za stvaranjem humanijeg radnog okruenja, pa makar ta potreba ila i nautrb profita? Odgovor je: Ne! Dananji motivi se ne razlikuju od onih kojima su se firme oduvijek rukovodile. Od postanka svijeta pa do danas vrhovni, tj. krajnji cilj poslodavca je samo jedan ostvariti profit. Pa ta se onda promijenilo toliko da su ljudi i disciplina upravljanja ljudskim potencijalima postali toliko bitni, u tolikoj mjeri da su menaderi odluni da veliki dio svog vremena i novca investiraju upravo u ovu oblast? Lakonski odgovor bio bi da je dolo sasvim drugo vrijeme; vrijeme kada su talenti i ljudsko znanje postali bitniji od maina i svih drugih nepokretnih i nerazmiljajuih potencijala kompanije. Tome je uveliko doprinio i razvoj savremenih informacionih tehnologija, iji napredak direktno zavisi od kreativnosti ljudi. Nepobitna je injenica da danas zaposlenici moraju imati mnogo vie znanja nego to je to bio sluaj prije 10, 20 ili 30 godina. Jednako nepobitna je i injenica da je, upravo zbog toga to od zaposlenika traimo vie nego prije, sve tee nai, a potom i veoma teko uz sebe zadrati dobrog radnika. Mnogima jo uvijek zvui nevjerovatno, ali je sasvim istinito: ulaganjem u ljude, pomaui njihov razvoj, motiviui ih i stimuliui, menaderi poveavaju efikasnost kompanije, konkurentsku prednost, a to u zavrnici vodi prema onom krajnjem cilju ostvarenju profita. Ljudski faktor postao je osnovno sredstvo proizvodnje, a menadment ljudskih potencijala osnova za ostvarivanje konkurentskih prednosti. Pred vama je prirunik Upravljanje ljudskim potencijalima, koji vam treba pomoi da to bolje razumijete vanost ove oblasti i svu njenu kompleksnost. Prirunik je djelo strunjaka iz ove oblasti okupljenih u Udruenju za socijalna istraivanja proMENTE. Ova publikacija ima za cilj da vas uvede u sve najbitnije segmente upravljanja ljudskim potencijalima. Ukoliko poslije itanja prirunika doete do zakljuka da imate problema u domenu upravljanja ljudskim potencijalima koje sami niste u mogunosti da rijeite, tim eksperata proMENTE spreman je da s vama podijeli svoje bogato iskustvo iz ove oblasti.

Predgovor TIM ZA USPJEH

8

1 UVOD

Nije dobro rei kako ne moete sebi priutiti da jo mislite na svoje zaposlenike. Vi, u sutini, ne moete sebi priutiti da ne mislite na njih. Julian Richerosniva Richer Sounds

Mi moemo investirati sav novac koji se vrti na Wall Streetu u nove tehnologije, ali ne moemo vidjeti koristi i porast produktivnosti sve dok firme ne otkriju vrijednost ljudi i njihovu lojalnost firmi. Frederick Reichhelddirektor, Bain&Co.

U novoj, globalizovanoj ekonomiji kompanije koje ele napredovati sve vie shvaaju da su ljudi zaposlenici, njihov intelektualni i struni potencijal, kljuni faktor uspjeha. Od njih sve vie zavisi konkurentnost firme i profitabilnost njenog poslovanja. Kako biznis postaje kompleksniji, tako i poslovne odluke u vezi s ljudskim potencijalima postaju sve vanije. One se odnose na sve: od strateke procjene potreba firme pri zapoljavanju novih kadrova, preko obuke novih zaposlenika, primjene novih zakona i pravila vezanih za ljudske potencijale, do efikasnog sistema nagraivanja i stimulacije. Svi ovi faktori su veoma bitni, a zapostavljanje njihove vanosti firmu moe skupo kotati. Ovaj prirunik napisan je s namjerom da se na najjednostavniji mogui nain kompanijama i menaderima, posebno kada je rije o malim i srednjim preduzeima, ponude savremena i struna pozitivna iskustva u upravljanju ljudskim potencijalima. Prirunik je detaljan i praktian; obuhvata sve teme vezane za upravljanje ljudskim potencijalima iz perspektive bosanskohercegovake firme. 1.1 KOME JE PRIRUNIK NAMIJENJEN? Generalno, postoje dvije grupe korisnika na koje se ovaj prirunik fokusira, a to su: 1. Vlasnici ili menaderi malih i srednjih preduzea u Bosni i Hercegovini ije svakodnevne potrebe predviaju izbor i zapoljavanje kandidata, korake za njihovu bolju motivaciju, ocjenjivanje njihovih radnih rezultata, obuku zaposlenika i odluke vezane za zakone i regulativu u sferi kadrovske politike. 2. Profesionalci u slubama za ljudske resurse bilo koje firme ili dravne institucije, ali i profesori i uenici zainteresovani za ovu temu koji ele imati prirunik sa praktinim i lako dos-

tupnim referencama i uputstvima. Kakva god da je vaa funkcija ili interes, ova knjiga sadri upute i praktine primjere za uspjeno upravljanje ljudskim potencijalima. Organizovana je i pisana tako da se moe odmah koristiti kao vodi sa praktinim rezultatima. 1.2 TA PRIRUNIK NUDI? Kao to ste mogli vidjeti iz sadraja, upravljanje ljudskim potencijalima vrlo je kompleksna i iroka disciplina. tavie, ona se neprestano razvija jer je nezaobilazna u svijetu gdje konkurentnost odluuje o profitu i opstanku kompanija i gdje su konkurencija i potraga za najjaim intelektualnim kapitalom nemilosrdne. Upravo zato je ova knjiga pisana na nain da vas ne optereti bespotrebnim teoretisanjem. Pomoi e vam da na brz i jednostavan nain doete do odgovora i alata primjenjivih u svakodnevnim operacijama savremenog biznisa. Ukratko, ovaj prirunik e vam na jednostavan nain pomoi: da ocijenite trenutnu politiku i praksu upravljanja ljudskim potencijalima u vaoj kompaniji, te da se efektivno pripremite za izazove koji slijede; da bolje razumijete probleme vezane za upravljanje ljudskim potencijalima koji e uticati na rad firme ubudue i planirate dugoronu strategiju na najefektniji i najuspjeniji nain; da razvijete i implementirate program razvoja ljudskih potencijala koji odgovara vaoj firmi; da bolje razumijete zakonsku regulativu i evropske standarde vezane za va biznis; da razvijete strategiju zapoljavanja u vaoj firmi koja e vas najbre i najlake pribliiti vaim kratkoronim i dugoronim ciljevima; da saznate na koji nain druge firme primjenjuju i organizuju profesionalnu orijentaciju, pogodnosti, obuku i druge aktivnosti vezane za

9

TIM ZA USPJEH Praktini vodi kroz upravljanje ljudskim potencijalima

bolje upravljanje ljudskim potencijalima; da saznate najsavremenije trendove u upravljanju ljudskim potencijalima, efektivno ih primijenite i budete korak ispred konkurencije. 1.3 OPI OKVIR Koliko vremena i novca firma treba uloiti da bi dobio maksimalan radni uinak od svojih zaposlenika a da time ne ugrozi vrijeme i sredstva kao i zdravlje i dobrobit svojih zaposlenika o tome odluuje menader. Politika upravljanja ljudskim potencijalima zavisi najvie od balansa koji menader treba uspostaviti izmeu ulaganja u ljude i operativnog djelovanja. Ostvarivanje tog balansa danas ne samo da je tee ve je i mnogo vanije nego to je bilo. Prije svega, trite i potranja za intelektualno konkurentnim kadrovima jai su nego ikada prije i stoga snaga svake kompanije da privue najjae kadrove izmeu ostalog zavisi i od politike upravljanja ljudskim potencijalima na dnevnoj osnovi. Budui da klijenti u svim industrijama zahtijevaju sve bolje i efikasnije usluge, prilagoavanje potrebama klijenata zahtijeva od svake firme da maksimalno iskoristi ljudski potencijal bez dodatnih trokova za dodatne zaposlenike ili optereivanja postojeih kadrova zadacima koji ne odgovaraju njihovom profilu. Drugim rijeima, nijedan ozbiljan menader nee zapoljavati nove ljude ako sve zadatke mogu ispuniti postojei. Naravno da nee raditi na svoju tetu i nee zaposlenicima povjeravati zadatke za koje nisu struni. Najzad, nijedan ozbiljan menader nee preopteretiti radnu snagu, jer zna da ljudi imaju porodice kao i

potrebu za slobodnim vremenom, zabavom i odmorom. Izazov savremene ekonomije upravo je u tome: sauvati ljudsko lice i dostojanstvo rada, a istovremeno pobijediti konkurenciju i zadrati svoje mjesto na tritu. Razvoj tehnologije i informacionih sistema znatno je olakao poslovanje firmi. Ali to se dobije na mostu izgubi se na upriji: zahvaljujui modernoj tehnologiji, na primjer, danas smo dostupni 24 sata sedam dana u sedmici, i to nas ini stalno napetim jer smo na raspolaganju i onaj dio dana koji je tradicionalno rezervisan za privatni ivot. Dobar menader osigurae procedure i pravila koji reguliu dostupnost podreenih nadreenima, i obrnuto. Zatitie slobodno vrijeme svojih zaposlenika jer zna da e to umanjiti stres, uiniti ih oputenijim, zadovoljnijim, zatienim, a takvo njihovo ope stanje i raspoloenje odrazie se pozitivno i na njihovu efikasnost na radnom mjestu. Ili, drugi primjer: sjeate li se opisa radnog mjesta daktilografa? Njihov glavni zadatak bio je da osam sati prekucavaju dokumenta. Danas mali broj firmi ima potrebu za takvim radnicima, jer su opa informatika pismenost i lakoa prenosa podataka (dakle, i tekstova) uinila da klasine sekretarice mogu (i treba) da rade razne druge poslove. Rei emo da su dananja radna mjesta multifunkcionalna. Otuda potreba za stalnim uenjem, jer se uvijek u nekom segmentu posla deavaju promjene koje treba razumjeti i prihvatiti. Dobar menader uinie sve da osigura efikasnost radnika tako to e ulagati u njih kao u potencijal svoje firme.

Ukoliko pokazujete ljudima da vam nije stalo do njih, oni e vam vratiti istom mjerom. Ukoliko pokaete da vam je stalo do njih, vratie vam se dvostruko. Lee G. Bolman i Terrence E. Deal,Rukovoenje s duom: Neuobiajeni duhovni putevi

PANJA: PRIJE NEGO NASTAVITE SA ITANJEM PRIRUNIKA, UKRATKO OPIITE SVOJE ISKUSTVO U OBLASTI UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA (radni list za ovu vjebu imate u Prilogu 1): Koje se aktivnosti ili mjere u upravljanju ljudskim potencijalima vama ine kao vrlo uspjene? ta ste probali, ali vam se uinilo neuspjeno? Koji su, prema vaem miljenju, razlozi za neuspjeh? Koje aktivnosti biste voljeli provoditi u svojoj organizaciji a koje bi poboljale efikasnost vaih radnika i njihovo zadovoljstvo trenutnim radnim mjestom?

