148788639 Lean Manufacturing La Evidencia de Una Necesidad

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LEAN MANUFACTURING

La evidencia de una necesidad


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Manuel Rajadell CarrerasJos Luis Snchez Garca

LEAN MANUFACTURING

La evidencia de una necesidad


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Manuel Rajadell Carreras y Jos Luis Snchez Garca, 2010

Reservados todos los derechosNo est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni sutratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o porcualquier medio, ya sea electrnico, mecnico por fotocopia, porregistro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de lostitulares del Copyright.

Ediciones Daz de SantosAlbasanz, 228037 MADRID

Email:[email protected]: http://ediciones.diazdesantos.es

ISBN: 978-84-7978-967-1 (Versin papel)ISBN: 978-84-7978-515-4 (Versin electrnica)


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Manuel Rajadell CarrerasDoctor Ingeniero Industrial por la Universidad Politcnica de Ca-talua. Mster en Direccin y Administracin de Empresas por laFundacin de la Universidad Politcnica de Madrid. Actualmente es

profesor titular del Departamento de Organizacin de Empresas dela Universidad Politcnica de Catalua. Ha dirigido ms de treinta

proyectos de implantacin de sistemas Lean en empresas de diversossectores.

Jos Luis Snchez GarcaIngeniero en Organizacin Industrial por la Universidad Politcnicade Catalua. Tcnico OCRA por la Fundacin de la Universidad Poli-tcnica de Catalua (Evaluacin y Gestin del Riesgo por Movimien-tos Repetitivos). Actualmente es profesor adjunto del Departamentode Organizacin de Empresas de la Universidad Politcnica de Cata-lua. Ha desarrollado proyectos de implantacin Lean en empresascomo SONY BCN PLANT S.A., AUTOLIV KLE S.A y GENERALELECTRIC Power Controls Ibrica.

Autores

VII


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Prlogo..................................................................................................................XI

1. CONCEPTO DELEAN MANUFACTURING...............................................1Antecedentes histricos .....................................................................................2Por qu produccin ajustada? ..........................................................................5Caractersticas del entorno social y cultural ......................................................7Los pilares del lean manufacturing.................................................................11Concepto de despilfarro ...................................................................................19Sntesis conceptual ...........................................................................................31

2. SITUACIN ACTUAL. Value Stream Mapping (VSM).............................33Objetivos del VSM (Value Stream Mapping).................................................. 34VSM (Value Stream Mapping)......................................................................... 34Seleccin del producto ..................................................................................... 35Simbologa para el VSM.................................................................................. 40Dibujo del VSM: flujo de materiales a partir del cliente. ................................41

3. OPORTUNIDADES DE MEJORA: HERRAMIENTAS LEAN..............45Introduccin ..................................................................................................... 45Mdulo I. Herramientas Lean: 5S....................................................................48

Mdulo II. Herramientas Lean:Heijunka........................................................ 67Mdulo III. Herramientas Lean:Kanban........................................................ 94Mdulo IV. Herramientas Lean: SMED ........................................................ 123Mdulo V. Herramientas Lean: TPM .............................................................139Mdulo VI. Herramientas Lean:JIDOKA. .................................................... 158

4. SITUACIN FUTURA............................................................................... 177Consideraciones previas ................................................................................ 178Aplicacin 5S ................................................................................................. 182

IX

ndice


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X LEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidad

AplicacinHeijunka...................................................................................... 193Aplicacin kanban......................................................................................... 204Aplicacin SMED .......................................................................................... 214Aplicacin TPM. ............................................................................................ 224

5. INDICADORES........................................................................................... 237Identificacin de parmetros lean.................................................................. 238Indicadores principales .................................................................................. 238Otros indicadores. .......................................................................................... 244

Glosario.............................................................................................................. 245

Test de autoaprendizaje.................................................................................... 251

Soluciones TEST............................................................................................... 257

Bibliografa........................................................................................................ 259


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El management es, considerndolo todo, la ms creativa

de todas las artes, porque es lo que organiza el talento. JEANJACQUESSERVAN-SCHREIBER

Leanes una palabra inglesa que se puede traducir como "sin grasa, escaso,esbelto", pero aplicada a un sistema productivo significa "gil, flexible", esdecir, capaz de adaptarse a las necesidades del cliente. Este trmino lo habautilizado por primera vez un miembro del MIT, John Krafcik, tratando de ex-

plicar que la produccin ajustada es leanporque utiliza menos recursos encomparacin con la produccin en masa. Un sistema leantrata de eliminar eldesperdicio y lo que no aade valor y por ello el trmino leanfue rpidamenteaceptado.

Actualmente existe un manifiesto inters por el conocimiento de las herra-mientas leanpor la importancia de los estudios relacionados con la Direccinde Operaciones porque:

Constituyen un rea clave para cualquier organizacin, y se relaciona de

forma combinada con el resto de las funciones empresariales.En el estudio de las organizaciones existe un inters manifiesto en cono-cer cmo se producen los bienes y los servicios, as como las funcionesque realizan los directores de operaciones.La produccin es una de las actividades que genera ms costes en cual-quier empresa. Un porcentaje muy grande de los ingresos de la mayorade las empresas se destina a la funcin de produccin, que proporcionauna buena oportunidad a las organizaciones para mejorar su rentabilidady su servicio a la sociedad.

XI

Prlogo


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XII LEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidad

En este manual se trata de proporcionar una serie de modelos, herramientasy criterios enfocados a la toma de decisiones, tcnicamente factibles y econ-micamente ptimas, y que afectarn a la actividad de la empresa tanto a largo

plazo como a corto plazo. Con la lectura de este libro usted conocer:

Qu se entiende por lean manufacturingy cules son los principios deorganizacin del JIT, y las tcnicas originales para ser llevadas a la prc-tica en cualquier organizacin.Cmo efectuar una clasificacin de los despilfarros del sistema de pro-

duccin de la empresa y cmo el lean manufacturing incide en la com-pleta eliminacin del despilfarro.Qu aportan los sistemas de garanta de la calidad total: Jidoka, PokaYoke, Matriz de Autocalidad.Por qu deben implantarse los sistemas pullbasados en los kanban de

produccin y transporte.Cules son las ventajas de las herramientas y tcnicas propias del leanmanufacturing: 5S, SMED, TPM, kaizen, etc.Qu es un proceso de mejora continua(kaizen) y entender esta filosofade direccin basada en un proceso de mejora de los procesos (maquina-ria, personal, materiales, mtodos de produccin, etc.) en un procedi-

miento continuo de pequeos retos.

Este libro est dirigido a las siguientes personas:

Personas interesadas en la gestin de la funcin de produccin de la em-presa.Directivos de pequeas o medianas empresa con experiencia en el reade produccin y con un inters en mejorar o actualizar su formacin.Personas profesionalmente vinculadas con la gestin de operaciones ensus diferentes mbitos (ingeniera, procesos, calidad, logstica, etc.)

Para dar respuesta a esta heterogeneidad en cuanto al perfil de los usuarios,se parte de la idea de ofrecer unos contenidos prcticos en el entorno del leanmanufacturingque pueden servir de ayuda para todos ellos. En la elaboracindel libro se ha pretendido hacer buena la idea de que lo que consiga sea directa-mente proporcional al esfuerzo que haga al utilizarlo.


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Si quieres mantenertu posicin competitiva

mejora continuamente lo que haces.PHILCONDIT

El lean manufacturingtiene por objetivo la eliminacin del despilfarro, me-diante la utilizacin de una coleccin de herramientas (TPM, 5S, SMED, kan-ban, kaizen, heijunka, jidoka, etc.), que se desarrollaron fundamentalmente enJapn. Los pilares del lean manufacturingson: la filosofa de la mejora conti-nua, el control total de la calidad, la eliminacin del despilfarro, el aprovecha-miento de todo el potencial a lo largo de la cadena de valor y la participacinde los operarios.

1

1El concepto de lean manufacturing


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2 LEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidadLEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidad

DEFINICIN

Entendemos por lean manufacturing(en castellano "produccin ajustada"),la persecucin de una mejora del sistema de fabricacin mediante la elimina-cin del desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellasacciones que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no estdispuesto a pagar. La produccin ajustada (tambin llamada Toyota ProductionSystem), puede considerarse como un con-

junto de herramientas que se desarrollaronen Japn inspiradas en parte, en los princi-

pios de William Edwards Deming.Como nota preliminar debe comentarse

que a lo largo del texto se utilizarn diversostrminos japoneses que se han aceptado entodo el mundo, y que actualmente, estas pala-

bras junto con otras comozen, krate, samu-rai, taek-wondo, geisha, sushi, etc., forman

parte del vocabulario universal. En el pasadoestos trminos adoptados venan del mundo de la cultura, el arte, o la gastrono-ma, pero con la atraccin de las tcnicas de produccin japonesas por parte de

todos los pases industrializados, las palabras de estas reas se han difundidouniversalmente.

ANTECEDENTES HISTRICOS

ORIGENES

El punto de partida de la produccin ajustada es la produccin en masa.Durante la primera mitad del siglo XXse contagi a todos los sectores la produc-cin en masa, inventada y desarrollada en el sector del automvil. Es conocidala crisis del modelo de produccin en masa, que encontr en el fordismoy eltaylorismosu mxima expresin, pero dej de ser viable, porque no solo sig-nifica la produccin de objetos en grandes cantidades, sino todo un sistema detecnologas, de mercados, economas de escala y reglas rgidas que colisionancon la idea de flexibilidad que se impone en la actualidad.

