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EDICIÓN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana (CEEI CV)

DIRECCIÓN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana (CEEI CV)

En la elaboración de este documento ha participado la empresa FORINTEC, Servicios Generales de Formación y Consultoría, S.L.

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Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IMPIVA (Instituto de la Mediana y Pequeña Industria de la Generalitat Valenciana) a través del Convenio singular de colaboración para el desarrollo del Programa de Asistencia al Emprendedor.

Reingeniería de procesos

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13Manual

In

di

ce

Indice

I n d i c e

1 INTRODUCCIÓN1.1 PLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONES 1.1.1 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS ACTUALES DE LA EMPRESA

A) IDENTIFICACIÓN B) PRIORIzACIÓN 1.1.2 ANáLISIS DEL ALCANCE. GRADO DE FORMALIzACIÓN. RESPONSABLES A) FIChA DE ANáLISIS DE UN PROCESO 1.1.3 ANáLISIS DEL PROCESO. INTERACCIÓN ENTRE PROCESOS DE LA EMPRESA A) ELABORACIÓN DE UN DIAGRAMA DE FLUjO B) MEDICIÓN DEL PROCESO (INDICADORES) 1.1.4 hERRAMIENTAS DE ANáLISIS PARA LA MEjORA A) CICLO DE DEMING B) DIAGRAMA DE PARETO C) GRáFICO DE FRECUENCIAS RELATIVAS D) BRAINSTORMING (TORMENTA DE IDEAS) E) DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (IShIkAwA) 1.1.5 DISEñO DEL PROCESO IDEAL: DESCRIPCIÓN, COMPARACIÓN CON EL PROCESO ACTUAL, y EVALUACIÓN DE LAS DIFERENCIAS A) ELIMINACIÓN DE DESVIACIONES B) ELIMINACIÓN DE PASOS INNECESARIOS C) REDUCCIÓN DE LA VARIABILIDAD D) ATAQUE DE LOS CUELLOS DE BOTELLA E) DEFINICIÓN DE INDICADORES CLAVE DE LOS PROCESOS F) PLANIFICACIÓN DE LA MEjORA CONTINUA1.2 IMPLANTACIÓN DEL NUEVO PROCESO 1.3 CONTROL DEL RESULTADO OBTENIDO 1.4 ACTUACIÓN EN CASO DE DESVIACIÓN

78

889

1011

131317171818212223

24242527282828292929

productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad

REINGENIERÍA DEPROCESOS

productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad pro-ductividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad pro-

REINGENIERÍA DE PROCESOS

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productividad productividad productividad productividad productividad pro-ductividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad productivi-dad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad pro-ductividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad productivi-dad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad pro-ductividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad productivi-dad productividad productividad productividad productividad productividad INTRODUCCIÓN01

La idea de reingeniería puede definirse como un cambio radical en los procesos de negocios para producir una mejora drástica, siendo los procesos los factores a partir de los cuales una organización puede integrar todos sus componentes humanos y tecnológicos para funcionar como un sistema coherente y rentable.

Se trata de centrar a la organización en los procesos: en vez de desarrollar tareas aisladas, se pretende desarrollar procesos que integren varias tareas pasando de la teoría a la acción y de una organización por de departamentos a funciones integradas.


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1.1 Planificación de las acciones1.1.1 identificación de los Procesos actuales de la emPresa

El primer paso para la reingeniería de procesos es el análisis de la situación inicial de la empresa. La reco-mendación sería la identificación de cada uno de los procesos de la empresa.

definición 1: Proceso

Un proceso se caracteriza por tener unas entradas de información y materiales (inputs) y unas salidas (outputs). Se realiza de forma secuencial y hay definidos unos responsables de cada actividad.

Dependiendo de la actividad de la empresa habrá unos procesos que resulten ser los principales y otros serán complementarios.

No es lo mismo una empresa de fabricación que una comercial, una de servicios o los servicios profesionales: Los procesos de comercialización, mantenimiento de instalaciones o confección de nóminas son complemen-tarios en el caso de una fábrica, pero los principales en cada uno de los otros casos.

a) Identificación

De los siguientes procesos, identifique aquellos que existan en su empresa y tengan una entidad suficiente como para ser considerados (que impliquen a más de una persona):

documento 1: listado de Posibles Procesos

Procesos s/n

Fabricación de productos en serie

Fabricación de productos especiales

Mantenimiento preventivo

Mantenimiento correctivo

Control de calidad

Ensayos de laboratorio

Compras

Planificación de la producción

Planificación de los acopios

Logística

Atención al cliente

Presentación de ofertas

Asistencia técnica

Captación de clientes

Mantenimiento de clientes

Gestión de pedidos

Diseño de nuevos productos

Contabilidad

Gestión de nóminas

Selección de personal

Otros (indicar)




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b) Priorización

Una vez identificados los procesos presentes en la em-presa, existe la necesidad de realizar una priorización del estudio: decidir cuáles son los procesos con mayor necesidad de ser redefinidos por razones de coste, calidad, capacidad de fabricación, tiempos de servicio u otras.