Uvod TIM ZA USPJEH

10

1.4 PRAVNI SAVJET

1.4.1 PRAVNA LEGISLATIVA VEZANA ZA RADNOPRAVNE ODNOSE Propisi kojima se reguliu radni odnosi odnose se na iroki krug zainteresovanih subjekata u oblasti privrednog poslovanja jer su u najuoj vezi sa jednim od osnovnih ljudskih prava pravom na rad. U skladu sa navedenim treba tretirati i mjesto i ulogu radnog zakonodavstva u okviru pravnog sistema, kao jednog od njegovih znaajnijih dijelova. Propisi radnog zakonodavstva jesu i moraju biti u funkciji kako zaposlenika tako i poslodavaca. Promjene i kretanja u drutvu, poput usvajanja koncepta privatizacije, trino usmjerenog poslovanja i privreivanja i sl., direktno se reflektuju i na ove propise. U uslovima koji trenutno vladaju u zemlji bilo je potrebno i uloeno je mnogo sposobnosti i znanja i strunosti da se obezbijede i donesu odgovarajui propisi u svim pa tako i u oblastima radnog prava, poevi s osnovnim propisima Zakona o radu: za podruje Federacije Bosne i Hercegovine (FBiH) Zakon o radu, Slubene novine FBiH br. 43/99, 32/00 i 29/03); za podruje Republike Srpske (RS) Zakon o radu, SIubeni glasnik RS br. 38/00, 40/00, 41/00, 47/02, 38/03 i 66/03); za podruje Brko Distrikta Bosne i Hercegovine (BDBiH) Zakon o radu Brko Distrikta Bosne i Hercegovine (Slubeni glasnik BDBiH br. 7/00, 8/03, 33/04 i 29/05). Zakoni o radu u entitetima i Brko Distriktu BiH dugo su godina ujednaavani, tako da je regulativa o pravima i obavezama radnika zaposlenika i o pravima i obavezama poslodavaca u najveoj mjeri izjednaena na tritu Bosne i Hercegovine. Zakon o radu (Slubene novine Kantona Sarajevo broj 19/00); Zakon o radu (Slubene novine Tuzlanskog kantona br. 16/00 i 19/04) i Zakon o radu (Slubene novine Zeniko-dobojskog kantona br. 11/02 i 11/05), kojima se prvenstveno regulie zakljuivanje ugovora o radu, radno vrijeme, odmori, odsustva, plate, prestanak ugovora o radu, ostvarivanje prava i obaveza iz radnog odnosa, pravilnici o radu, kolektivni ugovori, nadzor nad primjenom zakona i druga pitanja u vezi s radnim odnosima, ako drugim zakonima nije drugaije odreeno; a tu su i ostali zakonski propisi u okviru Zakona o posredovanju i zapoljavanju, Zakona o zatiti na radu, Zakona o zapoljavanju stranaca, Zakona o praznicima, Zakona o trajku, Zakona o PIO/MIO, Zakona o zdravstvenom osiguranju, Zakona o zdravstvenoj zatiti, Zakona o slobodnom pristupu informacijama, Zakona o matinoj evidenciji.

Kolektivno ugovaranje na tritu rada takoe je bitan izvor radnog prava u BiH za zakljuivanje ugovora o radu izmeu radnika i poslodavaca i regulisanje radnopravnih odnosa, pa u tom smislu istiemo: Opi kolektivni ugovor za teritoriju Federacije Bosne i Hercegovine (Slubene novine FBiH broj 54/05) i Opti kolektivni ugovor za teritoriju Republike Srpske (Slubeni glasnik RS broj 27/06). Navedeni zakoni o radu kao i kolektivni ugovori primjenjuju se u privrednim drutvima preduzeima, bankama, osiguravajuim drutvima, zadrugama, ustanovama i kod zanatlija zanatskih preduzetnika, ako nije drugaije odreeno drugim zakonima koji reguliu status pomenutih pravnih i fizikih lica. Zakoni su generine prirode, pa se neke njihove odredbe odnose i na zaposlenike radnike u dravnim slubama (kolektivno ugovaranje i sl.). Koncept trinog privreivanja i proces privatizacije nameu potrebu da propisi radnog zakonodavstva obezbijede pretpostavke za privlaenje stranih investicija, ulaganja, prestrukturisanje i obnovu privrednih kapaciteta, rast stope zaposlenosti i otklanjanje mnogih slabosti prisutnih u sadanjem privrednom sistemu. Status zaposlenika mora se zasnivati na potivanju njihovih prava utvrenih navedenim zakonima i drugim propisima kojim se ureuju radni odnosi. Kvalitetno ureeni odnosi izmeu drave, poslodavca i zaposlenika stvaraju pretpostavke za bolji, mirniji i udobniji ivot onih koji obezbjeuju svoju egzistenciju kao i drugih graana, to se prvenstveno postie dosljednom primjenom vaeih propisa, ime se na adekvatan nain obezbjeuje i zatita ljudskih prava. U tom smislu se u domae propise koji reguliu odnose na radu i u vezi sa radom ugrauju meunarodni standardi utvreni meunarodnim konvencijama koje je naa drava usvojila: 1.4.2 MEUNARODNI INSTRUMENTI ZATITE PRAVA IZ RADNOG ODNOSA 1.1.1.1 Evropska konvencija o osnovnim ljudskim pravima i slobodama (Konvencija) Ustav Bosne i Hercegovine obavezuje dravu na najvii nivo zatite meunarodno priznatih ljudskih prava i osnovnih sloboda. Izmeu ostalog, Kon-

11

TIM ZA USPJEH Praktini vodi kroz upravljanje ljudskim potencijalima

1.4 PRAVNI SAVJET

vencija je direktno inkorporisana u domai pravni sistem i titi prava i slobode pojedinaca kada je prekrilac tih prava i sloboda drava. Drava je odgovorna ako zakon ima propusta i ako ne titi pojedinca ili grupu, ili ako prua zatitu na diskriminatorski nain. Vano je napomenuti da Konvencija primarno titi graanska i politika, a manje ekonomska i socijalna prava. Na Konvenciju se moemo pozivati samo ako prava prema pojedincu ili grupi pojedinaca kri drava, ali ne i nedravni subjekti. Ta odredba ograniava njenu primjenu u sluajevima povrede prava iz radnog odnosa kod privatnih firmi, osim ako se moe dokazati da je drava propustila pruiti odgovarajuu zatitu i mogunost voenja pravnog postupka. I pored toga to Konvencija prua manje direktnu zatitu ekonomskih i socijalnih prava, treba napomenuti da njeni odreeni lanovi, kao to je lan 6 (pravo na pravino suenje i pravo na pristup sudu), imaju vanu ulogu u domenu zatite radnog prava. Kako je radno zakonodavstvo u BiH sastavni dio radnog i socijalnog prava kao instituta, efikasna zatita ekonomskih i socijalnih prava se moe nai u drugim meunarodnim dokumentima koje je BiH kao drava obavezna potovati i primjenjivati. 1.1.1.2 Meunarodni pakt o ekonomskim, socijalnim i kulturnim pravima i Konvencije Meunarodne organizacije rada (MOR) Pored Konvencije, najznaajniji dokumenti koje BiH mora primjenjivati na cijeloj svojoj teritoriji, a koji pruaju znaajnu zatitu socijalnih i ekonomskih prava su: 1. Meunarodni pakt o ekonomskim, socijalnim i kulturnim pravima (Pakt) Limburki principi o implementaciji Meunarodnog pakta o ekonomskim, socijalnim i kulturnim pravima Mastrihtski vodi u vezi s krenjem ekonomskih, socijalnih i kulturnih prava (ova dva dokumenta nisu navedena u Ustavu BiH, ali su izvor tumaenja Meunarodnog pakta o ekonomskim, socijalnim i kulturnim pravima); 2. Konvencije MOR-a utvreni standardi se primjenjuju u BiH. Navedeni Pakt, kao veoma vaan dokument za meunarodnu zatitu prava, proklamuje prije svega pravo na rad, povoljnije i pravedne uslove rada, pravo na socijalno osiguranje, pravo na adekvatan ivotni standard, pravo svakog da uiva najveu moguu mjeru tjelesnog i psihikog zdravlja, pravo na obrazovanje i usavravanje itd. Kako povrede ekonomskih i socijalnih prava mogu biti poinjene od strane pojedinaca i privatnih firmi, propust drave da kontrolie takvo ponaanje pojedinaca dovodi do toga da je ona odgovorna za povredu prava.

Dakle, drava je duna i odgovorna za uspostavu mehanizama zatite ekonomskih, socijalnih i kulturnih prava, ukljuujui istragu, monitoring i koritenje pravnih lijekova, odnosno duna je propisima i odgovarajuim mjerama poslodavce onemoguiti u krenju navedenih prava. Neke od obaveza drava potpisnica Pakta ukljuuju: 1. lan 6 Drava je obavezna da svakom ovjeku osigura pravo da slobodno izabranim ili prihvaenim radom zaradi dovoljno za ivot, te da preduzme sve potrebne mjere da zatiti i omogui potpuno ostvarivanje tog prava. Upranjavanje prava na rad daje svakom ovjeku osjeaj dostojanstva i samopotovanja i omoguava mu obezbjeenje zadovoljenja osnovnih potreba za sebe i svoju porodicu. Ostvarivanje ovog prava direktno utie na mogunost uivanja i drugih prava, kao npr. prava na zdravstveno osiguranje. 2. lan 7 Drave priznaju pravo svakog da uiva pravedne i povoljne uslove rada zbog kojih posebno osiguravaju: a. naknadu koja kao minimum osigurava svim radnicima pravilnu platu i jednaku naknadu za rad jednake vrijednosti bez ikakvog razlikovanja, posebno da se enama garantuju uslovi rada koji nisu nii od onih za mukarce i uz jednaku platu za jednak rad; b. pristojan ivot za njih i njihove porodice u skladu s odredbama Pakta; c. sigurne i zdrave uslove rada; d. jednaku mogunost za svakog da bude unaprijeen u svom poslu na odgovarajui stepen, uzimajui u obzir iskljuivo navrene godine rada i sposobnost; e. odmor, slobodno vrijeme, razumno ogranienje radnog vremena i povremeno plaene dopuste, kao i naknadu za dravne praznike. 3. lan 9 Drave priznaju pravo svakog na socijalnu sigurnost, ukljuujui socijalno osiguranje. 4. lan 10 Drava treba pruiti posebnu zatitu majkama kroz razumno vrijeme prije i poslije poroda djeteta. Za to vrijeme majkama koje rade treba osigurati plaen dopust s odgovarajuim povlasticama socijalnog osiguranja. U vezi sa gore navedenim potrebno je ukazati na zatiena prava iz radnih odnosa, a to su: zabrana diskriminacije, jednaka prava mukarca i ene, pravo na rad,

Uvod TIM ZA USPJEH

12

1.4 PRAVNI SAVJET

pravo na pravedne i povoljne uslove za rad, pravo na formiranje i udruivanje u sindikat, pravo na socijalnu sigurnost i socijalno osiguranje, pravo na zatitu porodice, pravo na zadovoljavajui standard ivljenja. 1.1.1.3 Evropska socijalna povelja i njena primjena u FBiH Prema Ustavu Federacije BiH (instrumenti za zatitu ljudskih prava koji imaju snagu ustavnih odredbi), Evropska socijalna povelja i dopunski protokoli preimenuju se u pravnom sistemu FBiH. Cilj Evropske socijalne povelje je unapreenje standarda ivota u Evropi. Prava garantovana ovom Poveljom mogu se podijeliti u tri grupe: 1. pojedinana prava iz radnog odnosa kao to su pravo na rad, zabrana diskriminacije, zatita u radnoj sredini, pravo na odgovarajue uslove rada, pravina naknada, pravo organizovanja, pravo kolektivnog pregovaranja, pravo radnika na informaciju i konsultacije i posebna zatita odreenih kategorija radnika: djece i mladih, ena, hendikepiranih lica i radnika migranata; 2. socijalna zatita za cjelokupno stanovnitvo podrazumijeva pravo na zdravstvenu zatitu, pravo na socijalnu sigurnost, pravo na socijalnu i medicinsku pomo, pravo koritenja pomoi putem slubi za socijalnu pomo; 3. posebna zatita van radne sredine (ukljuujui prava djece i mladih, prava hendikepiranih lica, radnika migranata i njihovih porodica i starijih lica). Polazei od prethodno navedenih injenica, te postojeeg stanja i odnosa prema predmetnim pravima, moemo konstatovati da pomenuti meunarodni dokumenti svoju praktinu primjenu u BiH jo uvijek praktino nisu nali, mada postoji jasna obaveza drave da uspostavi mehanizme koji e osigurati primjenu citiranih meunarodnopravnih akata i

uspostavljenih standarda, te efikasne zatite predmetnih prava.1 Meutim, ne smije se zaboraviti da je pored izmjene propisa potrebno osigurati materijalnu bazu u smislu visokog stepena proizvodnje, unapreenja tehnologije, vee zaposlenosti, sreene politike prilike kao i druge pretpostavke. Zakonodavni propisi su uraeni i stupili na snagu i primjenjuju se u situaciji dugog procesa tranzicije vlasnikih odnosa, te izuzetno tekih uslova privreivanja poslije rata, koji je prouzrokovao unitenje velikog broja izuzetno znaajnih privrednih objekata, nizak nivo proizvodnje u odnosu na predratnu, veliku nezaposlenost, odliv kadrova, veliki broj mladih ljudi sa invaliditetom, sporo i znatno oteano obnavljanje privrednih kapaciteta, to je podrazumijevalo da se isti zasnivaju na ekonomskim i socijalnim principima, ali i pomirenje sa injenicom da e proces prelaska na nove drutvene odnose i prihvatanja koncepta trine ekonomije biti vrlo spor. S obzirom na opi karakter Zakona o radu, isti se primjenjuje na sve radnopravne odnose osim u sluajevima kada su pitanja iz radnih odnosa regulisana posebnim zakonom, kao to je sluaj sa regulisanjem odnosa u sudstvu, unutranjim poslovima, dravnim ustanovama, kolstvu i zdravstvu. Na prava, obaveze i odgovornosti iz radnog odnosa koji nisu ureeni posebnim propisom primjenjuju se opi propisi ovog zakona, pri emu je vano istai da se radni odnos smatra obaveznim ugovornim odnosom izmeu zaposlenika i poslodavca. Ugovor o radu koji ugovorne strane zakljuuju predstavlja simbiozu njihovih prava i obaveza. Posebnu karakteristiku Zakona ini izuzetno visok stepen autonomije pri ureenju odnosa izmeu poslodavca i zaposlenika tako to zakonodavac, ograniavajui uticaj drave, preputa poslodavcu i zaposleniku da blie ureuju svoje odnose putem kolektivnih ugovora, ugovora o radu, pravilnika o radu, koji moraju biti u skladu sa ovim Zakonom.

