Título original: 1501 Ways To Reward EmployeesCopyright © 2011 por Bob Nelson

Copyright da tradução © 2014 por GMT Editores Ltda.Publicado mediante acordo com Workman Publishing Company, Inc., Nova York

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tradução: Paulo Polzonoff Jr.preparo de originais: Shahira Mahmud

revisão: Clarissa Peixoto e Hermínia Tottiprojeto gráfico e diagramação: DTPhoenix Editorial

capa: Rodrigo Rodriguesprodução digital: SBNigri Artes e Textos Ltda.

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃOSINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

N349m

Nelson, Bob, 1956-1501 maneiras de premiar seus colaboradores [recurso eletrônico] / Bob Nelson [tradução de Paulo Polzonoff Jr.]; Rio de Janeiro: Sextante,

2014.recurso digital

Tradução de: 1501 ways to reward employeesFormato: ePubRequisitos do sistema: Adobe Digital EditionsModo de acesso: World Wide WebISBN 978-85-431-0016-6 (recurso eletrônico)

1. Prêmios de inventivos. 2. Motivação no trabalho. 3. Administração de pessoal. 4. Livros eletrônicos. I. Título: 1501 maneiras de premiarseus colaboradores. II. Título.

13-07714

CDD: 658.3142 CDU: 658.310.13

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Parte I

A NOVA REALIDADE

U

Seção 1

A revolução do reconhecimento“Só existem duas coisas que as pessoas desejam mais

do que sexo e dinheiro: reconhecimento e elogio.”

– Mary Kay Ash (Fundadora da Mary Kay Cosmetics, Inc.)

ma revolução está acontecendo no mundo corporativo atual. Mais do que nunca osfuncionários desejam ser respeitados. Eles querem que a empresa confie no trabalho deles;

querem autonomia para decidir a melhor maneira de executar as tarefas que lhes cabem; queremexpressar suas opiniões e ser ouvidos, querem participar das decisões – em especial daquelas que osafetam diretamente; e querem receber apoio, mesmo quando cometem um erro. Acima de tudo:eles desejam ser admirados quando realizam um bom trabalho.

Essas aspirações são muito mais relevantes para os trabalhadores de hoje do que foram até bempouco tempo, nos últimos cinco ou dez anos. Demonstrar reconhecimento e respeito aosfuncionários é fundamental para conseguir que eles deem o melhor de si e queiram permanecer nasua empresa. Além disso, contribui para criar uma boa reputação do gestor e da organização, o queatrairá cada vez mais novos talentos para se unir a sua equipe.

O QUE É RECONHECIMENTO?O reconhecimento é a reação positiva de uma pessoa ao comportamento ou resultado que ela

esperava de alguém. Ele pode ter a forma de um agradecimento, de uma aprovação ou de um gestoque expresse gratidão. Demonstrar reconhecimento a um colaborador é expressar admiração peloque ele fez por você, por seu grupo ou por sua organização. Pedir a opinião de um funcionário,envolvê-lo numa tomada de decisão ou orientá-lo em sua carreira também são formas demanifestar reconhecimento. O melhor momento para reconhecer o trabalho de um colaborador éimediatamente após ele ter atingido ou superado uma meta, ou enquanto ele está se esforçandopara alcançá-la.

Existem os seguintes tipos de reconhecimento:

1. RECONHECIMENTO FORMAL: Programa estruturado ou planejado para retribuir um desempenho àaltura ou acima da expectativa. Premiações por tempo de serviço e como Funcionário do Mês sãoexemplos comuns. Esse tipo de reconhecimento pode ser importante e simbólico, pois geralmenteé feito em público.

2. RECONHECIMENTO INFORMAL: Gesto espontâneo de agradecimento por um comportamentodesejado ou uma meta alcançada. Como exemplo podemos citar a criação de um troféu simbólicopara celebrar um excepcional atendimento ao cliente; ou a organização de um almoço ou lancheespecial na empresa para comemorar uma meta alcançada por um departamento. Atualmenteessas atitudes informais estão se tornando mais significativas para os funcionários do que oreconhecimento formal.

3. RECONHECIMENTO DIÁRIO: Palavras constantes de agradecimento do gestor em retribuição ao

desempenho positivo de colaboradores de sua equipe. Um simples “Obrigado” ou “Bomtrabalho!” ditos pessoalmente ao funcionário diante dos demais colegas são muito valiosos. Essa éa principal forma de reconhecimento – a maneira mais importante de criar uma cultura devalorização dos resultados positivos.

O QUE É PREMIAÇÃO?Todo presente que possua valor monetário claro (dinheiro ou equivalente a dinheiro) dado em

virtude de um comportamento desejado ou uma meta alcançada, geralmente em conjunto com oreconhecimento, é denominado premiação. Rosabeth Moss Kanter, consultora em gerencimento eprofessora da Harvard Business School, define uma premiação como “Um presente especial porconquistas especiais, um prêmio por se ter feito algo além das expectativas”.

POR QUE PREMIAR COM DINHEIRO NÃO É SUFICIENTE?Quando se trata de premiações, a maioria dos gerentes imagina que o dinheiro é o principal

estímulo para seus colaboradores. Apesar de ser importante para quase todo mundo, sem dúvidanão é o único elemento motivador. Surpreendentemente, outros itens muito valorizados pelosfuncionários de hoje não custam nada, ou quase nada. Receber um simples elogio e apoio emmomentos difíceis vale muito. Recompensas financeiras como aumento de salário, promoção ebônus são relevantes, mas existem outros elementos motivadores fundamentais para que osfuncionários deem o melhor de si no trabalho.

Um estudo de 2008 realizado pela Maritz Research revelou os seguintes pontos negativos emrelação às recompensas em dinheiro:

• Premiações estritamente financeiras não são tão eficazes quanto itens que não se baseiam emdinheiro. Por serem impessoais, elas não contribuem para estreitar os laços entre o gestor e seuscolaboradores.

• Prêmios em dinheiro não cumprem o papel de estabelecer uma conexão clara entre ocomportamento que está sendo valorizado e o respectivo incentivo. Além disso, não ressaltam osvalores da empresa, promovendo uma cultura de gastos desnecessários.

Existe ainda um outro problema. Na maioria das empresas, as avaliações de desempenho – e osrespectivos aumentos de salário – ocorrem apenas uma vez ao ano (às vezes até maisespaçadamente), ao passo que os elementos mais motivadores estão presentes no dia a dia, dentrodo ambiente de trabalho. Para estimular os funcionários, os gerentes precisam reconhecer e premiarcom mais frequência, até mesmo diariamente, as conquistas e os progressos em direção aocumprimento das metas estabelecidas pela organização, sobretudo agradecendo ao colaboradorquando ele realiza um bom trabalho.

Há um equívoco comum no que diz respeito ao uso de prêmios e estratégias de reconhecimentopara motivar os funcionários: o de que isso custa caro à empresa. As formas mais significativas emotivadoras de premiação e reconhecimento, de acordo com a opinião de quem está inserido nomundo corporativo atual, geralmente custam pouco ou nada.

Um simples “Obrigado” já é o bastante

O reconhecimento começa com um “Obrigado”. E, às vezes, isso já basta. Dizer ao colaboradorque você lhe é grato não é apenas importante, mas necessário. A maioria dos funcionários esperaque você faça isso. E o agradecimento deve vir imediatamente ou logo depois de um bomdesempenho do colaborador. A demora demonstra indiferença e indica que o agradecimento éantes uma reflexão tardia ou uma atitude forçada. Até mesmo o reconhecimento manifestado porcolegas de trabalho serve de motivação.

Os funcionários precisam sentir que seus esforços não foram em vão, mesmo que os resultadosnão sejam muito significativos. O foco nas realizações dá aos funcionários o impulso de que elestalvez precisem para continuar progredindo em tempos de dificuldade. Se sentirem que, apesar deestarem dando sempre o máximo de si, isso não é suficiente, logo ficarão desestimulados.

O reconhecimento do sucesso de um grande projeto é importante a ponto de estar na pauta dereuniões regulares. Mas comemorações improvisadas de conquistas do dia a dia, incluídas às pressasno cronograma, são bastante eficazes. Reservar um tempo para ressaltar as qualidades dosfuncionários ajuda a superar até a maré de pessimismo que costuma tomar conta da empresa emépocas de crise. Lembre-se de que há vários pequenos casos de sucesso que podem passardespercebidos porque são apenas parte de uma conquista maior. Cuide para que todos oscolaboradores que tenham contribuído para o êxito de um projeto sejam reconhecidos e premiados.

É PRECISO CONHECER OS FUNCIONÁRIOS PARA SABER COMO PREMIÁ-LOS1. DESCUBRA O QUE SEUS FUNCIONÁRIOS QUEREM – NÃO PRESUMA QUE VOCÊ JÁ SABE. Ao decidir

unilateralmente o que fazer para premiar os funcionários de bom desempenho, você perde umaótima oportunidade de motivá-los. Em vez de agir sozinho, envolva-os na escolha de qual seria amelhor premiação ou reconhecimento pelo trabalho excepcional deles.

2. DÊ O EXEMPLO – COMPORTE-SE COMO VOCÊ ESPERA QUE OS OUTROS SE COMPORTEM. Quando osprincipais executivos de uma empresa expressam reconhecimento aos funcionários, esse princípioé transmitido para os demais gerentes, com a seguinte mensagem: “Se eles conseguem arranjartempo para fazer isso, ninguém nesta organização tem desculpa para não fazê-lo.” Comenta-seque o editor do Washington Post escreve bilhetes de reconhecimento para os jornalistas que eleacha que redigiram ótimas matérias. Do mesmo modo, o presidente de certo banco mandabanhar em ouro moedas de 25 centavos para dar aos colaboradores que merecem umagradecimento especial.

3. É PRECISO TER EM MENTE QUE UMA MESMA PREMIAÇÃO NÃO AGRADA IGUALMENTE A TODOS. Hoje emdia, não basta apenas pagar salários acima da média do mercado, ter algumas (e previsíveis)formas de premiação ou um único grande programa formal de reconhecimento. A Johnson &Johnson realizou uma pesquisa entre os funcionários e descobriu que mais da metade nãoconsiderava um reconhecimento significativo alguns dos prêmios tradicionais da empresa. Depoisdisso, ela fez ajustes importantes para manter a motivação de sua equipe. Ou seja, é precisoaprender e experimentar novas estratégias e debater tipos diferentes de reconhecimento epremiação continuamente, para que eles se tornem mais interessantes e relevantes.

CASO CORPORATIVO DE RECONHECIMENTO“Qualquer pessoa trabalha melhor e se esforça mais com a perspectiva

de uma premiação do que sob a ameaça de uma reprovação.”

– Charles Schwab (Empresário americano)

O reconhecimento é de fato tão importante assim?A relação entre estratégias eficazes de vendas, relações públicas e marketing e o aumento no

faturamento não está bem estabelecida nem é ensinada em todas as faculdades de administração,apesar de fazer parte do senso comum. Os executivos sabem muito bem verificar, estabelecer eajustar os resultados dessas estratégias. Não surpreende que, ao avaliarem os lucros de umaempresa, eles tendam a se concentrar quase que exclusivamente nesses departamentos. Com toda aatenção voltada para os relatórios, quase sempre esquecem que há pessoas por trás das estratégiasde gerenciamento. É fácil criar um plano de negócios que se concentre basicamente nos objetivos daempresa, mas as companhias mais lucrativas e bem-sucedidas de hoje sabem que, para alcançaresses resultados, é necessária uma ação inovadora e indireta – e que essa iniciativa parte doscolaboradores.

Vejamos, por exemplo, os casos das redes de varejo Circuit City e Best Buy. Em 2007 a CircuitCity demitiu 3.400 colaboradores que eram considerados os mais bem pagos e os substituiu porfuncionários que receberiam salários bem menores. Apesar de os colaboradores dispensados seremde fato os mais bem remunerados da empresa, também eram os mais experientes e produtivos.Analisando apenas os números, os executivos acharam que poderiam conseguir os mesmosresultados com a nova equipe de funcionários. Em pouco tempo, o preço das ações caiu 4% e acorporação, que não estava indo nada bem, teve quedas ainda maiores nos trimestres seguintes,acabando por decretar falência em 2009, sem conseguir um comprador sequer. Enquanto isso, aBest Buy, sua maior concorrente, cultivava seus profissionais talentosos. Em 2007, a administraçãodessa empresa instituiu o programa ROWE (Results Only Work Environment – Ambiente deTrabalho Voltado Apenas para os Resultados), que permitia que os funcionários estabelecessemseus próprios horários e até mesmo trabalhassem de casa, desde que as metas fossem alcançadas ousuperadas a cada trimestre. Esse programa foi responsável por um aumento significativo namotivação dos colaboradores, uma queda considerável na taxa de rotatividade e um crescimentoexpressivo na produtividade e, melhor ainda, nas vendas.

As antigas práticas de um modelo padronizado de redução nos preços e custos como único meiode aumentar o faturamento provocam uma perda significativa em vantagem competitiva. Assim, osprincipais executivos de hoje entendem que seus colaboradores, muito mais do que as estratégiasque aprenderam nas faculdades de administração, são sua verdadeira vantagem competitiva e que épreciso sobretudo respeitá-los, preservá-los e reconhecer seu valor. Como nos ensinou o guru dosnegócios Peter Drucker, “desenvolver o talento é a tarefa mais importante nos negócios –fundamental para a competição numa economia de conhecimento”. A Circuit City, que nãopercebeu isso, via seus funcionários como um custo; a Best Buy os via como um investimento.

AS VANTAGENS DO RECONHECIMENTOComo os funcionários são – e serão cada vez mais – a vantagem competitiva das empresas, tratá-

los de forma adequada nunca foi tão importante. Jeffrey Pfeffer, professor da Faculdade deAdministração de Stanford, chegou à seguinte conclusão: “Empresas que gerenciam bem seusfuncionários têm um desempenho de 30% a 40% maior do que as outras.”

Uma das ferramentas mais importantes para aumentar a motivação é o reconhecimento. Deacordo com minha pesquisa de doutorado, 99,4% dos funcionários esperam ser reconhecidosquando realizam um bom trabalho. Uma pesquisa feita pela Maritz Research descobriu que apenas12% dos colaboradores garantem que são reconhecidos de maneira adequada e quase três vezesmais (34%) discordam ou discordam veementemente da afirmação de que são reconhecidos demaneira satisfatória. Além disso, a Maritz constatou que funcionários cujo trabalho é reconhecidotêm:

• 5 vezes mais chance de se sentir valorizados;• 7 vezes mais chance de permanecer na empresa;• 6 vezes mais chance de investir na empresa;• 11 vezes mais chance de se sentir totalmente comprometidos com a empresa.

De acordo com uma pesquisa realizada pela Towers Perrin, colaboradores comprometidos comsuas atividades e com a empresa se esforçam 57% mais do que os que não se sentem envolvidos.Acrescente a isso o custo da taxa de rotatividade – que estudos recentes da Society for HumanResource Management (SHRM) apontam como quase o dobro do salário anual do funcionário – eos números rapidamente se tornam significativos para a empresa em termos de despesas reais, semcontar a perda de oportunidade que representa a saída de colaboradores experientes.

O funcionário motivado atende melhor os clientes, que se tornam fiéis, o que aumenta alucratividade e, portanto, garante o sucesso da companhia. De fato, o relatório sobre o trabalho nosEstados Unidos, feito pela consultoria Watson Wyatt em 2009, descobriu que empresas comfuncionários engajados apresentam uma produtividade 25% maior e um risco de rotatividademenor, além de atrair talentos com mais facilidade que as demais. Além disso, um estudo doDepartamento de Auditoria Geral da Colúmbia Britânica concluiu que “o reconhecimento motivaos funcionários, aumenta a autoestima e a produtividade, além de reduzir o estresse, o número defaltas ao trabalho e a taxa de rotatividade”. A Towers Perrin, em 2008, constatou que “empresascujos funcionários se engajam nos projetos apresentam um aumento de 19% no faturamentooperacional e 28% no faturamento acionário. Por outro lado, organizações cujos funcionários não sesentem envolvidos têm faturamentos operacionais decrescentes e uma queda de 11% nofaturamento acionário”. Por fim, o Corporate Executive Board, na sua pesquisa Motivando oDesempenho dos Funcionários e a Retenção Por Meio do Engajamento, descobriu que oreconhecimento é um dos melhores meios de reduzir a taxa de rotatividade. Os colaboradores nãoestão nas empresas apenas para cumprir seu horário de trabalho e receber um salário em troca; elesquerem fazer a diferença – e querem ser admirados por isso.

Outros estudos apontam para o poder do reconhecimento:

• Em pesquisas recentes com funcionários americanos, 63% dos pesquisados disseram que amaioria das pessoas gostaria de obter mais reconhecimento por seu trabalho, ao passo que amesma porcentagem considerava “um tapinha nas costas” um incentivo importante.

• A Robert Half International, multinacional de recursos humanos, fez uma pesquisa sobre arazão de as pessoas pedirem demissão e descobriu que o principal motivo alegado é não teremrecebido reconhecimento e elogios.

• De acordo com a pesquisa Pessoas, Pagamento e Desempenho, do Centro Norte-Americano de

Produtividade e Qualidade em Houston, no Texas, geralmente são necessários de 5% a 8% dosalário de um funcionário para mudar o comportamento se a premiação for financeira, emcomparação com aproximadamente 4% do salário se não for em dinheiro.

A relação entre reconhecimento e desempenhoReconhecer o trabalho dos colaboradores faz com que eles melhorem o desempenho, o que leva

os gerentes a valorizar ainda mais o esforço da equipe. Em minha pesquisa de doutorado constateique o reconhecimento está relacionado ao desempenho de três maneiras ou mais.

Em primeiro lugar, verificou-se que muitas variáveis ligadas ao desempenho têm o apoio amplode todos os gerentes consultados na pesquisa, e a maioria deles concordou ou concordouveementemente com os seguintes itens (citados com a porcentagem de concordância):

• Reconhecer os funcionários gera motivação na equipe. (90,5%)• Dar reconhecimento não financeiro aos colaboradores quando eles realizam um bom trabalho

contribui para a melhora do desempenho deles. (84,4%)• Prestar reconhecimento aos funcionários implica em oferecer feedback. (84,4%)• Reconhecer os funcionários pelo bom trabalho facilita a realização dos projetos. (80,3%)• Prestar reconhecimento aos colaboradores acarreta o aumento da produtividade. (77,7%)• Dar reconhecimento não financeiro contribui para que eu alcance meus objetivos pessoais.

(69,3%)• Dar reconhecimento não financeiro contribui para que eu alcance meus objetivos profissionais.

(60,3%)

Em segundo lugar, 72,9% dos gerentes relataram que conseguiram os resultados esperados depoisde usarem uma forma de reconhecimento não financeiro imediatamente ou logo depois de umaação do funcionário, e 98,8% disseram que sentiam que, com o tempo, obteriam os resultadosdesejados.

Em terceiro lugar, dos 598 funcionários entrevistados nessa pesquisa, 77,6% disseram que eramuito ou extremamente importante ser reconhecido pelo gerente quando realizavam um bomtrabalho. Os colaboradores esperavam que o reconhecimento ocorresse: imediatamente (20%), logodepois (52,9%) ou em pouco tempo (18,8%).

OS PRINCÍPIOS DO RECONHECIMENTOTodo projeto começa com metas e expectativas claras, mas para que elas sejam alcançadas é

fundamental acompanhar o processo e reconhecer as pequenas conquistas ao longo do trabalho. Oreconhecimento pode ter um impacto profundo no gerenciamento e na motivação de qualquerfuncionário, grupo ou empresa. Na verdade, acredito que um dos maiores desafios desse tema éfazer os gestores levarem a sério o reconhecimento. Como ele parece muito fácil de serimplementado, as pessoas costumam achar que já estão valorizando seus funcionários. Na maioriadas vezes, porém, estão completamente enganadas.

Premiar um comportamento é fazer com que ele se repitaO princípio mais claro de gerenciamento e motivação conhecido estabelece que “Se você premia

um comportamento ele irá se repetir”. Isto é, as atitudes e o desempenho que você nota, reconhece,admira, premia, incentiva e agradece serão repetidos pelo colaborador e por outros que tambémviram ou ouviram falar do que aconteceu. Na verdade, pode-se dizer que todo comportamento émotivado por suas consequências. Se há uma consequência positiva, ele tende a se repetir; se háuma consequência negativa, tende a cessar. Veremos a seguir alguns outros princípiosfundamentais do reconhecimento eficaz.

O MELHOR RECONHECIMENTO É COERENTEMuitos gerentes pensam que reconhecer os colaboradores é meramente “ser bonzinho” com eles.

Essa visão ignora o ponto central da questão. O reconhecimento é mais eficaz quando se dá emreação a algo significativo que alguém realizou. Você deve evitar reconhecer seus funcionários“apenas para ser bonzinho”, por exemplo, ou “porque quer que a equipe goste de você”, ou ainda“porque se sente culpado”. Em vez disso, associe o reconhecimento a metas de desempenho, valorese comportamentos que terão um impacto maior no sucesso contínuo da empresa. Desse modo, oreconhecimento se torna uma ferramenta importante para incentivar as ações que você espera queaconteçam a fim de que elas se repitam mais vezes.

O MELHOR RECONHECIMENTO É IMEDIATO, ESPECÍFICO E SIGNIFICATIVOSe você reconhecer um comportamento ou desempenho impecável assim que ele ocorrer, e se

fizer isso de forma adequada, logo o verá se repetir mais vezes. Você precisa ser específico e dizerexatamente ao colaborador por que você o aprecia ou o que ele fez de tão importante que mereceusua admiração. O reconhecimento também deve ser significativo para quem o recebe. Se for algoque a pessoa não valorize (por exemplo, dar uma placa ou certificado a alguém que já possuidezenas deles), isso provavelmente desmotivará o colaborador, em vez de fazer com que ele se sintaprestigiado.

O MELHOR RECONHECIMENTO NÃO CUSTA NADAA grande ironia a respeito do reconhecimento é que as formas mais eficazes de colocá-lo em

prática custam pouco ou nada. Apesar de o dinheiro ser, claro, um dos principais motivadores paratodos nós (também é sempre bom receber presentes e brindes, em especial como premiação por umbom trabalho), palavras e ações simples e sinceras são mais impactantes. Pedir a opinião de umcolaborador, envolvê-lo numa decisão, dar permissão para que ele ponha uma ideia em prática ouapoiá-lo quando comete um erro são atitudes valiosíssimas para demonstrar confiança e respeito narelação profissional com sua equipe. Muito provavelmente a melhor forma de reconhecimento éum simples “Obrigado” pela realização de um bom trabalho.

QUATRO TIPOS DE ELOGIONa minha pesquisa, descobri que os elogios simples compõem 4 das 10 principais categorias de

motivadores quando os funcionários realizam um bom trabalho. Identifiquei os seguintes tipos deelogios:

ELOGIO PESSOAL: um agradecimento e o reconhecimento feitos pessoalmente.

ELOGIO POR ESCRITO: um bilhete manuscrito ou uma carta formal de agradecimento.ELOGIO ELETRÔNICO: um agradecimento por e-mail ou mensagem de voz.ELOGIO PÚBLICO: reconhecimento diante de uma ou mais pessoas, num ambiente público, comouma reunião, ou por meio de uma forma mais ampla de comunicação, como o jornal interno daempresa. À primeira vista, todas essas formas de elogio podem parecer a mesma coisa, mas descobri que

isso não é verdade. Elas são muito diferentes entre si, agregam valores diversos e têm umsignificado distinto para cada funcionário. Ser elogiado pessoalmente não é o mesmo que receberum e-mail ou um bilhete ou ser elogiado diante dos outros.

Durante as reuniões, reserve algum tempo para reconhecer o esforço extraordinário de umcolaborador ou para compartilhar histórias motivadoras de sucesso.

CARACTERÍSTICAS DE UM BOM ELOGIO

“Muitos sabem bajular, mas poucos sabem elogiar.”

– Provérbio grego

No ambiente de trabalho, o elogio vale muito e ao mesmo tempo não custa nada. Numa pesquisasobre 65 elementos motivadores no trabalho, o principal incentivo apontado pelos colaboradores foio elogio pessoal feito pelo gerente ou supervisor em decorrência de um bom trabalho realizado;ainda assim, 58% dos funcionários disseram que raramente, ou nunca, recebem esse tipo de elogio.Fazer um elogio sincero pode parecer algo simples, mas muitas pessoas não sabem como elogiar.Por isso relacionei a seguir as principais características de um bom elogio.

RÁPIDO

O momento certo de elogiar é fundamental. Para ser mais eficaz, o agradecimento deve ser feitologo depois de um feito ou conquista. Se você demorar demais para elogiar, o gesto perde seu valor:o colaborador presumirá que outras coisas são mais importantes para você do que dedicar algunsinstantes para agradecer-lhe.

SINCERO

Palavras podem parecer vazias se você não estiver sendo sincero. Seu elogio deve se basear naadmiração verdadeira e no interesse pelo sucesso do colaborador; de outro modo, o agradecimentopode ser compreendido como uma estratégia de manipulação – por exemplo, um artifício usadosomente quando você quer que o funcionário trabalhe até mais tarde.

ESPECÍFICO

Evite generalidades ao elogiar, pois a especificidade confere credibilidade ao seu elogio. Mencioneo que o funcionário fez e por que o esforço dele foi importante para a equipe ou a empresa. Porexemplo: “Obrigado por trabalhar até mais tarde para terminar estes cálculos de que eu tantoprecisava. Isso foi fundamental para minha reunião desta manhã.”

PESSOAL

As formas mais eficazes de reconhecimento são as pessoais. Elas mostram que você deixou tudo

de lado por alguns instantes para se concentrar no outro. Como nosso tempo é escasso para todas astarefas pendentes, aquilo que você faz pessoalmente de fato tem mais valor. O elogio por e-mail oumensagem de voz é, com certeza, apreciado, mas o que é feito cara a cara significa muito mais.

POSITIVO

Quando você diz algo como “Você fez um ótimo trabalho, mas houve alguns erros de digitação”para o colaborador, a palavra “mas” desqualifica tudo o que foi mencionado antes. Deixe a críticapara quando passar o próximo trabalho semelhante. Nem mesmo a crítica construtiva deve sermisturada a seus elogios.

PROATIVO

O elogio deve acompanhar e incentivar a realização das metas desejadas ao longo de todo oprocesso. Não espere pelo desempenho ideal; elogie melhorias e comportamentos quase adequados.Você conseguirá os resultados que deseja antes do esperado.

Elogios de qualidade expressam o seguinte feedback: (1) vi o que você fez, (2) admiro isso, (3)considero-o muito importante e (4) estou grato e feliz por isso. Você pode elogiar um colaboradorindividualmente, a sós ou diante dos demais, ou pode até mesmo elogiar alguém que não está porperto, sabendo que suas palavras de algum modo chegarão até essa pessoa.

O PAPEL DO GERENTE NO RECONHECIMENTO DOS COLABORADORES

“A contínua demonstração de apoio por parte dos gestores, gerentes e colaboradoresquase nunca é valorizada. Trata-se de um enorme motivador.”

