TEHNIKA DIJAGNOSTIKA (BROJ 1 2009) 39

UDC: 65.012.4/.015:331.101:262 STRUNI RAD

UPRAVLJANJE TOTALNIM KVALITETOM I KADROVI TOTAL QUALITY MANAGEMENT AND PERSONAL Dr Ankica Milojevi1 Mr Saa Veselinovi2 Visoka tehnika kola strukovnih studija Novi Beograd1 Ministarstvo odbrane Republike Srbije2

REZIME

U radu su opisani ljudski resursi u sistemu

kvaliteta primenom standarda ISO 9000 i ISO 9004.

Poseban akcenat je dat na koncepciji upravlja-nja totalnim kvalitetom (TQM), koja se sve vie raz-vija kao nova, izazovna trina filozofija. Ona uklju-uje tri svere promena u preduzeima organizaci-jama: zaposleni, tehnologije i strukture. Upravljanje kvalitetom je imperativ opstanka i uspenog poslo-vanja na tritu. Proces upravljanja totalnim kvalite-tom je neophodno permanentno sprovoditi, negovati i razvijati uporedo sa razvojem preduzea. Jedan od bitnih faktora u potpunom upravljanju kvalitetom su kadrovi, na iji kvalitet neposredno utiu kvalifikaci-ja, obuka i motivacija. Kljune rei: Ljudski resursi, kadrovi, sistem total-nog kvaliteta (TQM), kvalitet rada, obuka, kvalifika-cija, motivacija.

ABSTRACT

In this article its described human resources in

a system of total quality management by using ISO 9000 and ISO 9004.

A special attention has given at the concept of system of total quality management which has been developing as a new and chalenging market philo-sophy. It include three sphere of changes in firms organizations: employes, technologies and structure. Quality management is imperativ of surviving and successful business on the market. Process of total quality management is necessary to be continoually implemented, attended and developed parallel with the firm development. One of the most important factor in total quality management is personal, on which quality directly affects qualification, trainning and motivation. Key words: Human resources, personal, system of total quality management (TQM), work quality, trainning, qualification, motivation.

1. UVOD

Poetkom novog veka, razvoj tehnologije i ma-sovne proizvodnje, omoguava stvaranje globalnog trita na kome su uspene samo one strategije koje su okrenute kupcu, inei konkurenciju snanijom nego ikada do sada. Kriterijumi uspenosti na ovome globalnom, internacionalnom tritu veoma brzo se menjaju. Da bi se proirio biznis, otvorila nova trita, i uspostavili realni konkurentni dugoroni ciljevi, izvrsnost postaje imperativ.

Takvo poslovno okruenje u potpunosti je podr-ano ve iroko primenljivom koncepcijom upravlja-

nja totalnim kvalitetom (TQM), koja se sve vie razvija kao nova, izazovna trina filozofija. Sistem upravravljanja totalnim kvalitetom propisuje stan-darde u tri kljune oblasti u preduzeu: zaposleni, tehnologije i struktura. U periodu od Drugog svet-skog rata do danas, primenom ovakve filozofije, japanska privreda je od potpuno unitene postala jedna od vodeih svetskih ekonomskih sila. To je model za opstanak i uspenost.

U savremenim poslovnim sistemima ve je na-puten koncept zaposleni kao ljudksi resurs i prelo se na koncept zaposleni kao kapital budui da se ljudsko znanje i rad ne mogu potroiti i kroz

TEHNIKA DIJAGNOSTIKA (BROJ 1 2009) 40

rad i obuku se njihove mogunosti permanentno uveavaju. Da bi dostigla izvrsnost poslovni sistemi treba da razviju korporativnu kulturu tretiranja zaposlenih kao najznaajnijeg kapitala i da konzi-stentno obezbeuju kvalitetnu obuku i ulaganje u obrazovanje zaposlenih.

Obuavanje je jedan od najveih poetnih tro-kova pri uspostavljanju sistema upravljanja totalnim kvalitetom, i kompanije nerado investiraju u to. I ako se odlue da investiraju u obuavanje, obraaju veliku panju na merenje koristi u odnosu na tro-kove. Obuavanje i edukacija su postali primarni zadatak odeljenja za ljudske resurse u organiza-cijama u kojima je uspostavljeno upravljanje total-nim kvalitetom, naroito kada opunomoeni zapo-sleni zahtevaju novo znanje i vetine.

