15 de marzo, 2019 libro indicado. Estos ¡Resuélvelo!

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herramientas que usábamos

en McKinsey de una forma

divertida y accesible, que

mostrara a los niños lo que

podía hacer un sistema

práctico de solucionar pro-

blemas para ayudarlos a

conseguir buenos resulta-

dos.

Entonces pasó algo sorpren-

dente: el libro comenzó a

tener mucho éxito, y no solo

entre los adolescentes. Pri-

mero prendió en el segmen-

to empresarial y se convirtió

.Tanto si se trata de algo

grande como de algo peque-

ño, todos nos fijamos metas,

nos enfrentamos a retos y

nos esforzamos por vencer-

los. Hay un método funda-

mental para solucionar estos

problemas de la vida real que

puede llevarte, sistemática-

mente, a soluciones eficaces

y satisfactorias. Y es muy

probable que nadie se haya

molestado nunca en enseñár-

telo.

Una de mis misiones al escri-

bir este libro era mostraros a

todos una manera sencilla de

solucionar los problemas a

los que os enfrentáis en

vuestra vida cotidiana. Pero

no trataba únicamente de

transmitir un conjunto de téc-

nicas. Ser alguien que solu-

ciona problemas no es solo

una habilidad; es toda una

mentalidad que nos impulsa

a sacar lo mejor de nosotros

mismos y moldear el mundo

de manera positiva. En lugar

de aceptar el statuquo, los

auténticos solucionadores de

problemas tratan constante-

mente de modelar de forma

proactiva su entorno.

En 2OO7, el primer ministro

de Japón dijo que la educa-

ción ocupaba el primer lugar

entre las prioridades de la

nación. Cuando el país con-

centró su atención en el

sistema educativo, me sentí

obligado a hacer mi parte.

Aunque los líderes empresa-

riales, los educadores y los

políticos japoneses llevan

mucho tiempo hablando de

la necesidad de que Japón

pase de una educación cen-

trada en la memorización a

una orientada a la solución

de problemas, nadie había

ideado un medio concreto y

eficaz de llevar esto a la

práctica.

Así que dejé McKinsey para

escribir este libro y enseñar

a los chavales. Mi objetivo

era enseñar a los adoles-

centes japoneses a pensar

como solucionadores de

problemas, a asumir un pa-

pel proactivo en su propia

educación y a moldear su

vida. Trate de organizar las

EL AUTOR

Ken Watanabe estudió en Yale y en la Harvard Business School para luego trabajar en la

consultora McKinsey durante más de seis años. Actualmente ha fundado y dirige su propia

empresa dedicada a la educación y el entretenimiento, Delta Studio. Vive en Tokio.

¡Resuélvelo!

INFORMACION

SOBRE EL LIBRO

Título original del

libro: ¡Resuélvelo!

Autor: Ken Watanabe

Editorial:

Empresa Activa

Fecha de Publicación:

22/11/2009

ISBN:

9788492452408

INTRODUCCIÓN

15 de marzo, 2019

Volumen 03-19

Contenido:

Introducción 1

¿Cómo tomar deci-

siones y solucionar

problemas?

2

Conclusión 12

Este es un resumen del

libro indicado. Estos

resúmenes, son enviados

sin costo, a las personas

inscritas a

Intesys Consulting

http://www.intesysconsulting.com




en el número uno de los

libros de negocios más ven-

didos en Japón. Luego se

extendió por toda la comuni-

dad educativa y llego a un

público general más amplio.

Resultó que los lectores

adultos japoneses, desde

los padres y los maestros a

los consejeros delegados de

las principales empresas,

llevaban tiempo con muchas

ganas de tener una guía

sencilla y útil de técnicas

para solucionar problemas.

Espero que este libro inspire

tanto a los niños como a los

adultos a desarrollar esta

mentalidad proactiva, abor-

dando primero los proble-

mas que hay en su propia

vida. Una vez que hayas

aprendido esta sencilla ma-

nera de solucionar los retos

personales a los que te en-

frentas a diario, quizá veas

que los sueños y los logros

más grandes también están

a tu alcance.

¿Cómo tomar decisiones

y solucionar problemas?

La solución de problemas es

un proceso que puede divi-

dirse en cuatro fases: (1)

comprender la situación ac-

tual; (2) identificar la causa

fundamental del problema;

(3) elaborar un plan de ac-

ción eficaz; y (4) ejecutarlo

hasta que el problema esté

resuelto, haciendo modifica-

ciones según sean necesa-

rias.

