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Villes pour une Nouvelle Génération

Revue et évaluation des ressources humaines

à l’échelle municipale

Rapport final Sfax - Tunisie

Juin 2013

SOMMAIRE RESUME EXECUTIF 1. Cadre d’intervention et objectifs de la consultation ......................................................... 1

1.1. Cadre d’intervention ............................................................................................................. 1

1.2. Rappel des objectifs de la consultation ............................................................................. 1

1.3. Rappel des termes de référence ........................................................................................ 2

1.4. Objectifs du rapport intermédiaire ...................................................................................... 2

1.5. Rappel de la démarche de diagnostic suivie dans chaque municipalité ...................... 2

2. Synthèse comparative des trois villes ............................................................................. 4 3. Les principales conclusions de l’étude ...........................................................................10 4. Le rapport final de l’étude ..............................................................................................17

4.1. Rappel des termes de référence ...................................................................................... 17

4.2. Une approche différenciée pour chacune des trois villes ............................................. 17

5. Réflexions autour des villes de demain et des compétences nécessaires à l’ingénierie territoriale .............................................................................................................................18

5.1. Les villes de nouvelle génération ..................................................................................... 19

5.2. Le management, base de toute organisation ................................................................. 19

5.3. Que font les managers municipaux ? .............................................................................. 21

5.4. L’ingénierie territoriale ........................................................................................................ 22

A. Les décisions prises par la municipalité de Sfax ............................................................23 1. La validation du diagnostic .................................................................................................... 23

2. Les décisions prises par la municipalité concernant les modalités de mise en œuvre

de la SDGS ...................................................................................................................................... 24

2.1. Les travaux concernant le Bureau de Développement Local (BDL) ....................24 B. Les mesures d’accompagnement pour renforcer l’efficacité du BDL et celle des services municipaux ...........................................................................................................................28

1 La structure du Bureau de Développement Local (BDL) .................................................. 28

2 Les mesures d’accompagnement concernant les services municipaux ........................ 29

2.1. Les travaux concernant les ressources humaines ...............................................29 2.2. Les travaux concernant l’organisation des services pour mieux soutenir le BDL .31 2.3. La formation des cadres .....................................................................................32

3 Les recommandations relatives au cadre législatif et réglementaire national ............... 33

3.1. La décentralisation et la place des collectivités dans le processus de développement: .............................................................................................................33 3.2. Les stratégies de développement des villes ........................................................34 3.3. La gouvernance et la gestion des compétences .................................................34

ANNEXES RAPPORT FINAL PROVISOIRE SFAX ..............................................................37 Le BDL dans l’organisation municipale (schémas) ................................................................... 37

Plan d’action Ressources humaines ........................................................................................... 39

Plan d’action Organisation interne des services municipaux................................................... 49

Descriptions de poste (fiches métiers) ........................................................................................ 66

ANNEXES GENERALES ................................................................................................... 106 Fiche/résumé par ville : Sfax ....................................................................................................... 106

Une expérience internationale : les plans stratégiques dans les villes turques ................... 108 Proposition pour des échanges Sud-Sud............................................................................ 112

Résumé exécutif Le projet Villes pour une Nouvelle Génération, initié par la Banque mondiale, vise à mieux définir les capacités des administrations locales des villes sud-méditerranéennes nécessaires à la prise en charge, au niveau des administrations et des intervenants locaux en général, de leur développement économique et socio-spatial. Ce projet comprend une dimension « Ressources Humaines », objet de la présente étude. Cette étude a pour but de réaliser et de présenter une analyse des compétences actuellement développées au sein de la fonction publique communale dans trois villes et leur capacité à entreprendre et finaliser la mise en place de leur Stratégie de Développement de Ville (SDV). Pour ce faire, une étude de cas portant sur les villes de Sfax (Tunisie), Saïda (Liban) et Marrakech (Maroc) a été entreprise. Selon les termes de référence, la mission consiste donc « à assister les municipalités à identifier les savoir-faire, les compétences et les améliorations organisationnelles nécessaires. L’objectif étant que les agents municipaux soient à même de répondre au mieux aux besoins des citoyens en matière de fourniture de services, de mise en œuvre des stratégies et des plans d’actions définis dans l’élaboration de la SDV. Des consultants du Cabinet Egis Bdpa, missionnés par la Banque mondiale, se sont rendus dans les trois villes ciblées :

Sfax, du 14 au 18 janvier 2013 (MM. Jean-Michel Lebreton, Pierre Couté et Morched Chabbi), puis du 11 au 15 mars 2013 (MM. Jean-Michel Lebreton et Adel Saïdi) ;

Saïda, du 20 au 25 janvier 2013 (Jean-Michel Lebreton, Pierre Couté et Nabil Menhem), puis du 25 au 29 mars 2013 (Jean-Michel Lebreton et Nabil Menhem) ;

Marrakech, du 28 janvier au 1er février 2013 (Jean-Michel Lebreton, Pierre Couté et Firdaousse Kaghad), puis du 14 au 19 avril 2013 (Jean-Michel Lebreton et Firdaousse Kaghad).

Deuxième ville et centre économique de la Tunisie, Sfax, a élaboré, de manière volontaire, la Stratégie de Développement du Grand Sfax (SDGS) avant 2005 pour la terminer en 2010. Cette SDGS, qui comprend la ville de Sfax et 7 communes partenaires (soit un ensemble d’environ 600 000 habitants), est considérée comme un modèle par sa méthodologie et son approche participative ; ses stratégies à long visent l’horizon 2016. Sa mise en œuvre n’a pas eu lieu en raison, notamment, des élections municipales de 2010, puis de la Révolution de janvier 2011, puis de la mise en place successive de deux délégations spéciales par le ministère de l’Intérieur. Troisième ville du Liban, Saïda (7km², 60 000 habitants, dont 40 000 réfugiés palestiniens non pris en charge par la municipalité) a débuté, en fin 2012 et de manière volontaire, l’élaboration d’une SDV, appuyée par le Projet Sustainable Urban Development Strategy, dans le cadre d’un financement de l’Union Européenne et de l’assistance technique de MedCités. La livraison de cette SDV est prévue pour avril 2014. Les limites territoriales de la stratégie sont encore en discussion. Quatrième ville du Maroc, Marrakech, a terminé son Plan Communal de Développement, (PCD), plan à moyen terme pour la période 2011-2016, rendu obligatoire par la Charte communale. Piloté principalement par les cadres municipaux, le PCD concerne la commune urbaine de Marrakech et ses 5 arrondissements, encore récemment communes autonomes. L’ensemble représente environ plus de 800 000 habitants.

*

* * Les premières visites dans les trois villes ont donné lieu à un diagnostic faisant ressortir la situation de chaque ville en termes de capacités et de compétences, de problèmes institutionnels aux niveaux local et national, ainsi que l’identification des principales difficultés à traiter pendant la deuxième phase de l’étude. Le diagnostic s’est donc référé à la notion de maîtrise d’ouvrage ou la capacité à gouverner un territoire. Cette capacité porte sur quatre domaines propres aux municipalités : le domaine politique (centré sur le rôle des élus), le domaine organisationnel (centré sur, d’une part, l’état institutionnel national et, d’autre part, le fonctionnement interne des services municipaux), le domaine technique (centré sur les compétences professionnelles humaines nécessaires à la bonne marche des services) et les interactions de la municipalité avec les acteurs et partenaires situés dans le territoire et lors du territoire. Ce diagnostic, très complet, a été transmis à chacune des villes. Il fait apparaître, à des degrés divers, que chacune d’elle ne parvient pas à assurer convenablement ses missions fondamentales (services publics locaux, entretien des voiries et des équipements collectifs, collecte des déchets, propreté, transports et circulation, abattoirs, etc.). Concernant le domaine des ressources humaines, l’étude en détaille les causes ville par ville. Ces dernières présentent des caractéristiques communes : non-attractivité des conditions de travail des cadres (salaire, perspective de carrière, ambiance de travail), inférieures à celles des fonctionnaires de l’Etat, cadres en grand sous-effectif, recrutements gelés pour cause de large dépassement de la masse salariale, intervention fréquente de certains élus dans la gestion des services, absence de management et d’organisation adéquate dans les méthodes de travail et la communication interne, équipements insuffisants et rudimentaires, absence de gestion des ressources humaines, notion de performance non prise en compte. Faute de pouvoir offrir de meilleures conditions, les municipalités se vident de leurs compétences et s’appauvrissent en ressources humaines spécialisées. Malgré certains efforts, la gestion des municipalités est restée archaïque, ce qui n’est pas le cas dans de très nombreux autres organismes publics ou privés observés dans leur pays. Dans cette réalité, l’adjonction d’une nouvelle mission supplémentaire, complexe, spécialisée et d’ordre stratégique, que constitue la mise en œuvre des SDV, pose un réel problème. En effet, la mise en œuvre des SDV nécessite un ensemble de conditions dont ne disposent pas actuellement les municipalités. Ces conditions sont notamment : un type nouveau de gouvernance de la part des élus, des ressources humaines supplémentaires et hautement qualifiées, de nouveaux métiers et de nouvelles fonctions (planification stratégique, gestion suivi et évaluation de projets, plan de communication, médiation, plaidoyer et lobbying, négociation), une nouvelle manière de travailler en équipe projet et de se comporter à l’intérieur et à l’extérieur des municipalités, une organisation fluide et transversale pour permettre la réactivité, la tenue des délais et la performance, la transparence et la communication, des moyens accrus notamment en informatique, des conditions statutaires de travail grandement améliorées et enfin, la notion de sens accordée au travail. A trois tailleurs de pierre, on demande « que faites-vous ». Le premier répond : « je taille une pierre ». Le deuxième : « je gagne ma vie ». Le troisième : « je construis une mosquée (ou une cathédrale)». Sur un plan plus technique, la mise en œuvre des SDV impose également de veiller à la cohérence et la compatibilité avec d’autres projets locaux ou nationaux, de planifier et coordonner les travaux de différentes directions de la municipalité, des services de l’Etat et d’autres acteurs (coopération internationale, société civile, cabinets d’études, etc.), de

prendre des décisions de recadrage ou de réactualisation de projets en cours de réalisation, et d’assurer une fonction de veille et de prospective. Le résultat est que, en l’état actuel de la situation, les communes ont et auront donc du mal à être l’acteur principal du développement local, les SDV étant l’un de ses outils privilégiés. Ces stratégies s’inscrivent dans une perspective à long terme tout en permettant la mise en œuvre d’actions ciblées à court terme ; elles offrent la possibilité à tous les acteurs urbains (élus, publics communaux, publics nationaux, privés, associatifs) de contribuer au développement de leur agglomération. La vision stratégique est déclinée en de nombreux projets qui concernent tous les domaines du développement : amélioration de l’espace urbain, accès aux services de base pour la population, mais aussi d’ambitieux projets économiques (immobiliers, infrastructures, promotion de nouvelles filières économiques, technopôles, etc.). Le ministère de l’Intérieur du Maroc l’a bien compris puisqu’il a rendu obligatoire le PCD pour les communes. Devant la pression de la population qui supporte de plus en plus difficilement ses conditions de vie, les Etats ont besoin de ce développement local qui contribue au développement national. Mais ces mêmes Etats ne facilitent pas toujours leur mise en œuvre. La présence des SDV suppose donc une mise à niveau radicale des façons de faire des municipalités, tant au niveau institutionnel (celui des tutelles) qu’au niveau des compétences, modes de gestion et pratiques courantes. Tous les aspects de la gestion municipale sont concernés.

* * *

L’introduction des SDV dans les trois communes provoque une forte réaction chez les élus les plus concernés et les cadres les plus motivés. Comment pouvoir intégrer cette nouvelle mission de développement ? Conscients que cette nouvelle mission ne peut être remplie dans l’état actuel du fonctionnement municipal, ceux-ci prennent conscience qu’il est inévitable de s’orienter vers des réformes pour rendre leur municipalité opérationnelle, moderne, en phase avec les besoins de la population et crédible aux yeux des électeurs. Les consultants ont rencontré des élus soucieux de changement et, surtout, bon nombre de cadres clairvoyants et lucides, compétents et motivés, prêts à s’orienter vers la construction de la municipalité de demain. Les SDV ont servi de révélateur sur l’état des municipalités et sont moteur de changement sous plusieurs formes. L’obligation d’améliorer la gestion quotidienne des services municipaux pour pouvoir mettre en œuvre la SDV A l’examen du diagnostic fourni ainsi que de leur propre vécu quotidien, les décideurs municipaux, rencontrés lors de la deuxième visite dans chaque ville, ont accepté d’identifier des domaines d’amélioration de la gestion quotidienne et de les prioriser. Ces thèmes d’amélioration ont été ensuite développés dans des ateliers et animés de façon participative par les consultants. Ces ateliers ont eu pour résultat des plans d’action clairs et réalistes qui peuvent être mis en œuvre sans tarder dans les municipalités. Il s’agit là d’un premier acquis de l’étude.

Les plans d’actions répondent donc aux principaux problèmes et dysfonctionnements. Ils sont détaillés dans le rapport final sous forme de tableaux opérationnels présentant les objectifs, activités et sous-activités, personnes responsables, etc. A Sfax, les plans d’action portent sur les thèmes suivants :

Gestion des ressources humaines : former les fonctionnaires municipaux ; motiver ; recruter, affecter et réaffecter ; mieux communiquer.

Organisation interne des services municipaux : mettre en place le système d’information géographique ; créer un service SOS informatique pour tous les services ; améliorer l’organisation du travail dans les services ; améliorer la communication interne entre les services ; créer des services à distance pour les citoyens ; mieux connaître les coûts de certaines activités municipales.

A Saïda, les plans d’action sont plus difficiles à faire en raison de l’extrême faiblesse des effectifs. La municipalité ne comporte qu’un seul cadre supérieur et 4 cadres de catégorie 2 (le chef des services techniques, le chef de la brigade incendie, le chef du département sanitaire et le chef de la police municipale) ; le nombre d’agents contractuels est supérieur à celui des agents titulaires. A Marrakech, les plans d’action ont été choisis sur les thèmes suivants

Communication interne et accès à l’information

PCD : structure, transversalité et avenir

Mise en place d’un système partagé de l’information technique préparatoire à l’informatisation

Gestion stratégique des postes et des profils (GRH) L’obligation d’adapter l’organigramme municipal pour créer l’entité responsable de la mise en œuvre de la SDV. Pour toutes les raisons présentées plus haut, et en raison de sa mission transversale, la structure chargée de la SDV ne peut être l’une des directions de la municipalité. Des débats, à Sfax et Marrakech, ont permis de comprendre qu’elle doit être extraite de l’organigramme traditionnel de la municipalité pour être rattachée directement au secrétariat général. De plus, les décideurs en ont déterminé les missions et la composition. La structure fonctionne en mode polyvalent et comprend un noyau travaillant en équipe projet, de manière ouverte et flexible. Ce noyau devra comprendre 4 à 5 cadres. Son responsable, cadre stratège, ayant une expérience en planification stratégique et en approche participative, présentant un relationnel développé et une crédibilité reconnue. Il sera entouré par un cadre planificateur, un cadre médiateur (relations publiques et marketing territorial), un cadre financier/ contrôleur de gestion et un assistant de direction. Selon les besoins, cette structure mobilisera des personnes ressources sur des problématiques particulières qui seront soit des cadres issus des directions opérationnelles soit des experts extérieurs. Pour réaliser sa SDGS, la municipalité de Sfax a pris la décision de créer une telle structure, appelée Bureau de Développement Local (BDL). Les réflexions sur le même sujet sont maintenant très avancées à Marrakech. Ces travaux sur la structure de SDV sont le deuxième acquis de l’étude. A Sfax, les interventions et les nombreuses missions de la Caisse des dépôts et consignation avaient considérablement fait avancer le processus de décision. La SDV de Saïda étant en cours d’élaboration, l’attention des acteurs est tournée vers la construction de la vision stratégique et vers un accord à trouver sur l’étendue du territoire concerné. La question de la structure de mise en œuvre de la SDV ne semble pas encore d’actualité. Il serait toutefois imprudent de l’éluder ne serait-ce que pour éviter le temps mort

(qui peut parfois prendre plusieurs années, comme à Sfax) entre la livraison de la stratégie et le début de son exécution. Pour les trois villes, le rapport présente des schémas de structures, ainsi que leurs liaisons fonctionnelles avec les directions et divisions municipales. Pour Saïda, la faiblesse des effectifs municipaux et l’extrême rareté des cadres obligent à trouver un type de structure innovante, qui pourrait être à la fois extérieure à la municipalité et sous son contrôle, en une sorte de bureau d’études municipal animé par des représentants de la société civile. Des scenarii de structures sont proposés dans le rapport avec leurs avantages et leurs inconvénients. Le rapport propose également des exemples de fiches métier (ou fiche de poste), notamment pour la ville de Sfax : 6 pour chacun des membres du BDL; 5 pour pouvoir construire une direction des ressources humaine ; 3 pour éclairer la direction de la coopération décentralisée ; 2 pour mieux capter l’essentiel du métier de la communication communale. Le projet Gouvernance Locale au Maroc, initié par l’Agence canadienne de développement international et la DGCL, propose près de 200 descriptions de postes communaux qui sont disponibles sur Internet. Le changement sera provoqué par les structures de SDV Une fois opérationnelles, ces structures vont pousser les municipalités à travailler autrement : dans le fonctionnement municipal, il y a donc un avant SDV et un après SDV. Les structures de SDV préfigurent les nouvelles municipalités. Elles vont favoriser l’innovation et agiront dans une logique d’amélioration continue. Leur rôle sera de capitaliser les enseignements tirés en contribuant à l’analyse des problèmes et à la réflexion sur l’organisation interne. Elles seront amenées à apporter aux décideurs (élus, secrétaire général) un feed-back sur les résultats et les performances des entités opérationnelles, ce qui implique une réflexion sur l’organisation interne, les profils de poste, les besoins spécifiques en recrutement, les procédures et processus internes. Le fonctionnement même des structures SDV, non figées et à géométrie variable selon les besoins, sera un modèle dont les municipalités pourront s’inspirer dans leur effort pour moderniser l’ensemble de leurs directions.

* * *

Toute cette approche est nouvelle pour les municipalités, autant du point de vue technique que du point de vue culturel et des mentalités ambiantes. Des accompagnements adaptés sont nécessaires pour la réussite des SDV. L’installation des structures SDV et la mise au point de leur fonctionnement nécessitent trois types d’accompagnement. Ces derniers doivent être fournis par la municipalité elle-même, par une assistance technique extérieure et par le ministère national en charge des collectivités locales et de la décentralisation. La municipalité. Les élus et les hauts cadres (dont les secrétaires généraux, là où ils existent), doivent s’engager à initier et à accompagner la « révolution culturelle » des municipalités. Attendre et de pas décider est contre-productif et agir contre la population en augmentant la méfiance

qu’elle éprouve souvent envers l’institution municipale. Des décisions courageuses, car novatrices et allant contre les habitudes, sont à prendre concernant la meilleure structure pour la mise en œuvre des SDV, mais aussi pour assainir la situation présente dans les directions municipales. Puisque la municipalité de Sfax a décidé d’installer un Bureau de Développement Local (BDL), il faut maintenant passer à l’acte. Puisque les cadres de Sfax et de Marrakech ont élaboré une série de plans d’action précis, réalistes et participatifs, il faut les mettre en œuvre sans tarder, d’autant plus que certains n’ont pas ou peu d’incidence financière. L’assistance technique extérieure. Les municipalités disposent de cadres, certes en nombre insuffisant, mais responsables, compétents et dévoués à leur ville. Ils sont prêts à lancer le changement et ont contribué, de manière participative à l’élaboration de plans d’actions. Ils doivent être accompagnés par une assistance technique. L’assistance technique peut d’abord porter sur la mise en œuvre et le suivi des plans d’action. Elle permettra d’approfondir ou de compléter certains d’entre eux, aider et encourager leur mise en œuvre, convaincre les uns et les autres de s’engager dans le changement, fournir une formation pragmatique sur le terrain, contribuer à résoudre les blocages et à trouver des solutions objectives hors de tout climat passionnel, enfin, apporter des conseils et une expertise dans un domaine, qui, pour certains, est nouveau. Concernant les structures SDV, l’assistance peut porter sur les points suivants : définir les objectifs de la structure SDV ; déterminer les relations fonctionnelles avec les élus et les cadres ; élaborer un cadre méthodologique pour la réalisation de projets de la stratégie ; planifier les travaux à réaliser la première année avec le choix de la réalisation d’un projet relativement simple à organiser et qui aura valeur de test ; définir les modalités de communication et plus précisément de transmission de données entre les services et la structure SDV pour, par exemple, mieux alimenter le système SIG. Cette assistance peut aussi porter sur les fonctions de la gestion des ressources humaines pour contribuer à construire un service GRH avec les cadres qui auront été désignés. Sfax commence à bénéficier d’une assistance technique de la part d’un expert national, financée et appuyée par la Caisse des dépôts et consignation. Marrakech devra rechercher et solliciter cette assistance auprès des bailleurs internationaux. Ce n’est que lorsque Saïda commencera à se poser la question du système de mise en œuvre de sa SDV, pérenne, objectif et sous la responsabilité de la municipalité, qu’il sera possible d’envisager une assistance technique. L’assistance de l’Etat Jusqu’à maintenant, les Etats, par l’intermédiaire de leurs ministères de l’Intérieur, chargés des collectivités locales, ont peu aidé les villes qui ont entrepris leur SDV. Les directions des collectivités locales marocaines les aident dans l’exécution de projets mais peu sur le plan institutionnel, notamment dans le domaine de l’organisation et des ressources humaines. Il est clair, de manière générale, que les tutelles ne peuvent pas, en même temps, souhaiter confier ou imposer plus de responsabilités aux villes (comme le développement local) et ne pas leur donner les moyens (juridiques, humains et financiers) nécessaires. Au Maroc, les arrêtés d’application de la Charte en matière de gestion des ressources humaines se font toujours attendre concernant, par exemple, les modalités d’intervention des élus pour les recrutements, affectations et nominations des cadres ou encore les responsabilités entre le

président du conseil communal et le secrétaire général. Les textes sont en retard, ce qui renforce les difficultés déjà éprouvées par les communes. En Tunisie, une loi-cadre sur la décentralisation est réclamée par les communes. Un débat national structuré pourrait être enclenché sur la question ; sa synthèse pourrait alimenter le contenu et les composantes de la future politique de décentralisation. D’une manière générale, pour les trois pays (surtout au Liban et au Maroc), l’Etat doit rendre le statut de la fonction publique communale plus attractif. Comment justifier que les cadres municipaux aient un traitement inférieur à celui les cadres nationaux ? Actuellement, les conditions de travail (salaires, carrière) n’attirent ni les meilleurs spécialistes ni les meilleurs cadres. Il faut inverser la tendance. Sinon, les municipalités, déjà considérées comme des institutions mineures, pourront encore moins assurer leur mission de base auprès de la population et seront incapables de participer au développement local. La paix sociale a un prix. La fonction gestion des ressources humaines (GRH) dans les communes doit être reconsidérée, reconnue comme un métier et implantée. Pourquoi cette fonction considérée comme si importante dans le secteur privé serait-elle totalement négligée dans des municipalités qui, parfois, emploient plusieurs milliers de personnes et auxquelles on demande une plus grande expertise ? Des actions sont donc demandées auprès des décideurs nationaux pour professionnaliser et décentraliser la GRH au sein des grandes municipalités. En Tunisie, le Code des Collectivités doit être révisé pour permettre aux communes d’avoir leur propre plan de recrutement. L’offre de formation doit être adaptée aux besoins réels des communes notamment dans trois domaines : l’ingénierie de la GRH, la pratique systématique des techniques de management, les nouveaux métiers induits par la SDV (planification stratégique, pilotage des programmes, portage des projets, médiation, marketing territorial, communication externe, animation de comités et groupes de travail, etc.). Les centres de formation (CFAD tunisien, Centre de formation du ministère de l’Intérieur libanais et DFCAT du ministère de l’Intérieur marocain) peuvent jouer un rôle moteur. Enfin, la popularisation des principes de gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC) permettrait à certains décideurs politiques et administratifs de mieux résister aux pressions de la population qui, parfois, réclame des postes dans la fonction publique. Un recrutement mal ciblé est un fardeau à porter, pour la commune, pendant une quarantaine d’années.

Première partie

Rappel du cadre d’intervention et des objectifs de la consultation

Rappel du contenu du rapport intermédiaire : le diagnostic mené dans les trois municipalités

Principales conclusions de l’étude

Le rapport final : objectifs, méthodes et contenu

Réflexions transversales autour des compétences nécessaires à l’ingénierie territoriale

Consultancy services for a municipal resources review and assessment / Cities for a New Generation / World Bank - Page 1

1. Cadre d’intervention et objectifs de la consultation

1.1. Cadre d’intervention

Le projet Villes pour une Nouvelle Génération, initié par la Banque mondiale, vise à mieux définir les capacités des administrations locales des villes sud-méditerranéennes nécessaires à la prise en charge, au niveau des administrations et des intervenants locaux en général, de leur développement économique et socio-spatial. Ce projet comprend donc bien évidemment une dimension « Ressources Humaines ». L’objet de l’étude est de réaliser et de présenter une analyse des compétences actuellement développées au sein de la fonction publique territoriale dans ces villes et leur capacité à entreprendre et finaliser la mise en place de leur Stratégie de Développement de Ville (SDV). Pour ce faire, une étude de cas portant sur les villes de Saïda (Liban), Marrakech (Maroc) et Sfax (Tunisie) a été entreprise et fait l’objet du présent rapport final. Les recommandations émises par le Consultant ont pour objectif de soutenir, si nécessaire, les autorités municipales dans leur processus de développement organisationnel en précisant les compétences adéquates et en proposant le cas échéant des programmes de formations et des mesures incitatives dans le cadre législatif et réglementaire territorial et national. Il est clair que ce cadre est mouvant puisque des réformes d’importance sont en cours, comme par exemple, au Maroc où le chantier de la décentralisation est ouvert et en Tunisie où la refonte des missions et compétences des collectivités territoriales en est discussion.

1.2. Rappel des objectifs de la consultation

Les objectifs de la revue des ressources humaines municipales visent à : (i) Créer une compréhension commune entre les acteurs des compétences des

personnels et agents nécessaires à la municipalité afin de préparer et mettre en œuvre une Stratégie de Développement de Ville (SDV).

(ii) Préciser l’état présent des ressources humaines de la municipalité et identifier les

objectifs à atteindre dans ce domaine afin de permettre une mise en œuvre effective de la stratégie de développement au niveau local.

(iii) Proposer une série d’actions priorisées détaillant les étapes nécessaires afin

d’atteindre cet objectif tant en termes de production réglementaire et planificatrice que de mise en œuvre effective.

(iv) Proposer des recommandations au niveau du cadre législatif et réglementaire national participant au renforcement des compétences au niveau local en matière de SDV.

La mission consiste donc à « assister la municipalité à identifier les savoir-faire, les compétences et les améliorations organisationnelles nécessaires. L’objectif étant que les agents municipaux soient à même de répondre au mieux aux besoins des citoyens en matière de fourniture de services, de mise en œuvre des stratégies et des plans d’actions définis dans l’élaboration de la SDV». Un premier rapport initial a été présenté à la Banque Mondiale le 7 janvier 2013.


Rapport intermédiaire issu du diagnostic de chaque municipalité

1.3. Rappel des termes de référence

« Le produit final de la seconde phase est un rapport intérimaire qui comprendra :

a. Les éléments d’un diagnostic préliminaire de la situation locale de chacune des villes en termes de capacités et de compétences, de problèmes institutionnels aux niveaux local et national ;

b. L’identification des principales difficultés et des principaux sujets qui devront être traités pendant la phase suivante de l’étude ;

c. Une actualisation de la proposition technique en termes de plan de travail qui pourrait comporter des modifications mineures de méthodologie et d’activités ».

Enfin les termes de référence précisent que le rapport « inclura les demandes de clarification et observations formulées par les interlocuteurs locaux et nationaux, par l’équipe de la Banque mondiale-CMI».

1.4. Objectifs du rapport intermédiaire

Présenter aux décideurs de la municipalité des informations, concernant les ressources humaines, pour pouvoir mettre en œuvre leur stratégie de ville.