Fordismo

El modelo de produccin en masa, conocido como fordismo, tiene su antecedenteen la revolucin taylorista (impulsada por Frederick Taylor) de principios de siglo


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El concepto de lean manufacturing 3

XX, que se caracterizaba por la estandarizacin de las operaciones, la rigurosaseparacin entre la oficina de mtodos y tiempos y el taller, entre la concepcindel cmo hacer y la ejecucin manual, cuyo objetivo era generalizar el mtodoaparentemente ms eficaz para producir (the best one way)eliminando tiemposy movimientos, interrupciones y disfunciones en los puestos de trabajo. Con eltaylorismo se obtienen ganancias de productividad (eficacia en cada operacin) atravs de la socializacin, organizada desde arriba, del proceso de aprendizaje co-lectivo, pues se ejerce un control riguroso sobre la intensidad del trabajo (nmerode operaciones realizadas por hora de trabajo), es decir, se limita la ociosidad delos trabajadores al implementar procedimientos estandarizados, que se ordenan a

los operarios por parte de la oficina de mtodos y tiempos.

Sin duda, el logro histrico del taylorismo fue acabar con el control que elobrero ejerca sobre el cmo hacerel trabajo y los tiempos de produccin. En sulugar se instal la ley y la norma patronal, por la va de la administracin cien-tfica del trabajo. En la lgica taylorista de la divisin del trabajo cada fbrica,departamento o seccin persigue su objetivo especfico sin molestarse en buscar

prioritariamente la optimizacin del conjunto de la produccin, que es, sin em-bargo, el nico enfoque inteligible por parte del cliente o del consumidor. Crecenas los lotes de produccin, se acumulan los stocks y el ciclo de produccin sealarga. Estos fenmenos amplificadores son la causa de que, en una fbrica ta-

ylorista, el plazo de produccin de, por ejemplo, el cuadro de una bicicleta puedallegar a ser de semanas, mientras que la suma de las operaciones de mecaniza-cin, soldadura y pintura no llega a una hora.

Pero tras el crack de 1929, Estados Unidos su-fri una crisis de sobreproduccin, manifestada enun subconsumo de masas frente a la capacidad pro-ductiva real de la sociedad, lo que hizo necesaria laimplementacin de ajustes que dieron paso al esta-

blecimiento del fordismo, que lograba generar unmercado para la gran produccin acumulada. Enelfordismo, el control del trabajo viene dado por lasnormas incorporadas al dispositivo automtico de lasmquinas, o sea, el propio movimiento de las mqui-nas (caso de la cadena de montaje) dicta la operacinrequerida y el tiempo asignado para su realizacin.

El trabajo se simplifica al lograr la divisin delmismo, la fabricacin de productos estandarizados y en grandes series se convier-te en la norma y el resultado es una mayor produccin y una aparente combinacinde incremento de la productividad y de los beneficios de intensidad en el trabajo.


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4 LEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidad

Despus de la Segunda Guerra Mundial se produjo una gran expansin delas organizaciones de produccin en masa, en parte alentada por la poltica ex-terior norteamericana, que responda a criterios puramente economicistas deaumento de la demanda agregada y la estabilidad de sus mercados. Esto genergigantescas y rgidas estructuras burocrticas. Sin embargo, a fines de los aos60 del siglo pasado el modelo empez a erosionarse, la productividad disminu-y y el capital fijoper cpitaempez a crecer, lo que entra una disminucinde los niveles de rentabilidad. El modelo llegaba a su lmite y era necesaria unaadaptacin. Entre las innovaciones que incorpora el toyotismoa la organizacin

del proceso de trabajo se encuentran algunas salidas a la falta de flexibilidad dela estructura burocrtica de la produccin en masa.Ingenieros y directivos con educacin clsica europea y americana se resis-

ten a admitir que la idea del lean manufacturinges nicamente lo que TaiichiOhno y sus discpulos recopilaron y aplicaron en Toyota. Pero lo cierto es queesta filosofa de trabajo naci justo en la mitad del siglo XXen la Toyota MotorCompany, concretamente en la sociedad textil del grupo.

Efectivamente, a finales de 1949, un colapso de las ventas oblig a Toyota adespedir a una gran parte de la mano de obra despus de una larga huelga. Enla primavera de 1950, un joven ingeniero japons, Eiji Toyoda, realiz un viajede tres meses de duracin a laplanta Rougede Ford, en Detroit, y se dio cuenta

de que el principal problema de un sistema de produccin son los despilfarros.Adems, era un sistema difcilmente aplicable en Japn en aquellos tiempos,

por las siguientes razones:

El mercado japons era bastante pequeo y exiga una amplia gama dedistintos tipo de coches.

Las leyes laborales impuestas por los norteamericanos en el mercado detrabajo japons impedan el despido libre.

La Toyota y el resto de las empresas japonesas no disponan de capitalpara comprar tecnologa occidental y su volumen no permita la reduc-

cin de costes alcanzada por las compaas de EE UU.

Despus de la crisis del petrleo de 1973, se impuso en muchos sectores elnuevo sistema de produccin ajustada (lean manufacturing), de manera queempez a transformar la vida econmica mundial por la difusin del toyotismocomo sustituto delfordismoy del taylorismo.

El propsito de la nueva forma de trabajar es eliminar todos los elementosinnecesarios en el rea de produccin para alcanzar reducciones de costes, cum-

pliendo con los requerimientos de los clientes.


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Los japoneses se concienciaron de la precariedad de su posicin en el esce-nario econmico mundial; ya que desprovistos de materias primas energticas,solo podan contar con ellos mismos para sobrevivir y desarrollarse. Mien-tras en la industria automovilstica norteamericana se utilizaba un mtodo dereduccin de costes al producir automviles en cantidades constantementecrecientes y en una variedad restringida de modelos, en Toyota se plantea lafabricacin, a un buen precio, de pequeos volmenes de muchos modelosdiferentes. El reto para los japoneses fue lograr beneficios de productividadsin aprovechar los recursos de las economas de escala y la estandarizacin

taylorista y fordiana.La racionalizacin del proceso de trabajo implic, el principio de fbricamnima, que propugna la reduccin de existencias, materiales, equipos, etc.,y se complementa con el principio de fbrica flexible, sustentada en la asig-nacin de las operaciones de fabricacin para lograr un flujo continuo y la res-

puesta rpida a la demanda. El modelo toyotista sintticamente se resume en lossiguientes puntos:

Eliminacin del despilfarro y suministro1. just-in-timede los materiales.La relacin, basada en la confianza y la transparencia, con los proveedo-2.res elegidos en funcin de su grado de compromiso en la colaboracin a

largo plazo.Una importante participacin de los empleados en decisiones relaciona-3.das con la produccin: parar la produccin, intervenir en tareas de mante-nimiento preventivo, aportar sugerencias de mejora, etc.El objetivo de la calidad total, es decir, eliminar los posibles defectos lo4.antes posible y en el momento en que se detecten, incluyendo la implan-tacin de elementos para certificar la calidad en cada momento.

POR QU PRODUCCIN AJUSTADA?Debido a las grandes transformaciones de

la economa, los clientes son cada vez msexigentes, informados y conscientes del papelimportante que juegan, porque son quienesvaloran el producto. Los cambios de hbitos,estilos de vida y preferencias han transforma-do el panorama cultural, social y econmicodel mundo, obligando a las empresas a serms flexibles, adecuar los productos y servi-

Valor aadido. Es una actividad

que transforma la materia primao informacin para satisfacer lasnecesidades del cliente.

Despilfarro. Actividades que con-sumen tiempo, recursos y espacio,pero no contribuyen a satisfacerlas necesidades del cliente (noaportan valor al cliente).


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cios a la nueva realidad, con nuevas formas de distribucin y todo ello apoyadosen los tres aspectos fundamentales de la competitividad: calidad, rapidez de res-

puesta y coste.El principio fundamental de lean manufacturinges que el producto o servi-

cio y sus atributos deben ajustarse a lo que el cliente quiere, y para satisfacerestas condiciones anteriores propugna la eliminacin de los despilfarros. Engeneral, las tareas que contribuyen a incrementar el valor del producto no supe-ran el 1% del total del proceso productivo, o lo que es lo mismo, el 99% de lasoperaciones restantes no aportan valor y entonces constituyen un despilfarro.

Tradicionalmente, los procesos de mejora se han centrado en el 1% del procesoque aporta valor al producto. Resulta evidente que, si se acepta el elevado por-centaje de desperdicio en el que se incurre en un proceso productivo, se deduceque existe una enorme oportunidad de mejora.

Las empresas manufactureras pueden incrementar su competitividad, me-diante la innovacin y/o la mejora continua. La innovacin tecnolgica propor-ciona grandes mejoras espaciadas en el tiempo, pero sin continuidad, mientrasque las tcnicas de lean manufacturing proporcionan pequeas y frecuentesmejoras porque agrupan tcnicas que lo hacen posible. Por ello, las empresasinnovadoras y, adems seguidoras de esta filosofa, lograrn un ritmo de mejoray de incremento de la competitividad, ptimo y sostenido en el tiempo.


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Otro argumento a favor de la implantacin de lean manufacturinges la reduc-cin de los costes globales (especialmente los indirectos) mientras se mantienenlos estndares de calidad y disminuyen los tiempos de ciclo de fabricacin. Cabe

sealar que la mayora de las aplicaciones lean manufacturingse encuentran enel entorno de fabricacin en serie, lnea o repetitiva, en operaciones donde se

producen lotes de productos estndar a elevada velocidad y un gran volumen,movindose los materiales en flujo continuo.

No es frecuente encontrar casos de implantacin exitosa del sistema en ta-lleres artesanales grandes, de trabajos muy complejos, donde la planificacin yel control de la produccin es extremadamente complicada. Talleres artesanalesms pequeos y menos complejos han utilizado algunas tcnicas propias delean manufacturing, pero estas empresas han efectuado muchas modificaciones

para cambiar las operaciones, comportndose de forma similar a la produccinen serie. Para el caso de sistemas productivos del tipo proyectos o continuos, ellean manufacturingser vlido mediante la adaptacin de tcnicas especficasincluidas dentro de la propia filosofa, tal como puede deducirse de la concep-cin de estos dos tipos de sistemas productivos.