Estas cuatro fases forman

un conjunto. Antes de poder

solucionar cualquier cosa,

primero es preciso que com-

prendas que hay un proble-

ma. Una vez que lo hayas

hecho, no es suficiente iden-

tificar su causa. Tienes que

pensar cuidadosamente en

cómo podrías solucionarlo y,

luego, en las medidas reales

que se requieren para ha-

cerlo. Resolver problemas

es una combinación de pen-

sar y actuar. Hacer solo lo

uno o lo otro no te llevará a

ninguna parte.

Quizá pienses que esto pa-

rece muy sencillo. La pega

es que, con frecuencia, no

hacemos lo que parece sen-

cillo y evidente.

Veamos cómo funciona este

procedimiento por medio de

un caso práctico: un joven

grupo de rock con dificulta-

des, llamado The Mushroom

Lovers.

Hace tres años, la señorita

Seta y dos de sus amigos,

Berenjena y Tofu, formaron

un grupo de rock llamado

The Mushroom Lovers. Be-

renjena tomó prestada la

guitarra de su hermano ma-

yor y empezó a aprender, él

solo, a tocarla. Tofu practicó

con la batería, utilizando un

par de palillos y una caja de

cartón hasta que, un año

más tarde, se pudo comprar

una batería de segunda

mano, después de ahorrar

algo de dinero. La señorita

Seta cantaba tan mal que

Berenjena y Tofu tenían que

ponerse tapones en los oí-

dos para no oír el ruido que

hacía. Pero en los tres últi-

mos años, ha mejorado de

forma espectacular y ahora

tiene una voz ronca fantásti-

ca.

Los Mushroom Lovers ya

han dado tres conciertos en

su instituto. Pero la señorita

Seta está furiosa.

—¿Por qué solo hay quince

personas en el público cuan-

do yo dedico mi precioso

tiempo a organizar un es-

pectáculo? Solo hubo diez

personas en el primer con-

cierto y quince en el segun-

do, y otra vez quince en el

tercero. ¿Qué pasa?

¿Vosotros dos no erais res-

ponsables de llenar el gim-

nasio de bote en bote? ¡Ya

es el cuarto concierto!

¡Aseguraos de que esta vez

esté a tope!

Al ver los ojos llorosos de la

señorita Seta, Berenjena y

Tofu se juraron que encon-

trarían la causa fundamental

del escaso público (EL PRO-

BLEMA) y llenarían el gim-

nasio hasta la bandera para

el siguiente concierto.

1-Diagnosticar la situación e

identificar la causa funda-

mental del problema.

1.A. Hacer una lista con to-

Página 2

Volumen 03-19

“con

frecuencia,

no hacemos

lo que

parece

sencillo y

evidente.. ”




lucrados a un cubo, se pue-

de ver más claramente cuál

es el principal problema. En

el caso del árbol lógico ante-

rior, el modelo de sí/no crea

cubos utilizando las pregun-

tas siguientes:

1. ¿Están enterados de los

conciertos?

2. Si están enterados, ¿han

ido alguna vez a un concier-

to?

3. Si han ido a un concierto,

¿asisten con regularidad?

Todos deben caer en uno de

los cubos, sin excepción.

Para identificar la causa fun-

damental de su problema de

asistencia, Berenjena y Tofu

tienen que descubrir el ta-

maño de cada cubo. Luego

tienen que pasar a conside-

rar estas preguntas:

• ¿Por qué algunas personas

no se han enterado de los

conciertos?


no van a los conciertos, in-

cluso si están enteradas?


das las posibles causas del

problema.

Muy pocas personas van a

los conciertos de los Mush-

room Lovers. El grupo quiere

averiguar por qué y qué pue-

den hacer al respecto.

Empecemos con el porqué:

¿por qué la gente no va a

los conciertos?, ¿cuál podría

ser la razón? Resulta que

hay muchas posibles razo-

nes, no solo una.

Como se puede ver en el

siguiente árbol lógico, es

posible que algunas perso-

nas no supieran nada del

concierto (A); quizá otras

estuvieran enteradas, pero

no quisieran o no pudieran

asistir por otras razones (B);

y es posible que otras fueran

una vez, pero no continua-

ran yendo a posteriores con-

ciertos (C).

También podemos transfor-

mar este árbol lógico en un

árbol de sí/no. Un árbol de

sí/no agrupa a las personas

o los objetos en cubos, ba-

sándose en la respuesta a

preguntas de sí/no. Al asig-

narlo todo y a todos los invo-

no vuelven a los conciertos?

1.B. Formular una hipótesis

para la probable causa fun-

damental del problema.

Ahora planteemos una hipó-

tesis que explique por qué la

gente no asiste a los con-

ciertos.

Al determinar tu hipótesis y

pensar en el razonamiento

en el que se asienta, podrás

comprobar si es acertada. A

partir de ahí, puedes pasar a

tomar una decisión sensata

que lleve a una solución pro-

ductiva.