1

Analiza propisa i stanja u oblasti radnog prava, Udruenje Vaa prava BiH, Sarajevo, 2006.

13

TIM ZA USPJEH Praktini vodi kroz upravljanje ljudskim potencijalima

2 REGRUTACIJA I ZAPOLJAVANJE KADROVA

Primjeri uspjene prakse iz Bosne i Hercegovine

BOSNALIJEK, FARMACEUTSKO-HEMIJSKA INDUSTRIJA D.D.Bosnalijek je osnovan 1951. godine. Najvei je industrijski proizvoa lijekova u BiH, sa bogatim proizvodnim programom koji obuhvata generike lijekove za primjenu u humanoj medicini i dezinfekciona sredstva. Bosnalijek trenutno ima oko 580 zaposlenika, od kojih oko 50% sa univerzitetskim obrazovanjem i specifinim znanjima iz farmaceutske industrije. Kako Bosnalijek d.d. vri regrutaciju i zapoljavanje kadrova? Bosnalijek je jedna od rijetkih kompanija koja ima stalno otvoreni javni poziv putem kojeg se svi zainteresovani u svakom trenutku mogu prijaviti za posao u Bosnalijeku. Metode profesionalne selekcije koje Bosnalijek koristi pri izboru zaposlenika za upranjena radna mjesta podrazumijevaju prije svega intervju i psiholoki test. Intervjue vode struna osoba iz sektora Ljudski potencijali i rukovodilac organizacione jedinice u koju se prima novi zaposlenik. Psiholoki test podrazumijeva testove sposobnosti i testove osobina linosti i provodi ga psiholog iz sektora Ljudski potencijali osposobljen za distribuciju i tumaenje rezultata navedenih testova. Rezultat procesa profesionalne selekcije je detaljan izvjetaj i struno miljenje o kandidatima, to znai izvjetaj poslije intervjua i izvjetaj o psiholokom profilu kandidata. Ovaj izvjetaj radi sektor Ljudski potencijali s ciljem to boljeg prognoziranja radne uspjenosti novih zaposlenika. Cjelokupan proces zapoljavanja moe se realizovati kroz informacioni sistem SAP HR modul, u kojem je kreirana baza podataka sa podacima o vie od 1.500 prijavljenih kandidata. Segment Izbor kadrova u okviru SAP HR modula omoguava brzu i efikasnu izradu detaljnih ali konciznih izvjetaja o kandidatima koji zadovoljavaju zahtjeve upranjenih radnih mjesta. Takoe, kroz SAP je mogue direktno poreenje i preklapanje profila kandidata i zahtjeva radnih mjesta, to proces profesionalne selekcije ini znaajno kvalitetnijim i efikasnijim.

Ema Borovinadirektorica sektora Ljudski potencijali

Regrutacija i zapoljavanje kadrova TIM ZA USPJEH

14

RAZMISLITE: Kako ste se vi zaposlili na svom prvom radnom mjestu? Koje metode selekcije su koritene? Ukoliko ste proli selekciju, je li vam bilo jasno zbog ega radite neke testove ili popunjavate upitnike? Ukoliko ste bili intervjuisani, kakvi su vam bili utisci? Jeste li znali zbog ega vam postavljaju neka pitanja? Kakav utisak je na vas ostavio ispitiva? Ukoliko nije bilo selekcije, jeste li znali na osnovu ega ste primljeni? Kako sada, kao poslodavac ili menader, regrutujete i birate kandidate?

Regrutacija i zapoljavanje novih kadrova je prva aktivnost koju ljudi povezuju sa upravljanjem ljudskim potencijalima. Logino, ako je politika zapoljavanja neadekvatna i ako zaposlite kadrove koji ne odgovaraju profilu i potrebama vae firme, sve vae budue poslovne aktivnosti bie ugroene i kompromitovane. Ipak, deava se da firme razmiljaju o pozivanju kandidata i njihovom izboru tek kada doe pet do 12, odnosno onda kada vrlo brzo moraju nai i zaposliti novog radnika. Tada se razmilja ovako: Treba mi radnik koji e znati da obavlja zadatak X, ali isto tako da zna i Y i da moe uskoiti u projekat Z, ali neu opet nekoga kome treba sve objanjavati. Treba mi neko ko bi posao radio od poetka do kraja bez mog velikog ukljuivanja. Menader koji se dovede u ovakvu situaciju pokuava opisati ta bi taj potencijalni radnik radio i koje osobine bi trebalo da ima. Iako u tom razmiljanju moe biti vrlo detaljan i jasan, mala je vjerovatnoa da e meu kandidatima biti neko odgovarajui. Svaka dobra firma je jedinstvena, posebna struktura, s posebnim zadacima i potrebama, i teko je nai izvan nje osobu koja bi se brzo i lako ukljuila u sve te odnose. Loginije je i vjerovatnije da se traenju i izboru kandidata pristupi s pozicije strateke aktivnosti. Glavne komponente strateke regrutacije i zapoljavanja kandidata ine: koordinacija slube ljudskih potencijala sa glavnim menadmentom u definisanju stratekih potreba firme vezanih za zapoljavanje; razvoj stratekog pristupa definisanog na osnovu kratkoronih i dugoronih potreba firme; praenje procesa zapoljavanja kako bi se efektivno obavili razgovori (intervjui) i upoznali kandidati, odnosno izabrali oni sa najjaim radnim i ljudskim potencijalom. Na zapoljavanje se ne smije gledati kao na

puko popunjavanje slobodnih mjesta u firmi! Taj proces mora podrazumijevati jasnu viziju kratkoronih i dugoronih potreba firme. Oigledno, izazov sa kojim se susree osoba odgovorna za upravljanje ljudskim potencijalima je ne samo zapoljavanje najboljih kadrova ve i pristup samih menadera ovome problemu.

2.1 ANALIZA RADNOG MJESTA Analiza ili opis radnog mjesta strateki je dokument firme koji e vam omoguiti da: 1. napravite najbolji izbor novih zaposlenika; 2. ocijenite rad trenutnih zaposlenika; 3. jednostavno i sistematino napravite organizacionu kartu u kojoj ete vidjeti veze izmeu zadataka pojedinih radnih mjesta. Analiza radnog mjesta daje odgovore na sljedea pitanja: Koji su glavni zadaci osobe koja radi na tom radnom mjestu? U kakvom okruenju se obavlja taj posao, postoje li neki rizici kojima je osoba izloena na tom radnom mjestu? Koje osobine, vjetine i znanja treba imati osoba da bi uspjeno obavljala taj posao? Iako su prednosti nesumnjive, firme esto ne posveuju dovoljno panje izradi analiza radnih mjesta. Najei razlozi za to su: U veim organizacijama to je skupa procedura u koju menaderi ne ele ulagati toliki novac jer ne vide direktnu dobit; U organizacijama nema osobe koja je dovoljno struna za obavljanje analiza radnog mjesta; Dosadanja iskustva firmi su takva da su im analize mjesta samo skupljale prainu i ne ele se uputati u novo bacanje novaca. Analiza radnog mjesta treba biti ivi doku-

15

TIM ZA USPJEH Praktini vodi kroz upravljanje ljudskim potencijalima

ment koji je dostupan i radnicima i menaderima na uvid i reviziju. Naime, zbog stalnih promjena u obimu i nainu izvravanja zadataka na radnom mjestu, mijenjaju se osobine i vjetine koje zahtijevamo od zaposlenika. A oni su ti koji e najbolje znati ta treba promijeniti u analizi radnog mjesta.

2. Koji se materijali, oprema, sredstva, orua, koriste pri radu? a. Kancelarijska oprema (raunar, LCD projektor, DVD...) b. Alati (rafcigeri, klijeta, lopata...) c. Elektrini aparati (builica, cirkular, pneumatski eki...) d. Vozila (automobil, kamion, traktor...) 3. Koje se metode i procedure koriste prilikom izvoenja posla? 4. Koje su kritine take rada? Ovo je jedno od najvanijih pitanja jer vam odgovor na njega omoguava da mnogo jednostavnije provodite izbor i ocjenjivanje zaposlenika. Kritine take rada su zadaci u kojima zaposlenik ne smije praviti pogreke, zadaci za koje on odgovara i na osnovu kojih ete ga ocjenjivati. Ukoliko dobro odredite kritine take rada, to e vam omoguiti da jednostavnije odredite potrebne fizike i psiholoke karakteristike osobe koja e raditi na tom radnom mjestu.

2.1.1 TA TREBA DA SADRI ANALIZA RADNOG MJESTA? 1. ta se radi, kako se radi i zato se radi? Odgovor na prvo pitanje predstavlja detaljan opis radnih zadataka koje novog zaposlenika oekuju na radnom mjestu. Opis radnih zadataka treba biti fokusiran na primarne, normalne, svakodnevne aktivnosti. Svaka aktivnost treba biti opisana u jednoj, dvije, najvie tri reenice, s jasno opisanim rezultatom. Reenice iz kojih nije vidljivo ta treba raditi zbunjuju radnika, usporavaju rad i oteavaju procjenu uspjenosti. Vezani ili slini zadaci treba da budu opisani zajedno u jednoj reenici. Opisi zadataka tipski sadre: 1) glagol, 2) objekat radnje i 3) svrhu radnje. Primjeri nekih izjava: Prikuplja finansijske podatke kako bi evaluirao budetske zahtjeve. Provodi analitike studije kako bi poboljao finansijsko planiranje. isti raunarsku opremu u skladu sa ustanovljenim rasporedom ienja. Nadgleda ili popravlja opremu dnevno ili po potrebi. Svaka od ovih izjava sadri ta osoba radi, pomou ega vri rad i kriterij na osnovu kojeg se moe ocjenjivati njegova uspjenost. Na primjer, u prvoj izjavi neadekvatno prikupljanje podataka e dovesti do nemogunosti procjene budetskih zahtjeva. Ili u drugoj izjavi, posljedica analitike studije treba da bude poboljano finansijsko planiranje. Ukoliko zaposlenik neadekvatno uradi svoj posao, nee biti poboljanja. Trea izjava se donekle razlikuje jer kao kriterij uspjenosti sadri uestalost obavljanja nekog posla. Ukoliko osobe koje rade na ovim poslovima svoj posao ne obavljaju prema odreenoj uestalosti, nee biti uspjene.

Da bi bile konkurentne u dananjem vremenu, organizacije pokuavaju uraditi to vie s manje zaposlenika, tako da je danas imperativ nagraivanje zaposlenika za njihove vjetine rjeavanja problema i donoenja odluka. Nema vanijih vjetina za neku organizaciju. David W. Smith,predsjednik, Action Management Associates

SAVJET: U primjeru pitanja za analizu radnog mjesta (Prilog 2) od vas se trai da odredite kritine take rada. Pitanja koja vam mogu pomoi da odredite kritine take rada (2. c) na nekoj poziciji: 1. Je li neko otputen s tog radnog mjesta? ta nije obavljao uspjeno pa je zbog toga otputen? 2. Je li neko napredovao s tog radnog mjesta? U emu je bio vrlo uspjean? 3. Koji su glavni razlozi neuspjeha u toku profesionalnog usavravanja na tom radnom mjestu? 4. Koji su glavni razlozi neuspjeha ili slabijeg uspjeha na tom radnom mjestu? 5. Je li osoba na radnom mjestu izloena nekim rizicima?