Obuavanje generalno podrazumeva: svesnost kvaliteta, vostvo, projektni meadment, komunika-ciju, timski rad, reavanje problema, predstavljanje i korienje podataka, shvatanje elja kupaca, analizu procesa, uproenje procesa, redukciju otpada i ostale inioce koji utuu na efektivnost, efikasnost i sigurnost zaposlenih.

Iz pomenutih razloga organizacije sve vie ulau u obuavanje zaposlenih jer zapravo od rada zaposlenih, a samim tim od njihove informisanosti i obrazovanja zavisi koliko e kvalitetno biti obavljen posao i koliko e organizacija biti uspena na tritu. Ovo postaje sve izraenije u uslovima sve jae konkurencije, gde kvalitet postaje razlika izmeu uspeha i neuspeha.

Najbolji pokazatelji da trite nema milosti i da na tritu opstaju samo oni koji najbre odgovaraju promenama na tritu je trenutna svetka ekonomska kriza. Dok na poetku 2009. godine mnogi giganti automobilske industrije belee drastian pad prodaje i trae pomo svojih matinih drava, kako ne bi bankrotirali i povukli celu naciju u propast, u isto vreme Hjundai je zabeleio rast prodaje 50% preko planirane. Razlog za to je to su imali dobro obuene kadrove koji su shvatili problem i ponudili ade-kvatno reenje.

Kvalitet organizovanja, kvalitet rada i kvalitet proizvoda javljaju se kao kljuni faktori uspenosti u poslovanju i razvoju preduzea. Njihova aktuelnost u veini preduzea posledica je primene standarda serije ISO 9000. Funkcija navedenih standarda nije samo stvaranje organizacionih, tehnolokih, kadrov-skih, prostornih i drugih uslova za dobijanje odgova-rajueg atesta. Njihov domaaj je znatno iri: oni treba da se ugrade u koncept organizovanja predu-zea i upravljanja poslovnim procesima. Kljunu ulogu u tome imaju kadrovi, tako da je kadrovska

komponenta u uvoenju sistema kvaliteta posebno znaajna. Iz tog razloga odreena opredeljenja vezana za kadrove ugraena su i u standard ISO 9004.

2. SISTEM KVALITETA I ULOGA KADROVA U NJEGOVOM STVARANJU

Obezbeivanje kvaliteta je prva faza u procesu

razvijanja totalnog upravljanja kvalitetom, pod kojim se podrazumeva upravljanje svim direktnim i indirektnim iniocima koji deluju na izlazne ele-mente poslovnog sistema: proizvode i usluge. Koncept totalnog upravljanja kvalitetom u predu-zeu podrazumeva stvaranje sistema kvaliteta, kao jednog od podsistema poslovnog sistema, u okviru koga se upravlja kvalitetom proizvoda i usluga, i to od ideje do korienja, odnosno troenja ili rea-lizacije, zavisno od toga da li je u pitanju proizvod ili usluga.

Sistem kvaliteta ine organizaciona struktura nadlenosti, odgovornosti, postupci, procesi i sred-stva za sprovoenje upravljanja kvalitetom. Isti ter-min se upotrebljava i za skup ulazno-izlaznih veli-ina koje se posmatraju preko kvaliteta kao njihovih atributa i koje se preko kvaliteta procesa rada transformiu u eljene izlaze, odnosno kvalitet proiz-voda i kvalitet usluga.

Razvoj sistema kvaliteta je proces koji treba da se permanentno odvija u preduzeu, i to na osnovu razraenog koncepta i utvrenog plana i programa. Kljunu ulogu u njegovom razvoju imaju menaderi, jer su odgovorni za ostvarivanje planiranih poslov-nih rezultata.

U stvaranju kvaliteta dominirajuu ulogu imaju kadrovi. Oni su:

inicijatori svih promena u preduzeu, kreatori sistema kvaliteta, upravljai tim sistemom, kreatori organizacione strukture i organi-

zacionih postupaka, neposredni organizatori procesa rada, akteri u odvijanju procesa rada, kontrolori odvijanja procesa rada i kontrolori

kvaliteta proizvoda i usluga, nosioci zadatka plasiranja na tritu odree-

nog proizvoda ili usluge, i dr.