Berenjena y Tofu han elabo-

rado una hipótesis para su

problema de asistencia: la

causa fundamental es la

información. La gente no va

a los conciertos porque ni

siquiera se ha enterado de

que hay uno.

Volumen 03-19

Página 3

“podemos

transformar

este árbol

lógico en un

árbol de sí/

no.”




para este cálculo se basa en

que suponen que a un 60 por

ciento de la gente de la escue-

la le gusta la música rock y,

como dice Berenjena: "Si te

gusta la música rock y te ente-

ras de que hay un concierto

en la escuela, vas seguro. Yo

iría”.

Finalmente, suponen que el

porcentaje de repetición de las

personas que siguen yendo a

los conciertos, después de

asistir a uno, es de un cien por

cien. Intentan recordar quién

estaba entre el público en el

último de los tres conciertos.

El gimnasio estaba bastante

oscuro y ellos estaban muy

ocupados rockeando, así que

no están del todo seguros de

Creen que las personas ente-

radas deben de ser pocas

porque no se esforzaron mu-

cho por hacer circular la infor-

mación. Como dice Tofu:

“Solo se lo dijimos a unos

cuantos compañeros que se

sientan cerca de nosotros en

clase, y probablemente la

señorita Seta no invito a nadie

porque, aunque es muy man-

dona, en realidad también es

muy tímida”. Su hipótesis es

que solo una de cada veinte

personas de su escuela

(alrededor del 5 por ciento) se

ha enterado del concierto.

A continuación, calculan que

un 60 por ciento de los que se

enteran del concierto proba-

blemente irá. Su razonamiento

quién estaba allí. “Me parece

que todos eran casi los mis-

mos todas las veces —dice

Tofu—. Como somos bastante

buenos, una vez que nos oyen

tocar, ¿cómo podrían dejar de

venir? Digamos que el cien

por cien de la gente continua

viniendo”.

Siguiendo este razonamiento,

llegan a la conclusión de que

su mayor problema es que la

información llegue a la gente.

Si esta hipótesis es cierta,

deben centrarse en idear una

manera de aumentar el núme-

ro de gente que sabe que hay

un concierto. Veamos si están

en lo cierto.

1.C. Determinar los análisis y

Examinemos las razones en las que se asienta:

Volumen 03-19

Página 4




los profesores que hagan una

encuesta durante la primera

clase del lunes. Los profeso-

res solo tienen que hacer es-

tas tres preguntas y anotar

cuantos alumnos levantan la

mano en cada una (y contar

también sus propias respues-

tas):

1. Levanta la mano si estás

enterado de los conciertos

mensuales de los Mushroom

Lovers.

2. Si estabas enterado de los

conciertos de los Mushroom

Lovers, levanta la mano si has

ido a uno.

3. Si has ido a un concierto de

los Mushroom Lovers, levanta

la mano si vas con regulari-

dad.

Esta encuesta es fácil y eficaz.

Los profesores no tardarán

más de tres minutos en hacer

las preguntas.

Análisis 2: ¿Por qué algunas

personas que están enteradas

de los conciertos no asisten?

A continuación, Berenjena y

Tofu tienen que averiguar por

qué algunas personas no asis-

ten a los conciertos, aunque

estén enteradas de que los

hay. Si tuvieran tiempo y re-

cursos, llevarían a cabo una

gran encuesta individual con

cada persona de la escuela.

Pero probablemente eso no

sea necesario. Si entrevistas a

unas cinco personas, deberías

tener una idea bastante buena

de las principales razones.

Deciden pedir a los profesores

que anoten unos cuantos

nombres de personas que

estaban enteradas de los con-

ciertos, pero que no han asisti-

do a ninguno, para poder en-

trevistarlas más tarde.

la información necesarios para

poner aprueba la hipótesis.

Ahora Berenjena y Tofu tienen

que poner a prueba su hipóte-

sis. Para hacerlo, necesitan

investigar un poco.

Aquí es donde entra en juego

la parte de la recogida de in-

formación y el análisis del

proceso de solución del pro-

blema. No estás recogiendo

información porque sí, ni anali-

zándola solo por diversión. Lo

haces para que te ayude a

tomar decisiones mejores.

Entonces, ¿qué clase de aná-

lisis tienen que realizar Beren-

jena y Tofu? Y ¿qué informa-

ción necesitan para llevarlos a

cabo?

Análisis 1: ¿Cuántas personas

hay en cada categoría de

“enteradas”? Volvamos a

echar una mirada al diagrama

de la hipótesis de Berenjena y

Tofu. Podemos agrupar a la

gente del instituto de los

Mushroom Lovers en cuatro

categorías diferentes: (1) no

se han enterado del concierto;

(2) se han enterado, pero no

asisten; (3) han asistido por lo

menos una vez; (4) asisten

con regularidad. Bien, ¿cómo

averiguamos cuántas perso-

nas caen dentro de cada uno

de estos cubos?