– Jim Moultrup (Consultor do Management Perspectives Group)

O impacto do gerente sobre os colaboradoresO impacto que um gerente tem sobre sua equipe é enorme. Para a maioria das pessoas, se você

tem um bom gerente, tem um bom trabalho. Da mesma maneira, a afirmação de que “as pessoaspedem demissão de seus gerentes, e não das empresas” praticamente resume o que as diversaspesquisas comprovam: o principal motivo para as pessoas pedirem demissão está ligado a umarelação ruim com seu gestor imediato.

Procure incluir o nome dos colaboradores da equipe na sua lista semanal de afazeres e, à medida que tiver a chance de manifestaragradecimento por algum aspecto do desempenho ou do comportamento de cada um, vá assinalando na lista. Isso pode fazer a diferençano esforço de tornar o reconhecimento dos funcionários uma tarefa frequente.

Ao longo de 20 anos entrevistando milhões de trabalhadores, a Gallup chegou à conclusão de que“a variável mais importante na produtividade e lealdade do trabalhador não é o salário, brindes,benefícios ou o ambiente de trabalho, mas a qualidade do relacionamento entre os funcionários eseus supervisores diretos”.

Os colaboradores esperam ser reconhecidos por seus gerentes quando realizam um bom trabalho.Esta é uma verdade incontestável fundamentada por dezenas de estudos e pesquisas e facilmenteconfirmada ao se perguntar a qualquer funcionário. O agradecimento por uma realização

excepcional aumenta a satisfação do trabalhador com a empresa e funciona como um catalisadorpara atrair novos e talentosos funcionários.

O reconhecimento mais eficaz vem do gerenteUm dos equívocos mais comuns que os gerentes cometem a respeito do reconhecimento é o de

que ele é de responsabilidade do departamento de recursos humanos. Ou seja, muitos gerentesacham que não é tarefa deles se preocupar com o bem-estar da equipe. Essa crença não é tãoinfundada assim, uma vez que se trata de algo que até mesmo algumas empresas impõem.

Sempre que você se comunica com sua equipe, tem a oportunidade de reconhecer o esforço de seus colaboradores. Expressar elogios eagradecimentos em informativos internos, criar um quadro de avisos chamado Aplauso na intranet da empresa e fazer comentários emreuniões são apenas algumas das formas de valorizar um funcionário.

Vamos então analisar por um instante a quem caberia melhor essa tarefa. Suponhamos que vocêesteja perto de completar cinco anos na empresa e, ao entrar no escritório, encontra uma placa dodepartamento de recursos humanos celebrando essa data. Pergunte a si mesmo: É muitoimportante para mim que alguém do RH saiba dos meus cinco anos na empresa?

Agora vamos supor que seu supervisor imediato dê uma festa para você durante o almoço no seuaniversário de cinco anos na empresa e o presenteie com a mesma placa. Aposto que você iriapreferir este gesto do seu gerente ao do departamento de recursos humanos. Por quê? O melhor emais eficaz reconhecimento vem daqueles que mais estimamos. É por essas pessoas que esperamosser reconhecidos. Pesquisas mostram que as melhores formas de reconhecimento são improvisadas,mas mesmo assim ainda se gasta muito dinheiro em programas que valorizam mais a assiduidadedo que o desempenho.

Não se trata de diminuir o papel do departamento de recursos humanos, já que os melhoresprogramas de reconhecimento são quase sempre propostos pelo RH e colocados em prática pelosgerentes. O reconhecimento tem componentes formais, informais e diários. O departamento derecursos humanos normalmente é mais capacitado para cuidar do reconhecimento formal (comenvolvimento gerencial), mas só os gerentes são responsáveis pelos reconhecimentos informais ediários, que têm um impacto maior.

SUPERE OBSTÁCULOS & BARREIRAS PARA DEMONSTRAR RECONHECIMENTO

“Se o sucesso fosse determinado apenas pelas boas intenções,todo mundo seria bem-sucedido.”

– Dean Spitzer (Consultor-sênior de gerenciamento da IBM)

Seis desculpas dadas pelos gerentes para não demonstrar reconhecimentoCaso estejam dispostas a transformar o reconhecimento numa experiência pessoal, rotineira e

efetiva, as empresas precisam saber lidar com gerentes que preferem não incorporar essa prática.Equívocos e limitações devem ser superados; objeções e obstáculos, removidos; e desculpas,enfrentadas. Apurei em minha pesquisa as seis principais justificativas dos gerentes nesses casos,

citadas por eles próprios. Sugiro também formas de lidar com cada desculpa.

1. “NÃO SEI A MELHOR MANEIRA DE DEMONSTRAR RECONHECIMENTO A MEUS FUNCIONÁRIOS.” Muitos dosgerentes pouco ativos afirmam que é difícil valorizar seu pessoal. Eles precisam se conscientizar daimportância do reconhecimento e absorver exemplos positivos e técnicas que possam de fato pôrem prática, independentemente dos recursos e do tempo disponíveis. Para obter o apoio daequipe, os gerentes devem discutir estratégias de reconhecimento com seus colaboradores,ouvindo o que eles têm a dizer.

Nas filiais de Boston do Bank of America, os gerentes dão aos funcionários uma ficha em branco no primeiro dia de trabalho e pedem que osrecém-contratados façam uma relação dos itens que os motivam. O gerente obtém, assim, uma lista individualizada de cada colaborador.

2. “NÃO SINTO QUE DEMONSTRAR RECONHECIMENTO SEJA UMA PARTE IMPORTANTE DO MEU TRABALHO.”

Como já foi dito, as provas do impacto positivo do reconhecimento são evidentes demais paraserem ignoradas. Além disso, as empresas têm que aceitar a ideia de que valorizar seusfuncionários não é uma opção e sim um item fundamental da estratégia corporativa, associadaespecificamente ao cumprimento das metas da empresa. Os gerentes deveriam ser avaliados porseus esforços frequentes e significativos para demonstrar reconhecimento aos funcionários. Essatarefa deve ser uma parte importante do planejamento dos objetivos empresariais, coletivos eindividuais, e não uma iniciativa esporádica.

Um diretor da Associação Automobilística Americana escreve um agradecimento pessoal para todos os funcionários das filiais, mostrando acada um dos gerentes que, se ele próprio é capaz de encontrar tempo para reconhecer o desempenho de seus funcionários, os gerentestambém precisam conseguir isso.

3. “NÃO TENHO TEMPO DE AGRADECER A MEUS FUNCIONÁRIOS.” Quem tem tempo de fazer algo que nãoconsidera importante? Gerentes muito ativos em reconhecer o desempenho de seu pessoalrapidamente dão conta dessa tarefa, já que algumas das melhores formas de reconhecimento(elogios pessoais ou por escrito, agradecimento em público, mensagens de incentivo por e-mail,etc.) requerem pouco tempo. Assim, a justificativa dos gerentes pouco ativos de não terem tempoo bastante é nada mais do que uma desculpa esfarrapada para não fazê-lo.

Todos os gerentes e supervisores da Busch Gardens recebem fichas gravadas com a palavra “Obrigado”, para que sejam presenteadascomo uma forma de reconhecimento imediata, feita sem perda de tempo, para qualquer funcionário surpreendido pondo em prática algumdos valores essenciais da empresa.

4. “TENHO MEDO DE ME ESQUECER DE ALGUÉM.” Gerentes pouco ativos no reconhecimento usam essapreocupação como desculpa para não valorizarem o desempenho de nenhum funcionário. Poroutro lado, gerentes muito ativos veem essa preocupação como um compromisso de garantir queninguém seja esquecido. Talvez isso exija, por exemplo, que um chefe de equipe verifique se eletem todos os nomes dos colaboradores que contribuíram para um projeto bem-sucedido antes deelogiar o grupo em público. Se alguém, por acaso, for esquecido, é perfeitamente aceitável admitiro erro, pedir desculpas e ainda assim dar o reconhecimento merecido. Gerentes que aprendemcom esse tipo de experiência melhoram bastante nesse quesito.

Recentemente fui a uma premiação no Florida Hospital na qual o executivo que a apresentava verificou antes se todos os que estavamsendo premiados naquela noite se encontravam presentes, de modo que não fosse citado o nome de alguém ausente (as pessoas que nãopuderam comparecer seriam agraciadas numa outra ocasião, em separado e pessoalmente).

5. “OS COLABORADORES NÃO VALORIZAM O RECONHECIMENTO QUE LHES DEMONSTREI NO PASSADO.” Emvez de ficarem desconcertados pelo que talvez não tenha dado certo antes, gerentes pouco ativos

no uso do reconhecimento deveriam tentar descobrir o que seus colaboradores valorizariam maise se comprometer continuamente a colocar isso em prática. É interessante conversarindividualmente ou em grupo com os funcionários a respeito de formas de recompensa eincentivo. Também é eficaz pedir que cada um deles sugira dois elementos motivadores e oscompartilhe com o grupo na próxima reunião da equipe. Ao envolver os funcionários em decisõesque afetam a motivação deles mesmos, os gerentes aumentam o comprometimento e o apoio deseu pessoal, assim como as chances de obter sucesso.

Uma gerente da Hyatt Corporation perguntou a seus colaboradores, durante uma reunião da equipe, que ideias eles poderiam propor paramelhorar o reconhecimento profissional. Um dos funcionários sugeriu que o departamento revezasse a responsabilidade peloreconhecimento entre o grupo, de modo que, a cada semana, um deles ficasse encarregado de fazê-lo da maneira que julgasse maisapropriada. Todos se mostraram bastante criativos e a tarefa foi cumprida com eficácia.

6. “MINHA EMPRESA NÃO AJUDA NEM APOIA ESFORÇOS DE RECONHECIMENTO.” Esforços dereconhecimento podem ser bem-sucedidos mesmo na falta de um apoio corporativo formal, masesse auxílio faz com que os gerentes se mantenham comprometidos. Informação, treinamento,orçamento, instrumentos e programas de reconhecimento que valorizem atitudes ou resultadosdesejados devem estar sempre disponíveis – mesmo que os gerentes não usem esses recursos. Oapoio reforça a expectativa da empresa de que todos os chefes devem assumir a responsabilidadede levar o reconhecimento a sério.

Todas as manhãs, por toda a Honeywell, empresa fabricante de fibras, os funcionários trocam elogios publicamente. Quando um dosgerentes atinge uma meta, o chefe da fábrica sugere possíveis atividades ou prêmios de reconhecimento que o gerente pode escolher parasua equipe. Buscar e facilitar a ocorrência de oportunidades de reconhecimento dentro da empresa ajuda a estimular essa tarefa e torná-laparte integrante da filosofia, da cultura e da prática corporativa cotidiana.

OBSTÁCULOS COMUNS À IMPLEMENTAÇÃO DO RECONHECIMENTOA motivação de um funcionário é diretamente afetada pelo ambiente de trabalho. Às vezes há

fatores prejudiciais no ambiente que os impedem de realizar um bom trabalho. Um gerente atentoé capaz de remover esses obstáculos. Relaciono a seguir algumas maneiras de fazê-lo.

SIMPLIFIQUE AS DIRETRIZES

Se sua empresa é cheia de diretrizes e regras de procedimento, talvez a produtividade dosfuncionários esteja sendo limitada. Hoje em dia, muitas companhias estão substituindo o excesso denormas por versões mais simples e menos restritivas, que dão mais autonomia aos funcionários elhes permitem assumir a responsabilidade por suas ações. Há alguns anos, por exemplo, aContinental Airlines queimou simbolicamente seu manual de diretrizes e procedimentos decentenas de páginas e o substituiu por um documento mais conciso, intitulado “Normas para oTrabalho em Conjunto”. As novas regras se baseiam na “opinião das pessoas que de fato põem estaempresa para funcionar”, isto é, os próprios funcionários. Do mesmo modo, a General Motors,depois da ajuda governamental que recebeu em 2009, começou a diminuir sua burocracia.

DEIXE QUE OS FUNCIONÁRIOS ASSUMAM RISCOS

A maioria dos gerentes quer que seus funcionários tomem a iniciativa, mas, se algum delescomete um erro, geralmente é punido com severidade – às vezes a ponto de perder o emprego. Osgerentes precisam entender e aceitar o fato de que erros podem acontecer em qualquer situação,por isso é muito melhor para a empresa permitir que os funcionários tenham liberdade para tomar

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decisões e assumir riscos.

a Hershey Foods, o presidente e CEO Richard Zimmerman queria incentivar os funcionários atomar a iniciativa em suas funções e a assumir riscos sem temer uma punição. Para estimulá-

los foi criado um prêmio. “Eu queria premiar as pessoas que estavam dispostas a contornar osistema, a praticar um pouco de empreendedorismo, a se colocar na linha de frente paraimplementar uma ideia na qual realmente acreditassem”, conta Zimmerman. Um dos premiadosfoi um funcionário da manutenção que inventou uma maneira de realizar a limpeza do maquináriono meio da semana sem perder tempo de produção. Do mesmo modo, o Google atribui muito doseu sucesso a tentativas fracassadas. Assim como Zimmerman, Eric Schmidt, Larry Page e SergeyBrin já defenderam categoricamente a importância de cair e se levantar, pois o fracasso pode trazerum grande aprendizado.

FACILITE A COMUNICAÇÃO

São muitos os aspectos da boa comunicação, mas um dos mais importantes é dar aos funcionáriosacesso a ela quando mais precisam, e não apenas quando a administração dispõe de tempo. Muitasempresas, por exemplo, adotam uma política de “portas abertas”, mas os colaboradores em geraldescobrem que seus gerentes nunca estão disponíveis, e então desistem de apresentar a elesquestões e sugestões. Por outro lado, há várias maneiras de garantir o acesso a uma boacomunicação. Em diversas companhias, como na Dell Computers, na Índia, os gestores realizamregularmente reuniões individuais com seus funcionários.

ocê também pode tentar abrir as portas para a comunicação com soluções mais tecnológicas.Hal Rosenbluth, ex-CEO da Rosenbluth International, mostrava-se disponível para todos os

seus colaboradores por meio de um correio de voz gratuito. Os funcionários eram incentivados atelefonar para apresentar sugestões, problemas ou fazer elogios. Ele recebia uma média diária desete mensagens da equipe.

É importante avaliar periodicamente os obstáculos que estão impedindo os colaboradores de dar omelhor de si e os elementos favoráveis para a realização de um trabalho melhor. Remover osempecilhos pode ser um importante primeiro passo para aumentar a produtividade na maioria dasempresas.

IMPLEMENTE & INCENTIVE A PRÁTICA DO RECONHECIMENTOPARA CAUSAR UM IMPACTO MAIOR

IndividualmenteO tipo mais importante de reconhecimento é o individual. Todos os gerentes precisam assumir a

responsabilidade pessoal e diária por reconhecer seus funcionários. A melhor maneira de conseguirisso é fazendo um planejamento.

Uma técnica simples e eficaz é usar o padrão “O quê, quem, quando, onde e como”. Esse formatode planejamento não precisa existir por escrito; basta se pensar sistematicamente nele.

1. O que quero reconhecer? Como já foi dito, o melhor reconhecimento é coerente; isto é, uma

reação a um comportamento ou desempenho específico.2. Quem pretendo valorizar? Identifique o colaborador ou colaboradores responsáveis pela meta

alcançada ou que contribuíram para ela.3. Quando o reconhecimento deve ser feito? O melhor reconhecimento acontece logo depois do

comportamento ou desempenho desejado.4. Onde o reconhecimento deve ser feito? Faça-o diretamente ao colaborador, de preferência

pessoalmente, na empresa ou numa comemoração específica de reconhecimento.5. Como o reconhecimento deve ser feito? Seu objetivo é motivar o colaborador, então tente descobrir

o que cada um de seus funcionários de fato valoriza para que eles recebam o reconhecimentomais adequado e impactante possível.

Técnicas de reconhecimento para aplicação imediata• Reserve alguns minutos no fim do dia para refletir sobre os funcionários que vêm se destacando.

Escreva bilhetes individuais de agradecimento para eles e, antes de ir embora, deixe-os nasrespectivas mesas.

• Procure sair da sua sala de vez em quando para ver o que se passa a seu redor e conversar comos funcionários sobre o trabalho que eles estão fazendo. Use caminhos diferentes na ida e navolta.

• Cumprimente as pessoas pelo nome e fitando-as nos olhos. Pergunte se está tudo bem com elas.Seja sincero.

• Estabeleça um horário para se reunir com seus colaboradores se você não os vê nem conversacom eles com frequência. Façam uma pausa juntos para o cafezinho ou almocem fora.

• Comemore as boas notícias. Surpreenda as pessoas quando estiverem fazendo um bom trabalhoe agradeça a elas por isso.

• Arrume um tempo para ouvir seus funcionários quando eles precisarem conversar. Escute-oscom atenção, procurando conhecê-los melhor.

• Reserve alguns minutos no início ou no fim das reuniões para compartilhar boas notícias, comocartas de agradecimento de consumidores, ou pergunte se há algum elogio a ser feito de ummembro para outro da equipe.

• Para cada vez que você criticar ou corrigir alguém, tenha em mente que deve elogiar aquelapessoa ou agradecer a ela no mínimo quatro vezes.

• Pense nos fracassos como oportunidades de aprendizado. Ajude os colaboradores a aprendercom seus erros; não os critique quando falharem – principalmente não diante dos outros.

• Os agradecimentos e elogios devem ser imediatos; as críticas e os julgamentos podem esperar.• Elogie em público; critique em particular.• Reserve um tempo para comemorar datas especiais dos colaboradores ou equipes, suas

conquistas e comportamentos desejados.

Outras estratégias de reconhecimentoque custam pouco ou nada

Veja a seguir uma lista de ideias simples que reuni ao longo dos anos:• Agradecimento feito pessoalmente

• Bilhetes de agradecimento• Elogio por e-mail• Elogio por correio de voz• Elogio em público• Troféu que passa de colaborador para colaborador• Encontro com o presidente da empresa• Ler cartas positivas dos clientes nas reuniões da equipe• Elogio ou agradecimento no jornal interno da empresa• “Parede da Fama” – fotos dos funcionários de destaque• Certificado de reconhecimento• Balões e faixas• Lanche ou almoço comemorativo para o colaborador ou a equipe• Criação de um prêmio especial• Folga (intervalo maior, horário de almoço prolongado, etc.)• Participação nos anúncios da empresa• Organização de um comitê de festa para celebrações• Distribuição de doces ou chocolates• Aposta com o gerente (por exemplo, se uma meta é alcançada pela equipe, o gerente raspa a

cabeça, usa um traje maluco, etc.)

Outras diretrizes para premiar os colaboradoresAlgumas outras observações podem fazer seu reconhecimento ter um impacto ainda maior. São

elas:

A PREMIAÇÃO PRECISA AGRADAR O COLABORADOR

Converse individualmente com seus funcionários para descobrir que tipo de reconhecimento elespreferem e saber como fazê-lo de modo a não provocar ciúme entre os colegas. Trata-se apenas deum esforço pessoal e diário. Descubra se o colaborador prefere o elogio em particular, em públicoou de outra forma, se um “Obrigado” é suficiente, se ele gosta quando os colegas ficam sabendo dobom desempenho, se ele prefere um doce dado na hora, um almoço, um vale-brinde, etc. Crieentão um plano de ação que se molde às necessidades individuais em vez de tentar colocar todos osfuncionários numa mesma categoria.

A PREMIAÇÃO DEVE ESTAR À ALTURA DA REALIZAÇÃO

Use seus líderes para demonstrar reconhecimento a funcionários de destaque, por exemplo,oferecendo-lhes um almoço com o diretor. Valorize de forma mais ampla resultados maisexpressivos, mas lembre-se também de fazer coisas mais simples e divertidas. A cada dois meses,por exemplo, você ou alguns membros de sua equipe podem passar pelos funcionários com umcarrinho de guloseimas para serem distribuídas. Este deve ser um momento descontraído que irádar a sensação de reconhecimento e união no seu departamento, sem falar da interação com aliderança.

A PREMIAÇÃO DEVE ESTAR DENTRO DO SEU ORÇAMENTO

Saiba que você pode demonstrar um grande reconhecimento com pouco ou nenhum orçamento.

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É o caso do reconhecimento público na forma de discurso, de um bilhete de agradecimentomanuscrito ou de um programa mensal de reconhecimento, como o Funcionário do Mês (peça àequipe que vote para escolher quem merece o título).

USE O RECONHECIMENTO PARA CAUSAR O MAIOR IMPACTO POSSÍVELProgramas eficazes de reconhecimento, individuais ou por equipe, requerem um investimento

substancial de tempo e dinheiro. Apesar de o melhor reconhecimento ser gratuito, o tempo e oesforço envolvidos custam caro. Consideremos, por exemplo, uma empresa na qual 100supervisores estão gastando, numa média realista, duas horas e 25 dólares por semana emreconhecimento. Se o custo total (salário por hora e o custo dos benefícios) de cada supervisor forde 50 dólares por hora, apenas o tempo que os supervisores dedicam aos esforços dereconhecimento custam à empresa aproximadamente 650 mil dólares por ano.

E isso é apenas o começo. Digamos que 10 equipes (com 10 funcionários em cada uma delas)estejam gastando uma hora por pessoa (a um custo efetivo de 25 dólares por hora) e 30 dólares porsemana, por equipe, em atividades relacionadas ao reconhecimento. Isso acrescenta um custoadicional de 140 mil dólares por ano ao orçamento da empresa. O total dessa abordagem bastantesimples quanto ao reconhecimento pessoal ou em grupo chega perto de 800 mil dólares! Sem contaros custos de um programa de reconhecimento corporativo.

Se você fosse o CEO dessa empresa, iria querer saber quais benefícios ela obtém com esseinvestimento substancial dos recursos, certo?

Um CEO inteligente, claro, não veria problema em gastar 800 mil dólares, desde que tivessecerteza de que o programa seria um investimento que renderia mais do que o custo. Infelizmente, oreconhecimento ineficaz pode transformar um grande investimento num grande custo com poucoretorno e nenhum incentivo para os funcionários da empresa. Mas quando o reconhecimento éfeito adequadamente, os benefícios são muito superiores ao tempo e ao dinheiro investidos.

O reconhecimento para melhorar o desempenhoO reconhecimento voltado para um melhor desempenho tem uma meta clara.As pessoas agem, em grande parte, motivadas pelas consequências positivas que anteveem. O

reconhecimento na forma de promessas (incentivos) e o reconhecimento posterior (estímulopositivo) para comportamentos ou resultados desejados são motivadores importantes para omáximo desempenho de indivíduos e grupos de todos os tipos.

uma das mais citadas aplicações do reconhecimento do desempenho profissional, a Emery AirFreight, hoje parte do grupo Consolidated Freightways, usou estímulos positivos para

promover uma redução significativa de seus custos. A Emery estava perdendo muito dinheiroporque seus contêineres não eram despachados totalmente cheios. Os funcionários sabiam quedeviam enchê-los por completo; as expectativas de desempenho foram informadas a eles diversasvezes. Mas apesar de os trabalhadores afirmarem que os contêineres seguiam totalmente cheios em90% das vezes, uma análise mostrou que em 45% das vezes isso não era verdade. Por meio deestímulos positivos e de opiniões sobre o desempenho (a princípio apenas elogios do gerente), aporcentagem de contêineres cheios aumentou de 45% para 95%, fazendo a empresa economizarmilhões de dólares.

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um programa de desempenho semelhante, a Weyerhaeuser Paper Company aumentou aprodutividade de seus caminhões madeireiros, indo de 60% para mais de 90%.

O reconhecimento ligado aos objetivos & valores das empresasPara o reconhecimento dos funcionários causar o maior impacto possível, ele precisa estar

relacionado aos objetivos e valores da empresa. Se sua organização reservou tempo e esforços paraestabelecer com clareza sua missão fundamental, valores e estratégias, então seus sistemas depremiação e reconhecimento devem, direta e sistematicamente, valorizar comportamentos eresultados que reforçam esses elementos.

No entanto, para que o reconhecimento possa ajudar uma empresa a se aproximar de suas metas,os colaboradores precisam conhecer bem esses objetivos e valores. E os gerentes devem premiar osfuncionários cujos comportamentos e ações tenham contribuído nessa direção, informando-lhescom clareza que meta da empresa eles ajudaram a alcançar e como isso ocorreu.

O reconhecimento ligado aos objetivos dos colaboradoresOs gerentes devem se reunir com regularidade com os colaboradores para mapear objetivos e

buscar ideias sobre como podem trabalhar juntos para alcançar progressivamente as metas. Alémdisso, a administração deve identificar que tipos de prêmios e reconhecimento motivam osfuncionários e lhes dar oportunidade para ser criativos e desenvolver suas próprias técnicas ehabilidades.

Uma maneira de manter os colaboradores focados nos objetivos é fornecer-lhes feedback ao longodo processo de trabalho. Avaliações mais frequentes permitem que eles saibam em que nível estãodepois que uma tarefa é realizada. Com a orientação adequada no decorrer dos projetos, muitoserros não intencionais ou comportamentos inadequados podem ser revertidos. As reuniões deanálise de desempenho, que deveriam se realizar a cada três meses, e não anualmente, servemcomo um momento para esclarecer os objetivos individuais e empresariais com os funcionários –elas devem também incluir discussões sobre oportunidades de crescimento para os colaboradores.

CRIE UMA CULTURA DE RECONHECIMENTOHá uma grande diferença entre fazer com que as pessoas trabalhem e conseguir que elas deem o

melhor de si.Apesar de compensações monetárias e outras formas de premiação serem importantes para os

funcionários, o que em geral os motiva a dar o máximo de si é o reconhecimento feitopessoalmente, no tempo certo e que expressa a verdadeira admiração pelo trabalho bem-feito.Mesmo assim, muitas empresas, conforme constatei, são incapazes de criar uma cultura corporativaque incentive essa prática.

Uma cultura de reconhecimento é aquela na qual indivíduos (independentemente do cargo,especialidade e tempo de trabalho), espontânea e prontamente, reconhecem a contribuição uns dosoutros. Os colaboradores se sentem dignos da confiança, respeitados e se entusiasmam por suasconquistas e pelo sucesso dos outros na empresa.

A CULTURA DA ZAPPOSO CEO da Zappos.com, Tony Hsieh, revolucionou a venda de calçados on-line criando uma cultura que se baseia na estratégia de fazer aspessoas felizes. Ele foi bem-sucedido em vários aspectos, chegando à marca de 1 bilhão de dólares em vendas. Os clientes prezam oexcelente atendimento, e o The Zappos Culture Book (Livro da cultura Zappos) está cheio de comentários de funcionários entusiasmadospor trabalhar para a loja on-line. Todos os anos a administração convida a equipe a escrever de 100 a 500 palavras sobre o que a culturaZappos significa para eles. O texto é publicado – sem edição – e usado como um manual para ser lido por candidatos e servir deorientação a recém-contratados. “Na Zappos, acreditamos que, se você entender a cultura da empresa, todas as outras coisas – o bomatendimento ao cliente, a solidez da marca ou funcionários e consumidores entusiasmados – acontecerão naturalmente”, escreveu Hsiehem seu blog.

MANTENHA UMA CULTURA DE RECONHECIMENTONa maior parte das corporações, a administração executiva estabelece o tom de como as pessoas

devem ser tratadas. Nas empresas mais bem-sucedidas e criativas de hoje, cada vez mais osexecutivos estão colocando em prática ações que demonstram o comprometimento da companhiacom a valorização individual dos funcionários.