Es recomendable estudiar con mayor detenimiento aquellos procesos que requieren de mayores recursos, puesto que el esfuerzo de análisis debe ser compensado con una mejora económica.

También es recomendable dedicar mayor esfuerzo a los cuellos de botella de la empresa, pues el aumento de la capacidad de producción de un cuello de botella se traduce automáticamente en el aumento de capacidad de todo el sistema.

definición 2: cuello de botella

Cuellos de botella: aquellas actividades o procesos que limitan la expansión de la misma forma que el estrechamiento de una calle limita la circulación del tráfico. Pueden ser debidas a capacidad, calidad, tiempo de ciclo u otras.

Valorar los procesos considerados representativos del 1 al 5 según la siguiente plantilla (1 poco interesante, 5 muy interesante):

tabla 1: matriz de Priorización de Procesos

coste 1

tiempo de realización 2

costes de calidad 3

cuello de botella 4

otros 5 Promedio

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

...

1 Coste del proceso / costes totales de la empresa o departamento.

2 Tiempo de realización del proceso / tiempo total de procesado.

3 Costes de calidad / costes totales de calidad de la empresa o dpto.

4 Capacidad / capacidad del proceso más capaz.

5 Otros criterios que se consideren relevantes.


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1.1.2 análisis del alcance. Grado de formalización. resPonsables

Para iniciar el trabajo sobre un proceso, es de gran utilidad tenerlo descrito de forma clara y precisa. Una descripción adecuada al estudio incluiría los siguientes puntos:

• Inputs (entradas) de materiales, servicios e infor-mación. Incluyendo qué departamento es el suminis-trador (o indicar “proveedor externo” en su caso).

• Outputs (salidas) de materiales, servicios e infor-mación. Indicando el destino de la misma forma.

• Alcance del proceso: descripción de cuándo el proceso es de aplicación y cuándo no. (Por ejem-plo: “Este procedimiento de compras se aplica úni-camente al acopio de materiales estándares para producción”).

• Responsable del proceso: cada proceso tiene una persona responsable de su desarrollo, independientemente de que cada una de sus partes

pueda ser dejada en manos de otras personas. Es recomendable expresarlos por el cargo que representa, y no por el nombre de la persona (puesto que con el tiempo puede cambiar).

• Clientes de cada uno de los outputs, que se pueden considerar “clientes internos” del proceso en caso de ser parte de la misma empresa o “clientes exter-nos” cuando son ajenos a la misma.

• Proveedores de inputs proceso. En el caso de ser parte de la propia organización, se considerarán “proveedores internos”

• Actividades que se incluyen en cada proceso, es-quemáticamente y de forma secuencial.

Esta nomenclatura será ya de uso habitual en la em-presa en el caso de que tenga implantado un sistema de gestión de calidad basado en ISO-9000. Incluso es posible que ya exista un procedimiento o instrucción de trabajo sobre el procedimiento en estudio, con lo cual bastará con repasarlo desde el punto de vista de la reingeniería.

Por ejemplo, para cierta empresa de fabricación + distribución de sus productos, la importancia de sus procesos sería la siguiente:

coste tiempo de realización costes de calidad cuello de

botella Promedio

fabricación 5 5 5 3 4,5

Planificación 1 1 3 1 1,5

compras 4 2 1 2 2,25

logística 2 4 3 5 3,5

Resultando que los procesos prioritarios de esta empresa son los siguientes:

1. Fabricación

2. Logística

3. Compras

4. Planificación




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a) Ficha de análisis de un proceso:

Se recomienda documentar cada uno de los procesos en estudio según la siguiente ficha:

documento 2: ficha de Proceso

Nombre del proceso:

Objetivos del proceso:

Requisitos del cliente:

Qué es lo primero que hacemos:

Indicar qué acción hace que se “dispare” la ejecución del proceso. Inputs del proceso:

Materiales, servicios e información. Responsable del proceso:

Todo proceso debe tener un “propietario” responsable de su ejecución.Participantes en el proceso:

Otros participantes distintos del responsable del proceso.Otras persona interesadas:

Clientes y proveedores de servicios, bienes e información. Proveedores del proceso:

Resultado del proceso:

Qué es lo último que hacemos:

Acción que determina la terminación del procesoDescripción del proceso:

Descripción detallada de las acciones que se realizan.Diagrama de flujo del proceso:

Según indicación de los siguientes capítulosIndicadores del proceso:

Elementos de medición. Ver explicación en siguientes capítulos


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Por ejemplo, la ficha del proceso de recepción de materiales de una empresa textil es el siguiente:

Nombre del proceso:

Recepción de materia prima / subcontratación.