Ces informations comprennent des éléments d’un diagnostic, tirés d’une visite de terrain dans les municipalités ; ils montrent quels sont les points forts et les points à améliorer en termes de gouvernance municipale ; ils intègrent les initiatives passées par la municipalité ou par des projets de coopération.

Permettre aux décideurs municipaux, une fois ces informations connues, de faire des choix sur les améliorations possibles à mettre en place pour le fonctionnement de l’administration municipale.

1.5. Rappel de la démarche de diagnostic suivie dans chaque municipalité

a. Les visites dans les trois villes

Une première mission sur le terrain a eu pour objectif d’établir un diagnostic quantitatif et qualitatif des personnels des trois municipalités, en particulier de ses cadres supérieurs et moyens dans la perspective de la mise en œuvre de leur stratégie de développement de ville. Des consultants du Cabinet Egis Bdpa, missionnés par la Banque mondiale, se sont rendus dans les trois villes ciblées :

Sfax, du 14 au 18 janvier 2013 (MM. Jean-Michel Lebreton, Pierre Couté et Morched Chabbi) ;

Saïda, du 20 au 25 janvier 2013 (Jean-Michel Lebreton, Pierre Couté et Nabil Menhem) ;

Marrakech, du 28 janvier au 1er février 2013 (Jean-Michel Lebreton, Pierre Couté et Firdaousse Kaghad).


La démarche générale du diagnostic

L‘organisation du programme de réunions a été préparée par chaque municipalité sur la base des échanges engagés par les consultants préalablement à la tenue de la mission et de propositions d’entretiens par l’équipe. Plus d’une cinquantaine de personnes ont été contactées à Sfax, une vingtaine à Saïda et plus de soixante-dix, à Marrakech.

b. Diagnostic et vision d’ensemble d’une municipalité

La mise en œuvre d’une stratégie de ville ne saurait être coupée du fonctionnement général de la municipalité. Une étude concernant l’amélioration de la structure de mise en œuvre (SDV) ne peut être considérée indépendamment de l’ensemble des fonctions qui permettent à une municipalité de remplir ses missions. La vision d’ensemble se réfère à la notion de maîtrise d’ouvrage qui consiste, en réalité, en sa capacité à gouverner son territoire1. Cette capacité peut se décomposer en 4 grands domaines : politique, technique, organisationnel et territorial. Le diagnostic a donc porté sur ces quatre domaines, explicités selon le schéma ci-dessous, et déclinés de manière détaillée.

1 F3E, Cités Unies France et Programme d’Appui à la Décentralisation, la coopération décentralisée, avril 2009.

Capacités

de

gouvernance

locale

Domaine politique

Fonction politique de la

municipalité (centrée sur le rôle des élus)

Domaine organisationnel

Organisation et

fonctionnement interne de la municipalité

(centrée sur ses possibilités institutionnelles et sur le rôle

des services)

Domaine technique

Actions techniques menées

par la municipalité pour l’exercice de ses compétences (centrées sur le rôle des services)

Interaction de la municipalité avec les autres acteurs

(dans le territoire et hors territoire)

Légitimation de la municipalité,

mobilisation, coordination d’acteurs,

négociation, etc.


2. Synthèse comparative des trois villes

Item

Sfax

Saïda

Marrakech

Population

Ville : 265 000 habitants (2004) 2

ème ville du pays

Agglomération : 600 000 habitants

60 000 habitants dont 40 000 réfugiés palestiniens 3

ème ville du pays

Aire métropolitaine de Saïda: 266 000 habitants

830 000 habitants (agglomération) en 2004 4

ème ville du pays

Géographie

270 km de Tunis Agglomération : 22 hectares

40 km de Beyrouth Saïda : 7 km² Aire métropolitaine : 25 km²

350 km de Rabat Agglomération : 181 km²

Dernière élection

Processus électoral interrompu après la Révolution (janvier 2011)

Mai 2010

Juin 2009

Durée du mandat

Pas de date officielle pour les élections municipales

6 ans ; prochaines élections en 2016

6 ans ; prochaines élections en 2015

Statut du Conseil municipal

Actuellement : 2

ème délégation

spéciale, nommée par le ministère de l’intérieur, en octobre 2012

21 membres 13 commissions municipales

Conseil municipal urbain : 96 élus Avec les 5 arrondissements : 199 élus (intégration récente de 5 communes, devenues arrondissements)

Tutelle

Forte Sans assistance à la commune Actuellement paralysée ; application des textes antérieurs à la Révolution

Forte Sans assistance à la commune

Forte Assistance positive à la commune

Statut de la décentralisation

Etat actuellement faible car en refonte. Application des textes de «l’ancien régime ». Principes de décentralisation en discussion (commissions de l’Assemblée Nationale Constituante)

Etat faible Centralisation forte et rigide Décentralisation non envisagée

De nombreux textes sur la décentralisation sont prêts ou encore en examen Le processus de la réforme est lent ; des décisions sont attendues, sans date


Item

Sfax

Saïda

Marrakech

Secrétaire général (statut)

Chef de l’administration municipale

Absence de SG. Selon les textes, le maire est le chef de l’administration municipale Risque d’interférence entre le politique et le technique

« Le Président dirige des services communaux. Il est le chef hiérarchique du personnel communal » (Charte communale) Risque d’interférence entre le politique et le technique

Nombre total d’agents municipaux (toutes catégories confondues)

Approx. 1644

190

Effectif total : 3124 (en 2012) dont : 1705 (commune urbaine) et 1400 (effectif des 5 arrondissements)

Nombre de cadres sup. et moyens

274 plus 71 postes vacants

1 cadre supérieur 4 cadres de catégorie 2

151 cadres supérieurs

Taux d’encadrement

5,5 à 9% selon les calculs

Moins de 3%

De 4,7 à 8,3% selon les calculs

Répartition entre catégories de cadres

Déséquilibre en défaveur les cadres techniques

Note : le nombre d’agents contractuels est supérieur aux agents titulaires

Déséquilibre entre cadres techniques (25% de l’encadrement) et cadres supérieurs (75% de l’encadrement)

Age des cadres

+ 50 ans en moyenne

Masse salariale

67% du budget total, en dépassement de 17%

67% du budget total

35% pour un pourcentage recommandé de 25%

Recrutement

Recrutement gelé. Absence de maîtrise du recrutement, laissé à la tutelle Salaire des cadres à la charge de la municipalité sur ses ressources propres (en baisse)

Recrutement possible mais lent et difficile (tutelle) Salaire à la charge de la municipalité sur ses ressources propres

Recrutement gelé ou soumis à autorisation de la DCL Salaire à la charge de la municipalité. Peu de maîtrise pour la sélection des cadres


Item

Sfax

Saïda

Marrakech

Salaires des cadres

Grille unique pour toute la fonction publique (dont les municipalités), sans différence entre les cadres municipaux et les cadres centraux Salaire approx. mensuel net pour ingénieur débutant : 900 DT (420€) ; ingénieur principal : 1500 DT (700€).

Grille unique pour tous les fonctionnaires MAIS celle des cadres municipaux est d’un cran inférieur à celle de la fonction publique nationale Salaire ingénieur municipal : de 800 à 1200 USD/ mois

Grille unique pour tous les fonctionnaires. MAIS le statut particulier des agents des collectivités territoriales ne permet pas ni primes (jusqu’à 30% du salaire) ni avantages (logement) Salaire jeune ingénieur : approx 7500 DT (670€)

Différentiel de salaire entre ingénieur municipal et ingénieur dans le privé

Ingénieur du privé, dans ses premières années (2013): Informatique/ télécom : 950 DT (450€) Electricité/énergie : 750 DT (350€) Civil/ mécanique : 1050 DT (500€) Evolution rapide. Avec ancienneté de 10 ans : approx. 3000 DT (1400€), soit le double d’un ingénieur principal de la fonction publique

Ingénieur du privé : de 1200 USD/mois (début de carrière) à 8000 USD /mois (fin de carrière). Source : Administration du Contrôle Statistique, 2012

Ingénieur du privé (informatique, statisticien, banque) pendant ses premières années : approx. 10 000 à 13 000 DT (900 à 1170€). Soit une différence public/privé d’environ 60%

Carrière et attractivité

Absence de carrière Carrière communale non attractive Départ des compétences vers d’autres secteurs

Absence de carrière Peu de candidats à la fonction de cadre municipal

Statut peu attractif de la fonction publique territoriale Départ des compétences vers d’autres secteurs

Mobilité interne

Non

Mobilité non applicable

Difficile mais réalisable après négociation

Gestion GRH

Pas de gestion GRH Présence d’un service de gestion administrative du personnel

Pas de gestion GRH Le même cadre dirige les services administratif et financier + gestion du personnel

Un service gestion administrative du personnel Un autre service chargé de réfléchir à la gestion des GRH, dans le cadre de la modernisation


Item

Sfax

Saïda

Marrakech

Capacité à externaliser des services municipaux (maîtrise d’ouvrage)

Les grandes villes, dont Sfax, sont bien outillées pour la maîtrise d’ouvrage déléguée (appels d’offre, TDR, cahiers des charges, évaluation des offres). Assistance possible par les départements techniques (ministère de l’Equipement). La contractualisation de la gestion des déchets solides est une expérience positive pour de nombreuses communes.

Compte tenu du nombre restreint d’agents et de la culture managériale des élus, la contractualisation est le principe de base pour la gestion des services urbains (collecte des déchets, balayage des rues, espaces verts, entretien du stade, service de secours à la population, etc.).

Les résultats des gestions déléguées entreprises en 2004 sont contrastés : plutôt satisfaisants pour le transport urbain, peu satisfaisants pour la collecte des déchets et la propreté. Pour 2014, (fin des contrats), les élus préfèrent s’orienter vers une gestion via une société d’exploitation mixte

Informatisation des services

Des efforts Intranet sur le point d’être opérationnel ; réticence du personnel

Acceptable bien qu’insuffisant Pas d’intranet

Des efforts Pas d’intranet

Site internet de la mairie

Obsolète Sur le point d’être modernisé

Obsolète

En remaniement et modernisation

SIG

Insuffisant (3 couches seulement) ; non actualisé et renseigné

Non opérationnel

Géré par 4 techniciens mais à développer et à actualiser


Item

Sfax

Saïda

Marrakech

Problèmes spécifiques

Municipalité non élue donc non légitimée

Grand sous-effectif des cadres techniques + vieillissement de ces cadres

Gestion générale des services, de type archaïque

Absence de GRH

Absence de communication interne interservices

Faiblesse de la communication externe

Attente d’une nouvelle législation pour les communes

Besoin d’une assistance technique extérieure pour la mise en place de son bureau de développement local (BDL)

Totale absence de cadres et de moyens

Problèmes politiques locaux et conflits liés à la culture et à la situation politique libanaise

Pas de réforme de décentralisation à espérer

La municipalité est incapable de mettre en œuvre une stratégie de développement

Besoin d’une structure externe pour la mise en œuvre de sa stratégie de développement

Absence actuelle de GRH

Compétences pas assez exploitées chez de nombreux cadres

Faiblesse de la communication interne inter service

Communication externe vers les citoyens quasiment absence

Absorption des arrondissements non terminée

Formation des cadres insuffisante

Besoin d’une meilleure organisation interne pour améliorer la mise en œuvre de sa stratégie de développement

Points forts du diagnostic

Volonté de changement, de modernisation et de mieux faire

Mise en place de l’informatique (intranet, messagerie, site, etc.)

Volonté de mieux communiquer vers les citoyens

Société civile forte, prête à collaborer

Bailleurs internationaux prêts à collaborer

Société civile très forte


Volonté de modernisation et lancement d’un processus de modernisation (notamment pour les GRH)

Dynamisme et compétence de certains cadres malgré les difficultés

Initiatives : refonte de l’organigramme, création d’une équipe structurée pour la mise en œuvre du PCD ; coordination entre la commune urbaine et ses arrondissements, amélioration de l’accueil des citoyens, etc.

Efforts pour l’informatisation malgré leur dispersion

Soutien des autorités locales (DCL)



Item

Sfax

Saïda

Marrakech

Date de la fin de l’élaboration de la SDV

Commencée en 2002, la Stratégie de Développement du Grand Sfax a été terminée en 2008

Commencée en octobre 2012, sera terminée en avril 2014

Le Plan Communal de Développement (PCD) été terminé en juin 2011

Statut de la SDV

Stratégie à long terme La SDGS est considérée comme pertinente mais mériterait d’être réactualisée

Stratégie à long terme Prévue pour la seule ville de Saïda, des débats sont en cours sur un nouveau positionnement par l’élargissement de ses limites

Stratégie à moyen terme (2011-2016) Le PCD est la feuille de route de la municipalité

Auteurs et partenaires de la SDV

Sur base volontaire (1

er exercice en

Tunisie). Moteur : municipalité + société civile. De nombreux acteurs ne sont plus aux affaires

Sur base volontaire (existence d’au moins 4 autres SDV au Liban) Moteur : un projet (EU), avec la participation de la municipalité

La Charte communale rend le PCD obligatoire pour toutes les communes. Moteur : la municipalité (qui s’en considère comme propriétaire), la DCG locale et des membres de la société civile

Périmètre de la SDV

Le Grand Sfax, composé de Sfax + 7 communes partenaires (qui n’a pas de statut juridique).

Prévu pour Saïda seulement, mais débat sur l’intégration des communes limitrophes. Rupture entre Saïda et l’Union locale des municipalités

Marrakech et ses 5 arrondissements

Financement élaboration de la SDV

Nombreuses contributions internationales

Financement UE + Fondation Hariri, avec l’assistance technique de MedCités

Initiative de la commune avec l’assistance des autorités locales dont la DCL

Engagement de la municipalité envers la SDV

Engagement par défaut de la délégation spéciale La SDGS est un héritage (les acteurs municipaux de la SDV ont disparu) Pérennité fragile

Débats, parmi de nombreux acteurs internes et externes, sur l’engagement de la municipalité Pérennité non certaine à ce jour

Engagement fort. L’actuelle équipe municipale a participé à son élaboration Pérennité forte


Item

Sfax

Saïda

Marrakech

Mise en œuvre de la SDV

Pas de structure de mise en œuvre

Réflexion considérée comme prématurée

Présence d’une première structure (provisoire) de mise en œuvre mais intégrée parmi les divisions; des projets ont été engagés

Société civile locale

Présence d’une société civile forte et active. Mais la municipalité doit construire sa crédibilité

Très forte Tradition et culture de collaboration municipalité-société civile

Assez forte

Date de la première mission de la consultation (diagnostic)

14-18 janvier 2013

21-25 janvier 2013

28 janvier-1

er février 2013

Date de la deuxième mission de la consultation

11-15 mars 2013

25-29 février 2013

15-19 avril 2013


3. Les principales conclusions de l’étude

Les stratégies de ville imposent le changement dans la gestion des municipalités Les stratégies de ville (SDV), dont le but est le développement local, économique et social, de leur agglomération, apparaissent comme une nouvelle mission pour les villes, obligatoire (Marrakech) ou volontaire (Saïda, Sfax). Elles viennent s’ajouter aux missions fondamentales que ces villes parviennent très difficilement à assurer. L’irruption des SDV dans les paysages communaux provoque chez leurs décideurs une prise de conscience dynamique de la réalité et exige une réaction énergique pour améliorer les fondamentaux. La mise en œuvre des SDV, qui nécessite la gestion de la planification stratégique, le partenariat avec de nombreux acteurs et partenaires extérieurs, la communication et le marketing territorial, et le travail transversal, ne peut pas s’organiser selon les schémas traditionnels et les habitudes. Elles sont facteurs de changement. Elles imposent de nouvelles manières de travailler et de nouveaux métiers, inconnus jusqu’alors dans les municipalités. Les SDV et les équipes chargées de leur mise en œuvre sont les moteurs du changement et de la modernisation. Un accompagnement est nécessaire pour aider les villes qui se lancent dans cette aventure afin de parvenir au succès des SDV et asseoir la crédibilité des municipalités. Cet accompagnement doit être assuré par les décideurs politiques communaux, les organisations internationales qui peuvent apporter leur expertise et les Etats. Ces derniers doivent adapter leur dispositif institutionnel (réforme de décentralisation, statut des fonctionnaires communaux, reconnaissance de la fonction GRH) pour ne pas être un obstacle aux nouvelles missions des communes et permettre le développement local. 3.1. Le développement national passe par le développement économique et social

local. Les SDV sont l’un des outils privilégiés du développement local. Elles s’inscrivent dans une perspective à long terme tout en permettant la mise en œuvre d’actions ciblées à court terme ; elles constituent également un outil participatif qui offre la possibilité à tous les acteurs urbains (élus, publics communaux, publics nationaux, privés, associatifs) de contribuer au développement de leur ville. Le Maroc l’a bien compris car le ministère de l’Intérieur a rendu obligatoire le PCD (plan de développement communal) pour toutes ses communes. La notion de développement local est bien vérifiable dans la dimension spatiale des SDV qui, ne se limitant pas à la ville, intègre leur l’agglomération. En effet, il s’agit bien de la Stratégie de Développement du Grand Sfax ; les débats actuels à Saïda portent sur les limites de la stratégie de ville qui, de toute évidence, doivent dépasser le territoire restreint de la ville ; le PCD de Marrakech s’inscrit dans la politique d’unité de la ville et concerne la municipalité centrale et ses nouveaux arrondissements qui, il y a encore peu, étaient des communes autonomes. Cette notion de développement se vérifie également par le contenu des SDV. La définition de leur vision est déclinée en de nombreux projets qui concernent tous les domaines du développement : amélioration de l’espace urbain, accès aux services de base pour la population, mais aussi d’ambitieux projets économiques (immobiliers, infrastructures,


promotion de nouvelles filières économiques, technopôles, etc.). Il s’agit donc de vrais projets de développement local qui ne peuvent qu’avoir des conséquences positives sur le plan national. Les SDV utilisent les initiatives locales au niveau des villes comme moteur du développement. Ce développement, notamment économique, vient en complément des mesures macroéconomiques et des grands projets engagés par l’Etat. 3.2. Les villes peinent à assurer leurs missions fondamentales Les trois villes, considérées dans leur agglomération, connaissent les mêmes difficultés à des degrés divers. Malgré leurs efforts, elles ne parviennent pas à assurer convenablement leurs missions. Elles sont prises entre, d’une part, des défis grandissants (accroissement démographique, urbanisation peu contrôlée, besoins de la population) et l’austérité budgétaire qui empêche les autorités municipales de maintenir ou de financer les services de base. A Saïda, la « montagne des déchets » témoigne de cette difficulté, à Sfax la collecte n’est quasiment pas assurée dans de nombreux quartiers, à Marrakech, elle est rare dans les quartiers éloignés du centre. Les municipalités ne disposent ni des capacités administratives ni des capacités techniques suffisantes. Les faibles taux d’encadrement dans les municipalités (nombre de cadre/ nombre total d’agents municipaux) montrent qu’elles n’ont pas la possibilité de mener leurs missions ; le type de management et d’organisation interne intra-service et inter-service, souvent défaillant, ainsi que le comportement de certains élus, qui connaissent mal leur rôle vis-à-vis de l’administration municipale, ne les aident pas à être performants. Leurs conditions de travail (salaire, perspective de carrière, équipements, ambiance de travail) ne sont pas satisfaisantes, inférieures à celles des fonctionnaires de l’Etat et rendent leur emploi peu attractif. Faute de pouvoir offrir de meilleures conditions, les municipalités ne peuvent retenir certains de leurs meilleurs cadres, attirés vers le secteur privé. 3.3. Les SDV provoquent une prise de conscience dynamique dans les

municipalités. L’élaboration des SDV et leurs conditions de mise en œuvre viennent s’ajouter aux problèmes des urgences quotidiennes à traiter, d’organisation et de fonctionnement internes que connaissent déjà les villes. Les municipalités peuvent-elles supporter cette nouvelle mission, imposante par son envergure ? La SDV peut-elle être mise en œuvre en l’état actuel des structures municipales ? La SDV sert de révélateur. Elle impose aux élus et aux cadres un certain nombre de questions sous forme de diagnostic. Ce diagnostic, de maîtrise d’ouvrage ou de gouvernance locale, peut comprendre plusieurs domaines :

Le domaine politique, centré sur le rôle des élus. Ont-ils la capacité à gérer les aspects stratégiques d’une municipalité ? (définir une vision, fixer une politique générale, se coordonner entre eux réaliser des arbitrages, etc.). Ont-ils aussi la capacité à gérer les aspects de gouvernance (connaître leur rôle d’élu sans intervenir dans l’administration communale, diriger des réunions publiques, se prémunir contre les pressions, etc.)

Le domaine organisationnel ou l’organisation et le fonctionnement de la municipalité. Quel est le rôle de la tutelle en matière de recrutement, sélection et rémunération des cadres ? Quels sont les moyens humains (effectif, encadrement, âge des cadres, répartition du travail, masse salariale). Quel est le rôle du secrétaire général et comment l’exerce-t-il ? Comment les services sont-ils équipés en informatique et pour quelle utilisation ? La communication est-elle assurée ?


Le domaine technique ou actions menées par la municipalité pour l’exercice de ses compétences. Quelles sont les capacités transversales ? Les capacités de mise en place d’une politique territoriale ? Les compétences en gestion des ressources humaines ?

Le domaine territorial ou les interactions de la municipalité avec les autres acteurs. Quels sont les dispositifs d’accueil et de concertation avec les usagers ? Comment mobiliser la société civile et mettre en cohérence les différents acteurs intervenant sur le territoire ? Comment être actifs auprès des acteurs internationaux ?

A des degrés divers, le diagnostic effectué dans les trois municipalités, a montré que les villes considérées ont une grande marge d’amélioration dans les quatre domaines cités. La présence des SDV suppose une mise à niveau radicale des façons de faire en termes de management, gestion des ressources humaines, organisation, planification, financement, communication interne et externe. Tous les aspects de la gestion municipale sont concernés. L’irruption des SDV dans le paysage communal provoque une prise de conscience de la réalité et exige une réaction énergique de la part des autorités municipales. Sans cette réaction, les SDV ne pourront aboutir. 3.4. Les SDV sont le moteur de la conduite du changement municipal La mise en œuvre des SDV exige une structure capable de travailler selon une approche stratégique : mobiliser les acteurs internes et externes ainsi que les partenaires, veiller à la cohérence et la compatibilité avec d’autres projets locaux ou nationaux, planifier et coordonner les travaux de différentes directions de la municipalité, des services de l’Etat et d’autres acteurs (coopération internationale, société civile, cabinets d’études, etc.), assurer un suivi régulier, prendre des décisions de recadrage ou de réactualisation de projets en cours de réalisation, assurer une fonction de veille et de prospective, etc. Toutes ces fonctions sont celles de la municipalité de demain. C’est la raison pour laquelle les structures chargées de la mise en œuvre des SDV doivent être extraites de l’organigramme traditionnel de la municipalité pour être rattachées directement au secrétariat général (au moins à Sfax et Marrakech). Le rapport final de cette étude présente des schémas de fonctionnement. Ces structures vont pousser les municipalités à travailler autrement : dans le fonctionnement municipal, il y a donc un avant SDV et un après SDV. Les structures de SDV préfigurent les nouvelles municipalités. Elles favorisent l’innovation et agissent dans une logique d’amélioration continue. Elles capitalisent les enseignements tirés en contribuant à l’analyse des problèmes et à la réflexion sur l’organisation interne. Elles sont amenées à apporter aux décideurs (élus, secrétaire général) un feed-back sur les résultats et les performances des entités opérationnelles, ce qui implique une réflexion sur l’organisation interne, les profils de poste, les besoins spécifiques en recrutement, les procédures et processus internes. Ces structures fonctionnent en mode polyvalent et comprennent un noyau travaillant en équipe projet, de manière ouverte et flexible. Ce noyau devra comprendre 4 à 5 cadres. Son responsable, cadre stratège, ayant une expérience en planification stratégique et en approche participative, présentant un relationnel développé et une crédibilité reconnue. Il sera entouré par un cadre planificateur, un cadre médiateur (relations publiques et marketing territorial), un cadre financier/ contrôleur de gestion et un assistant de direction. Selon les besoins, cette structure mobilisera des personnes ressources sur des problématiques


particulières qui seront soit des cadres issus des directions opérationnelles soit des experts extérieurs. Le fonctionnement même des structures SDV, non figées et à géométrie variable selon les besoins, sera un modèle dont les municipalités pourront s’inspirer dans leur effort pour moderniser l’ensemble de leurs directions. Le rapport propose des exemples de fiches métier (ou fiche de poste), notamment pour la ville de Sfax : 6 pour les membres du BDL ou structure d’exécution de la SDGS ; 5 pour pouvoir construire une direction des ressources humaine ; 3 pour éclairer la direction de la coopération décentralisée ; 2 pour mieux capter l’essentiel du métier de la communication communale. Le projet Gouvernance locale au Maroc, initié par l’Agence canadienne de développement international et la DGCL, propose près de 200 descriptions de postes communaux qui sont disponibles sur Internet. 3.5. Des accompagnements adaptés sont nécessaires pour la réussite des SDV et

pour la crédibilité des communes. L’installation des structures SDV et la mise au point de leur fonctionnement nécessitent trois types d’accompagnement. Ces derniers doivent être fournis par la municipalité elle-même, par une assistance technique extérieure et par le ministère national en charge des collectivités locales et de la décentralisation. La municipalité, c'est-à-dire les élus et, selon les pays, le secrétaire général doivent s’engager à faire leur « révolution culturelle ». Attendre et de pas décider est contre-productif ; c’est agir contre la population et c’est augmenter la méfiance qu’elle éprouve souvent envers l’institution municipale. Des décisions courageuses, car novatrices et allant contre les habitudes, sont à prendre concernant la meilleure structure pour la mise en œuvre des SDV, mais aussi pour assainir la situation présente dans les directions municipales. La municipalité de Sfax a décidé d’installer un Bureau de Développement Local (BDL), ou structure SDV. Les cadres de Sfax et de Marrakech ont élaboré une série de plans d’action précis, réalistes et participatifs. Il convient de les mettre en œuvre sans tarder, d’autant plus que certains n’ont pas ou peu d’incidence financière Les plans d’actions répondent aux principaux problèmes et dysfonctionnements qui ont été identifiés par les cadres eux-mêmes. A Sfax, les plans d’action portent sur les thèmes suivants :

Gestion des ressources humaines (former les fonctionnaires municipaux ; motiver ; recruter, affecter et réaffecter ; mieux communiquer)

Organisation interne des services municipaux (mettre en place le système d’information géographique ; créer un service SOS informatique pour tous les services ; améliorer l’organisation du travail dans les services ; améliorer la communication interne entre les services ; créer des services à distance pour les citoyens ; mieux connaître les coûts de certaines activités municipales).