Em resumo, não existe estratégia melhor para a prática constante do reconhecimento numaempresa do que a própria liderança corporativa dar o exemplo diante de todos. Os executivos têmque se comportar como esperam que os demais ajam. Fazer com que os principais gerentesdemonstrem reconhecimento aos funcionários dá o tom para as atitudes de todos os gerentes daempresa.

ESTRATÉGIAS PARA MANTER O RECONHECIMENTO ATIVOEm geral, é possível despertar a consciência dos gerentes para a importância do reconhecimento

dos funcionários e fazê-los praticar suas habilidades de comunicação, mas não se pode obrigá-los amanter o comportamento desejado depois que voltam ao trabalho. Estou convencido de que osucesso aumenta quando ajudamos as pessoas a desenvolver uma estratégia individual e um planode apoio para que permaneçam comprometidas.

Relaciono a seguir algumas estratégias que vi em funcionamento em várias empresas.Experimente-as, adapte-as e combine as táticas como achar mais adequado.

ASSOCIE A ATIVIDADE AO SEU COTIDIANO

Para muitas pessoas, o segredo para mudar a rotina é tornar o novo comportamento parte doplanejamento atual. Tive sucesso ao fazer com que gerentes analíticos e metódicos passassem aelogiar a equipe pedindo a eles que incluíssem o elogio a seus colaboradores na relação de “tarefaspor fazer”.

REALIZE REUNIÕES INDIVIDUAIS

Um bom sistema para dedicar mais tempo a seus funcionários é a realização de reuniõesindividuais. Reserve ao menos alguns minutos para cada um deles. Um colaborador pode querersua opinião sobre um projeto que tenha finalizado recentemente, outro pode precisar de umconselho sobre como melhorar uma relação de trabalho com um colega e um terceiro pode quererdiscutir opções de carreira e habilidades que gostaria de aprender na empresa.

RESERVE TEMPO PARA O RECONHECIMENTO

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Você também pode criar estruturas ou sistemas no ambiente de trabalho que incentivem avalorização das conquistas alcançadas. Alguns gerentes reservam um tempo ao fim de cada reuniãopara perguntar se alguém tem um elogio que queira compartilhar. Em geral, as pessoas o fazem.

Um dos maiores desafios no reconhecimento alheio é fazê-lo em meio às operações cotidianas deseu negócio, quando você e seus colaboradores estão mais ocupados. O Walt Disney WorldDolphin Resort nos dá um ótimo exemplo de como expressar reconhecimento mesmo estandobastante atarefado. Seus executivos não usam o excesso de trabalho como desculpa para nãoreconhecer o bom desempenho de seu pessoal; em vez disso, eles voltam suas energias paramaneiras novas e criativas de demonstrar um reconhecimento ainda maior. Por exemplo:

• Quando pesquisados, os funcionários da Dolphin disseram que os gerentes não estavam porperto quando o movimento era maior. Por isso a administração deu início ao programaConversas de Cinco Minutos, no qual todos os gerentes recebiam 10 funcionários que não eramseus subordinados e deveriam conversar com cada um deles durante cinco minutos por dia, aolongo do mês.

• Durante dias mais tumultuados – quando os funcionários recebiam mais de mil visitantes –, ossupervisores ofereciam lanches e colocavam balões na sala dos funcionários na recepção dohotel. Os supervisores estavam lá para animar os colaboradores e ocupar o lugar deles duranteos intervalos.

• A administração da Dolphin começou a usar cartões coloridos denominados “Uau!” para seremdados pelos gerentes e funcionários a qualquer colaborador com um breve agradecimento porescrito, como forma de reconhecimento por terem tido um comportamento ou atitudeexcepcionais.

Seja qual for o seu negócio, crie maneiras de agradecer, reconhecer e valorizar os funcionários,especialmente quando você e seus colaboradores estiverem sob muita pressão. Fazer isso pode ser amelhor válvula de escape.

ESTRATÉGIAS PARA MANTER O RECONHECIMENTO SIGNIFICATIVONem mesmo o melhor programa de reconhecimento dura para sempre. Para mantê-lo

interessante e motivador, você precisa revisar periodicamente o que está dando certo (e o que estádando errado) e fazer as adaptações necessárias.

a Johnson & Johnson, foi feita uma pesquisa entre os funcionários para descobrir quais eramos itens ou as atividades que eles mais apreciavam. Mais da metade não considerava

significativos os tradicionais prêmios por tempo de serviço da empresa. Eles queriam uma forma dereconhecimento que envolvesse suas famílias, como receber uma cesta de produtos ou ingressospara o cinema. A empresa fez os ajustes necessários. Por meio dessa experiência, a Johnson &Johnson aprendeu que é fundamental perguntar aos funcionários o que eles preferem como formade reconhecimento, em vez de a administração presumir que já sabe. E o que agrada osfuncionários de uma empresa nem sempre é o mesmo que satisfaz os de outra; portanto, é precisopesquisar.

Uma das melhores maneiras de revitalizar um programa de reconhecimento é por meio demotivadores. Relaciono a seguir algumas possibilidades:

VARIAÇÕES

Às vezes o simples ato de criar uma atividade de comemoração já é o bastante para revitalizar oreconhecimento. Pense em modos de fazer pequenas variações, sem necessariamente mudarquaisquer outros aspectos essenciais do programa. Durante um mês, por exemplo, você podereconhecer todos os funcionários que elogiam ou indicam um colega para determinado prêmio.

OPORTUNIDADES DE NOVOS RECONHECIMENTOS

Crie novas oportunidades de reconhecimento e comemoração. Mesmo dentro de uma área bemdefinida de gratificação você deve ser capaz de identificar outros comportamentos importantes quedevam ser valorizados. Se você costuma oferecer prêmios pela segurança individual, por exemplo,crie uma nova categoria para a segurança do grupo.

NOVOS NÍVEIS DE RECONHECIMENTO

Seja consistente no que você valoriza (as regras dos programas não devem ser alteradasconstantemente), mas acrescente novos níveis de reconhecimento para formas maiores derealização de um funcionário.

REVISÃO DO PROCESSO DE PONTUAÇÃO

Use este importante mecanismo de medição e acompanhamento. Criar novos métodos depontuação é algo que pode causar um impacto significativo na revitalização dos programas dereconhecimento. Uma empresa, por exemplo, pendurou vários placares em seus departamentospara chamar a atenção para seu programa de reconhecimento revitalizado; outra criou um enorme“termômetro” de reconhecimento para a recepção, a fim de manter o controle sobre a quantidadede funcionários que participaram do programa de reconhecimento da empresa.

É fundamental que os principais executivos também usem o programa diariamente para mostrarque de fato acreditam na sua eficácia. Eles devem indicar oportunidades de os gerentes sedestacarem e incentivá-los a aplicar os programas de reconhecimento disponíveis na empresa.

A importância da medição do reconhecimentoUma das melhores estratégias para manter a prática do reconhecimento é medir seu impacto.

Depois que os benefícios se tornam claros por meio de resultados comprovados, essa práticageralmente se institucionaliza.

Uma antiga máxima do gerenciamento diz que “Se você não pode medir, não pode administrar”.Com o reconhecimento é a mesma coisa. Justificar o tempo, o esforço e o custo de um programasignifica mostrar seu impacto, o que exige que você seja capaz de determinar um ponto de partida equalquer mudança – idealmente, uma melhora – ao longo do processo.

Usando o modelo de Donald Kirkpatrick para avaliar o impacto do treinamento (uma disciplinacomportamental “simples”), podemos identificar quatro níveis de medição para o reconhecimento:

NÍVEL 1: REAÇÃO

O primeiro nível geralmente é obtido ao fim de um seminário de treinamento, apenasperguntando aos funcionários: “O que você achou do treinamento?” Para a resposta devem-se usaruma escala de 1 (para “não gostei”) a 5 (correspondendo a “foi excelente”). Em se tratando dereconhecimento, esta medição costuma aparecer nas pesquisas de comportamento dos funcionários.

Quando estão desmotivados, eles costumam atribuir uma nota muito baixa para um ou mais dositens a seguir:

• Meu gerente reconhece quando realizo um bom trabalho.• Meu gerente encontra tempo para mim quando precisamos conversar.• Meu gerente conversou comigo sobre meu plano de carreira.• Sinto que o trabalho que faço é admirado.• Sinto que sou um membro importante da equipe/departamento.

Pesquisar as reações pode ser um modo útil de determinar se as percepções dos funcionários arespeito da empresa estão melhorando e um modo de quantificar o nível de motivação individual,da equipe e da organização.

NÍVEL 2: APRENDIZADO

O segundo nível de avaliação lida com o que os participantes de fato aprenderam durante a sessãode treinamento. Para Kirkpatrick avaliar o aprendizado, ele precisa saber até que ponto osfuncionários mudaram seus comportamentos e aumentaram o conhecimento e/ou habilidade comoresultado da participação no programa de treinamento. Geralmente é mais fácil determinar quaisnovos conhecimentos e habilidades exigidos os participantes adquiriram do que saber como otreinamento mudou a opinião, os valores e as crenças dos funcionários. O método mais frequentede se avaliar o aprendizado é por meio de testes.

Aplicando isso ao reconhecimento, podemos medir se determinada habilidade ou nível deconsciência mudou com base no treinamento ou na aplicação de um ou mais programasrelacionados. Pode-se perguntar aos gerentes (antes e depois do treinamento de reconhecimento)quanto é importante gratificar os funcionários, com que frequência isso deveria ser feito, em quaissituações e de que modo. Num seminário, eles podem aprender as diretrizes para um elogio eficaz,praticar a técnica e ter o feedback dos demais. Entre as outras habilidades mensuráveis dereconhecimento estão saber como elogiar em público e que tipo de valorização funciona paradiferentes níveis de desempenho.

Os gerentes precisam de mais do que apenas lições teóricas sobre a importância doreconhecimento. Eles necessitam de habilidades específicas associadas a estratégias eficazes, edevem se sentir à vontade ao usar essas técnicas. Avaliar o progresso à medida que os gerentesaprendem pode, portanto, ser uma medida importante para qualquer empresa.

NÍVEL 3: COMPORTAMENTO

O terceiro nível de medição envolve o impacto do treinamento. Trainees podem aprender edemonstrar novas habilidades, mas talvez não façam uso delas depois que voltam ao trabalho. Estetipo de avaliação pode ser demorado e caro, envolvendo a observação direta, entrevistas deacompanhamento e pesquisas – tanto dos participantes quando daqueles com quem trabalham. Émais fácil ter essa avaliação como parte do programa (por exemplo, como um relatório de avaliação)do que como atividade separada a ser realizada posteriormente.

Podemos então medir com que frequência um gerente reconhece o desempenho de seusfuncionários aumentando talvez o uso de ferramentas e programas de reconhecimento jádisponíveis. E também verificando quantos funcionários receberam um elogio por escrito de seus

gerentes, colegas ou clientes; quantos foram indicados a prêmios; quantos gerentes fizeramindicações; quantos prêmios formais foram concedidos e assim por diante.

Esses dados podem ser úteis para uma análise das variações, ao longo do tempo, em relação adeterminado gerente, departamento ou nível hierárquico na empresa. Pode-se fazer comparaçõesentre a sede da empresa e as filiais ou entre diferentes regiões, por exemplo.

NÍVEL 4: RESULTADOS

Se o reconhecimento não está rendendo os resultados desejados, não importa como as pessoas sesentem a respeito dele ou se sabem aplicá-lo adequadamente – alguma coisa tem que mudar. Atémesmo quando a intenção é apenas aumentar a motivação dos funcionários, medidas indiretasexistem (ou podem ser criadas) para examinar a eficácia do programa em outros aspectos.

Seguem alguns exemplos de perguntas que você pode fazer para avaliar os resultados:

• Quanto o programa de incentivo das vendas está ajudando a aumentar o faturamento?• Qual é o impacto do programa de sugestões dos funcionários na melhora do negócio?• Em que porcentagem os programas de reconhecimento pela assiduidade diminuem as faltas?• Os prêmios pela excelência no atendimento ao cliente estão aumentando a retenção dos

clientes?• Os prêmios por equipe têm melhorado a cooperação inter e intradepartamental?• Os programas de reconhecimento de práticas de segurança têm reduzido os acidentes de

trabalho?• Os programas de premiação pela qualidade têm melhorado de fato a qualidade dos produtos?

Geralmente os resultados são definidos como os objetivos principais da empresa (lucro, vendas,etc.), mas a tendência de reduzir tudo a termos financeiros é perigosa porque simplifica muitasmedidas não financeiras da eficiência corporativa. (Os “indicadores equilibrados” de Kaplan eNorton, que atualmente estão revolucionando a visão do gerenciamento quanto à avaliaçãocorporativa, são uma reação à mentalidade quantitativa.)

Além dos tradicionais resultados principais, há incontáveis resultados intermediários chamados deindicadores da “eficácia organizacional”. Essas centenas ou milhares de medições operacionaisexistem em todas as empresas e entre elas estão a eficiência de manufatura, níveis de estoque,acidentes com perda de tempo de produção, precisão nos pedidos, chamadas canceladas, produtosdefeituosos, utilização dos equipamentos, tempo de produção e assim por diante. Esses indicadorestambém são medidas de Nível 4. Convenientemente, os indicadores da eficácia corporativa jáexistem e podem ser usados sem qualquer investimento adicional.

Comece tendo os objetivos em mente. Um dos benefícios agregados da boa medição, sobretudono Nível 4, é que, quanto mais atividades e programas de reconhecimento existem para aumentarsignificativamente o desempenho da empresa e os resultados estratégicos, mais fácil é justificar osesforços e gastos para mantê-los. Todos queremos programas de reconhecimento que premiem oscolaboradores, sejam fáceis de implementar e de aplicar ao trabalho – e que melhorem odesempenho da empresa de maneira significativa. Para tanto, temos que inverter a estratégia deavaliação e começar pensando nos objetivos. Primeiro, entenda com clareza as necessidades easpirações de seus funcionários. Depois, estabeleça os resultados para garantir que o programa sejacapaz de alcançá-los. Começar com uma ideia clara do seu pessoal e dos objetivos e desempenho

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que você espera que sejam atingidos reforçará a associação do reconhecimento com as metas hoje ea longo prazo.

As profundas implicações desses quatro níveis são ignoradas pela maioria das pessoas. Maslembre-se: o que você mede é provavelmente o que você terá. O nível no qual você se concentrarmais é aquele em que provavelmente verá mais resultados. É claro que medir os quatro níveis talvezlhe renda os resultados mais completos, mas você deve medir outros níveis apenas se sentirnecessidade de obter feedback em cada um deles.

NOVAS TENDÊNCIAS EM RECONHECIMENTO & PREMIAÇÕESO reconhecimento existe há séculos, mas as modalidades e premiações mudam todo ano. A seguir

estão algumas das mais importantes novas tendências adotadas.

Reconhecimento entre colegasCada vez mais, o reconhecimento pode vir de qualquer pessoa no ambiente de trabalho, não

apenas do gerente. Relacionei alguns exemplos do reconhecimento entre colegas, que deveriacompor a base fundamental da interação pessoal para qualquer cultura forte de reconhecimento.

o Montana’s Cookhouse, uma grande cadeia canadense de restaurantes, os colaboradoreselogiam seus colegas pelo trabalho bem-feito. Os elogios são incluídos na intranet da empresa

e enviados para o gerente imediato, que lê a publicação para a equipe. Cerca de 1.500 comentáriosforam encaminhados nos primeiros nove meses do programa.

s funcionários da S. C. Johnson & Son, Inc., fabricante multinacional de produtos de limpeza,indicam colegas que tenham tido um desempenho notável e todos os aplaudem de pé.

o lar de idosos La Posada at Park Centre, os funcionários entregam aos colegas cartões “Você éuma Estrela”, que podem ser trocados por dinheiro ou dias de folga.

ulie Blind, diretora administrativa de serviços empresariais no hospital do distrito de Sierra Viewem Porterville, Califórnia, criou o posto Camarada da Semana, para ser ocupado por um membro

indicado pela equipe. Os colegas do departamento devem fazer ou dizer algo bom para essa pessoaao longo da semana. A indicação é repassada para outro colaborador do departamento e onomeado anterior é responsável por lembrar todos os outros de fazer algo positivo para o novoCamarada na semana seguinte. A homenagem continua até que todos ocupem o posto e, depois, oprocesso se repete. Os funcionários do departamento de Julie também usam Moedas de Gentileza –medalhas simples distribuídas para agradecer aos colegas uma ajuda prestada ou uma atitudelouvável. As medalhinhas representam a admiração pessoal e têm um valor real para as pessoas queas recebem.

DICAS DE RECONHECIMENTO ENTRE COLEGAS→ Peça que os funcionários votem para a premiação de um ou mais colaboradores da empresa.→ Incentive os funcionários a reconhecerem o desempenho dos colegas em projetos individuais ou coletivos.→ Incentive um grupo/departamento a reconhecer uma realização bem-sucedida de outro grupo/departamento.

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os restaurantes KFC na Austrália, os funcionários premiam os colegas com cartões deCampeão pela limpeza, hospitalidade e precisão. Quem os recebe participa de sorteios para

prêmios como ingressos de cinema, lavagem de carro ou serviço de babá. A Yum! Brands,controladora das cadeias de restaurantes KFC, Taco Bell e Pizza Hut, acredita que oreconhecimento entre colegas ajudou a diminuir a taxa de rotatividade, que era de 181% entre seusfuncionários horistas em 1997.

o Spectrum Chemicals & Laboratory Products qualquer colaborador pode dar a um colega umbilhete de agradecimento que inclui um cupom de 25 dólares para um restaurante de sua

escolha. Em geral, as pessoas que estão agradecendo entregam o prêmio pessoalmente diante dodepartamento de vendas. Os colaboradores também podem dar a si mesmos o prêmio Positivo nocaso de eles serem os únicos a saber os detalhes da conquista.

a Symantec Corporation, empresa de software, os funcionários do departamento de recursoshumanos entregam uns aos outros prêmios denominados Boa Sorte. Ao fim do trimestre, a

vice-presidência de recursos humanos seleciona nomes ao acaso entre os premiados pararecompensas no valor de 40 a 50 dólares.

ComDoc incentiva os funcionários a se reconhecerem como Parceiros Entusiasmados. “Umcolaborador envia um e-mail ou carta reconhecendo algo positivo de um Parceiro

Entusiasmado para mim”, explica Judi Adam, gerente de administração corporativa, “e eu envio ume-mail para todos os funcionários da ComDoc, reconhecendo a pessoa por suas realizações,conquistas, atos de gentileza ou o que quer que tenha sido o motivo por ela estar sendo elogiada.”Isso estimula a prática do reconhecimento e do companheirismo dentro da empresa.

LaPorte Medical Group, do Memorial Hospital and Health System de South Bend, desenvolveo programa Amigos Secretos, cujo conceito foi criado pela enfermeira e supervisora clínica

Denice Boyce. Todo ano, em novembro, os funcionários são convidados a participar e recebem umformulário de inscrição que deve ser preenchido com informações como a data de aniversário, deaniversário de casamento, de tempo de serviço, restaurantes e pratos preferidos, filmes,passatempos e assim por diante. Cada colaborador sorteia um amigo secreto. O comitê do programatoma conhecimento de quem está encarregado de que colega e monitora oportunidades especiaisde reconhecimento, mantendo as pessoas informadas. Numa comemoração em dezembro do anoseguinte, as pessoas descobrem quem foram seus amigos secretos no ano anterior. Denice conclui:“Trabalho no LaPorte Medical Group há 32 anos. É como uma família, porque respeitamos ereconhecemos uns aos outros.”

Scotiabank, uma das principais instituições financeiras da América do Norte e o banco maisinternacionalizado do Canadá, é muito conhecido por seu programa de premiação Elogio

Scotia. Multidimensional e com base on-line, ele foi criado para incentivar os funcionários a cultivaros valores corporativos do Scotiabank e para melhorar o atendimento ao cliente. O programa inclui

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reconhecimento formal dos colaboradores com melhor desempenho, treinamento on-line ecertificados de Reconhecimento do Colega, que permitem que eles premiem os colegas que estejamalinhados com os valores corporativos essenciais. Os funcionários recebem pontos que são trocadospor itens de um catálogo de produtos on-line. A necessidade por um envolvimento maior dosfuncionários foi muito anunciada em 2006, resultando num recorde de mais de 500 mil certificadosde Reconhecimento do Colega concedidos entre os colaboradores.

grupo Sterling, empresa de administração imobiliária, criou o programa Estrela de Prata, umexemplo de que só é preciso um pouco de esforço – e um custo financeiro mínimo – para gerar

resultados positivos. O programa estimula os funcionários a brindar os colegas com um bilheteespecial que deve conter uma mensagem pessoal de admiração. A empresa também promoveeventos informais como churrascos no verão e competições culinárias.

Wells Fargo tem um programa eletrônico de reconhecimento entre colegas chamado E-wards,que permite que qualquer funcionário parabenize outro por ter feito um bom trabalho. Ele é

composto de três partes:

• E-cards são cartões de agradecimento virtuais que qualquer um pode enviar para outra pessoacom uma cópia que vai para uma caixa-postal de reconhecimento, com o objetivo de umacompanhamento. As pessoas que os recebem entram num sorteio trimestral de prêmios.Somente no primeiro ano do programa, os funcionários da Wells Fargo usaram 1.600 e-cards.

• Os e-wards são usados para elogiar um desempenho consistente ao longo de determinadoperíodo fazendo uso de cinco valores da empresa (liderança, inovação, trabalho em equipe,empreendedorismo e atendimento ao cliente). O prêmio eletrônico é encaminhado para aaprovação do gerente do indicado. O premiado, então, recebe um certificado com detalhes desua realização e um cupom para um presente que pode variar de 50 a 250 dólares. No primeiroano do programa, 900 e-wards foram distribuídos na empresa.

• A Na Crista da Onda é uma festa anual para quem recebeu e-cards ou e-wards. Os gerentesmais experientes analisam as indicações e convidam os vencedores a participar de um eventoespecial externo de três dias com um acompanhante da escolha dos vencedores. O eventocombina desenvolvimento profissional com diversão e inclui ainda mais reconhecimento.

Bank of America tem um programa semelhante que usa cartões de agradecimento eletrônicos.Ele também oferece instrumentos eletrônicos para mostrar aos gerentes como tornar o

reconhecimento mais significativo para os colaboradores.

Colin Service Systems homenageia os colaboradores com títulos como o Funcionário Mais Útile o Funcionário Mais Gentil. Os colegas de trabalho votam em quem acham que deve receber

esse reconhecimento e os executivos fazem as apresentações.

Walmart.com criou o programa Diga-me Algo Bom!, no qual os colaboradores podem relataro desempenho excelente de um colega.

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Afilial de Cleveland, Ohio, da empresa de contabilidade KPMG dá a cada funcionário uma caixa de

cartões de agradecimento para usarem em reconhecimento aos colegas.

a rede de restaurantes Flying Pie Pizzeria os funcionários, ao observarem um colega fazendoalgo que produzirá um resultado notável, como o aumento do faturamento, preenchem um

formulário de reconhecimento. Os colaboradores costumam preencher de 2 a 10 por noite e ospublicam num painel informativo durante a semana. O líder da filial escolhe toda semana dois outrês formulários que lhe parecem especialmente valiosos, digitaliza-os e escreve comentários sobrepor que aqueles funcionários citados são excepcionalmente bons para o restaurante. Depois osformulários vão para o proprietário do restaurante, que acrescenta por escrito mais um comentário,como “Esta atitude foi ótima porque pode ser repetida por qualquer funcionário”. O documentoresultante é anexado aos contracheques dos colaboradores, juntamente com 10 outras histórias devalor, para ser compartilhado e servir de inspiração. Todos os indicados recebem também umprêmio financeiro. O restaurante promove um sorteio por trimestre, e cada relatório das 13semanas anteriores dá direito a dois cupons: um para a pessoa que fez o trabalho excepcional eoutro para o colega que viu e compartilhou a atitude. A premiação total é de 500 dólares (50dólares para cada uma das 10 pessoas). Além disso, um prêmio de 100 dólares é dado a quem tiveruma atitude que faça o restaurante economizar ou lucrar mais de 100 dólares nos próximos doisanos. A história é publicada para que todos a leiam, e uma cópia dela é guardada num arquivo, demodo que a equipe possa buscar inspiração e ver como é simples ganhar o prêmio.

EXPERIÊNCIAS DE VIDA COMO INCENTIVONo passado, as principais premiações usadas pela indústria do reconhecimento eram itens

formais, como peças de cristal com uma gravação ou uma joia com a logomarca da empresa, usadosem programas de reconhecimento igualmente formais. Depois, os incentivos de estilo de vida evoltados para a família se tornaram moda. Agora algumas das inovações no que diz respeito àmotivação do funcionário são encontradas na forma de experiências de vida.

DICAS DE EXPERIÊNCIAS DE VIDA→ Ofereça uma maquiagem feita por um profissional.→ Dê um dia num spa.→ Proporcione saltos de paraquedas, passeios de balão ou rafting.→ Ofereça aulas de golfe, mergulho, voo em asa-delta, tênis, equitação, culinária ou pintura.

Dimension Data Canada Inc., empresa de tecnologia da informação, instituiu um Chefe deDiversão na sua sede em Toronto, posto dado a qualquer funcionário disposto a produzir

entretenimento. Ele recebe uma verba para organizar atividades mensais como uma disputa depaintball ou boliche.

Radio Flyer, empresa de brinquedos, promove uma festa para os colaboradores e umaOlimpíada na qual os participantes podem disputar corridas de triciclo e competições para ver

quem come mais rosquinhas.

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Brainstorm Marketing premia os funcionários com uma viagem a Kansas City comoreconhecimento por um projeto concluído.

Circles, empresa de publicidade de Boston, deu ao diretor financeiro Hugh Merryweather odireito de escolher uma atividade como parte de sua premiação por tempo de serviço. Ele

optou por assistir a um jogo de beisebol dos Red Sox com direito a brindes especiais e levou seufilho.

Quantum Design premia o esforço extra de seus colaboradores reservando-lhes uma cabananuma estação de esqui. Eles se sentem bem-dispostos depois de um fim de semana fora da

cidade.

Dominy & Associates, um dos principais escritórios de arquitetura de San Diego, naCalifórnia, leva todos os seus 25 funcionários e convidados para esquiar por uma semana. O

fundador da empresa, Lou Dominy, explica: “Gostamos de criar um momento para ser lembrado.Também costumamos parar no caminho para visitar um dos edifícios que o escritório construiu oureformou, o que nos proporciona uma sensação de orgulho e de união.”

Marsh, Inc., subsidiária de seguros da Marsh & McLennan, sediada em Nova York, leva osfuncionários que tiveram melhor desempenho para uma estadia num rancho, com direito a

acompanhante.