CARACTERSTICAS DEL ENTORNO SOCIAL Y CULTURALEl anlisis del entorno es interesante porque dos empresas difcilmente ten-

drn una organizacin y gestin de la produccin igual o muy parecida si suspases respectivos presentan diferentes caractersticas sociales o culturales. Lamanera de ser y las costumbres tanto de directivos como de operarios, vienecondicionada por su pas de origen; as por ejemplo en Japn, el trabajadorsiente que forma parte de la empresa, mientras que en occidente no est clara laexistencia de un espritu de mejoras sin recompensas.

Debido a que Japn fue el lugar donde las tcnicas de lean manufacturingalcanzaron su mayor grado de implantacin, parece interesante apuntar las ca-ractersticas socioeconmicas ms relevantes:

La vinculacin al grupo de trabajo es emocional. El empleado forma par-te de la empresa, que es un ente unido y nico. El empleo de por vida ha


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sido la praxis del sistema de gestin japons en las grandes empresas, enlas pequeas esto es distinto porque nacen y mueren con facilidad. Otrofactor a destacar es que los aos de experiencia cuentan mucho. El com-

promiso y la dedicacin son totales (marugakae)y prevalece sobre lasotras posibles relaciones humanas, gustos o creencias individuales.

Se presta atencin a la formacin tanto inicial como continuada. En cadaseccin suele haber varios responsables de formacin que trabajan con-

juntamente con un departamento general de formacin. La toma de decisiones funciona habitualmente por consenso. Los oc-

cidentales no entienden el largo tiempo que se pierde en discusiones yesperas. Los clsicos procedimientos de contactos y conversaciones pre-paratorios (nemawashi)y el consenso formal con la firma de todos losjefes relacionados con un proyecto (ringishoo), dan paso a una entusiastarealizacin y colaboracin por parte de todos.

Es habitual desplazar al personal a diferentes puestos de trabajo, en Ja-pn y al extranjero, siguiendo programas de rotacin de la plantilla. Esfrecuente encontrar que el empleado no va acompaado de su familia(tanshin-funin). El nmero de familias monoparentales ha ido creciendoy las mujeres jvenes no quieren casarse. Sorprende al occidental encon-trar en libreras numerosas publicaciones, ofreciendo consejos prcticos

a los hombres sobre cmo arreglrselas solos en multitud de materiasde la vida cotidiana.

Existe un engranaje de relaciones estables con proveedores, empresas sub-contratadas y clientes, de manera que se puede hablar de un grupo de em-

presas interrelacionadas (keiretsu). La empresa japonesa se distingue por el alto grado de colaboracin del

personal, a todos los niveles, en diferentes actividades, para la mejoradel trabajo.

Es normal el gasto para el cuidado corts de clientes, proveedores, em-pleados y dems relaciones sociales (koosaihi). Es un lubricante efi-caz para el buen funcionamiento de todo el complejo engranaje de lasociedad japonesa, centrado en las relaciones humanas. Adems de losobligados regalos estacionales, eventos conmemorativos, y visitas espe-ciales, uno de los captulos ms importantes es el copeo vespertinoen multitud de pubs, en zonas determinadas, distintas segn las categoraslaborales, donde los hombres al terminar su jornada de trabajo acudenritualmente para ahogar sus penas y relajar las tensiones del da. La vidadel trabajador varn en Japn es dura, pero tiene sus compensaciones;

para la mujer es otra cosa. La mujer vive en actitud sumisa, abnegada y


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resignada, se habla del camino doloroso de ser mujer (onna no michi). Alfinal del siglo XXla incorporacin de la mujer al trabajo no solo tuvo con-secuencias en el empleo y la productividad, sino tambin en la familia.La mujer en todo el mundo ha ido alcanzado un papel protagonista en lamayor parte de las actividades de la sociedad, tambin en Japn, dondeha aumentado muchsimo su poder de decisin como ciudadana y muyespecialmente como consumidora.

El pas tiene arraigado un cdigo tico de culto al trabajo diligente, laausteridad de vida, la obligacin al ahorro y la aversin al ocio. Una fra-

se que resume esta idea es: el trabajo santifica al hombre (shogyoo-soku-shuuyoo). Todo hombre que se aparta de este camino es mal visto por lasociedad. Relacionado con este tema aparece el trmino muerte por excesode trabajo karoshi (karosignifica exceso de cansancio yshi, muerte). Seestima que se producen 10.000 casos de muerte por exceso de trabajo alao como consecuencia de horarios laborales abusivos en extensin e irre-gulares.

La historia del Japn es un ejemplo de relaciones positivas entre el puebloy la autoridad del gobierno. El ciudadano japons que posee un elevadosentido de la unidad nacional, se ha distinguido siempre por su confianzay acatamiento respetuoso y sumiso a la autoridad. Por su parte, la Admi-

nistracin est al servicio de las empresas de forma decidida y las rela-ciones con las instituciones pblicas son buenas. Algunos escndalos decorrupcin de la ltima dcada del siglo pasado produjeron una prdidade la confianza en las instituciones y el Estado como va para resolver

problemas, mientras que ha ido aumentando la confianza en las propiascapacidades personales para mejorar los estndares de calidad de vida.

Japn presenta una cultura de moldes, destacando los siguientes rasgos ca-ractersticos:

Normas industriales y de servicios:todos los sectores quedan afectadosa la detallada reglamentacin desde la fabricacin de tornillos hasta larelativa a los grandes bienes de equipo (gakubatsu).

Sistema educativo:apenas hay centros privados de enseanza y el niveleducativo popular es notablemente alto. Todo el sistema tiene por objeti-vo formar ciudadanos y trabajadores obedientes, disciplinados y de com-

petencia media asegurada. Por otro lado, se da una importancia decisivaal hecho de graduarse en famosas universidades, que propicia la aparicinde una lite acadmica.


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Formacin continua: valoran en alto grado la educacin continua. Elpueblo japons tiene una habilidad especial en aprender cosas nuevas ydejar de lado aquello que no le interesa.

Centralizacin en Tokio:todas las grandes empresas han establecido susoficinas centrales en Tokio, cerca del Gobierno, los bancos, los mediosde comunicacin y culturales (cine, teatro, msica, pintura, etc.). Estefenmeno ha contribuido al espectacular encarecimiento del suelo enTokio y del alto coste de la vida. Tokio resulta una de las ciudades mscaras del mundo, en cuanto a la cesta de la compra, segn las estadsticas

oficiales. Servir al cliente es sobrevivir:la empresa hace el mximo esfuerzo parasatisfacer al cliente, mediante: un precio ajustado, la calidad, la puntualentrega, la documentacin impecable sin errores, asistencia tcnica, etc.

En relacin a aspectos del mbito econmico, hay que decir que los japone-ses:

Son expertos en producir ms cosas que otros disponiendo de los mismosrecursos.

Saben adaptar y mejorar las ideas procedentes de otros pases.

No han tenido miedo a utilizar prstamos para crecer (con tipos de intersbajos).

Han sabido fomentar el ahorro personal. Han relegado el bienestar y las inversiones militares a favor de los fondos

para inversin.

Los aspectos diferenciadores de Japn que se acaban de citar, facilitan la com-prensin del porqu han desarrollado un estilo de direccin de empresas que lesha permitido alcanzar un alto nivel de productividad. En el entorno empresariales posible agrupar otras caractersticas diferenciales segn las reas funcionales,habindose escogido la direccin general, comercial y de produccin.

DIRECCINGENERAL

Estrategia a medio y largoplazo

La formula la Administracin.Se valora la experiencia.

Estrategia directivaBusca superar al competidor a base deaudacia y cultura.

Actuaciones estratgicas dedominio mundial

Son sectoriales: motocicletas, electr-nica de consumo, etc.


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DIRECCINCOMERCIAL

Redes de distribucin Se invierte poco.Calidad de producto Media y alta.Calidad de servicio Baja.

Factor tiempoEst a su favor: aranceles, dumping,rebajas por modelo.

Competidores Se formulan acuerdos con ellos.Mercado Hay muchas normas.

Actitud con la administracinde los nuevos mercados

Es exigente.

Relaciones de apoyo Apoyo a los distribuidores.

DIRECCINDE LAPRODUCCIN

Puesto de trabajo Se mide por tiempo ocupado.

ResponsabilidadLa responsabilidad en los objetivosfijados es personal.

Mejoras Continuas (o de ciclo corto).Calidad Se integra en la produccin.

Velocidad mxima de ciclosSe busca rapidez mxima en el ciclode produccin.

Investigacin y desarrolloSe subvenciona en todo el mundo y secompran resultados.

LOS PILARES DEL LEAN MANUFACTURINGLa implantacin de lean manufacturingen una planta industrial exige el co-

nocimiento de unos conceptos, unas herramientas y unas tcnicas con el objetivode alcanzar tres objetivos:rentabilidad, competitivi-dad y satisfaccin de to-dos los clientes. Tal comose ha escrito, los pilaresdel lean manufacturingson:

La filosofa de lamejora continua: elconcepto kaizen.

Control total de lacalidad: calidad quese garantiza para to-das las actividades.

Eljust in time.


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PRIMER PILAR: KAIZENKaizen segn su creador Masaki Imai, se plantea como la conjuncin de dos

palabras, kai, cambio y,zen, para mejorar, luego se puede decir que kaizensig-nifica cambio para mejorar, que no es solamente un programa de reduccinde costes, si no que implica una cultura de cambio constante para evolucionarhacia mejores prcticas, es lo que se conoce como mejora continua. SegnImai en tu empresa, en tu profesin, en tu vida: lo que no hace falta sobra; loque no suma resta.