Llevaría muchísimo tiempo y

sería difícil reunirse con las

500 personas del instituto y

preguntarles, una por una, a

qué grupo pertenecen. Enton-

ces, ¿qué deben hacer?

Después de una sesión de

aporte de ideas sobre cómo

conseguir la información que

necesitan, Berenjena y Tofu

deciden elaborar una lista de

preguntas y pedirles a todos


personas no asisten habitual-

mente? ¿La gente asistirá de

forma regular en el futuro?

De nuevo, entrevistar a unas

cinco personas les dará a

Berenjena y Tofu una idea

bastante acertada de la res-

puesta a estas preguntas.

Recuerda, la hipótesis de Be-

renjena y Tofu es que, una

vez que alguien acude a un

concierto, continuará asistien-

do, pero es posible que no sea

así. Deciden hablar con cual-

quiera que dejara de ir para

averiguar los motivos de su no

asistencia. Esperan descubrir

cómo convertir a quienes asis-

ten una vez en futuros fans

habituales. Saben que es mu-

cho más fácil conservar a fans

leales que encontrar nuevos.

Con frecuencia, se cae en la

trampa de recoger información

y llevar a cabo análisis solo

porque sí. No olvides que la

razón de toda esta investiga-

ción es ayudarte a tomar deci-

siones informadas. Procura

recoger y analizar la informa-

ción de forma eficaz y efecti-

va. Esto te ayudará a usar

mejor tu tiempo y tus recursos,

que son limitados.

1D. Analizar e identificar la

causa fundamental.

Análisis 1: ¿Cuantas personas

hay en cada categoría de

“nivel de información”?

Los profesores aceptaron rea-

lizar la encuesta para Berenje-

na y Tofu, y empezó a llegar

una avalancha de datos. Su-

maron todas las respuestas y

dieron con los siguientes re-

sultados:

Posibles asistentes a los con-

Volumen 03-19

Página 5

ciertos: 500 alumnos y profesores.

1. Personas que no se han enterado

de los conciertos: 350 (70 %).

2. Personas que se han enterado,

pero no han ido a ninguno: 135 (27

%).

3. Personas que han ido a un único

concierto y no han vuelto: 3 (1 %).

4. Personas que asisten con regula-

ridad a los conciertos: 12 (2




de personas enteradas de los

conciertos para que más

alumnos y profesores acudie-

ran a verlos actuar. Deciden

que tienen que averiguar por

qué la gente no está dispuesta

a ir.

De todos modos, su cálculo

del porcentaje de personas

que, después de asistir una

vez, vuelven a otro concierto

no estaba lejos de la realidad:

la cifra resultó ser el 80 por

ciento, en lugar del 100 que

habían creído. Pero, ahora

que saben que algunas perso-

nas dejaron de asistir, quieren

saber por qué.

Como puedes ver, a veces el

resultado del análisis contradi-

ce la hipótesis original. ¿Qué

pasaría si Berenjena y Tofu

hubieran actuado de acuerdo

con su hipótesis original, sin

comprobar si estaban en lo

cierto? Probablemente ha-

brían pegado carteles y distri-

buido folletos por todo el insti-

tuto, y habrían acabado au-

Berenjena y Tofu suponían

que la gente no iba a los con-

ciertos sobre todo porque no

se enteraban y que, una vez

que todo el mundo estuviera

enterado, alrededor del 60 por

ciento empezaría a asistir.

Pero cuando miraron los da-

tos, descubrieron que un 30

por ciento estaba enterado de

los conciertos, no el 5 por

ciento que habían supuesto.

Al parecer, la gente a la que

Berenjena y Tofu habían invi-

tado directamente y la gente

que asistió al espectáculo

hablaron de ello e hicieron

correr la voz.

Por otro lado, aunque pensa-

ban que asistía un 60 por

ciento de los que estaban

enterados de los conciertos,

se encontraron con que el

porcentaje era tan solo del 10

por ciento. Hay muchas perso-

nas que estaban enteradas de

los conciertos, pero que no

asistieron. Por lo visto no bas-

taba con aumentar el número

mentando el número de es-

pectadores en una cantidad

mínima. (Porque, con inde-

pendencia del número de per-

sonas enteradas de los con-

ciertos, solo un 10 por ciento

de las que lo sabían era pro-

bable que asistiera). Esta es la

razón de que haya que poner

a prueba nuestras hipótesis, si

se puede encontrar una mane-

ra eficaz de hacerlo.


personas que están enteradas

de los conciertos no van?