A Marrakech, les plans d’action ont été choisis sur les thèmes suivants

Communication interne et accès à l’information

PCD : structure, transversalité et avenir

Mise en place d’un système partagé de l’information technique préparatoire à l’informatisation

Gestion stratégique des postes et des profils (GRH)


Saïda est en train d’élaborer sa SDV et l’attention des acteurs est plus tournée vers la vision stratégique de la ville et de ses alentours, encore à définir. Il serait toutefois imprudent d’éluder la question de la structure de mise en œuvre. Or la faiblesse des effectifs municipaux et l’extrême rareté des cadres obligent à trouver un type de structure innovante, qui pourrait être à la fois extérieure à la municipalité et sous son contrôle, en une sorte de bureau d’études municipal animé par des représentants de la société civile. Des scenarii de structures sont proposés dans le rapport final avec leurs avantages et leurs inconvénients. Mais c’est bien maintenant qu’il faut aussi se préoccuper de cette structure afin d’éviter la période de latence, qui peut durer plusieurs années, comme à Sfax, entre la remise de la stratégie et le début de son exécution. Une assistance technique extérieure doit être envisagée. Les municipalités disposent de cadres, certes en nombre insuffisant, mais responsables, compétents et dévoués à leur ville. Ils sont prêts à lancer le changement et ont contribué, de manière participative à l’élaboration de plans d’actions. Ils doivent être accompagnés par une assistance technique. Celle-ci permettra d’approfondir ou de compléter certains plans d’action, aider et encourager leur mise en œuvre, convaincre les uns et les autres de s’engager dans le changement, fournir une formation pragmatique sur le terrain, contribuer à résoudre les blocages et à trouver des solutions objectives hors de tout climat passionnel, enfin, apporter des conseils et une expertise dans un domaine, qui, pour certains, est nouveau. Sfax commence à bénéficier d’une assistance technique de la part d’un expert national, financée et appuyée par la Caisse des dépôts et consignation. Marrakech devra rechercher et solliciter cette assistance auprès des bailleurs internationaux. Ce n’est que lorsque Saïda commencera à se poser la question du système de mise en œuvre de sa SDV, pérenne, objectif et sous la responsabilité de la municipalité, qu’il sera possible d’envisager une assistance technique. L’Etat doit également accompagner les villes Jusqu’à maintenant, les Etats, par l’intermédiaire de leurs ministères de l’Intérieur, chargés des collectivités locales, ont peu aidé les villes qui ont entrepris leur SDV. C’est un paradoxe. Au Maroc, l’obligation d’élaborer un Plan de Développement communal est inscrite dans la Charte communale ; il s’agit bien de confier aux communes une mission de développement local qui contribue du développement national. Mais en même temps, les arrêtés d’application de la Charte en matière de gestion des ressources humaines se font toujours attendre concernant, par exemple, les modalités d’intervention des élus pour les recrutements, affectations et nominations des cadres ou encore les responsabilités entre le président du conseil communal et le secrétaire général. Les textes sont en retard, ce qui renforce les difficultés déjà éprouvées par les communes. En Tunisie, une loi-cadre sur la décentralisation est réclamée par les communes. Un débat national structuré pourrait être enclenché sur la question ; sa synthèse pourrait alimenter le contenu et les composantes de la future politique de décentralisation. D’une manière générale, pour les trois pays (surtout au Liban et au Maroc), l’Etat doit rendre le statut de la fonction publique communale plus attractif. Comment justifier que les cadres municipaux aient un traitement inférieur à celui les cadres nationaux ? Actuellement, les conditions de travail (salaires, carrière) n’attirent ni les meilleurs spécialistes ni les meilleurs cadres. Il faut inverser la tendance. Sinon, les municipalités, déjà considérées comme des institutions mineures, pourront encore moins assurer leur mission de base auprès de la population et seront incapables de participer au développement local. La paix sociale a un prix.


La fonction gestion des ressources humaines (GRH) dans les communes doit être reconsidérée, reconnue comme un métier et implantée. Pourquoi cette fonction considérée comme si importante dans le secteur privé serait-elle totalement négligée dans des municipalités qui, parfois, emploient plusieurs milliers de personnes et auxquelles on demande une plus grande expertise ? Des actions sont donc demandées auprès des décideurs nationaux pour professionnaliser et décentraliser la GRH au sein des grandes municipalités. En Tunisie, le Code des Collectivités doit être révisé pour permettre aux communes d’avoir leur propre plan de recrutement. L’offre de formation doit être adaptée aux besoins réels des communes notamment dans trois domaines : l’ingénierie de la GRH, la pratique systématique des techniques de management, les nouveaux métiers induits par la SDV (planification stratégique, pilotage des programmes, portage des projets, médiation, marketing territorial, communication externe, animation de comités et groupes de travail, etc.). Les centres de formation (CFAD tunisien, Centre de formation du ministère de l’Intérieur libanais et DFCAT du ministère de l’Intérieur marocain) peuvent jouer un rôle moteur. Enfin, la popularisation des principes de gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC) permettrait à certains décideurs politiques et administratifs de mieux résister aux pressions de la population qui, parfois, réclame des postes dans la fonction publique. Un recrutement mal ciblé est un fardeau à porter, pour la commune, pendant une quarantaine d’années. 3.6. Les impacts de l’étude sur les municipalités ciblées Les deux missions successives, effectuées par les consultants, ont eu un premier impact dans deux municipalités dur trois. Elles ont permis de mobiliser les décideurs des municipalités non seulement sur la mise en œuvre de la SDV, mais sur les insuffisances et les dysfonctionnements de l’administration municipale dans ses multiples formes : rôle des élus, organigramme, moyens humains, gestion des ressources humaines, capacités à mettre en place une politique territoriale, organisation et communication interne, généralisation de l’informatique, interactions de la municipalité avec les acteurs et partenaires extérieurs, etc. Les consultants ont fourni un diagnostic complet qui représente une photo instantanée du fonctionnement des municipalités et sa matrice est un outil qui doit être utilisée à période régulière, tous les 2 ou 3 ans, par les décideurs. Pendant la deuxième mission à Sfax (mars 2013) et à Marrakech (avril 2013), un processus dynamique a été engagé. La création d’un comité stratégique avec des missions claires Dans ces deux villes, un comité stratégique a été créé, réunissant 7 participants à Sfax (représentants de la délégation spéciale -dont le Président et le Vice Président- et hauts cadres) et 4 participants à Marrakech (1 élu, le secrétaire général et 2 hauts cadres) pour impulser le processus de changement. A Sfax, le comité stratégique a pris des décisions : création du Bureau de Développement Local (BDL), son positionnement dans l’organigramme par le rattachement direct au secrétaire général, la mise à disposition de deux cadres pour son démarrage, d’un espace de travail et d’équipements, ainsi que des premières missions à remplir. Il convient de préciser que la Caisse des dépôts, lors de missions précédentes, avait déjà largement préparé le terrain et sensibilisé les décideurs.


A Marrakech, le comité stratégique s’est donné trois tâches. La première est d’animer la réflexion sur le renforcement de la maîtrise d’ouvrage et la professionnalisation des services municipaux : il a donc décidé des thèmes des ateliers participatifs. La seconde est de suivre les travaux qui seront issus des plans d’actions élaborés en ateliers. La troisième est d’identifier les opérations plus lourdes qui nécessitent une assistance technique ou des financements extérieurs à la municipalité. On peut donc affirmer que la mission a permis aux décideurs des deux municipalités d’apprécier l’ampleur des réformes à engager et, surtout, de saisir l’opportunité de lancer des travaux d’amélioration. La mise au point de plans d’action Les plans d’action, mis au point dans des ateliers participatifs, ont réuni, à Sfax comme à Marrakech, 25 cadres. Le contenu de ces plans, raisonnables et réalistes, sont novateurs dans la mesure où ils ont été les premiers été élaborés, à la faveur de la mission. Les ateliers ont provoqué beaucoup d’enthousiasme car ils ont relancé l’intérêt et l’implication des cadres engagés aussi bien dans le mise en œuvre de leur SDV que dans l’amélioration du fonctionnement ordinaire de l’administration municipale. Si ces plans d’action sont mis en œuvre dans les services municipaux, la mission aura bien contribué, avec le concours des décideurs, à lancer une dynamique de changement. Mais celle-ci ne doit pas retomber. C’est la raison pour laquelle une assistance technique est indispensable. A Saïda, la situation est différente. D’une part, la municipalité est réduite à sa plus simple expression, d’autre part, la mission n’a pu rencontrer que très peu de ses représentants (surtout lors de la deuxième visite, en mars 2013), enfin, la préoccupation et les termes de référence de l’équipe du projet de l’Union Européenne est d’élaborer la SDV et non de prévoir, selon la compréhension de la mission, ses structures de mise en œuvre. Les consultants regrettent que les scenarii de différentes structures, présentées dans le rapport, n’aient pu se faire en concertation. Ils espèrent seulement que leur demande d’intégrer la question de la mise en œuvre de la SDV dans les réflexions actuelles soit entendue.


4. Le rapport final de l’étude

4.1. Rappel des termes de référence

« Le rapport final proposera les recommandations et diagnostics finaux en matière de besoins en ressources humaines, compétences et capacités existantes, contraintes ; questions institutionnelles et plans d’action pour combler les lacunes. Il identifiera les actions préalables consensuelles ou apportant un gain rapide, le cas échéant ».

4.2. Une approche différenciée pour chacune des trois villes

a. Sfax

L’organisation du programme des réunions a été préparée par la municipalité de Sfax sur la base des échanges menés avec les consultants préalablement à la tenue de la mission. Pour l’efficacité de la deuxième mission, les structures suivantes ont été mises en place : Un comité stratégique Objectif du comité :

Faire des commentaires sur le diagnostic et le valider

A l’aide du diagnostic, choisir les priorités qui permettront à la municipalité de réussir la mise en œuvre de la SDGS

Approuver les plans d’action élaborés dans les ateliers réunis pendant la mission, et aider à leur réalisation dans les services municipaux.

Composé de six personnes, il a regroupé les principaux décideurs de la municipalité : Vice Président de la Délégation spéciale, Secrétaire général, Directeur de la coopération internationale, Directeur des Finances, Directeur des Travaux, Sous-Directrice des Affaires administratives et des Ressources humaines. Le Président de la Délégation spéciale a participé aux travaux à plusieurs reprises. Mme Maryse Gautier, de la Caisse des Dépôts et Consignations, Programme urbain/ CMI, a également participé aux travaux. Trois ateliers ont été animés

Atelier « Structure de mise en œuvre de la SDGS ou Bureau de Développement Local (BDL) »

Atelier « Organisation »

Atelier « Ressources humaines »

L’objectif de chacun de ces ateliers était de formuler des propositions concrètes, présentées et soumises à l’approbation du comité stratégique. Ces propositions ont pris la forme de plans d’action précis qui devront encore être développés par chaque atelier, après la mission (ateliers « organisation » et ressources humaines »), ou de propositions et de pistes à développer (atelier BDL).

Chaque atelier comprenait entre 4 et 10 cadres ; ils ont été animés par les consultants. Mme Gautier a également animé l’atelier BDL.


b. Saïda La situation présente à Saïda n’a pas permis de déployer une méthodologie propice à une réflexion concertée sur la mise en œuvre de la stratégie de la ville. Les causes en sont nombreuses : le très faible nombre de cadres municipaux, la non disponibilité des élus, et la perception que le sujet n’est pas encore d’actualité étant donné que la stratégie de ville en est encore à ses débuts. La municipalité a donc délégué le programme de la deuxième mission au projet chargé d’élaborer la stratégie.

c. Marrakech Un comité stratégique s’est mis en place à l’arrivée du second séjour de la mission. Il s’est donné les missions suivantes :

veiller à la réalisation du PCD (suivi-évaluation) ;

assurer la planification globale et la mise en cohérence des différents projets qui concernent la ville ;

élaborer des montages institutionnels et financiers, spécifiques et mobiliser les acteurs et les partenaires ;

assurer une fonction de veille et de prospective ; cette dernière mission lui donne notamment un rôle de modernisation et d’innovation pour proposer des structures municipales et des ressources humaines qui permettent de préparer la ville des prochaines générations.

Composé de quatre personnes, il a regroupé un élu en charge du dossier Cities for a new generation, le secrétaire général et deux cadres supérieurs précédemment animateurs de l’élaboration du PCD. Quatre ateliers de production ont été réunis :

Communication interne et accès à l’information.

PCD, structure, transversalité et avenir.

Mise en place d’un système partagé d’informations techniques, préparatoire à l’informatisation (SIG).

Gestion stratégique des postes et des profils (GRH)..

L’objectif de chacun de ces ateliers était de formuler des propositions concrètes, présentées et soumises à l’approbation du comité stratégique. Ces propositions ont pris la forme soit de plans d’action précis qui devront encore être développés par chaque atelier. Chaque atelier comprenait entre 4 et une dizaine de cadres ; ils ont été animés par les consultants.

5. Réflexions autour des villes de demain et des compétences nécessaires à

l’ingénierie territoriale


5.1. Les villes de nouvelle génération

Comment imagez les villes de Sfax, Saïda et Marrakech en 2030 ? Chacun est relativement à l’aise pour répondre à cette question. Les villes devront faire face à un formidable défi de développement et s’adapter à un milieu toujours plus exigent : plus de population, plus de besoins, plus de demandes. En plus de difficultés présentes, qui ne seront résolues que partiellement, de nouveaux problèmes et de nouveaux besoins risquent d’abonder aux déficits existants : l’habitat, les transports, la production et la distribution de l’énergie, l’approvisionnement de l’eau compliqué par l’impact du changement climatique, l’interconnexion informatique, etc., et, surtout, la cohésion sociale dans un environnement économique brutal. Parallèlement, les villes devront, encore plus, prendre en compte ce que la Banque mondiale appelle l’Agenda brun. Il inclut les questions de la pollution de l’eau due aux eaux usées municipales et industrielles non traitées, le manque d’assainissement, l’absence de moyens adéquats de collecte des déchets solides, la pollution de l’air intérieur et extérieur et la contamination des eaux et du sol par le mauvais traitement des déchets solides et dangereux. La notion « de durabilité et de vert », concept en vogue parmi les dessinateurs et les architectes, semble souvent à une idée bien fragile dans une réalité faite de désordre et de pollution. Comment imaginez les services municipaux de Sfax, Saïda et Marrakech en 2030 ? La question provoque le désarroi. Elle dérange et trouble. Comment répondre à cette question alors que les municipalités arrivent à peine à collecter les ordures ménagères dans un périmètre de quelques Km². A l’heure actuelle, elles sont un lieu d’exécution, non de prospection ; elles parviennent à peine à régler les urgences quotidiennes. Pourtant la présence des stratégies de ville commence à changer la donne. Les exercices et les réflexions menées, avec les différents acteurs concernés par la ville, ont permis de commencer à bâtir une vision fondée sur les besoins présents et futurs. Les élus et les cadres municipaux, dans leur ensemble, sont en train de passer d’une conception opérationnelle (présente) de la gestion de la municipalité à une conception stratégique (préparation du futur). En 2030, il y a de grandes chances que les services municipaux soient surtout constitués de cadres, hautement qualifiés, spécialistes, stratèges et gestionnaires. De nouveaux métiers vont apparaître. C’est aujourd’hui qu’il faut commencer à déterminer leur profil pour pouvoir les recruter. La gestion des ressources humaines devient capitale. Celle-ci n’existe pas actuellement. Personne ne sait quels seront les besoins en cadres (nombre et qualité) sur lesquels reposeront en grande partie le présent et la futur de la ville. Il est dommage de constater que, malgré une période difficile pour les recrutements, certaines municipalités continuent encore à s’attacher des agents dont le profil ne convient pas aux besoins de 2030 : ils resteront en poste pendant une quarantaine d’années.

5.2. Le management, base de toute organisation

La pratique de management est un préalable à toute réflexion sur les nouveaux métiers municipaux.


D’une manière générale, de nombreuses municipalités sont gérées de manière archaïque ; les techniques les plus élémentaires du management sont soit ignorées soit non mises en application: manque de directivité et de recadrage, absence de planification, rétention de l’information, communication absente ou restreinte, manque de contrôle et d’évaluation du travail, absence de reconnaissance, absence d’équité, etc. Les conséquences sont considérables sur le sens donné au travail ; la productivité est très faible. C’est la base de toute organisation. Les ressources humaines les plus compétentes et les meilleures seront gâchées si un tel climat subsiste dans les services municipaux. Le statut des fonctionnaires municipaux étant souvent « peu attractif », il est inutile d’augmenter le découragement des cadres par des méthodes de travail qui les démotivent encore plus. Il est donc urgent d’assainir les conditions de travail par l’introduction massive des techniques de management. Le schéma suivant rappelle sommairement ce que doivent faire les managers municipaux.


5.3. Que font les managers municipaux ?

Gérer les ressources humaines Contribuer au recruter et à la sélection. Encourager le travail en équipe. Fournir les informations et les consultations appropriées. Participer à la prise de décision. Garantir les compétences et les connaissances requises. Former et encadrer. Contrôler la performance. Reconnaître et féliciter. Assurer un soutien personnel Gérer l’information et la communication Evaluer les idées et les informations issues de l’extérieur et de l’intérieur de la municipalité. Transmettre les informations. Communiquer de façon adéquate. Stocker les informations et les rendre accessibles à tous.

Faire le travail

Gestion stratégique Apporter des orientations et assurer le leadership

(pour l’organisation, le projet, l’équipe)

Gérer les individus qui font le travail

Gérer l’info. et la communi-cation

Gérer le

travail

Gérer les ressources matérielles

Gérer les relations extéri-eures Gérer les

finances

Définir des objectifs Garantir les ressources Contrôler et évaluer le travail Assurer la communication et la prise de décision

Développer et préserver la vision Développer les priorités et assurer leur mise en œuvre Elaborer des idées nouvelles Planification stratégique


Gérer les relations extérieures Assurer un lien avec les autres équipes et organisations. Assurrer la liaison avec les financeurs. Représenter l’équipe. Promouvoir la municipalité. Assurer les relations publiques. Gérer les finances Planifier les budgets. Faire un suivi financier. Assurer un premier contrôle financier. Gérer les financements et les budgets. Gérer la recherche de financement. Gérer les ressources matérielles Gérer les locaux. Gérer les équipements. Gérer le matériel. Gérer les stocks. Gérer le travail Définir les cibles claires et réalistes. Garantir les ressources appropriées. Planifier. Mettre en place des systèmes et des procédures de qualité. Gérer le temps. Proposer les améliorations et des changements Les principales causes des dysfonctionnements dans l’administration municipale sont le plus souvent :

l’autorité inadaptée ou manque d’autorité et la directivité où montrer la direction à suivre

le manque de clarté des objectifs

le manque de planification pour l’équipe

le manque de participation de l’équipe à la résolution des difficultés

les compétences de communication inadaptées

les compétences techniques inadaptées

les compétences administratives inadaptées

le calendrier non réaliste les activités

5.4. L’ingénierie territoriale

L’ingénierie territoriale2 désigne l'ensemble des concepts, méthodes, outils et dispositifs mis à disposition des acteurs des territoires, pour accompagner la conception, la réalisation et l'évaluation des projets de territoire, notamment des stratégies de développement de ville. Elle concerne donc tous les acteurs qui sont confrontés aux enjeux du développement local comme les services techniques des collectivités locales, ceux de l’Etat, les bureaux d’études et les consultants. L’émergence de l’ingénierie territoriale est liée à la transformation des métiers des acteurs de l’aménagement et du développement local. Les compétences Certaines compétences sont génériques et applicables à de nombreux domaines (par exemple : montage, conduite et évaluation de projet, mise en réseau), tandis que d’autres requièrent une connaissance thématique, un savoir technique. En matière d’ingénierie territoriale, les thématiques sont nombreuses et variées : eau ; services ; emploi ; développement et mutations économiques ; tourisme ; changement climatique ; risques ; etc.

2 D’après les travaux du Projet IngéTerr Auvergne, Série Les Focus PSDR3 (2011)


En pratique, les acteurs associent ces deux formes de compétences, la seconde constituant généralement leur domaine d’expertise. Pourtant la première est toute aussi importante, sinon plus. Si on affine l’analyse, les principales composantes de la compétence sont les suivantes :

Savoirs théoriques : ils permettent de comprendre et d’interpréter.

Savoirs procéduraux : c’est « le comment faire », c'est-à-dire la conception d’une procédure ou d’une démarche.

Savoir-faire procéduraux : savoir mettre en œuvre une procédure, conduire une démarche.

Savoir-faire expérientiels : c’est le savoir « y » faire qui est le produit de l’expérience, savoir se conduire.

Savoir-faire sociaux : c’est le savoir « être », se conduire de façon adaptée.

Savoir-faire cognitif : c’est le savoir traiter l’information, raisonner, ajouter de la valeur ajoutée par sa propre réflexion.

Le savoir-faire peut être appris et expérimenté soit en formation, soit en formation hors dispositif (stages sur le terrain) ou à travers l’expérience. L’assemblage de ces savoirs varie selon les individus en fonction de leurs parcours professionnels et de formation. Cette variété fonde toute la richesse des profils de chacun des acteurs de l’ingénierie territoriale. Les notions de compétence en ingénierie territoriale

Compétences

Savoir-faire

sociaux

Savoirs

théoriques

Savoir-faire

cognitifs

Savoir-faire

expérientiels

Savoir-faire

procéduraux

Savoirs

procéduraux


L’utilité d’un référentiel de compétences pour l’ingénierie territoriale Quelles sont donc les compétences nécessaires à l’ingénierie territoriale ? Une réponse permettrait de construire un référentiel de compétences. Une fois ce référentiel constitué, il pourra être utilisé comme support méthodologique pour :

Vérifier et évaluer si ces compétences existent bien au sein d’une équipe déjà constituée (ou d’une structure de mise en œuvre d’une stratégie de ville) ;

Identifier les compétences absentes ou à renforcer dans l’équipe, par le recrutement de nouveaux cadres, leur sélection en fonction des compétences requises ou le renforcement de capacités (formation continue, stages de terrain, etc.) ;

Concevoir des articulations entre la structure de mise en œuvre et d’autres services (de la municipalité ou parmi des acteurs externes) où pourraient exister de telles compétences.

La présentation d’un référentiel pour les métiers de l’ingénierie territoriale Le référentiel comprend, d’une part, un socle de compétences et, d’autre part, des connaissances fondamentales pour les métiers de l’ingénierie territoriale. Le socle de compétences Ce socle comprend d’abord un ensemble d’aptitudes personnelles et relationnelles que doit maîtriser le cadre: son sens du contact, sa qualité d’écoute, son adaptabilité, etc. Par exemple, la pratique du travail en relation avec les élus est une forme spécifique des métiers du développement territorial. Le socle renvoie aussi à une base de connaissances. Une culture générale, dans ce domaine professionnel, relève de plusieurs disciplines comme la géographie, la science politique, la sociologie, l’économie et les sciences de gestion. Ces connaissances comprennent aussi la spatialisation, les jeux d’acteurs, les grandes postures de philosophie politique, les principes du développement économique ou encore l’orientation client. Cet ensemble de connaissances renvoie enfin à la capacité du cadre, non seulement en termes d’apprentissage permanent et d’adaptabilité mais plus largement à la réflexivité, ou capacité à auto analyser ses pratiques professionnelles. Le cadre ne doit pas se contenter de reproduire ses nouveaux travaux à l’identique, « comme on a l’habitude de le faire ». Il s’agit maintenant de prendre conscience de son rôle et de sa place dans son organisation et les dispositifs, et des évolutions et transformations de l’organisation, dans un environnement lui-même en mutation. Et, ce faisant faire évoluer son regard et ses pratiques. Quatre macro-compétences Dans une perspective de profil de poste, quatre macro-compétences peuvent se distinguer : la conduite de projet, la médiation, la production et la maîtrise de connaissances, enfin le management.


La conduite de projet mobilise toutes les compétences au service de l’impulsion, de l’accompagnement, de la conduite et de l’évaluation d’un projet ; un projet étant un dispositif dont la durée de vie est délimitée dans le temps. La médiation au sein d’un territoire renvoie à la construction et à l’entretien des liens et de l’articulation des diverses énergies, des projets potentiels, en cours et à venir, et la prise en compte par tous de l’évolution de l’environnement. La médiation est le rouage pivot et l’huile d’un territoire de projet. Plus que l’idée d’animation, qui est l’une de ses composantes clés, la notion de médiation implique la traduction et le rôle de passeur de frontière (public-privé ; interterritorial et intercommunal ; élus-techniciens-entreprises-populations ; national-international). La production et la maîtrise de connaissances renvoie à l’intelligence territoriale pensée comme capacité cognitive du territoire. On y trouve naturellement la veille, la production de synthèses, la construction et la diffusion de l’information et de la communication sur le territoire, pour le territoire et ses partenaires, dont les destinataires de l’offre territoriale. On y trouve également la construction et l’animation de réseau d’intelligence économique, sociale et environnementale, ainsi que le benchmarking. Sa finalité est l'aide à la décision auprès des élus pour leur permettre d’effectuer les choix les plus adaptés. Le management, enfin, comprend la traduction stratégique des directives politiques, sous formes de dispositifs, dont des projets, et la coordination des ressources et des moyens matériels, financiers et humains, pour leur donner satisfaction dans les domaine de l’efficacité, de l’efficience et de la cohérence sur les territoires d’action.


Tableau des compétences mobilisées en ingénierie territoriale

Bouquets de compétences

Principales compétences

Conduite de projet

Impulser, accompagner, conduire un projet et en concevoir ou conduire l’évaluation

Piloter un projet

Construire un partenariat

Faire du lobbying

Faire la promotion d’un projet (marketing projet)

Médiation

Impulser une dynamique de groupe

Développer des mécanismes de mobilisation

Utiliser la participation

Gérer les conflits

Utiliser différentes formes de gouvernance

Mobiliser les ressources du territoire

Etre un passeur de frontières, un traducteur, un médiateur, un dialogueur

Mobiliser la culture de réseau

Utiliser la concertation

Communiquer

Concilier

Orienter

Production et maîtrise de la connaissance

Organiser la collecte de l’information

Réaliser des études

Organiser des dispositifs de veille

Faire de la veille

Conduire une démarche prospective

Associer des expertises

Développer de nouvelles expertises

Expérimenter

Mobiliser et adapter son expertise

Faire preuve de pédagogie

Appréhender les processus décisionnels

Avoir une position d’appui et de conseil

Développer une réflexion éthique

Se positionner en retrait de l’élu

Se positionner en interface, en dialogueur public/privé

Expertise thématique : gestion de l’eau ; tourisme ; urbanisme ; droit ; etc.


Management

Traduire des intentions et directives politiques en dispositifs stratégiques

Concevoir, piloter et articuler des dispositifs dont des projets

Assurer la gestion des ressources humaines au plan de l’organisation

Participer à un management inter-organisationnel des ressources humaines de l’ingénierie territoriale à l’échelle du territoire

Assurer la cohérence entre les dispositifs et les actions

Faire émerger, piloter et articuler des chaînes d’ingénierie

Mettre en place des stratégies de développement

Savoirs socles

Compétences et connaissances fondamentales

Aptitude personnelle et habileté relationnelle

Faire preuve d’adaptabilité, polyvalence, rigueur, créativité, d’organisation, etc.

Travailler en collectif

Avoir le sens du contact humain

Faire preuve de diplomatie

Avoir le sens de la négociation

Ecouter

Réflexivité

Apprendre en continu

Prendre conscience de ses pratiques, de son rôle et de sa place dans une organisation

Repérer les évolutions et transformations de cette organisation et de son environnement

Adapter ses pratiques à ces évolutions et transformation, en adéquation avec les tâches à accomplir

Reconnaître et analyser un besoin / un changement

Connaissances socles

Géographie, science politique, sociologie, économie, management, etc.

Spatialisation

Jeux d’acteurs

Orientation client

Philosophie politique et principe d’économie politique

Principes du développement économique


Deuxième partie

Sfax A. Les décisions prises par la municipalité B. Le Bureau de Développement local et les mesures

d’accompagnement pour renforcer son efficacité. C. Les annexes


A. Les décisions prises par la municipalité de Sfax

1. La validation du diagnostic

a. Le diagnostic a été transmis à Sfax le 5 mars 2013.