Objetivos del proceso:

Asegurar requisitos especificados: parámetros de calidad y correspondencia con el pedido (cantidad, referencias, etc.)Requisitos del cliente:

Los indicados en las fichas de control de calidad de los productos.(Se trata de lo que el cliente interno espera de este proceso)Qué es lo primero que hacemos:

Llegada del material y comprobación de los documentos.

Inputs del proceso:

Material recibido y su documentación. Pedidos realizados. Plan de muestreo.

Responsable del proceso:

Encargado de almacén

Participantes en el proceso:

Encargado de almacén, responsable de laboratorio, oficina.

Otras persona interesadas:

Responsable de calidad, encargado/s de producción.

Proveedores del proceso:

Empresa proveedora, encargado que ha hecho las compras (ERP)

Resultado del proceso:

Material comprobado

Qué es lo último que hacemos:

Ubicar el material




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1.1.3 análisis del Proceso. interacción entre Procesos de la emPresa

Es recomendable hacer el estudio del proceso de forma simplificada para facilitar su estudio, pero con suficiente detalle para no dejar en el aire cuestiones significativas. En cada estudio es necesario definir hasta qué nivel de detalle conviene llegar.

a) Elaboración de un diagrama de flujo

Existen múltiples sistemas para realizar el análisis de un proceso. Uno de los más gráficos y de gran difusión es la realización de un diagrama de flujo, en los que se representa gráficamente cada una de las actividades de un proceso y se dibujan las relaciones entre ellas.

La realización del diagrama de flujo es recomendable porque obliga a diseñar una secuencia lógica de real-ización de las operaciones que es uno de los objetivos de la reingeniería de procesos.

Es recomendable realizar el diagrama de flujo de cada uno de los procesos en estudio y añadirlos a la ficha de proceso.

Descripción del proceso:

• A la llegada del material a recepción se comprueban los documentos recibidos (albarán) y se comparan con los materiales y con el pedido

• Se da de alta la recepción en el sistema informático de la empresa.

• Si no necesita pasar por el control de calidad en recepción, se envía a su ubicación en el almacén de destino y se termina el proceso.

• En caso de necesitar un control de calidad en recepción, se toman muestras que se identifican y llevan al laboratorio una vez al día.

• El material se ubica como pendiente de aprobación.

• Cuando el laboratorio contesta con la aprobación de las muestras se identifican como aceptadas, se llevan al almacén de destino y se ubican.

• En caso de material no conforme se identifica el material y se ubica en el almacén de productos no aceptados.


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Los símbolos más habituales en un diagrama de flujo son los siguientes:

tabla 2: simboloGía utilizada en diaGramas de flujo

símbolo siGnificado

Inicio o final de diagrama

Actividad genérica

Análisis y decisión

Conector

Proceso predefinido

Base de datos informática (o disco duro)

Documento

Multidocumento

Operación manual

Introducción manual de datos




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Aplicando esta sistemática, se puede analizar un proceso de forma que quede descrito gráficamente.

Se adjunta un ejemplo del análisis de un proceso de gestión logística:

ilustración 1: ejemPlo de diaGrama de flujo

Llegada de material de proveedor

¿Asignado a una obra?

Número de pedido

Responsable: Encargado

Referencias

5

¿Discrepancias?

PROCESO 5: Responsable de logística envía cuando la obra esté en marcha

Albarán de proveedor

Actualmente se utiliza la etiqueta del proveedor y se apunta nº de obraIdentificar con

número de obra

Recuento y comprobación

Abrir NC y enviar a calidad

Informar a compras por

escrito

Almacén correspondiente

Registar en sistema: - Nº de pedido - Cantidades

¿De calidad o de referencias?

NO

NO

SI

SI

calidad

Plan de muestreo


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Como se puede ver en el ejemplo, las interacciones de cada proceso se representan mediante conexiones en el dia-grama de flujo (5).

Existen múltiples símbolos para diagramas de flujo, pero en aras de la simplicidad y la necesidad de que sea de fácil comprensión, se recomienda no ser excesivamente técnico con ello.