DICAS DE EXPERIÊNCIAS DE VIDA→ Proporcione um passeio ou jantar a bordo de um barco.→ Contrate um chef profissional para preparar uma refeição gourmet na casa do colaborador.→ Premie o funcionário com uma viagem.

s restaurantes da rede Flying High Pizzeria oferecem a seus funcionários passeios anuais para aprática de rafting. Há algum tempo, como premiação, a empresa levou 64 colaboradores para a

Costa Rica durante uma semana.

rede de restaurantes Texas Roadhouse promoveu sua 12a Conferência Anual de Gerentes emNova York. Mais de mil funcionários e vendedores receberam estadias no hotel Waldorf

Astoria, uma noite no Radio City Music Hall e ingressos para um show da Charlie Daniels Band.

Restaurant Equipment World (REW) realiza festas para toda a empresa quando umdepartamento alcança 1 milhão de dólares em vendas. Os eventos, que são uma ótima

oportunidade para que os colaboradores se conheçam melhor, ocorrem fora do escritório. Entre asatividades que a empresa também oferece estão aulas de culinária e cerâmica, boliche, rapel e visitaa uma fábrica de chocolate. A REW gasta menos de 50 dólares por pessoa com seus eventos dereconhecimento e cerca de 500 a 1.000 dólares por festa.

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EQUILÍBRIO ENTRE VIDA PESSOAL E PROFISSIONALOutra tendência nas estratégias de reconhecimento dos colaboradores é o crescente aumento do

uso de incentivos que os ajudam a equilibrar a vida pessoal e a profissional.

von Chouinard, fundador da Patagonia, fabricante de vestuário de aventura, disse aosfuncionários num discurso: “Vocês podem tirar um tempo de folga, seja de duas horas ou duas

semanas, desde que cumpram suas metas e não impeçam os colegas de cumprir a deles.”

Analysis Group, empresa de consultoria econômica, procura ajudar os colaboradores a manterum equilíbrio ideal entre vida pessoal e profissional. As executivas representam cerca de 30%

dos corretores e 40% dos diretores. Várias funcionárias trabalham de casa em tempo integral ouparcial. A empresa também limita a quantidade de viagens de negócios dos funcionários para nãoatrapalhar sua vida pessoal.

FTEN, empresa de tecnologia financeira, proporciona aos funcionários uma abordagemholística ao bem-estar, incluindo oficinas de nutrição, exercícios físicos e redução de estresse.

Os funcionários também recebem um café da manhã saudável todos os dias e sessões de massagema cada dois meses. Com mais colaboradores aderindo a uma dieta equilibrada e à prática deexercícios físicos, a empresa prevê uma diminuição em seus custos com saúde.

DICAS DE SAÚDE E BEM-ESTAR→ Instale uma academia de ginástica na empresa para os colaboradores ou pague as mensalidades de uma academia externa.→ Ofereça plano de saúde e odontológico a seus funcionários e dependentes.→ Organize palestras sobre nutrição saudável, prática de exercícios físicos e prevenção do estresse.

Rand Engineering & Architecture oferece aulas gratuitas de ioga e uma academia de ginásticana sede da empresa. É também permitido que as mães levem regularmente seus bebês para o

trabalho ou tirem uma licença sem prejuízo do cargo ou da estabilidade.

Protective Life, empresa de consultoria financeira e seguradora, utiliza a plataforma deincentivo Virgin HealthMiles para ajudar seus funcionários a ficar mais saudáveis. A empresa

também oferece uma clínica dentro da sede, massagens, nutricionista e programas de educação emsaúde. Mais de 60% dos funcionários da organização estão inscritos no programa VirginHealthMiles. Eles podem fazer exames biométricos para avaliar a pressão sanguínea, o peso e agordura corporal. E ganham créditos (sistema de pontos) ao se submeterem mensalmente a essasavaliações, ao fazerem caminhadas, corridas e exercícios aeróbicos. Em um ano, eles podem trocaros pontos por até 400 dólares em dinheiro ou vales-presente.

a Eddie Bauer, rede de varejo de roupas, os funcionários têm direito a pedir dispensa ou tirar umalicença em prol do bem-estar.

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N Ernst & Young, uma das empresas líderes em auditoria, adota um programa que seconcentra no apoio pré e pós-maternidade. A companhia oferece orientação para as

funcionárias grávidas sobre gestação, o dia a dia depois do nascimento da criança e como a mãepode conseguir gerenciar vida pessoal e profissional no retorno ao trabalho, após a licença-maternidade. Elas também recebem o apoio de outras funcionárias que tenham vivenciado comsucesso esse período da vida.

HR NETworks já realizou a reunião de planejamento anual da empresa num spa. A sala foireservada por seis horas, com sessões posteriores de massagem para todos os oito funcionários.

esde que a Western Virginia Water Authority começou a oferecer programas de bem-estar eseminários de planejamento financeiro, a taxa de rotatividade voluntária diminuiu de 8,93%

no ano fiscal 2007-2008 para 2,28% no ano fiscal de 2009-2010.

a sede da Heavy Construction Systems Specialists (HCSS), desenvolvedora de software, todosos funcionários podem receber 100 dólares por ano pelo bom resultado no exame anual de

saúde. “A iniciativa beneficia tanto o colaborador quanto a empresa”, diz o fundador e executivo-chefe Mike Rydin. O seguro-saúde anual da empresa caiu para 2.318 dólares por funcionário, em2008, em comparação com o valor de 2.950 dólares em 2004.

Censeo Consulting Group, empresa de estratégia e operações, usa uma abordagem diferenteem relação ao contato com os clientes. A maioria dos consultores trabalha de casa. Alguns até

mesmo ficam fora do estado, apesar de muitos clientes se concentrarem ali. A ênfase no equilíbrioentre vida pessoal e profissional ajudou a empresa a recrutar muitos consultores experientes deoutras companhias e das principais faculdades de administração. Essa abordagem também reduziuos gastos dos clientes, já que tradicionalmente pagavam pelos custos de viagem dos consultores.

NetApp, empresa de software e armazenamento de dados, trata seus funcionários como umafamília. Quando o diretor de marketing J. P. Gallagher teve diagnosticado um câncer e

precisou se ausentar durante vários meses, a empresa deu muito apoio a ele e seus familiares. Acompanhia também doou 30 mil dólares em nome dele para a Sociedade Americana de Câncer e oajudou a construir uma base de dados de pacientes com câncer gástrico no país, além de fazer umasignificativa contribuição em equipamentos para sua fundação. “Fico emocionado quando pensonisso tudo. Aqui é um lugar incrível para se trabalhar”, disse Gallagher.

DICAS DE SAÚDE & BEM-ESTAR→ Proporcione sessões de massagem a seus colaboradores.→ Premie seus colaboradores com um dia num spa.→ Ofereça aulas de pilates ou ioga a seus funcionários.

Maritz, uma das empresas que mais dão incentivos aos funcionários, oferece um programa de bem-

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estar chamado Healthy Frontiers, juntamente com o plano de saúde da companhia, a Great-WestHealthcare. O programa dá apoio a duas grandes estratégias da empresa: bem-estar/prevenção

de doenças e educação/consumo consciente. Os participantes recebem informações fundamentais,instrumentos e testes, e atividades por meio de um portal na web. Ao concluir as atividades, elesganham pontos que são incluídos no sistema de pontuação Exclusively Yours, para serem trocadospor produtos ou experiências num catálogo de 2.000 itens. Os participantes também escolhem entrevários programas de seis semanas, cada qual criado para ajudá-los na adoção de hábitos saudáveis.Eles podem facilmente acompanhar seus progressos por meio de um portal na web, conseguir ajudade um orientador de saúde ou especialista médico e ter acesso on-line a enfermeiras disponíveis 24horas. Os resultados dos exames laboratoriais são enviados diretamente para os funcionários, semque os empregadores tenham acesso, o que garante a privacidade e a confidencialidade dasinformações pessoais.

TENHA CONSCIÊNCIA AMBIENTALAtualmente as empresas e os colaboradores adotam uma postura politicamente correta e têm

consciência ambiental ao fazerem suas escolhas.

fabricante de brinquedos Radio Flyer possui um comitê de assuntos ambientais administradopelos próprios funcionários. O comitê realizou uma apresentação sobre aquecimento global e

lançou uma campanha para conseguir que os colaboradores reduzissem suas pegadas de carbonoem casa e no trabalho. Eles também criaram um novo benefício que oferece 55 centavos a cada 1,6km que os funcionários pedalem até o trabalho. Os esforços se estenderam para a filial da RadioFlyer na China.

DICAS ECOLÓGICAS→ Compre uma planta para homenagear um colaborador que tenha se destacado.→ Como premiação, acompanhe um funcionário a um viveiro de plantas e deixe-o escolher algumas (dentro de uma quantia

predeterminada).

enentech, Intuit, Cisco Systems, Dow Chemical e outras empresas oferecem alimentos maissaudáveis e programas que também diminuem o desperdício ambiental. À medida que as

companhias esperam que alimentos com poucas calorias ou gorduras reduzam os custos com saúde,elas também estão adotando diretrizes mais ecológicas como a transformação dos resíduos dorefeitório em compostagem. A Cox Enterprises, por exemplo, tornou-se uma empresa ecológica. Asembalagens dos alimentos são elaboradas com fontes renováveis e sustentáveis. Pratos e tigelas sãofeitos de cana-de-açúcar e xícaras e pratos de saladas são feitos de milho – todos se degradam em60 dias. A Universidade Estadual de San Diego utiliza apenas óleo sem gorduras trans para apreparação dos alimentos – óleo que posteriormente é reciclado para produzir biocombustível paraos veículos do campus. Eles também têm um programa de compostagem e resíduos alimentíciosbiodegradáveis são usados no paisagismo do campus. Em apenas um ano, 50 toneladas de lixoforam transformadas em compostagem. “Algumas das mudanças foram iniciadas por alunos eprofessores”, explica Paul Melchior, diretor dos serviços do refeitório.

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Dow Chemical, com o objetivo de reduzir os riscos à saúde de seus funcionários, fornecealimentos saudáveis (como frutas frescas, iogurte, batata assada, barras de granola) nos

refeitórios e nas máquinas de lanches. A empresa tem cerca de 43 mil funcionários no mundo todo.“Isto precisa ser um esforço corporativo”, diz Karen Tully, líder em promoção da saúde em escalamundial da companhia.

SAS, fornecedora de inteligência empresarial e software, oferece pratos saudáveis e itensvegetarianos em cada uma das três cafeterias em sua sede. As opções na sala dos funcionários

também são saudáveis: frutas frescas, biscoitos de trigo integral e baixo teor de gordura, além decastanhas. O centro de saúde da sede da empresa conta com nutricionistas em tempo integral quepodem criar planos de alimentação personalizados para os funcionários. “É uma iniciativa emandamento”, diz Julie Steward, gerente de alimentação da SAS. “Recebemos mais opiniões sobre ainiciativa de alimentação saudável do que sobre qualquer outra iniciativa que já realizamos.”

mpresas que fornecem a alimentação dos funcionários concordam que há uma demandasignificativa por alimentos sustentáveis e opções mais saudáveis. A Bon Appétit Management

fornece alimentação para empresas como eBay, Yahoo, Best Buy e Oracle. Ela utiliza ingredientesorgânicos, de origem local e sustentáveis, adquiridos diretamente de pequenos produtores daregião, além de oferecer um programa de opções saudáveis com pratos veganos e integrais.

CARIDADE/DOAÇÃO/SERVIÇO COMUNITÁRIOA categoria final das mais recentes tendências de reconhecimento é a valorização de atividades de

apoio a entidades beneficentes e programas de serviços comunitários. A seguir estão algunsexemplos desta categoria.

a McCormick & Company, Inc., fabricante de temperos e comidas congeladas, os funcionáriossão incentivados a trabalhar um sábado por ano e doar o pagamento a uma instituição

beneficente – é o chamado Dia da Caridade. Mais de 90% dos funcionários participam desseprograma.

Ford Motor Company de Dearborn, no Michigan, incentiva os funcionários a participar devárias atividades realizadas durante o Mês de Conscientização do Câncer de Mama, como as

corridas e caminhadas pela cura. Os colaboradores inscrevem seus próprios patrocinadores, quedoam cheques diretamente para as instituições beneficentes envolvidas.

Robert W. Baird, empresa de serviços financeiros, introduziu um programa que permite aosfuncionários tirar um dia remunerado por ano para se dedicar ao serviço voluntário. Além

disso, muitos de seus departamentos e filiais organizam distribuições de alimentos e promovemcaminhadas para levantar fundos para instituições de caridade locais.

West Texas Utilities Company estimula seus 13 mil funcionários a participar de atividadesbeneficentes e dá folga no trabalho para que eles ajudem como voluntários numa entidade de sua

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Aprópria escolha.

rede de supermercados Tom Thumb incentiva cada loja a escolher uma família carente daregião para receber doações. Os funcionários arrecadam o que conseguem e a empresa doa a

mesma quantidade levantada por eles.

a Lee Company, fabricante de roupas, os funcionários podem “comprar” o direito de usarjeans no trabalho por 5 dólares. Todo o dinheiro arrecadado é doado à Fundação Komen,

dedicada ao estudo, prevenção e tratamento do câncer de mama.

agência de publicidade D.D.B. Needham Worldwide dá a todos os funcionários um dia ouuma tarde de folga para trabalhar numa instituição de caridade da escolha do colaborador.

a Thomson Corporation, editora do Canadian HR Reporter, os funcionários que se destacamescolhem uma causa para a qual a empresa faz uma doação em dinheiro.

uando os funcionários da Heartland Dental Care superam em 10% suas vendas mundiais,caso todo o escritório esteja de acordo, o lucro pode ser doado a uma instituição da escolha

dos colaboradores.

DICAS DE CARIDADE & SERVIÇOS COMUNITÁRIOS→ Organize um dia de trabalho para a construção de casas comunitárias.→ Apoie ou participe de um evento beneficente.→ Organize uma doação de alimentos/brinquedos para uma instituição de caridade da escolha dos funcionários.

Centro Médico de Austin, em Minnesota, adotou um novo programa de reconhecimentodenominado Dinheiro da Câmara, que faz com que milhares de dólares sejam gastos na

comunidade. As premiações (por desempenho, tempo de serviço, excelência no atendimento, etc.)são dadas em forma de dinheiro que só pode ser gasto em um dos mais de 350 estabelecimentosque fazem parte da Câmara do Comércio de Austin. “Esse programa reflete nossocomprometimento com a comunidade e com a valorização do reconhecimento da nossa equipe”,explica Rod Nordeng, vice-presidente de apoio corporativo. “A resposta tem sido positiva, o que ébom para os colaboradores e os pacientes.”

First Commonwealth Corp. tem filiais em vários condados do oeste da Pensilvânia e se orgulhade ser um banco comunitário. Quando Jeanine Fallon, vice-presidente sênior, recebeu o

prestigiado prêmio Golden Tower da empresa, ela foi mencionada por seu serviço comunitário,incluindo o programa que ajuda mulheres da comunidade que estejam em dificuldade financeira aconseguir e manter bons empregos. “Senti-me muito honrada. Isso deixa claro que a organização sepreocupa com a comunidade”, diz Fallon.

rogramas tradicionais de premiação e recompensas também podem ser eficientes – com ou sem

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brindes agregados. Na Atlantic Richfield Company os prêmios anuais por serviços à comunidadesão concedidos aos funcionários que prestam contribuições relevantes nessa área. Além disso, a

empresa doa uma quantia duas vezes maior para cada contribuição feita por um colaborador ouaposentado a uma organização ou faculdade de serviço social.

uando a Texas Roadhouse promoveu sua 12a conferência de “parceiros de gerenciamento” emNova York, os participantes também dedicaram parte de seu tempo para embalar 10 mil

saquinhos de biscoitos e cartões do iTunes para soldados no exterior. Eles também serviramrefeições para os sem-teto numa igreja local e pintaram telhas para hospitais infantis.

empresa de refrigerantes PepsiCo incentiva os colaboradores a fazer atividades externascedendo-lhes terrenos para que cultivem hortas orgânicas. Eles também são motivados a fazer

caminhadas meditativas ao ar livre. A Patagonia, loja de vestuário de aventura, envia um gerente àPatagônia para que ele trabalhe durante três semanas como parte do esforço para ajudar a cuidardo parque nacional de 70 mil hectares.

Intuit, Inc., fornecedora de softwares financeiros e tributários, permite que os colaboradoresusem seus prêmios de reconhecimento para fazer doações a instituições de caridade como a

Cruz Vermelha Internacional. A corretora de seguros Graham Co. concede folgas para que seusfuncionários trabalhem como voluntários. O escritório de contabilidade Clark Nuber lançou oprograma Cuidando, Servindo e Doando, no qual os colaboradores concorrem a uma premiação deaté 500 dólares para o financiamento de projetos de serviços comunitários.

Thymes, empresa de produtos de higiene, orienta os funcionários a viver melhor lhes dandooportunidades de fazer trabalhos voluntários. A empresa tem um comitê de voluntariado que

ajuda instituições de caridade como a Art Buddies e a United Way. No Coles Salon os funcionáriosfazem caminhadas em prol da prevenção e cura do câncer de mama e doam os lucros de cortes decabelo para a Casa Ronald McDonald. Os funcionários da empresa de serviços financeiros SecurianFinancial passam um dia embalando materiais escolares e entregando mochilas para criançascarentes.

SETE LIÇÕES IMPORTANTES PARA MOTIVAR OS COLABORADORES1. OS RESULTADOS QUE VOCÊ ESPERA OBTER DEPENDEM DO RECONHECIMENTO QUE VOCÊ OFERECE. Certifique-se de ter definido

claramente suas metas e então use o reconhecimento e as premiações para alcançar esses resultados.2. DESCUBRA O QUE DE FATO MOTIVA SEUS COLABORADORES. O que serve de incentivo para um colaborador nem sempre terá o

mesmo efeito sobre outros. Para demonstrar reconhecimento de forma adequada, pergunte aos colaboradores o que eles preferem.3. O RECONHECIMENTO MAIS MOTIVADOR É O QUE CUSTA NADA OU QUASE NADA. Fazer um agradecimento sincero, dar mais

autonomia ao colaborador ou envolvê-lo na tomada de decisões, principalmente nas tarefas que lhe dizem respeito, são grandesmotivadores.

4. TODOS QUEREM SER ADMIRADOS. Colaboradores de todos os cargos, inclusive os gerentes, precisam saber que o trabalho deles éimportante e valioso.

5. TODO COMPORTAMENTO É INFLUENCIADO PELAS CONSEQUÊNCIAS. Consequências positivas quase sempre vão rapidamente geraro comportamento desejado e aumentar a produtividade.

6. GERENCIAR É SABER ENVOLVER AS PESSOAS, E NÃO CONTROLÁ-LAS. Diga a seus funcionários o que você quer realizar e por quê. Ao

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envolvê-los, você conquistará o comprometimento e o apoio deles com mais facilidade.7. DÊ O EXEMPLO E VALORIZE O COMPORTAMENTO QUE VOCÊ QUER QUE SE REPITA. Não importa o que você diz ou aquilo em que

acredita – e sim o que você faz. Pratique diariamente o reconhecimento dos esforços e das realizações excepcionais das pessoas.

s funcionários da Pfizer, gigante do setor de farmácia, convenceram seus líderes a fornecergratuitamente medicamentos para todos os funcionários americanos que foram demitidos da

empresa. O programa, chamado MANTER, teve um efeito incrível como motivador dentro daempresa. Os colaboradores doam seu próprio dinheiro para o programa, sendo que a fundaçãoPfizer contribui com a mesma quantia arrecadada por eles.

RESUMOQual é a melhor maneira de motivar os colaboradores em tempos difíceis? Pesquisas, estudos e

discussões com funcionários de todos os cargos em todos os setores revelaram que a fórmula maissimples é premiá-los adequadamente. E também tratá-los com respeito, remunerá-los de formajusta, prestar reconhecimento e conceder prêmios quando fazem um bom trabalho.

Apesar de o dinheiro ser um fator de motivação, ele não é o único e tem limitações. Em geral,formas simples, criativas e sem custo de mostrar sua admiração na hora certa podem ter umimpacto maior sobre seus colaboradores no que diz respeito a fazê-los se sentir especiais e a motivá-los a dar o máximo de si em momentos de dificuldade. Se você não reconhecer o bom desempenhoquando ele acontece, não obterá os resultados que mais quer.

O elogio é importante para os funcionários e pode ser feito de várias formas: pessoalmente, porescrito, por meio eletrônico e em público. Você deve valorizar os funcionários por realizaçõespequenas e também pelas grandes conquistas, assim que elas ocorrerem. É preciso reconhecerrealizações individuais e em grupo.

Depois de aplicar os princípios e ideias discutidos neste livro, você estará no caminho certo paracriar um ambiente de trabalho motivador. Se continuar assim, em pouco tempo terá colaboradoresdedicados ao seu sucesso e ao deles, entusiasmados com o trabalho e demonstrando espírito deequipe. Isso não apenas dará à sua empresa uma vantagem competitiva como também o deixaráorgulhoso por ser um líder numa cultura de reconhecimento. Você terá criado o ambiente com oqual todos sonhamos – um ambiente que coloca as pessoas em primeiro lugar e que reconhece epremia a contribuição delas para os clientes, os colegas e a sociedade. Mas seu trabalho não terminaaí. Para manter os resultados positivos, você precisará estar sempre atualizado em relação amudanças e desafios. A motivação é um alvo em movimento, o que exige uma busca contínua.

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Seção 2

Cinco tendências que afetama força de trabalho atual

xistem vários obstáculos que tornam cada vez mais difícil atrair, motivar e manter na empresaos melhores colaboradores. Depois dos índices recordes de desemprego, supostamente haveria

grande oferta de mão de obra especializada – mesmo assim, atrair os melhores profissionais setornou mais difícil do que nunca. Além disso, de acordo com uma pesquisa recente do programaCNN Money, cerca de 84% dos colaboradores empregados disseram que planejavam mudar deemprego no ano seguinte.

A proliferação de novas redes sociais e tecnologias de armazenamento de dados estátransformando a maneira como as pessoas procuram trabalho. A tecnologia também mudou aforma como as empresas buscam, contratam e gerenciam os colaboradores. E uma nova geração defuncionários independentes, temporários e globalizados na próspera economia do conhecimentoestá criando novas regras quanto à contratação e motivação dos trabalhadores.

Apesar de quase todas as empresas afirmarem que “as pessoas são nosso patrimônio mais valioso”,existe uma pressão cada vez maior para viver de acordo com este lema e para adequar osfuncionários aos programas estratégicos do desempenho corporativo. A avaliação do desempenhonas empresas está mudando e se tornando mais exigente, de forma que todos os colaboradoresprecisam demonstrar como contribuíram para a realização dos objetivos da companhia, e nãoapenas seus resultados funcionais.

Esta seção examina as tendências internas que estão moldando a nova força de trabalho e oferecesugestões sobre como alinhar o gerenciamento dos colaboradores às necessidades do negócio e docomércio no século XXI. Todo gestor precisa ter em mente essas tendências fundamentais para seadequar às necessidades e anseios de uma nova geração de colaboradores, aprendendo a interagircom eles e juntos alcançar os objetivos estabelecidos pela empresa.

PRIMEIRA TENDÊNCIA: ATRAIR & MANTER TALENTOS –A ESCASSEZ CRESCENTE DE FUNCIONÁRIOS HÁBEIS

Eventos recentes fizeram com que a economia de vários países sofresse um abalo. Com milhões detrabalhadores tendo perdido o emprego nos últimos anos, a oferta de mão de obra deveria serabundante. Mas, apesar de os níveis de desemprego permanecerem muito altos em diversos países,o problema enfrentado por várias empresas é a escassez cada vez maior de talentos – profissionaisque acrescentam a uma empresa conhecimento e habilidades que podem causar um impactoimediato e duradouro.

À medida que a economia retoma seu ritmo de crescimento, a escassez de mão de obra em algunssetores parece tão grave quanto antes do recente colapso econômico. Em algumas áreas da saúde,

ciência e tecnologia da informação, a falta de profissionais capacitados nunca foi um problema,porém tem sido um desafio a contratação, motivação e manutenção de colaboradores hábeis.

Estamos entrando numa fase do ciclo demográfico que se caracterizará pela falta de talentos emcertos setores por muito tempo. O crescimento populacional nas principais economias está abaixodos níveis de reposição, o que significa que haverá cada vez menos pessoas com idade de trabalhoem relação aos indivíduos mais velhos. A taxa total de fertilidade (TTF) indica a quantidade defilhos por mulher na população e serve como medição substituta para o crescimento demográfico.Uma taxa de 2,3 filhos por mulher geralmente é o nível de reposição nos países emdesenvolvimento, enquanto uma taxa de 2,1 é o nível nas economias desenvolvidas. Acima dessataxa, a população aumenta e, abaixo, geralmente está diminuindo.

As taxas de fertilidade estão em declínio na maioria dos países industrializados e cresce numritmo insignificante em muitos países do Terceiro Mundo. Infelizmente, muitos dos países com aspopulações de maior crescimento não têm a infraestrutura educacional para gerar um nível de mãode obra capacitada que possa compensar facilmente a escassez nos países industrializados. Esseresultado é um paradoxo: as economias talvez testemunhem níveis de desemprego recordes aomesmo tempo que registram uma falta de profissionais especializados em todo o mundo. Podehaver variações dependendo do setor econômico, mas essa tendência é inevitável.

A situação é perceptível e se agrava numa época em que os ambientes de trabalho estão exigindoníveis mais altos de conhecimento e técnica. Por isso, ainda que as condições econômicas possamamenizar o desemprego, elas não aliviarão a tendência de longo prazo de uma escassez maior daoferta de trabalho qualificado.

Essa é a nova realidade operacional para empresas de todos os tipos e tamanhos. Haverá umagrande demanda por profissionais com uma boa formação, hábeis e comprometidos; será difícilencontrá-los e mantê-los na sua empresa e será preciso pagar para que eles troquem de trabalho oucargo.

Enquanto países inteiros modificam suas políticas de imigração para enfrentar essa tendência, asempresas que buscam talentos altamente qualificados terão de pensar em estratégias para contornaresse impasse entre a oferta e a demanda. De todos os obstáculos, poucos serão mais desafiadores doque essa mudança demográfica, simplesmente porque ela deverá prevalecer, no mínimo, pelospróximos 30 anos.

Implicações para o gerenciamento e motivação dos colaboradoresPara enfrentar a escassez de trabalhadores qualificados, as empresas precisarão ser mais criativas

no que diz respeito à contratação e motivação dos colaboradores. Uma grande porcentagem depessoas que podem trabalhar meio expediente (mães e pais solteiros, aposentados e estudantes), porexemplo, deve ser contratada para essa lacuna. A Tata Motors, na Índia, tem com alvo de suascontratações ex-funcionários do exército e mães solteiras – ambos grupos confiáveis e que têm ahabilidade necessária na empresa. A indústria também estabeleceu relações com institutos deensino técnico, recrutando os alunos como estagiários ou para programas flexíveis, nos quais eles serevezam entre escola e trabalho a cada trimestre, o que geralmente leva a uma contratação depoisda formatura.