Regrutacija i zapoljavanje kadrova TIM ZA USPJEH

16

2.1.2 KAKO PRIKUPITI PODATKE ZA OPIS RADNOG MJESTA? Na raspolaganju imate nekoliko metoda. 1. Posmatranje ova metoda podrazumijeva da se u periodu od nekoliko dana prati i biljei: a) ta zaposlenik radi (koje zadatke obavlja, kako tee proces rada), b) kako zaposlenik obavlja svoje zadatke, c) koliko vremena je potrebno za obavljanje zadataka, d) ta se koristi od opreme i materijala, e) kakva je radna okolina u kojoj se posao obavlja. Ukoliko se odluite za ovu metodu, pripremite formular s napisanim pitanjima na koja treba da odgovorite biljeei sve to opazite. Ovdje takoe moete koristiti pitanja iz Priloga 2. Ova metoda je vrlo praktian za analiziranje repetitivnih (rutinskih) poslova, ali za analizu sloenijih poslova ona postaje prezahtjevna i skupa. Tada vam treba neto vie od opaanja. 2. Intervju sa kljunim ljudima Ova metoda podrazumijeva da obavite razgovor/intervju sa zaposlenicima koji rade na tom radnom mjestu i koji dobro poznaju sve njegove aspekte, odnosno zadatke. Iako ovaj razgovor moe biti voen neobavezno, preporuujemo vam da ipak unaprijed pripremite pitanja na koja elite odgovor. Takoe moete koristiti kao vodi i pitanja iz Priloga 2. Prednost razgovora je u tome to moete stei uvid u obavljanje i vrlo kompleksnih poslova, te to ste u mogunosti da odmah provjerite sve to vam je nejasno u vezi sa radnim mjestom. Nedostatak intervjua je to sam postupak prikupljanja podataka moe dugo trajati, a zaposlenici ponekad i nisu ba spremni da realno procijene zahtjevnost svog posla (imaju osjeaj da posao treba prikazati kompleksnijim nego to jest kako bi za sebe obezbijedili dodatne poene u procjeni uspjenosti). 3. Upitnici Ovo je najefikasnija i najee koritena metoda jer omoguava prikupljanja podataka od ve-

likoga broja zaposlenika za vrlo kratko vrijeme. Ipak, zbog nemogunosti da provjerite informacije koje vam zaposlenici daju, treba odvojiti dovoljno vremena da pitanja u upitniku definiete to jasnije, a upitnik oblikujete tako da zaposlenici ne preskau pitanja. to bolje pripremite opis radnog mjesta, to ete jednostavnije odgovoriti na jo jedno vano pitanje: Koji su zahtjevi radnog mjesta? Zahtjeve radnog mjesta dijelimo u dvije grupe: 1. Struni zahtjevi potrebne kvalifikacije i struna znanja i vjetine. Iako najee za provjeru ovih zahtjeva koristimo diplome iz formalnog obrazovanja, ne zanemarujte injenicu da ljudi danas u procesu neformalnog obrazovanja stiu mnogo strunih vjetina, tako da se ne treba ograniavati samo na formalne kvalifikacije; 2. Psihosocijalni zahtjevi stigli smo do vjerovatno najteeg dijela analize radnog mjesta. Ovo je i vrlo vaan dio analize, jer vam omoguava da uspostavite kriterije za prijem radnika, kao i kriterije za ocjenjivanje radnika koji trenutno obavljaju taj posao. Zato je ovo tako teak dio? Prije svega zato to postoji rizik od diskriminacije. Mogli bismo govoriti o dva oblika diskriminacije. Prvi oblik je direktna diskriminacija. Ona se deava onda kada u opisu zahtjeva posla neke osobine neopravdano definiete kao kljune. Na primjer, za posao policajca kao kljuni kriterij definiete iznimnu fiziku snagu. S druge strane, danas su za posao policajca vanije vjetine nenasilnog rjeavanja konflikata. Ukoliko zanemarimo ovu injenicu, veliki broj kandidata (posebno enskih) bie diskriminisan u dobijanju ovog posla. Drugi oblik diskriminacije je vie indirektan. Na primjer, kao glavni kriterij za prijem na neko radno mjesto postavi se zavren iskljuivo jedan odreeni fakultet. Ukoliko se strogo drite ovog kriterija, onemoguavate kandidatima koji nisu zavrili taj fakultet ali imaju mnogo neformalne edukacije da ravnopravno konkuriu za to radno mjesto. Ovakvi kriteriji nanose tetu ne samo kandidatima nego prije svega firmama jer gube vrlo motivisane ljude zbog formalnih kriterija. Ova indirektna diskriminacija uglavnom je posljedica neadekvatne analize radnih mjesta. Ukoliko ste obavili dobar posao u definisanju poslova, nee

17

TIM ZA USPJEH Praktini vodi kroz upravljanje ljudskim potencijalima

biti teko ni da definiete osnovne psiholoke zahtjeve. 2.1.3 KAKO ADEKVATNO DA ODREDITE ZAHTJEVE RADNOG MJESTA? U osnovi su nam na raspolaganju dvije metode: METODA 1: Empirijski ili metoda prisutnih radnika Ova metoda zahtijeva od poslodavca neto vie vremena i novca, ali podaci koji se dobiju vrlo su konkretni i valjani. Koraci u provoenju ove metode su sljedei: 1. Odrede se zaposlenici koji obavljaju isti posao. 2. Na osnovu njihove uspjenosti u radu podijele se u dvije grupe: vrlo uspjeni i vrlo neuspjeni (o kriterijima uspjenosti proitajte vie u odlomku Praenje i ocjenjivanje radne uspjenosti). 3. Ove dvije grupe analiziraju se testovima sposobnosti, znanja, linosti i sl. kako bi se ustanovilo po kojim se osobinama razlikuju uspjeni i neuspjeni. 4. Te osobine se potom koriste kao osnova za definisanje psiholokih zahtjeva posla. Da biste koristili ovu metodu, morate imati dovoljno strunih znanja iz podruja psiholokih testova. Ukoliko procijenite da vam je jako vano definisati psiholoke zahtjeve ali nemate dovoljno strunih znanja, moete koristiti usluge neke od konsultantskih agencija koje e za vas obaviti taj dio posla. METODA 2: Skale procjene Ova metoda ne ukljuuje radnike kao izvor informacija nego strunjake koji dobro poznaju posao koji analizirate. I ova metoda je prilino sloena i dugotrajna i ima nekoliko faza: 1. Na osnovu opisa posla treba napraviti spisak svih osobina potrebnih za obavljanje odreenog posla. Sve ih treba jasno definisati (npr. komunikacione vjetine sposobnost zaposlenika da jasno i jednostavno prenese informaciju klijentu tako da poslije informacije nema pitanja); 2. Priprema skale procjene sa svim osobinama (neke od primjera tih skala procjena date su u Prilogu 3);

3. Odabiranje ocjenjivaa (menadera, instruktora, iskusnih izvrilaca zadataka i sl.); 4. Svaki ocjenjiva daje svoju ocjenu o tome koliko je neka osobina vana za obavljanje konkretnog posla; 5. Ocjene svih ocjenjivaa se saberu i izraunava prosjena ocjena. Na osnovu rezultata vri se rangiranje osobina. One osobine koje budu ocijenjene kao manje vane ne koriste se kasnije u procesu izbora i ocjenjivanja radne uspjenosti. PANJA Kod definisanja poeljnog kandidata promislite i o pitanjima: Kakve ljude eli vaa organizacija? Da li e se ljudi prilagoavati poslu ili posao ljudima? Traite li nekoga ko ima razvojni potencijal, ili traite ve izgraenog radnika s potrebnim znanjima i vjetinama? Da li vam trebaju individualci ili timski igrai? Danas, zbog velike promjenjivosti poslova i uslova na tritu, velike kompanije sve vie trae ljude koji su u stanju da ue, odnosno imaju potencijal da savladaju potrebne vjetine. Tako se u procesu regrutacije i selekcije vie oslanjaju na osobine linosti nego na aktuelna znanja i vjetine.

Da biste sebi olakali ovaj proces, uradite sa svojim zaposlenicima vjebu datu u Prilogu 4. SAVJET: Ukoliko nemate opis radnog mjesta izraen prema dosad opisanim pravilima, a potrebno je da se hitno date u proces zapoljavanja, onda odgovorite na sljedea pitanja: Kako se zove radno mjesto i kome osoba podnosi izvjetaj za svoj rad? Kada ovo radno mjesto mora biti popunjeno i koliko e biti plaena osoba? Ko treba da se sastane s osobom ili je intervjuie i ko e ponuditi posao? Koje su vjetine i znanje potrebni za to radno mjesto? Je li potrebno radno iskustvo i kakvo? Da li je neko s tog radnog mjesta otputen ili unaprijeen?

2.2 Privlaenje kandidata (Regrutacija) Cilj svake firme je da za slobodna radna mjesta privue one kandidate koji imaju sposobnosti, znanje, vjetine i osobine potrebne za uspjeno obavljanje poslova i postizanje zacrtanih ciljeva. Ovim procesom nastojimo osigurati vei broj kandidata kako bismo u procesu selekcije imali mogunost da biramo najbolje. Iako se javni poziv za kandidate uglavnom veeRegrutacija i zapoljavanje kadrova TIM ZA USPJEH

18

za novinske oglase, podaci govore kako vie od 70% radnika dobija posao drugim kanalima. Ti kanali dijele se na unutranje i vanjske. 2.2.1 UNUTRANJA / INTERNA REGRUTACIJA Unutranjom, tj. internom regrutacijom radna mjesta popunjavamo radnicima iz firme. Prednosti ovog naina privlaenja kandidata su viestruki, a glavni su da: ve poznajemo prednosti i nedostatke kandidata; kandidat poznaje organizaciju i njenu strukturu pa e proces adaptacije na novo radno mjesto biti uveliko skraen; ovakvo pozivanje djeluje vrlo pozitivno na motivaciju zaposlenika jer prua mogunost napredovanja i stvara osjeaj da se organizacija brine za svoje zaposlenike; je ova vrsta pozivanja esto i bra i jeftinija. Meutim, u vezi s internom regrutacijom treba voditi rauna o sljedeem: konkurencija izmeu radnih kolega koje se prijavljuju na isto radno mjesto moe negativno uticati na meuljudske odnose; ukoliko zaposlenik ne zadovolji kriterije, moe se osjeati omalovaenim i to e uticati na njegovu motivaciju; stari zaposlenici ve djeluju unutar odreene sheme. Ukoliko hoemo promjene, onda su nam potrebni novi ljudi. Koje metode nam stoje na raspolaganju za internu regrutaciju? Interno oglaavanje Kljuni faktori procesa internog zapoljavanja su sljedei: Kreirajte sistem internog oglaavanja. Koristite razne naine obavjetavanja zaposlenika o upranjenom radnom mjestu. To moe biti oglasna tabla, e-mail ili slino; no, bitno u svemu tome je da su svi zaposlenici obavijeteni na vrijeme o upranjenoj poziciji i da su svi zaposlenici upoznati sa sistemom internog oglaavanja; Jasno definiite kriterije oglaavanja. Na koji god nain da objavite interni oglas, on

jasno mora saopiti koji su kriteriji zapoljavanja: od duine vremena na radnom mjestu, do potrebnih kvalifikacija, potvrda, diploma i slino; Definiite proceduru. Ukoliko ve niste uspostavili proceduru internog zapoljavanja, onda je morate osmisliti. Hoe li to uiniti menader odreenog sektora ili slube ljudskih resursa zavisi od organizacije firme i strategije poslovanja. Bitno je samo da u tom procesu ne doe do konflikta izmeu menadera odreenih sektora, jer se moe desiti da rukovodilac jednog sektora ne eli da mu zaposlenik pree u drugi odjel. Interne reference Iako se ovo na prvi pogled ini kao nepotizam, praksa pokazuje kako je broj interno predloenih kandidata manji nego broj eksterno predloenih, jer mnogi zaposlenici ne ele se dovesti u neprijatnu situaciju predlaui nekompetentne kadrove ukoliko se radi o njihovim roacima ili prijateljima. 2.2.2 JAVNO/VANJSKO OGLAAVANJE to se tie pozivanja kandidata koji nisu zaposleni u vaoj firmi, na raspolaganju su vam sljedee metode: Oglasi u novinama Oglaavanje preko novina je najpopularnija metoda potrage za novim zaposlenicima, iako ne znai da je i najbolji. Oglasi u novinama obino su uspjeniji za pozicije za koje postoji vei broj kandidata na tritu rada. Oglasi u novinama nisu toliko interesantni visoko profiliranim strunjacima, jer su oni obino deficitaran kadar i, ukoliko ele promijeniti posao, obino se koriste drugim kanalima. Oglasi su, dakle, interesantni samo populaciji koja aktivno trai posao. Najvea prednost oglaavanja je jednostavnost. Nakon to ste objavili oglas, treba samo saekati da se kandidati jave. Takoe, moete biti sigurni da e potencijalni zaposlenici koji su na tritu i koji trae takav posao sigurno itati va oglas. Osim oglaavanja u novinama na raspolaganju su vam i drugi mediji: specijalizovani struni asopisi,

SAVJET: Koju god metodu koristili, vodite rauna da informacija o novoj poziciji bude dostupna svima koji bi mogli biti zainteresovani za nju. Ukoliko nije tako, stvara se klima sumnjiavosti, zaposlenici stiu utisak da se stvari deavaju iza zatvorenih vrata, da su neki zaposlenici favorizovani, ime se otvara prostor za konflikte na radnom mjestu. Imajte na umu da unaprijed, tj. na vrijeme informiete sve zaposlenike u firmi o smislu i procesu interne regrutacije, kao i o kriterijima koje koristite u promociji postojeih kadrova za nova radna mjesta.