Las ventajas del uso de un diagrama de flujo son su claridad visual y el hecho de que permite dejar perfectamente delimitada la secuencia de actividades.

El diagrama de flujo correspondiente al ejemplo de la ficha de análisis de un proceso sería el siguiente:

Llegada de material Proveedor






Resp. Laboratorio

Personal de oficina

Comprobación de documentos: - Albarán - Pedido

Dar de alta en ERP

¿Necesita laboratorio?

Toma de muestras de calidad y depositar en carro de laboratorio

¿Aceptado?Llevar material a

almacén de destino

Llevar muestras al laboratorio una

vez al día

Ubicar materiales en zona de recepción

Ubicar materiales en zona de material rechazado

Fin proceso

Fin proceso

NO

SI

SI: hilo y alguna tela NO: Resto de materiales




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b) Medición del proceso (indicadores)

Toda acción de mejora necesita partir de una cuantificación de sus parámetros representativos con los siguientes objetivos:

• Para poder proponer objetivos y medir si se han al-canzado, es necesario partir de datos numéricos.

• Proponer la realización de inversiones y analizar su rendimiento requiere también de valores numéri-cos.

• El uso de indicadores numéricos elimina la subje-tividad en la evaluación del estado previo y de los resultados.

• Para conocer los puntos débiles del proceso (exce-sos de inventario, cuellos de botella, baja produc-tividad, mala calidad, etc.)

En resumen: para realizar cualquier tipo de mejora es más que recomendable partir de elementos medibles.

En cuanto a la cantidad de indicadores y su precisión, se recomienda que sean los indispensables, de forma que el esfuerzo realizado en las medidas compense con los resultados obtenidos: un exceso de información tiene el efecto de dificultar el análisis por saturación.

Lo recomendable es que las medidas sean:

• Sencillas: El tiempo disponible para hacer medi-ciones está limitado, por lo que incrementar la pre-cisión más de lo necesario va a consumir recursos necesarios para tareas de análisis.

• Oportunas: Para que describan la situación actual.

• Objetivas: Siempre basadas en datos numéricos, no opiniones. Incluso cuando miden percepciones se deben expresar numéricamente.

• Comprensibles: Fáciles de interpretar.

• Adecuadas: Deben medir lo que se pretende.

• Precisas: Dentro de las limitaciones de economía de la medida.

También es interesante añadir a la ficha de proceso los parámetros de medida del mismo.

Los indicadores más adecuados son aquellos que cuan-tifican de alguna forma la eficiencia (valor generado/re-cursos consumidos) o la eficacia (porcentaje de éxito en la consecución de los objetivos). Algunos ejemplos de in-dicadores que pueden ser utilizados son los siguientes:

• % de mercancía que supera los requisitos de calidad

• % de mercancía rechazada por motivos de calidad

• Tiempo medio necesario para la realización del proceso

• Gasto medio necesario para la realización del pro-ceso

• Gastos / Ingresos del proceso

• % del tiempo en que el proceso está operativo (haya carga de trabajo o no)

• Tiempo medio en realizar una reparación

• Tiempo medio entre averías

• Satisfacción del cliente (medida mediante encues-tas o mediante el número de reclamaciones o no conformidades)

• Otros que realicen la medida de la eficacia o efi-ciencia del proceso de forma representativa

1.1.4 herramientas de análisis Para la mejora

Existen múltiples técnicas para la generación de ideas y para enfocar el análisis de las dificultades.

A continuación se describen algunas de las de uso más extendido, divididas en herramientas que proporcionan una operativa (Círculo de Demming), herramientas de


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análisis de información (Diagrama de Pareto, Gráfico de Frecuencias Relativas) y herramientas de investigación búsqueda de alternativas (Diagrama Causa-Efecto y Tor-menta de Ideas):

a) Ciclo de Deming

El esquema básico de la mejora de procesos puede explicarse con el conocido como Ciclo de Deming que describe la operativa para la mejora de calidad, pero que es de aplicación a múltiples campos por ser un sistema generalista.

(El Dr. Edwards Deming fue uno de los pioneros de la concepción moderna de la gestión de la calidad, y su obra es todavía referencia en los modernos sistemas de gestión industrial).

El Ciclo de Deming es el siguiente:

ilustración 2: ciclo de deminG

Las etapas del sistema son las siguientes:

• Planificar: Establecimiento de los objetivos y tareas necesarias para llegar a las metas establecidas.