La Banque Mondiale ayant donné son accord le 5 mars 2013 pour la transmission du rapport intermédiaire aux trois villes, ce dernier a été envoyé par mail le jour même à Sfax, pour la partie concernant cette ville. Il a été ensuite reproduit par la municipalité et distribué à des membres du comité stratégique et certains cadres appartenant aux trois ateliers de travail.

b. Les commentaires des représentants de la municipalité et la validation du diagnostic

Lors de deux réunions successives, le Président, le Vice-Président, le Secrétaire Général et des cadres de la municipalité ont commenté le diagnostic. Il en ressort qu’il s’agit d’ « un travail important par la présentation de la matrice (de la gouvernance locale) et de ses indicateurs ». Ce diagnostic « rassure » les membres de la Délégation spéciale dans leur propre analyse par la convergence de leurs observations avec celles des consultants. Le diagnostic, toutefois, indique « des défaillances auxquelles on n’avait pas pensé ». « Il y a beaucoup de choses à revoir dans nos services et on a sous-estimé tout ce qu’il faut revoir ». La tâche de la municipalité est immense car l’une de ses priorités est de « restaurer la confiance entre l’institution municipale et les citoyens ». « Le rythme des efforts de la municipalité s’accélère » ; elle souhaite donner « une nouvelle image », par le développement du bureau des relations avec les citoyens et par une communication accrue. L’équipe municipale est consciente que toute référence au système institutionnel passé ou actuel, serait une erreur. La réforme de la décentralisation est en marche, même si elle n’est pas encore aboutie. Il faut donc se « situer en avance, ne pas rester statique ou en repli, mais être dynamique ». Sur un point particulier, le Vice-Président corrige le diagnostic concernant « la juste place des élus vis-à-vis des services de l’administration municipale » (domaine politique ; aspects de gouvernance). Alors que le diagnostic indique que les membres de la Délégation ont le souci de ne pas intervenir directement dans les services pour éviter une confusion entre le politique et l’administration, il est signalé, qu’au contraire, il y a actuellement intervention forte de la Délégation dans les services pour régler « les priorités du quotidien, qui sont un piège, étant donné les besoins immenses de la ville ». Il va donc falloir trouver un autre système pour éviter ces interventions en revoyant le rôle de la direction des affaires municipales. D’une manière générale, il convient donc de « s’approprier le diagnostic ». Avec une perspective positive, le Vice-Président conclue : « Ce diagnostic est la représentation d’un instant particulier qui doit demeurer provisoire ».


c. Les commentaires du consultant lors de la réunion

La bonne marche d’une structure de mise en œuvre des projets (BDL) dépend du bon fonctionnement global des services municipaux. Le diagnostic constitue une photo instantanée du fonctionnement de la municipalité ; il montre que de nombreuses fonctions doivent être améliorées pour que le BDL puisse remplir sa mission. La matrice présentée par le document diagnostic doit être utilisée comme un outil permanent pour les élus et les cadres de la municipalité. A période régulière, chacun doit reprendre cette matrice et la remplir. Elle fait partie de la batterie des indicateurs de la municipalité et est une aide à la décision. Il est souhaitable que le diagnostic soit diffusé dans tous les services de la municipalité.

2. Les décisions prises par la municipalité concernant les modalités de mise en œuvre de la SDGS

Avant d’être présentés au comité stratégique pour avis et validation, trois ateliers ont été organisés sur les thèmes suivants : 1) le Bureau de Développement Local/ BDL ou structure de mise en œuvre des projets stratégiques, 2) les ressources humaines et 3) les aspects d’organisation et de meilleure efficacité des services municipaux. Les deux derniers thèmes interviennent comme les mesures d’accompagnement destinées à renforcer l’efficacité du BDL.

2.1. Les travaux concernant le Bureau de Développement Local (BDL)

a. Les initiatives de la municipalité

A la suite des missions entreprises en janvier 2013, d’une part, par le CMI/BM/CDC (Mme Gautier et Mme Letourneur, et d’autre part, par Egis Bdpa mandaté par la Banque Mondiale pour le projet « Villes pour une nouvelle génération » (JM Lebreton), la municipalité a pris l’initiative de mettre en place un BDL. Le rapport de la représentante du CDC/ CMI, du 22 janvier 2013, propose en effet un plan d’action comportant différentes phases de cette mise en place. La municipalité a donc pris deux décisions :

La mise en place d’un BDL, reprenant « l’idée de la création d’une structure qui avait été appuyée par le conseil municipal antérieur, destinée à élaborer les projets de la municipalité dont ceux de la SDGS ».

L’identification « par consensus » de deux cadres qui pourraient animer ce BDL : le directeur du développement urbain et le sous-directeur des taxes locatives. Si ces deux personnes étaient confirmées dans leur nouvelle fonction, elles seraient dispensées de toutes autres tâches pour s’engager à plein temps dans le BDL.

b. Les principaux points discutés pendant l’atelier

Les missions du BDL et son champ d’action


La mission spécifique du BDL concerne uniquement les projets stratégiques de la ville ou du Grand Sfax qui, par définition, sont complexes et font appel à de nombreux partenaires. Ces projets stratégiques ne sont pas à confondre avec les projets PIC « projets d’investissements communaux » qui sont gérés notamment par les services municipaux. Le BDL n’a pas vocation à gérer le quotidien ni à se substituer à des services municipaux qui pourraient éventuellement connaître des défaillances.

Le positionnement du BDL dans l’organigramme et son rattachement hiérarchique

De la discussion, il est ressorti les points suivants :

Le BDL est une structure technique et d’appui, et non une structure politique.

Son positionnement doit garantir sa pérennité et le protéger de tout changement éventuel lors de l’arrivée aux affaires d’une nouvelle équipe municipale.

Son positionnement ne peut être au même niveau que les directions de la municipalité ; puisqu’il a un rôle de coordination de projets stratégiques, il devra coordonner les travaux menés en interne (les projets en relation avec la SDGS) par les directions ainsi que ceux menés par des partenaires externes.

Il n’est pas en position hiérarchique par rapport aux directions municipales et est une structure horizontale. Des mécanismes devraient être mis en place pour que le rôle d’animation du BDL soit reconnu et pour éviter d’éventuels rejets de cette structure.

Ainsi, le meilleur positionnement du BDL est d’être une structure rattachée au secrétaire général.

Le rôle du responsable du BDL Le rôle du responsable du BDL s’est peu à peu affiné lors des débats et il a été entendu que le responsable du BDL met en œuvre les orientations stratégiques de la ville de Sfax et du Grand Sfax en matière de développement et de redynamisation de ce territoire. Sur un mode partenarial et selon plusieurs thématiques d’intervention possibles, il assure le pilotage et la contractualisation des projets. Le responsable du BDL n’entre pas dans la réalisation concrète des projets, mais il assemble toutes les pièces du puzzle que constitue un projet, il coordonne tous les acteurs, s’assure de la cohérence et de la faisabilité de l’intervention de chacun, bâtit la planification générale et veille à son suivi ; il alerte les acteurs qui ne respectent pas la cadence et trouve des solutions pour que les projets aboutissent jusqu’à leur terme. Ce dernier point est important : il existe à Sfax, comme ailleurs, de trop nombreux chantiers non terminés et abandonnés, conduisant à un immense gâchis financier, à une image négative des institutions partenaires et à un manque à gagner pour toute la population. L’articulation entre le BDL et les services municipaux Le BDL travaillera en collaboration avec les autres départements techniques et en synergie car ses missions spécifiques imposent des relations étroites et suivies avec de nombreuses structures de la municipalité, comme par exemple :

Le bureau des affaires municipales, car le BDL aura des échanges réguliers avec les élus (pour, par exemple, les orienter, proposer des stratégies de négociation et de communication avec les acteurs en présence ; préparer des plaidoyers, etc.) ; il conviendra de préciser si toutefois ce rôle est bien celui de ce bureau.


Le service communication pour assurer une communication permanente avec la population, la société civile et ses associations ;

La direction de la coopération internationale, pour la recherche de partenaires extérieurs, monter des dossiers de financements, faire du marketing de ville, négocier et convaincre ;

Les services informatiques devront soutenir le BDL par la mise en opérationnalité du SIG et de l’Observatoire ;

La direction générale des services techniques ; ceux-ci seront chargés de la planification de projets spécifiques ;

Les services juridiques pour les contractualisations,

Pour faciliter toutes ces relations, il a été évoqué la création de points focaux dans chaque service ; la personne « point focal » étant le correspondant du BDL. Ce système a l’avantage de communiquer plus facilement et plus rapidement, sans passer par le circuit de la hiérarchie. Le point focal centralise l’information et la diffuse auprès de son service, il est l’interlocuteur privilégié du BDL pour avoir des informations précises de l’avancement du projet. Pour mémoire, le BDL aura aussi des relations fonctionnelles avec les représentants d’autres collectivités, les services déconcentrés de l’Etat, les chambres de commerce et de métiers, les bailleurs, les entreprises, etc.

c. Les décisions prises par le comité stratégique 3

Le BDL se développera par étapes successives. La priorité actuelle est qu’il puisse commencer à fonctionner le plus rapidement possible. Pour ce faire, une série de décisions ont été prises. Elles concernent la première année du fonctionnement du BDL :

La structure du BDL est rattachée directement au secrétaire général.

Les deux cadres pressentis sont déchargés de leurs anciennes fonctions et travaillent à temps plein pour le BDL.

Le secrétariat général met à la disposition du BDL un bureau ouvert et unique, type bureau projet ; il sera doté d’outils informatiques et d’une connexion à Internet.

Dans un premier temps, le BDL est chargé de sélectionner et de prioriser un panier de projets issus de la SDGS qui peuvent être développés selon des critères à déterminer qui tiendront notamment compte de l’impact et de la visibilité auprès de la population.

Le développement du SIG et de l’Observatoire doit être entrepris et accéléré en relation avec les services municipaux concernés.

Le BDL entreprend dans les meilleurs délais un projet test ; parmi les projets possibles, la réhabilitation/ restructuration de 3 quartiers populaires à Sfax (projet déjà commencé).

Au bout de 6 mois de fonctionnement, une évaluation des travaux du BDL sera faite pour en tirer un certain nombre de leçons et de conséquences (moyens humains et matériels, dysfonctionnements divers, axes d’amélioration au sein du BDL et des services municipaux, etc.).

3 Rappel : composé de six personnes, le comité stratégique, créé pour la circonstance, a regroupé les principaux

décideurs de la municipalité : Président et Vice-Président de la Délégation spéciale, Secrétaire général, Directeur de la coopération internationale, Directeur des finances, Directeur des travaux, Sous Directrice des affaires administrative et des ressources humaines.


Les décisions du comité stratégique doivent maintenant être traduites en termes administratifs : PV de réunion et procédure officielle permettant la création de la nouvelle structure et indiquant sa place dans l’organigramme. Enfin tout le personnel de la municipalité, membres de la Délégation spéciale, cadres et agents devront être informés de la création et de la mission du BDL.

d. Une assistance technique annoncée pour le démarrage du BDL

Le démarrage du BDL ainsi que toutes les mesures d’accompagnement à mettre en œuvre pour aider à son bon fonctionnement représentent un effort important pour la municipalité. Une assistance technique a donc été envisagée par la CDC/CMI. Le consultant a été identifié et présenté aux membres du comité stratégique ; ses appuis pourraient commencer à la fin du premier semestre 2013.

e. L’effet synergique de la communication

La restitution des travaux de l’atelier « organisation » devant le comité stratégique et le Président de la Délégation spéciale a donné lieu à présentation de productions de la direction de l’informatique (MM. Mounir Rekik et Nejah Dhieb). En effet, celle-ci a considérablement avancé sur un certain nombre d’outils qui étaient peu connus des décideurs de la municipalité. Ont été successivement montrés le portail interne de la municipalité avec son système de messagerie interne, et le futur site Web de la municipalité de Sfax. Ces révélations n’ont fait que confirmer le formidable potentiel des cadres municipaux et, malgré les contraintes, leur grande motivation. Il est temps pour les décideurs (Délégation spéciale, secrétaire général) de libérer les énergies intérieures et de prendre des décisions. Les consultants ont suggéré, qu’à titre symbolique, la messagerie soit déclarée outil privilégié de communication entre les services et rendue obligatoire, dans les plus brefs délais.


B. Les mesures d’accompagnement pour renforcer l’efficacité du

BDL et celle des services municipaux

1 La structure du Bureau de Développement Local (BDL)

Ce paragraphe reprend de manière synthétique les discussions qui ont eu lieu avec le comité stratégique.

Mission Le BDL est chargé essentiellement de mettre en œuvre les actions structurantes émanant de la Stratégie de Développement du Grand Sfax. La complexité des projets, qui requièrent une gouvernance spécifique et des moyens exceptionnels, implique une structure particulière chargée exclusivement de cette mission. Les questions d’organisation et celles concernant les outils de travail devront commencer en premier lieu, dès la mise à disposition des bureaux et des équipements, ainsi que du recrutement du personnel adéquat. Le BDL aura la charge de mettre en place un programme d’actions global sur le court, le moyen et le long terme. Ce planning qui est une feuille de route servira de référentiel pour tout le temps que durera l’action du BDL. Les efforts devront se concentrer sur le court terme (1 an) pour démarrer rapidement quelques opérations et souligner la visibilité de cette structure dans la mise à niveau et la modernisation de la ville de Sfax. Le BDL rendra compte au Conseil communal et au Président ; il présentera, selon une cadence régulière, un compte rendu sur l’avancement de son plan programme. Composition Un chef de projet sera l’animateur du BDL ; il sera aussi le chef d’une équipe multidisciplinaire. Le BDL sera constitué d’une équipe de deux à quatre personnes, dont le directeur en charge de la coordination, un responsable du développement des projets, un responsable du suivi-évaluation des actions et un responsable des actions de communication. Cette équipe sera mise en place progressivement, au fur et à mesure des recrutements nécessaires pour la constituer. Positionnement dans l’organigramme La mission particulière et exceptionnelle du BDL nécessite un positionnement particulier. En effet, le BDL ne sera pas affecté aux opérations émanant de la planification habituelle du PIC (Plan d’investissement communal). Pour assurer sa mission spéciale et lui garantir toute l’implication de l’administration communale, il sera affecté au Secrétariat Général. Le BDL est avant tout au service de la ville. Il jouera le rôle de maître d’œuvre délégué qui mettra à contribution l’expertise des directions techniques de la Commune dans la mise en œuvre du programme d’actions. Pour cela, le secrétariat général mettre en place, sur la base de directives administratives, les mécanismes de collaboration et de travail entre le BDL et les autres structures de la Commune. Pour cela l’organigramme sera actualisé pour intégrer le BDL et préciser ses fonctions. Placer le BDL auprès du Secrétariat Général n’implique pas une position hiérarchique plus haute que celle occupée par les directions techniques générales. Ce choix est dicté pour souligner le caractère stratégique des missions du BDL très lié à la SDGS.


Liens fonctionnels avec les directions municipales Chaque direction de la municipalité désignera son point focal. Les points focaux sont des personnes ressources liées au programme d’actions du BDL. Situées dans leur direction, elles sont l’interface entre le BDL et leurs services impliqués dans la mise en œuvre de la SDGS. Les points focaux forment une équipe élargie du BDL : ils servent de relais, suivent les dossiers et instruisent les décisions. Ils sont chargés de l’exécution des actions « sous traitées » par le BDL aux services techniques. En annexe sont présentés :

Deux schémas qui montrent le positionnement du BDL dans l’organigramme de la commune, ainsi que les relations fonctionnelles entre le BDL et les différentes directions municipales par l’intermédiaire des points focaux.

Des descriptions de poste correspondant aux fonctions des cadres qui seront progressivement intégrés au BDL. Celles-ci, très complètes, peuvent être simplifiées. Il importe que les cadres concernés les examinent et les adaptent pour mieux comprendre leurs nouvelles responsabilités. En plus de la description des activités principales et spécifiques, les descriptions poste indiquent le profil (idéal) des compétences du titulaire du poste selon les trois aspects classiques du savoir, savoir-faire et savoir-être. Six descriptions de poste (ou fiches métier) sont proposées :

Responsable du BDL, coordinateur des projets stratégiques

Planificateur et développement du projet

Relations avec la société civile/ lobbying/ médiation

Responsable du SIG, système géographique d’information

Contrôleur de gestion

Statisticien

2 Les mesures d’accompagnement concernant les services municipaux

L’opérationnalité du BDL repose sur une nette amélioration du fonctionnement des services municipaux. Les décideurs de la commune ainsi que ses cadres en sont convaincus. Cette amélioration peut être acquise dans deux grands domaines : la gestion des ressources humaines et les modalités de l’organisation générale et du fonctionnement des services. Deux plans d’action ont été élaborés en collaboration avec les cadres de la municipalité.

2.1. Les travaux concernant les ressources humaines

a. L’élaboration d’un plan d’action spécifique

Les participants ont élaboré un plan d’action détaillé, qui comprend quatre activités principales :

Former les fonctionnaires

Motiver les cadres municipaux


Recruter/ affecter/ réaffecter

Mieux communiquer

Ce plan d’action est présenté en annexe.

b. L’exploitation du plan d’action par la municipalité

L’exploitation du plan d’action et sa mise en œuvre est de la responsabilité de la Direction des ressources humaines. Celle-ci peut néanmoins continuer à travailler avec le groupe interdisciplinaire qui constituait l’atelier. Chacune des quatre grandes activités, citées plus haut, doit être développée et présentée sous la forme d’un plan d’action spécifique : activités, responsable chargé de son exécution, planification datée des activités, etc. Des actions sont immédiatement réalisables, sans compétences particulières ni budget spécifique. De nombreuses actions prévues ne nécessitent ni compétences spécifiques ni interventions de spécialistes extérieurs en ressources humaines. Il a été observé que certains participants à l’atelier présentent les compétences requises pour agir ou les compétences nécessaires pour apprendre en faisant. Par ailleurs, de nombreuses actions prévues ne nécessitent pas de budget particulier ; le manque de financement interne ne doit pas être un obstacle au démarrage effectif du plan d’action. Ces actions peuvent donc démarrer dans les meilleurs délais. D’autres actions méritent d’être encore précisées et de faire l’objet d’un dossier de financement à présenter à des bailleurs nationaux ou internationaux. Celles-ci sont mentionnées dans le plan d’action présenté en annexe. Elles comprennent :

La formation aux techniques de plaidoyer, marketing municipal, lobbying (plan d’action Ressources humaines ; activité 1, sous-activité 1.7).

Une assistance technique pour élaborer un plan de recrutement en fonction des besoins de la municipalité (plan d’action Ressources humaines ; activité 3, sous-activité 3.1).

Une assistance technique sur le plan de communication externe de la ville (opérationnalité et contenu du site web de la mairie, dynamisation page Facebook, plan de communication, plan marketing (plan d’action ressources humaines, activité 4, sous-activité 4.2).

Evaluation du matériel acheté pour la mise en place du portail interne de la municipalité et du système de messagerie interne (plan d’action Organisation interne des services ; activité 1, sous-activité 1.1)

c. Des descriptions de poste destinées à la direction des ressources humaines L’une des tâches de la municipalité est de reconstruire une véritable gestion des ressources humaines. Des descriptions de poste figurent en annexe pour aider la direction à mieux comprendre son rôle de gestion et pour canaliser les cadres de cette direction à assurer un certain nombre de taches, non assurées actuellement. Ces descriptions de poste ou ces fiches métiers sont présentées à titre pédagogique et informatif.


Cinq descriptions de poste (ou fiches métier) sont présentées :

Directeur des ressources humaines

Chef de service gestion prévisionnelle des effectifs, sélection et recrutement

Chef de service du développement des compétences et des évaluations

Conseiller en formation

Chef de service de la gestion administrative du personnel

2.2. Les travaux concernant l’organisation des services pour mieux soutenir le BDL

a. L’élaboration d’un plan d’action

Les participants ont élaboré un plan d’action qui comprend six thèmes, classés par ordre de priorité :

Rendre opérationnel et actualiser du Système d’Information Géographique (SIG) de la municipalité de Sfax

Créer un service SOS informatique

Améliorer l’organisation du travail dans les services

Améliorer la communication interne entre les services municipaux

Créer des services à distance pour les citoyens

Mieux connaître les coûts pour prendre des décisions

Ce plan d’action est présenté plus bas, en annexe.

b. L’exécution du plan d’action

Etant donné le caractère transversal de la plupart des thèmes, l’exploitation du plan d’action et sa mise en œuvre est du ressort du secrétaire général. Bien entendu, celui-ci pourra nommer des responsables de projet, selon les thèmes. Le thème « connaître les coûts » qui relève de la comptabilité analytique est de la responsabilité du directeur des finances. Comme pour le thème concernant les ressources humaines, des actions peuvent être lancées immédiatement, sans compétences spécifiques ni budget. c. La présentation de descriptions de poste

La direction de la coopération décentralisée est amenée à jouer un rôle important pour la mise en œuvre de la SDGS, notamment en matière de marketing de la ville de Sfax, et de recherche de financement auprès des bailleurs. Trois fiches métier sont présentées en annexe, non pour créer des postes correspondant à chacune de ces fiches, mais pour éclairer la direction sur l’ensemble des tâches à réaliser dans le domaine :

Directeur du partenariat et de la coopération décentralisée

Chef de service du partenariat et de la coopération décentralisée internationale

Chef de service du partenariat et de la coopération décentralisée nationale Consciente de ses difficultés à communiquer avec les citoyens de Sfax, la municipalité a récemment pris l’initiative d’engager une professionnelle. Mais la communication est un domaine complexe que ne peut se limiter à des communiqués, des conférences de presse et à la rédaction d’articles.


Afin de mieux capter l’essentiel du métier de communication, deux fiches métiers sont proposées en annexe :

Responsable de la communication

Conseiller en communication De l’avis même du comité stratégique, de nombreuses pratiques restent « archaïques » au sein de l’administration municipale. Malgré tous les efforts déjà entrepris, l’organisation des services et leur modernisation continuent de constituer un défi pour le secrétaire général. Ce dernier aurait besoin d’un renforcement de qualité par l’adjonction d’un collaborateur spécialisé en organisation. Une fiche de poste, présentée en annexe, est donc proposée :

Conseiller en organisation et méthode/ modernisation 2.3. La formation des cadres

Le plan d’action concernant les ressources humaines comprend l’élaboration d’un plan d’action qui doit être développé par la direction des ressources humaines. Elle doit l’entreprendre dans les plus brefs délais ; il serait opportun que l’expert national chargé d’apporter un suivi au BDL puisse aussi apporter un suivi à la réalisation du plan de formation. Ce plan de formation devrait être relativement facile à développer car de nombreux éléments peuvent être exploités.

La volonté politique des décideurs de la municipalité ; ils se déclarent prêt « à remettre le train sur les rails » comme exprimé par un des membres de la délégation spéciale.

Des initiatives personnelles, comme, par exemple, un questionnaire de besoins en formation qui a déjà été élaboré dans certains services, mais malheureusement non exploités.

Une référentiel des (nouveaux) métiers municipaux qui concernent l’ingénierie territoriale ; il est présenté dans la première partie du présent rapport.

Les descriptions de poste présentées en annexe. Comme mentionné ailleurs, de nombreuses actions de formation peuvent être organisées en interne, dans les services ou en transversalité au sein de la municipalité. Il est clair qu’un responsable de direction a deux rôles complémentaires : l’un de former des collaborateurs et l’autre d’assurer ses fonctions ; c’est le rôle bien compris d’un manager. De nombreux problèmes de compétences ont ainsi été résorbés dans d’autres municipalités en décrétant qu’une demi-journée par semaine serait consacrée à des formations internes. Pour des formations plus complexes, le directeur des ressources humaines devra proposer, demander, négocier avec son interlocuteur naturel qui est le Centre de Formation d’Appui à la Décentralisation (CFAD). Par ses partenariats internationaux, celui-ci a les capacités à répondre aux besoins nouveaux des municipalités tunisiennes. Mais les municipalités, dont celle de Sfax, doivent préciser leur demande. La demande de formation émanant des municipalités doit primer sur l’offre proposée par le CFAD.


3 Les recommandations relatives au cadre législatif et réglementaire national

Ces recommandations sont ciblées vers les réformes de décentralisation, les stratégies de développement de ville, la gouvernance et la gestion

3.1. La décentralisation et la place des collectivités dans le processus de développement:

Passer à l’acte et s’engager dans les réformes de décentralisation. Le débat sur la décentralisation est devenu d’actualité après la Révolution. En effet, la décentralisation est comprise comme une étape importante pour renforcer la démocratie participative. Toutefois, jusqu’à ce jour, le débat n’est pas structuré. Quelques initiatives tentent d’avancer dans ce sens, elles sont rares. Parmi ces initiatives, le Forum des Fédérations (Institution canadienne) vient d’enclencher, avec le ministère du Développement4 et avec la commission des collectivités territoriales (Assemblée Nationale Constituante), un processus de plaidoyer sur les impacts positifs de la décentralisation et les mécanismes de sa mise en œuvre. S’il existe une réelle volonté pour débattre du sujet, le passage à l’acte se fait attendre. Pourtant, une décentralisation en Tunisie est fortement désirée par de nombreux acteurs, dont les communes et la société civile.

Permettre aux communes d’être l’acteur central du développement local. Les collectivités doivent considérablement évoluer pour pouvoir devenir un véritable acteur du développement local. Cette transformation implique une refonte lourde des institutions, de la réglementation et de la fiscalité locale. Cette refonte exige un renforcement des ressources humaines (prise en compte des nouveaux métiers liés au développement local, recrutement de profils spécialisés, formation adéquate) ainsi que des ressources financières.

Préparer une loi cadre sur la décentralisation, l’adopter et la mettre en application. L’idée est d’enclencher un débat national sur la question. Il serait envisageable d’organiser la mise en place d’assises nationales et régionales sur la décentralisation afin d’inclure tous les acteurs concernés par la question. Même si le sujet de la décentralisation est technique, il demeure éminemment politique dans le contexte actuel. La synthèse des assises pourrait alimenter le contenu et les composantes de la future politique de décentralisation en Tunisie.

Préparer les compétences humaines par la mise en place d’un programme de formation ciblé vers les domaines de la décentralisation. Ce programme doit s’ouvrir à tous les acteurs impliqués : les acteurs politiques, les fonctionnaires des collectivités territoriales et les membres des organisations non gouvernementales. Le Centre de Formation de d’Appui à la Décentralisation (CFAD) peut jouer un rôle moteur. Afin de ne pas perdre de temps et d’éviter bien des

4 Le ministère du Développement vient de fusionner avec celui de la Planification et de la Coopération

internationale


errements, les ressources humaines doivent être formées avant la mise en application des textes sur la décentralisation.

3.2. Les stratégies de développement des villes

Renforcer et élargir la collaboration technique entre la Direction Générale des Collectivités Locales (DGCL) et la Banque Mondiale. La DGCL a entamé avec la Banque Mondiale une collaboration technique pour mettre en place les termes de références d’une série d’études orientées vers la stratégie du développement urbain des communes. Ces études devraient privilégier non seulement les aspects stratégiques, mais aussi définir un programme d’action détaillé pour former l’ossature d’un plan d’intervention sur la base d’une série d’actions structurantes capables d’asseoir le développement des collectivités sur des bases solides. L’initiative est à encourager mais devrait avoir une assise plus large en impliquant outre le ministère de l’Intérieur, d’autres acteurs comme les ministères du Développement, de l’Equipement, des Transports, de l’Environnement, de l’Industrie ainsi que les acteurs de la société civile.

Institutionnaliser l’approche stratégique pour inclure les investissements communaux. Les PIC actuels (Projets d’Investissements Communaux) devraient pouvoir être intégrés dans les documents stratégiques de développement. Le Plan de Développement Stratégique (PDS) est un outil qui précise les objectifs qui seront poursuivis par la collectivité au cours d’une période de cinq années minimum, ainsi que les moyens et mesures qu’elle compte y consacrer. Il est un document à valeur politique et stratégique qui traduit la politique de la commune et le programme de politique générale défini par le Conseil municipal.

Institutionnaliser le processus participatif pour les stratégies de développement urbain. A l’instar de la SDGS, la participation directe des citoyens, ou bien à travers leurs représentations, est une condition pour la réussite des PDS. Les projets sont définis par la population elle-même. Les habitants de la commune sont invités à participer en exprimant leurs besoins. Ils sont également impliqués dans les choix et décident des priorités pour les cinq années à venir. La mise en place des plans est un processus participatif qui renforce la participation citoyenne, l’expression des besoins populaires et également la transparence de l’institution communale qui doit ensuite rendre des comptes à la population quant au niveau de réalisation du plan. La volonté populaire s’exprime donc dans le plan qui devient un outil privilégié pour les partenaires techniques et financiers qui ont l’occasion de soutenir des initiatives locales de développement au lieu de financer des projets externes qui ne répondent pas forcément aux besoins prioritaires des populations.

3.3. La gouvernance et la gestion des compétences

Le vaste chantier de la modernisation de la fonction publique tunisienne est a entreprendre.

Introduire la notion de performance pour les cadres dans la fonction publique, notamment pour les cadres municipaux. Organiser des ateliers nationaux entre la DGCL et les cadres sur la performance et ses indicateurs. Ceux-ci peuvent être construits en concertation, diffusés ensuite


dans des municipalités choisies pour tester la méthode. Ils seront ensuite évalués, puis faire l’objet d’une réglementation.