Berenjena y Tofu han descu-

bierto que hay mucha gente

que está enterada de los con-

ciertos, pero decide no ir. Para

averiguar por qué, entrevistan

a cinco personas que pertene-

cen a este grupo.

Partiendo de sus comentarios,

determinan que hay tres razo-

nes principales de que la gen-

te no vaya a ver a los Mush-

room Lovers:

1. “No saben qué clase de

Volumen 03-19

Página 6




estuve en vuestro primer con-

cierto. ¡Pues claro que voy a

seguir yendo a todos vuestros

conciertos!”.

• “¡La voz de Seta es tan tier-

na! Se me cayeron las lágri-

mas cuando cantó la balada...

¡Siempre iré a veros!”.

• “Creo que para la mayoría

fue una agradable sorpresa

ver lo geniales que sois. Pero

las canciones que tocasteis

eran las mismas las tres ve-

ces. Si seguís tocando las

mismas canciones, la gente

puede empezar a aburrirse”.

Parece que el nivel general de

satisfacción es muy alto. Los

dos se alegraron mucho de

recoger las opiniones directa-

mente de sus fans. Aunque es

agradable recibir elogios, a

veces puede ser duro escu-

char las críticas, pero las dos

cosas son importantes cuando

intentas averiguar cómo mejo-

rar. Parece que estos dos

están empezando a pensar

como músicos profesionales.

Lo más importante que han

averiguado en estas entrevis-

tas es que el público se aburri-

rá y quizá deje de ir a los con-

ciertos si continúan tocando

las mismas canciones una y

otra vez.

Recogiendo información y

llevando a cabo análisis, Be-

renjena y Tofu han refutado

sus hipótesis y ahora entien-

den mejor cual es la causa

fundamental de la falta de

público en sus conciertos.

Ya están un paso más cerca

de alcanzar su meta de conse-

guir que la señorita Seta sea

feliz llenando el gimnasio.

También ellos tienen muchas

ganas de tocar ante una sala

música tocamos ni si somos

buenos o no”.

2. “La hora del concierto no

les va bien”.

3. “Para empezar, no les in-

teresa la música”.

—¡Esto es interesante! —

exclama Tofu—. Puede ser

difícil conseguir que vengan si

no les interesa la música, pero

seguro que podemos hacer

algo con los que no vienen

porque no saben qué clase de

música tocamos ni si somos

buenos, y con los que no vie-

nen por la hora.

Berenjena y Tofu llevan a ca-

bo otras diez entrevistas y

averiguan que podría ir más

gente si cambiaran el concier-

to al sábado por la tarde.

—Vaya —dice Berenjena—.

¡Creo que podemos hacer

algo!

Empiezan a sentirse optimis-

tas ahora que comprenden

mejor la causa fundamental de

su problema.


personas no asisten con regu-

laridad? ¿Asistirán habitual-

mente en el futuro?

Para acabar, Berenjena y Tofu

se entrevistan con cinco per-

sonas para descubrir por qué

algunas de ellas dejan de ir a

los conciertos y si es probable

que un número mayor de sus

fans los abandonen en el futu-

ro.

Esta es la información que

reciben:

• “¡Me gustáis un montón,

chicos! ¡Tendríais que ser un

grupo profesional! Voy a pre-

sumir cantidad diciendo que

llena a rebosar... y debutar, un

día, como grupo de rock profe-

sional.

2-Formular la solución.

2.A.Crear una amplia variedad

de soluciones para resolver el

problema.

A través de sus entrevistas y

análisis, los dos han compren-

dido que no solo deben infor-

mar a la gente del concierto,

sino que además tienen que

conseguir que quieran ir.

Crean un árbol lógico que los

ayude a recoger las diferentes

maneras en que pueden hacer

correr la voz sobre su espec-

táculo. Como podéis ver, hay

muchos medios para comuni-

carlo, incluyendo periódicos y

revistas, tableros de anuncios

y el correo electrónico, que

podrían ser mucho más efecti-

vos que si solo ellos dos, en

persona, le hablan a la gente

del concierto. Lo importante

en esta etapa es que Berenje-

na y Tofu no descartan ningu-

na idea demasiado pronto

diciendo: “¿Radio?

¿Periódicos? ¡Es imposible!”.

Anotan todas las ideas que se

les ocurren y aplazan pensar

en su viabilidad y su impacto

para más adelante. Incluso si

algunas ideas parecen de-

menciales, es posible que

lleven a soluciones interesan-

tes y creativas. La norma fun-

damental es apuntar tantas

cosas como sea posible y

priorizar más tarde.