TEHNIKA DIJAGNOSTIKA (BROJ 1 2009) 41

Za obavljanje svih tih aktivnosti njima su po-trebna odreena znanja, vetine i sposobnosti, kao skup karakteristika kojima se izraava radni poten-cijal svakog pojedinca. Upotreba tog dragocenog potencijala zavisi od niza organizacionih, ekonom-skih, socijalnih, psiholokih i drugih inilaca. Pri tome je posebno znaajna uloga motivacije kao psiholokog inioca, koja esto predstavlja pokre-taku snagu za stvaralake i druge aktivnosti poje-dinca u procesu rada, kao i njegovu pripremu za obavljanje sloenijih i odgovornijih poslova prven-stveno putem ukljuivanja u razliite oblike obra-zovanja.

Znaaj i sadraj uloge kadrova u stvaranju kva-liteta deteminie i njihov ukupan tretman u uprav-ljanju razvojem i poslovanjem preduzea. Iz tog razloga u okviru sistema kvaliteta posebna panja se poklanja kadrovima i kadrovskim procesima koji su u funkciji optimizacije kadrovske strukture i ostvari-vanja maksimalnog radnog angaovanja zaposlenih u preduzeu. Da bi ostvarili uloge koje su determi-nisane organizacionim propisima preduzea, kadrovi treba da imaju odgovarajuu strunu spremu za rad na radnom mestu. Svi elementi optimalnog profila definiu se u okviru sistematizacije radnih mesta, dok se obezbeivanje izvrilaca sa potrebnim i po-eljnim karakteristikama ostvaruje obavljanjem vie kadrovskih procesa: pribavljanjem novih kadrova, njihovim uvoenjem u proces rada, obrazovanjem, pokretljivou i motivisanjem kadrova za rad i razvoj. Dakle, sistem kvaliteta se ne moe obezbediti bez jasne diferencijacije funkcija organizacije i upravljanja kadrovima.

3. STANDARDI SERIJE ISO 9000 I KADROVI

Standardi serije ISO 9000 sadre veoma mali

broj odredbi koje se eksplicitno odnose na kadrove i kadrovske procese. Te odredbe se nalaze u standardu ISO 9004 i obuhvataju ureivanje pitanja iz oblasti: (a) obuavanja, (b) kvalifikacije i (c) motivacije.

Ovim standardom ureeni su pojedini segmenti iz oblasti kadrovske politike i kadrovske funkcije koji treba da doprinesu stvaranju kvaliteta. Navedeni zadaci i procesi nisu dovoljni za razvoj kadrova u sistemu kvaliteta, pa je zbog toga neophodno da preduzee samostalno projektuje i uvede obavljanje ostalih kadrovskih procesa kojima se obezbeuje

eljeni kvalitet organizovanja i rada, a time i kvalitet proizvoda/usluga.

Obuavanje Znanja se javljaju kao vrlo znaajan inilac pro-

cesa rada, pa im je iz tog razloga, u navedenom stan-dardu obuavanja posveena posebna panja. Ovaj kadrovski proces je stavljen prevashodno u funkciju sticanja potrebnih znanja, i to obuavanjem u pre-duzeu. Obuku mogu da planiraju, programiraju i realizuju strunjaci za obrazovanje iz preduzea u saradnji sa poznavaocima tehnologije rada na poje-dinim poslovima od znaaja za stvaranje kvaliteta, ili spoljni saradnici (ako preduzee nema odgo-varajue strune kadrove koji sa uspehom mogu da obave postavljeni zadatak).

U sklopu obuavanja predvieno je da se: utvrdi potreba za obuavanjem; uspostavi metod obuavanja; osposobe kadrovi na svim nivoima organiza-

cije; posebna panja posveti izboru novih kadrova

i njihovom osposobljavanju pre rasporei-vanja na nove zadatke;

osposobljavanjem izvrnog rukovodstva obezbedi njihovo shvatanje znaaja sistema kvaliteta, postupaka i sredstava neophodnih za njegovo sudelovanje u funkcionisanju tog sistema;

obezbedi razumevanje postojeih kriterijuma za ocenjivanje efikasnosti sistema od strane izvrnog rukovodstva;

osposobljavanjem tehnikih kadrova obezbe-duje se poveanje njihovog doprinosa uspe-hu sistema kvaliteta;

osposobljavanje ne ograniava samo na ka-drove koji su neposredno vezani za kvalitet jer ono treba da obuhvati i kadrove iz drugih organizacionih jedinica (marketinga, nabav-ke, procesa i tehnologije);

naroita panja posveti osposobljavanju kad-rova za rad sa statistikim metodama (kao to su statistiko uzorkovanje, prikupljanje i analiza podataka, identifikacija problema, analize problema i korektivne mere);

obavezno izvri obuka kontrolora i radnika u proizvodnji za primenu odgovarajuih meto-da i vetina za obavljanje svojih poslova, tj.