Introduire le concept et la pratique des programmes par objectifs Il convient de lutter contre les méthodes de travail obsolètes qui appartiennent aux administrations archaïques. Elles sont identifiées comme un obstacle à la transversalité des services, à la communication, à valorisation des cadres et à leur efficacité. Il importe aussi de cesser de décourager les cadres et de gâcher leurs compétences. La planification de projet orientée objectif est un outil de planification, de mise en œuvre et d’évaluation de projets. Mais elle est aussi un outil qui favorise le processus participatif et la communication, trop absents dans les administrations, notamment communales. La méthode permet de transformer le processus de planification d’une simple « technique » en un véritable « changement d’attitude ». Enfin elle valorise les membres des équipes qui ont la possibilité d’utiliser leurs connaissances, leur savoir-faire et leur expertise au maximum de leurs possibilités.

Engager la refonte de la fonction GRH dans la fonction publique et les communes et en faire une spécialité.

La fonction RH est l’affaire de professionnels ayant en charge de mobiliser et de développer les ressources humaines pour une plus grande efficacité et efficience, en soutien de la stratégie de l’administration publique. Il s’agit d’un métier. IL serait logique que la DGCL puisse créer un corps de spécialistes de gestionnaires en RH.

Apporter plus de flexibilité dans la gestion administrative des cadres municipaux. Le recrutement Il faut en finir avec les municipalités en sous-effectif, incapables de mener leurs missions les plus élémentaires. Une première étape, avant la décentralisation, serait d’enclencher le processus de révision du Code des Collectivités pour permettre aux communes d’avoir leur propre plan de recrutement. En deuxième étape, une fois les lois de décentralisation promulguées, les communes seraient autonomes pour le recrutement de leurs cadres pour pourvoir les postes prioritaires. Afin de rester dans les limites d’une masse salariale raisonnable, la politique de GRH prendra en compte les départs en retraite, proposera des départs volontaires en retraite, incitera des agent à créer leur entreprise (par une aide au démarrage et la garantie d’un volume minimal de commandes). De même qu’il peut exister un corps de spécialistes en GRH, il peut aussi exister un corps administratif spécialisé dans la gestion des projets. Ce sont bien ces spécialistes dont les communes ont besoin pour gérer les PDS. Si chacune des 264 communes mettait en place son PDS , environ 1000 nouveaux postes pourraient être créés pour des jeunes diplômés du supérieur. La carrière Etablir un contrat entre le cadre recruté et la municipalité par l’assurance d’une vraie carrière. Cela suppose le fonctionnement du processus d’autonomisation et de décentralisation. La mutation Rendre possible/ encourager la mutation, le transfert, des cadres d’une ville à l’autre..


Développer de nouvelles filières de formation initiales et continues au CFAD pour que la fonction publique et les communes puissent disposer de réels professionnels. Ce type de formation ne consiste plus à organiser des séminaires de deux jours ne permettant qu’une présentation générale du sujet, mais à développer un vrai cursus d’études. Plusieurs filières de formation sont à développer pour accompagner le nouveau rôle des communes, comme par exemple, une filière en ingénierie et gestion des ressources humaines et une filière en ingénierie territoriale.


ANNEXES

ANNEXES RAPPORT FINAL SFAX

Le BDL dans l’organisation municipale (schémas) Les plans d’action détaillés concernant les ressources humaines Les plans d’actions détaillés concernant l’organisation des services Les descriptions de poste (15 fiches métier) Le programme de la deuxième mission à Sfax et les personnes rencontrées


Le BDL dans l’organisation municipale (schémas)

PRESIDENT du

Conseil municipal

Secrétaire Général SD informatique

Direction

Environnement

Direction des

Etudes Direction Dév.

économique

services

Bureau de

Développement Local

Direction Générale

Services techniques

Direction

Travaux

Bureau d’ordre central Place du BDL dans la

configuration actuelle de l’organigramme de la municipalité

de Sfax

SD 1

SD 3

SD 2

SD 1

SD 2

SD 1

SD 2

Direction Aff.

municipales

Direction Aff.

financières

Direction

R H

SD 1

SD 2

SD 1

SD 2

SD 1

SD 2

SD 3

SD 1

SD 2

SD Parc et engins

Bureau relation avec citoyens

Direction Coop. décentralisée

services services services services services services

Chaque direction municipale comprend 2 à 3 sous directions, elles-mêmes divisées en services


PRESIDENT du

Conseil municipal

Secrétaire Général SD informatique

Direction

Environnement

Direction des

Etudes Direction Dév.

économique

services

Bureau de

Développement Local

Direction Générale

Services techniques

Direction

Travaux

Bureau d’ordre central Relations fonctionnelles du BDL

avec les points focaux désignés dans chaque direction

municipale

SD 1

SD 3

SD 2

SD 1

SD 2

SD 1

SD 2

Direction Aff.

municipales

Direction Aff.

financières

Direction

R H

SD 1

SD 2

SD 1

SD 2

SD 1

SD 2

SD 3

SD 1

SD 2

SD Parc et engins

Bureau relation avec citoyens

Direction Coop. décentralisée

services services services services services services

Le BDL n’est PAS en relation hiérarchique avec les directions municipales

Chaque direction désigne un point focal qui est un cadre responsable de la coordination des activités et tâches en relation avec les travaux du BDL


Plan d’action Ressources humaines

Atelier RESSOURCES HUMAINES

Thème Formation Information Communication Suivi

Objectif

Consolider les ressources humaines pour disposer d’un personnel formé et compétitif Rendre les services plus efficaces afin de mieux répondre aux besoins de la population

Résultat attendu Formation en continu Organigramme actualisé et évolutif Statut du personnel communal rendu attractif Résorption des conflits Circulation fluide de l’information Cohérence et coordination des activités entreprises dans les services municipaux

Date élaboration

16 mars 2013 Plan d’action prévu pour une durée 5 ans

Activité n°1: Former les fonctionnaires municipaux

#

Sous-activité

Indicateur Résultat intermédiaire

Responsable

Ressources Moyens matériels

Observations Remarques

1.1

Elaborer le plan de formation de la commune, fondé sur l’identification interne des besoins des services

Un questionnaire d’évaluation des besoins en formation est rédigé, rempli et exploité

Le plan complet de formation est présenté au SG, au bureau municipal et au CFAD

Au moins 15 cadres sont formés par an

Organisation de 3 cycles de formation par an

Direction des ressources humaines (remaniée et renforcée) pour devenir : une véritable direction des ressources humaines et de la formation

Généraliser et adapter le questionnaire d’évaluation des besoins en formation Programmer un budget spécifique à la formation (hors cotisation CEFAD) Elargir le champ d’action de la DRH

Service formation continue et perfectionnement à promouvoir en une Sous Direction pour être spécialisée dans la formation technique

Appel à une compétence externe pour appui et suivi



Activité n°1: Former les fonctionnaires municipaux (suite)

#

Sous-activité Indicateur

Résultat intermédiaire

Responsable Ressources

Moyens matériels Observations Remarques

1 .2

Mettre en place un programme annuel de formation (programmation propre à la Commune) selon les priorités de la commune

La publication des programmes annuels de formation

La programmation de 3 cycles de formation/ an

La formation d’au moins 15 cadres/ an

Direction GRH avec sa structure formation continue

Les moyens internes de la structure GRH

1.3

Identifier les cadres qui peuvent être des formateurs internes

Informer les cadres susceptibles d’être formateurs

Appeler aux candidatures internes

Liste des formateurs internes

Direction GRH avec sa structure formation continue

Des cadres municipaux ont déjà animés des sessions de formation dans le cadre du CFAD

Activité gratuite

Décision municipale : les cadres sont considérés comme des formateurs et sont chargés de former une demi-journée par semaine

1.4

Identifier les acteurs externes locaux qui peuvent délivrer la formation selon les thèmes présentés dans le programme

Liste des acteurs locaux pouvant offrir une formation

Direction GRH

Les universités (des offres existent), les associations ou autres acteurs locaux

Des acteurs locaux externes organisent des formations et ont déjà fait des offres de formation


Plan d’action Ressources humaines Activité n°1: Former les fonctionnaires municipaux (suite)

#





1.5

Commencer des actions de formation interne le plus vite possible

Liste des thèmes retenus, des formateurs internes et les participants

SG Direction GRH

1.6

Continuer à envoyer des participants vers les formations proposées par le CFAD

Accord donné par la DRH

Liste des participants

Actions de transmission des savoir-faire acquis aux autres cadres de la municipalité

Il convient de donner tout son rôle à la DRH :La liste doit être proposée et approuvée par la DRH et non par le chef hiérarchique des participants

Exploiter le nouveau savoir faire des participants en leur demandant de le transmettre aux autres cadres de la municipalité.

Les sessions sont situées soit à Tunis soit dans le région


Plan d’action Ressources humaines Activité n°1: Former les fonctionnaires municipaux (suite)

#





1.7

Identifier les nouveaux thèmes de formation qui s’imposent pour la mise en œuvre de la SDGS Chercher les opérateurs capables de développer ces thèmes et procéder à la formation

Liste et plaidoyer en faveur des nouveaux thèmes

Recherche d’opérateurs capables d’organiser de formations sur les thèmes identifiés

Elaborer des dossiers de financement sur les thèmes à développer à l’intention de la coopération nationale et internationale

DRH DRH DRH

Une assistance du CFAD peut être demandée Un assistance externe est nécessaire Des dossiers complets de financement sont à rédiger

Exemples de nouveaux thèmes de formation :

Techniques de plaidoyer et de marketing municipal

Techniques de lobbying

Techniques de communication interne et externe

Technique de présentation de dossiers de financement

Techniques d’animation communautaire

Techniques d’ingénierie des ressources humaines

Techniques de management des équipes

Techniques de médiation des conflits



Activité n°2: Motiver les cadres municipaux

#

Sous-activité


Responsable



2.1

Créer un « Conseil Social » dans la municipalité

Organisation des rencontres avec une cadence mensuelle

PV des échanges

Direction des Ressources Humaines (sécurité au travail et services des affaires sociales)

Spécialiste en GRH

Médiateur en conflits

Etudiants stagiaires

Cette structure a existé dans le passé mais elle a été supprimée. Son retour est réclamé ; elle permettait de résoudre de nombreux problèmes internes, notamment les conflits.

2.2

Réviser le statut des employés communaux pour rendre le métier de cadre municipal plus attractif

Existence d’un statut particulier des les agents des communes

DRH en liaison avec les autorités locales et la DGCL nationale

La municipalité doit se positionner comme force locale et nationale de propositions

Réunions internes, régionales et nationales

Volonté politique locale et nationale.

Aval de la tutelle du ministère de l’Intérieur dans la perspective de décentralisation



Activité n°3: Recruter/ Affecter/ Réaffecter

#

Sous-activité


Responsable



3.1

Elaborer un plan de recrutement en fonction des besoins de la municipalité

Plan de recrutement détaillé par direction

Adéquation entre besoins et postes à pourvoir

Identification des postes vacants

Renforcement des directions en nouvelles compétences

Prévision des effectifs à remplacer

DRH en collaboration avec les différentes directions de la municipalité

Assistance externe souhaitée : spécialiste en GRH et/ou spécialiste en organisation

La municipalité doit être prête a présenter ses besoins dès l’effectivité de la loi de décentralisation

Approbation (temporaire) de la tutelle

3.2

Définir tous les postes des cadres par l’élaboration de fiches de poste

Termes de référence des postes pour la définition des missions, activités, compétences nécessaires pour le poste, etc.

Etablissement d’un référentiel compétence/ emploi

DRH en collaboration avec les directions de la municipalité Si elle ne peut être entreprise en interne, cette activité peut donner lieu à un dossier de demande de financement pour une assistance nationale ou internationale

Spécialiste en GRH Spécialiste en Organisation

Exploiter les documents existants (étude DGCL pour la définition des postes, étude CFAD sur les principaux métiers municipaux)

3.3

Proposer un plan de réaffectation/ mutation interne pour les cadres (surtout les cadres moyens)

Plan de réaffectation en fonction des besoins des services, des compétences des cadres

DRH en collaboration avec les directions de la municipalité

Commencer les mutations le plus vite possible sur un principe de volontariat

Permettre à de nombreux cadres, surtout des cadres moyens, d’être plus efficaces dans d’autres directions



Activité n°3: Recruter / Affecter/ Réaffecter (suite)

#





3.4

Proposer un programme de recrutement

Programme de recrutement par direction et sur plusieurs années

DRH

Programme sur 5 ans

3.5

Mettre en place un plan de carrière pour les fonctionnaires municipaux

Une proposition de plan de carrière

DRH, Direction des finances, Direction juridique

Cette activité est liée aux futures lois sur la décentralisation. Mais la municipalité peut prévoir le plan de carrière qu’elle peut proposer à ses agents

3.6

Organiser un concours Interne pour les recrutements et les mutations

Liste et publication des critères de recrutement

Information sur les procédures

Information à tous les agents par la messagerie interne

Liste des membres d’un jury indépendant

DRH et SG

Spécialiste en GRH

Spécialiste en Organisation

Optimisation de l’exploitation des compétences

Rationalisation de l’identification des besoins

Transparence : toute l’opération doit être irréprochable



Activité n°3: Recruter / Affecter/ Réaffecter (suite) Cette dernière action ne signifie pas qu’elle doit être entreprise après les autres qui sont mentionnées dans ce plan d‘action

#





3.7

Réviser et mettre à jour l’organigramme

Un nouvel organigramme fonctionnel est réalisé et affiché dans les bureaux de la municipalité

Révision quinquennale en fonction des besoins et de leur évolution

Commission : SG, DRH, direction des affaires municipales, sous-direction de l’inspection, sous-direction des affaires juridiques, etc.

Le nouvel organigramme est le résultat d’une équipe de réflexion comprenant les : membres de plusieurs services

Approbation de la tutelle

Prise en compte de l’esprit des loi sur la décentralisation



Activité n°4: Mieux communiquer

#

Sous-activité


Responsable



4.1

Mise en place et opérationnalité du système d’information interne (Intranet plateforme d’informations (commune, arrondissements, et communes voisines, du Grand Sfax)

Le système est opérationnel

Note de service du SG (information et injonction)

Nombre de cadres utilisant quotidiennement le système

Nombre de messages et de documents transitant par Intranet/ semaine

Nombre de dépannages et de , conseils aux utilisateurs

Réduction du nombre de bordereaux d’envoi entre les services

Sous-Direction de l’informatique et de la mise à niveau, appuyée par la DRH et le SG

Les moyens semblent actuellement en place

Il y a URGENCE à lancer le système et à rentabiliser tous les efforts (en matériel informatique et en temps passé )qui ont été menés pour l’installation du système

Eventuellement, en cas de dysfonctionnements redondants, appel à des compétences externes pour le suivi et l’assistance



Activité n°4: Mieux communiquer (suite)

#

Sous-activité


Responsable



4.2

Système d’information Externe opérationnel

Opérationnalité du site Web de la mairie dynamique, avec possibilité de téléchargement des formulaires, etc.)

Dynamisation de la Page facebook

du compte Twitter

Plan de Communication

Plan Marketing

Etudes de positionnement (Industrie, Tourisme, Immobilier, Services,…)

(Service de Presse et des Archives) Création d’une Direction de la Communication

Spécialiste en Communication Spécialiste en Marketing

Une expertise externe est nécessaire afin de professionnaliser l’approche Certaines activités doivent donner lieu à l’élaboration de dossiers de demande de financement


Plan d’action Organisation interne des services municipaux

Objectif n°1 Mettre en place et actualiser le Système d’Information Géographique (SIG) de la municipalité de Sfax

Atelier

Organisation

Thème

Opérationnalisation du SIG

Objectif

Rendre accessible les données techniques et administratives

municipales à tous les services et aux acteurs externes de la commune

Résultat attendu

Un système d’information administrative et technique est en place et est accessible à tous

Date élaboration

16 mars 2013

Activité n°1: Actualiser et compléter les trois couches existantes dans le SIG: voirie et adressage, éclairage, urbanisme

#

Sous-activité


Responsable



1.1

Responsabiliser le DG des services techniques

Les services techniques ont pour tâche de mettre régulièrement à jour le SIG

Décision SG DG services techniques et responsable du SIG

1.2 Nommer un responsable par service pour mettre à jour et de compléter les données

Des données sont fournies chaque semaine

Un agent désigné par service par le DG des services techniques

1.3

Mettre en place une procédure de mise à jour du SIG et des règles d’utilisation du SIG

Une procédure existe, accessible et est connue par les services

Mise au point de la procédure : DG + chefs des services + responsable du SIG


Plan d’action Organisation interne des services municipaux (suite)

Activité n°1: Actualiser les trois couches existantes dans le SIG: voirie et adressage, éclairage, urbanisme (suite)

#

Sous-activité


Responsable



1.4

Former/ informer les agents responsable de la mise à jour et collecte des données dans le SIG

Les agents sont techniquement capables de transférer les données

Responsable du SIG Intranet

1.5

Contrôler la fourniture régulière des données dans le SIG

Des rapports / constats réguliers indiquent si la procédure fonctionne régulièrement et si des données sont fournies régulièrement

Responsable du SIG

Rapports adressés au DG service techniques

1.6

Assister les services en cas de difficultés, suivre le travail des agents responsables de la fourniture des données

Les agents sont assistés en cas de défaillance (dysfonctionnements identifiés, etc.)

Responsable du SIG

1.7 Contrôler le fonctionnement de la procédure

Sous l’impulsion du responsable du SIG, le DG est alerté pour trouver les solutions

DG services techniques

1.8

Contrôler le fonctionnement

Trouver des solutions en cas de dysfonctionnement ; faire des propositions d’amélioration

DG services techniques



Activité n°1: Actualiser les trois couches existantes dans le SIG: voirie et adressage, éclairage, urbanisme (suite)

#

Sous-activité


Responsable



1.9

Choisir les types d’information qui seront consultables sur le site Web de la municipalité

Des informations administratives et techniques sont consultables sur le site de la mairie

DG et ses services, responsable du SIG, responsable du site Web

Activité n°2 Compléter le SIG (6 modules nouveaux) et le rendre totalement opérationnel (espaces verts, patrimoine municipal (bâti et terrains), taxe locative, circulation, propreté, contrôle de l’hygiène;

#

Sous-activité


Responsable



2.1

Vérifier les aspects conceptuels, fournis par la DGCL

Toutes les applications du SIG sont opérationnelles

Responsable du SIG + Fournisseur logiciel

2.2 Développer les logiciels adéquats pour les nouvelles applications

Tous les logiciels sont opérationnels pour pouvoir utiliser les 9 couches du SIG

Fournisseurs + Responsable du SIG

Financement ?



Activité n°2 Compléter le SIG (6 modules nouveaux) et le rendre totalement opérationnel (espaces verts, patrimoine municipal (bâti et terrains), taxe locative, circulation, propreté, contrôle de l’hygiène (suite)

#

Sous-activité


Responsable



2.3

Passer des accords de partenariat avec l’université pour collecte des informations (secteurs à faible nombre d’article)

Initier les étudiants à la collecte techniques des données

Accords signés

Formation rapide

Université + Service juridique municipalité + responsable SIG

Responsable du SIG

Etudiants en stage ou en fin d’études, encadrés par le responsable du SIG

Exemples : espaces verts,

Patrimoine municipal

2.4

Passer des accords de partenariats avec les concessionnaires pour obtenir les plans des réseaux

Accords signé STEG, ONAS, SONEDE

2.5

Passer un accord de partenariat avec un bureau d’études pour les taxes locatives

Financement disponible

Accord signé

Bureau d’études Financement Taxe : plus de 120 000 articles


Plan d’action Organisation interne des services municipaux Activité n°3 Inclure les nouvelles couches d’information dans le SIG et les mettre à jour

#

Sous-activité


Responsable



3.1

Modifier la procédure en place pour inclure les nouvelles couches

3.2

Reprendre les sous-activités de 1.2 à 1.9

La sous-direction des affaires juridiques et foncières est concernée, notamment pour le patrimoine communal



Objectif n°2 Créer un service SOS informatique pour tous les services municipaux

Atelier

Organisation

Thème

Service rapide d’assistance et de

maintenance informatique (soft et

hard)/ conseil et dépannage

Objectif

Moderniser le travail des services et assurer la continuité de leurs

travaux

Résultat attendu

Développer rapidement l’utilisation des outils informatiques et vaincre les réticences Créer une culture « auto-dépannage » parmi tout le personnel des services

Date élaboration

16 mars 2013

Activité n°1: Renforcer l’effort de l’équipe existante

#

Sous-activité


Responsable



1.1

Nommer la liste des membres de l’équipe mise à la disposition des services municipaux

Liste des noms et des téléphones des techniciens responsable de la maintenance rapide

Diffusion de cette liste dans tous les bureaux

S/D de la mise à niveau et de l’informatique

Augmenter le nombre des techniciens actuels

Le nombre de ces techniciens peut être augmenté par formation interne (au moins pour les conseils et les dépannages de base)

1.2

Mettre à disposition de l’équipe les moyens de transports nécessaires

Une voiture et une mobylette pour les interventions de maintenance informatique

SG

Service du Parc automobile



Activité n°1: Renforcer l’effort de l’équipe existante (suite)

#

Sous-activité


Responsable



1.3

Formation et stages de recyclage pour l’équipe de maintenance

Nombre de conseils donnés

Nombre de petits dépannages réussis

Equipe bien formée et capable d’intervenir

DRH

Budget de formation

Contacter des acteurs externes locaux (universités)

Activité n°2: Equiper le service SOS en outils, logiciels et matériels nécessaires

#

Sous-activité


Responsable



2.1

Choisir un logiciel de maintenance à distance Installer ce logiciel dans tous les ordinateurs

Nombre de logiciels installés dans les ordinateurs des services municipaux Nombre d’intervention à distance Nombre d’interventions réussies

SD informatique

Budget minime

Des logiciels de maintenance à distance sont gratuits et facilement téléchargeables depuis Internet

2.2

Constituer un stock de pièces de rechange nécessaires

Constitution d’un stock répondant aux besoins les plus fréquents

Inventaire du stock

SD informatique

Service des marché

Budget modeste pour le matériel

Ce stock n’est pas nécessairement très important : disques durs, disques durs externes, barrettes mémoire, claviers et souris, CD de système d’exploitation



Objectif n°3 Améliorer l’organisation du travail dans les services

Atelier

Organisation

Thème

Améliorer l’organisation du travail

Objectif

Améliorer le service rendu par la municipalité aux citoyens

Résultat attendu

Les services sont plus performants La municipalité a réussi le passage d’une administration de type traditionnel vers une gestion efficace et moderne

Date élaboration

16 mars 2013

Activité n°1: Exploiter les manuels de procédures

#

Sous-activité


Responsable



1.1

Mettre en valeur le manuel de procédure qui existe

Le manuel de procédure est adapté et actualisé

Une note de service impose l’utilisation du manuel

Le manuel est présenté dans les services (information)

Le manuel est diffusé dans chaque service

Tous les travaux des services sont faits, dans la mesure du possible, selon les procédures indiquées dans le manuel

SG

Sous-direction de l’inspection et des services municipaux

Moyens internes

Le manuel existe (2009) et a été élaboré par le projet de la gouvernance locale.. Eventuellement réactualiser ce manuel Le poste d‘inspecteur municipal n’est pas pourvu actuellement.



Activité n°1: Exploiter les manuels de procédures (suite)

#

Sous-activité


Responsable



1..2

Contrôler les défaillances enregistrées et les corriger

Faire un rapport mensuel sur les défaillances et les solutions à proposer

Mettre en place les solutions proposées

Sous-direction de l’inspection

Moyens internes

Le poste d’inspecteur peut être assuré par un cadre de la mise à niveau ou de la DRH.



Objectif 4 Améliorer la communication interne entre les services municipaux

Atelier

Organisation

Thème

Interconnexion des services municipaux

Objectif

Rendre fluide et immédiat la communication d’informations

entre les services

Résultat attendu

0 délai dans la communication d’information entre les services; 0 documents égarés Minimiser le papier ; généraliser la communication informatique dans les services Améliorer la communication physique entre les directions par des réunions transversales, régulières et structurées

Date élaboration

16 mars 2013

Activité n°1: Mettre en place du portail interne de la municipalité et d‘un système de messagerie interne

#

Sous-activité


Responsable



1.1

Evaluer ce qui existe Diagnostic

Audit informatique (sur la faisabilité du portail interne) disponible pour connaître les possibilités d’exploitation du matériel et les conditions de sa mise en application, ainsi que les prévisions, à court terme

Consultation : sous-direction de la mise à niveau de l’informatique

Assistance extérieure Budgétiser (entre 20 000 et 30 000 DNT)

Un nombre important de matériel a été livré ; sans être exploité Stabiliser le responsable de la sous-direction pour éviter les changements d’orientation

1.2 Exécuter les recommandations de l’audit

Amélioration de la communication sous-direction de la mise à niveau de l’informatique

Techniciens qualifiés

Budget pour les nouvelles acquisitions



Activité n°1: Mettre en place du portail interne de la municipalité et d‘un système de messagerie interne (suite)

#

Sous-activité


Responsable



1.3 Opérer des choix selon des priorités

Amélioration de la communication SG

1.4 Mettre en place le portail interne avec messagerie

Minimiser le transfert du papier entre les services municipaux

sous-direction de la mise à niveau de l’informatique- Services Municipaux


Budget pour les nouvelles acquisitions

1.5 Informer le personnel sur le système d’assistance

Tous les services utilisent le portail pour leurs communications

SG

Activité n°2: Tenir des réunions de services périodiques et régulières

#

Sous-activité


Responsable



2.1

Tenir des réunions périodiques et régulières entre le SG et les directeurs de services municipaux

Règlement intérieur des réunions Nombre de réunions Nombre de décisions prises PV des réunions avec les décisions prises

Secrétaire général Objet des réunions : Coordination des travaux dans les services ; partage de l’information; franchir les difficultés et les contraintes qui entravent la marche ordinaire du travail ; obtenir une gestion plus fluide, etc.

Cellule de suivi au sein du secrétariat général

Formation : la conduite des réunions, notamment le suivi des décisions prises



Activité n°2: Tenir des réunions de services périodiques et régulières (suite)

#

Sous-activité


Responsable



2..2

Réunions hebdomadaires dans chaque direction

PV des réunions avec les décisions prises

Franchir les difficultés et les contraintes techniques et spécifiques

DG, Directeurs et chefs de services

Cellule de suivi au sein de la direction général

Organisation : l’ingénierie des réunions (élaboration et diffusion

de l’ordre du jour; se tenir, secrétariat, rapport, décisions

prises, rôle de l’animation,

enregistrement numérique des réunions

2.3

Réunions spécifiques concernant, par exemple, le recouvrement des taxes (chaque quinzaine)

Améliorer la recette municipale, source principale de la paie des fonctionnaires et garantir le développement de la ville

Directeur des affaires financières

Activité n°3: Décloisonner les services dans chaque direction

#

Sous-activité


Responsable



3.1

Sensibiliser les fonctionnaires à travailler dans un espace ouvert

Travailler en groupe Augmentation du rendement

SG Services municipaux (initiative d’organisation du travail)

Sous-direction de la mise à niveau

Formation:

Les techniques de management d‘équipe

la délégation

3..2 Entreprendre une action test dans une direction

Rapport d’évaluation

SG

S/direction de l’inspection (mise à niveau)

Commencer doucement et évaluer avant de généraliser


Plan d’action Organisation interne des services municipaux Activité n°4: Revoir le système de transport considéré comme non équitable (revoir la mise à disposition des véhicules)

#

Sous-activité


Responsable



4.1

Rationnaliser l’utilisation des voitures de service et de fonction Mettre à la disposition des fonctionnaires des voitures de service à utiliser suivant un programme et une demande

Tableau affiché de l’attribution des véhicules Carnet de bord de chaque véhicule Répartition des véhicules par site et stationnement par site, avec un responsable par site

SG Chef du parc des véhicules

Meilleur partage des ressources en véhicules entre les cadres

Améliorer le service rendu par la collectivité



Objectif 5 : Créer des services à distance pour les citoyens

Atelier

Organisation

Thème

Communication externe et service à distance

pour les citoyens

Objectif

Faciliter l’accès des citoyens aux services municipaux

Résultat attendu

Amélioration des services rendus aux citoyens Changer/ moderniser l’image de la municipalité

Date élaboration

16 mars 2013

Activité n°1: Développer l’infrastructure pour la mise en disposition des services à distance

#

Sous-activité


Responsable



1.1

Centraliser les données dans les serveurs accessibles par les citoyens

Données centralisées dans un serveur

Consultation : sous-direction de la mise à niveau de l’informatique

Assistance extérieure

1.2

Acquérir le matériel et les logiciels nécessaires

Infrastructure développé pour les services à distance de la municipalité

Sous-direction de la mise à niveau de l’informatique


Budget nécessaire

Activité n°2: Création d’un portail externe pour rendre service aux citoyens (formulaires, etc.)