La mejora kaizen tiene algunas caractersticas

que la diferencian de la innovacin. La innovacinimplica un progreso cuantitativo que genera unsalto de nivel, que generalmente se produce por eltrabajo de expertos, sin embargo, la mejora kaizenconsiste en una acumulacin gradual y continua de

pequeas mejoras hechas por todos los empleados (incluyendo a los directivos).El concepto de kaizendebe interpretarse como lo mejor en un sentido tantoespiritual como fsico. Comprende tres componentes esenciales: percepcin(descubrir los problemas), desarrollo de ideas (hallar soluciones creativas), yfinalmente, tomar decisiones, implantarlas y comprobar su efecto, es decir, es-coger la mejor propuesta, planificar su realizacin y llevarla a la prctica (paraalcanzar un determinado efecto).

CONCEPTO CLAVE

Los mtodos de creatividad y suejercicio apoyan los dos primeros

puntos, especialmente el segun-do. Cabe decir que estas tcnicasque promueven la creatividad pors solas no pueden sustituir un

estudio apropiado dekaizen

, por-que las ideas solo son valiosas sipueden ponerse en prctica, y laspropuestas que no pueden implan-tarse son como castillos en el aire,que no sirven para nada.

La mejora continua es una filo-sofa que trasciende a todos los as-

pectos de la vida, no solo al plano


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empresarial, ya que en general, el ser humano tiene la necesidad de evolucionarhacia el autoperfeccionamiento. El slogan siempre hay un mtodo mejor con-siste en un progreso paso a paso con pequeas aportaciones que se van acumu-lando y que van ms all de lo estrictamente econmico. El proceso de la mejoracontinua propugna que cuando aparece un problema el proceso productivo sedetiene para analizar las causas, tomar las medidas correctoras, y su resolucinaumenta la eficiencia del sistema productivo.

En un proceso de mejora continua se integran dos tipos de avances diferen-tes: los pequeos avances conseguidos con numerosas pero pequeas mejoras,

y los grandes saltos logrados gracias a las innovaciones tecnolgicas o de orga-nizacin, que generalmente implican inversiones de tipo econmico.Evidentemente, ambos tipos de mejora deben complementarse. La mejora de

los grandes pasos se denomina kairyo, mientras que la mejora de los pequeospasos, se denomina kaizeny en ella estn implicados todos los miembros de laempresa. Tal como puede observarse en la figura, llega un momento en que losincrementos derivados de la introduccin de mejoras son poco significativos.

Kaizen Kairyo

Puede y debe implicar a todo el perso-

nal.

Implica a un nmero limitado de perso-

nas.

Se hace el mantenimiento de lo que setiene y se mejora con un know-howcon-vencional.

Se construye un nuevo sistema con inver-siones o nuevas tecnologas.

Orientacin centrada totalmente sobre elpersonal.

Orientacin hacia la tecnologa.

Requiere el reconocimiento de los esfuer-zos incluso antes de los resultados.

Se realiza exclusivamente en funcin delos resultados esperados.

Se obtiene con la utilizacin de herra-mientas de calidad y el ciclo PDCA (ciclode Deming).

Se obtiene con innovaciones tecnolgicasu organizativas.

Por otro lado, en un proceso de mejora continua las personas constituyen elcapital ms importante, segn Taiichi Ohno los recursos humanos son algo quese encuentran por encima de toda medida. La capacidad de esos recursos puedeextenderse ilimitadamente cuando toda persona empieza a pensar, y es que losoperarios estn en permanente contacto con el medio de trabajo, son los primeros


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interesados por la organizacin del puesto, los mejor colocados para captar losproblemas antes que nadie y en muchos casos los ms capaces para imaginar lassoluciones de mejora.

MTODO PRCTICO

Para la implantacin de la filosofa kaizen, se crean unos grupos de trabajo, for-mados por tcnicos, supervisores y operarios que aportan, desarrollan e implantansus propias ideas dentro de su rea de influencia. Los equipos se renen de forma

continuada, durante la jornada laboral y el lder lean(escogido libremente entresus miembros) distribuye el trabajo a realizar. La reunin se desarrolla segn losprincipios del Ciclo de Deming o PDCA: observacin de los puntos dbiles de lasituacin actual, anlisis, propuesta de mejora, prueba de mejora e implantacindefinitiva. Las normas de conducta en las reuniones son: asistencia obligatoria,levantar la mano para hablar, mantener la mente abierta y un espritu positivo,entender lo que se dice, evitar conversaciones al margen y temas personales, di-vertirse durante la reunin y respetar las opiniones de los dems.

SEGUNDO PILAR: EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDADLas palabras Control Total de la Calidad fueron empleadas por primera vez

por el norteamericano Feigenbaum, en la revista Industrial Quality Controlenmayo de 1957, donde expona que todos los departamentos de la empresa, de-ben implicarse en el control de la calidad, porque la responsabilidad del mismorecae en los empleados de todos los niveles. Segn el Ishikawa, el Control Totalde la Calidad presenta tres caractersticas bsicas:

Todos los departamentos participan del control de calidad. El control decalidad durante la fabricacin (mediante el autocontrol y otras tcnicas)reduce los costes de produccin y los defectos, garantizando los costes

bajos para el consumidor y la rentabilidad para la empresa. Todos los empleados participan del control de la calidad, pero tambin se

incluyen en esta actividad, proveedores, distribuidores y otras personasrelacionadas con la empresa.

El control de la calidad se encuentra totalmente integrado con las otrasfunciones de la empresa.

TERCER PILAR: ELJUST IN TIME(JIT)El sistema de produccinJust in Timefue desarrollado por Taiichi Ohno, pri-

mer vicepresidente de Toyota Motor Corporation, con el objetivo de conseguir


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reducir costes a travs de la eliminacin del despilfarro. Ohno emple conceptoscreados por Henry Ford y Walter Shewhart entre 1920 y 1930, desarrollando unafilosofa de excelencia en la produccin que ha superado todas las realizacionesanteriores. Debido a las ventajas que supuso, su filosofa fue adoptada por gran

parte de las industrias japonesas, y posteriormente el inters por el JIT lleg a Eu-ropa y EE UU. No todas las empresas utilizan el trminojust in time, IBM utilizael trmino produccin de flujo continuo, Hewlett-Packard sistema de produccinsin almacn y fabricacin repetitiva, Motorola fabricacin de ciclo corto y otrasmuchas empresas simplemente utilizan el trmino sistema Toyota.

Con el JIT se pretende fabricar los artculos necesarios en las cantidades re-queridas y en el instante preciso, as por ejemplo, un proceso productivo se diceque funciona en JIT cuando dispone de la habilidad para poner a disposicinde sus clientes los artculos exactos, en el plazo de tiempo y en las cantidadessolicitadas. El periodo de tiempo que preocupa al cliente es el plazo de entrega(lead time), es decir el tiempo transcurrido desde que el cliente pasa un pedidohasta que recibe el material. Este es el tiempo de que dispone el cliente para

planificar sus compras y lgicamente ste estar ms satisfecho cuanto menor yms fiable sea el plazo de entrega.

Por otra parte, al director de produccin le preocupa el tiempo de flujo, quees el que transcurre desde que se lanza una orden de produccin hasta que el

producto est en condiciones de ser expedido. En el tiempo de flujo no se inclu-ye el plazo de aprovisionamiento ni el tiempo de distribucin. Para su clculo,se puede utilizar, entre otras, la siguiente expresin:


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Si el tiempo de flujo es menor que el plazo de entrega, obviamente la fbricapuede producir contra pedido. Intuitivamente podemos entender este esquemacon el proceso de elaboracin de un caf en un bar. Efectivamente, un cliente estdispuesto a esperarse tres o cuatro minutos a que le sirvan el caf y el proceso deelaboracin dura unos segundos, de manera que excepto en los bares de algunasuniversidades, los cafs se preparan cuando un cliente realiza un pedido.

Contra pedido

Sin embargo, si el plazo de entrega marcado por el cliente es menor que eltiempo de flujo, la fabricacin debe iniciarse antes de la llegada del pedido delcliente, en consecuencia, la produccin se organiza contra stock y la fbricadebe mantener existencias de producto terminado o en curso.

Contra stock

En este caso, se trata de un restaurante donde se sirven paellas1

, y el plazo deespera de un cliente es de 20 minutos, mientras que el proceso de elaboracin

1 La paella es un plato tpico de la regin Valenciana(Espaa), cocinado en el recipiente del cualtoma el nombre. Suele tener verduras y carne o marisco, pero los ingredientes bsicos son el arroz,el azafrny elaceite de oliva,a los que se aaden las cosas que se encuentran a mano en cada caso.Se trata de un sofrito de carne (polloo conejo), verduras (tomate, juda verde, garrofn, tavella,pimiento), azafrny aceite, al cual se aade agua y tras un tiempo de coccin, se aade el arroz,continuando la coccin hasta que el arroz absorba todo el caldo.


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de una autntica paella es mayor. Por esto, los restaurantes deben tener algunaparte del proceso ya realizado, es decir, producto semielaborado en stock, a laespera de que un cliente pida este exquisito plato.