19

TIM ZA USPJEH Praktini vodi kroz upravljanje ljudskim potencijalima

radio i televizija, direktna pota, posebni oglasi na javnim mjestima, prirunici i bilteni, Internet, posebni promotivni materijali. U sljedeoj tabeli moete vidjeti prednosti i nedostatke pojedinih naina oglaavanja kao i situacije u kojima je najbolje koristiti odreeni medij.

TABELA 1. PREDNOSTI, NEDOSTACI I USLOVI PRIMJENE POJEDINIH NAINA OGLAAVANJAMEDIJI Novine PREDNOSTI Kratki rokovi Fleksibilnost Cirkulacija koncentrisana na odreeno geografsko podruje Jednostavno i lako dostupno kandidatima NEDOSTACI Potencijalni kandidati ih modu previdjeti Velika konkurencijska zbrka Moe se javiti mnogo neeljenijih kandidata Obino loa tampa KADA PRIMIJENITI Kada elite ograniiti regrutovanje kandidata na odreeno podruje Kada je dovoljan broj potencijalnih kandidata koncentrisan na odreenom podruju Kada dovoljno potencijalnih kandidata ita oglase u novinama Kad je posao specijalizovan Kad vremenska i geografska ogranienja nisu od presudne vanosti Kad se radi o stalnoj regrutaciji kadrova

Specijalizovani struni asopisi i magazini

Specijalizovani asopisi stiu do eljenih kategorija zanimanja Fleksibilnost tampa visoke kvalitete Prestina urednika okolina Dugotrajni potencijalni kandidati zadravaju asopise i ponovo ih itaju Teko se mogu zanemariti Mogu doi do onih koji ne trae aktivno posao uspjenije nego novine i asopisi Mogu biti ogranieni na specifina geografska podruja Fleksibilni u kreativnosti; mogu unijeti dramske elemente Nude priu o zapoljavanju mnogo bolje nego tampani oglasi

iroka geografska pokrivenost obino se ne moe ograniiti regrutovanje kandidata na odreeno podruje Dugo ekanje na uvrtavanje oglasa

Radio i televizija

Mogue su samo kratke jednostavne poruke Manja uspjenost; zainteresovani se ne moe vratiti na njih (treba ponavljati kako bi se postigao efekat) Osmiljavanje i realizacija poruke posebno na TV-u mogu biti dugotrajni i skupi Nedostatak selektivnosti s obzirom na specijalne interese; plaa se za uzaludno emitovanje

U konkurentskoj situaciji kada dovoljno potencijalnih kandidata ne ita tampane oglase Kada postoji vie razliitih slobodnih mjesta i dovoljno potencijalnih kandidata u specifinom geografskom podruju Kada je brzo potreban veliki uinak; blic kampanja moe pokriti podruje u dvije sedmice ili krae Korisni za skretanje panje na tampane oglase

Regrutacija i zapoljavanje kadrova TIM ZA USPJEH

20

MEDIJI Posebni oglasi (plakati uz cestu, autobuske i tramvajske stanice i slino)

PREDNOSTI Teko se da ignorisati, moe zainteresovati kandidate doslovno dok idu na trenutni posao Precizna geografska selektivnost esto dospije do velikog broja ljudi s relativno niskim trokovima Specijalizovani auditorij Dugotrajni

NEDOSTACI Mogua je samo kratka poruka Zahtijeva dugotrajnu pripremu i postavljanje za due razdoblje (obino od 1 do 3 mjeseca)

KADA PRIMIJENITI Kada postoji jasna potreba za zapoljavanjem velikog broja ljudi koja e trajati due vrijeme

Prirunici i bilteni

Nisu pravovremeni esto velika konkurencijska zbrka

Primjereni samo za stalni program pribavljanja kandidata

Internet

Dostupan velikom broju korisnika Interneta irom svijeta Relativno jeftino Aplikanti su zainteresovani za vau kompaniju Znate koliko ljudi posjeuje vau web stranicu Privlae panju na posao i organizaciju u situaciji kada potencijalni kandidati mogu preduzeti neku neposrednu akciju (prijaviti se ili slino) Fleksibilnost u kreaciji

Moe se primiti veliki broj prijava ije procesuiranje moe oduzeti mnogo vremena Jednostavna metoda prijave ohrabruje manje motivisane kandidate da vas kontaktiraju

Posebni promotivni materijali i programi

Koritenje samo na odreenom podruju; potencijalni kandidati moraju posjetiti konkretno mjesto pribavljanja kako bi program bio uspjean

Na posebnim dogaanjima kao to su Dani karijere na fakultetima, skupovi, posebni dani firme, organizuju se posebna mjesta za pribavljanje uz upotrebu plakata, simbola, audio-vizuelnih prezentacija i slino kako bi se neposredno privukli kandidati

Preuzeto iz Vuji, D. (2000)

PRAVNI SAVJET UTVRIVANJE POTREBA ZA ANGAOVANJEM NOVIH ZAPOSLENIKA Zakonom o radu u privrednim drutvima nije definisana obaveza oglaavanja, odabira i selekcije. Zakon o dravnoj slubi to drugaije tretira, te postoji obaveza oglaavanja i provoenja selekcije i izbora kandidata. U ovim institucijama prvo se raspisuje interni oglas, pa onda oglas putem javnog konkursa, koji se objavljuje u slubenim glasnicima BiH, dva entiteta i Brko Distrikta. To znai da vi kao privatna firma po zakonu niste obavezni oglasiti potrebu za angaovanjem novih zaposlenika jer Zakon o radu ne tretira obavezu oglaavanja za privredna drutva.

21

TIM ZA USPJEH Praktini vodi kroz upravljanje ljudskim potencijalima

2.2.3 UMREAVANJE SA DRUGIMA Kao to smo pomenuli na poetku, najvei broj zaposlenika svoj posao nae putem neformalnih veza. Logino je, stoga, da kolege u brani, kolege u udruenjima poslodavaca, ali i svoje zaposlenike obavijestite da su vam potrebni novi ljudi. Vrlo je mogue da e oni na umu imati neku osobu koja bi mogla biti va potencijalni zaposlenik. Vai zaposlenici su pravi izvor informacija o ljudima i njihovim kvalitetima. Tako bi jedna preporuka za vas bila da uvedete program nagraivanja zaposlenika za regrutovanje kadrova. Na primjer, uvedite novanu nagradu ili neki drugi bonus za zaposlenika pomou ije ste informacije ili preporuke zaposlili kvalitetnog kandidata (kandidata koji ispuni oekivanja i ostane u firmi odreeni vremenski period). Ukoliko elite pokrenuti ovakav program, predlaemo sljedee korake: Zapitajte se kakvu nagradu bi trebalo da ponudite zaposleniku s uspjenim prijedlogom. Hoe li vrijednost nagrade zavisiti od vanosti posla za koji traite kandidata? Koliko dugo osoba koju zaposlite putem interne preporuke treba da ostane u firmi prije nego to nagradite davaoca preporuke? Uobiajena praksa je izmeu tri i est mjeseci. Koju proceduru zaposlenik treba slijediti u preporuivanju novog kandidata? im uspostavite sistem internih referenci, objavite ga na nain da su pravila i upute dostupni svim zaposlenicima, a o nagradi za pobjedniku preporuku obavijestite sve zaposlenike. Zapamtite: va cilj je da imate to vie kvalitetnih prijava za upranjeno radno mjesto. Ovakvi programi pokazali su se viestruko korisnim. Prvo, u izbor ukljuujete vie ljudi, to skrauje cijeli proces. Drugo, vai zaposlenici e stei utisak da su bitan dio vae firme i da je njihovo miljenje vano, to e znaajno uticati na njihovu motivaciju za rad. Vae ulaganje u nagraivanje zaposlenika e se na vie naina isplatiti.

2.2.4 BIOGRAFIJE KOJE SU RANIJE STIZALE U FIRMU Svaki put kada objavljujete oglase i prikupljate prijave, odvojite vrijeme za procjenu prijava onih kandidata koji nisu primljeni na posao. Sve dobre prijave, odnosno one koje bi vam mogle biti interesantne u budunosti, pohranite u dosje ili raunar. Tako ete u budunosti, kad se javi potreba za novim zaposlenicima, osigurati jo jedan kanal pozivanja kandidata. 2.2.5 OGLAAVANJE PUTEM INTERNETA Popularnost Interneta sve vie raste, pa je sve vie specijalizovanih web stranica koje slue kao posrednici u zapoljavanju izmeu firmi i kandidata. Mnoge kompanije imaju i vlastite web stranice na kojima objavljuju upranjena radna mjesta. Konana odluka zavisi, svakako, i od djelatnosti vae firme. Ukoliko traite veu strunu spremu, na primjer u sferi Internet tehnologije, onda su prednosti svakako velike. Opcije za on-line regrutaciju: Forumi za zapoljavanje predstavljaju neku vrstu on-line banke podataka koja sadri biografije kandidata, odnosno listu upranjenih radnih mjesta. Zajedniko im je da sadre veliki broj otvorenih radnih mjesta, kao i veliki broj biografija u cirkulaciji. Obino na takvim stranicama postoji opcija za pretragu, gdje putem kljune rijei moete pregledati veliki broj biografija i gdje, takoe, kandidati mogu nai posao koji im odgovara. Kvalitetne stranice za on-line regrutaciju postale su i naa stvarnost, tako da imate na raspolaganju stranice kao to su www.posao.ba ili www.boljiposao.ba 2.2.6 KORITENJE USLUGA AGENCIJA ZA ZAPOLJAVANJE Pored zavoda za zapoljavanje u naoj zemlji posljednjih petnaest godina postoje i uspjeno djeluju druge agencije s takvom namjenom. Te agencije esto nazivamo head hunters ili lovci na talente. One djeluju kao posrednici u zapoljavanju i, ukoliko ih angaujete, one preuzimaju brigu za proces traenja i izbora

Regrutacija i zapoljavanje kadrova TIM ZA USPJEH

22

kandidata. Kako su trokovi angamana ovih agencija za neke firme visoki, preduzea ih najee uzimaju za popunjavanje visoko specijalizovanih radnih mjesta kakva su, recimo, menaderska. 2.2.7 REGRUTACIJA KANDIDATA U OBRAZOVNOM SISTEMU Sve velike firme imaju svoje programe za izbor buduih zaposlenika u zavrnim godinama srednje kole ili fakulteta. Ova strategija im omoguava da budu prvi na izvoru deavanja i pridobiju za sebe one najbolje. Budite i vi meu takvim firmama. Razmiljajte unaprijed. Mladi ljudi koji izlaze s fakulteta veoma su spremni za pouavanje; ukoliko ih na vrijeme regrutujete, oni e se modelirati prema potrebama i kulturi vae firme. 2.2.8 GREKE KOJE FIRME PRAVE PRI REGRUTACIJI I ZAPOLJAVANJU Propusti u auriranju baze podataka o zaposlenicima i njihovim karakteristikama. Kada jednom napravite bazu podataka o svim zaposlenicima koja sadri sve kljune karakteristike, vjetine i znanja vaih zaposlenika, neophodno je da ona bude redovno aurirana. PRIMJER: Jedan od vaih zaposlenika koji je primljen prije nekoliko godina sa manje kvalifikacija i znanja o, recimo, kompjuterskoj tehnologiji, u meuvremenu je toliko napredovao da moe obavljati mnogo zahtjevnije poslove na adekvatnom radnom mjestu. Istovremeno, drugi zaposlenik je iznenada napustio jedno takvo radno mjesto. ta je loginije nego starom zaposleniku ponuditi upranjenu poziciju? Ali kako da to uinite ako nemate aurirane podatke o sposobnostima, talentima, znanju i vjetinama koje svi vai zaposlenici imaju. Umjesto tog praktinog rjeenja okreete se eksternom oglaavanju gubei i novac i vrijeme.