Una vez que han anotado

todas las ideas que se les

ocurren, destacan las herra-

mientas de comunicación po-

siblemente interesantes en su

árbol lógico y discuten cuál es

la mejor manera de utilizarlas

para llevar a la gente a sus

Volumen 03-19

Página 7

“Crear una

amplia variedad

de soluciones

para resolver el

problema..”




conciertos.

Mientras revisan las opciones,

los dos tienen muy presente

su necesidad no solo de au-

mentar el número de personas

enteradas de los conciertos,

sino también de hacer que

quieran ir. Por ejemplo, cuan-

do lo comuniquen en el pro-

grama de radio de la escuela,

si anuncian solo la fecha, la

hora y el lugar del concierto, lo

único que conseguirán será

aumentar el número de perso-

nas que estarán enteradas.

Pero si también emiten su

canción, la gente oirá la clase

de música que tocan y lo ge-

niales que son, y eso, espe-

ran, aumentará el número de

personas que querrán ir al

concierto.

Al no perder de vista estas

dos metas, Berenjena y Tofu

utilizan la información que han

reunido en el proceso de aná-

lisis. Si no hacen caso de lo

que sus datos les dicen, todo

su trabajo no habrá servido de

nada. Esta es la lista de las

vías de comunicación que

decidieron explorar. Señalaron

si cada acción (1) haría que la

gente estuviera enterada del

espectáculo y (2) haría que

quisieran ir.

Volumen 03-19

Página 8




Volumen 03-19

Página 9




Para crear la matriz, clasifican

el impacto, de alto a bajo, en

el eje vertical. En el horizontal,

marcan la facilidad de realiza-

ción, de difícil a fácil. Las me-

jores soluciones están en el

recuadro superior derecho,

con un impacto alto y una

realización fácil. Las solucio-

nes menos efectivas están en

el recuadro inferior izquierdo,

con un impacto bajo y una

realización difícil.

2.C.Formular un plan de pues-

ta en marcha.

Entonces, ¿qué medidas de-

ben poner en práctica Beren-

jena y Tofu? Su máxima priori-

dad deberían ser las acciones

del recuadro superior derecho,

porque tienen un impacto alto

y son fáciles de llevar a la

práctica. Las siguientes priori-

dades son las que están en

los recuadros superior izquier-

do o inferior derecho. Las me-

nos atractivas son las que se

Berenjena y Tofu han añadido

tres medidas adicionales a su

lista, basándose en lo que

habían averiguado en sus

entrevistas. Han decidido

cambiar la hora del concierto y

también han pensado en me-

dios para mantenerlo fresco.

Esto es lo que se les ha ocu-

rrido:

(11) Cambiar la hora del con-

cierto a las cinco de la tarde.

(12) Cambiar un 20 por ciento

de las canciones por otras

nuevas y variar su orden para

mantener el concierto vivo.

(13) Hacer que Tofu cuente

chistes y anécdotas del grupo

entre canción y canción para

entretener al público.

Ahora tienen trece ideas. Pero

¿pueden llevarlas todas a la

práctica cuando queda menos

de un mes para el siguiente

concierto? Algunas de las

ideas exigen mucho tiempo y

son laboriosas, y otras exigen

dinero para su ejecución.

Berenjena y Tofu tienen un

tiempo y un dinero limitados.

Deciden que es necesario

priorizar sus ideas para decidir

cuáles van a llevar adelante.

2.B.Priorizar las medidas.

¿Cómo deben Berenjena y

Tofu establecer sus priorida-

des? Deciden que su criterio

fundamental será el posible

impacto de cada medida y lo

fácil que es llevarla a la prácti-

ca, como se puede ver en la

siguiente matriz.

encuentran en el recuadro

inferior izquierdo.

Berenjena y Tofu han prioriza-

do sus acciones basándose

en el supuesto de que lo van a

hacer todo ellos solos. Pero

¿y si piden ayuda a otros?

Por ejemplo, tomemos el nú-

mero 4 (“Hacer carteles y pe-

garlos por toda la escuela”).

Ninguno de los miembros de

Mushroom Lovers es buen

dibujante y ninguno tiene ex-

periencia en la creación de

carteles, así que lo han anota-

do en el recuadro inferior de la

izquierda (bajo impacto y alta

dificultad de ejecución). No

obstante, Tofu dijo: “¿Y si le

pedimos a Juan Pulpo que

cree un cartel para nosotros?

Seguro que no le costaría

nada hacer un cartel especta-

cular”. Al pedirle a Juan que

cree el cartel, el punto de la

acción número 4 se traslada

del recuadro inferior izquierdo

Volumen 03-19

Página 10




El cuarto concierto de los

Mushroom Lovers fue un enor-

me éxito.