Al cliente poco le importa si la empresa decide servir sus pedidos a partirde los artculos almacenados o fabricarlos contra pedido, siempre que cumplael plazo de entrega establecido. Sin embargo, desde el punto de vista de la f-

brica, s que existe una gran diferencia, ya que cuando produce contra pedidono hay necesidad de adivinar lo que el cliente necesita. De esta manera no hay

posibilidad de cometer errores en esta previsin. Cuando la empresa mantienestocks, siempre existe la posibilidad de que stas no concuerden con los pedidosde los clientes, debido a cambios en la moda, en la tecnologa del producto, enlas preferencias del cliente, etc., con lo que la fbrica tiene exceso de stock de

productos sin salida que nadie quiere y en cambio le faltan los productos quelos clientes piden. En este caso la empresa no est en condiciones de suministrar

JIT y puede perder ventas.En general, todo el mundo piensa que est ante una situacin similar a laque se ha descrito para los restaurantes y no en la de las cafeteras. Entonces

parece que no vale la pena continuar el discurso. Sin embargo en el mbito dellean manufacturing se dispone de un mensaje: hay que cuestionar los tiemposestndar, hay que reducir el tiempo de flujo de manera que ste llegue a ser tancorto como sea posible. Los esfuerzos han de centrarse en la reduccin (o elimi-nacin) del tiempo desperdiciado en todo el proceso a fin de reducir el tiempode flujo a valores inferiores al plazo de entrega, mientras se asegura una alta ca-


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lidad y se reducen los costes incrementando la productividad. Este mensaje nosolamente va dirigido a las grandes multinacionales sino tambin a las pequeasy medianas empresa, que no deben buscar excusas para renunciar a esta tarea.

El concepto de justo a tiempo no es exclusivamente un procedimiento decontrol de materiales y stocks, vlido nicamente para grandes compaas mul-tinacionales, sino una filosofa de gestin, cuyo objetivo principal es la elimina-cin de cualquier despilfarro y la utilizacin al mximo de las capacidades detodos los empleados. Como es sabido, se entiende por despilfarro todo aquelloque no aade valor al producto, como por ejemplo las sobreproducciones, la

existencia de stock, el transporte de materiales, el tiempo de fabricacin de pro-ductos defectuosos, la inspeccin de la calidad, el uso de procesos inadecuados,la preparacin de la maquinaria o los movimientos intiles de los operarios.

Por otra parte, muchas empresas han utilizado tradicionalmente sistemasde produccin que podran denominarse push (de empujar) como por ejem-

plo los MRP, que consisten en elaborar un programa de produccin para cadaproceso, y es el centro de trabajo anterior el que empuja, con su produccin,las operaciones de los procesos siguientes. Cualquier desviacin respecto a la

programacin genera problemas, que visualmente se manifiestan en acumula-ciones innecesarias de productos en curso. En consecuencia, en los sistemas deempujar, el trabajo de control de la produccin se concreta en mantenerla dentrodel programa, tomando las medidas correctoras necesarias en caso de detectaralguna desviacin.

CONCEPTO CLAVE

Los sistemaspushquedan desplazados por los de tipopull(tirar de la pro-duccin). Esta evolucin permite pasar de vender lo que se produce a producirlo que se ha vendido. En un sistemapulles el proceso siguiente el que recogedel anterior las piezas que necesita en la cantidad y momento preciso, de estamanera los operarios solo producen artculos cuando son necesarios para el pro-

ceso siguiente. No ocurre como en los sistemas tradicionales, donde cada opera-rio produce el mximo nmero de piezas a la mayor velocidad posible, aunquelas operaciones siguientes no las necesiten. De esta manera, normalmente segeneran acumulaciones de productos en curso entre los diferentes centros detrabajo, y aumentos de los plazos de fabricacin.

El resultado es que en un sistema pullse reduce el tiempo de fabricaciny la cantidad de productos semielaborados, tambin se logran poner de mani-fiesto problemas que permanecan ocultos, como por ejemplo los provocados

por los cuellos de botella. Otra gran ventaja que presenta un sistemapulles su


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simplicidad, ya que no necesita un control informtico complejo, y adems unavez implantado puede mejorarse gradualmente hasta alcanzar niveles altos deeficiencia.

En la figura se observa cmo los materiales van pasando por las diferentesoperaciones, desde la primera hasta la ltima. En cambio, las seales que cadaoperacin enva a su anterior para comunicarle las rdenes de fabricacin, vanen sentido contrario. Cuando la operacin nmero 3 se queda sin componentes

para seguir trabajando o bien le quedan muy pocos, enva una seal a la ope-racin anterior para comunicarle que necesita ms componentes. Entonces, laoperacin nmero 2 fabrica las piezas que necesita la 3. Llegar un momentoen que la operacin nmero 2 se quedar tambin sin los componentes sufi-cientes.

Por tanto, le enviar una seal a la operacin nmero 1 para que inicie lafabricacin de ms componentes. Este mismo mecanismo se propaga hacia losprocesos anteriores, de manera que no se produce ningn artculo si no es nece-sario para la operacin siguiente. Es en el ltimo centro de trabajo de la lneadonde se inicia este mecanismo cuando hay una demanda de productos.

Para fabricar los productos necesarios en las cantidades requeridas y en elmomento adecuado, los sistemas de produccin pullutilizan de unas tarjetasdenominadas kanbancomo sistema de informacin y control, basado en quecada proceso retira las piezas del proceso anterior en el instante y en la can-tidad en que las va necesitando, con el fin de conseguir un flujo continuo de

produccin.

CONCEPTO DE DESPILFARRO

DEFINICIN

En anteriores apartados, se ha definido el despilfarro como todo aquello queno aade valor al producto, o que no es absolutamente esencial para fabricar-lo. El valor se aade cuando las materias primas se transforman del estado en


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que se han recibido en otro estado de un gra-do superior de acabado que algn cliente estdispuesto a comprar. Cabe sealar que existenactividades necesarias para el sistema o proce-so, pero sin valor aadido, y que no contribu-yen a comunicar valor al producto o servicio.En este caso, estos despilfarros tendrn queser asumidos.

CONCEPTO DE HOSHIN: LA GUERRA AL DESPILFARROEn japons hoshinsignifica brjula, y es el conjunto de actividades que tie-

nen por objetivo la eliminacin sistemtica del despilfarro y todo aquello queresulte improductivo, intil o que no aporte valor aadido. La idea fundamentalde una operacin hoshines buscar por parte de todo el personal involucrado,soluciones simples y aplicables de inmediato tanto en la mejora de la organiza-cin del puesto de trabajo como en las instalaciones o flujos de produccin. Sinduda, uno de los puntos clave del xito es la implicacin de todo el personal,desde la direccin hasta los operarios. A continuacin se citan algunas recomen-

daciones para una operacin hoshin: Otorgar la responsabilidad a los operarios. Respetar los planes de control y todas las normas de seguridad y riesgos

laborales. Tratar inmediatamente y a fondo las dificultades encontradas. Tener la mente abierta a soluciones no estereotipadas. Seguimiento diario de la operacin por parte de su responsable. Dirigir cuidadosamente los grupos de mantenimiento encargados de la

reorganizacin. Implantar elementos propios de la comunicacin y el control visual.

Un ejemplo de aplicacin de las tcnicas hoshinpuede ser el estudio en pro-fundidad del proceso productivo, en donde un equipo compuesto por miembrosde todos los departamentos (considerando tambin a los operarios), realiza unestudio del flujo del producto partiendo del producto acabado y remontandohasta la recepcin de los componentes. El objetivo de esta accin es evidenciarlos procesos o actividades intiles.

A esta tcnica se la denominaValue Stream Mapping(VSM). En general,se distinguen cuatro tipos de operaciones, que pueden encontrarse en una fase


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de fabricacin: de valor aadido, de transporte, de control y de stock. Estasoperaciones pueden asociarse con un smbolo segn la tabla de mnemotcnicasiguiente:

Teniendo en cuenta esta simbologa, se realiza un estudio del proceso paraconocer el nmero de operaciones con valor aadido respecto a las operacionesde transporte, control y stock. Una vez acabado un estudio de este tipo, se iden-tifican las acciones que permiten reducir las operaciones que no aportan valoraadido a un producto.


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TIPOS DE DESPILFARROSEn general los tipos de despilfarros son los siguientes: sobreproduccin,

tiempo de espera o tiempo vaco, transporte o movimientos innecesarios, sobre-proceso, stock, defectos o errores humanos.

Despilfarro por sobreproduccin

El desperdicio por sobreproduccin es el resultado de fabricar ms cantidadde la requerida o de invertir o disear equipos con mayor capacidad de la nece-

saria. La sobreproduccin es un desperdicio fatal porque no incita a la mejora,ya que parece que todo funciona correctamente. Adems, producir en excesosignifica perder tiempo en fabricar un producto que no se necesita, representaun consumo intil de material, se incrementan los transportes internos y se lle-nan de stock los almacenes.

As pues, el despilfarro de la sobrepro-duccin es como una llave que abre la puertaa otras clases de despilfarro. La causa de estetipo de despilfarro radica en el exceso decapacidad de las mquinas. Los operarios,

preocupados por no disminuir las tasas de

operacin emplean el exceso de capacidadfabricando productos en exceso. En las em-presas de servicios la sobreproduccin semanifiesta en proyectos, informes, libros,revistas, catlogos para los cuales nadietiene inters en leer.

Caractersticas:

Gran cantidad de stock. Equipos sobredimensionados. Flujo de produccin no balanceado o nivelado.

Presin sobre la produccin para aumentar la utilizacin. No hay prisa para atacar los problemas de calidad. Tamao grande de los lotes de fabricacin. Excesivo material obsoleto. Necesidad de espacio extra para almacenaje.

Algunas causas posibles:

Procesos no capaces.


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Pobre aplicacin de la automatizacin. Tiempos de cambio y de preparacin demasiado largos. Procesos poco fiables. Programacin inestable. Respuesta a las previsiones, no a las demandas. Falta de comunicacin.

Propuesta de respuesta para este tipo de despilfarro:

Flujo pieza a pieza (lote unitario de produccin).