TEHNIKA DIJAGNOSTIKA (BROJ 1 2009) 42

da mogu pravilno da rukuju i instrumentima, alatima i mainama koje se koriste, itaju i razumeju odgovarajuu dokumentaciju i shvate obaveze u odnosu na kvalitet i bez-bednost na radnom mestu;

obuenost izvrioca koji obavlja poslove kontrolora ili radnika u proizvodnji potvru-je odgovarajuim dokumentom; i

mora predvideti obuavanje kontrolora i rad-nika u proizvodnji za primenu osnovnih sta-tistikih metoda.

Analizom navedenih stavova moe se konstato-vati da odredbe standarda ISO 9004 ne sadre ce-lovit koncept obrazovanja kadrova za kvalitet, niti ureuju sva pitanja iz procesa obrazovanja, odnosno obuavanja za poveanje kvaliteta proizvoda/usluga. Iz tog razloga, a u cilju podizanja nivoa optih i pra-ktinih znanja i vetina zaposlenih, kao i oblikovanja njihovog radnog ponaanja, potrebno je projektovati odgovarajui model sistema obrazovanja u predu-zeu. U okviru tog modela treba razraditi i sve procedure, koje se javljaju kao podloga za odvijanje procesa obrazovanja u pravcu koji je odreen kadrovskom politikom preduzea.

Kvalifikacije

Za uspeno ostvarivanje utvrenih radnih uloga kadrovi moraju, pored ostalog, da raspolau i odgovarajuim znanjima i sposobnostima. Veliki deo optih i strunih znanja se stie kolovanjem, pa se iz tog razloga struna sprema smatra jednim od osnovnih uslova za zasnivanje radnog odnosa ili za rasporeivanje na odreeno radno mesto. Ona se ut-vruje na osnovu podataka do kojih se dolazi anali-zom radnog mesta i u funkciji je obezbeivanja izvrioca koji moe samostalno i kvalitetno da obavlja sve poslove na odreenom radnom mestu.

Prikaz kadrovske strukture se u veini predu-zea vri navoenjem podataka o vrsti i stepenu strune spreme kadrova koji u njemu rade. Ostale komponente radnog potencijala pojedinca (sadraj radnog iskustva, posebna znanja, sposobnosti, moti-visanost za obavljanje odreenih poslova i dr.) vrlo retko se prikazuju, prvenstveno zbog toga to mnoga preduzea ne raspolau svim tim informacijama. To je posledica nerazvijenosti kadrovske funkcije i nepostojanja adekvatnog kadrovskog informacionog sistema.

Slian pristup kadrovskoj strukturi sadran je i standardu ISO 9004, koji u oblasti kvalifikacija predvia da:

potrebu za kadrovima koji rade na odree-nim specijalizovanim poslovima, procesima, ispitivanjima ili kontrolisanjima treba proce-niti i na osnovu te procene zahtevati odgova-rajuu kvalifikaciju;

panju treba usmeriti i na iskustvo i na poka-zanu strunost kadrova.

Ako se optimizacija kadrovske strukture tretira kao cilj kome se tei sprovoenjem navedene odredbe, onda se pod odgovarajuom kvalifikacijom moe podrazumevati samo stepen i smer strune spreme. Ona se mora posmatrati znatno ire, jer pored strune spreme (formalne kvalifikacije) treba da sadri i posebna znanja, sposobnosti i vetine. Svi ti elementi predstavljaju kljune segmente profila potrebnog izvrioca za odreeno radno mesto.

Motivacija Motivacija kadrova za rad i razvoj predstavlja

osnovnu pokretaku snagu, koja direktno utie na njihovo radno angaovanje, rezultate rada, ukljui-vanje u proces obrazovanja i rezultate obrazovanja. Iz tog razloga u upravljanju kadrovima i kadrovskim procesima njoj se posveuje posebna panja.