#

Sous-activité


Responsable



2.1

Lister les services rendus à distance aux citoyens

Une liste des services Avec manuel de service détaillé

SG + chef de projet Commission ad hoc réunissant les fonctions des services rendus aux citoyens ainsi que la communication

En interne

Analyser des sites étrangers


Plan d’action Organisation interne des services municipaux Activité n°2: Création d’un portail externe pour rendre service aux citoyens (suite)

#

Sous-activité


Responsable



2.2

Désigner l’équipe nécessaire pour le suivi des services à distance

Le nom des membres de l’équipe permanente (issus de plusieurs services)

SG + chef de projet sous-direction de la mise à niveau de l’informatique

Techniciens qualifiés Budget pour les nouvelles acquisitions

Stabiliser le responsable de la sous-direction pour éviter les changements d’orientation

Objectif 6 : Mieux connaître les coûts

Atelier

Organisation

Thème

Connaître les coûts des activités municipales

Objectif

Prendre des décisions

Résultat attendu

Avoir une gestion rationnelle des services municipaux pour un meilleur service rendu aux

citoyens

Date élaboration

16 mars 2013

Activité: Mettre en place un système permanent de comptabilité analytique

#

Sous-activité


Responsable



Voir exemple de plan d’action détaillé

Mise en place d’un système de comptabilité analytique (exemple de plan d’action)


Intitulé: Analyse des coûts de la gestion des déchets solides

Période de planification : ………… Date d’établissement : ………..

Page 1

N° Activité Indicateur/ Période d’exécution/Délais Responsables Ressources matérielles/Coûts

Suppositions/

Résultat intermédiaire j f m a m j j a s o n d Remarques

Résultat 1

Les objectifs spécifique de l’analyse des coûts de la gestion des déchets solides sont identifiés.

1.1 Réunir la cellule d’analyse.

P.V de réunion.

1.2 Elargir la cellule à d’autres intervenants.

Liste des membres de la cellule élargie.

1.2.1 Définir les tâches et les responsabilités.

P.V de réunion.

1.3 Officialiser la cellule élargie par une décision interne signée par le PAPC.

Décision signée et note d’information diffusée à tous les services.

1.4 Impliquer le comité de suivi.

Réunion cellule/comité de suivi.

Résultat 2

L’ensemble du personnel impliqué par le calcul et l’analyse des coûts est sensibilisé

2.1 Identifier le personnel concerné par l’élaboration des fiches.

Liste de personnes désignées par les membres de la cellule (10 à 15 personnes).

2.2 Informer le personnel concerné par les fiches.

Une réunion d’information inter-services.

2.3 Former en continu le personnel impliqué.

2.4 Vulgariser l’activité entreprise auprès de l’ensemble des agents.


Plan d’action : mise en place d’un système de comptabilité analytique

Intitulé: Analyse des coûts de la gestion des déchets solides

Période de planification : ………… Date d’établissement : ………..

Page 2

N° Activité Indicateur/ Période d’exécution/Délais Responsables

Ressources matérielles/Coûts

Suppositions/

Résultat intermédiaire j f m a m j j a s o n d

Remarques

Résultat 3

Le cadre organisationnel de l’analyse et le calcul des coûts est mis en place

3.1 Déterminer le circuit des flux d’information.

Schéma / Périodicité / Acheminement des fiches.

4.1 Identifier les données de base.

Liste des données de base.

4.2 Elaborer les fiches primaires (formulaires).

Fiches et validation par la cellule (PV de réunion).

4.3 Elaborer les fiches de synthèses (formulaires).

Fiches de synthèse de récapitulation générale.

4.4 Présenter l’ensemble des fiches au comité de suivi.

PV de réunion.

4.5 Désigner le/les peseur(s) (station de compostage).

Décision d’affectation.

Résultat 4

Les coûts sont calculés, analysés et présentés pour l’aide à la décision

5.1 Débuter l’activité test de la collecte des coûts primaires (période de rodage et d’adaptation).

Fiches remplies.

5.2 Evaluation du test. Rapport d’évaluation.

5.3 Début de l’activité. Premier calcul des coûts mensuels.


Descriptions de poste (fiches métiers)

Descriptions de poste : BDL

1 Responsable du BDL, coordinateur des projets stratégiques 2 Planificateur et développement du projet 3 Relations avec la société civile/ lobbying/ médiation 4 Responsable du SIG, système géographique d’information 5 Contrôleur de gestion 6 Statisticien

Descriptions de poste : Ressources humaines

7 Directeur des Ressources humaines 8 Chef de service GEPC, sélection et recrutement 9 Chef de service développement des compétences et de l’évaluation 10 Conseiller en formation 11 Chef de service Gestion administrative du personnel

Descriptions de poste : Partenariat et coopération décentralisée 12 Directeur Partenariat et coopération décentralisée 13 Chef service Partenariat et coopération décentralisée internationale 14 Chef service Partenariat et coopération décentralisée nationale

Description de poste : autre 15 Conseiller Méthodes et Organisation / Modernisation


RESPONSABLE DU BUREAU DE DEVELOPPEMENT LOCAL/ BDL

Domaine d'activités

Politiques publiques d'aménagement et de développement local

Autres appellations

Coordinateur des projets stratégiques du Grand Sfax

Coordinateur du développement local

Mission

Met en œuvre les orientations stratégiques de la collectivité en matière de développement et de redynamisation d’un territoire, dans le cadre des options de la SDGS . Sur un mode partenarial et selon plusieurs thématiques d’intervention possibles, assure le pilotage et la contractualisation des projets. Coordonne et anime une équipe d’agents de développement

Relations fonctionnelles

Contacts avec la population à l’occasion de réunions publiques d’information et de concertation

Echanges réguliers avec les élus, le directeur général des services techniques

Relations fréquentes avec les représentants d’autres collectivités, les services déconcentrés de l’Etat, les associations, les chambres de commerce, les bailleurs, les entreprises, acteurs ressources du territoire

Représentation de la collectivité auprès des comités de pilotage

Moyens techniques

Moyens bureautiques et informatiques, technologies de l’information et de la communication

Centres de ressources

Activités

Activités principales

Mise en œuvre des orientations stratégiques de la collectivité en matière de développement territorial

Assistance et conseil auprès des élus et des comités de pilotage

Pilotage et animation des programmes d’intervention de la collectivité

Mise en œuvre d’outils de suivi, d’observation et d’évaluation des dispositifs

Portage et instruction des projets

Développement et animation de la contractualisation, des partenariats et des réseaux professionnels

Organisation et animation de la relation avec la population

Gestion administrative et budgétaire du BDL Activités spécifiques

Savoir-faire Savoirs Mise en œuvre des orientations stratégiques de la commune en matière de développement territorial

Etablir un état des lieux des dispositifs et acteurs du développement territorial

Identifier des tendances et facteurs d’évolution

Piloter des diagnostics partagés entre acteurs

Repérer les leviers d’intervention possibles de la collectivité

Traduire les orientations politiques en plans d’action

Négocier avec la ligne hiérarchique les moyens nécessaires à la mise en œuvre des programmes

Enjeux, évolutions et cadre réglementaire des politiques de développement territorial

Environnement territorial

Orientations et priorités des élus et décideurs

Orientations et cadre réglementaire des politiques publiques (aménagement, économie, emploi, social, prévention et sécurité, éducation, animation, habitat, social, environnement, tourisme, etc.)

Rôles et attributions des acteurs et partenaires institutionnels du développement territorial

Méthodes d’analyse et de diagnostic


des territoires

Assistance et conseil auprès des élus et des comités de pilotage

Alerter la collectivité sur les risques (techniques, juridiques, financiers, etc.) inhérents à une stratégie ou à un projet

Proposer les modalités de mise en œuvre des projets locaux et des programmes d’action

Proposer et organiser une tactique de négociation et de communication face aux enjeux et aux acteurs en présence

Instances et processus de décision de la collectivité

Principes et modes d’animation du management public territorial

Techniques de communication et de négociation

Pilotage et animation des programmes d’intervention de la collectivité

Définir des stratégies et des programmes d’actions par modes d’interventions, par territoires, par publics

Planifier les ressources (financières, techniques, juridiques, humaines) nécessaires aux interventions de la collectivité

Analyser la pertinence des projets au regard des schémas et des axes d’intervention définis en amont

Gérer et animer des dispositifs partenariaux

Communiquer sur les finalités et enjeux des programmes d’intervention de la collectivité

Dispositifs et opérateurs du développement territorial

Dispositifs d’appui (financier, ingénierie de conseil et d’étude) aux projets

Types de conventionnements et de contrats

Marché des cabinets d’études et de conseils, prestataires sur le champ des politiques de développement

Réseaux stratégiques d’information

Méthodes d’ingénierie de projet

Outils et méthodes du développement local

Techniques de travail coopératif

Mise en œuvre d’outils de suivi, d’observation et d’évaluation des dispositifs

Identifier des sources d’information pertinentes

Développer des partenariats afin de collecter des données et de l’information

Conduire des analyses statistiques, cartographiques, quantitatives et qualitatives

Concevoir et mettre en œuvre des indicateurs de suivi et des bases de données partagées

Conduire des dispositifs d’évaluation

Hiérarchiser les effets et impacts des axes d’intervention de la collectivité

Exploiter et communiquer les résultats de l’évaluation

Techniques d’enquête, de recueil et de traitement de données

Techniques statistiques et méthodes d’analyses quantitatives et qualitatives

Bases de données, tableaux de bord

Observatoires, système d’information géographique

Méthodes et outils d’évaluation des politiques publiques

Procédures et actes administratifs

Portage et instruction des projets

Instruire les appels à projets dans le cadre des programmes d’intervention de la collectivité

Informer les porteurs de projet sur les aides de la collectivité et les conseiller dans leurs démarches

Élaborer les délibérations et les actes nécessaires à la prise de décision des élus et à la contractualisation de projets

Instruire et suivre des demandes de subvention

Apprécier la conformité des réalisations avec les conditions d’aide de la collectivité

Etablir des bilans d’activité et des états de réalisation

Finances publiques, règlements d’attribution des aides publiques

Modes d’attribution des fonds européens

Développement et animation de la contractualisation, des partenariats et des réseaux professionnels

Synthétiser les attentes et besoins des partenaires

Organiser et animer des comités de pilotage,

Réseaux de professionnels (social, politique de la ville, tourisme, environnement, espace naturel,


des groupes techniques, des commissions thématiques et territoriales, des groupes interinstitutionnels de réflexion

Organiser l’information des partenaires sur les engagements et les dispositifs de la collectivité

Favoriser les échanges d’expériences

économique, etc.)

Réseaux associatifs

Modes et cadre juridique de la contractualisation entre acteurs

Dispositifs et techniques d’écoute et de concertation

Organisation et animation de la relation avec la population

Favoriser l’expression et la mobilisation des habitants

Développer et animer des dispositifs de concertation et de participation avec le public

Concevoir et développer des supports d’information

Réguler les relations entre institutions, acteurs et population

Pérenniser et valoriser la participation des habitants à la mise en œuvre des politiques de développement

Techniques et outils du marketing public

Principes de démocratie locale et modes réglementaires de concertation et d’information

Principes et techniques de la participation des habitants

Techniques et dispositifs d’écoutes sociales

Veille sectorielle et territoriale

Impulser et piloter des dispositifs de veille

Rechercher des informations stratégiques ciblées

Identifier et analyser les tendances et facteurs d’évolution en matière de développement territorial

Capitaliser et communiquer sur les projets engagés et accompagnés par la collectivité

Méthodes et outils d’observation et de prospective

Réseaux professionnels d’information et centres de ressources

Gestion administrative et budgétaire du service

Superviser la rédaction des documents et actes administratifs

Elaborer un budget prévisionnel et réaliser des simulations

Superviser le contrôle, la gestion et les engagements de dépenses

Règles budgétaires et comptables de la comptabilité publique

Procédures d’attribution et d’arbitrage budgétaire

Code des marchés publics

Animation et pilotage des équipes d’agents de développement

Répartir et planifier les activités en fonction des contraintes du service

Déléguer les responsabilités sur les projets

Repérer et réguler les conflits

Participer à l’évaluation des agents

Méthodes et outils du management par projets et objectifs

Outils de pilotage opérationnel des activités

Techniques de résolution des conflits et de médiation

Profil des compétences

Savoir

Méthodes et techniques de management stratégique

Techniques de budgétisation pluriannuelle et des modalités de coopération et de partenariat

Caractéristiques du tissu socio-économique territorial

Enjeux, évolutions et cadre juridique des politiques publiques en matière de développement socio-économique et d’aménagement du territoire


Savoir faire

Analyser les évolutions de l’environnement socio-économique de la collectivité

Appliquer la démarche participative

Maîtriser l’approche genre

Appliquer les techniques de gestion axée des résultats, de conduite de changement et maîtriser les outils de communication

Mobiliser, organiser et animer des groupes de travail

Gérer des conflits et rechercher des compromis

Fournir des argumentaires techniques pour l’arbitrage entre les alternatives stratégiques en cohérence avec les orientations politiques des élus (modes de gestion, missions, projets, ressources et plans d’action)

Savoir être

Esprit d’initiative

Tolérance au stress

intégrité intellectuelle

Apprentissage en situation

Compétences

Formation de base

Formation supérieure en économie ou en management, ingénieur ou formation équivalente

Grade/ expérience professionnelle

Fonctionnaire (des communes) ou des administrations publiques ayant un grade d’échelle xxx ou échelle xxx avec xxx ans d’ancienneté


PLANIFICATEUR

Domaine d’activité

Pilotage, planification et contrôle interne

Intitulé de l’emploi

Conseiller en politiques publiques locales

Autres appellations

Adjoint au responsable du BDL

Positionnement hiérarchique

Rattachement hiérarchique

BDL

Entités hiérarchiques subordonnées

Finalité / mission

Assister les responsables du pilotage stratégique et du pilotage opérationnel pour la définition et la mise en œuvre de politiques publiques locales

Contexte et facteurs d’évolution

En fonction des enjeux de la commune, le caractère transversal de la fonction peut évoluer au profit d’une spécialisation par domaine d’intervention


Interne

Relations régulières avec le responsable de la planification locale

Relations fréquentes avec les élus et les instances décisionnelles

Relations permanentes avec les réseaux stratégiques d’information internes et externes de la commune

Relations fréquentes avec le Secrétaire général, les directions et services de la commune en rapport avec les thèmes d’études

Externe

Relations et partenariats avec les acteurs institutionnels : autres communes et services déconcentrés de l’Etat

Relations avec les différents groupes et réseaux d’études, avec les structures d’observation et de prospection, les cabinets d’études spécialisés

Principales activités

1. Contribuer à tout effort de réflexion sur les missions et les interventions de la commune et les politiques locales qui les fondent 2. Mettre en œuvre des outils de politiques publiques locales, encadrer leur mise en œuvre (contrat objectifs, partenariats, etc.) et en assurer l'évaluation 3. Participer à la conception, l'élaboration ou l’actualisation de la SDGS et autres documents stratégiques ayant un impact sur les missions de la commune 4. Contribuer à l’évaluation des politiques publiques locales en vigueur et faire toutes propositions utiles pour leur adaptation ou développement


5. Réaliser toutes études ou recherches utiles et constituer une banque d'informations sur les politiques publiques locales 6. Participer à la conception et la mise en œuvre du système de veille sectoriel et encadrer l'action des observatoires sur les politiques publiques locales 7. Conseiller les responsables des différents unités de la commune dans leurs actions.


Savoir

Droit des collectivités locales

Théorie des politiques publiques

Economie de développement

Droit administratif

Finances locales

Droit public

Planification stratégique et opérationnelle

Méthodes d'analyse et de recherche

Savoir faire

Réaliser des enquêtes, des études et des recherches

Analyser et synthétiser des informations

Conduire une évaluation des politiques publiques locales

Evaluer des outils de politiques publiques

Elaborer des plans d'action et des tableaux de bord

Initier des projets de changement

Organiser et conduire une communication

Animer des réunions

Utiliser les NTIC

Savoir être

Sensible aux valeurs de service public local

Faire preuve d'autonomie et d'initiative

Avoir un esprit d'équipe

Avoir un esprit d'analyse et de synthèse

Créatif et ouvert

Compétences

Formation de base

Bac+5 en Sciences Politiques ou en économie ou formation équivalente



RELATION AVEC SOCIETE CIVILE/ LOBBYING/ MEDIATION


Pilotage, planification et contrôle interne / Ressources humaines


Point focal pour la société civile Médiateur

Autres appellations

Services aux organisations et au territoire



Responsable du BDL


Finalité / mission

Mission transversale Développer les relations avec la Société civile en vue de conclure des partenariats



Interne

Échanges réguliers avec les élus et le Secrétaire général

Échanges fréquents avec les services opérationnels de la commune, particulièrement ceux qui sont en relation directe avec les acteurs externes de la commune

Externe

Relations avec les représentants des associations, de la société civile et de tous les partenaires institutionnels et professionnels de la commune

Échanges avec les communes voisines sur les problèmes observés, les méthodes, techniques, outils


1. Participer aux réseaux professionnels et associatifs sur le territoire du Grand Sfax

Analyser les caractéristiques du territoire d’activité de la commune et identifier les acteurs en lien avec son activité

Créer et structurer un répertoire opérationnel des acteurs mobilisables

Contribuer à une veille permanente sur ce territoire d’activité ; participer aux réunions et rencontres régulières avec les professionnels et les partenaires

Contribuer à la mise en place de partenariats, intervenir en complémentarité ou coordonner des actions.

2. Prendre en charge certains dossiers thématiques et participer aux groupes

Instaurer et maintenir une relation de confiance

Participer à la conception organisation et suivi de commissions thématiques réunissant la société civile


Représenter la municipalité auprès des collectivités, partenaires extérieurs dans des groupes de travails, colloques, etc.

Rédiger des prises de positions et des éléments de discours destinés aux élus en fonction des demandes formulées

Participer aux travaux d’études

3. Faciliter et organiser des activités supports à la médiation

Etablir ou rétablir, par un processus de médiation, la relation entre les organisations locales et la commune

Contribuer, par un processus de médiation, à la résolution de situations conflictuelles


Savoir

Connaissance générale des organisations politiques, économiques, judiciaires et sociales au niveau national et locale (mode d’intervention, circuits de décision)

Connaissance des lieux ressources

Connaissance des cultures en présence sur le territoire : codes et interactions

Expérience de montage de projets

Connaissance des techniques de communication, principes et méthode d’écoute active

Savoir faire

Sélectionner et actualiser les éléments à mettre en perspective dans un diagnostic territorial (urbanisation, environnement, évolutions, etc.)

Réaliser une présentation claire et synthétique des éléments à prendre en compte du lieu de travail

Utiliser l’outil informatique (Internet, tableaux Excel…)

Capacité de collaboration avec divers partenaires

Rigueur dans les échéances

Animer, et participer activement aux réunions

Maîtriser les règles de la communication verbale et non verbale

Mettre en place un climat de confiance facilitant la communication

Savoir être

Capacité d’écoute et d’observation, synthèse et qualités rédactionnelles

Réactivité et disponibilité

Goût du travail en équipe

Compétences

Formation de base

Formation supérieure en management des organisations


Fonctionnaire des communes ou des administrations publiques ayant un grade d’échelle xxxx avec xxx ans d’ancienneté


RESPONSABLE DU SYSTEME INFORMATION GEOGRAPHIQUE / SIG




Responsable SIG

Autres appellations

Administrateur SIG



Responsable du BDL


Finalité / mission

Fonction transversale Structure et modélise les informations géographiques de la collectivité, pilote la mise en place d’un système d’information intégrant l’acquisition des données (notamment auprès des services municipaux), l’administration, le traitement, l’analyse et la diffusion ; en contrôle la qualité Délivre les informations demandées.


Généralisation du principe de cartographie des données dans un objectif d’aide au pilotage de la collectivité

Développement du "service en ligne" appliqué au principe de cartographie des données (mise à disposition des administrés et des acteurs économiques et sociaux d’une information cartographique via l’internet)

Développement des organisations transverses et des coopérations en mode projets

Développement des nouvelles fonctionnalités appliquées à la 3D

Fonctionnement en continu de la plateforme technique (services en ligne etc.)


Interne

Échanges réguliers avec le directeur du service informatique, les élus et le Secrétaire général

Échanges avec les chefs de projets techniques et les directions/services utilisateurs du SIG ; collaboration avec les chefs de projets utilisateurs

Externe

Fortement impliqué dans les problématiques échange/partage de données, échanges permanents d’informations avec les collectivités et administrations de l’espace géographique de sa collectivité



1. Conception et administration du système d’information géographique 2. Mise en cohérence du SI avec les bases de données 3. Appui et assistance à maîtrise d’ouvrage 4. Pilotage, mise en œuvre et évaluation de projet 5. Veille et benchmarking 6. Assistance aux utilisateurs

Profil des compétences Savoir

Structuration de bases de données géographiques ; Techniques de gestion de métadonnées ; Règles d’analyses statistique et spatiale Fonctionnement et services de la collectivité

Techniques de numérisation, d’intégration et de reproduction de données ; Référentiels géodésiques et systèmes de projection ; Formats de requêtes Réglementation de l’informatique (droits d’auteurs, protection des bases de données, etc.) ; Méthodes d’ingénierie de projets ; Marché de l’offre des SIG ; Outils de pilotage et suivi d’activités des services ; Techniques de communication Méthodes d’ingénierie de projets ; Méthodes et outils de la planification ; Méthodes d’évaluation ; Technologies Web Méthodes d’accompagnement du changement ; Méthodes et outils de l’analyse prospective ; Techniques pédagogiques ; Techniques d’information et de communication ; Anglais technique

Savoir faire

Structurer et modéliser les bases de données géographiques Intégrer des données géographiques dans le SI Administrer le système d’information géographique Utiliser un ou plusieurs logiciels et progiciels Suivre et intégrer les évolutions des techniques de gestion de l’information géographique ; Penser un projet dans sa dimension spatiale ; Mettre en œuvre des serveurs de données spatiales Elaborer des prescriptions pour le développement d’un projet SIG ; Effectuer des analyses spatiales et prospectives ; Définir des clauses techniques, des spécifications fonctionnelles et rédiger les cahiers des charges ; Utiliser un logiciel de SIG ; Publier et diffuser de l'information Réaliser des études d’opportunité et de faisabilité ; Evaluer les enjeux et risques (techniques, financiers, organisationnels) des projets ; Définir les ressources nécessaires ; Conseiller les utilisateurs ; Informer et sensibiliser aux techniques ; Accompagner les utilisateurs dans leur apprentissage des technologies de l’information géographique ; Concevoir et réaliser des documentations et manuels didactiques

Savoir être

Compétences

Formation de base

Formation supérieure en informatique




CONTROLEUR DE GESTION




Contrôleur de gestion

Autres appellations



Responsable du BDL


Finalité / mission

Apporter au Président, Secrétaire général, au BDL et aux services de la Commune des informations (études, analyses, tableaux de bord, indicateurs) visant à éclairer les décisions en vue d’optimiser la gestion des projets dans un objectif de performance Le champ d’intervention couvre tous les aspects transversaux liés à la Commune et toutes les questions de répartition des moyens (humains, financiers, patrimoniaux, etc.)


En fonction des enjeux de la Commune, le caractère transversal de la fonction peut évoluer au profit d’une spécialisation par domaine d’intervention


Interne

Caractère transversal de la fonction Relations fréquentes avec d’autres services de la Commune.

Externe

Relations avec les bailleurs nationaux et internationaux Relations avec d’autres communes


1. Mettre en place le dispositif de contrôle de gestion propre à la Commune 2. Conduire et planifier des études ou des analyses sectorielles en définissant notamment la problématique, la finalité, le périmètre d’intervention et la méthodologie d’analyse 3. Filtrer le cadre stratégique dans lequel doit s'inscrire l'action des gestionnaires 4. Clarifier le cycle de prise de décision et de suivi pour assurer la cohérence des critères de décisions 5. Participer à la mise en place d’un système d'information de gestion 6. Exercer une fonction de veille sur le(s) domaine(s) concerné(s) 7. Participer à la définition des objectifs assignés aux différentes divisions et services 8. Elaborer les outils nécessaires au suivi des résultats (tableaux de bord, indicateurs de performance) 9. Collecter les informations nécessaires pour l'appréciation et les traiter 10. Identifier et analyser les causes et les effets des écarts entre les objectifs et les réalisations 11. Synthétiser les informations à présenter aux responsables


12. Préconiser des solutions pour remédier aux difficultés rencontrées 13. Rendre compte de ses observations et de ses travaux (rapports, notes de synthèse, et de conjoncture, communications orales) 14. Coordonner les activités de son unité ainsi que l’ensemble des ressources tant humaines, financières, matérielles


Savoir

Savoirs généraux, théoriques ou disciplinaires en contrôle interne

Connaissance approfondie des principes du contrôle de gestion et de la comptabilité analytique et/ou de la réglementation juridique, administrative et financière relative aux collectivités locales

Connaissance générale des principes de la conduite de projets

Connaissance approfondie des méthodes et outils statistiques

Savoir faire

Développer des indicateurs

Monter les tableaux de bord

Analyser les écarts

Mettre en œuvre les techniques de planification

Elaborer et mettre en œuvre des outils de programmation et de prévision

Apprécier la pertinence d'un système d'information

Elaborer et mettre en œuvre des méthodes d'analyse des coûts

Elaborer et mettre en œuvre des indicateurs et des tableaux de bord

Utiliser les techniques de communication

Utiliser l'outil informatique

Elaborer un diagnostic (forces et faiblesses) de la Commune

Vérifier l’adéquation des ressources et des productions

Mener des activités ciblées

Savoir être

Être méthodique et rigoureux

Grande capacité d'observation, d'analyse et de synthèse

Avoir le sens de la perspective

Esprit d’ouverture

Anticiper et innover

Créatif, dynamique et ouvert

Faire preuve d'autonomie et d'initiative

Compétences

Formation de base

Formation supérieure (Bac+5) en audit et contrôle de gestion ou formation assimilée


Fonctionnaire des communes ou des administrations publiques ayant un grade d’échelle xxx ou échelle xxx avec xxx ans d’ancienneté


STATISTICIEN




Statisticien

Autres appellations



BDL


Finalité / mission

Collecte, analyse et interprète des données quantitatives ou qualitatives et en assure le suivi régulier ou ponctuel pour éclairer la décision des centres de responsabilités et du BDL


En fonction des enjeux de la commune, le caractère transversal de la fonction peut évoluer au profit d’une spécialisation par domaine d’intervention


Interne

Relations régulières avec les contrôleurs de gestion

Relations fréquentes avec le Président, le Secrétaire général et les vice-présidents

Relations fréquentes avec d’autres services de la commune (BDL, budget, technique, etc.)

Relations avec l’auditeur interne et responsable de la communication

Externe

Services extérieurs détendeurs d’informations externes


1. Organiser et assurer la collecte des données appropriées 2. Participer à la conception du système d'information 3. Elaborer des modèles de traitement, d'exploitation et d'agrégation des données 4. Identifier les besoins en termes de données à traiter et d'informations à produire Assurer le traitement des données recueillies 5. Synthétiser l'information demandée, la commenter et la présenter aux utilisateurs 6. Assister les différentes entités pour la conception et la mise en oeuvre d'instruments méthodologiques nécessaires à la réalisation d'enquêtes statistiques



Savoir

Méthodes statistiques

Econométrie

Informatique de gestion

Savoir faire

Collecter méthodiquement des données

Concevoir et mettre en œuvre des outils d'investigation statistique

Sélectionner des échantillons

Réaliser des enquêtes statistiques

Assurer le dépouillement et le traitement des données

Synthétiser des informations

Concevoir des modèles statistiques de prévision

Elaborer des recueils statistiques

Utiliser les TIC

Savoir être

Précis et rigoureux

Esprit d'analyse et de synthèse

Sens de la prospective

Esprit d'équipe

Compétences

Formation de base

Formation supérieure en statistique ou économie appliquée



RESPONSABLE COMMUNICATION




Chef de service de la communication

Autres appellations

Responsable de la communication



Secrétaire général Relation fonctionnelle avec le responsable du BDL


Equipe nécessaire

Finalité / mission

Conception et mise en œuvre de stratégies de communication interne et externe de la Commune.