Plena implementacin del sistemapull(kanban). Operaciones simples de cambio de utillajes y herramientas (SMED),para reducir el tiempo necesario para tales operaciones.

Reduccin de horas de trabajo de los operarios. Nivelacin de la produccin (utilizacin de las herramientas Hei-

junka). Revolucin del concepto del inventario. Establecer un programa de estandarizacin de las operaciones para

mantener la sincrona con el proceso de produccin.

Nota: En los apartados de propuestas de respuestas para este tipo de despilfarro apara-

recen nombres de algunas tcnicas (SMED, kanban, operarios polivalentes,pokayoke,etc.), propias de la filosofa lean manufacturing.Esto quiere decir que para la elimina-cin o reduccin del despilfarro deber contarse con el conocimiento de tcnicas que seexpondrn en apartados posteriores.

Despilfarro por tiempo de espera o tiempo vaco

El desperdicio por tiempo de espera es el tiempo perdido como resultado deuna secuencia de trabajo o proceso ineficiente. Los procesos establecidos pue-den provocar que unos operarios permanezcan parados mientras otros estn sa-turados de trabajo. Un cliente nunca estar dispuesto a pagar el tiempo perdidodurante la fabricacin de su producto, as que es preciso estudiar cmo utilizar

estos tiempos o bien cmo eliminarlos.

Caractersticas:

El operario espera a que la mquina termine.La mquina espera a que el operario acabe una tarea pendiente.Un operario espera a otro operario.Exceso de colas de material dentro del proceso.Paradas no planificadas.


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Tiempo para ejecutar otras ta-reas indirectas.Tiempo para ejecutar reproce-so.


Mtodos de trabajo poco con-sistentes.

Layout deficiente por acumu-

lacin o dispersin de proce-sos.Desequilibrios de capacidad.Produccin en grandes lotes.Pobre coordinacin entre operarios y/o entre operarios y mquinas.Tiempos de preparacin de mquina o cambios de utillajes complejos.Falta de maquinaria apropiada.Operaciones caravana: falta personal y los operarios procesan lotesen ms de un puesto de trabajo.Operaciones retrasadas por omisin de materiales o piezas.

Propuesta de respuesta para este tipo de despilfarro:Nivelacin de la produccin. Equilibrado de la lnea.Layout especfico de producto (fabricacin en clulas en U).Poka-yoke (sistemas o procesos a prueba de errores).Autonomatizacin con un toque humano ( Jidoka).Cambio rpido de herramientas, plantillas, utillajes, moldes, troque-les, etc. (SMED).Introduccin de la formacin en la propia lnea de fabricacin. Adies-tramiento polivalente de operarios.Evaluar el sistema de entregas de proveedores.Mejorar la manutencin de la lnea de acuerdo con la secuencia demontaje.

Despilfarro por transporte y movimientos innecesarios

El desperdicio por transporte es el resultado de un movimiento o manipula-cin de material innecesario, quizs por culpa de un layoutmal diseado. Lasmquinas y las lneas de produccin deberan estar lo ms cerca posible y losmateriales deberan fluir directamente desde una estacin de trabajo a la siguien-te sin esperar en colas de inventario. En este sentido, es importante optimizar


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la disposicin de las mquinas y los trayectos de los suministradores. Adems,cuantas ms veces se mueven los artculos de un lado para otro, mayores sonlas probabilidades de que resulten daados. En las empresas de servicios estosdespilfarros pueden hacerse evidentes en procesos con varios desplazamientosevitables entre departamentos de la empresa, viajes de profesionales, comidas yreuniones sin rendimiento efectivo, autobuses en itinerarios u horarios en dondeno hay viajeros, etc.

Caractersticas

Los contenedores son demasiado grandes, pesados o, en definitiva,difciles de manipular.Exceso de operaciones de movi-miento y manipulacin de mate-riales dentro del proceso.Las carretillas o traspaletas cir-culan vacas por la planta.

Algunas causas posibles

Layout mal diseado. Deficien-

cias en la distribucin en plantadel proceso industrial.Gran tamao de los lotes.Programas no uniformes.Tiempos de cambio o de preparacin demasiado largos.Falta de organizacin en el puesto de trabajo.Excesivo stock intermedio.Pobre eficiencia de operarios y mquinas.

Propuesta de respuesta para este tipo de despilfarro

Layout del equipo basado en clulas de fabricacin flexibles.Cambio gradual a la produccin y distribucin en flujo, para tener cada

pieza de trabajo movindose a travs de la cadena de procesos de formaque sean correctamente procesadas en el tiempo de ciclo fijado.Trabajadores polivalentes (multifuncionales).

Despilfarro por sobreproceso

El desperdicio por sobreproceso es el resultado de poner ms valor aadidoen el producto que el esperado o el valorado por el cliente, en otras palabras,


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es la consecuencia de someter al producto a procesos intiles, por ejemplo: ve-rificaciones adicionales, aplicaciones innecesarias de pintura, algunos trabajosde limpieza, etc. El objetivo de un proceso productivo debera ser obtener el

producto acabado sin aplicar ms tiempo y esfuerzo que el requerido. En lasempresas de servicios estos despilfarros se manifiestan en procesos administra-tivos burocrticos, innecesariamente complejos o pesados.

Caractersticas

No existe estandarizacin de las mejores

tcnicas o procedimientos.Maquinaria mal diseada o capacidad cal-culada incorrectamente.Aprobaciones redundantes o procesos bu-rocrticos intiles.Excesiva informacin (que nadie utiliza yque no sirve para nada).Falta de especificaciones y ejemplos claros de trabajo.


Cambios de ingeniera sin cambios de proceso.

Toma de decisiones a niveles inapropiados.Procedimientos y polticas no efectivos.Falta de informacin de los clientes con respecto a los requerimientos.


Diseo del proceso ms apropiado mediante un flujo continuo de unaunidad cada vez.Anlisis y revisin detallada de las operaciones y los procesos.Mejora de plantillas empleando el concepto de la autonomatizacinhumana.Plena implementacin de la estandarizacin de procesos.

Despilfarro por exceso de inventario

Los stocks son la forma de despilfarro ms clara porque esconden inefi-ciencias y problemas crnicos. Como consecuencia de sus relaciones con estos

problemas, los directores japoneses han denominado al stock la raz de todoslos males. Desde la ptica JIT, los inventarios se contemplan como los sn-tomas de una fbrica enferma, de la misma manera que los mdicos observancomo sntomas tpicos de la gripe, la fatiga, la fiebre y el malestar general, los


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doctores JIT ven a los stocks como los sntomas de la mala salud en las ope-raciones de una fbrica. Algunos argumentos para considerar los stocks comosntomas de una enfermedad son los siguientes:

Encubren los stocks muertos que generalmente, se detectan una vez alao, cuando se realizan los inventarios fsicos. Se trata de productos ymateriales que no sirven para nada porque son obsoletos, caducados, ro-tos, etc., pero que no se han dado de baja.Los stocks necesitan cuidados, mantenimiento, vigilancias, contabilidad,

gestin etc.Agobian las partidas de los activos de los balances, principalmente lasdel activo corriente. La expresin inversin en stocks es un error, por-que no ofrecen retribucin sobre las inversiones y por tanto no puedenser considerados como tales en ningn momento. Tambin agobian las

partidas del inmovilizado material si son necesarias instalaciones de al-macenamiento automtico o inteligente.

El despilfarro por stock es el resultado de tener mayor cantidad de existen-cias de las necesarias para satisfacer las necesidades ms inmediatas. El hechode que se acumule material antes y despus del proceso indica que hay stock in-

necesario y que el flujo de produccin no es continuo. En este caso, se deberanmonitorizar las actividades intermedias para identificar y resolver el problema.


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Detrs de los sntomas de las montaas de materiales se encuentran las cau-sas de la enfermedad. Una vez identificadas las causas, empieza el tratamientoteraputico o quirrgico. Un requisito importante para eliminar el despilfarrodel inventario es un cambio de mentalidad en la organizacin y la gestin dela produccin. Las personas tienden a tomar de forma natural el camino msfcil. Tal como se ha comentado, el mantenimiento de pilas de stocks permitemantener los problemas ocultos, pero nunca cmo resolverlos. Tradicional-mente, esto se explica mediante el smil del barco que navega por un ro, desdela materia prima hasta los productos acabados para servir la demanda de los

clientes. El nivel del agua representa el nivel de los stocks y las rocas del fondolos problemas: averas, absentismo, entregas de proveedores, etc.

Caractersticas

Excesivos das con el producto acabado o semielaborado. Rotacinbaja de existencias.Grandes costes de movimiento y de mantenimiento o posesin delstock.Excesivo equipo de manipulacin (carretillas elevadoras, etc.).Excesivo espacio dedicado al almacn.Containers o cajas demasiado grandes.


Procesos con poca capacidad.Cuellos de botella no identificados o incontrolados.Proveedores no capaces.Tiempos de cambio de mquina o de preparacin de trabajos excesi-vamente largos.Previsiones de ventas errneas.Decisiones de la direccin general de la empresa.Retrabajo (volver a procesar algo por segunda vez) por defectos decalidad del producto.Problemas e ineficiencias ocultas.

Despilfarro por defectos

El despilfarro derivado de los errores es uno de los ms aceptados en laindustria, aunque significa una gran prdida de productividad, porque incluyeel trabajo extra que debe realizarse como consecuencia de no haber ejecutadocorrectamente el proceso productivo la primera vez. Los procesos productivosdeberan estar diseados a prueba de errores para conseguir productos acabados


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con la calidad exigida, eliminando as cualquier necesidad de retrabajo o de ins-pecciones adicionales. Tambin debera haber un control de calidad en tiemporeal de modo que los defectos en el proceso productivo se detecten justo cuandosuceden, minimizando as el nmero de piezas sospechosas que requieren ins-

peccin adicional y/o repeticin de trabajos.