U oblasti motivacije kadrova standard ISO 9004 sadri sledea opredeljenja:

motivacija kadrova zapoinje njihovim shvatanjem zadataka koje treba da izvre i kako izvrenje tih zadataka utie na ukupne rezultate:

radnici na svim nivoima moraju da budu sves-ni uticaja loeg rada na motivisanost i rezultate drugih radnika, ispunjavanje zahteva kupca, operativne trokove i ukupni ekonomski uspeh preduzea;

motivisanje zaposlenih u vezi sa kvalitetom rada ne treba da bude usmereno samo na proizvodne radnike, ve i na kadrove u mar-ketingu, projektovanju, arhivi, nabavci, kon-troli, ispitivanju, pakovanju i isporuivanju i servisiranju posle prodaje;

pored menadmenta u proces motivisanja treba da budu ukljueni strunjaci i ostali zaposleni;

potreba za kvalitetom treba da se istie kroz programe obrazovanja i druge naine za podizanje svesti, koji obuhvataju upoznava-nje i osnovno poduavanje novoprimljenih kadrova, obnavljanje znanja i pripremanje

TEHNIKA DIJAGNOSTIKA (BROJ 1 2009) 43

zaposlenih za sprovoenje korektivnih mera i drugih metoda;

radi podsticanja stvaranja zadovoljavajueg kvaliteta treba objaviti tane i konane re-zultate postignutog kvaliteta, koji se mogu pripisati pojedincima ili grupama, da bi rad-nici i kontrolori na proizvodnim linijama mogli sami da ocene ta postiu kao poje-dinci ili kao grupa;

rukovodstvo treba da oda priznanje radnici-ma za postignuti nivo kvaliteta.

Prilikom uspostavljanja sistema motivacije zaposlenih u konkretnom preduzeu, treba imati u vidu i injenicu da na motivaciju za rad utie niz psiholokih, socijalnih, ekonomskih, organizacionih i andragokih inilaca. Iz tog razloga upravljanje motivacijom kadrova u preduzeu predstavlja veoma sloen proces, koji kod nas jo uvek nije u dovoljnoj meri prouen. Strane teorijske postavke i iskustva ne mogu se kod nas automatski prenositi iz niza razloga, od kojih su posebno znaajni sledei:

naa kultura i tradicija izgradili su specifine vrednosne kategorije i model socijalnog po-naanja,

radno ponaanje veine zaposlenih takoe ima niz osobenosti vezanih za samoupravne odnose, koji su bili dominantni u ranijem periodu drutvenog i ekonomskog razvoja,

mogunosti za adekvatno ekonomsko stimu-lisanje zaposlenih, na nain kako se to ini u privredno razvijenim zemljama, u veini pre-duzea su veoma ograniene,

sistem upravljanja radom i razvojem kadrova i mnogim preduzeima nije na zadovoljava-juem nivou,

izgraivanje korporativne kulture je proces koji tek sada poinje da se razvija,

rad i stvaralatvo nisu jo uvek dobili pravi tretman u mnogim preduzeima i dr.

Navedene odredbe o motivaciji odnose se pre-vashodno na kadrove koji su direktno ukljueni u proces stvaranja kvaliteta proizvoda, odnosno uslu-ga. Njihovom primenom ne moe se obezbediti dovoljan stepen motivisanosti zaposlenih. Zato je potrebno obaviti i niz drugih aktivnosti u okviru sledeih kadrovskih procesa: obrazovanja, horizon-talne i vertikalne pokretljivosti, plata i drugih oblika materijalne stimulacije za rad, reavanja stambenih potreba, stvaranja pozitivnih socijalnih odnosa u preduzeu, izgraivanja adekvatne korporativne kulture, informisanja i dr.

4. IMPLEMENTACIJA STANDARDA Primenjivanje obaveza iz standarda ISO 9004

vri se prvenstveno ugraivanjem odgovarajuih odredbi u normativna akta, donoenjem odgovaraju-ih organizacionih uputstava i njihovom primenom u praksi. Kljuni elementi iz navedenog standarda treba da se ugrade u kadrovsku politiku preduzea (ciljevi, zadaci, principi i kriterijumi) i normativna akta kojima se ona blie razrauje. Ostali elementi, koji se odnose na obavljanje odreenih aktivnosti, treba da se ugrade u kadrovske procese. Pri tome treba voditi rauna o sveobuhvatnosti odreenog kadrovskog procesa, koji treba da sadri i niz drugih aktivnosti, bez ijeg se obavljanja ne bi mogao ostvariti eljeni rezultat.