Para ello es necesario identificar el proceso que se quiere mejorar, recopilar los datos necesarios para su estudio, analizarlos y establecer el plan de ac-ción con las metas correspondientes

• Ejecutar: Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior y documentar las acciones realizadas.

• Controlar: Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada y documentar las conclusiones

• Actuar: Según las conclusiones obtenidas en el paso anterior, modificar los procesos para alcanzar las metas inicialmente propuestas.

• Reinicio del ciclo: Se trata de un ciclo que puede volver a repetirse sobre el mismo proceso o sobre otros según las necesidades de la empresa.

b) Diagrama de Pareto

Un diagrama de Pareto es un sistema de análisis de in-formación. Consiste en un gráfico de barras donde se ordenan de mayor a menor incidencia los diferentes fac-tores.

Se basa en el llamado “principio de Pareto”, que dice que en general, el 80% de las incidencias son originadas por el 20% de las causas. Su utilidad es la de poder realizar una priorización de los factores según su importancia.

Es de construcción sencilla. La operativa es la si-guiente:

• Recoger los datos del asunto a analizar, durante un periodo de tiempo significativo.

• Ordenar los datos de mayor a menor incidencia y calcular su % de participación total.

• Se recomienda observar cuántas incidencias cu-bren el 25%, el 50% y el 80% acumulado. Proba-

Planificar

ejecutarcontrolar

controlar




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blemente el 80% de los efectos sea causado por un único 20% de causas, lo que va a simplificar el estudio de soluciones.

• Dibujar una gráfica de barras con los efectos y so-bre ella una gráfica lineal con los % acumulados que suponen las causas.

• En ocasiones será más importante estudiar la inci-dencia económica que la aparición del efecto. Se realizará el estudio del mismo modo pero consi-derando costes en vez de los efectos.

• Atacar el análisis de las principales causas y repetir el estudio cierto tiempo después para comprobar la efectividad del estudio realizado.

Ejemplo: A continuación se confecciona un Diagrama de Pareto empleado para el análisis de las causas de los defectos en los tejidos de una empresa textil. Las unidades representativas de los defectos son el número de pasadas no conformes del telar.


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Los datos recopilados son los siguientes:

defecto Pasadas

Fallo máquina 1.696.700

Escacho 3.013.900

Carrera 4.172.400

Despinzados 3.430.700

Entradas 6.681.100

Trama floja 1.419.000

2 hilos doble 821.610

Plegado mal atado 993.600

Tramas dobles 817.700

hilo contaminado 2.018.900

Fallo urdimbre 1.406.600

Tupidas 742.500

Compás 1.099.000

hilo mal pasado 4.102.000

Baguitas 2.417.200

Desfibrados 2.250.500

Escacho / carrera 1.973.100

hilo defectuoso 687.600

hilo en mal estado 1.724.400

Nudos 673.200

Trama mal 545.501

Urdimbre desfibrada 1.207.000




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Se realiza una ordenación de los defectos desde el que mayor incidencia tiene hasta el de menor, y se calcula el % que suponen sobre el total de defectos. Con esa información se construye la siguiente gráfica:

ilustración 3: diaGrama de Pareto

c) Gráfico de frecuencias relativas

También llamado histograma de frecuencias relativas, es una herramienta de análisis de información.

Consiste en realizar un gráfico de barras en el que se representa la cantidad de veces que aparece una incidencia, sin contar la importancia.

Por ejemplo, si se estuviese estudiando el proceso de tejeduría antes expuesto, se indicaría la cantidad de veces que aparece cada defecto sobre el tejido (despinzados, roturas, nudos, hilos mal pasados, etc.) sin contabilizar si se trata de un defecto puntual (nudos) o si causa varios metros de desperdicio (hilo mal pasado).

8.000.000

7.000.000

6.000.000

5.000.000

4.000.000

3.000.000

2.000.000

1.000.000

Núm

ero

de p

asad

as

entra

das

carre

rahil

o mal

pasa

dode

spinz

ados

esca

hoba

guita

sde

sfibr

ados

hilo c

ontam

inado

esca

cho /

carre

rahil

o mal

estad

ofal

lo ma

quina

trama

floja

fallo

urdim

bre

urdim

bre d

esfib

rada

comp

ásple

gado

mal

atado

2 hilo

s dob

lestra

mas d

obles

tupida

shil

o defe

ctuos

onu

dos

trama

mal

100%

% acumulado75%

50%

25%

0%


22


El objetivo es estudiar la facilidad con la que aparece un defecto, sin ver si es más o menos grave. Como puede verse en el ejemplo, es un diagrama completamente diferente del de Pareto aunque esté estudiando el mismo proceso:

ilustración 4: histoGrama de frecuencias relativas

En el caso puesto como ejemplo, el histograma de frecuencias relativas se utilizaría para mejorar el mantenimiento de la maquinaria, la instrucción del personal encargado del ajuste de los telares y de los operarios que los alimentan de hilo, mientras que el Diagrama de Pareto se utilizaría para la mejora del control de calidad y el cálculo económico de las posibles mejoras del proceso.

d) Brainstorming (tormenta de ideas)

Se trata de una técnica de grupo que permite la obtención de una gran cantidad de ideas sobre determinado tema de estudio. Está enfocada para favorecer la participación del grupo.