Mais de 18 milhões de pessoas decidiram trabalhar em meio expediente, de acordo com oDepartamento Norte-Americano de Estatísticas do Trabalho. Cerca de 61% dessas pessoas

cursaram faculdade. As mulheres representam dois terços dos colaboradores de meio expediente.“Mães trabalhadoras adorariam uma jornada reduzida para poder passar mais tempo com seusfilhos, ainda que precisem abdicar de benefícios”, diz Alison Doyle, pesquisador do site About.come especialista em emprego. “Entre as outras fontes de trabalho em meio expediente estão pessoasprestes a se aposentar e profissionais mais velhos que não querem ou não podem se aposentar e nãogostariam de se comprometer com expedientes em tempo integral.” Num estudo feito pelaCorporate Voices for Working Families, instituto de pesquisa sediado em Washington, DC, ospesquisadores descobriram que o comprometimento com o trabalho era 55% maior em funcionárioshoristas com flexibilidade do que naqueles sem flexibilidade, enquanto a taxa de rotatividade noprimeiro grupo era 50% menor.

Do mesmo modo, as empresas e os gerentes têm de ser cada vez mais qualificados para conseguirmanter os funcionários – principalmente aqueles com experiência e habilidades fundamentais. Éessencial reconhecer e valorizar os funcionários de meio expediente, os temporários e os da Geraçãodo Milênio, além de aprender a transformar as perspectivas deles em motivação e produtividade.

Em outro exemplo, o uso de voluntários na organização também pode ser mais bem aproveitado.A Vern Lake, consultoria de trabalho voluntário junto ao Departamento de Bem-Estar Social deMinnesota, mostra como é possível motivar os voluntários e aumentar sua produtividade:

• Dê a eles o melhor treinamento possível.• Tenha os voluntários como parceiros de trabalho da equipe assalariada.• Convide-os a participar das reuniões da equipe.• Ofereça a eles cargos de apoio.• Utilize-os como consultores.• Procure mostrar interesse pelo trabalho que eles estão desempenhando.• Consiga que eles obtenham descontos nos produtos e serviços da empresa.• Instale uma caixa de sugestões específica para os voluntários.• Ao enviar material para a imprensa, inclua as realizações dos voluntários.• Elogie os voluntários para a equipe de supervisão.• Fale aos amigos dos voluntários sobre as realizações deles.• Recomende-os para empregadores em potencial.• Convide-os para as comemorações da empresa em que estejam presentes os principais gerentes.• Adicione-os à sua lista de cartões de Natal.

SEGUNDA TENDÊNCIA: ELES SÃO ESPECIAIS –A GERAÇÃO DO MILÊNIO ESTÁ MUDANDO AS REGRAS NO TRABALHO

A Geração do Milênio, a mais nova entre os trabalhadores, compreendida por pessoas nascidasaproximadamente entre meados dos anos 1970 e 2000, compõe grande parte da força de trabalho.Estima-se que 44 milhões já estejam trabalhando e que 46 milhões o farão nos próximos anos. Essageração será dominante tanto em quantidade quanto em padrão de atitude, e no processo detrabalho transformará a vida profissional de todos. O que há de importante nessa geração e como osempregadores podem aproveitar o potencial que ela tem a oferecer? Se 75% dela afirma quepretende encontrar um novo emprego quando a economia melhorar, vale a pena analisar melhorcomo se pode atrair, motivar e manter esses profissionais na sua empresa hoje.

A chegada da Geração do Milênio na força de trabalho está modificando muitas das regras básicasque valeram para as gerações anteriores. Eles entraram para a vida profissional com atitudes,expectativas e ambições diferentes. Há características e comportamentos identificáveis como aescolha do cargo, o equilíbro entre vida profissional e pessoal, maior remuneração e, não menosimportante, o uso da tecnologia. A Geração do Milênio é a primeira realmente globalizada. Elescresceram com tecnologias que reduziram os ambientes de trabalho, expandiram seus horizontes efizeram com que se sentissem à vontade num mundo sem fronteiras. Para eles, um ambiente detrabalho digital significa lidar com colegas de culturas diferentes e em fusos horários diversos.

Enquanto as gerações anteriores têm a melhor experiência direta no que se refere ao mundo dosnegócios em escala global, a Geração do Milênio está se tornando a força motivadora datransformação. Eles veem a experiência global como um diferenciador positivo no processo deseleção e promoção.

Para a Geração do Milênio, as fronteiras entre a vida pessoal e profissional se extinguiram. Elesforam criados num ambiente que funciona 24 horas. A revolução das comunicações tornou issopossível e essa geração não vê esse fato como um problema.

Como a vida profissional se mistura com a pessoal, é preciso algum nível de acordo para haver umequilíbrio. O próprio ambiente de trabalho está evoluindo para corresponder a algumas dessasexigências. Para a Geração do Milênio, o ambiente de trabalho não se reserva apenas à execuçãodas tarefas profissionais – é um lugar para interação social e compartilhamento de experiências,sentido e objetivos da vida. A cultura corporativa, as relações e o aprendizado constante são,portanto, essenciais para essas pessoas.

A Geração do Milênio também está gerando visões novas quanto à valorização das relações éticas,da preocupação com o meio ambiente e da responsabilidade social no trabalho. É mais provável quequeiram trabalhar para organizações que possuam esses valores, além de terem uma visão crítica emrelação à liderança.

Algumas pessoas dizem que os profissionais dessa nova geração são muito ambiciosos e atémesmo impacientes. De fato eles tendem a aproveitar ao máximo as oportunidades que visam aoprogresso na carreira. Isso pode afetar as decisões quanto à continuidade no emprego e o tempo deserviço.

A tarefa de recrutar e gerenciar esses novatos no mercado de trabalho pode ser desafiadora,principalmente para aqueles cuja visão se baseia nas antigas noções de comando e controle. Osbenefícios da diversidade no ambiente de trabalho são comprovados, e a Geração do Milênio trazuma grande oportunidade de questionar noções estabelecidas, instituir novas práticas eexperimentar outras ideias, tecnologias e atitudes.

Compreender as diferentes necessidades de diferentes gerações – desde o estilo de comunicaçãoaté as técnicas de gerenciamento e estruturas corporativas – se torna fundamental caso se pretendaatender os interesses de cada colaborador do grupo. Só assim será possível conseguir altaprodutividade num ambiente de trabalho em que todos se empenhem juntos para alcançarobjetivos comuns.

Os líderes de todo o mundo estão se adaptando a essa situação e enfrentando a dificuldade detirar o melhor da diversidade que caracteriza o ambiente de trabalho moderno. Para recrutar emotivar essa nova geração é essencial compreender os dínamos sociais e culturais, algo que estáalém da capacidade de muitas empresas hoje. Além disso, depois que os funcionários são

contratados, é preciso logo pôr em prática novas estratégias para a motivação e o engajamento dostrabalhadores.

Perfil da Geração do MilênioConhecidos por vários nomes (Geração Y, Geração Nintendo, Geração Micro-ondas, Geração do

Futuro, Geração Internet e Geração Competitiva), os jovens dessa geração têm alto nível deformação, grandes aspirações e muita autoconfiança. Eles sentem atração por tudo o que se refereàs novas tecnologias, estão acostumados a comunicação instantânea, são otimistas, socialmenteresponsáveis e agregam habilidades e atributos valiosos para o ambiente de trabalho.

DICAS PARA MOTIVAR A GERAÇÃO DO MILÊNIO→ Faça parte das redes sociais que eles usam.→ Dê a eles acesso às tecnologias mais recentes.→ Peça que eles o ensinem a usar as tecnologias que você desconhece.

LADO BOM

Os jovens da Geração do Milênio são viciados em alta tecnologia e não apenas sentem-se àvontade com os recursos de hoje como também são os usuários mais ávidos. Eles têm facilidadepara aprender e são muito inteligentes – buscam com rapidez as informações de que necessitamonde quer que elas possam ser encontradas. São otimistas, produtivos e muito concentrados nosobjetivos. Apesar de bons funcionários de qualquer geração também apresentarem essasqualidades, elas são elementos típicos da maioria dos profissionais da Geração do Milênio, o que ostorna extremamente competitivos.

LADO RUIM

Para estar preparado para lidar com os desafios de se trabalhar com profissionais da Geração doMilênio, é preciso conhecer bem como se comportam. Eles tendem a ter uma opinião positivaexagerada sobre si mesmos e são autoconfiantes ao extremo, principalmente levando em conta apouca experiência profissional. Esses jovens esperam encontrar sentido e objetivo em seus cargosdesde o primeiro dia de trabalho e gostam de ser desafiados a todo momento. Também esperamem pouco tempo conseguir um aumento de salário e prestígio profissional, antes mesmo demerecer. Eles exigem respostas imediatas e gostam de receber elogios diários. As outras geraçõestendem a reagir negativamente a essas características, considerando-os mimados e egocêntricos.Eles precisam entender que depois que demonstrarem um bom desempenho e respeito peloscolegas, serão merecedores de consideração, elogios e receberão responsabilidades maiores. Mas seos gerentes souberem contornar as limitações e os defeitos da Geração do Milênio, terão umafacilidade maior para usar o enorme potencial que essa geração tem a oferecer.

REVEJA SUAS EXPECTATIVAS

A Geração do Milênio espera muito de seus líderes. Ela acredita ser especial e aprendeu que podeconquistar o que quiser. Esses jovens têm sonhos e planos ambiciosos e pressa de alcançá-los. Essassão características positivas, mas precisam ser canalizadas – e essa é a função dos gerentes.

Os gestores não devem abdicar de seu papel de líder, nem deixar que a nova geração faça o que

quiser. Você deve estabelecer uma ligação entre os valores e as habilidades desses profissionais e otrabalho que você precisa que seja feito.

Primeiramente, devemos aceitar a ideia de que podemos permitir que as pessoas sejam como são,isto é, diferentes umas das outras, e ainda assim prestar atenção ao desempenho necessário paraque o trabalho seja realizado. Este é o ponto fundamental: se você der aos jovens funcionários ummotivo para que se entusiasmem, eles demonstrarão uma ética profissional extraordinária e umapaixão pelo trabalho realizado – e, ao longo do processo, vão achá-lo divertido. Mantenha a atençãonos objetivos e não em coisas que não importam de fato, como a vestimenta, a informalidade, ohorário de trabalho, os meios preferidos de se comunicar e assim por diante.

Na minha pesquisa, os aspectos profissionais que mais incentivam os colaboradores em geral – eprincipalmente os desta geração – são coisas que custam pouco ou nada. Reservar um tempo paraconhecê-los, perguntar a opinião deles, envolvê-los nas decisões (principalmente aquelas queafetam as tarefas deles), criar oportunidades de socialização no trabalho, ater-se a oportunidades deaprendizado e desenvolvimento – esses são elementos motivadores que qualquer gerente pode pôrem prática.

Funcionários jovens: Um recurso inestimávelScott Cook, fundador da Intuit, acredita que os funcionários mais jovens e inexperientes são

geralmente os mais importantes quando é hora de fazer mudanças e de aplicar ideias novas. Ele seesforça para passar algum tempo com eles e acredita que pode aprender com os jovens, enquanto aideia predominante é a de que os gerentes mais experientes têm de agir como mentores para osprofissionais mais novos. Essa abordagem, descobriu Cook, gera um processo criativo e faz com queeles se sintam mais valorizados.

Essa prática na Intuit é muito bem-sucedida porque Cook faz mais do que pedir ideias aosfuncionários mais jovens. Por exemplo, em vez de pegar as propostas aceitas e repassá-las para osgerentes mais experientes, Cook permite que os funcionários que criaram o conceito assumam oprojeto e o realizem. Isso não apenas coloca todos igualmente no centro dos projetos como tambémestimula a inovação e mostra que a empresa de fato valoriza as opiniões independentemente dahierarquia.

Como motivar a Geração do MilênioOs segredos para incentivar essa nova geração podem ser encontrados na utilização dos seguintes

aspectos da relação de trabalho: Contato Gerencial, Direcionamento Profissional, DesenvolvimentoPessoal, Interação Social, Crítica & Elogio e Premiações Significativas.

CONTATO GERENCIAL

Em estudos sobre a geração mais jovem, uma das variáveis motivacionais mais consistentes foi “otempo de contato com o gerente”. Os gestores precisam se esforçar mais para estar disponíveis e serelacionar com os funcionários jovens com mais frequência no trabalho. Por exemplo:

Em algumas empresas, espera-se que os gerentes tenham reuniões individuais com seuscolaboradores diretos pelo menos uma vez a cada duas semanas; nessas reuniões, os funcionáriosrelacionam uma lista de perguntas ou dúvidas, itens que pretendem discutir ou conselhos quequerem ouvir de seus gestores.

• Larry Meadows, do restaurante Chick-fil-A, faz questão de chamar os funcionários à sua salaregularmente para discutir como estão indo no trabalho e para ouvir as preocupações deles.

• Na Genentech, fundadora da indústria de biotecnologia, os cientistas têm acesso aos principaisdiretores.

• Na ViaSat, empresa de comunicação via satélite, os recém-contratados têm liberdade paraabordar os gestores com perguntas ou para sugerir novas ideias.

DIRECIONAMENTO PROFISSIONAL

A Geração do Milênio quer e espera manter sempre o mesmo entusiasmo pelo trabalho que estádesenvolvendo. Os profissionais dessa geração são hábeis em executar diversas tarefas e atividadesao mesmo tempo. Como ficam facilmente entediados, querem e precisam de novos desafios, o queé positivo para os gerentes, que podem aproveitar sua energia, habilidade e inteligência.

DICAS PARA MOTIVAR A GERAÇÃO DO MILÊNIO→ Dê a eles mais de uma tarefa ou projeto por vez.→ Desafie-os a encontrar um caminho melhor na execução de um projeto.→ Dê a eles muitas oportunidades de se divertir no trabalho.

Os profissionais da nova geração precisam de expectativas profissionais claras, mas querem ter aliberdade de acrescentar sua própria marca ao trabalho. Mostre-lhes o “cenário geral”, de queforma o trabalho deles se relaciona com a missão, os objetivos estratégicos e os valores essenciais daempresa. Peça que eles deem ideias e utilize-as ao máximo ou os incentive a colocá-las em prática.Essa geração é socialmente engajada, por isso aproximar ao máximo esses profissionais dos projetossociais da empresa causará um impacto forte; o mesmo serve para o voluntariado.

DESENVOLVIMENTO PESSOAL

Os profissionais da Geração do Milênio esperam aprender, se desenvolver e crescerconstantemente, e os gerentes podem agir como orientadores e mentores. Mencione“oportunidades de desenvolvimento” e objetivos de longo prazo que excedam quaisquer tarefas ouresponsabilidades. Se você moldar o contexto da sua relação com esses colaboradores mostrandocomo os ajudará a progredir e a ganhar experiência, eles provavelmente não sairão em busca deoutro trabalho ao primeiro sinal de frustração ou decepção.

Os gestores precisam mostrar como eles podem causar um impacto positivo e significativo notrabalho e como as tarefas que estão sendo realizadas hoje vão gerar atividades interessantesposteriormente. Converse com eles sobre seus interesses e sobre como eles podem aplicar seusconhecimentos; fale sobre planos de carreira e as necessidades da empresa; discuta oportunidadesque eles podem buscar e os ajude a se preparar para aproveitá-las.

INTERAÇÃO SOCIAL

A Geração do Milênio é muito sociável e talvez mais voltada para a equipe do que as geraçõesanteriores. A maior parte da criação e da educação deles foi vivida em grupo, assim como boa parteda experiência social, seja jogando videogames interativos, esportes coletivos ou nas relações com osamigos por meio das redes sociais.

Permita que eles trabalhem junto com colegas em projetos e tarefas e promova frequentementeeventos sociais não profissionais. Deixe claro que resultado você deseja atingir, mas dê autonomiapara que eles executem o trabalho da forma que acharem mais adequada, de modo que semantenham motivados e até mesmo se divirtam.

CRÍTICA & ELOGIO

Uma das principais características dessa geração é sua grande necessidade de elogios diários notrabalho. Pode ser difícil para as outras gerações entenderem isso, e é fácil desprezar esse traçocomo um sintoma de uma geração que foi mimada pelos pais. Em vez disso, considere o seguinteponto de vista:

A Geração do Milênio aprendeu que, em tempos de mudança, é preciso uma fonte constante deopinião para que eles estejam atentos e que ajustem seu desempenho de acordo com o desejado.Como as exigências e expectativas profissionais estão sempre mudando, a opinião de ontem podenão ser relevante hoje. Elogios constantes, portanto, não servem para inflar um ego frágil, e simpara garantir aos profissionais que eles estão no caminho certo para realizar um bom trabalhodiariamente para a empresa. Críticas e elogios servem como estímulo e também como ummecanismo de ajuste para essa geração.

Não estou sugerindo uma “administração controladora”, termo negativo que quase sempre estáassociado a críticas negativas constantes e correções que um gestor faz ao trabalhar com osfuncionários. Minha sugestão é que se priorize o elogio e o reconhecimento com uma frequênciamaior e de formas diversas. Tão importante quanto isso, mas com uma frequência menor (talvez acada três meses), são “discussões de desenvolvimento”, nas quais você pode se ater às maneirascomo um funcionário pode melhorar no trabalho. Ao criar uma base sólida de opiniões positivasconstantes, é mais provável que os funcionários confiem que você está do lado deles e, assim,estejam dispostos a aceitar uma crítica construtiva quando você a fizer.

Por fim, seja autêntico, dando opiniões diretas e honestas e promovendo avaliações que possamajudar ao máximo a Geração do Milênio a se destacar, a alcançar os resultados esperados – e aconfiar em você.

DICAS DE OPINIÕES FREQUENTES→ Sempre elogie um comportamento desejado ou um trabalho bem-feito, valorizando a contribuição do profissional.→ Quando necessário, redirecione-os dando apoio, sem reprimendas.→ Faça-lhes perguntas e ouça o que eles têm a dizer.

PREMIAÇÕES SIGNIFICATIVAS

Os profissionais da Geração do Milênio desejam obter premiações que sejam significativas eestimulantes para eles quando realizam um trabalho bom ou excelente. Entre essas premiaçõesestão incentivos financeiros. Mas é preciso que saibam as habilidades que você quer que aprendame as contribuições que eles têm de dar para ganhar mais dinheiro.

Por exemplo: você pode usar a energia desses profissionais para tarefas nas quais ela pode causarum impacto direto, como pôr em prática uma ideia de economia de custos, agradar um clienteimportante, contribuir no processo de modernização, ajudar a conquistar uma nova conta e assimpor diante. Claro que provavelmente haverá limites para quanto eles poderão receber da empresa.

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Nesse caso você pode mostrar-lhes que estão desenvolvendo habilidades fundamentais para ocrescimento na carreira ou para um dia abrirem o próprio negócio.

Quando essa geração é reconhecida por realizar um bom trabalho, também tem expectativas deque a recompensa possa ser divertida e interessante, e não a mesma coisa entediante que a empresafaz há anos. Os profissionais esperam cada vez mais prêmios criativos, variados e personalizados.

Exemplos da Geração do Milênios novos funcionários da Hitachi em Portland, no Oregon, recebem 300 horas de treinamentopor ano, em média.

firma de advocacia Kelley, Kronenberg, Gilmartin, Fichtel, Wander, Bamdas, Eskalyo eDunbrack valoriza a colaboração e promove uma política de portas abertas para que os

associados mais jovens conversem com os advogados mais experientes.

SAS, maior empresa privada de software do mundo, permite que os funcionários cheguempara trabalhar a qualquer hora da manhã desde que cumpram suas metas. A jornada semanal

de trabalho é de 35 horas e os funcionários podem determinar seus próprios horários.

a sede da Microsoft em Portland, no Oregon, os funcionários podem trabalhar de pijama.

Facebook, gigante das mídias sociais, é conhecido por sua cultura de liberdade e pela ausênciade espaços de trabalho fechados, paredes ou baias. Nem os principais executivos têm uma sala.

a agência de publicidade Zubi, a gerente Michelle Zubizarreta pergunta aos profissionais maisjovens como eles conversariam com um cliente da faixa etária deles sobre uma proposta de

negócio. Nessa agência também são criados grupos de inovação: equipes para desenvolveraplicativos com anúncios para o iPhone e outras ideias originais.

corretora de seguros Assurance Agency adota várias iniciativas para motivar os funcionários daGeração do Milênio. Como muitos deles não têm experiência com seguros, 75% participam de

um programa de aprendizado contínuo. Os funcionários recebem 100 dólares quando sãoaprovados num curso. Entre os programas divertidos estão o Dia de Celebração do Funcionário e aCorrida Assurance de 5 km. Em vez de usar uma caixa de sugestões, a corretora criou um mascotena forma de uma lâmpada que recolhe ideias dos funcionários. Os colaboradores recebem 5 dólarespara cada ideia de melhoria corporativa que dão. Quem tiver feito a melhor sugestão recebe umvale-presente de 250 dólares.

Oregon Cascade, empresa de encanamento e aquecimento, promove regularmente concursos ea premiação Caco, o Sapo, uma estatueta que é dada para quem tem a sala mais bem decorada

ou a camisa mais feia.

empreiteira bélica Lockheed Martin aborda milhares de estudantes e funcionários em potencialdurante a Semana Nacional de Engenharia, em fevereiro, por meio de vários projetos e

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Aapresentações que mostram como a engenharia influencia a vida cotidiana.

CRIE OPORTUNIDADES DE FORMAÇÃO POR OBSERVAÇÃOA formação por observação consiste, basicamente, em oferecer oportunidades de aprendizado ativo e empírico. A observação permiteque um colaborador atual ou em potencial possa se envolver com o ambiente de trabalho, vendo um funcionário experiente aplicar astécnicas e habilidades necessárias para realizar as tarefas. Um observador inteligente é capaz de obter informações sobre ascaracterísticas pessoais que contribuem para o sucesso na carreira.

Alguns empregadores preferem orientar os novos funcionários antes de envolvê-los na formação por observação, a fim de aproveitar oconhecimento preexistente que eles tenham da empresa. A formação por observação pós-orientação pode reforçar a lealdade, asocialização e os processos de treinamento subsequentes, além de encurtar o tempo necessário para que um recém-contratado entre noritmo da organização. Pamela Genske, diretora de recursos humanos da Blue Cross & Blue Shield, diz que os funcionários da sua empresaficam sabendo sobre as oportunidades de formação por observação durante a orientação e que podem solicitar uma função deobservador a qualquer momento. “As pessoas aprendem melhor na prática, vivendo situações reais, do que nas lições teóricas de sala deaula”, conclui Genske. O Departamento Correcional de Indiana e a YMCA são outras organizações que oferecem formação porobservação.

Total Attorneys, empresa de melhoria de processos que ajuda pequenos escritórios deadvocacia e advogados autônomos a agilizarem o trabalho, procura passar aos funcionários da

Geração do Milênio a sensação de responsabilidade e de fazer parte de um grupo. O CEO EdmundScanlan almoça com todos os novos funcionários para dizer que eles têm liberdade para, porexemplo, decorar suas salas como quiserem ou atualizar seus perfis no Facebook. Os funcionáriospodem desfrutar de uma academia que funciona na empresa, uma sala de TV e sextas-feiras decerveja e vinho. Eles também podem frequentar os eventos corporativos promovidos pela empresa.

s Forças de Paz e o Departamento de Defesa dos Estados Unidos oferecem oportunidades deaprendizado de um idioma estrangeiro e trabalho no exterior.

Google tem uma diretriz que exige que cada nova filial tenha um funcionário experiente daempresa entre os 10 primeiros contratados, a fim de garantir que a cultura corporativa seja

passada dos veteranos para os novatos. A empresa também criou os Clubes de Cultura, formadospor voluntários que ajudam a manter a cultura corporativa. Numa tentativa de atrair os melhoresprofissionais para o Google, foi criado o Programa de Desenvolvimento de RH para profissionaisrecém-formados. Todos os anos, de 10 a 15 universitários, muitos dos quais estagiários do Google,trabalham nove meses em cada uma das funções específicas do RH: analista, generalista eespecialista. O plano de carreira é outro componente do programa que pretende ajudar oscolaboradores a progredir dentro da organização.

banco de investimentos Morningstar coloca seus funcionários recém-contratados numprocesso rotativo de dois anos chamado Programa de Desenvolvimento Morningstar. Os

novos contratados aprendem as funções e onde se encaixam. Eles permanecem num cargo duranteum ano e depois podem passar para outros cargos a fim de adquirir conhecimentos sobre outrasáreas. O banco também confere a seus funcionários da Geração do Milênio responsabilidadesrelativamente maiores.

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agência de publicidade Euro RSCG oferece a seus funcionários programas comunitários,treinamento extensivo, aulas durante o almoço, eventos artísticos e até uma mesa de pingue-pongue. Os colaboradores da Geração do Milênio têm acesso aos profissionais mais

experientes, e o CEO envia regularmente e-mails e notas para mantê-los atualizados quanto àsoperações da agência.

e acordo com Jeff Ellman, cofundador e gerente da Homescout Realty, a imobiliária deChicago foi criada em torno da Geração do Milênio. “Eu me importo mais com a cultura do

que com qualquer outra coisa”, diz Ellman. “Não contrataremos alguém que não se encaixe. Temosuma entrevista com base na cultura corporativa criada a partir dos conceitos de Adequação,Família, Diversão, Sucesso e Liberdade. Se você não se encaixa na nossa cultura, ela não será amelhor para você.”

empresa de software FactSet envia para os recém-contratados prestes a se formar uma cesta depresentes e um cartão desejando boa sorte nos exames finais.

s hotéis Marriott adotam o programa Inovações no Trabalho em Equipe para que osfuncionários aumentem a eficiência trabalhando juntos e fazendo seus próprios horários.

Kimley-Horn & Associates, empresa de engenharia, promove almoços regulares de discussãopara que os funcionários se conheçam, compartilhem conselhos e planejem reuniões sociais.

Scottrade implementou um programa de reconhecimento interno, o Para Cima e Além, que dáprêmios como joias e iPods.

banco Umpqua mobiliou suas filiais com cafeterias e sofás e promove atividades recreativas noescritório para seus funcionários.

Intuit tem um Programa de Desenvolvimento Rotativo para recém-contratados circularempelos departamentos de finanças, marketing e desenvolvimento de produtos de 6 a 12 meses.

empresa de auditoria Deloitte & Touche inscreve seus recém-contratados imediatamente noPrograma de Aprendizado para Líderes do Futuro.

L’Oréal USA criou a Competição L’Oréal de Inovação para que os estudantes universitáriosexercessem a função de gerente de marca da L’Oréal. Eles ajudaram nas campanhas

publicitárias e ações de marketing. Os vencedores ganharam uma viagem para Paris a fim deinteragirem com os melhores gerentes da empresa.

TERCEIRA TENDÊNCIA: TODOS SÃO SEU PRÓPRIO CHEFE –A ASCENSÃO DO TRABALHADOR AUTÔNOMO

Uma das mais importantes tendências no mercado de trabalho nas últimas duas décadas tem sido

o surgimento de uma nova leva de profissionais sem vínculos empregatícios – consultores,freelancers, microempreendedores, temporários, temporários “permanentes” e pessoas quetrabalham em meio expediente. Muitos deles são profissionais demitidos de carreiras assalariadascomo consequência de reestruturações corporativas e da crise econômica. Em vez de esperar quenovas propostas de trabalho surgissem, eles iniciaram um negócio próprio, oferecendo serviços eprojetos aos clientes.