Caractersticas

Prdida de tiempo, recursos materiales y dinero.Planificacin inconsistente.

Calidad cuestionable.Flujo de proceso complejo.Recursos humanos adicionales para operaciones de inspeccin y repe-ticin de trabajos.Espacio y herramientas extra para el retrabajo.Maquinaria poco fiable.Baja moral de los operarios.


Disposicin de maquinaria inade-

cuada o ineficiente.Proveedores o procesos no capaces.Errores de los operarios.Entrenamiento y/o experiencia deloperario inadecuada.Herramientas o utillajes inadecuados.Proceso productivo deficiente.


Autonomatizacin con toque humano ( jidoka) y definicin de la estan-darizacin de las operaciones.

Implantacin de elementos de aviso o seales de alarma ( andon).Poka-yoke (a prueba de errores). En la imagen adjunta se muestra unpoka-yokepara evitar el erroral efectuar conexiones de tipoelectrnico.Incremento de la fiabilidad delas mquinas: implantacin deun sistema de mantenimiento

productivo.


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Aseguramiento de la calidad en cada actividad, evitando el control alfinal del proceso.Produccin en flujo continuo para eliminar manipulaciones de las pie-zas de trabajo.Implementacin de estndares (para el uso de mquinas, operaciones,control, gestin, compras, etc.), seguidos para asegurar la consistenciaen la calidad del producto y en la metodologa de la fabricacin.Establecimiento del control visual empleando herramientas tales comokanban, 5S y andon.

RECONOCER EL DESPILFARROTal como se intuye a par-

tir de los prrafos anteriores,un objetivo fundamental deuna empresa lean es alcanzarla cota de despilfarro cero entodos los procesos y operacio-nes. En los apartados anterio-res se ha intentado reconocerel despilfarro, lo cual no es

fcil, porque a veces est es-condido. Por ejemplo en la operacin de roscado de un tornillo, realmente solola ltima vuelta del destornillador aade valor, de manera que quizs una gotade cola podra hacer la misma funcin.

A continuacin se presenta un ejemplo de mejora aplicado en la zona deexpediciones de una empresa. La utilizacin de una simple espuma evita el de-terioro de las piezas. Esta mejora fue introducida por el propio operario y es unaevidente contribucin a la reduccin del despilfarro por piezas defectuosas.


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Finalmente, cabe sealar que el despilfarro no solo debe buscarse en el m-bito de la produccin sino tambin en la administracin de la empresa, lo cualobliga a considerar dos reas adicionales de despilfarro potencial: la informa-cin y el desprecio de la capacidad creativa de los empleados. Una empresa queno pueda aprender cmo captar, reunir, compartir, y procesar la informacinque posee y la capacidad creativa de sus empleados, es una empresa que nuncaalcanzar el nivel lean.

SNTESIS CONCEPTUAL

RESUMEN

Entendemos por lean manufacturing(en castellano "produccin ajustada"),la persecucin de una mejora simultnea en todas las mtricas de funcionamien-to en fabricacin mediante la eliminacin del despilfarro, a travs de proyectosque cambian la organizacin fsica del trabajo en la lnea de fabricacin, en lalogstica y en el control de produccin a travs de toda la cadena de suministro,y en la forma en que se aplica el esfuerzo humano, tanto en las tareas de produc-cin como en las de apoyo.

Los pilares del lean manufacturingson: la filosofa kaizen(el concepto de la

mejora continua), el control total de la calidad en todas las actividades, y eljustin timeque consiste en producir los artculos necesarios en el momento preciso,en las cantidades debidas para satisfacer la demanda combinando simultnea-mente flexibilidad, calidad y coste. El despilfarro, como todo aquello que noaade valor al producto o que no es absolutamente esencial para fabricarlo.Una vez iniciada la batalla para la erradicacin del despilfarro, hay que entrenarla vista para su localizacin e identificar los distintos tipos en que ste puede

presentarse en la fbrica: sobreproduccin, tiempo de espera o tiempo de vaco,transporte o movimientos innecesarios, sobreproceso, stock, defectos o erroresgenerados por los operarios.


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Las grandes multinacionales son empresaspequeas que han tenido xito.ROBERTTOWNSEND

Antes de iniciar un proceso de implantacin de lean manufacturing, es nece-sario cartografiar la situacin actual, mostrando el flujo de material y de infor-macin. En su libroLean Thinking, Womack y Jones explican que la cartografa

persigue identificar todas las actividades que ocurren a lo largo de un flujo devalor para un producto o familia de productos. Para llevar esto a la prctica de-

ben recogerse todos los datos de la planta, sin confiar en informes pasados. Estatarea no es necesariamente una actividad individual, ya que es importante desdeel inicio, involucrar a todos los miembros que participarn en el desarrollo del

proyecto de implantacin de los sistemas lean.

2Situacin actual.

Value Stream Mapping (VSM)

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OBJETIVOS DEL VSM ( VALUE STREAM MAPPING)

OBJETIVOS

El objetivo de este captulo es mostrar cmo se puede representar esquemti-camente cualquier proceso productivo, logstico o administrativo, de forma que

permita una fcil identificacin de las operaciones que aportan valor con respectoa las operaciones que sern consideradas mudas, permitiendo esto priorizar laaccin de mejora futura, comprobar asimismo el correcto cumplimiento con res-

pecto a la demanda y que deje a la vista al mismo tiempo las posibles dificultadespara satisfacerla. La representacin deber contemplar adems el anlisis de todaslas comunicaciones e informaciones relativas al proceso, de modo que se encuen-tren reflejadas el conjunto de las variables que afectan al sistema.

VSM ( VALUE STREAM MAPPING)

MTODO PRCTICO

El primer paso para que la empresa se encamine hacia lean manufacturing,

es conocer cul es la situacin inicial de partida. No se puede comenzar a tra-bajar el proceso de mejora si no se tiene claro por dnde hay que empezar, dequ manera hay que actuar, qu recursos se necesitan, etc. La manera de auto-evaluarse consiste en realizar un value stream mappingo "mapa de la cadena devalor" que permite llegar a conclusiones que constituirn la base para la futuramejora organizativa.

El value stream mapping (de ahora en adelante VSM), es una visin delnegocio donde se muestra tanto el flujo de materiales como el flujo de informa-cin desde el proveedor hasta el cliente. Se trata de plasmar en un papel de unamanera sencilla y visual, todas aquellas actividades que se realizan actualmente


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Situacin actual. Value Stream Mapping (VSM) 35

para obtener un producto, para identificar as cul es la cadena de valor (acti-vidades necesarias para transformar materiales e informacin en un productoterminado o en un servicio).

Al obtener de una forma muy visual el mapa de la cadena de valor, permiteidentificar las actividades que no aportan valor aadido al negocio, con el fin deeliminarlas y poder ser ms eficientes. Los beneficios de la aplicacin del VSMson: ayudar a visualizar ms de un simple proceso, vincular el flujo de informa-cin y el de materiales en un solo mapa utilizando un nico lenguaje y tambinobtener un sistema estructurado para implementar mejoras.

CONCEPTO CLAVE

La cuestin clave es: dnde puede aplicarse un VSM? Con el fin de facili-tar la respuesta a esta pregunta y la comprensin de la exposicin de los con-ceptos vinculados a este tema se presentar un caso prctico de forma paralelaa las explicaciones tericas, basado en una empresa fabricante de bicicletas

plegables. La empresa BIPLESA (Bicicletas Plegables S.A.), ha realizandoun estudio de mercado y ha visto que desgraciadamente, est perdiendo com-

petitividad, en parte por el aumento de empresas nacionales dedicadas a lafabricacin del mismo tipo de bicicletas y en parte a la introduccin de nuevos

mercados del este de Europa y Asia.Por este motivo, la direccin de BIPLESA ha decidido mejorar en la medida delo posible su eficiencia en la parte productiva para poder competir as dentro de susector. Para ello, contratan una empresa consultora especialista en lean manufactu-ringpara que analice cul es su situacin actual y disee una estrategia para la me-

jora de la eficiencia. El primer paso que marca la consultora, para poder analizar susituacin y as poder establecer lneas de actuacin, es realizar un VSM. El procesose inicia con una fase de formacin a directivos y operarios sobre el concepto delean manufacturingy cmo se emplea y desarrolla la herramienta VSM.

SELECCIN DEL PRODUCTO

MTODO PRCTICO

Para realizar el estudio de la cadena de valor, primero de todo se debe elegirel producto que interese en funcin de las necesidades que se tengan en esemomento, como tiempo elevado de proceso, sobreproduccin, lead time ele-vado, etc. Ser interesante elegir un producto perteneciente a una familia de

productos que compartan la mayor cantidad de procesos y operaciones, ya que


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de esta forma se aprovecha el estudio no solo para una referencia sino para todoel conjunto.

Una vez elegido el producto en s, se debe plasmar cul es la situacin actualde la organizacin para el desarrollo de ese producto. Para realizar esto en la

prctica, se sigue el flujo de materiales y de informacin paso a paso. El anlisisdel flujo de materiales empieza en el almacn de producto acabado y continaaguas arribahasta el almacn de materia prima. Las fases del proceso serepresentan en categoras, como por ejemplo: mecanizado, soldadura, montaje,etc., utilizando el formato de "Anlisis del flujo de proceso".


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En este formato, se apunta para cada paso, si se trata de una operacin, unainspeccin, un transporte, una espera o un stock. De esta forma tan visual se

pueden ver los procesos que realmente aportan valor aadido al producto.