Interne

Relations avec le cabinet du président, le responsable du BDL et l’ensemble des services de la commune

Externe

Relations fréquentes avec les médias

Relations régulières avec l’ensemble des partenaires économiques et sociaux de la commune

Échanges occasionnels avec les réseaux et associations locales

Échanges occasionnels avec des collègues d’autres communes (le Grand Sfax) sur les méthodes, techniques, outils et résultats dans le cadre de réseaux professionnels


1. Assurer la communication à propos d'événements sportifs, littéraires, culturels, caritatifs, etc, 2. Monter les opérations événementielles 3. Rédiger des dossiers de presse 4. Faire la réalisation des affiches, plaquettes, magazines, cartons d'invitation. 5. Procéder aux achats des espaces publicitaires (plan média) 6. Organiser des plans média / plan de communication 7. Gérer le site Internet de la commune : mise à jour des actualités, réponse aux mails reçus, création de pages Web 8. Assister et conseiller les élus et les chefs de division et de service de la commune en matière de communication


9. Évaluer la stratégie de communication de la commune notamment en s’assurant de la cohérence des messages entre l’interne et l’externe 10. Coordonner les relations avec la presse 11. Organiser la concertation publique et l’information sur les projets de la commune 12. Contribuer à la promotion du territoire 13. Gérer des outils télématiques (Journaux électroniques d’informations et du site Internet) 14. Gérer des ressources iconographiques 15. Assurer la préparation de différents documents tels : lettres, notes, rapports, etc. 16. Coordonner les activités de son unité ainsi que l’ensemble des ressources tant humaines, financières, matérielles


Savoir

Relations publiques

Principaux langages de la communication : écrit, oral, évènementiel, signalétique, charte graphique, multimédia, etc.

Outils des technologies de l’information, de la communication et du multimédia

Méthodes de gestion de crise

Modes de fonctionnement des médias

Savoir faire

Concevoir des stratégies de communication adaptée au développement d’un projet ou d’un évènement

Concevoir et mettre en oeuvre la ligne éditoriale des publications

Organiser des évènements

Organiser et gérer la communication de crise

Rédiger des communiqués et des discours

Développer des relations partenariales avec les médias

Parler plusieurs langues notamment l’arabe, le français et l’anglais

Savoir être

Rigueur et sens de l’organisation

Savoir écouter

Tact et sens de la diplomatie

Compétences

Formation de base

Formation supérieure dans une filière de communication


Fonctionnaire des communes ou des administrations publiques ayant un grade d’échelle xxxx ou échelle xxx avec xxxx ans d’ancienneté


CONSEILLER EN COMMUNICATION




Conseiller en communication

Autres appellations



Chef de service de la communication


Finalité / mission

Promouvoir l'image de la commune et assurer la mise en œuvre de la stratégie et des plans de communication



Interne

Relations régulières avec la hiérarchie

Relations fréquentes avec tous les services de la commune

Externe

Les conseillers en relations publiques

Les agences de communication

Les medias


1. Initier et formaliser la politique de la communication institutionnelle et élaborer plan COM 2. Assurer la cohérence des formes et des contenus de communication interne ou externe 3. Concevoir et mettre en œuvre tout moyen, action et relation pour organiser et maintenir un réseau de communication visant à faciliter les relations de la commune avec son environnement tel que : colloques, forums, compagnes d’information, etc. 4. Organiser des colloques, des campagnes d'information, des journées portes-ouvertes et tous autres événements et manifestations pour la promotion de l'image de la commune 5. Participer à l'étude et à la proposition de toute mesure de nature à favoriser la communication et accélérer la circulation de l'information 6. Participer à l'organisation de séminaires et rencontres sur le thème de la communication afin de sensibiliser l'ensemble du personnel de la commune sur son importance 7. Contribuer au développement d'une culture « communication » au sein de la commune 8. Participer à l'encadrement, au lancement et au suivi des actions de communication 9. Elaborer les projets de communiqués et dossiers de presse destinés à informer la presse et les média sur les chantiers et réalisations de la commune 10. Préparer la revue de presse, ainsi que des press-books sur les sujets où la commune est interpellée 11. Préparer des réunions de coordination périodiques, d'information ou de sensibilisation sur des thèmes d'intérêt particulier


12. Instituer un système d'information sur les activités de la commune 13. Gérer la diffusion des divers documents destinés à un large public


Savoir

Sciences de l'information et de la communication

Conception médiatique

Rédaction journalistique

Savoir faire

Concevoir et organiser une manifestation publique

Evaluer les retombées des actions de communication

Maîtriser les différentes formes de communication (orale, écrite, symbolique, etc.)

Mettre en œuvre les technologies de communication multimédia

Maîtriser la gestion et la publication assistée par ordinateur (GPAO, PAO)

Elaborer et diffuser des documents d'information

Concevoir et rédiger des articles et des communiqués de presse et autres documents d’information

Animer une réunion

Gérer la relation avec les médias

Utiliser les TIC

Savoir être

Sens de contact, d'écoute et de dialogue

Créatif et ouvert

Diplomatie et rigueur

Dynamisme

Compétences

Formation de base

Formation supérieure en communication ou relations publiques



DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES


Ressources humaines


Directeur des ressources humanes

Autres appellations

Chef de division des ressources humaines



Secrétaire général


Chef de service de Gestion administrative du personnel

Chef de service de la Paie et de Comptabilité

Chef de service de GEPC, de Sélection et de Recrutement

Chef de service de Développement des Compétences et d’Evaluation

Chef de service des Relations sociales

Chef de service de Méthodes et d’Organisation

Finalité / mission

Gestion de carrière du personnel actuel de la Commune

Contribution à l’élaboration et la mise en œuvre de la politique de gestion des ressources humaines (plus dans le futur que le présent)


Prise en compte de la fonction RH dans la commune

Choix institutionnels entre la contractualisation et la fonction publique


Interne

Relations fréquentes avec le personnel

Échanges réguliers avec les élus et le Secrétaire général

Échanges réguliers avec les services opérationnels

Externe

Relations régulières avec les autorités de tutelle

Relations régulières avec les instances liées à la gestion du personnel (paritaire, jury de recrutement, disciplinaire, etc.)

Relations régulières avec instances extérieures (impôts, retraites, mutuelles, etc.)

Relations occasionnelles avec les syndicats

Relations occasionnelles avec les postulants aux postes

Échanges occasionnels avec des collègues d’autres communes sur les méthodes, techniques, outils et résultats dans le cadre de réseaux professionnels



1. Superviser les activités de recrutement et de sélection, accompagner les gestionnaires et procéder à l’embauche et à la titularisation du personnel 2. Accompagner le personnel d’encadrement dans la réalisation des activités d’évaluation de la performance de son personnel 3. Identifier les besoins de formation et de perfectionnement et favoriser le développement des compétences du personnel de la Commune 4. Superviser l’élaboration du plan annuel de développement des compétences du personnel 5. Assurer la gestion administrative de l’ensemble du personnel de la Commune et assurer la gestion de la banque de données relatives aux ressources humaines 6. Assurer le contrôle de la masse salariale du personnel 7. Assurer la réalisation des mouvements de personnel 8. Superviser la gestion des congés et l’absentéisme du personnel de la Commune 9. Veiller au respect des conditions de travail en vigueur 10. Prévenir et résoudre les litiges du personnel 11. Réaliser les négociations et maintenir des relations harmonieuses avec les partenaires sociaux et les instances paritaires et voir au suivi des ententes 12. Participer à l’élaboration et à la mise à jour du Référentiel d’emplois et de compétences notamment par l’adaptation des fiches descriptives d’emplois et de compétences et par leur mise à jour 13. Participer au développement du système d’information de gestion des ressources humaines et s’assurer de sa mise à jour 14. Superviser les opérations liées à la promotion des œuvres sociales 15. conseiller le personnel d’encadrement dans la gestion courante de leurs ressources humaines en favorisant le développement de relations de travail fondées sur l’harmonie, la confiance et l’équité 16. Assurer la préparation de différents documents tels : lettres, notes, rapports, etc. 17. Piloter les activités de la division ainsi que l’ensemble des ressources tant humaines, financières, matérielles


Savoir

Textes et lois en vigueur relatifs à la Fonction publique, aux statuts et à la gestion des ressources humaines

Statut du personnel des collectivités locales

Statut du personnel temporaire, occasionnel et contractuel

Techniques de recrutement, de mobilisation et de motivation

Règles de fonctionnement des syndicats

Management des ressources humaines

Techniques de planification, d’analyse et de diagnostic de situation

Savoir faire

Encadrer des équipes

Décrire un poste et définir les profils

Évaluer les besoins en personnel et détecter les effectifs inadéquats

Négocier avec les partenaires

Gérer les conflits de personnel

Élaborer des indicateurs et ratios spécifiques de gestion

Assurer le développement et le maintien d’un référentiel d‘emplois et de compétences pour la Commune

Analyser, synthétiser, présenter les situations du personnel

Savoir être

Esprit de coordination et de synthèse

Capacité d’écoute et d’observation

Équité

Confidentialité et discrétion

Sens de la médiation

Capacité à convaincre


Ouverture aux évolutions

Tact et souplesse

Compétences

Formation de base

Formation supérieure en gestion des ressources humaines, ou formation assimilée


Fonctionnaire des communes ou des administrations publiques ayant un grade d’échelle xxxx avec xxxx ans d’ancienneté


CHEF SERVICE DU GEPC, SELECTION ET RECRUTEMENT


Ressources humaines


Chef du service GEPC, de la sélection et du recrutement

Autres appellations



Chef de division ressources humaines


Finalité / mission

Planification et évaluation des besoins en ressources humaines de la Commune en termes d’effectifs et de compétences

Gestion optimale des ressources, en termes d’analyse de postes, d’évaluation de candidats, de recrutement, de redéploiement



Interne

Échanges réguliers et en fonction du besoin avec les autres structures de la Commune

Externe

Relations occasionnelles avec les autorités de tutelle de proximité

Relations occasionnelles avec les instances spécialisées concernées par le recrutement et la sélection (jury de recrutement, bureaux d’études spécialisés dans l’évaluation des compétences)

Relations occasionnelles avec les établissements de formation pour identifier les profils appropriés




1. Identifier les besoins en matière de ressources humaines en lien avec la planification stratégique de la Commune et des caractéristiques des effectifs 2. Contribuer à l’élaboration des fiches de poste, en s’appuyant sur le référentiel national 3. Définir, organiser et mettre en œuvre le processus de recrutement (appel à la candidature, affichage des résultats, etc.) 4. Elaborer les outils de sélection (grilles d’entretien, tests d’aptitude ou de potentiel, etc.) 5. Définir les profils de poste et analyser les demandes de recrutement 6. Développer et mettre en œuvre des outils d'intégration et d’accompagnement des nouveaux recrus (initiation au métier, information sur les droits et les obligations, diffusion des valeurs de service public) 7. Constituer un vivier de candidatures internes et externes 8. Assurer la gestion de l’emploi et le suivi des effectifs 9. Contribuer à l’élaboration et la mise jour du référentiel des emplois et des compétences de la Commune 10. Coordonner les activités de son unité ainsi que l’ensemble des ressources tant humaines, financières, matérielles


Savoir

Textes et lois en vigueur relatifs à la fonction publique communale, aux statuts et à la gestion des ressources humaines




Techniques de recrutement, de mobilisation et de motivation

Savoir faire



Gérer les conflits de personnel

Manier les outils informatiques


Savoir être


Équité



Tact et souplesse

Compétences

Formation de base


Équité



Tact et souplesse




CHEF SERVICE DU DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES ET D’EVALUATION


Ressources humaines


Chef du service du développement des compétences et de l’évaluation

Autres appellations

Chef de service de la formation continue





Finalité / mission

Développement des compétences au sein de la Commune


Choix institutionnels entre la contractualisation et la fonction publique des collectivités locales réclamée aussi bien par les cadres communaux que par les élus


Interne

Échanges réguliers, sous délégation de son chef hiérarchique, avec les élus et le Secrétaire général

Échanges fréquentes avec les services opérationnels de la Commune

Externe

Relations régulières avec les autorités de tutelle (Ex:CFAD)

Relations fréquentes avec les établissements de formation



1. Identifier les orientations liées aux évolutions des services 2. Conseiller en matière d’ingénierie de la formation et des compétences 3. Recueillir et analyser les besoins de formation du personnel 4. Élaborer un plan de développement des compétences 5. Élaborer les outils d’évaluation de la performance 6. Assurer le suivi et l’application des modalités et procédures d’évaluation de la performance 7. Assurer le développement et la mise en œuvre et le pilotage du plan de formation 8. Évaluer les activités de formation 9. Participer à l’élaboration des profils de poste 10. Participer à la gestion d’un centre de formation 11. Identifier et élaborer les profils de compétences requis 12. Guider et accompagner les responsables dans l’analyse des besoins de compétence d’un service 13. Planifier et coordonner les actions de formation


14. Définir des procédures de gestion et de contrôle des formations (inscription, présence, etc.) 15. Coordonner les activités de son unité ainsi que l’ensemble des ressources tant humaines, financières, matérielles


Savoir

Méthodes et outils de recueil et de traitement de l’information

Méthodes d’analyse et de diagnostic

Ingénierie de formation

Marché de l’offre de formation

Méthodes et outils de planification

Méthodes et outils d’évaluation de la performance

Savoir faire

Traduire les projets des services en compétences à acquérir

Analyser l’incidence des évolutions sur les métiers de la collectivité et l’impact sur la formation

Concevoir une démarche et organiser un dispositif de recueil des besoins

Rédiger le cahier de charges de la formation

Planifier et coordonner les actions de formation

Définir des modalités et des indicateurs et construire des outils d’évaluation

Implanter et assurer le suivi d’un système d’évaluation de la performance

Mener des actions ciblées

Savoir être


Objectivité et jugement


Tact et souplesse

Compétences

Formation de base

Formation supérieure en gestion des ressources humaines




CONSEILLER EN FORMATION


Ressources humaines


Ingénieur en formation

Autres appellations

Conseiller en formation ; Responsable de la formation



Chef de service du développement des compétences (formation continue)


Finalité / mission

Développer les compétences au sein de la commune

Concevoir et mettre en place les méthodes et outils de gestion de la formation


Choix institutionnels entre la contractualisation et la fonction publique des collectivités locales réclamée aussi bien par les cadres communaux que par les élus


Interne

Service de planification

Service de l’audit interne

Service de contrôle de gestion

Service GPEC

Service budget

Tous les services de la commune

Externe

Formateurs

Cabinet de formation

Etablissements de formation / Universités

CFAD

Services extérieurs de l’Etat


1. Elaborer le plan annuel de formation incluant les besoins et les priorités de la commune 2. Concevoir les méthodes d'évaluation, de mesure des résultats et de suivi des actions de

formation 3. Synthétiser les plans de formation sectoriels dans un plan global cohérent et en estimer le

coût 4. Suivre la mise en place et la diffusion du plan de formation 5. Animer le réseau des chargés de formation 6. Organiser les sessions de formation et en assurer le déroulement 7. Entreprendre les démarches auprès des intervenants pour l’exécution d’actions de formation

issues du plan de formation 8. Contribuer à l’exploitation des questionnaires des besoins en formation


9. Assurer le suivi des apprenants 10. Etablir le bilan annuel des réalisations dans le domaine de la formation 11. Contribuer à l'évaluation de la politique de formation de la commune


Savoir

Gestion des ressources humaines

Ingénierie de formation

Principes d'andragogie

Programmation budgétaire

Droit de la Fonction publique

Rédaction administrative

Savoir faire

Réaliser des enquêtes, collecter et exploiter des données

Construire des outils d'analyse des besoins en formation

Réaliser des bilans des compétences

Elaborer des plans de formation

Concevoir des méthodes de suivi et d'évaluation de plan de formation

Appliquer les principes d'andragogie

Utiliser les techniques de communication

Négocier et argumente

Animer une réunion

Concevoir et analyser des tableaux de bord de formation

Utiliser les NTIC

Savoir être

Créatif, dynamique et ouvert

Esprit d'équipe

Rigueur

Autonomie et 'initiative

Compétences

Formation de base

Bac + 5 dans le domaine des ressources humaines



CHEF DE SERVICE GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL


Ressources humaines


Chef de service gestion administrative du personnel

Autres appellations





Finalité / mission

Suivi de carrière du personnel de la Commune, en fonction de leurs statuts respectifs et leurs situations administratives


Prise en compte de la fonction RH dans la commune

Choix institutionnels entre la contractualisation et la fonction publique des collectivités locales


Interne

Relations fréquentes avec le personnel

Échanges réguliers, sous délégation de son chef hiérarchique, avec les élus et le secrétaire général

Externe

Relations régulières, sous délégation de son chef hiérarchique, avec les autorités de tutelle

Relations régulières avec les instances extérieures (retraites, mutuelles, etc.)



1. Gérer les dossiers de mouvement du personnel (détachement, réintégration, mise à disposition, mise en disponibilité, démissions, mise en retraite, etc.) 2. Gérer les dossiers de retraite (régulière ou anticipée) 3. Suivre les dossiers de l’avancement exceptionnel 4. Suivre les demandes de titularisation 5. Proposer et suivre la promotion 6. Gérer les allocations familiales 7. Procéder aux démarches d’adhésion aux organismes de gestion des retenues de retraite 8. Gérer les dossiers de mouvement de personnel (détachement, renouvellement de détachement, mise en disponibilité, mise à disposition, réintégration) 9. Coordonner avec les commissions administratives paritaires 10. Suivre les demandes d’indemnités pour heures supplémentaires et pour travaux pénibles et


salissants ainsi que des effets d'habillement 11. Proposer la promotion des agents journaliers 12. Suivre les recours juridictionnels déclenchés contre la Commune 13. Coordonner les activités de son unité ainsi que l’ensemble des ressources tant humaines, financières, matérielles et informationnelles


Savoir

Textes et lois en vigueur relatifs à la Fonction publique, aux statuts et à la gestion des ressources humaines



Règles de fonctionnement des syndicats


Savoir faire



Gérer les conflits avec personnel

Élaborer des indicateurs et ratios spécifiques de gestion

Manier les outils modernes (informatiques) de gestion


Savoir être


Équité




Tact et souplesse

Compétences

Formation de base

Formation supérieure en gestion des ressources humaines, ou formation assimilée




DIRECTEUR DU PARTENARIAT ET DE LA COOPERATION DECENTRALISEE


Partenariat et coopération décentralisée


Directeur du partenariat et de la coopération décentralisée

Autres appellations



Secrétaire général


Chef de service de partenariat et de la coopération décentralisée aussi bien à l’échelon national qu’à l’échelon international

Finalité / mission

Concevoir et mettre en œuvre la politique communale en matière de partenariat et de coopération décentralisée


En fonction de l’importance des actions de coopération de la Commune, le caractère transversal de la fonction de gestion de la coopération décentralisée et du partenariat peut évoluer au profit d’une spécialisation par zone géographique, par secteur, etc.


Interne

Relations régulières avec les élus

Relations permanentes avec les services impliqués de la commune

Externe

Relations régulières avec l’ensemble des partenaires économiques et sociaux de la commune et avec la société civile

Échanges avec les réseaux et associations de villes

Relations avec les communes, les organisations partenaires et les organisations à caractère international




1 Assister et conseiller les élus et les chefs de division et de service de la commune en matière de coopération et de partenariat à l’échelon international 2. Assister et conseiller les élus et les chefs de division et de service de la Commune en matière de coopération et de partenariat à l’échelon national :

Création de groupements de communes ou de collectivités locales

Délégation de services publics

Création des sociétés de développement local

Etablissement de partenariat avec l’Etat et ou le secteur privé, 3. Superviser les missions protocolaires 4. Coordonner les relations avec la presse et le développement de partenariats 5. Encadrer les services de la commune concernés dans la conclusion des accords et des partenariats extérieurs 6. Encadrer les projets de coopération avec les partenaires extérieurs 7. Assurer le suivi et l’évaluation de la mise en œuvre des accords de jumelage et de coopération. 8. Contribuer à la promotion du territoire 9. Encadrer la préparation de différents documents tels : lettres, notes, rapports, etc. 10. Piloter les activités de la division, ainsi que l’ensemble des ressources tant humaines, financières, matérielles et informationnelles


Savoir

Relations publiques

Relations internationales



Politiques des agences d’aide au développement

Savoir faire


Savoir communiquer


Parler une ou plusieurs langues étrangères notamment le français et l’anglais

Savoir être

Esprit de coordination et de synthèse

Savoir écouter

Sens de la diplomatie

Tact

Compétences

Formation de base

Formation supérieure dans une filière administrative ou de communication


Fonctionnaire des communes ou des administrations publiques ayant un grade d’échelle xxxx avec xxx ans d’ancienneté à un poste de chef de service


CHEF DE SERVICE PARTENARIAT ET COOPERATION DECENTRALISEE INTERNATIONALE




Chef de service partenariat et coopération décentralisée internationale

Autres appellations



Directeur du partenariat et de la coopération décentralisée (aussi bien à l’échelon national qu’à l’échelon international)


Finalité / mission

Conception et la mise en œuvre de la politique communale en matière de coopération internationale

Gestion et suivi des relations internationales de la commune


En fonction de l’importance des actions de coopération de la commune, le caractère transversal de la fonction de gestion de la coopération décentralisée et du partenariat peut évoluer au profit d’une spécialisation par zone géographique, par secteur, etc.


Interne

Échanges fréquents avec le Secrétaire général et le ou les élus délégués

Relations avec l’ensemble des divisions et des services et du cabinet du Président

Externe

Relations avec les villes, les organisations partenaires et les organisations à caractère international



1. Assister et conseiller les élus et les chefs de division et de service de la commune en matière de coopération et de partenariat : définition et la mise en œuvre des projets stratégiques de la commune en matière de relations transfrontalières, européennes et internationales 2. Coordonner les relations avec la presse dans le sens de promouvoir les partenariats internationaux (jumelage, adhésion aux Organisations internationales, gouvernementales et non gouvernementales) 3. Rédiger les projets de convention de coopération avec les partenaires extérieurs ; préparer et élaborer des projets de coopération décentralisée 4. Assister les services de la commune concernés dans la mise œuvre des accords et des partenariats extérieurs 5. Effectuer le suivi et l’évaluation de la mise en œuvre des accords de coopération 6. Assurer la préparation de différents documents tels : lettres, notes, rapports, etc. 7. Coordonner les activités de son unité ainsi que l’ensemble des ressources tant humaines, financières, matérielles



Savoir

Relations publiques



Méthodes de fonctionnement des médias

Savoir faire


Savoir communiquer


Parler une ou plusieurs langues étrangères notamment le français et l’anglais

Savoir être

Savoir écouter


Tact

Compétences

Formation de base

Formation supérieure dans une filière administrative, de droit ou de gestion




CHEF DE SERVICE PARTENARIAT ET COOPERATION DECENTRALISEE NATIONALE




Chef de service partenariat et coopération décentralisée nationale

Autres appellations



Directeur du partenariat et de la coopération décentralisée (aussi bien à l’échelon national qu’à l’échelon international)


Finalité / mission

Conception et la mise en œuvre de la politique communale en matière de partenariat et de coopération nationale


En fonction de l’importance des actions de coopération de la commune, le caractère transversal de la fonction de gestion de la coopération décentralisée et du partenariat peut évoluer au profit d’une spécialisation par zone géographique, par secteur, etc.


Interne

Échanges fréquents avec le Secrétaire général et le ou les élus délégués

Relations avec l’ensemble des divisions et des services et du cabinet du Président

Externe

Relations régulières avec l’ensemble des partenaires économiques et sociaux de la commune, société civile

Échanges avec les réseaux et les associations de villes

Relations avec les villes, les organisations partenaires et des organisations à caractère international présentes dans la ville

Échanges avec des collègues d’autres communes sur les méthodes, techniques, outils et résultats dans le cadre de réseaux professionnels


1. Assister et conseiller les élus et les chefs de division et de service de la commune en matière de coopération et de partenariat :

Création des sociétés de développement local

Création des groupements avec les communes ou les collectivités locales

Délégation de services publics

Partenariat avec le secteur institutionnel et le secteur privé, la société civile


. 2. Rédiger les projets de partenariat en collaboration avec les services techniques concernés, 3. Assister les services de la commune concernés dans la mise en œuvre des accords de partenariat 4. Assurer la préparation de différents documents tels : lettres, notes, rapports, etc 5. Coordonner les activités de son unité ainsi que l’ensemble des ressources tant humaines, financières, matérielles et informationnelles


Savoir

Relations publiques


Technologies de l’information, de la communication et du multimédia

Modes de fonctionnement des médias

Savoir faire


Savoir communiquer

Développer des relations partenariales

Savoir être

Savoir écouter


Tact

Compétences

Formation de base

Formation supérieure dans une filière administrative, de droit ou de gestion




CONSEILLER METHODES ET ORGANISATION/ MODERNISATION




Chef de service méthodes et organisation

Autres appellations

Conseiller en modernisation de l’administration Conseiller en organisation et méthodes



Directeur des ressources humaines


Finalité / mission

Contribution à l’élaboration des méthodes de gestion et d’organisation de la Commune, ainsi que leur mise en œuvre


Recours accru à l’expertise externe pour accompagner la Commune dans l’implémentation de nouvelles méthodes ou nouveau modèle d’organisation


Interne

Échanges réguliers, sous délégation de son chef hiérarchique, avec les élus et le Secrétaire général

Échanges fréquents avec les services opérationnels de la commune

Externe

Relations fréquentes avec les bureaux d’études et de conseil

Relations avec les représentants des usagers et de la société civile

Échanges occasionnels avec des collègues d’autres communes sur les méthodes, techniques, outils et les résultats dans le cadre de réseaux professionnels


1. Impulser des actions d’amélioration en matière d’organisation et de gestion 2. Aider à la décision en matière de stratégie organisationnelle ou de projet d'administration 3. Réaliser des études et des diagnostics organisationnels ou d'accompagnement du changement 4. Assister les décideurs dans l'élaboration d'un projet d'organisation 5. Analyser les opportunités, les risques, anticiper les impacts du projet pour la collectivité 6. Etudier le fonctionnement d'un service ou d'un domaine d'activité 7. Formuler des propositions d'aménagement ou de réorganisation d'un service 8. Mettre en œuvre une démarche d'évaluation interne d'une action publique ou d'un service (démarche qualité)


9. Accompagner l'optimisation/rationalisation des procédures 10. Piloter des projets et assister à la maîtrise d'ouvrage et conduite de projets 11. Aider à la mise en place de dispositifs et outils de pilotage et d'évaluation 12. Aider à l'optimisation du système d'information 13. Faciliter une démarche de qualité 14. Assister l’organisation en gestion de crise 15. Coordonner la mise à jour des référentiels du système de management qualité (organigrammes des services, manuel des procédures, Référentiel des Emplois et des Compétences etc.) 16. Coordonner les activités de son unité ainsi que l’ensemble des ressources tant humaines, financières que matérielles


Savoir

Orientations et priorités des élus et décideurs

Techniques de diagnostic, de mesure, d'enquête, d'analyse quantitative (étude des temps, des circuits d'information, etc.)

Notions fondamentales de la gestion prévisionnelle (postes, emplois, métiers, compétences, etc.)