zaista spadaju u kategoriju neophodnih, te oko kojih kvalifikacija nema kompromisa (npr. posjedovanje odreene dozvole i sl.). S druge strane, postoji mogunost da se eventualni zaposlenik lako dokvalifikuje (npr. ne zna Excel ali ga lako moe nauiti jer je ve radio u slinim programima). Ili, drugi primjer: oglas zahtijeva 2 godine iskustva za mjesto prodavaa; kandidat nema to direktno iskustvo, ali je uestvovao kao volonter na prikupljanju sredstava za neki fond. Menader bi trebalo da ima odrijeene ruke, ali i intuiciju da u kandidatu prepozna ne samo nedostatke u kvalifikacijama nego i potencijal za razvijanje kvaliteta koje ovaj ve posjeduje. Postavljanje nerealnih ciljeva Kada u opis posla unesete zahtjevne kvalifikacije nebitne za posao, pravite greku postavljanja nerealnih ciljeva. Na primjer, vaa firma je u ekspanziji i otvarate novu poziciju za menadera. U opisu posla navodite zadatke i odgovornosti kao to su upravljanje sektorom za raunovodstvo, uspostavljanje i odravanje kontakata s bankama i drugim finansijskim institucijama i koordinacija pitanja vezanih za finansije sa generalnim menadmentom. Kao neophodne kvalifikacije navodite iskustvo na slinoj poziciji, certifikat iz raunovodstva i magistarsku titulu. Da li su ovi akademski uslovi zaista neophodni? Jasno je da kandidat treba imati znanje iz raunovodstva; meutim, moda nije neophodno da ima diplomu magistra. Ako je to uslov, onda se moe desiti da kandidati koji su neophodno znanje za poziciju stekli kroz iskustvo budu eliminisani iz konkurencije iako bi traene zadatke mogli obavljati sasvim uspjeno. ekanje da se pojavi upranjeno radno mjesto Ponekad znate nekoliko mjeseci unaprijed kada neko odlazi na drugu poziciju ili u penziju, a ponekad, meutim, radno mjesto ostaje upranjeno tako to zaposlenik iznenada dobije ponudu na drugom mjestu ili zbog povrede odlazi na due bolovanje. Ukoliko imate auriranu bazu podataka i biografije potencijalnih kandidata u administraciji, biete spremni da upranjeno radno mjesto popunite u najkraem roku umjesto da zbog nespremnosti gubite vrijeme i resurse traei nove zaposlenike.

Nefleksibilan opis posla Deava se da uslovi koje kandidat za neku poziciju mora ispunjavati, premda u skladu sa navedenim uputstvom, budu previe strogi i kruti tako da se na tritu ne moe nai niko ko u potpunosti zadovoljava vaa oekivanja. Razmislite prije oglaavanja koji faktori opisa posla

23

TIM ZA USPJEH Praktini vodi kroz upravljanje ljudskim potencijalima

Sniavanje standarda Ukoliko se na otvoreni konkurs nije prijavila odgovarajua osoba, prihvatate manje kvalitetnog, nie kvalifikovanog kandidata samo da bi se popunilo upranjeno radno mjesto; ovo moe biti velika greka i moda je bolje da napravite reorganizaciju postojeih kadrova dok ne zaposlite odgovarajuu osobu. Kloniranje kadrova Ovaj termin odnosi se na nastojanje firme da zapoljavanjem novog kadra prepisuje karakteristike osobe koja je prije radila na toj poziciji, a koje nemaju direktne veze s poslom koji to radno mjesto podrazumijeva. Na primjer, imali ste zaposlenika koji je napustio posao jer je njegova supruga morala preseliti u drugi grad. Traite nekoga ko je slian njemu iako to nema mnogo veze sa poslom koji je obavljao. Limitiranje trita na kojem se zaposlenik trai Ne treba se u startu ograniiti samo na interne ili eksterne kandidate ili na oglaavanje samo putem oglasa u novinama. to vie kanala regrutacije koristite, to je vea vjerovatnoa da ete imati vie dobrih kandidata. Preveliko povjerenje u preporuke Umreavanje i neformalne veze jako su vani i mogu mnogo da pomognu u potrazi za odgovarajuim kadrovima; meutim, treba dobro razmisliti jesu li preporuke isplative i je li preporueni zaista kvalifikovan. Neprecizni i nepotpuni oglasi Oglasi u kojim, barem ukratko, nije naveden opis posla i druge specifinosti privui e i kandidate koji ne odgovaraju zahtjevima radnog mjesta. Stoga budite precizni u tome koju vrstu kandidata traite. 2.3 IZBOR KANDIDATA (SELEKCIJA) Zato nam je izbor kandidata toliko vaan? Vjerovatno ste bili u prilici da saraujete s nekim ko nije bio za taj posao. Ljudi koji nisu adekvatni po svojim osobinama, ili nisu motivisani za rad, imaju smanjenu produktivnost, ee izostaju s posla, ee naputaju firmu i tako vam prave direktne gubitke. Ali, ono to

esto previamo, a moe biti opasnije od ranije spomenutih stvari, jeste uticaj ovakvih radnika na druge zaposlenike. Oni ometaju i frustriraju uspjene radnike, oduzimaju im dragocjeno vrijeme i ine i njih nezadovoljnim. Proces izbora (selekcije) utoliko je vaniji to omoguava ne samo zapoljavanje dobrog zaposlenika nego i ouvanje i unapreenje meuljudskih odnosa unutar firme. Da bi proces selekcije bio to uspjeniji, moramo odrediti kriterije uspjenosti na odreenom radnom mjestu. Ovom temom smo se pozabavili u okviru Analize radnog mjesta, a o tome e biti vie rijei i u dijelu Praenje radne uspjenosti. Kada ste utvrdili kriterije radne uspjenosti, potrebno je da odredite metode i instrumente za ocjenjivanje kandidata u postupku izbora. 2.3.1 METODE I INSTRUMENTI PRI IZBORU Neke od metoda i instrumenata moi ete sami primijeniti i rastumaiti, dok e vam za neke (kao to su psiholoki testovi) biti potrebna pomo profesionalaca. Uope, sve metode moemo podijeliti u dvije grupe: 1. Standardne metode prikupljanja podataka o kandidatima i 2. Specifine metode prikupljanja podataka. Standardne metode prikupljanja podataka o kandidatu Metode iz ove grupe zovemo standardnim ne zato to su standardizovane (normirane) nego zbog toga to se najee koriste. Dakle, ak i onda kada se firme ne odluuju za neki posebno sofisticiran postupak selekcije, od kandidata se trai da podnesu prijavno pismo, biografiju i preporuke. Prijavno pismo To je kratko pismo u kojem kandidat obrazlae svoje motive za prijavljivanje u vau firmu i daje osnovne podatke o sebi. Iako obino ima slobodnu formu i ne nudi potpunu sliku o kandidatu, pismo ima veliku prednost da na osnovu njega moete procijeniti kandidatovu pisanu komunikacionu vjetinu i rjeitost; ukoliko od budueg zaposlenika traite da esto pismeno komunicira, ovo njegovo pismo pruie vamRegrutacija i zapoljavanje kadrova TIM ZA USPJEH

Zaposlite najbolje ljude i onda podijelite zadatke. Carol A. Taber,izdava, Zaposlena ena

24

uvid u njegovu pismenost i sposobnost izraavanja. Biografija Na raspolaganju vam stoje dva oblika: Slobodna forma biografije ovakav oblik je sasvim uobiajen na naim prostorima. Od kandidata se zahtijeva da dostave svoju biografiju. Prednosti ovakve forme su: moete procijeniti koje informacije kandidat smatra bitnim i koliko je uope u mogunosti da razdvoji bitno od nebitnog (obino biografije koje su optereene nebitnim detaljima na poslodavca ostavljaju utisak kako kandidat nije u stanju da se fokusira na bitne stvari); koliko je kandidat pismen, odnosno kakva mu je pisana komunikaciona vjetina (da li se jasno izraava u pisanoj komunikaciji); te koliko je kandidat precizan i posveen detaljama (npr. pravopisne pogreke u tako vanom dokumentu mogu ukazati na nemarnost, pa ak i na nedovoljno obrazovanje). Ipak, ova slobodna forma ima jedan ozbiljan nedostatak: ne moete biti sigurni da ete dobiti sve relevantne informacije o kandidatu, pa ete na taj nain sebi oteati postupak daljnje selekcije. Stoga vam preporuujemo da pripremite i strukturisani biografski obrazac (gotovi formular). Strukturisani biografski obrazac u ovom obrascu postavite sva kljuna pitanja vezana za kandidata i njegove kompetencije bitne za daljnji proces selekcije za radno mjesto. Na taj nain znaajno poveavate mogunost zapoljavanja najboljeg kandidata. Koje podatke biste trebali prikupiti kroz strukturisani biografski obrazac? Podaci koje treba prikuputi putem ovog obrasca su: 1. Biografski podaci a. Ime i prezime, datum i mjesto roenja, brani status; b. Kontakt adresa, telefon(i) i mail; c. Za koje radno mjesto se kandidat prijavljuje.

2. Podaci o obrazovanju a. Formalno obrazovanje srednja kola, fakultet, dodatne specijalizacije; b. Neformalno obrazovanje kursevi, seminari i slino.

SAVJET: Jedan od najee koritenih formata biografije je EUCV, koji moete pronai na web stranici http://www.cvtips.com/EU_CV_ Format.html

SAVJET: Obratite panju na neformalno obrazovanje jer ete iz tih podataka saznati mnogo o kandidatovim interesima i kompetencijama. Podaci o neformalnom obrazovanju ponekad su vaniji nego formalno obrazovanje.

3. Podaci o ranijim zaposlenjima Datum zaposlenja i datum naputanja posla, te razlog odlaska. Preporuujemo da traite podatke o kljunim poslovima koje je kandidat obavljao i kljunim rezultatima njegovog rada, kao i efektima tog rada. Ti podaci e vam omoguiti da steknete uvid u njegove specifine kompetencije. 4. Kljune vjetine i znanja Bilo bi jako dobro da u okviru ovoga traite od kandidata da procijeni one vjetine i znanja koji su vama kljuni na upranjenom radnom mjestu. Na primjer, ukoliko vam je jako vano uspjeno rjeavanje albi kupaca, od kandidata moete traiti da na skali od 1 do 5 procijeni koliko je u tome uspjean (jednostavna metoda). Efikasnija metoda bila bi da od kandidata traite da opie neku konfliktnu situaciju koju je imao sa svojim klijentom i kako je tu situaciju rijeio. PRIMJER PITANJA ZA KLJUNE VJETINE: Sjetite se neke situacije u kojoj ste morali brzo reagovati i rijeiti albu kupca. Kako ste je rijeili?