De acordo com uma pesquisa de 2010 do Departamento de Estatísticas Trabalhistas da Secretariado Trabalho dos Estados Unidos, trabalhadores sem vínculo empregatício compreendem quatrocategorias:

• Profissionais autônomos, que compõem a maior categoria de contratos alternativos, com 10,3milhões de pessoas, 36% das quais têm ao menos um diploma universitário e normalmentetrabalham com gerenciamento, negócios ou finanças; vendas e ocupações relacionadas; e nosramos de construção ou extração.

• Trabalhadores emergenciais são o segundo maior grupo empregado em regimes alternativos,com 2,5 milhões de pessoas; costumam ser pessoas mais jovens, que não concluíram o ensinomédio, trabalhando principalmente na construção civil, educação e serviços de saúde.Aproximadamente 44% deles trabalham em meio expediente, uma porcentagem ainda maior doque os funcionários tradicionais ou em outros regimes alternativos.

• Trabalhadores temporários agenciados representam cerca de 1,2 milhão de pessoas, geralmentemulheres, jovens, negras, hispânicas ou latinas. Costumam ocupar cargos de apoioadministrativo, produção, transporte e mudanças, e geralmente trabalham nas indústrias demanufatura e em serviços profissionais e corporativos.

• Trabalhadores terceirizados compõem a quarta e menor categoria; 70% deles são homens quetrabalham geralmente na construção civil e na administração pública.

Somente nos Estados Unidos, há mais de 10 milhões de autônomos e quase 22 milhões deempresas individuais ou sem folha de pagamento. Christopher Dwyer, analista do AberdeenGroup, diz que os trabalhadores sem vínculo são 20% da força de trabalho e este númeroprovavelmente aumentará para 25% num curto prazo. Estima-se que 57% de todo o trabalho estásendo realizado nas empresas por funcionários sem vínculo. Esses trabalhadores ocupam funçõesem várias áreas, a maioria no setor de serviços. Mas atualmente engenheiros, advogados,pesquisadores e até executivos seniores fazem parte da força de trabalho sem vínculo formal.

Os autônomos compõem uma parcela cada vez maior da força de trabalho em várias economiasindustrializadas. Eles redefiniram a tradição do emprego para toda a vida. “O trabalho freelance outerceirizado pode reforçar a segurança trabalhista se ele contribui para o sucesso da empresa”, dizSteve Armstrong, gerente-geral de operações nos Estados Unidos para a empresa de terceirizaçãoKelly Services.

Há relativamente poucas pessoas na força de trabalho atual que têm de fato estabilidade noemprego – com certeza não no mesmo sentido de antigamente. Hoje a ênfase está em adquirirhabilidades que permitirão um desenvolvimento permanente para garantir a estabilidade ou umlugar no mercado de trabalho.

À medida que mais pessoas passam a trabalhar por conta própria, elas precisam ser mais flexíveis,empreendedoras e mais capazes de atender às necessidades do mercado. Elas assumem a

responsabilidade pessoal por se atualizarem e continuarem valorizadas. Também precisam estarsempre atentas ao próximo projeto e empregador, mesmo quando já estão envolvidas numtrabalho; os contatos se tornam uma necessidade vital, assim como a promoção de seus serviços.

DICAS PARA MOTIVAR TRABALHADORES TEMPORÁRIOS→ Trate-os como funcionários comuns e mantenha-os informados.→ Inclua-os em todos os eventos da empresa.→ Dê a eles produtos da empresa e alguns dos mesmos benefícios dos funcionários.→ Faça referência a outros projetos ou oportunidades dentro da empresa.→ Escreva uma carta de recomendação.→ Reúna-se periodicamente com eles ao longo dos projetos.

A ascensão da força de trabalho sem vínculo empregatício também está moldando novos padrõesdo comportamento empresarial. O recrutamento da equipe precisa levar em conta as necessidadesinconstantes do negócio e a capacidade de reunir funcionários habilidosos com uma experiênciaespecífica adequada a determinados projetos. Os contratos podem valer por semanas ou meses. Asempresas têm de desenvolver novas habilidades para compreender as necessidades e os objetivosdos funcionários terceirizados, que podem também se distribuir por vários estados ou países, emdiferentes fusos horários. Portanto é fundamental saber como atrair os profissionais autônomosmais talentosos, aumentar sua motivação e obter o máximo proveito de seu trabalho nos períodosque a empresa necessitar.

Isso foi descrito como a era dos “funcionários descartáveis”. À medida que as empresas buscaramreduzir custos fixos, elas progressivamente eliminaram vários benefícios previdenciários etrabalhistas, e agora têm voltado a investir na força profissional, procurando regimes de trabalhomais baratos e flexíveis com uma variedade maior de funcionários.

Implicações no gerenciamento e na motivaçãoPara os empregadores, a contratação de trabalhadores terceirizados marca o início de uma nova

era de flexibilidade. Ken Lancaster, proprietário da agência Lancaster Advertising e que começou ausar freelancers para reduzir custos depois que os ataques terroristas de 2001 afetaram a economiae seu negócio, encontrou artistas gráficos, web designers e ilustradores por um décimo do custo defuncionários tradicionais na Elance, agência on-line de trabalho freelance. “Você nunca tem dedemitir ninguém e, se eles não correspondem às expectativas, é só não contratá-los novamente”, dizLancaster.

Mas utilizar trabalhadores terceirizados implica uma maneira muito mais complexa de lidar com otalento corporativo. Se pessoas essenciais podem trabalhar em projetos de diferentes organizações,como as empresas conseguem retê-los, assegurando vantagem competitiva? Como é possívelproteger o conhecimento e a propriedade intelectual? Como elas fazem para aproveitar osprofissionais necessários em diferentes lugares do mundo, lidando com diversas questões legais,financeiras e regulamentares em várias jurisdições? Como as empresas podem atrair, gerenciar,motivar e manter esses talentos?

As estratégias são tão variadas quanto os próprios profissionais. Você pode lhes oferecer:

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• Orientação que lhes permita compreender a missão da empresa e como o trabalho que eles farãoestá ligado a essa missão.

• Comunicação contínua em reuniões periódicas e inclusão nos informativos que os funcionáriosregistrados recebem.

• Horários flexíveis.• Treinamento para o desenvolvimento de habilidades, o que beneficia o profissional e a empresa.• Projetos variados que permitam que o trabalho deles seja interessante e que eles possam

interagir com outras pessoas na empresa.• Convites para que eles se juntem à equipe em reuniões de departamento ou da empresa,

atividades de incentivo ao trabalho em equipe e comemorações.

Mais importante, talvez, seja reservar um tempo para conhecê-los (seus nomes, habilidades,aspirações, o que os motiva) e elogiá-los sempre que realizarem um bom trabalho.

Lembre-se de que você só obterá o melhor desempenho desse profissional se ele estiver sendotratado com a mesma consideração que qualquer outro funcionário da empresa.

Outras abordagens para a motivação de trabalhadores temporáriosComo 60% dos trabalhadores temporários dizem que prefeririam ter um emprego fixo, muitas

empresas criaram programas chamados É Tempo de Contratar, que visam contratar funcionáriosentre os temporários que já são seus conhecidos, em vez de procurar outros profissionais nomercado. Alguns empregadores têm sua própria base de dados de trabalhadores temporários, o quegera alguma estabilidade para aqueles considerados bons colaboradores pelo empregador.

Para os funcionários, o trabalho temporário é uma oportunidade de atualização, prática epromoção de suas habilidades. Mas eles devem tomar cuidado com projetos de longo prazo, queembora propiciem um bom retorno financeiro, dão uma noção falsa de segurança, fazendo-osesquecer suas necessidades e prioridades.

Projetos que valorizam as habilidades dos profissionais, aumentam sua visibilidade ou consolidamsua reputação podem ser bons para ambas as partes. Para os empregadores, esses projetos tambémservem para atrair os trabalhadores mais talentosos que desejam estar em evidência no mercado.

A capacidade de lidar com a força de trabalho temporária e ao mesmo tempo proteger oconhecimento e manter a motivação dos funcionários fixos será um dos principais desafios dapróxima década.

Exemplos de programas flexíveis de trabalhoBank of America oferece o programa Meu Trabalho, que incentiva os colaboradores atrabalhar de casa 60% do horário.

CitiGroup tem mais de 11.500 funcionários que participam de programas de trabalho flexívelno mundo todo, o que permite que a empresa ofereça alternativas a colaboradores demitidos

pelo fechamento de filiais. Do outro lado da cidade, na American Express, uma colaboradorasatisfeita diz que trabalhar de casa é mais gratificante porque sobra mais tempo para realizartrabalho voluntário.

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instituição financeira Capital One oferece opções flexíveis de trabalho, incluindo semanas de quatrodias e tarefas compartilhadas. A empresa informa os colaboradores em potencial sobre essesbenefícios durante o processo de seleção.

s resorts Island One de Orlando, na Flórida, oferecem a seus funcionários horários flexíveis,reembolso de anuidade escolar e a possibilidade de trabalhar de casa.

a empresa farmacêutica Merck Frosst Canada & Company; muitos funcionários se beneficiamde planos flexíveis que permitem a realização de tarefas em casa e o compartilhamento do

trabalho.

s funcionários que lidam com os pedidos de indenização na seguradora Farmer’s Insurancetrabalham em casa, conectados à empresa. Eles recebem detalhes dos casos por e-mail ou por

telefone, vão ao encontro do cliente para investigar os danos de propriedade e depois voltam paraseus escritórios em casa, onde elaboram os relatórios.

a TRW, hoje parte dos setores de Sistemas de Missão e Tecnologia Espacial da Northrop-Grumman e outras empreiteiras militares, os funcionários trabalham nove horas por dia e, a

cada quinzena, tiram a sexta-feira de folga. Numa pesquisa recente, os colaboradores consideraramque este benefício é mais importante do que o seguro-saúde fornecido pela empresa.

o escritório da Deloitte Touche Tohmatsu em West Palm Beach, na Flórida, os funcionáriostêm a liberdade de escolher entre o horário integral e o de meio expediente para que possam

se dedicar melhor à criação dos filhos pequenos.

Robert W. Baird, empresa de serviços financeiros, oferece horários flexíveis de trabalho noverão e folgas nas tardes de sexta-feira. Muitos de seus colaboradores também adotam

“esquemas mais livres”, que incluem compartilhamento de trabalho, realização de tarefas em casa,horários flexíveis e meio expediente para que possam atender suas necessidades familiares. Mais de20% dos colaboradores aproveitam as oportunidades de horários flexíveis.

indústria farmacêutica GlaxoSmithKline oferece benefícios para um novo tipo de funcionário –vendedores que têm um contrato de trabalho de três anos.

REI, empresa de equipamentos recreacionais, oferece plano de saúde para todos osfuncionários, inclusive os temporários. Entre outros benefícios estão descontos nos produtos da

empresa, aposentadoria, participação nos lucros e desconto em viagens por meio do programaAventuras REI. Do mesmo modo, na Starbucks Coffee todo funcionário de meio expediente quetrabalhe pelo menos 20 horas por semana tem direito a todos os benefícios, entre os quais plano desaúde, aposentadoria, opções de ações e 500 gramas de café grátis por semana.

loja de departamentos Upscale Nordstom oferece aos trabalhadores de meio expediente plano desaúde, plano de aposentadoria e folga remunerada. Eles também recebem seguro por invalidez ou

AAmorte acidental e apoio à adoção.

UPS oferece um plano de benefícios “de primeira” para os funcionários que trabalham meioexpediente, incluindo plano de saúde e odontológico e seguro de vida.

QUARTA TENDÊNCIA: ESTAMOS TODOS CONECTADOS –O PAPEL CADA VEZ MAIOR DOS FUNCIONÁRIOS VIRTUAIS

Karla Herzog tinha um problema. Como presidente da Total Personnel Service, em San Diego,Califórnia, ela sabia que era importante permanecer em contato com os funcionários que contratavae enviava para os clientes, mas dificilmente conseguia se encontrar com eles. Como ela podia entrarem contato, se eles estavam sempre com os clientes, em outros lugares? Como podia fazer com queos funcionários se sentissem especiais já que nunca os via nem sabia nada sobre suas necessidades,frustrações e sucessos em suas funções?

Com o caráter instável do trabalho hoje em dia, mais e mais gerentes estão na situação de Herzog.Eles têm de se adaptar às novas circunstâncias para poder reconhecer o trabalho dos colaboradores.Cada vez mais, funcionários desempenham suas funções com autonomia para buscar o melhor paraa empresa. As organizações também estão descentralizando as operações, de modo que o gerentepossa estar fisicamente numa instalação ou até mesmo num estado diferente de onde está suaequipe. E empresas multinacionais esperam que seus executivos sejam capazes de supervisionar seupessoal em lugares remotos e até mesmo em outros continentes.

DICAS PARA MOTIVAR FUNCIONÁRIOS VIRTUAIS→ Mantenha-os informados e peça a opinião deles.→ Pergunte frequentemente como eles estão e do que precisam.→ Use a tecnologia para compartilhar eventos, reuniões e comemorações importantes.

Aproveite ao máximo a tecnologia virtualOs tempos mudaram drasticamente nas últimas décadas, em parte por causa dos contínuos

avanços tecnológicos. Operar em escala mundial se tornou muito mais fácil e simples, graças aosnovos meios de comunicação que ajudam na tomada de decisão e facilitam a expansão dosnegócios. Isso também ajudou a criar novas possibilidades de trabalho para os funcionários.

A SCAN INCENTIVA QUE OS COLABORADORES TRABALHEM DE CASAA empresa de plano de saúde SCAN incentiva seus funcionários a trabalhar de casa e oferece internet de alta velocidade e mobiliário deescritório. Assim não há necessidade de ocupar grandes salas comerciais e diminui a superlotação das salas já em funcionamento. Esse foio modo que a organização encontrou de continuar se expandindo sem gastar muito.

Hoje em dia alguns negócios operam inteiramente em plataformas virtuais, com funcionáriosespalhados pelo país e pelo mundo. Apesar de nem todas as empresas serem capazes de trabalharassim, boa parte das tarefas podem ser realizadas fora do horário comercial e fora do escritório.Como resultado, várias organizações têm experimentado horários flexíveis e teleconferências.

Apesar de ser difícil para alguns gerentes ou empresários aceitar a ideia de ter os colaboradorestrabalhando a distância, é importante lhes dar um voto de confiança. Considere algumas destasestatísticas:

• 86% dos funcionários dizem que gostariam de ter mais tempo para passar com a família.• Quase 30% dos trabalhadores nos últimos cinco anos fizeram mudanças voluntárias na carreira

que resultaram em redução de salário como um esforço para equilibrarem vida pessoal eprofissional.

• Quase 50% dos funcionários aprovam a ideia de horários mais flexíveis ou do trabalho em casa.• 54% dos colaboradores gostariam de poder sair mais cedo do trabalho para cuidar de assuntos

familiares.• Grande parte dos funcionários aceitaria reduzir a jornada de trabalho e o salário para poder

dedicar mais tempo à sua vida pessoal.• Mais de 60% dos colaboradores sentem que seu trabalho faz parte da sua identidade, e não se

resume apenas ao contracheque.

Conseguir equilibrar a vida profissional e a pessoal está no topo das listas de muitos funcionáriosquando se pergunta do que eles precisam para se sentir bem com o trabalho. Não confundindo como simples desejo de “trabalhar em casa”, a definição de equilíbrio para eles se traduz, basicamente,na capacidade de manter um senso de identidade (apesar de boa parte dos funcionários sentir queo trabalho constitui parte de sua identidade). Incentivá-los a buscar seus interesses longe da rotinado escritório ou demonstrar preocupação com a vida pessoal de seus colaboradores é uma forma detransmitir seu apoio.

Relacionamento com o gerente e apoioO local de trabalho está sendo redefinido para incluir novas possibilidades como teleconferência,

horários flexíveis e compartilhamento de tarefas. “O Futuro do Trabalho: Tendências e Desafiospara o Trabalho no Século XXI”, relatório do Departamento do Trabalho dos Estados Unidos,descobriu que praticamente um em cada dez funcionários exerce suas funções num regimealternativo, sendo que quase 80% das empresas oferecem algum tipo de esquema alternativo. Ecerca de 47% dos funcionários realizam teleconferência.

Então como os gerentes podem reconhecer o desempenho de seus colaboradores se eles passamsemanas e até mesmo meses sem se encontrar pessoalmente? Num ambiente virtual, oreconhecimento precisa ser mais evidente e planejado porque não há tantas oportunidadesespontâneas de valorizar um esforço ou as realizações da equipe. Garantir que um funcionáriovirtual permaneça motivado, feliz e produtivo é igualmente essencial.

Karla Herzog entendeu isso e descobriu novas maneiras de gerenciar e reconhecer seusfuncionários. Ela envia prêmios ao colaborador onde quer que ele esteja ou os remete ao clienteque os entrega ao funcionário. Herzog também pediu ao departamento de recursos humanos queincluísse formulários de pesquisa no verso dos contracheques para que os colaboradoresexpressassem quaisquer dúvidas ou preocupações. Ela, então, leva essas opiniões a sério – e lhes dálogo um feedack para resolver os problemas.

A

INCENTIVE OS FUNCIONÁRIOS A TER TEMPO PARA SI MESMOSNuma empresa do Vale do Silício, um sinal toca às 17 horas das sextas-feiras, indicando que é hora de todos irem para casa.

Incentive os funcionários a verificar seus e-mails de trabalho somente durante os dias úteis. Uma empresa chegou ao ponto de acionarum bilhete automático de alerta sempre que um colaborador acessava o e-mail profissional no fim de semana.

Cuide para que os colaboradores aproveitem suas férias, principalmente se faz tempo que eles não descansam.

Encontre tempo para as pessoasNão há substituto para o encontro pessoal na construção de relações de confiança. Na Ken

Blanchard Companies, a empresa espera que todos os gerentes realizem reuniões individuais equinzenais, de pelo menos 20 minutos, com cada colaborador direto. Às vezes essas reuniões sãofeitas por telefone, mas são sempre os colaboradores que determinam o horário.

Organize sua agenda de modo que você esteja no escritório ao mesmo tempo que o colaborador,caso vocês realizem trabalho externo. Pode ser também num horário à parte na semana. Durante areunião, mencione assuntos de verdadeira importância para os funcionários, o desenvolvimento dotrabalho e os objetivos da empresa. Um bom programa de treinamento e orientação é outraprioridade para se construir uma base de relacionamento firme com todos os colaboradores.

Os funcionários se sentem motivados quando os gerentes reservam um tempo para conhecê-losmelhor. Uma pesquisa recente entre 500 profissionais realizada pela MasteryWorks descobriu que oprincipal motivo de demissões era o relacionamento ruim com o gerente. É o que diz Caela Farren,CEO da MasteryWorks: “Os gerentes que conhecem bem seus colaboradores, que os respeitam econfiam em sua competência terão mais chances de manter e desenvolver sua equipe.”

Edward Jones se esforça ao máximo para que seu pessoal se sinta valorizado, e os resultadossão evidentes. Uma pesquisa sobre os colaboradores da Edward Jones, realizada pela revista

Fortune, revelou que 96% consideravam a empresa um lugar agradável para se trabalhar, e mais de89% sentiam que os gerentes eram sinceros quanto ao que diziam e prometiam. Mas a estatísticamais impressionante é a de que 83% dos funcionários pretendem trabalhar nessa organização até aaposentadoria.

A 24 HOUR FITNESS CUIDA BEM DE SEUS FUNCIONÁRIOSO fundador da 24 Hour Fitness, Mark Mastrov, acredita que é importante mostrar interesse pela vida pessoal dos funcionários e, assim,incentiva os gerentes a conversar com a equipe sobre seus objetivos profissionais e pessoais e como a empresa pode ajudar oscolaboradores a realizá-los. Isso mostra que a organização se preocupa com eles.

A abordagem da 24 Hour Fitness contribuiu muito para o sucesso da empresa, que se orgulha de ter funcionários felizes, produtivos ededicados.

A maioria dos trabalhadores disse que o principal motivo para terem uma opinião tão positivasobre a empresa é uma sensação verdadeira de que ela se importa com as pessoas. E apesar de aorganização ter crescido rapidamente nos últimos anos, a cultura se manteve a mesma.

O crescimento pessoal e profissional dos funcionários é de extrema importância para a EdwardJones. Os colaboradores são incentivados a participar de treinamentos para desenvolver suashabilidades e explorar novas oportunidades dentro da empresa, o que evita o tédio e aumenta a

motivação. Também pede-se diretamente a alguns funcionários que liderem ou participem denovas atividades que vão desde mudanças dentro do escritório onde trabalham até viagens aoexterior para o lançamento de projetos ou abertura de filiais.

Faça com que todos os funcionários se sintam valorizadosVeja alguns conselhos que podem ajudá-lo a gerar um ambiente de compreensão no trabalho:

PROCURE PASSAR UM TEMPO COM SEUS FUNCIONÁRIOS

A boa comunicação é fundamental. Sair e conversar com seu pessoal, passar algum tempo com aequipe da linha de frente e se esforçar para ouvir os funcionários pode fazê-lo enxergar realizaçõesaparentemente pequenas que, de outro modo, passariam despercebidas. Por menores que sejam, asfunções e responsabilidades de todos os colaboradores são fator essencial no sucesso de umaorganização.

ESTEJA ABERTO ÀS QUESTÕES DOS COLABORADORES

A Best, Best & Krieger, um conceituado escritório de advocacia, promove uma política de portasabertas que incentiva todo colaborador, quando tiver dúvidas ou preocupações pessoais ouprofissionais, a discutir suas questões com o sócio-gerente do escritório. Ignorar os problemas que aequipe enfrenta é prejudicial para o funcionário e para a empresa.

DEMONSTRE COMPREENSÃO E SOLIDARIEDADE

É importante que todos os funcionários sintam que seus líderes estão a seu lado, torcendo por seusucesso e procurando ajudá-los a ser bem-sucedidos. Quando os colaboradores se veem diante demudanças de vida, tragédias ou circunstâncias que exigem mais deles, é fundamental que recebamapoio no trabalho. Seja solidário. Uma equipe feliz trabalha melhor.

APOIE OS FUNCIONÁRIOS QUANDO ELES ERRAREM

Para que os funcionários confiem em você, é muito importante apoiá-los quando cometem umerro. Qualquer um pode errar, principalmente se estiver se esforçando para se superar. Evite criticá-los, e não o faça diante dos colegas. Deve-se tomar cuidado para não comprometer a autoestima dofuncionário e sua disposição para agir de forma independente e sensata.

Mantenha o espírito de equipeUm dos grandes desafios do escritório virtual é garantir que os colaboradores se sintam parte

relevante da equipe. Não deixe os funcionários virtuais se sentirem isolados dos demais membrosda equipe. E procure mostrar periodicamente como os esforços deles contribuem para o trabalhoem grupo.

Os gerentes têm de exercer um papel proativo no estímulo do espírito de equipe, envolvendo oscolaboradores virtuais nas reuniões e de diversas maneiras – teleconferências, e-mail, chat rooms,etc. Certifique-se de incluir alguma forma de reconhecimento em todas as reuniões do grupo. Porexemplo:

• Elogie um bom comentário.• Valorize pequenas realizações.• Premie metas atingidas.

• Agradeça pelas ideias sugeridas, ainda que não sejam tão boas.• Reconheça e elogie a equipe.

Aumente a comunicação ao aumentar a distânciaOs aparelhos eletrônicos nos ensinam que, quanto mais distante da fonte, mais fraco e distorcido

é o sinal. Do mesmo modo, quanto maior a distância entre líder e equipe, maior é o esforço deambas as partes para manter o contato. Portanto faça atualizações e agende reuniões e visitas commais frequência. Quando Andy Grove, fundador e presidente da Intel Corp., visita os escritórios dacompanhia, promove uma sessão aberta de opiniões no refeitório e incentiva seus funcionários afazer críticas. Conheço outro executivo que, ao visitar as unidades da empresa, fica numa sala àdisposição dos funcionários que quiserem se reunir pessoalmente com ele. Imagine outras maneirasde permanecer conectado: jornais internos, bate-papo virtual, mensagens de texto e reuniões portelefone. Dê aos funcionários virtuais a mesma possibilidade de contato, reconhecimento e prêmiosque você dá aos colaboradores mais próximos de você.

Use a tecnologia a seu favorOs gerentes costumam usar tecnologias como mensagens de voz ou e-mail como mais uma forma

de passar trabalho para a equipe. Isso pode parecer mais rápido e eficiente, mas muitas vezes oscolaboradores não têm sequer a oportunidade de fazer perguntas sobre os projetos que lhes sãodados quando o trabalho é delegado em veículos de comunicação de via única.

Assim, use a tecnologia como uma forma de comunicação, e não apenas como uma maneira dedelegar um novo projeto. À medida que mais funcionários trabalham fora do escritório, integral ouparcialmente, os gerentes precisão incorporar a internet e as intranets das empresas a seusprogramas de reconhecimento e premiação. Esses meios também podem ser usados para a troca deinformações e para estimular perguntas. Os gerentes podem criar grupos de discussão, mediarconversas virtuais ou criar informativos de “Aplauso” para captar a troca de elogios entre o grupo.Essa é a abordagem usada na Hughes Network Systems, empresa de alta tecnologia para a qualtrabalhei em San Diego. Sempre que alguém entra na intranet da organização, aparece uminformativo chamado “Aplauso” e qualquer pessoa pode acrescentar um elogio. A AG Edwards,empresa de serviços financeiros, promove reuniões telefônicas semanais com todos os funcionários– de qualquer lugar do mundo. Esses exemplos mostram a capacidade das empresas de usar atecnologia para se conectar pessoalmente, e em tempo real, com seus funcionários que estãodistantes.

Crie um programa virtual de reconhecimento e premiaçãoComo vimos, em qualquer programa de reconhecimento ou premiação, os gerentes devem se

assegurar de valorizar o comportamento que desejam que se repita, prestando o tipo dereconhecimento que os funcionários – e não os próprios gerentes – consideram significativo. Issotambém deve ser levado em conta ao se criar um programa virtual de reconhecimento e premiação,cujas especificidades precisam ser identificadas.

Portanto, pergunte aos funcionários virtuais o que os motiva. Isso pode ser feito em reuniõesindividuais ou de outras maneiras, como enviando um cartão para que ele cite elementos

motivadores. É assim no BankBoston. Um analista financeiro de lá me disse que da última vez elecitou “folga”, “almoço com o gerente” e “café do Starbucks” no seu cartão. Aproximadamente ummês depois, ao concluir um projeto, ele recebeu um cupom para tomar um café no Starbucks comum bilhete de agradecimento do gerente. Isso lhe causou uma impressão e tanto.

Ao envolver as pessoas que estiver tentando motivar, você não só terá um feedback como tambémo grupo assumirá a responsabilidade pelo programa ou atividades de reconhecimento. Discuta se aspessoas necessitam de mais reconhecimento e, em caso positivo, de que forma. Pergunte quem nogrupo gostaria de ajudar a elaborar novos programas. Hoje, o melhor gerenciamento é o que vocêrealiza em conjunto com os outros, e não para eles.

Os gerentes têm de se empenhar para ajudar todos os funcionários a se sentir essenciais em suasfunções. Manter os colaboradores virtuais motivados a dar o melhor de si é possível, com o fococerto, no tempo certo.