Al hacer que llegara la infor-

mación al 90 por ciento y con-

seguir que un 50 por ciento de

los que sabían lo del concierto

asistiera, Berenjena y Tofu

reunieron a más de 200 perso-

nas. Lo que es más, un 90 por

ciento de ellas pensaba vol-

ver.

Conclusión

Este libro trata de adolescen-

tes que solucionan problemas.

Se enfrentan a algunos retos

bastante peliagudos; esa cla-

se de problemas que puede

hacer que la mayoría de las

personas alcen los brazos al

cielo y se rindan. Pero los

chavales que resuelven pro-

blemas no son como la mayo-

ría de las personas... aunque

la mayoría de las personas

deberíamos parecernos más a

ellos.

Si seguís las sencillas leccio-

nes que hay en estas páginas,

también vosotros podéis llegar

a ser chavales solucionadores

de problemas (incluso si os

consideráis adultos). En lugar

de sentiros como si vuestra

vida escapara a vuestro con-

trol, podéis tomar las riendas y

moldear el mundo que os ro-

dea. En lugar de sentiros

abrumados por los retos a los

que os enfrentáis todos los

días, podéis aprender a disfru-

tar de ellos y vencerlos.

De hecho, puede que hasta os

sintáis mejores personas.

Vuestros sueños y metas os

parecerán menos fuera de

vuestro alcance. Y seréis más

capaces de lograr cualquier

cosa que podáis concebir y

perseguir con la pasión y la

al superior derecho.

Consiguiendo ayuda de otros,

pudieron llevar adelante las

trece ideas. La gente tiene

diferentes puntos fuertes. Pue-

des lograr mucho más colabo-

rando con otros que tienen

aptitudes de las que tú care-

ces.

Aunque Berenjena y Tofu con-

siguieron llevar a la práctica

todas sus ideas, no siempre

sucede así. Recuerda que

debes priorizar tus acciones y

luego formular tu plan de

puesta en práctica.

El siguiente concierto de los

Mushroom Lovers.

Bien, ¿y qué pasó en el si-

guiente concierto de los Mush-

room Lovers? El mes que

faltaba hasta el siguiente es-

pectáculo pasó muy deprisa, y

la señorita Seta, Berenjena y

Tofu se subieron al escenario

de nuevo. Cuando acabaron

de tocar su canción favorita, el

gimnasio permaneció en silen-

cio. Parecía que alguien hu-

biera pulsado el botón de

“mute” en el mando a distan-

cia de una televisión gigante.

Los Mushroom Lovers mira-

ban, nerviosos, al gimnasio,

que estaba a oscuras. Enton-

ces, la sala se llenó rápida-

mente con el ruido de los

aplausos y las ovaciones.

Eran tan fuertes que la sala

temblaba.

¡Los esfuerzos de Berenjena y

Tofu habían dado resultado!

¡Doscientas personas habían

acudido a ver el concierto!

Los tres compañeros se mira-

ron unos a otros con timidez.

Tenían los ojos llenos de lágri-

mas.

imaginación suficientes.

A estas alturas, debéis de

estar preguntándoos qué ha-

ce, exactamente, que alguien

sea un chico solucionador de

problemas. Primero, hablemos

de lo que estos adolescentes

no son. Hay varias actitudes

comunes que pueden ser un

obstáculo para una solución

de problemas eficaz. Aunque

los personajes que conocere-

mos a continuación pueden

parecer caricaturas de perso-

nas reales, apuesto a que

estos otros que no saben solu-

cionar los problemas también

os parecen muy conocidos.

Tomemos, por ejemplo, a la

señorita Suspiros.

La señorita Suspiros es la

clase de persona que se rinde

de inmediato en cuanto se

enfrenta al más mínimo reto.

Suspira y dice: “Nunca seré

capaz de hacerlo”. Que no es

lo mismo que decir que no

podría lograr algo si lo intenta-

ra. A veces, tiene una gran

idea o ve un problema que se

podría resolver. Pero siente

mucho miedo de fracasar y

que se rían de ella. En lugar

de decir lo que piensa y pasar

a la acción, se queda quieta,

compadeciéndose de sí mis-

ma.

La señorita Suspiros no puede

hacerse con el control de su

propia vida. Se siente como si

nadie la comprendiera y culpa

a los demás de todo lo malo

que le pasa.

En cambio, el señor Crítico

nunca tiene miedo de decir lo

que piensa. Es un criticón

profesional. No importa cuál

sea el plan, está listo para

señalar sus defectos y cargar-

se las ideas de todos los de-

Volumen 03-19

Página 11




guiente: “No puedo cambiar el

pasado. Pero puedo hacer

algo ahora”. La tenacidad del

señor Dinámico y su proactivi-

dad son rasgos claramente

positivos.