Las fases son las siguientes:

1. Definición del enunciado del tema objeto de la tormenta de ideas.

20

18

16

14

12

10

8

6

4

2

fallo

máqu

inaes

cach

oca

rrera

desp

inzad

osro

tura t

rama

entra

das

trama

floja

trama

conta

mina

dahil

o con

tamina

dofal

lo ur

dimbr

etup

idas

comp

áshil

o mal

pasa

doba

guita

sde

sfibr

ados

esca

cho /

carre

rabo

rrollo

nes

fallo

trama

picad

itas

raya

s tra

mas

trama

defec

tuosa

trama

mal




23

2. Elección de un coordinador de la sesión y del grupo de trabajo. Se recomienda que sean conocedores del asunto y que su procedencia sea variada (cargo, espe-cialidad, etc.).

3. El coordinador tomará nota sobre una pizarra de las ideas que vayan proponiéndose. Las normas para la sesión son:

• En la sesión no hay jerarquías: la opinión de todos tiene el mismo valor.

• No se permite criticar las ideas.

• Sí que se permite coger ideas de otros y transfor-marlas, unirlas, etc.

• Durante la sesión “tormenta de ideas” solo se enun-cian las propuestas, el análisis es posterior.

4. Las ideas obtenidas en la tormenta se documentan para su posterior análisis. Durante el análisis, a cargo

del mismo equipo, es cuando se permite la crítica de las ideas, su agrupación o descarte.

e) Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa)

El Diagrama Causa-Efecto es un sistema de análisis de la información. Se trata de una representación gráfica de las múltiples causas que pueden generar un efecto, para así poder realizar su análisis.

Su representación consiste en realizar un tronco que desemboca en el efecto y sacar de él ramas principales con las familias de causas que podrían llegar a generar ese efecto, sin entrar a valorarlo todavía.

Cada una de las ramas de las causas se va a dividir en ramas secundarias de subcausas más detalladas.

Una vez realizado el gráfico se pasa a la fase de análisis, que consiste en evaluar si es posible la relación causa-efecto. Con las conclusiones obtenidas se realizan hipó-tesis para su comprobación práctica.

ilustración 5: ejemPlo de diaGrama causa-efecto

Aceite en aire Cortocircuito

Falta nivel de aceite

Detector dañado

Falta presiónToma de tierra

insuficiente

Filtro sucio

Latiguillo rotoCableado dañado

humedad en aire

Sobretensión

Residuos en el aceite

Error de programa

Latiguillo deteriorado

Automáticos infradimensionados

Bomba deteriorada

Interferencias eléctricas

elÉctrico

electrónico

fallo de máQuina

neumático

hidráulico


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1.1.5 diseño del Proceso ideal: descriP-ción, comParación con el Proceso actual, y evaluación de las diferencias

Con las herramientas antes descritas, se puede pro-ceder a realizar análisis de los procesos existentes. A continuación se describen algunos de los principios de mejora que pueden utilizarse:

a) Eliminación de desviaciones

En múltiples ocasiones, el hecho de volver a examinar un proceso tiempo después de haberlo implantado, hace que se detecten desviaciones que pueden subsanarse. Las razones su aparición son:

• Diferencias entre el diseño teórico y la realidad, de forma que al implantar los diseños se realizan inter-pretaciones distintas.

• Si no se pudo realizar una prueba piloto suficiente-mente amplia, después de tener el proceso funcio-nando un cierto tiempo, se pueden llegar nuevas conclusiones.

• Durante el uso del proceso las personas implicadas pueden realizar pequeñas variaciones (que en mu-chos casos mejorarán el funcionamiento original).

En el caso de que ser observen modificaciones al pro-ceso que impliquen una mejora se deberán estudiar, y si son positivas, oficializar la nueva forma de trabajar.

Puede utilizarse el siguiente cuestionario para la evaluación de las desviaciones y plantear acciones de reingeniería:

evaluación de la desviación de los Procesos s/n

¿Tiene realizada una ficha de proceso incluyendo su diagrama de flujo correspondiente?