Méthodes de recueil et d'analyse de la demande

Fondements et principes des démarches qualité

Méthodes d'ingénierie de projets

Méthodes et outils de la planification

Techniques d'élaboration de tableaux de bord et d'indicateurs

Savoir faire

Intégrer l'environnement et la culture organisationnelle et managériale de la collectivité

Assister les décideurs dans l'élaboration d'un projet d'organisation

Analyser les opportunités, les risques, anticiper les impacts du projet pour la collectivité

Proposer une démarche de travail aux commanditaires et négocier une stratégie de projet

Formuler des propositions d'aménagement ou de réorganisation d'un service

Évaluer l'impact de la nouvelle organisation, en faire le bilan à l'aide d'indicateurs

Ecrire les procédures définissant le ou les processus étudiés

Développer et conduire des projets inter et intra services

Utiliser les outils de planification et en assurer la mise à jour (diagrammes de GANTT, etc.)

Savoir être


Esprit d’organisation

Persévérance


Compétences

Formation de base

Formation supérieure en management des organisations




Composition des groupes ad hoc pour la deuxième mission Comité stratégique Ce comité était composé de six personnes :

M. Kamel Gargouri, Premier adjoint au Président de la Délégation spéciale

M. Hichem Elloumi, Secrétaire général

M. Mounir Rekik, Directeur de la coopération internationale

M. Maher Smaoui, Directeur des travaux

Mme Samia Frikha, sous-directeur des affaires administratives et des ressources humaines

M. Guidara, Directeur des finances M. Mabrouk Kossentini, Président de la Délégation spéciale, a participé à quelques travaux, notamment à la restitution des ateliers. Mme Maryse Gautier, Caisse des Dépôts et Consignation, programme urbain/ CMI était présente lors des réunions du comité stratégique. Atelier « Structure de mise en œuvre de la SDGS ou Bureau de développement local (BDL)» Cet atelier était composé de onze personnes

M. Kamel Gargouri, Premier adjoint au Président de la Délégation spéciale

Mme Sabeh Ayadi,Chargée des affaires du conseil et du bureau municipal

M. Hichem Elloumi, Secrétaire général

Mme Semia Rohmdhane, cellule suivi et coordination, secrétariat général

M. Mounir Rekik, Directeur de la coopération internationale

Mme Samia Frikha, Sous-Directeur des affaires administratives et des ressources humaines

M. Maher Smaoui, Directeur des travaux

M. Behri Mathlouthi, sous-direction des impôts et du recouvrement

M. Sloua Feti, responsable de la réalisation du PIC

Mme Mounira Béjaoui, Chargée du bureau de presse et de la communication

M. Chaabane Wassim, platform manager, projet USUD

Mme Maryse Gautier, CDC, programme urbain/CMI Atelier « Ressources humaines » Cet atelier était composé de sept personnes :

Mme Samia Frikha Sous Directrice ressources Humaines

Mme Boutheina Frikha Chef de service de la mise à niveau Informatique

Mme Sagiaa Frikha Chef de service ressources humaines

Mme Fatma Mezghani Chef de service budget

M. Mondher Haddad Sous-Directeur parc municipal chargé de la Propreté

M. Hatem Ayadi Sous-Directeur de l’inspection chargé de la sous-direction des affaires juridiques


M. Wassim Chaabane Platform manager Projet USUDS et Président de l‘Association Tuniso-Med de l’environnement

Atelier « Organisation » Cet atelier était composé de quatre personnes :

Ahmed Guidara, Directeur financier

M. Dhieb Nejah, Ingénieur principal en informatique

M. Rakik Ouelha, Sous-Directeur de la planification

M. Samet Faiez, Chargé du SIG

Programme de la mission Lundi 11 mars 2013 Voyage de Paris à Tunis (Jean-Michel Lebreton) puis de Tunis à Sfax (MM. Adel Saïdi et Lebreton) Mardi 12 mars 2013 Matin

Accueil à la municipalité et premier entretien avec M. Kamel Gargouri, Premier adjoint au Président de la Délégation spéciale

Travaux avec l’atelier de production « Ressources humaines », animés par MM. Lebreton et Saïdi

Après-midi

Suite des travaux avec l’atelier de production « Ressources humaines », animé par M. Saïdi

Travaux avec le groupe « Organisation », animé par M. Lebreton Mercredi 13 mars 2013 Matin

Réunion du comité stratégique ; celui-ci n’ayant pu se tenir la veille car la majorité de ses membres étaient retenus à Tunis par une conférence.

Après-midi

Suite des travaux avec l’atelier « Organisation »

Suite des travaux avec l’atelier « Ressources humaines » Jeudi 14 mars 2013 Matin

Travaux avec l’atelier « Bureau de développement local (BDL) » Après-midi

Restitution des trois ateliers, par des membres de chaque atelier, devant le comité stratégique, M. le Président de la Délégation spéciale, Mme Maryse Gautier, CDC/CMI.

Vendredi 15 mars 2013

Synthèse interne à la mission

Retour à Tunis, puis retour à Paris


ANNEXES GENERALES

Fiche/résumé par ville : Sfax Sfax, deuxième ville de Tunisie, compte 265 000 habitants (2004) pour une agglomération estimée à environ 600 000 habitants. Cette capitale économique est située à 270 KM de Tunis. Depuis la Révolution de janvier 2011, le processus électoral a été interrompu. Actuellement, la municipalité de Sfax est gérée par une deuxième délégation spéciale, nommée par le ministère de l’Intérieur, en octobre 2012. La date des prochaines élections municipales n’est pas encore connue. L’équipe municipale actuelle, non élue, manque de légitimité aux yeux de la population. La Direction Générale des Collectivités Locales exerce encore actuellement une forte tutelle. En l’absence de nouveaux textes, les textes datant de l’ancien régime sont appliqués. Les réformes de décentralisation, déjà absentes avant la Révolution, se font attendre. Bien que fortement désirées par l’ensemble des communes, ses principes font l’objet de discussion dans les commissions de l’Assemblée nationale constituante ; il n’est pas certain qu’ils soient publiés prochainement. Le secrétaire général de la municipalité est le chef de l’administration municipale. Celle-ci compte environ 1644 agents (toutes catégories confondues) pour 274 cadres supérieurs et moyens. Ces derniers ont un âge moyen de plus de 50 ans, ce qui posera bientôt des difficultés pour leur remplacement. De nombreux postes de cadres demeurent vacants (71 postes). Le taux d’encadrement est de 5,5 à 9% selon les calculs. On note un déséquilibre en défaveur des cadres techniques. La masse salariale atteint 67% du budget total, en dépassement de 17%. Les municipalités n’ont pas la maîtrise des recrutements, ceux-ci étant du ressort de la tutelle ; ils sont actuellement gelés, les salaires des cadres étant rémunérés par les ressources propres de la municipalité qui, d’ailleurs, connaissent une baisse notable depuis plusieurs années. Il existe une grille unique pour toute la fonction publique tunisienne, sans différence entre les cadres centraux et les cadres municipaux. Le salaire approximatif mensuel net pour un ingénieur débutant est de 900 DT (420€) et pour un ingénieur principal, de 1500 DT (700€). Dans leurs premières années, les salaires entre les ingénieurs municipaux et les ingénieurs travaillant dans le secteur privé ne sont pas très différents. Un ingénieur Informatique/ télécom du privé et débutant perçoit 950 DT (450€), un ingénieur en électricité/énergie, 750 DT (350€) et un ingénieur civil/ mécanique, 1050 DT (500€). Mais l’évolution des salaires dans le privé est beaucoup plus rapide que dans le secteur public ; après une ancienneté de 10 ans, les ingénieurs du privés perçoivent en moyenne 3000 DT (1400€), soit le double d’un ingénieur principal de la fonction publique. La carrière de cadre communal n’est pas attractive (salaire, manque de moyens de travail et de communication, interférence du politique dans les directions, absence d’information, absence de management, peu de possibilité de mobilité interne. La municipalité gère administrativement son personnel mais ne dispose pas d’un service de gestion des ressources humaines. Sfax, comme toutes les grandes villes tunisiennes, est bien outillé pour la maîtrise d’ouvrage déléguée (appels d’offre, TDR, cahiers des charges, évaluation des offres). Les


départements techniques (ministère de l’Equipement) apportent une assistance généralement de qualité. La contractualisation de la gestion des déchets solides est une expérience positive pour de nombreuses communes. Des efforts ont été entrepris pour informatiser les services, malgré la réticence du personnel. Un système Intranet qui relie les arrondissements et les directions de la mairie est en cours d’installation ; le site de la mairie, obsolète, est sur le point d’être modernisé. Le SIG, ne disposant que de trois couches d’information, est peu opérationnel ; il n’est ni actualisé ni renseigné régulièrement. Le système de gestion des directions est qualifié d’ «archaïque» par certains membres de la délégation spéciale : absence de management, d’autorité, de réunions entre les directions, faiblesse de communication interne et externe. En revanche, le diagnostic a fait apparaître une volonté de changement et de modernisation ; les efforts pour mettre en place un système informatique complet, la volonté de mieux communiquer vers les citoyens. Fait notable, Sfax dispose d’une société civile forte, compétente et prête à collaborer avec la municipalité ; la présence de bailleurs internationaux prêts à collaborer est également un point positif. Commencée en 2002, la Stratégie de Développement du Grand Sfax (SDGS) a été terminée en 2008 ; il s’agit d’une stratégie à long terme qui a été élaborée sur une base volontaire et a été la première stratégie de ville de Tunisie. Elle concerne le Grand Sfax, composé de Sfax et de ses 7 communes environnantes et partenaires ; cette entité n’a pas de statut juridique. Ses auteurs sont la municipalité de l’époque (dont les membres ne sont plus aux affaires) et la société civile. La SGDS, qui a bénéficié de nombreuses contributions internationales, est considérée comme pertinente mais mériterait d’être réactualisée. Pour l’équipe municipale actuelle, ce document est un héritage par défaut. Sa pérennité est fragile. La mise en œuvre de la SDGS n’a pas commencé. Toutefois, la municipalité vient de prendre des décisions : la création d’un comité stratégique pour engager des réformes internes et favoriser la réalisation de la SDGS, la création d’un Bureau de Développement Local (BDL), moteur de la stratégie, ainsi que sa place dans l’organigramme ainsi que sa composition, enfin la mise au point d’une dizaine de plans d’action pour moderniser les services et tenter de mettre un terme à de nombreux dysfonctionnements internes. Ces plans d’action ont été élaborés en concertation avec les cadres municipaux ; ils sont immédiatement réalisables, et ne nécessitent ni compétences particulières ni budget spécifique. La Caisse des dépôts et consignations a commencé une assistance technique régulière, pour une durée d’au moins un an, auprès du BDL.


Une expérience internationale : les plans stratégiques dans les villes turques Le cas des villes turques a souvent été cité comme une référence : les municipalités y auraient entrepris avec succès leur stratégie de développement de ville. Il était donc opportun d’avoir plus d’informations. La réalité s’avère plus complexe. Source : Ula BAYRAKTAR, Université de Mersin, Turquie et Élise MASSICARD, Institut français d’études anatoliennes, Istanbul, La décentralisation en Turquie, AFD, Collection Focales n°7, août 2011. Un des aspects de la réforme de décentralisation porte sur la modernisation de la gestion budgétaire des collectivités turques. L’élaboration d’un plan stratégique pluriannuel et d’un budget analytique permettant une meilleure gestion des dépenses municipales (loi 5018 de 2003 sur la gestion financière et le contrôle public) est actuellement en œuvre dans les 205 municipalités ayant une population supérieure à 50 000 habitants. Les plans stratégiques et les programmes de performance décrivent, par activité, les objectifs de la municipalité qui accompagnés d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs. Ces documents, élaborés par les administrations municipales, sont adoptés par les conseils municipaux et constituent des engagements de la municipalité. Cependant, la contribution des élus municipaux est très limitée en pratique, puisque ces plans doivent être adoptés dans les six mois qui suivent les élections locales (loi 5343, art. 41). Ainsi, il est peu probable que les nouveaux élus acquièrent suffisamment de connaissances sur le contenu de ces plans et de maîtrise des dossiers dans un laps de temps aussi court. Les plans stratégiques ont du mal à s’intégrer dans la culture des municipalités L’introduction d’une technique si étrangère à la fonction publique turque ne va pas sans heurts. Certaines municipalités ont mis en place une direction de la stratégie et de la planification afin de centraliser les informations financières et techniques sur l’ensemble des opérations de la municipalité et de suivre, évaluer et contrôler la mise en œuvre du programme de performances. Mais, selon une recherche récente (Songür, 2008), 10 % des municipalités, dont une municipalité métropolitaine, n’ont pas créé de direction spécifique de planification. Presque la moitié des départements créés ont bénéficié de l’assistance de conseillers externes pour l’élaboration du plan stratégique (entreprises privées ou universitaires) et 36,5 % des municipalités qui ont eu recours à une telle expertise ont totalement externalisé la rédaction du plan stratégique. Pour les autres municipalités, l’élaboration du plan stratégique ne constitue bien souvent qu’un copier-coller des plans d’autres institutions – si l’on en croit ce qui se dit dans les mairies (à cet égard, le plan de la mairie d’arrondissement de Seyhan, tenu en haute estime par un ministre, semble avoir inspiré de nombreuses autres municipalités). Les difficultés d’harmonisation entre ces plans stratégiques, les programmes d’investissement et le budget sont fréquentes. Les principaux responsables des services municipaux, s’ils saluent la philosophie de la réforme, en termes de traçabilité et d’efficacité, estiment que la réalisation de tels documents dans le contexte turc est impensable, arguant notamment de l’absence de personnel ayant des notions de comptabilité dans la plupart des services de la mairie, ou du caractère illusoire, au vu des pratiques courantes, d’une planification financière pluriannuelle. D’une manière générale, ces plans stratégiques semblent considérés non pas comme un cadre référentiel pertinent pour les activités des collectivités locales, mais comme des documents de pure forme n’ayant que peu d’implications. De la même manière, les collectivités départementales ne


disposent pas de personnel suffisamment qualifié pour élaborer de tels plans, qui sont donc en pratique élaborés par l’administration déconcentrée. Des ressources humaines insuffisantes et non préparées techniquement L’un des principaux blocages à la prise en charge de leurs compétences par les pouvoirs locaux concerne le personnel. La gestion des personnels des collectivités territoriales a subi en 2007 un changement radical : l’introduction du principe des « normes de personnel titulaire » (norm-kadro) fixe des limites. Désormais, c’est le ministère de l’Intérieur qui détermine le nombre, les titres et les qualifications des personnels pouvant être recrutés par les collectivités locales. Ces normes visent à standardiser la qualité et les types de personnel recrutés par les collectivités afin d’empêcher les politiques partisanes et clientélistes jusque-là très répandues (les mairies recrutant des surnuméraires en grand nombre et sans qualification précise parmi les soutiens de l’équipe au pouvoir). Dans la mesure où ces normes limitent la compétence de recrutement des collectivités locales, elles peuvent être considérées comme une contrainte sur leur capacité technique, d’autant plus que ces postes, soumis aux salaires de la fonction publique, sont peu attractifs pour des personnels qualifiés. En outre, les municipalités ont hérité des pratiques antérieures d’un personnel titulaire souvent peu qualifié et doivent attendre des départs avant de procéder au renouvellement de celui-ci. De ce point de vue, une disposition a été introduite au seul bénéfice des municipalités métropolitaines, avec la création de postes de conseillers du maire, qui doivent être diplômés du supérieur (quatre ans).Ils sont au maximum cinq pour les municipalités métropolitaines et dix pour les communes de plus d’un million d’habitants. La loi sur les municipalités (art. 49, §3) ouvre également la voie à l’emploi de personnel contractuel et donc à des modes de travail plus flexibles. Mais – toujours pour limiter ces pratiques clientélistes d’emploi – les dépenses de personnel ont été limitées : elles sont plafonnées à 30 % du budget (40 % pour les mairies de moins de 10 000 habitants). La plupart des mairies du partit AKP mettent même un point d’honneur à maintenir les dépenses de personnel à un niveau encore moindre, en arguant des gains d’efficacité ainsi effectués. Au final, alors que les collectivités locales se voient confier plus de compétences et que ces dernières sont de plus en plus techniques (comme les systèmes d’information urbains, kent bilgi sistemi, mais aussi les nouvelles règles de comptabilité), les ressources humaines dont elles disposent pour remplir leurs missions, notamment en personnel qualifié, ont été limitées. De ce point de vue, tout pousse les mairies à se tourner vers la sous-traitance. Ainsi, la mairie d’Adana fait réaliser la majorité de ses plans de construction par des entreprises privées. Vers la privatisation des services municipaux ? Un aspect important des réformes concerne la marge de manœuvre accordée aux municipalités en matière économique. Il est en effet prévu que la gestion des services municipaux soit laissée à la discrétion des municipalités. Ainsi, l’entretien de la voirie et les transports en commun peuvent désormais être confiés à des personnes privées. Après avoir reçu l’aval du ministère de l’Intérieur, les municipalités peuvent également créer des entreprises (services des eaux, ramassage des ordures, etc.). Cet ensemble de réformes trace ainsi la voie non seulement pour des transferts de prérogatives, mais aussi pour la privatisation des services rendus par les collectivités locales et donc, probablement, pour une reconfiguration des relations entre champs institutionnel, politique et économique. Pour les services municipaux, les mairies peuvent choisir le mode de gestion le plus approprié (gestion directe, gestion déléguée, établissements économiques municipaux, concessions…). La nouvelle loi sur les municipalités étend les possibilités de coopération entre les pouvoirs locaux et le secteur privé. Les municipalités sont encouragées à déléguer au secteur privé. Elles peuvent désormais faire établir et exploiter par le privé des services comme l’approvisionnement en eau potable, pour les égouts et à des fins industrielles, la collecte des eaux usées et de pluie, l’usage des eaux minérales, l’établissement des moyens de transport collectif, la collecte, le transport, la décomposition, le recyclage, la destruction et le stockage des déchets solides et la construction de marinas et de quais. En outre, ces services peuvent être totalement délégués au privé pour un


maximum de 49 ans, après un avis favorable du conseil d’État et du ministère de l’Intérieur. Par ailleurs, les conseils municipaux peuvent désormais octroyer des concessions, privatiser des entreprises et des établissements et prendre des participations. Enfin, les mairies peuvent signer des contrats avec les acteurs privés. Ainsi, quasiment tous les services municipaux peuvent être délégués au secteur privé sous une forme ou une autre – privatisation, sous-traitance, contrats de service, etc. D’autres législations relatives au secteur public et qui ne sont pas nécessairement spécifiques aux collectivités locales encouragent ce type de recours au privé – comme dans le cas des incitations liées aux projets de rénovation urbaine. Les municipalités peuvent privilégier la création d’entreprises privées Quatre raisons principales expliquent pourquoi les municipalités sont susceptibles de privilégier la création d’entreprises privées :

les entreprises privées peuvent mener des politiques commerciales plus rentables et efficaces; en comparaison, les institutions publiques doivent placer l’intérêt général au premier plan, devant la rentabilité économique. Ainsi, il est plus efficace économiquement pour une municipalité d’avoir recours à une entreprise de droit privé ;

les organismes privés peuvent emprunter auprès des banques privées, alors que les municipalités ne peuvent s’endetter qu’auprès de la Banque des provinces ;

ces organismes, non soumis au cadre restreint de la fonction publique, peuvent recruter des employés plus qualifiés ;

la plus grande marge de manœuvre du secteur privé permet d’éviter la lenteur et la longueur des procédures bureaucratiques.

Les municipalités métropolitaines peuvent céder la gestion de leurs kiosques, parkings et cafés aux entreprises dans lesquelles elles ont des actions, sans être soumises aux conditions de la loi régissant les contrats publics (art. 26 de la loi relative aux municipalités métropolitaines). La généralisation de la sous-traitance La loi 4857 sur le travail, promulguée en 2003, permet au secteur public de recruter des personnels extérieurs pour produire des biens et des services pour lesquels une expertise est « nécessaire pour des raisons institutionnelles ou techniques ». Cette loi, qui vise à garantir les droits socio-économiques des employés des sous-traitants, a encouragé la généralisation de la sous-traitance, dans la mesure où les conditions d’un tel recrutement restent très vagues. En effet, ces « raisons institutionnelles ou techniques » sont trop larges pour définir un cadre concret. Ce type de contrat doit sa popularité au contrôle légal minimal sur les droits socio-économiques des employés. Les employeurs publics se montrent plus favorables à la sous-traitance, qui implique moins de contraintes lors du recrutement et du licenciement, moins de marge de manœuvre pour les syndicats, moins de pressions sur les salaires et les horaires et, enfin, moins d’obligations en ce qui concerne la santé et la sécurité professionnelles. Autrement dit, la sous-traitance allège les obligations que les employeurs publics doivent normalement assumer dans le cadre de la fonction publique (Gökbayrak, 2008). Concrètement, l’une des conséquences de tels développements est que le travail précaire, informel, voire non enregistré, se développe dans les secteurs autrefois protégés car assurés par les collectivités locales (nettoyage de la voirie, ramassage des ordures, bâtiments publics, etc.). Ainsi, on voit que les partenariats avec le privé ne concernent plus seulement le financement des infrastructures, mais aussi la production, l’exploitation et la gestion des services par (de plus en plus pour) les collectivités locales. Dans cette perspective, une initiative envisagée mérite d’être mentionnée, pour les conséquences importantes qu’elle pourrait avoir si elle se concrétisait : la privatisation de la Banque des provinces. Cette privatisation aujourd’hui débattue aurait pour effet non seulement le passage de l’établissement du public au privé, mais aussi une simplification de ses fonctions : la Banque ne serait plus qu’une institution purement financière et serait démise de ses fonctions d’intermédiaire entre gouvernement et pouvoirs locaux, mais aussi d’assistance technique aux pouvoirs locaux dans le cadre des projets urbains d’investissement, dans des domaines aussi


variés que la cartographie, la planification urbaine, les eaux potables et usées, la construction et le sondage.


Proposition pour des échanges Sud-Sud

Thème : Quelles transformations mettre en œuvre au sein des municipalités pour pouvoir réaliser

efficacement leur stratégie de développement de ville ? L’émergence d’une approche territoriale du développement, par le moyen des stratégies de développement de ville (SDV), reste aujourd’hui encore au Sud et à l’Est de la Méditerranée un phénomène naissant et critique. Il existe bien un foisonnement d’initiatives et de processus innovants mais ces démarches demeurent encore des entreprises isolées, fragiles et souvent encore inachevées. Suite à l’étude entreprise par la Banque mondiale, Villes pour une nouvelle génération (Revue et évaluation des ressources humaines à l’échelle municipale), il apparaît que l’introduction des SDV suppose une profonde transformation des municipalités tant au niveau institutionnel (celui des tutelles) qu’au niveau interne ; ce dernier comprenant les compétences nécessaires, les structures de mise en œuvre des projets de développement, les modes de gestion et les pratiques administratives courantes. Les acteurs locaux sont peu accompagnés par les autorités nationales dans leur volonté de développement local. Une situation d’isolement est fortement ressentie par les acteurs et les porteurs des SDV : élus, cadres municipaux, membres de la société civile, etc. Ils manquent de visibilité et de reconnaissance institutionnelle. L’implication et la volonté de changement des acteurs territoriaux dans les processus de développement local sont rarement accompagnées par des changements durables des mécanismes de décision et du fonctionnement traditionnel des gouvernements. La charte communale marocaine stipule bien que « la commune entreprend toutes les actions de proximité de nature à mobiliser le citoyen, à développer la conscience collective pour l’intérêt local », mais cette reconnaissance légale des acteurs de la société civile et de leur influence sur les processus de décision locaux et a fortiori nationaux reste encore bien rare. Ce manque de reconnaissance constitutionnelle ou légale constitue un frein important à la montée en puissance des acteurs territoriaux et des processus de développement qui restent confrontés à un manque de moyens humains et financiers aussi bien qu’un manque d’expertise technique et organisationnelle. Ce constat a déjà été identifié par un certain nombre d’acteurs de la coopération internationale qui ont initié des programmes d’accompagnement et de soutien aux acteurs territoriaux. Leurs différents programmes apportent ainsi au processus de territorialisation des politiques publiques une reconnaissance internationale. Un certain nombre d’acteurs locaux, régionaux et nationaux, impliqués dans des processus, bénéficient d’un accompagnement technique et de formations qui accroissent leurs capacités et la qualité de leurs projets. Néanmoins, l’impact effectif de ces programmes demeure souvent difficile à évaluer. De plus, ces dispositifs se trouvent parfois limités par le manque d’implication des autorités nationales qui les perçoivent comme des initiatives étrangères à leur propre stratégie. Les stratégies de développement de ville auront peu de chance de s’épanouir sans l’amélioration des missions fondamentales des municipalités. Le diagnostic entrepris auprès des villes de Sfax, Saïda et Marrakech est significatif. Les stratégies sont réalistes et correspondent à la vision de développement reposant sur de vrais besoins, exprimés par toutes les parties prenantes de la population. Mais en l’état actuel du fonctionnement des municipalités, ces dernières auront du mal à les mettre en œuvre alors qu’elles ne parviennent pas à assurer convenablement leurs missions fondamentales (services publics locaux, entretien des voiries et des équipements collectifs, collecte des déchets, transport, etc.).


La présence des SDV suppose donc une mise à niveau radicale des façons de faire des municipalités. Tous les aspects de la gestion municipale sont concernés. De nombreux élus prennent conscience qu’il est inévitable de s’orienter vers des réformes internes aux municipalités pour qu’elles deviennent opérationnelles, modernes, en phase avec les besoins de la population et crédible aux yeux des électeurs. Les SDV ont servi de révélateur sur l’état des municipalités et sont moteur de changement. Le changement dans les municipalités est impulsé par les SDV L’introduction des SDV pousse les municipalités à travailler autrement et à introduire le changement. Elles doivent, pour la majorité d’entre elles, répondre à une double obligation interne :

Améliorer la gestion quotidienne des services municipaux pour pouvoir mettre en œuvre la SDV. Certaines villes ont identifié des domaines d’amélioration et ont élaboré des plans d’action précis (Sfax, Marrakech) pour améliorer la performance de leur administration.

Trouver la meilleure structure responsable de la mise en œuvre de la SVD. Plusieurs formules, si elles restent dans un cadre légal, sont possibles. Par exemple, Sfax et Marrakech se sont orientés vers la création de structures internes de type transversal, alors que Saïda est à la recherche d’un type de structure innovante, qui pourrait être à la fois extérieure à la municipalité et sous son contrôle, animée et financée par des représentants de la société civile.

Une rencontre entre des villes du Sud et de l’Est de la Méditerranée Les participants Une rencontre entre un certain nombre de villes du Sud et de l’Est de la Méditerranée pourrait être organisée. Ces villes participantes pourraient appartenir à deux groupes :

les villes ayant déjà commencé la mise en œuvre de leur SDV et prêtes à échanger leurs expériences ;

quelques villes ayant l’intention d’élaborer leur SDV ou sur le point de la mettre en œuvre et prêtes à recueillir les constats et à en tirer les conséquences pour leur propre municipalité.

Participeraient également les représentants des coopérations décentralisées impliquées dans les SDV ; jusqu’à ce jour, nombreux ont été celles qui se sont impliquées dans la conception, la méthodologie de leur élaboration ; bien plus rares sont celles qui se sont intéressées à leur mise en œuvre. Objectif de la rencontre L’objectif des échanges est de confronter les expériences et les bonnes pratiques qui ont été menées dans les villes pour faciliter la réalisation des SDV. Cet objectif se divise en trois thèmes de réflexion :

les mesures réclamées par les municipalités auprès des tutelles et les réponses apportées ;

les aménagements et changements internes, apportés au sein des municipalités pour rendre les services municipaux plus performants et faciliter la mise en œuvre des SDV ;

les types de structure mises en place dans les municipalités (ou hors des municipalités) qui sont chargées de la mise en œuvre des SDV.

Cette rencontre contribuerait à la montée en puissance des acteurs territoriaux par les effets suivants :

renforcer le réseau des villes méditerranéennes qui se rejoignent autour de préoccupations techniques liées au développement local ;

permettre l’accès aux outils techniques permettant l’expression de synergies et de complémentarités entre les villes ;


matérialiser un espace de rencontre entre les villes et les représentants de la coopération décentralisée et des organisations internationales. Les villes ont besoin d’interlocuteurs internationaux pour la réalisation des projets des SDV : les outils techniques existants de la coopération, ceux de l’ingénierie territoriale, la formation des personnels locaux, etc.

Documents

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