No obstante, si fuera capaz de

hacer una pausa y pensar por

un minuto antes de lanzarse a

ejecutar algo, podría conse-

guir mucho más. También

tiende a culpar de todos los

fracasos a la simple falta de

esfuerzo; cree que cualquier

problema se puede solucionar

esforzándose más. Cuando

decide cómo resolver un pro-

blema, se niega a cambiar de

rumbo. No le interesa buscar

su raíz ni sopesar soluciones

alternativas. Sencillamente, no

comprende que detenerse a

pensar puede ser tan impor-

tante como actuar.

¿Eres uno de estos tipos?

¿Alguna vez te has sorprendi-

do suspirando y renunciando?

¿Crees que es más fácil criti-

car a los demás en lugar de

tratar de hacer algo por ti mis-

mo? ¿Te encanta soñar, pero

odias planear? ¿Te lanzas de

cabeza contra los problemas,

pero no consigues pisar el

freno cuando ves que no vas a

ninguna parte? ¿O eres más

parecido a un chaval solucio-

nador de problemas?

Estos chavales tienen una

aptitud natural para fijar objeti-

vos y conseguir que se hagan

las cosas. Aceptan retos abru-

madores sin inmutarse. Como

el señor Dinámico, no le dan

vueltas y más vueltas a un

asunto. No obstante, a dife-

rencia de él, piensan en la

causa fundamental de los

problemas, trazan un plan

eficaz antes y mientras ac-

túan, y están dispuestos a

modificarlo cuando aparecen

más. Si alguien intenta algo y

fracasa, será el primero en

decir: “Yo ya te lo dije”. Cuan-

do las cosas van mal, siempre

se apresura a culpar a otro.

Puede que tenga mucho que

decir sobre los errores de los

demás, pero él mismo nunca

hace apenas nada. Como

seguramente sabéis, ser críti-

co es fácil; lo difícil es hacer

algo. Incluso si sabemos cómo

se deben hacer las cosas, eso

no sirve de nada si no esta-

mos dispuestos a arremangar-

nos y poner manos a la obra.

Es posible que el señor Crítico

no se dé cuenta de lo poco

que aprecian sus críticas las

personas que intentan, real-

mente, que se haga algo.

También puede que le asuste

demasiado asumir la respon-

sabilidad y enfrentarse al he-

cho de que él mismo comete

errores.

El señor Crítico es estupendo

echándolo todo por los suelos,

pero la señorita Soñadora

tiene la cabeza en las nubes.

Le encanta proponer nuevas

ideas, pero es raro que vaya

más allá. Nunca se molesta en

averiguar cómo convertirlas en

planes y, por supuesto, nunca

trata de que algo se haga.

Está satisfecha pensando en

sus grandes sueños. De todos

modos, siempre son mejores

dentro de su cabeza de lo que

serían en realidad.

Al conocerlo, es posible que el

señor Dinámico no te dé la

impresión de dejar sin solucio-

nar las cosas. Sin ninguna

duda, no es alguien al que le

preocupen los problemas o

que abrigue pensamientos

negativos. Y cuando algo va

mal, pasa rápidamente a la

acción. Su actitud es la si-

nuevas dificultades. Al lograr

el equilibrio entre pensar y

actuar, pueden lograr cosas

asombrosas. Los solucionado-

res de problemas disfrutan

aprendiendo de sus éxitos y

también de sus fracasos.

La caja de herramientas de un

solucionador de problemas

incluye la identificación de la

raíz de un problema y la fija-

ción de metas específicas.

Estos solucionadores de pro-

blemas tienen una actitud

positiva y permanecen centra-

dos en lo que se puede cam-

biar más que en lo que ya ha

sucedido. Elaboran planes de

acción específicos para solu-

cionar los problemas y los

ejecutan sin demora. Una vez

que han pasado a la acción,

siguen controlando constante-

mente sus propios progresos.

Esto es lo que le puedes oír

decir a un solucionador de

problemas:

• “¡Bien! Voy a conseguir ha-

cer esto en menos de tres

meses”.

• “Esto es un problema, pero

en lugar de preocuparme, voy

a ver qué puedo hacer al res-

pecto”.

• “Veamos, ¿qué ha causado

esto?”.

• “Para arreglar esto, necesita-

remos hacer X, Y y Z. Probe-

mos”.

• “Veamos, ¿qué tal ha ido?

¿Qué ha ido mal? ¿Hay algu-

na manera de hacerlo mejor la

próxima vez?”.

La capacidad para resolver

problemas no es un talento

que unas personas tengan y

otras no. Es una costumbre.

Desarrollando las técnicas

Volumen 03-19

Página 12

acertadas y adoptando la

actitud correcta, todos pode-

mos llegar a ser personas

que solucionan problemas.




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