Outros exemplos de reconhecimento virtual ou a distânciaO Comitê Executivo da Society for Human Resource Management (SHRM) reconhece os

colaboradores de outras regiões ligando para lhes agradecer por um trabalho bem-feito.Percebendo que muitos elogios dos clientes não eram compartilhados com os funcionários que

trabalhavam em casa, a Cruise.com criou o Boletim de Elogios, que reconhece trabalhos dedestaque. Todas as semanas, os agentes encaminham e-mails ou cartas dos clientes para odepartamento de recursos humanos, que os reencaminha na forma de um boletim eletrônico paratodos os funcionários. Uma vez por mês, os agentes que submeteram e-mails participam de umsorteio de um cupom de 25 dólares.

As filiais da QSource, empresa sem fins lucrativos especializada em gerenciamento de instituiçõesde saúde, deixam garrafas de água gelada nas salas dos funcionários durante os meses quentes deverão. A companhia substitui os rótulos das garrafas por outros nos quais se lê: “Hidrate-se! Nósnos preocupamos com VOCÊ!”

A Hammer Residences, provedora de serviços para pessoas portadoras de necessidades especiais,oferece regimes de trabalho a distância para os funcionários que precisam se mudar da região.

QUINTA TENDÊNCIA: O MUNDO ESTÁ FICANDO MENOR –O IMPACTO DA GLOBALIZAÇÃO

A globalização se espalhou por indústrias tão diversas quanto as de veículos automotores, recursosnaturais, energia e alimentação. A distância já não é mais o obstáculo que foi na era pré-digital. Emvários setores da economia, um profissional que estudou em, por exemplo, Guangzhou, na China,pode facilmente ocupar o lugar de um profissional semelhante em Nova York ou Dubai. Em certasindústrias nas quais as habilidades são extremamente transferíveis, não há muito como impedir queos trabalhadores sejam recrutados para funções em qualquer lugar ao redor do mundo.

Isso sem dúvida está revolucionando a maneira como procuramos, localizamos e empregamos otalento. Claro que ainda há várias funções que exigem um local de trabalho definido. Mas há cadavez mais tarefas que podem ser repassadas a indivíduos em qualquer lugar do mundo.

E-health (saúde remota) significa que instrumentos de diagnóstico podem ser acessados adistância por pacientes e profissionais de saúde; a pesquisa científica está se internacionalizando

cada vez mais; na construção civil e manufatura, a utilização de técnicas padronizadas de desenhocomputadorizado faz com que os elementos do projeto possam ser terceirizados. Numa economiacada vez mais baseada no conhecimento, praticamente não há limite para a amplitude e escala dasfunções abertas à globalização.

Tudo isso representa um desafio ímpar para os negócios. Em relativamente pouco tempo, aeconomia deixou de ter uma posição confortável, na qual os limites do trabalho eram definidos pelalocalização física, e se transformou num ambiente no qual o talento é mundial e pode ser extraídode qualquer lugar.

Esse tema aponta para um novo obstáculo no mundo dos negócios: a virtualização da força detrabalho. Com a crescente utilização de novas tecnologias, as empresas deparam com a decisãoentre transferir o trabalho ou o trabalhador. Em muitos casos, o trabalho pode ser realizado por umprofissional hábil em qualquer lugar fora da empresa. A virtualização da força de trabalho permiteque uma companhia busque talentos no mundo todo, mas exige que seus departamentos detecnologia da informação tenham uma solução eficiente, de baixo custo e viável que talvez aindanão exista para resolver os desafios da mudança global na disponibilidade de trabalhadores.

As empresas percebem o potencial da utilização de uma força de trabalho mundial,principalmente numa época de escassez de mão de obra especializada. Elas estão se encaminhandopara isso e precisarão de ajuda. Espera-se que as empresas se tornem hábeis em várias tecnologias eplataformas que dão suporte a um conjunto de funções ainda maior. Elas também precisarão deconhecimento sobre os mercados de trabalho, diferenças culturais, métodos essenciais derecrutamento e leis trabalhistas em várias jurisdições, requerendo um nível de perícia que talvezainda não exista.

O desafio da globalização exigirá profissionais capazes de explorar redes de contato e recursos emvárias localidades e que consigam aplicar seu conhecimento da melhor maneira em benefício de umempreendimento local. A globalização talvez exija ainda que a empresa esteja disposta a explorar aterceirização de certas funções a fornecedores de atuação mundial para implementar suasestratégias de negócios.

Como motivar e premiar profissionais de diferentes nacionalidadesAs empresas americanas continuam a expandir suas operações mundialmente a uma velocidade

incrível. Nesse processo, um dos desafios mais importantes que elas enfrentam é o de aprender amotivar, reconhecer e premiar profissionais de todas as culturas.

O segredo do sucesso está no aprendizado de comportamentos culturais e práticas de negócios emoutros países. Empresas que incentivam a sensibilidade cultural e ajudam funcionários denacionalidades diversas a se sentirem integrados podem aumentar a produtividade e a satisfação notrabalho.

Desde o início da década, as empresas americanas investiram 400 bilhões de dólares no exterior,empregando mais de 60 milhões de pessoas em outros países; além disso, mais de 100 mil empresasamericanas se envolveram em empreendimentos mundiais avaliados em mais de 1 trilhão dedólares.

A sensibilidade cultural é essencial para o sucesso

Ao longo da próxima década, quase todo crescimento econômico real se dará fora dos EstadosUnidos e da Europa. Como a mão de obra etnicamente diversa continua se tornando uma parteimportante dessa nova realidade empresarial, a sensibilidade para com as práticas culturais eempresariais de outros países será essencial.

“Um dos meios mais importantes para se alcançar o nível de excelência em operações é explorar opoder criativo e intelectual de cada funcionário”, diz Harold A. Poling, ex-presidente da FordMotor Company. A melhor maneira de fazer isso é estimulá-los usando recompensas e outrasformas de reconhecimento que tenham um significado e que motivem os colaboradoresindependentemente de sua nacionalidade.

Nos Estados Unidos, muitas empresas usam o reconhecimento público dos indivíduos, prêmios,cerimônias e bônus. Títulos como o de Funcionário do Mês, vales-presentes, folga e outros itens sãousados para motivar e premiar os colaboradores. Mas à medida que as empresas cruzam fronteiras,elas estão aprendendo que o que serve de incentivo para funcionários americanos talvez não tenhao mesmo efeito em trabalhadores da América Latina, Ásia, Europa e África. Ou pior: uma atitudeapreciada nos Estados Unidos pode ser inadequada em outro lugar e resultar num efeito contráriopara um funcionário que se sinta ofendido.

Na Alemanha, por exemplo, os funcionários são conservadores e muito reclusos. Em vez demotivar, uma cerimônia ou reconhecimento de realizações em público envergonharia o trabalhadoralemão. Outras culturas consideram a atenção dada pelos americanos ao elogio e reconhecimentocomo sinal de fraqueza ou insegurança.

As empresas precisam de uma mentalidade multiculturalAlgumas práticas de reconhecimento podem ser padronizadas em vários países – elas apenas

precisam ser gerenciadas localmente. A indústria Colgate-Palmolive conduziu uma revisão mundialde seus sistemas de desempenho-avaliação para garantir que todos estivessem de acordo com apremissa de respeito da organização. Apesar de partes do sistema de desempenho-avaliaçãopoderem ser facilmente aplicadas no exterior, a organização fez revisões que refletiam as diferençasculturais em vários países.

Em vez de exportar a abordagem americana, a Colgate-Palmolive tenta misturar culturas. RonMartin, diretor mundial de relações trabalhistas, diz: “Queremos que as pessoas entendam a visãoocidental, mas mostramos que, só porque fazemos algo de certa maneira, não significa que essa sejaa única forma de fazê-lo, nem a correta. Precisamos olhar para as pessoas e compreender todas ascaracterísticas que as tornam diferentes umas das outras, assim como aquelas que as tornamparecidas”.

Nem todas as práticas de reconhecimento podem ser aplicadas a várias culturas. As empresas têmde abandonar a ideia de que as visões e práticas empresariais americanas são universalmenteaceitas.

Na verdade, de um país para outro, a lista de diferenças é grande em diversos aspectos: apercepção de tempo, a visão do futuro, o foco empresarial no lucro e a noção de relacionamento.Nos Estados Unidos, por exemplo, as mudanças em geral são vistas de modo positivo, como umprogresso, e estão firmemente relacionadas ao sucesso futuro. Por outro lado, as culturas da Europae Ásia se baseiam na história e na tradição, e se orgulham muito de fazer as coisas como as geraçõesanteriores. Países como a França e a Índia valorizam a estabilidade, a continuidade e a tradição.

Em culturas mais tradicionais, a mudança é considerada um incômodo e uma força destrutiva aser evitada, se possível. Os colaboradores desses países provavelmente prefeririam ser reconhecidospor corresponderem aos valores e tradições da organização. Elogiá-los por reforçar os valores daempresa, pela lealdade e pelo tempo de serviço mostrará que você valoriza a cultura deles – e sabeprestar reconhecimento de maneira adequada e motivadora.

O reconhecimento e os prêmios devemcorresponder ao perfil de cada cultura

Mostrar-se atento aos comportamentos e costumes locais, a expectativas culturais, situaçõeseconômicas e políticas e à história dos países onde a empresa opera é essencial para se criar umprograma de premiações e reconhecimento em escala mundial. As empresas não podem transferiros costumes e as práticas empresariais americanas para o mercado global e esperar ter sucesso. Hávárias questões multiculturais que precisam ser respondidas, incluindo estilos diferentes degerenciamento, comunicação, crítica e negociação.

A cultura dos países difere em diversos aspectos:

TEMPO

O comportamento em relação ao tempo varia significativamente de um país para outro. NosEstados Unidos, o tempo é muito importante, um recurso precioso que não deve ser desperdiçado.Dessa forma, os americanos tendem a ser muito mais ríspidos em suas negociações; conduzemreuniões, reveem diretrizes e tomam decisões rápidas sem perda de tempo. A maior parte dos povosda Europa Setentrional tem a mesma postura.

Por outro lado, na maior parte da América Latina, África e Oriente Médio, os povos têm umarelação mais relaxada com o tempo. Nesses países, é dada uma ênfase maior ao desenvolvimento derelações. No México, por exemplo, podem ser necessários vários cafés da manhã ou reuniõesdurante o almoço até que as pessoas se sintam mais descontraídas e dispostas a começar umanegociação.

Empresas americanas que operam em países onde o tempo não é um fator de controle e onde asrelações são mais valorizadas precisarão considerar essas diferenças. Por exemplo, diretrizes quepremiam funcionários por se adequarem a horários restritos talvez precisem ser modificadas, dandomais ênfase aos resultados desejados, e não em como eles são obtidos.

COMUNICAÇÃO

Os americanos geralmente preferem um estilo de comunicação aberto e direto – considerandoque tudo além disso seja desonesto e mentiroso. Na Suécia, uma abordagem direta também éadmirada como sinal de eficiência, mas, ao contrário dos Estados Unidos, debates acalorados econfrontos são muito incomuns. A cultura empresarial sueca aprecia muito o comprometimento eas pessoas não colocarão em risco a sensação de consenso e concordância. Na Alemanha, Suécia eSuíça, o mundo dos negócios é sério e o humor não costuma fazer parte das conversas. Na Ásia, oslíderes devem demonstrar empatia e solidariedade com seus colaboradores.

O contato visual é outro aspecto importante da comunicação – e um elemento que merece serexaminado cultura a cultura. Na França, por exemplo, o contato olho a olho é frequente e umaparte intensa da comunicação, assim como na América Latina, muito mais do que nos Estados

Unidos. O contato visual direto em outras culturas pode ser considerado desafiador e agressivo. NoJapão, por exemplo, a comunicação direta e o contato olho a olho são sinais de desrespeito.

Finlandeses e alemães, por exemplo, em geral preferem comunicação por escrito à interaçãopessoal. Nesses casos, uma carta elogiando o sucesso de um funcionário seria a maneira maisadequada de lhe prestar reconhecimento. Os japoneses preferem uma homenagem discreta. Umelogio aberto numa reunião não costuma ser eficaz, nem elogios públicos. No México e no restanteda América Latina, a comunicação é aberta e pessoal, com muita ênfase no desenvolvimento derelações. O reconhecimento das contribuições dos trabalhadores, principalmente casos de sucessona construção de relações, será bem recebido.

AÇÃO/ORIENTAÇÃO DO TRABALHO

Apesar de as empresas americanas terem se esforçado para criar um ambiente de trabalho“familiar”, ainda é forte a crença de que eles vivem para o trabalho, e boa parte da identidade dopaís é determinada pelo que “as pessoas fazem para ganhar a vida”. Eles tendem a dedicar poucotempo para atividades de lazer.

O respeito pela vida familiar do funcionário geralmente é maior fora dos Estados Unidos. NaAmérica Latina, no Oriente Médio e na África, há uma divisão clara entre trabalho e família. NoMéxico, a família é de extrema importância, e tudo o que se relaciona a ela tem prioridade sobre otrabalho. Em muitas culturas europeias e asiáticas, a família é tida como uma instituição essencial etratada com grande respeito. Em Cingapura, por exemplo, a manutenção de valores tradicionais eos laços familiares são vistos como elementos intangíveis do sucesso das economias do LesteAsiático. Essas culturas veem uma relação profunda entre o crescimento econômico e social. Mas naÁsia o trabalho é visto como uma extensão da família, isto é, a divisão entre a vida profissional e apessoal praticamente não existe. Empresas japonesas em geral esperam que seus colaboradorestrabalhem até tarde ou nos fins de semana.

DICAS DE HORÁRIO FLEXÍVEL→ Combine com os colaboradores os limites da flexibilidade de horário, de forma satisfatória para ambas as partes.→ Estabeleça metas e confie no comprometimento da equipe.→ Monitore os resultados.

Há várias maneiras de demonstrar reconhecimento a funcionários que possuem laços fortes com afamília:

• Escreva uma carta reconhecendo as conquistas de um colaborador e a envie para a família dele.• Permita que o funcionário tenha folga, ou pelo menos um horário mais flexível, de modo que

ele possa se dedicar mais à família.• Envie cartões de aniversário e flores, quando apropriado, para os familiares.• Nas comemorações da empresa, convide também a família dos colaboradores.

COMPETIÇÃO VERSUS COOPERAÇÃO

Os americanos tendem a acreditar que a competição faz as pessoas darem o melhor de si. Assim,competições e compartilhamento público de casos de sucesso são comuns. Eles conduzem osnegócios com rapidez e atenção voltada para os resultados, e se sentem motivados a tomar decisões

rápidas sem pedir a opinião de outros funcionários, clientes ou vendedores. E apesar de váriasempresas enfrentarem dificuldades para serem mais participativas, muitas ainda tendem acentralizar o poder e a autoridade entre os executivos dos escalões mais altos.

Muitas culturas fora dos Estados Unidos promovem a cooperação e o trabalho em equipe emlugar da competição. Na Suécia e no Japão, por exemplo, um bom gerente é visto como umorientador que lidera seus colaboradores por meio da cooperação e do acordo, e não impondo seupoder e posição. Em várias empresas europeias e asiáticas, a opinião do funcionário é solicitada emquase todas as questões de negócio, cujas discussões em geral começam justamente com a palavrados trabalhadores. E no Japão o gerenciamento participativo na tomada de decisão dentro domundo dos negócios é bastante documentado.

Para ter sucesso em vários países, as empresas americanas precisam valorizar mais o trabalho emequipe e a cooperação. Premiar funcionários por sua capacidade de trabalhar em equipe – de tomardecisões em conjunto, de opinar em grupo e de se autogerenciarem – mostrará que vocêcompreende a cultura alheia e que motivará os colaboradores com uma forma de reconhecimentofirme e que faça sentido. Os trabalhadores japoneses, por exemplo, gostam de ser valorizados comomembros de uma equipe, e não por sucessos individuais que os coloquem acima do grupo. Oselogios dentro do ambiente de trabalho devem ser mais indiretos. Ou seja, mais uma vez vemosquanto é importante compreender as diferenças culturais que influenciam as contribuições dostrabalhadores.

A recompensa: uma força de trabalho motivada e diversificadaMuitas organizações já entendem a importância de um sistema de premiação que reconheça as

contribuições de todos os trabalhadores. À medida que as empresas americanas seinternacionalizam, diferenças entre seu estilo de práticas de negócios e o estilo das outras culturasficam evidentes. Para ser bem-sucedidas, as companhias precisam ser flexíveis e estar dispostas aadaptar sua mentalidade, conforme a cultura de onde se está operando. Esse é o desafio.

Como se espera que quase todo o crescimento econômico real na próxima década se dê fora dosEstados Unidos, aprender a inspirar, reconhecer e premiar uma força de trabalho multiculturalpode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso para qualquer multinacional. As empresas queencontram denominadores comuns entre as culturas serão mais capazes de motivar seusfuncionários.

MOTIVANDO TRABALHADORES AO REDOR DO MUNDOMichael Losey, presidente e CEO da SHRM, afirmou que a falta de experiência multicultural entre os executivos de recursos humanospodia ter sérias implicações enquanto as empresas americanas entravam numa nova era de negócios internacionais. Como ele mesmodisse: “As diretrizes do setor de recursos humanos serão cada vez mais influenciadas por outros países e culturas. Seus gerentesprecisarão estar atentos às práticas culturais e de negócios em outras nações.”

Entender o que os trabalhadores de diferentes culturas valorizam é essencial para o sucesso das empresas que têm negócios emdiferentes países e continentes. Veja a seguir alguns dos pontos que as empresas deveriam analisar para motivar, reconhecer e premiarde forma eficaz colaboradores de diferentes culturas.

JAPÃOProgramas de reconhecimento individual não deram certo porque o Japão tem uma cultura coletivista e os trabalhadores não queremestar em evidência. O pagamento individual por desempenho é considerado potencialmente danoso às boas relações de trabalho e

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tampouco é utilizado. Em vez disso, bônus anuais são dados com base na lealdade, no tempo de serviço e na situação familiar. Prêmiosem equipe são eficazes – alguns incluem aumentos de salário e um sistema de auxílio financeiro como incentivos pela excelenteprodutividade.

COREIAO governo coreano tradicionalmente adota sistemas de reconhecimento e disciplina para aumentar a produtividade. Usa-se pouco oincentivo em grupo. Funcionários com mais de 20 anos de serviço podem receber um prêmio especial de 10 dias de licença remunerada.

ÁSIA E ORIENTE MÉDIOEnsinar é a tarefa mais importante que alguém pode desempenhar. O papel do gerente é o de um professor ou mediador – alguém queajuda as pessoas ao seu redor a aprender. Em empresas asiáticas, por exemplo, principalmente no Japão, o gerente está sempre presenteno treinamento de seus colaboradores, o que mostra que ele valoriza o aprendizado. Nessas culturas, o funcionário deve ser visto comoum ser humano cujas necessidades vão além das profissionais e técnicas. O mesmo acontece na África.

ESCANDINÁVIAOs funcionários participam das decisões de gerenciamento, principalmente as relacionadas a pagamentos, segurança e gastos. Otreinamento começa assim que os funcionários entram na empresa. É também importante introduzir os recém-contratados à culturacorporativa.

SUÉCIAO gerenciamento se baseia na premissa de que o indivíduo está disposto a realizar um bom trabalho. Um gerente sueco é geralmentevisto como um orientador que motiva a equipe, lidera os funcionários por meio de princípios de cooperação e consenso e ouve suasopiniões. No ambiente corporativo é considerado inapropriado se exaltar ao discutir um problema. Todos os colaboradores têmautonomia para tomar decisões e solucionar contratempos. A Suécia tem alta taxa de mulheres no mercado de trabalho. E os homensque estão empregados se preocupam com uma integração melhor entre a atividade profissional e a família. Portanto, o trabalhorealizado de casa é bem-aceito.

AUSTRÁLIA, ÁUSTRIA, ALEMANHA, FRANÇA E BRASILFuncionários com um ano de serviço recebem automaticamente férias remuneradas de 30 dias.

AMÉRICA LATINAAs empresas têm uma grande preocupação com os valores familiares.

RÚSSIAA remuneração é o fator que mais influencia o trabalhador – mas não o único. Os russos querem benefícios como planos de previdência,plano de saúde, análises regulares de desempenho – e almoço na empresa.

Mais exemplos de diversidade nas organizaçõesa Leominster Credit Union, o Quadro de Ambiente Respeitoso mostra os valores essenciais dacompanhia, incluindo “valorizar as características de cada um, suas contribuições e a

diversidade cultural e étnica”. Todos os funcionários assinam o quadro, que é revisto anualmente.

Root Learning, Inc., empresa de consultoria de gerenciamento, valoriza a individualidade notrabalho. A companhia exibe caricaturas dos funcionários na recepção. Também são ilustrados

os interesses pessoais ou talentos de cada colaborador – coisas como escrever livros infantis, andarde bicicleta e montar quebra-cabeças.

a multinacional Alcoa, Inc., que possui milhares de funcionários em mais de 25 países, os prêmios

Nde serviço e os programas de reconhecimento são adequados aos costumes locais. Do mesmomodo, a Kennametal, que opera em uma dúzia de países, tem um programa de premiação

mundial por serviço que varia de lugar para lugar e conforme o que cada cultura e região consideraapropriado.

CONCLUSÃOAs tendências discutidas nesta seção afetam as empresas de todo o mundo e aumentam os

desafios de gerenciar os colaboradores na busca pela realização dos objetivos estratégicos dacompanhia. Essas tendências requerem uma reflexão sobre como o “elemento pessoal” agrega valora cada setor da empresa, e que fatores podem contribuir para isso – sem deixar de lado osresultados empresariais mais amplos que a organização está tentando alcançar. Isso implica umamudança estratégica: o gerenciamento terá de valorizar mais as pessoas e desenvolver melhor suacapacidade de contratação, motivação e retenção numa época de grande competitividade.

DICAS PARA MOTIVAR COLABORADORES DE DIFERENTES CULTURAS→ Encontre áreas de interesse comum.→ Reconheça o valor das sugestões, dos hábitos e costumes desses profissionais.→ Compartilhe informações sobre a economia mundial e o que sua empresa tem a oferecer. Peça a opinião deles.

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Seção 3

Seis estratégias para motivar oscolaboradores em tempos difíceis

m qualquer empresa, o gerenciamento pode fazer a diferença ao incentivar adequadamente oscolaboradores visando tornar a organização mais competitiva. A equipe deve ser orientada a

alcançar metas específicas que envolvem todos os aspectos do empreendimento, desde a inovação eideais de redução de custos até a melhora dos processos e do atendimento ao consumidor,estratégias de aumento de vendas, serviços de orientação e acompanhamento. E essa pode ser adiferença entre o sucesso e o fracasso.

A Quantum Workplace, por exemplo, empresa que avalia a motivação funcional de mais de 1,5milhão de funcionários em 5 mil companhias dos Estados Unidos, descobriu que 66% dasorganizações analisadas enfrentaramuma diminuição na motivação funcional nos últimos anos, o que parece ser umareação direta às circunstâncias negativas da economia em recessão. Uma comparação entre asempresas com motivação maior e aquelas nas quais o índice caiu revelou vários fatoresdiferenciadores essenciais, que serão abordados nesta seção.

Os funcionários de hoje querem trabalhar para organizações que (1) tenham uma direção clara eatraente; (2) tenham uma comunicação direta, aberta e honesta; (3) envolvam os colaboradores eestimulem a criatividade; (4) deem flexibilidade, autonomia e apoio aos funcionários; (5)proporcionem um foco contínuo no crescimento e desenvolvimento profissional; e (6) reconheçame premiem o alto desempenho. “Os empregadores podem influenciar significativamente, e atécontrolar, o nível de motivação e satisfação de seus colaboradores”, diz Greg Harris, presidente daempresa. “Uma força de trabalho mais entusiasmada pode atuar como um isolamento contra osefeitos da recessão econômica”, conclui Mark D. Hirschfeld, diretor da Goldenrod Consulting, Inc.

ESTRATÉGIA 1: ESTABELEÇA UMA DIREÇÃO CLARA E ATRAENTEO ponto de partida para todos os empreendimentos é ter uma visão clara e atraente. Se os

colaboradores não conhecem ou não se sentem inspirados pelo que a empresa está tentandorealizar, será mais difícil para eles se sentirem motivados – principalmente em tempos difíceis.Frances Hesselbein, presidente da Leader-to-Leader Foundation, certa vez afirmou: “Em qualquernegócio, todos na organização precisam saber o porquê.”

Faça uma análise real e pergunte aos funcionários qual a missão e visão da empresa. Se vocêobtiver uma resposta diferente de cada pessoa, é um sinal de que o foco se perdeu ou talvez falteclareza. Aproveite então para rever a missão da sua empresa ou empreendimento. Peter Drucker, oguru da gestão, costumava dizer que precisamos responder a três perguntas: (1) Qual é o nossoramo de atuação? (2) Quem é nosso consumidor? (3) O que nosso consumidor valoriza? Desse

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modo, Drucker ajudou a aproximar as metas das empresas e seus consumidores no mercado.

DICAS DE DIREÇÃO→ Diga aos colaboradores quais resultados a empresa espera obter e como isso beneficia os consumidores, eles mesmos e a sociedade.→ Informe o que você espera deles e por quê. Mostre que o papel deles é valioso e importante.→ Defina os limites gerais do que a empresa faz e não faz.→ Explique e cite exemplos de valores operacionais e essenciais.

Esclarecer a visão é um ponto de partida útil para decidir as estratégias. E o resultado precisa sercapaz de inspirar a todos. “Uma visão não é apenas uma imagem futura do que poderia ser; é umaprojeção de nossas versões aperfeiçoadas, uma chamada para se transformar em algo maior”, dizRosabeth Moss Kanter, consultora de estratégia da Harvard Business School. A partir dessa visãovocê pode moldar suas “vantagens competitivas únicas”, isto é, aqueles aspectos que apenas suaorganização tem a oferecer aos clientes. Essas vantagens representam as características de mercadoque você mais precisa explorar para obter sucesso. Em tempos instáveis, elas podem mudar, assimcomo as necessidades dos consumidores, então faz sentido analisá-las com mais frequência.

A loja virtual Zappos se tornou famosa, em parte, por causa da sua visão única de “EntregarFelicidade” e a missão simples que inspira todos os colaboradores a “Causar Impacto”. Os valoresessenciais, extraídos de uma lista criada pelos próprios funcionários, estão mais focados nosatributos individuais para inspirar cada trabalhador do que nos elementos corporativos tradicionais,como faturamento, lucro e fatia de mercado:

1. Cause IMPACTO por meio do serviço.2. Aceite e promova mudanças.3. Gere diversão e um pouco de empolgação.4. Seja aventureiro, criativo e tenha a mente aberta.5. Busque crescimento e aprendizado.6. Construa relações abertas e honestas por meio da comunicação.7. Construa um espírito de equipe e um ambiente familiar.8. Faça mais com menos.9. Tenha entusiasmo e determinação.10. Seja humilde.

Ao fim do treinamento, para garantir que os recém-contratados se encaixam na cultura da Zappose querem mesmo o trabalho, cada pessoa recebe a proposta de 3 mil dólares para pedir demissão.Exatamente: 3 mil dólares se preferirem desistir do emprego. Eles então conversam sobre a ofertacom amigos e colegas, e a maioria prefere a oportunidade de trabalhar na organização ao dinheiroextra.