¿ha asignado responsables a cada uno de los pasos documentados?

¿Los responsables de cada actividad han sido informados de sus obligaciones?

¿Los pasos del proceso con coherentes con los utilizados en otros procesos que se relacionan con él?

¿Están claros los inputs del proceso y sus responsables?

¿Están claros los outputs del proceso y sus destinatarios?

El proceso documentado es el mismo o presenta divergencias con:

• ¿El sistema de calidad de la empresa?

• ¿Las instrucciones de trabajo, hojas de procesos y demás documentación?

• ¿Los utilizados en los prototipos ensayados?

documento 3: evaluación de la desviación de los Procesos




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b) Eliminación de pasos innecesarios

Al igual que ocurre con las desviaciones sobre el pro-ceso inicial, se pueden detectar pasos innecesarios que pueden ser eliminados. Las razones para eliminar una actividad pueden ser entre otras:

• Posibilidad de subcontratar la actividad.

• Informatización de los procesos, de forma que son innecesarias múltiples introducciones de los mis-mos datos (alta de materiales en almacén, contabi-lización de la factura, modificación de los plannings de recepción, etc.).

• Automatización.

• Eliminaciones de controles de calidad por uso de autocontrol durante la fabricación o porque se tiene mayor confianza en el proceso.

• Eliminación de actividades por carecer de valor para los clientes.

Evalúe con el siguiente cuestionario la existencia de pasos innecesarios en el proceso para después poder implantar acciones:


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evaluación de la eXistencia de Pasos innecesarios s/n

¿Cuál de las actividades del proceso no forma parte del núcleo de negocio de la empresa? ¿Es posible subcontratar alguna de ellas?

¿Somos lo suficientemente eficientes en cada actividad o existen empresas en el mercado especialistas que pueden ofrecer precios más competitivos?

¿Tenemos estacionalidad? ¿Es posible subcontratar todo o parte de alguna de las actividades para cubrir las temporadas altas?

¿El flujo de información, bienes y servicios entre cliente y proveedor es lo más directo posible o hay pasos intermedios solo para control?

¿La información que necesitamos ha sido ya utilizada por otro departamento o por nosotros mismos? ¿Está informatizada esa información para evitar el doble trabajo?

¿La información que utilizamos va a ser necesaria en el futuro por nosotros u otro departamento?¿Está informatizada para evitar el doble trabajo?

¿Manejamos gran cantidad de información escrita? ¿Es posible utilizar una base de datos en su lugar?

Sobre los procesos manuales que se realizan ¿pueden automatizarse?

¿Conoce el estado actual de la tecnología para automatizar procesos actuales?

¿ha evaluado el coste de la mano de obra de los procesos?

• ¿A cuánto asciende el precio / h de la mano de obra?

• ¿En cuantos meses se amortizaría una inversión en automatización?

¿Realiza controles de calidad en sus procesos?

¿ha evaluado la capacidad del proceso para utilizar controles estadísticos en vez de controles de calidad?

¿Utilizan el autocontrol (la persona que realiza la operación realiza también el control)? Si no lo utilizan ¿por qué?

¿Todas y cada una de las operaciones añade valor al producto? (Es requerido por el cliente o lo añadimos por otros motivos: embalar y desembalar, recontroles, inventarios, etc.)

documento 4: evaluación de Pasos innecesarios




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c) Reducción de la variabilidad

Uno de los mayores enemigos de los procesos industriales son las variaciones de:

• Características físicas (que exigen controles de calidad para asegurar que están dentro de las tolerancias especificadas).

• Tiempos de servicio (que dificultan la planificación de entregas).

• Productividad (que dificultan el control de costes).

Trabajar en la reducción de la variabilidad de los proce-sos es una de las mejores herramientas para la mejora de los procesos.

A continuación se expone un cuestionario para trabajar sobre la variabilidad de la producción, implantando ac-ciones sobre las necesidades que surjan al responder:

evaluación de la variabilidad del Proceso s/n

¿Existen especificaciones claras y objetivas de las materias primas?

¿Existe un control de recepción de materias primas o una certificación de sus características por parte de los proveedores?

¿Se hace una evaluación de los proveedores por calidad y tiempos de servicio o nos ceñimos solamente a los precios?

¿Compramos siempre a los mismos proveedores o cambiamos según oferta de mercado?

¿hemos hecho un análisis de la capacidad de nuestros procesos? ¿Somos capaces de producir dentro de tolerancia con holgura?