25

TIM ZA USPJEH Praktini vodi kroz upravljanje ljudskim potencijalima

U Prilogu 5 moete nai primjere pitanja za neke od kljunih kompetencija. Moete ih koristiti za oblikovanje biografskog obrasca i za voenje intervjua. 5. Posebne vjetine i znanja U ovom dijelu pruite kandidatu priliku da opie i druge vjetine i znanja koja je stekao i koji bi mogli biti korisni na radnom mjestu koje oglaavate, npr. poznavanje stranih jezika, koritenje raunara i sl. 6. Nagrade, pohvale, objavljeni radovi Na nekim radnim mjestima jako je bitno da je prijavljena osoba ranije objavljivala svoje lanke ili strune radove, izvodila ili osmiljavala projekte za koje je dobila nagradu. 7. Lini interesi i hobiji Iako se ovaj dio ne ini previe bitnim, ljudi kroz izvjesne samoispunjavajue aktivnosti crpe ne samo zadovoljstvo nego stiu i niz vjetina i znanja koja im jednom mogu biti od velike koristi i na radnom mjestu. U psihologiji, injenica da neko ima hobi ukazuje i na spremnost te osobe da se posveti i nekoj korisnoj aktivnosti, a istovremeno je ta aktivnost titi od stresa i profesionalnog sagorijevanja. To su osobe koje su ve stekle mehanizam suoavanja sa stresom. 8. lanstvo u profesionalnim udruenjima Na kraju jo moete postaviti pitanja koja se odnose na spremnost za prekovremeni rad, rad na terenu, poslijepodnevni ili noni rad, ili druga pitanja vana za samo radno mjesto. PANJA: Nemate pravo postavljati pitanja koja na bilo koji nain ukazuju na diskriminaciju po rodnoj, rasnoj, etnikoj ili drugoj pripadnosti. Dakle, pitanja tipa: Da li namjeravate imati jo djece? jednostavno ne dolaze u obzir ukoliko ne elite sebe izloiti mogunosti tube i ukoliko elite ostaviti utisak drutveno odgovorne firme.

holokoj premisi da nae prolo ponaanje predstavlja osnov naeg budueg ponaanja. Naravno, ovdje naglaavamo dobre, a ne lijepe preporuke. ta to znai? To znai da vam trebaju preporuke koje sadre zaista valjane podatke o kandidatu, a ne one koje su subjektivne i podlone pogrekama. Poslodavci esto nisu spremni da u svojim preporukama izraze stvarnu procjenu kandidata kako mu ne bi smanjili mogunost novog zaposlenja. Zbog toga je dobro pripremiti i sam postupak uzimanja preporuka, odnosno formular s pitanjima koji bivi poslodavac treba popuniti za kandidata. Takav formular vam omoguava da dobijete preporuke pismeno, ali i usmeno. ta biste trebali pitati u preporukama (formular pitanja je dat u Prilogu 6): 1. Koliko osoba koja daje preporuke dobro poznaje kandidata (koliko je vremena provela radei sa njim/njom i u kojim okolnostima. Ukoliko osoba koja daje preporuku ne poznaje dovoljno kandidata, onda nije kompetentna ni da daje preporuku) 2. Koliko osoba koja daje preporuke dobro poznaje posao za koji se kandidat prijavio/la (ponudite kratki opis posla). 3. Pitanja vezana za njegove/njene strune kompetencije u obavljanju kljunih zadataka na buduem radnom mjestu (npr. koliko je bio/la detaljan/na u pripremi finansijskih izvjetaja? Koliko je bio/la precizan/na u izvoenju zadataka? Koliko vremena mu/joj je trebalo da usvoji nove poslovne vjetine?) 4. Pitanja vezana za njegove/njene line karakteristike i vjetine (Da li je bio/la jasan/na u izraavanju? Da li je uspjeno rjeavao/la albe kupaca? Da li je pokazivao/la kreativnost u izvravanju zadataka? Da li je sam/a preuzimao/la inicijativu za neke zadatke? Da li je pravovremeno dolazio/la na posao?) 5. Koji su razlozi za njegovo/njeno naputanje firme? 6. Da li biste ponovo zaposlili ovu osobu i koji su razlozi za takvu odluku? Openito gledajui, vi ete se posvetiti prikupljanju preporuka ukoliko smatrate da je vano da ne pogrijeite u izboru zaposlenika. Ali treba imati na umu da bivi poslodavci nisuRegrutacija i zapoljavanje kadrova TIM ZA USPJEH

Preporuke Istraivanja pokazuju kako su dobre preporuke najbolji izvor informacija o buduem ponaanju kandidata na radnom mjestu. Razlog lei u psi-

26

spremni (osim u ekstremnim sluajevima) davati negativno miljenje o svojim bivim zaposlenicima. Stoga, da biste ovu metodu selekcije uinili efikasnijim: 1. Razvijajte vlastite standardne obrasce za prikupljanje preporuka. 2. Kontaktirajte s osobama koje su navedene na listi preporuka za kandidata. To znai da je on/ona za njih dao/la saglasnost. Kontakte uvijek ostvarujte kao firma a ne kao pojedinac. 3. Sa preporukama postupajte kao sa povjerljivim materijalom. Osigurajte povjerljivost dobijenih podataka. Ne ostavljajte preporuke da lee po stolovima i ladicama. Smjestite ih pod klju. 4. Ukoliko je kandidat dostavio pisane preporuke, kontaktirajte davaoca preporuka i provjerite navode. 5. Kada piete preporuke za svoje bive zaposlenike, imajte na umu koliko je vama kao poslodavcu vano da dobijete realne preporuke. SPECIFINE METODE PRIKUPLJANJA PODATAKA Psiholoki testovi Psiholoki testovi predstavljaju jedan od najrazvijenijih segmenata profesionalnog izbora zaposlenika. Ali, vodite rauna: psiholoke testove ne moe provoditi niko osim psihologa. Svako moe podijeliti testove i prikupiti podatke, ali ta ti podaci znae i kako na osnovu njih moemo predviati budue ponaanje kandidata to znaju samo psiholozi. Na raspolaganju vam stoji nekoliko grupa testova: 1. testovi sposobnosti, 2. testovi linosti, 3. testovi profesionalnih interesa, 4. testovi znanja i vjetina, 5. testovi sposobnosti za uenje, odnosno sposobnosti za poduavanje. Grupa testova 1: Testovi sposobnosti Testove sposobnosti dijelimo na testove senzornih sposobnosti, testove psihomotornih sposobnosti i testove mentalnih sposobnosti. Testovi senzornih sposobnosti slue za procjenu ouvanosti ulnih aparata. Na primjer, ukoliko je za neko radno mjesto neophodan ouvan vid na daljinu, medicinskim aparatima je mogue ispi-

tati ovu karakteristiku. Testovi psihomotornih sposobnosti ispituju brzinu, lakou, preciznost i usklaenost pokreta. Za veliki broj poslova koji podrazumijevaju manipulisanje predmetima (spravama, aparatima, mainama itd.), psihomotorne sposobnosti su vanije od mentalnih. Psihomotorne sposobnosti ispituju se razliitim instrumentima i aparatima kao to su deksterimetri (ureaji kojim se mjeri spretnost i brzina pokreta ispitanika, obino spretnost i brzina pokreta ake i ruke) i slino. Postoji niz testova mentalnih sposobnosti, a obino ih dijelimo u dvije podgrupe: testove inteligencije kao iroko shvaenog pojma, i testove specifinih sposobnosti (na primjer, test numerike sposobnosti, test mehanikih sposobnosti, test rjeitosti i sl.). U testove sposobnosti danas ubrajamo i testove emocionalne inteligencije, koja podrazumijeva sposobnost osobe da razumije vlastita osjeanja i doivljaje, prepozna emotivno stanje drugih ljudi i prilagodi vlastito ponaanje datom emocionalnom kontekstu. SAVJET: Testovi sposobnosti imaju visoku snagu predvianja budueg ponaanja na radnom mjestu, ali njihovo koritenje u izboru kandidata zahtijeva posebnu strunost. Za ovaj segment angaujte psihologa.

Grupa testova 2: Testovi linosti Testovima linosti ispitujemo odreene karakteristike, odnosno dimenzije linosti. Ali, kada govorimo o ovoj vrsti testova, na umu treba imati injenicu da psiholoki testovi imaju smisla samo onda kada postoji jasan dokaz o tome da ljudi s nekom posebno izraenom psiholokim karakteristikom zaista bolje rade taj posao. Znai, nema potrebe da kandidati prolaze testove linosti ukoliko ne postoji veza izmeu osobina linosti i zahtjeva radnog mjesta. U svakom sluaju, pri testovima linosti potrebna vam je pomo psihologa. Grupa testova 3: Testovi profesionalnih interesa Osnovna logika koja stoji iza koritenja ovih testova jeste da e osobe biti vie ukljuene i

27

TIM ZA USPJEH Praktini vodi kroz upravljanje ljudskim potencijalima

vie motivisane za odreeni posao ukoliko su za njega i zainteresovane. U psihologiji vai krilatica da sposobnosti odreuju dokle emo napredovati, ali su interesi ti koji odreuju u kojem podruju emo biti uspjeniji. I ovi testovi zahtijevaju pomo psihologa. Grupa testova 4: Testovi znanja i vjetina Za razliku od prve tri grupe testova, izrada, primjena i ocjenjivanje testova znanja i vjetina obino ukljuuje strunjake iz podruja koje se ispituje. Dakle, ovo su testovi koje i vi moete pripremiti. ta treba znati kako biste napravili test znanja? Prvo, treba da podrobno analizirate opis i zahtjeve radnog mjesta, te da napravite listu znanja koja va/a kandidat/kinja treba imati. Zatim, u test treba da uvrstite pitanja koja pokrivaju sve te oblasti znanja, i to sa nekoliko zadataka razliite teine (od lakih do tekih). Potom odredite kako ete bodovati te zadatke. Vodite rauna da za tee zadatke date vie bodova nego za lake. Kada zavrite s ovim procesom, zamolite nekog kolegu koji dobro poznaje to radno mjesto ili radi na slinom poslu da procijeni kvalitet vaeg testa. Pitajte ga ima li jo neto to bi bilo neophodno da kandidat zna pri samom zapoljavanju. Ponudite mu da rijei va test kako biste bili sigurni da su sva pitanja razumljiva i svi zadaci rjeivi u zadatom vremenskom okviru. Testove kojim ispitujemo vjetine kandidata esto nazivamo testovima uzoraka posla zbog toga to je vrlo teko ocjenjivati neiju vjetinu ukoliko osobu ne vidite na djelu. Stoga se poslodavci esto odluuju da kandidatima daju jedan kratak ali reprezentativan zadatak za ije rjeavanje je potrebno iskoristiti odreenu vjetinu koju ispitujemo. Na primjer, ukoliko primamo varioca, damo mu zadatak da napravi var na dvije cijevi. Ili, ukoliko primamo osobu u odjel za kontakte s javnou, damo joj materijal koji ona treba proitati i pripremiti prezentaciju kljunih elemenata na nekoliko slajdova uz koje e izrei komentar. ta treba znati kod testiranja vjetina? Vrlo je vano da znate koji kriterij vai za

prolaznu ocjenu, ali da znate i ta ete ocijeniti sa 2 a ta sa 5. Za testiranje nekih vjetina stvar je vrlo jednostavna ili kandidat jeste uradio test ili nije. Ali, za neke druge vjetine (kao to su npr. prezentacijske vjetine) potrebno je da sebi unaprijed pripremite kriterije po kojima ete ocjenjivati osobu (na primjer stav, dranje, pokreti ruku, jasnoa govora, preciznost informacija, dizajn slajdova i sl.). Grupa testova 5: Testovi sposobnosti uenja ili testovi sposobnosti poduavanja U dananjem svijetu rada, u kojem se od zaposlenika oekuje da budu fleksibilni i brzo usvajaju nova znanja i vjetine, veliki broj firmi se odluuje da, umjesto standardnih testova znanja, koristi testove sposobnosti uenja. Razlog tome je da se znanja i vjetine mogu stei ukoliko osoba ima mogunost i motivaciju da ui. Ovi testovi su posebno korisni u zapoljavanju mladih zaposlenika. Izvode se tako da instruktor pokae kandidatu neku radnju ili mu da uputstva da obavi odreeni zadatak. Zatim kandidat pokua uraditi zadatak najbolje to moe, a instruktor prati njegov rad. PRIMJER: Agencija za istraivanje zaposlila je mlaeg istraivaa na posao vezan za desk research (istraivanje u kojem je kljuni zadatak telefonom, mailom ili na Internetu pronai sve u vezi s odreenom temom i to saeti u izvjetaj). Ispitiva je zadao trojici kandidata da u roku od 20 minuta na Internetu pokuaju pronai informacije o istraivanjima vezanim za uticaj volontiranja na stavove mladih ljudi, te da na osnovu prikupljenih informacija pripreme tri slajda. Potom su kandidati prezentovali ta su nali i ta su zakljuili u tih 20 minuta. Kriteriji procjene su bili: koje rezultate na Internetu je kandidat smatrao relevantnim i koliko su prikupljene informacije bile korisne za objanjenja problema. Naravno, u ovom zadatku niko nije mogao postii svoj maksimum, ali ovakvi zadaci pokazuju koliko e budui zaposlenik biti u stanju da naui osnovna pravila i uspjeno ih primjenjuje u radu. Psiholoki testovi nose niz dilema koje uspjeno mogu rijeiti samo strunjaci za psiholoka mjerenja. Stoga se nemojte uputati u psiholoke testove bez pomoi strunjaka