Za obavljanje svakog pojedinanog posla u okviru kadrovskog podsistema preduzea potrebno je propisati odgovarajuu proceduru. Osnovni ciljevi propisivanja procedure su:

razgranienje kompetencija u obavljanju od-reenih poslova i radnih aktivnosti;

jednoobrazan nain izvravanja poslova i radnih aktivnosti;

poveanje izvesnosti u ostvarivanju eljenih efekata;

racionalno i ekonomino obavljanje poslova; poveanje odgovornosti za kvalitet u obav-

ljanju posla, odnosno radne aktivnosti; potovanje rokova i ostvarivanje planiranog

radnog efekta; brzo ukljuivanje novih kadrova u proces

rada; obavljanje rada u unapred determinisanim

uslovima; ostvarivanje efikasnije kontrole rada i dr. Osnovne elemente svake procedure za obav-

ljanje odreenih kadrovskih poslova, koji pripadaju odgovarajuem kadrovskom procesu, ine:

ciljevi koji se ele ostvariti sprovoenjem procedure;

veze sa delovima standarda ISO ili modelom sistema kvaliteta;

model radnih aktivnosti koje treba obaviti; opis radnih aktivnosti; subjekti u ijoj je nadlenosti obavljanje rad-

ne aktivnosti;

TEHNIKA DIJAGNOSTIKA (BROJ 1 2009) 44

subjekti sa kojima se sarauje u obavljanju radne aktivnosti;

rokovi u kojima treba obaviti odreenu radnu aktivnost;

trajanje radne aktivnosti (ako se moe stan-dardizovati);

pravne, organizacione i druge osnove za obavljanje radne aktivnosti;

ulazna dokumenta za obavljanje radne aktivno-sti:

izlazna dokumenta za obavljanje radne aktiv-nosti;

znaaj problema koji se reava kroz doku-ment;

rezultati koji se oekuju sprovoenjem proce-dure;

korisnici tih rezultata; baze podataka; nain usvajanja dokumenta; nain izmene dokumenta; oznake i nazivi koji se koriste u dokumentu; obeleavanje dokumentacije koja se koristi u

projektovanom obavljanju posla; i

druge informacije od znaaja za obavljanje odreenog posla.

Dinamika i nain uvoenja sistema kvaliteta, kao i efekti njegovog funkcionisanja. u velikoj meri zavise od kadrova. Njihove sposobnosti, znanja, vetine i motivisanost za rad i obrazovanje pred-stavljaju kljune inioce u uspostavljanju i razvoju sistema kvaliteta. Iz tog razloga obezbeenje opti-malne kadrovske strukture javlja se kao osnovni cilj kadrovske politike preduzea, ijem ostvarivanju do-prinosi niz kadrovskih procesa, a koje se izraavaju u modelu. 5. ZAKLJUAK

Reavanje problema planiranja ljudskih resursa znatno je olakano kada se primenjuju standardi i propisi koji reguliu kvalitet i ponaanje kadrova, kao i njihov razvoj. U stvaranju kvaliteta organizacije dominirajuu ulogu imaju kadrovi koji su obrazovani, ambiciozni, kreativni, odluni, inicijativni, kvalifikovani i motivisani. Organizacija koja ui je sistem gde pojedinci tog sistema, izgrauju svoje sposobnosti i vetine.

LITERATURA [1] H. Skoko, Upravljanje kvalitetom, Sinergija

d.o.o., Zagreb, 2000. [2] O. Deli, Karakteristike kulture organizacije

koja ui, Zbornik radova, Faklultet za menad-ment, Novi Sad, 2003.

[3] D. Risti, V. Tot, Organizacija, Fakultet za me-nadment, Novi Sad

[4] M. Guzina, Motivacija za rad i zadovoljstvo po-

slom radnika, Institut za psihologiju, Beograd, 1988.

[5] G. Hofstede, Motivation, leaderships and orga-nizational dynamics, Summer, 1980.

[6] J. Jereb, Organizacija strokovnega osposob-ljanja, M.O. Kranj, 1980

[7] A. Kranjc, Motivacija za izobraevanje, D.E. Ljubljana, 1982.