¿Están claramente definidos los parámetros de los procesos que utilizamos (tiempos, temperaturas, espesores, etc.)?

¿Se ha contabilizado el tiempo administrativo de gestionar un pedido dentro de los plazos de entrega?

¿Existe un compromiso de plazo de entrega de nuestros proveedores y subcontratistas?

¿y de calidad?

¿Se controla de alguna forma la actividad del personal directo de producción (de planta)?

¿Y del personal indirecto (de oficinas)?

¿Existen primas de producción u otras remuneraciones variables calculadas de forma objetiva?

¿Se utilizan remuneraciones variables para el personal indirecto (calculadas de forma objetiva)?¿Utilizan gestión por objetivos?

documento 5: evaluación de variabilidad del Proceso


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d) Ataque de los cuellos de botella

La velocidad de un proceso siempre será más lenta que la más lenta de sus actividades. Se ha definido como cuello de botella a la actividad más lenta del proceso.

Como consecuencia, la forma más directa de aumentar la capacidad de un proceso es buscar sus cuellos de

e) Definición de indicadores clave de los procesos

ya se ha expuesto la necesidad de hacer una medición de los parámetros representativos del proceso para ten-erlo bajo control.

Es recomendable hacer medidas sencillas, oportunas, objetivas, comprensibles, adecuadas y precisas. Siempre teniendo en cuenta el uso de los recursos en el control y el rendimiento que se obtiene del trabajo realizado.

f) Planificación de la mejora continua

Una vez terminada la reingeniería del proceso, es recomendable implantar un sistema de mejora continua que facilite una evolución en el desempeño del proceso.

botella y buscar la forma de aumentar su capacidad. Una vez que se consiga eliminar un cuello de botella, apare-cerá otro para su estudio.

Evalúe la gestión de los cuellos de botella de su em-presa con el siguiente cuestionario y planifique acciones para suplir las carencias que detecte:

La base para la mejora continua es la misma que la utilizada en la reingeniería de procesos, pero buscando pequeñas evoluciones con modificaciones de los procesos existentes a un coste limitado, en vez de reconsiderar la totalidad del proceso.

Se trata de mantener un grupo de trabajo que se vaya dedicando a procesos críticos (cuellos de botella, mala calidad, reducido rendimiento, etc.).

La operativa es la misma expresada en la Ilustración 2: Ciclo de Deming, documentando las acciones realizadas y su rendimiento, por ejemplo con el siguiente docu-mento:

evaluación de la Gestión de cuellos de botella s/n

¿Tiene implantado un sistema para medir la producción de su proceso?

¿Tiene implantado un sistema para medir la eficiencia de su proceso?

¿Tiene identificados los cuellos de botella de la empresa?

¿Tiene identificados los cuellos de botella del proceso?

¿Cuál es la razón de que esa operación sea cuello de botella?

• Calidad (necesita realizar retrabajos)

• Disponibilidad (frecuentemente se encuentra fuera de servicio por mantenimiento u otras causas)

• Eficiencia (tiene un bajo rendimiento)

documento 6: evaluación de la Gestión de cuellos de botella




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También es recomendable mantener un listado con la totalidad de las mejoras propuestas e implantadas y su valoración económica: inversiones y retornos económicos.

1.2 imPlantación del nuevo ProcesoUna vez que el proceso de estudio del proceso ha sido finalizado, se llega a la etapa de su implantación.

Es recomendable que se previamente se realicen las pruebas piloto o simulaciones que se a posible para confirmar las hipótesis realizadas.

1.3 control del resultado obtenidoLa reingeniería de procesos no termina con la implantación de un nuevo proceso, sino que después es necesario realizar un control de los resultados obtenidos.

En esta parte resulta especialmente útil el trabajo

realizado en 1.1.5 e) Definición de indicadores clave de los procesos, para comprobar cuánto ha mejorado el proceso reformado respecto del original.

También resulta conveniente repasar si se han cumplido las hipótesis que originalmente se realizaron.

1.4 actuación en caso de desviación En el caso de que haya una desviación entre los resultados esperados y los obtenidos, es necesario realizar las actuaciones necesarias sobre el proceso para que llegue a alcanzar los objetivos previstos inicialmente.

Número mejora:

Sección/Proceso: Fecha:

Descripción de la mejora:

Beneficios esperados:(En tiempo, calidad, consumos u otros, pero siempre traducidos a Euros)

Inversiones/gastos necesarios:

Retorno de la inversión:(Tiempo necesario para recuperar el dinero invertido)

Firma Responsable: VºBº Director

documento 7: formato de documentación de mejora

Documents

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