2.3.2 INTERVJU Intervju je jedna od najpopularnijih metoda selekcije zaposlenika, nerijetko i jedina. Koriste ga gotovo svi. Ispitivanja su pokazala da u situaciji izbora izmeu nekoliko kandidata najvee anse za dobijanje posla ima onaj kandidat koji je bio najuspjeniji na intervjuu, ak iRegrutacija i zapoljavanje kadrova TIM ZA USPJEH

28

SAVJET: Kako vi obavljate intervjue u svojoj organizaciji: Ko ih vodi? Koja pitanja postavljate? Kako procjenjujete ko je dao bolji odgovor? Koje osobine procjenjujete? Koji jo faktori utiu na odluku ko e dobiti posao?

onda kada je drugim metodama izbora bio rangiran kao posljednji. Zato se toliko uzdamo u intervju? Intervjuom uspijevamo procijeniti neke kvalitete osobe koje na drugi nain jednostavno ne moemo: rjeitost, sposobnost stvaranja ugodne atmosfere, leernost u nastupu... Niko ne eli zaposliti osobu koju nikada nije vidio ni uo. Skloni smo uvjerenju da dobro prosuujemo neiji karakter i da je naa procjena bolja od drugih selekcionih metoda; S druge strane, podaci govore o slaboj svrsishodnosti intervjua ukoliko se ne provede struno i objektivno. Slijede savjeti kako da intervjue uinite to efikasnijim. Efikasnost intervjua zavisi od naina kako organizujete intervju Postoji nekoliko oblika intervjua. 1. Nestrukturisani intervju Ovo je intervju u kojem nemate unaprijed pripremljena pitanja i u kojem ispitiva postavlja pitanja u skladu s ciljem koji se eli postii. Ovakav intervju je jednostavniji i manje stresan po kandidata, ali ima niz nedostataka: a. Ne moete porediti kandidate jer im niste davali ista pitanja. b. U voenju intervjua sluite se subjektivnim procjenama, a zapamtite: ovjek je najslabiji mjerni instrument. 2. Strukturisani intervju je onaj u kojem ste unaprijed odredili pitanja i svim kandidatima dajete ista pitanja i istim redoslijedom. Ovakav intervju vam omoguava da uporedite kandidate i objektivnije procijenite njihove kvalitete. Kod strukturisanih intervjua imate mogunost da koristite razliite oblike pitanja tipa: Biste li mi rekli neto o sebi? Zato smatrate da ste ba vi najbolja osoba za ovaj posao? ta moete doprinijeti naoj firmi?

Intervjui zasnovani na ponaanju Ovi intervjui slijede logiku da nae prolo ponaanje utie na nae budue ponaanje. Pitanja koja postavljamo u ovom intervjuu vezana su za zahtjeve radnog mjesta i od kandidata se trai da opie neku situaciju u kojoj se naao i na koji nain ju je rijeio. Primjere pitanja za ovu vrstu intervjua moete nai u Prilogu 5.

UPOZORAVAMO: I ovdje ostaje mogunost da je kandidat doao pripremljen, mada je ta mogunost manja nego u uobiajenom intervjuu jer on/ona ne moe tano znati na koje vjetine e se odnositi vaa pitanja. Drugo, mogue je da se kandidat nikada nije naao u slinoj situaciji i da nema ta ispriati

Situacioni intervjui Situacioni intervjui jo nisu toliko popularni na naim prostorima jer zahtijevaju malo vie pripreme. Ovi intervjui se razlikuju od prethodnih po tome to se kandidatima prezentuje neka tipina problemska situacija iz radnog konteksta koja je vezana za kritine take rada i zahtjeve radnog mjesta. Za svaku situaciju unaprijed odredite ta je za vas PRIHVATLJIV i SVEOBUHVATAN ODGOVOR. Znai, imate samo dva kriterija na osnovu kojih ocjenjujete kandidatov dogovor: prihvatljivost rjeenja i sveobuhvatnost. PRIMJER: elite ispitati odgovornost kandidata prema poslu. Jedna od situacija koja odraava tu osobinu bila bi ova: Vaa supruga je na putu, a dijete vam se razboljelo nekoliko sati prije nego to treba da krenete na posao. ta ete uiniti? Odredite ta bi za vau firmu bili prihvatljivi, a ta neprihvatljivi odgovori. Prihvatljiv odgovor: Moram se prije svega pobrinuti za dijete, ali i za posao. Sveobuhvatnost moete ocjenjivati na skali od 1 do 3, gdje bi 1 bilo rijeio samo direktne posljedice, 2 parcijalno rjeenje problema, 3 svojim odgovorom

UPOZORAVAMO: Ovo su pitanja na koja kandidat moe imati unaprijed pripremljene odgovore i na taj vas nain jednostavno impresionirati pa da zaboravite na njegove moda prosjene rezultate na drugim kriterijima za izbor.

29

TIM ZA USPJEH Praktini vodi kroz upravljanje ljudskim potencijalima

obuhvatio je sve aspekte problema i rijeio ih. Na primjer: Sveobuhvatnost, 1 poen: Nazvao bih efa i obavijestio ga da mi je dijete bolesno, te zamolio da uzmem slobodan dan. Sveobuhvatnost, 2 poena: Nazvao bih efa, obavijestio ga o problemu, rekao mu svoje zadatke kako bi ih on mogao rasporediti drugim kolegama. Sveobuhvatnost, 3 poena: Nazvao bih efa i obavijestio ga o problemu i upoznao ga s mojim planom za rjeavanje dananjih zadataka. Potom bih nazvao sve one s kojima imam dogovoren sastanak da ih na vrijeme obavijestim o svom odsustvu. Za prioritetne zadatke zamolio bih kolege da ih za mene urade. U toku dana naao bih nekoga da se brine o djetetu nekoliko dana i sutradan doao na posao.

a zavrimo sa situacionim pitanjima. Efikasnost intervjua zavisi od obuenosti ispitivaa Svi smo mi skloni da o drugima donosimo sudove vie na osnovu subjektivnih, a manje na osnovu objektivnih kriterija. Meutim, u izboru kandidata za radno mjesto ne smijemo sebi kao ispitivau dozvoliti da subjektivna procjena utie na rezultat intervjua. Tipine subjektivne pogreke: 1. Traenje negativnih stvari kod kandidata: neiskusni ispitivai vie se usmjere na negativnosti i tako odbace osobu koja bi moda bila vrlo uspjena na poslu. Na primjer, dobiju informaciju da je prolo radno mjesto osoba napustila jer se posvaala sa efom, pa ta informacija prevagne nad injenicom da je u drugim firmama bila dugo, da se dobro slagala sa svima i da je u samom intervjuu vrlo ljubazna. 2. Idealizacija: ispitiva unaprijed stvori sliku o kandidatu kojeg eli primiti i u intervjuu se vodi tom svojom vizijom. Naalost, takva vizija esto ide u korist ne najboljih nego najpogodnijih kandidata. 3. Predrasude: moe se desiti da ispitiva vjeruje kako odreeni posao nikako ne moe obavljati mukarac ili ena (npr. vjeruje da ena nee biti spremna na terenski rad, ili da mukarac nee privlaiti dovoljno klijenata). 4. Neadekvatni kriteriji: ispitiva moe smatrati da je jedan od kriterija ocjenjivanja vaniji od drugih i njemu e bez razloga pridavati vie panje (npr. vano je kako osoba izgleda; sve drugo je manje vano...) 5. Prvi utisak: istraivanja pokazuju da ispitiva esto donese odluku o tome hoe li prihvatiti ili odbaciti osobu u samo nekoliko prvih minuta intervjua koji traje 15 minuta. 6. Pogreka slinosti: kada ispitiva procijeni da je kandidat po nekim svojim karakteristikama slian njemu (Kao ja u mladim danima!), ovaj kandidat ima definitivno najvee anse da dobije posao. 7. Pogreka kontrasta: kada u prostoriju za intervju poslije dva vrlo loa kandidata ue neko ko je u biti prosjean, ispitiva stekne osjeaj da je ulo pravo otkrovenje. Suprotno tome, kada poslije vrlo dobrog kandidata ue neko ko nije tako uspjean, on nam se uini loijim nego toRegrutacija i zapoljavanje kadrova TIM ZA USPJEH

Pripremite onoliko situacija koliko je potrebno da biste ocijenili svaku od kljunih traenih osobina kandidata. ZAPAMTITE: Intervju je skupa metoda. Zato se fokusirajte i postavljajte pitanja o onim karakteristikama koje ne moete procijeniti drugim selekcionim metodama. Vrijeme intervjua ne slui za to da vam neko nabraja svoje prole poslove.

U situacionom intervjuu koristimo tipine radne situacije, bodujemo svaki odgovor i tako vrlo jednostavno dolazimo do odgovora ko je najbolji kandidat. Multimodalni intervjui Multimodalni intervjui su kombinacija prethodno navedenih. Obino se na poetku postavi nekoliko uobiajenih pitanja (Recite mi neto o sebi...), zatim pitanja vezana za prethodno radno iskustvo (Kako ste rjeavali izvjesnu situaciju na prolom radnom mjestu?),

30

stvarno jeste. 8. Lina jednaina: sklonost ispitivaa da ocjenjuje vrlo strogo ili vrlo blago. U prvom sluaju veina kandidata ima do ocjene 3, a u drugom skoro svi imaju 4 i 5. Kod ovakvih ispitivaa vrlo je teko razlikovati i rangirati kandidate. Zato, kako biste poboljali proces intervjuisanja, slijedite ove upute: 1.Pripremite se. a. Pripremite pitanja u skladu s ciljevima koje elite postii. b. Ukoliko ranije niste radili intervjue ili nemate dovoljno iskustva, ne ustruavajte se da uradite pilot, tj. probu zamolite nekoga od kolega da glumi kandidata. Vi mu/joj postavljajte pitanja, a na kraju vjebe neka vam da povratnu informaciju o nainu na koji ste vodili intervju. Ne zaboravite voditi intervju je vrlo zahtjevan zadatak koji se ui vjebanjem. c. Pripremite liste za ocjenjivanje kandidata po svakom kriteriju koji ete procjenjivati. d. Napravite raspored odravanja intervjua - poslije svakog intervjua ostavite sebi dovoljno vremena da ocijenite kanidadata. Nemojte taj posao ostaviti za kasnije. e. Pripremite prostoriju postavite stolice, pripremite sve materijale, osvjeenje; na prostoriju nalijepite natpis Intervju u toku, ne ometajte. f. Upoznajte se sa biografijama kandidata tako ete s vie pouzdanja voditi intervju i neete gubiti vrijeme na pitanja na koja ve u prijavi imate odgovore. 2. Tokom samog intervjua: a. Vodite rauna o subjektivnim pogrekama. Ne dozvolite da vau prosudbu zasjeni prvi utisak o kandidatu. Takoe nemojte dopustiti da svoj utisak o kandidatu izgradite prije intervjua na osnovu njegovog CV-a ili preporuka. Ponekada CV ili preporuke zaista djeluju impresivno, ali to ne znai da je on/ona i najbolji kandidat za vau firmu. b.Vodite rauna da ne sugeriete odgovor kandidatu. Npr. prvo mu kaete: Mi smo ovdje kao mala porodica. Svi se slaemo i prijatelji smo i izvan posla. Kako se vi inae slaete s drugim ljudima? Na ovakvo pitanje odgovor je

unaprijed poznat! c. Nemojte postavljati pitanja koja od kandidata trae samoprocjenu. Npr. Kakve su Vae prezentacijske vjetine? Svako ko eli posao rei e: Izvrsne. Umjesto toga, zamolite ga/je da vam prepria neku situaciju u kojoj je dobio/la zadatak da prezentuje proizvod potencijalnim kupcima i da vam opie koliko je bio/la ubjedljiv/a, odnosno ta je postigao/la. ak moete zatraiti i da vam doara situaciju u kojoj nije uspio/la ubijediti klijenta u kupovinu, ta misli koji su faktori uticali na to i kako je okonao/la prezentaciju. d. Va zadatak je da sluate. Pustite kandidata da izgovori reenice do kraja, nemojte mu vi pomagati u odgovorima. e. Zapamtite: intervju je trenutak kada vaa firma stupa u interakciju s lokalnom zajednicom. Kandidati e svoj u