Paralelamente, se toma nota de los datos numricos asociados a cada parte

del proceso, como por ejemplo el tiempo necesario, la distancia recorrida, lasuperficie ocupada, la cantidad de piezas en stock, etc. Tambin se anotan to-dos los datos referentes a las lneas de produccin, como cadencia de trabajo,tiempo de ciclo, etc., utilizando el formato de Hoja de datos de proceso cuyo

posible formato se adjunta a continuacin.


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Habr que apuntar lo que real-mente ocurre, lo que pasa en el reade trabajo, como si se hiciera unafoto en ese momento, el objetivo esobservar el gemba y poder hablarcon datos en la mano. No se supo-ne qu ocurre, ni se piensa como sehace normalmente, sino cmo est

pasando ahora. En el caso de que

no se vea con claridad, se preguntaa la persona responsable para questa pueda explicar cmo se produ-ce el proceso.

En primer lugar, hay que crearun taller de trabajo o workshop. Eneste workshophan de participar per-sonas de diferentes departamentos dela organizacin, con el fin de obte-ner informacin de diferentes reas:

produccin, ingeniera, logstica, etc.

Una vez creado el grupo de trabajo,hay que elegir el producto a estudiar.

CONCEPTO CLAVE

En este caso se decide analizar el flujo de operaciones que se realiza paraobtener la bicicleta "modelo urbano estndar", debido a que es un producto per-teneciente a la familia de bicicletas de la clase urbana que engloba las caracte-rsticas del resto de la familia. Una vez que el grupo de trabajo ha seleccionadoel producto, eligen una pieza representativa de este producto. Con esta piezaconocida se marcharn en grupo hacia expediciones, ltimo proceso de la orga-


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nizacin, donde comenzarn a analizar la situacin e irn rellenando el formato"Anlisis del flujo de proceso" con todos los datos que vayan obteniendo pasoa paso "aguas arriba".

En primer lugar, se anota la carga del camin de cliente, posteriormente lapreparacin del material en expediciones, el transporte desde el almacn hastala zona de preparacin, etc., as "aguas arriba" hasta llegar a la entrada de mate-rial por el almacn de recepcin de materiales.

Al mismo tiempo se rellena la "Hoja de datos de proceso" con los valoresnumricos necesarios. En este caso se ha agrupado en una sola tabla los datosde los tres procesos estudiados: montaje del cuadro, montaje de elementos yverificacin ypackaging.

Hojas de datos de procesos del modelo urbano estndar

PROCESO MONTAJE CUADRO MONTAJE ELEMENTOSVERIFICACIN Y

PACKAGINGTiempo de ciclo 3,5 minutos 6,6 minutos 7,8 minutosNmero de operarios 6 8 8Nmero de turnos 2 2 3WIP antes 64 30 22Superficie m2 10 15 30OEE 75% 77% 70 %


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SIMBOLOGA PARA EL VSMComo es sabido, un signo cumple su funcin de una manera directa (puede

formar parte de un lenguaje visual, como ocurre con las seales de trfico). Lossignos presentan la particularidad de que ofrecen un mensaje simple de relevan-cia inmediata y momentnea. Por su parte, un smbolo es una imagen que repre-senta una idea, que compendia una verdad universal. Un sistema de smbolos secompone de un conjunto de smbolos interrelacionados.

Para establecer el VSM se dispone de un sistema formal de smbolos quepermite representar en un papel todos los procesos encontrados en un sistemaproductivo. Para el caso del flujo de materiales, estos smbolos son los que seadjuntan a continuacin:

Una vez dibujado el mapa dela situacin actual con respectoal flujo de materiales, se debe

seguir el flujo de la informacinexistente entre los clientes, laplanta y todos los proveedores.Habr que tomar nota si se tratade una comunicacin electrni-ca o manual, si existe un siste-ma de los llamados kanban detarjetas o un sistema de progra-macin de la produccin, etc.


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La simbologa estndar que se utiliza para la identificacin del flujo de lainformacin es la siguiente:

Una vez obtenidos todos los pasos de los diferentes procesos necesarios para

la obtencin del producto, eso s, hacia atrs, el grupo de trabajo se retira a unasala donde comenzarn a dibujar siempre a mano, con papel y lpiz, los dife-rentes smbolos estndares para cada tarea, para obtener as el mapa actual. Acontinuacin se presentan los pasos para la elaboracin del VSM:

Flujo de materiales a partir del cliente.1.Se representan las operaciones apuntadas en la hoja Anlisis del flujo2.del proceso.Se representa el flujo de informacin.3.Se calcula y representa el4. lead time.Se dispone del mapa completo.5.

DIBUJO DEL VSM: FLUJO DE MATERIALES A PARTIR DELCLIENTE

Se comienza elflujo de materialessiempre por el cliente, con los datos re-ferentes al producto seleccionado. Se dibuja una caja de datos debajo del iconodel cliente y se anotan todos los requerimientos o condiciones. Se deben incluirlas necesidades mensuales y diarias de cada producto, y el nmero de contene-dores necesarios por da.


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En los iconos de camin deben anotarse de for-ma precisa las frecuencias de las entregas.

Seguidamente se colocan las diferentes opera-ciones apuntadas en la hoja Anlisis del flujo del

proceso. Junto con todos los datos numricos quese han obtenido.

Se representan las operaciones del proceso defabricacin. Cada proceso se representa con unicono, que se etiqueta y se dibujan cajas para los

datos debajo de cada icono del proceso.Una vez representados todos los procesos consus respectivos datos numricos, se aade el flujode informacin, tanto electrnica como manual.

Se dibujan los iconos de stocks en los lugaresdonde estos aparecen. Se anotan todas las canti-dades.

Despus de que todos los miembros del equipoestn de acuerdo con los detalles del VSM, se hace una versin final. Indepen-dientemente de la complejidad del proceso objeto de estudio, puede decirse queel objetivo siempre es el mismo: anotar con suficiente detalle para entender el

funcionamiento, pero no tanto para convertir el mapa en algo confuso y difcilde entender.

Finalmente, para dibujar el VSM que define la situacin actual del sistemaconviene tener presente las siguientes consideraciones:

Se debe entender cul es la situacin inicial antes de poder decidir haciadnde se desea ir.La informacin que se representa ha de ser precisa (tomando datos cuan-tificados) y til de manera que deben evitarse los datos irrelevantes.La informacin debe recogerse en la planta ( gemba), ya que obviamenteno deben usarse datos de tipo estndar. Durante la fase de recogida dedatos debe aprovecharse la oportunidad de escuchar las opiniones y las

preocupaciones de los operarios, porque la conversin en una empresalean incluye la integracin en el proceso de los conocimientos y la crea-tividad de todos.Para la representacin grfica deben utilizarse los smbolos establecidosy se recomienda utilizar un lpiz o una pizarra ya que se producirn n-merosos cambios.Debe anotarse solo el proceso, no las excepciones en dicho proceso.


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Lo que hizo un jugador el ao pasado ya no vale,lo que has hecho en el pasado ya no sirve.

JOHANCRUYFF

Una vez representado el mapa de la cadena de valor del estado actual, hayque dibujar el mapa del estado futuro, es decir, la situacin a la que se quierellegar para alcanzar el nivel ms alto de eficiencia. Para ello, debern identifi-carse oportunidades de mejora (no necesariamente problemas) sobre este mapaactual para poder trabajar en ellas y de esta manera hacer realidad el estadofuturo deseado. Las herramientas lean sern consideradas como la base de estas

oportunidades de mejora.

INTRODUCCINA partir del mapa actual se disear un mapa futuro sin despilfarros, y si los

hay sern los mnimos necesarios para el desarrollo de las operaciones, comoalimentaciones de maquinaria, descarga de camiones con materia prima, etc.En este mapa futuro se apreciar un flujo continuo durante el transcurso detodas las operaciones y los niveles de stock tanto de materiales en curso como

3Oportunidades de mejora:

herramientas lean

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de productos acabados sern mnimos. Para identificar mejoras puede ser til laformulacin de preguntas tales como las siguientes:

Dnde puedo crear flujo en mi proceso productivo, evitando as tenerparos entre operaciones?Qu operaciones pueden ser integradas o reducidas?Cul es el lead timeactual y por lo tanto el tiempo de reaccin ante elcliente?Dnde est localizado el stock y en qu cantidades?

Los niveles de stock estn claramente marcados? Los lotes de produccin son constantes, es decir, fijos?Qu transportes y/o movimientos son realmente necesarios?Son necesarios los desplazamientos para acceder a las herramientas?Las piezas, componentes o materiales son fciles de coger?Dnde estn localizadas las piezas rechazadas y en qu cantidades?Pueden los operarios parar la lnea de produccin, en caso de detectarseun problema?Cunto tiempo se necesita para hacer un cambio en la produccin?Las mquinas, las instalaciones y los equipos estn sucios?Se puede considerar que existe una falta de organizacin en la planta?

Existe un programa de produccin en cada punto de trabajo?Todos los productos estn identificados mediante tarjetas?Existe un flujo continuo de materiales?Los operarios cometen errores en las operaciones?Se aplican mtodos de prevencin de errores?Se producen quejas o reclamaciones en etapas posteriores a un determi-nado proceso?Los operarios conocen la mquina (ajustes, herramientas, etc.)?Todo el mundo es capaz de explicar cuando las cosas son normales?Existen elementos intiles en la planta de produccin?Se producen averas constantes en las mquinas? Se controlan o regis-tran dichas averas?Se puede decir que hay un lugar para cada cosa y cada cosa est en sulugar?Cul es el grado de polivalencia del personal?Cmo son las relaciones con los proveedores?Se aprovecha la capacidad de proponer mejoras por parte de los operarios?Exi

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148788639 Lean Manufacturing La Evidencia de Una Necesidad