CEO Ken Jones acredita na importância de se associar aos funcionários para estabelecerobjetivos individuais e empresariais. Ele promove uma reunião anual com a equipe de

liderança para analisar os objetivos da organização, discutir o que a concorrência está fazendo eestudar o desempenho que se obteve no passado e o projetado para o futuro. O chefe de cadadepartamento também tem a oportunidade de apresentar ideias com base em temas comuns

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predeterminados. Os temas são os objetivos da organização para o ano e servem como um modelopara as reuniões da equipe sênior. A empresa descobriu que, ao incluir todos os colaboradores – degerentes para baixo –, é muito mais fácil implementar novos processos e objetivos revisados. Na suaempresa, as metas se baseiam na opinião do funcionário, em vez de serem criadas apenas pelosescalões mais altos do gerenciamento e depois repassadas aos demais. Uma lição muito importanteque Jones aprendeu nesse processo é que os trabalhadores conhecem os detalhes de seusdepartamentos melhor do que ele. Jones valoriza a experiência e opinião dos funcionários paraajudar a estabelecer objetivos reais e importantes, o que por sua vez os motiva a realizar e cumpriressas metas.

Visual Marketing, empresa que confecciona adesivos comerciais, decidiu se ater apenas aobásico na revisão de seus objetivos. A companhia mudou o foco para a inovação com

envolvimento, poder e ação cada vez maiores dos funcionários. Assim, em vez de focarem apenasno resultado, os líderes chegaram à conclusão de que os funcionários é que faziam a diferença. Porisso, cada colaborador passava por um treinamento de trabalho em equipe e era sempre incentivadoa dar sugestões para a melhoria dos processos. A empresa também revisou sua declaração de missãoe depois pediu a cada funcionário que a assinasse. Isso indicava a compreensão e o compromissopara com os objetivos da organização, o que ajudou a aumentar o foco e a motivação da equipe.

Excelon, uma das maiores empresas de geração e distribuição de energia dos Estados Unidos,faz um esforço extra para desenvolver a cultura corporativa e as atitudes positivas. Primeiro, ela

criou uma visão documentada que reforça os objetivos e valores da empresa. Depois elaborou umdocumento de direção estratégica que protege os valores corporativos e garante sua aplicação alongo prazo. Esses dois documentos são a base de tudo o que a Excelon faz. É por meio delestambém que é avaliado o desempenho, potencial e progresso dos funcionários.

CEO da Huron Consulting Group, empresa de consultoria em saúde, desenvolveu umprograma no qual todos os três mil funcionários participam anualmente de uma reunião de

estabelecimento de objetivos com seus líderes. Ao fim do ano, é fácil identificar os mais produtivos.Aqueles que alcançam seus objetivos são premiados, e os que não o fazem não apenas deixam dereceber um prêmio como também são relacionados caso seja necessário fazer demissões. O CEO daHuron deixa clara a importância de todos os colaboradores cumprirem os objetivos que elesmesmos estabeleceram para si. A empresa se orgulha de ter funcionários que se esforçam aomáximo por eles próprios e pela empresa. Como a Huron propicia um ambiente de trabalhopositivo e premia generosamente os colaboradores que têm bom desempenho, todos sabem que, alongo prazo, o trabalho árduo terá valido a pena.

obert Polet, CEO da Gucci, ajudou a criar um processo de análise de desempenho que sebaseia em atitudes preestabelecidas que ele mais valoriza nos funcionários. Dessa forma, os

gerentes da Gucci conseguem identificar melhor os profissionais que demonstram liderança eaqueles que podem ter alguma deficiência em funções estratégicas. Os benefícios desse processo sãodobrados: os funcionários têm a oportunidade de desenvolver mais suas habilidades e de ganharnovos níveis de responsabilidade, enquanto a empresa se assegura de ter as melhores pessoas

envolvidas em funções essenciais.

ESTRATÉGIA 2: A COMUNICAÇÃO DEVE SER DIRETA, ABERTA & HONESTAA necessidade de saber o que está acontecendo é essencial para o trabalho. As pessoas querem

obter não apenas a informação de que precisam para realizar as tarefas que lhes cabem, comotambém saber o que os outros estão fazendo e como a empresa está se saindo. É importanteinformar aos funcionários a missão e a visão da empresa, seus produtos e serviços, estratégias desucesso no mercado e até mesmo o que está acontecendo com a concorrência. Fiquei intrigado aodescobrir, trabalhando na FedEx Corporation, por exemplo, que a coluna mais popular doinformativo interno da empresa tratava dos mais recentes avanços na UPS e qual a posição daempresa no mercado.

De acordo com minha pesquisa, há uma variável tão importante que a coloca numa categoriaprópria: o que 65% dos funcionários mais querem de seus líderes é receber as informações de queprecisam para realizar um bom trabalho. Essa descoberta está de acordo com uma pesquisa recenteda Accountemps, que verificou que a comunicação é a principal variável que 48% dos executivosafirmaram poder afetar mais a motivação em suas empresas.

Um dos erros mais comuns, que muitas empresas e gerentes cometem em tempos difíceis, é nãocompartilhar informações suficientes com os colaboradores. Às vezes isso acontece porque a próprialiderança está insegura quanto ao cenário competitivo instável. Em outros casos, ela tenta“proteger” os funcionários dos temores de possíveis demissões ou quanto à capacidade de osgerentes lidarem com uma crise. Mas essas atitudes costumam dar errado. Reuniões a portasfechadas e conversas apressadas nos corredores geram uma sensação de desconforto entre oscolaboradores e levam à especulação, a um medo exacerbado e rumores de catástrofe.

DICAS DE REUNIÕES→ Reúna-se periodicamente com seus colaboradores a fim de verificar seus progressos rumo aos resultados desejados.→ Peça ao CEO que participe de um café da manhã ou almoço semanal com um colaborador de cada departamento, até incluir todos.→ Organize um almoço ou jantar com o presidente ou CEO da empresa.→ Agende uma reunião com os funcionários para que as questões deles sejam discutidas.→ Estabeleça horários durante os quais os colaboradores possam conversar diretamente com os executivos da empresa.

Os trabalhadores querem e precisam saber o que está se passando na empresa, mesmo que ainformação não seja positiva. É preciso ser honesto com os funcionários quando a empresa estápassando por dificuldades. Quase sempre isso gerará um aumento no trabalho de equipe e nadedicação, principalmente se as más notícias forem também usadas como uma oportunidade deapresentar soluções, transmitindo aos funcionários ideias e planos para reverter a situação. Trazer aequipe para o olho do furacão durante uma situação de crise pode, ainda, gerar um senso maior deenvolvimento, responsabilidade, valorização e confiança.

A comunicação direta, de mão dupla, é a mais eficazAo discutir temas importantes como mudanças corporativas, a comunicação deve ser um diálogo,

e não um discurso. Incentive os colaboradores a fazer perguntas e a expressar seus medos e

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preocupações, assegurando que eles receberão respostas honestas e informativas. Sessões opinativas,reuniões de departamento e corporativas devem, no mundo ideal, servir a dois propósitos: primeiro,obter opiniões e, em segundo lugar, compartilhar informações.

uando a Best Buy começou a passar por dificuldades financeiras, o CEO Brian Dunn decidiudar uma olhada no programa de descontos para os colaboradores. Depois de muito estudo, foi

feita uma pequena mudança que gerou uma economia de 15 milhões de dólares para a empresa.Essa modificação não foi muito bem aceita pelos colaboradores, principalmente por não ter havidoconsulta prévia, tendo pego todos de surpresa. A rede social da Best Buy se transformou noprincipal fórum de discussão para que os funcionários expressassem suas frustrações. Dunn seprogramou para avaliar o fórum e ler as opiniões. Por fim, ele reverteu sua decisão. O grande errode Dunn foi não ter discutido a ideia com os colaboradores antes de promover a mudança.

Allied Steel enfrentou dificuldades de comunicação porque seus funcionários trabalhavamdispersos em sedes localizadas em cinco estados diferentes. O presidente e cofundador Mike

Lassner se reuniu com os colaboradores e desenvolveu as seguintes estratégias para compartilharinformações de forma eficaz em toda a organização:

• Repetir a informação para reforçar a mensagem.• Organizar frequentemente eventos nos quais os funcionários de todas as sedes estivessem

presentes, gerando, assim, um senso de união.• Desenvolver informativos com histórias selecionadas de cada sede.• Em qualquer comunicação ou processo, considerar a organização como um todo para evitar a

competição entre as sedes.• Não confundir conversas casuais diárias com comunicação eficaz; em vez disso, estabelecer

diretrizes e uma agenda.• Permanecer flexível e aberto às mudanças, sem perder de vista os objetivos da organização.

Tenha um plano de comunicação constanteA comunicação não pode ser bem-sucedida se for realizada em partes. De preferência, desenvolva

um plano de comunicação que use uma visão de longo prazo da atividade. Pensar nos desafiospossíveis e desenvolver sistemas de comunicação eficazes impedem que os ruídos prejudiquem ogerenciamento e os colaboradores.

empresa de engenharia MWH realiza pesquisas informais com seus colaboradores paradeterminar em quais colegas eles mais confiam caso precisem de ajuda e apoio. Num esforço

para desvendar abismos e gargalos de comunicação, os executivos usam essa informação paradesenvolver um mapa de conexões entre os funcionários. Essa compreensão ajudou a MWH a criaruma estratégia de comunicação mais sólida e completa e a aumentar a produtividade. Algumasorganizações têm adotado, com sucesso, práticas semelhantes conhecidas como “análises de redessociais”.

Além de estimular a colaboração, a técnica tem ajudado empresas como a Computer SciencesCorporation a melhorar o atendimento ao cliente, e também possibilitou que um grupo de lobbyidentificasse os pontos fracos em sua rede de contatos. Depois que a MWH começou a usar a

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análise de redes sociais, o principal objetivo foi reduzir custos melhorando a comunicação entreseus centros tecnológicos.

Técnicas de comunicaçãoEmpresas inteligentes reconhecem que os funcionários preferem um ambiente de trabalho que

incentiva o diálogo constante entre liderança e equipe. Os colaboradores precisam de feedbackconstante, reconhecimento e prêmios por suas conquistas. Ao mesmo tempo, querem saber se seudesempenho está longe do esperado a fim de que possam fazer as alterações adequadas. “Aspessoas querem realizar um bom trabalho. Se encontrarem o ambiente propício, é o que farão”, dizBill Hewlett, cofundador da Hewlett-Packard.

Afinal, uma força de trabalho motivada, disposta a tomar a iniciativa quando percebe umaoportunidade, é uma poderosa vantagem para uma empresa.

O diálogo com os funcionários varia de acordo com a situação. A comunicação em grupo requeruma interação diferente da comunicação individual. A seguir estão algumas sugestões para lidarmelhor com indivíduos e grupos:

INDIVÍDUOS

• Reuniões individuais periódicas com cada colaborador.• Apoio e garantias pessoais, principalmente para os funcionários mais importantes.• Acessibilidade total à gerência.• Incentivo para que os funcionários escrevam cartas anônimas aos principais gestores sobre suas

preocupações e outros assuntos.

GRUPOS

• Reuniões com toda a equipe.• Cafés da manhã com o CEO.• Almoços informais em grupo.• Noticiário 24 horas na intranet da empresa.• Atualizações corporativas periódicas.• Disponibilidade e honestidade ao explicar a situação real da organização e os desafios futuros.• Incentivo às perguntas, que devem ser respondidas.

REUNIÕES

• Disponibilidade para responder a perguntas antes da reunião (as perguntas também podem serfeitas anonimamente em cartões).

• Possibilidade das reuniões da equipe serem gravadas para aqueles que não puderem participar.• Seção de perguntas e respostas no informativo interno ou no website da empresa. oe Zimmerman, CEO da KB Homes, reserva um tempo em seu dia para estar próximo dosfuncionários. Mas ele não faz isso para estar apenas fisicamente presente; ele de fato ouve o que

os colaboradores têm a dizer. Todos os membros da empresa são encorajados a ir até ele ecompartilhar ideias, por mais prematuras que sejam. Em todas as propostas ele consegue encontraralgum valor. Zimmerman costuma andar pelos corredores pedindo sugestões e trocandoinformações.

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Hospital Winchester, em Massachusetts, eleito pelo Boston Globe como o melhor lugar para setrabalhar no estado, dá aos funcionários a mesma atenção que concede aos pacientes. Os

líderes executivos sempre procuram saber como os colaboradores gostariam de ser reconhecidospelo bom trabalho. Eles fazem “rotas” regulares durante os turnos do dia e da noite para obteropiniões dos pacientes e da equipe e mantêm cartões com as preferências de cada funcionário. Osgerentes entregam com frequência “prêmios instantâneos” de até 25 dólares.

cadeia de restaurantes Flying Pie Pizzeria formou um comitê que planeja festas e eventosespeciais. Ele se reúne semanalmente, revesando-se entre dois restaurantes, e é comandado

por gerentes e funcionários antigos. Mas todos os colaboradores são convidados a participar, dandoideias. Entre as premiações idealizadas nas reuniões do comitê estão a melhora nos sistemas de somdos restaurantes e a participação conjunta em shows. A empresa criou ainda o formulário AcheiEstranho. Quando algum funcionário percebe algo estranho, ele anota no formulário para que ogerente saiba que é preciso verificar e resolver o problema.

uando Nancy Quasarano, supervisora de treinamento da Best Buy em Kalamazoo, noMichigan, conduziu uma reunião do seu departamento sobre aumento de produtividade, ela

usou o filme Dumbo como analogia para melhorar a autoconfiança da equipe. Dumbo é umelefante que nasceu para voar, mas não acredita que seja capaz. Depois de receber uma plumamágica, ele começa a voar; mas só quando a perde é que ele percebe que essa capacidade era delepróprio.

im Dixon, diretor de serviços de construção do centro de cuidados especiais de Keepsake Village,sempre diz a todos os recém-contratados: “Eu não pedirei tarefa alguma que eu mesmo não seja

capaz de realizar.”

Rare Method Interactive Corp., empresa de publicidade interativa, em apenas um ano reduziusua equipe de 100 para 50 funcionários. Percebendo que alguns de seus melhores

colaboradores estavam optando por deixar a empresa, o presidente Tom Short se reuniuindividualmente com eles, reiterando a visão dele para o empreendimento e como a colaboraçãodaquelas pessoas estava relacionada aos objetivos da organização. Ele também pediu que opinassemquanto ao trabalho, à tomada de decisões, ao gerenciamento e à própria empresa. Eles se sentirammais motivados e deram ótimas ideias para alterar e aperfeiçoar os processos. “Trata-se dereconquistar a confiança”, diz Short. “Você sempre quer manter seus bons funcionários, porque elessempre conseguem trabalho onde quer que seja.” A companhia está mais otimista e percebendo umentusiasmo maior em seus funcionários.

uando as vendas da empresa caíram, em vez de pôr o respeito e a confiança em perigodemitindo pessoas e reduzindo salários, Robert Meggy, presidente da Great Little Box Co.,

descobriu outras maneiras de cortar despesas. Se os funcionários se aposentam ou tiram licença-maternidade, por exemplo, a empresa opta por não colocar ninguém no lugar deles. Ela aindaenxugou os gastos com eventos sociais e promoveu vários brainstormings com os funcionários, a fim

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de economizar. O fato de compartilhar informações corporativas e financeiras com os colaboradoresgerou uma sensação de confiança e transparência; todos sabiam qual era a situação da empresa epor que certas decisões foram tomadas. “Se os funcionários acreditam que você está preocupadocom eles, continuarão comprometidos com a organização”, diz Meggy.

a seguradora Johnson Inc., o CEO Ken Bennett costuma promover almoços com osfuncionários e sessões denominadas “De perto e em pessoa”, em que dá notícias corporativas,

faz atualizações, além de responder a perguntas que vão desde a taxa de crescimento da empresaaté seus planos de férias. Bennett diz: “O pessoal é que move a empresa. Por isso somosextremamente dedicados a fazer o certo a fim de que eles tenham orgulho de trabalhar aqui.”

indústria Pioneer/Eclipse leva seus clientes para conhecer os funcionários das linhas deprodução que trabalharam no desenvolvimento de uma parte dos produtos. Os trabalhadores

adoram contar aos clientes suas ideias e ouvir o que eles pensam.

a Ivanhoe Cambridge Inc., administradora de shoppings centers, os gerentes promovemreuniões “10 mais 10”: eles têm dez minutos para atualizar a equipe, e depois os funcionários

têm 10 minutos para fazer perguntas e dar opiniões que mais tarde são repassadas para um gerentesênior. As reuniões são realizadas pelo menos a cada trimestre.

Cargill, Inc., maior empresa privada dos Estados Unidos e gigante do agronegócio, recebeu em2007 o Prêmio de Melhor Prática em Reconhecimento Internacional de Profissionais por sua

excelente estratégia de reconhecimento funcional, responsabilidade gerencial, eventos ecomemorações. “O gerenciamento da Cargill se envolveu muito para tornar o programa dereconhecimento um sucesso”, disse Christi Gibson, diretor executivo. “Conseguir que ogerenciamento se envolva cedo e de forma contínua é essencial em todo programa dereconhecimento de sucesso.”

ESTRATÉGIA 3: ENVOLVA OS COLABORADORES & ESTIMULE A INICIATIVAComunicar-se melhor com os funcionários é o primeiro passo para lhes dar o poder de agir da

melhor maneira dentro da empresa. Mas esse é apenas o começo. Uma vez que os funcionáriosestejam munidos com informações mais atualizadas e relevantes, é mais provável que usem esseconhecimento da melhor maneira para a organização. A comunicação honesta e aberta demonstratanto a confiança quanto o respeito que o gerenciamento tem pelos funcionários. Acrescentar isso aum pedido explícito e ao estímulo para que os colaboradores se comprometam a ajudar a empresapode gerar os melhores resultados.

De acordo com uma pesquisa que realizei em vários setores da economia, 50% dos funcionáriosquerem que seus gerentes peçam sua opinião e ouçam suas sugestões, e mais de 50% querem queos gerentes os envolvam nas tomadas de decisão. O trabalhador americano dá em média 1,1sugestão profissional ao ano – uma das taxas mais baixas entre os países industrializados. Compareesse número com as 116 sugestões anuais por funcionário feitas pelo trabalhador japonês e vocêverá o potencial que existe a ser aproveitado.

Gerentes e funcionários têm formado um novo tipo de parceria que está servindo de base para

um foco conjunto no ambiente de trabalho. Os gerentes de hoje estão descobrindo que têm de criarum ambiente que incentive os funcionários a colaborar com boas ideias e desempenho, na buscapor melhores oportunidades, como fontes de rendimento e na superação de obstáculos. Osfuncionários estão descobrindo que, se pretendem sobreviver às constantes mudanças que varrem oambiente corporativo – se quiserem manter o emprego atual –, eles têm de se unir para colaborarcom as empresas de uma maneira que nunca tiveram de fazer.

O incentivo às sugestões precisa ir além do escopo tradicional do envolvimento do trabalhador.Pesquisas anônimas e perguntas casuais já no fim de uma reunião não bastam para se enfrentaruma recessão. Depois das medidas iniciais de redução de gastos, é hora de conversar seriamentesobre a melhor maneira de avançar sem aumentar custos, mas sendo produtivo, a fim de que asmudanças se tornem permanentes. Os funcionários devem ser desafiados a identificar maneiras demelhorar. Eles precisam entender que os esforços deles nunca foram tão necessários. Depois decomunicar essa situação, é hora de criar novos mecanismos que motivem o envolvimento dostrabalhadores.

DICAS DE ENVOLVIMENTO→ Convide as esposas dos funcionários para participar dos cursos e festas da empresa.→ Estabeleça um programa do tipo “Convide um Novato para Almoçar” e faça com que os colaboradores se revezem levando recém-

contratados para almoçar nas primeiras duas semanas.→ Crie um podcast com notícias da empresa, do setor de atuação e para anúncios pessoais (por exemplo, aniversários).→ Divulgue os relatórios financeiros da empresa e os melhores momentos das reuniões corporativas.→ Incentive os funcionários a submeter perguntas que serão respondidas nas reuniões corporativas.

Apesar de variarem de uma empresa para outra, relacionei a seguir algumas áreas comuns equestionamentos que precisam ser respondidos para o benefício da organização:

• Faturamento: Como a empresa pode ganhar mais? Onde estão as novas taxas, vendas cruzadasou os produtos mais rentáveis? Que novas ideias podem ser colocadas em prática?

• Custos: Como os custos podem ser reduzidos, postergados ou eliminados? Que despesas sãocríticas e quais são opcionais, isto é, quais poderiam ser temporariamente cortadas?

• Processos: Que etapas nos processos da empresa podem ser aperfeiçoadas? Em quais se podeganhar tempo, economizar recursos e dinheiro?

• Necessidades & exigências do consumidor: Como os funcionários podem ajudar os colegas queestão voltados para as necessidades e exigências do consumidor? Como as necessidades doconsumidor podem ser mais bem exploradas?

• Novos produtos ou serviços: Quais são as ideias para novos produtos ou serviços? Qual a melhormaneira de desenvolver e implementar essas ideias?

• Motivação & trabalho em equipe: Quem se interessaria por ajudar a melhorar o trabalho emequipe e a motivação? De que maneira isso poderia ser feito com baixo custo?

Estou convencido de que todos os colaboradores têm ao menos uma ideia de 50 mil dólares naponta da língua. O segredo é encontrar uma maneira de ele se expressar. Ainda assim acho quepoucas empresas fazem alguma coisa para ouvir as propostas de seus funcionários. E, quandodecidem agir, é na forma de uma “caixa de sugestões” colocada no refeitório com (por algum

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motivo) um cadeado. Em alguns casos, os dez primeiros funcionários que enviam sugestõesrecebem uma carta formal meses mais tarde com uma justificativa por não terem aproveitado suaideia. O programa de sugestões acaba sendo deixado de lado. Recentemente até ouvi que umaempresa pôs fim a seu programa de sugestões alegando já ter todas as ideias...

ão é este o caso da AT&T Universal Card Services, que recebe em torno de 1.200 ideias pormês dos funcionários. Também não é o caso da Valeo, indústria automobilística francesa que

nos últimos anos recebeu de seus colaboradores 250 mil sugestões de melhorias.

Pelican Products, empresa que projeta e fabrica lanternas especiais, incentiva ocompartilhamento de ideias por meio de um grupo chamado Comitê Céu Azul, no qual

representantes de todos os departamentos dão sugestões sobre como melhorar a empresa. Qualquerpessoa pode dar ideias, seja por meio de um desenho, uma colagem ou simplesmente um conceito.

Analytical Graphics Inc., empresa aeroespacial e de defesa, pede que os funcionários deemideias por meio de pesquisas anuais e reuniões trimestrais. Todas as sextas-feiras, a companhia

promove a Hora da História, quando um colaborador fala de seus projetos e trabalho. Do mesmomodo, a equipe da empresa de investimentos Bailard, Inc. se reúne às segundas-feiras, poucodepois das nove da manhã, para discutir projetos, questões internas, mercados de investimentos etambém para apresentar os novos funcionários.

hotel Dorchester de Londres usa um painel para reunir sugestões de funcionários. Entre asideias sugeridas e implementadas estão a união com outras empresas para levantar fundos

para a caridade, a substituição dos chuveiros nos vestiários dos funcionários e a criação de um livroanual dos colaboradores – com detalhes das festas e eventos dos funcionários, fotos de bebês ebalanços anuais.

Shell Oil segue o conselho de seus melhores supervisores sobre como aumentar o desempenhonuma de suas instalações no Texas. Acreditando que essas pessoas eram as mais afinadas com

os demais funcionários, a empresa se voltou para elas a fim de aprender como incentivar ostrabalhadores para ajudá-los a melhorar as operações na indústria. Além da motivação,conseguiram uma redução de 30% em manutenção desnecessária.

Texas Commerce Bank promove reuniões em grupo com os funcionários para determinarquais procedimentos mais desagradam a eles e aos clientes. De acordo com as opiniões, o

banco quase dobrou seu objetivo inicial de uma economia de 50 milhões de dólares.

American Strap descobriu que os funcionários se mostraram mais criativos depois que foiimplementado um programa de sugestões. Só o fato de descobrirem que suas ideias estavam

sendo levadas a sério mudou o comportamento dos colaboradores, que passaram a ter maisdisposição para pensar em maneiras de ajudar a empresa a melhorar.

DICAS DE ENVOLVIMENTO

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→ Peça ao funcionário que participe de uma força-tarefa ou de um comitê importante.→ Aumente a responsabilidade do colaborador.→ Peça ao funcionário que participe de um projeto da empresa que ele ache interessante.→ Deixe os recém-contratados aos cuidados de “Companheiros/Mentores”.→ Envolva ativamente os colaboradores nas tomadas de decisões.→ Conceda bolsas de estudo parciais.

s sextas-feiras, a Scooter promove uma sessão de Ideias e Perguntas com os funcionários sobreo cumprimento das metas do trimestre.

Peça sugestões aos funcionáriosSomente 41% dos funcionários pesquisados acreditam que a empresa dá ouvido às suas ideias.

Uma das melhores maneiras de envolver os colaboradores numa organização e de, ao longo doprocesso, motivá-los, é pedir ideias e opiniões. Vários sistemas e programas – conhecidos pordiversos nomes como gerenciamento de qualidade, melhoria contínua ou simplesmente caixinha desugestões – buscam ouvir os colaboradores. Para a equipe, é importante saber que o que ela pensa élevado a sério e que pode fazer diferença. Ao ser cuidadosa ao analisar as sugestões dosfuncionários e rápida ao implementar aquelas que têm qualidade, a administração transmite a ideiade que os trabalhadores são valorizados.

Ao implementar programas de sugestões, é importante ter em mente alguns pontos essenciais:

• Incentive os funcionários a dar sugestões de melhoras no ambiente de trabalho deles ou noatendimento ao consumidor.

• Incentive qualquer ideia, por menor que seja. Às vezes você tem de aceitar sugestões simplespara que os funcionários comecem a dar ideias mais significativas.

• Reconheça publicamente as pessoas que dão sugestões e as melhoras resultantes.

árias empresas encontram maneiras inovadoras de fazer com que seus programas de sugestõesfuncionem. Uma refinaria de petróleo no Texas, por exemplo, usa um programa que lhes

economizou milhões de dólares em dois anos. Ela dá vales-presentes para os colaboradores quefazem sugestões diante de seus colegas durante o intervalo para o almoço, exibindo-os no canal deTV interno da refinaria e em jornais locais e os inscrevendo no concurso de Funcionário do Mês oudo Ano. Os vencedores recebem prêmios como conjuntos de canetas e folgas de uma semana,concedidos pelo gerente da instalação em jantares.

TOMANDO A INICIATIVA NA BOARDROOM, INC.A Boardroom, Inc., editora de jornais corporativos e livros, espera que todos os funcionários – da recepcionista ao presidente –apresentem pelo menos duas ideias para melhorias a cada semana. Criado, a princípio, para estimular a redução de custos, o programaEu Tenho Poder quintuplicou a receita, além de ter proporcionado um benefício inestimável à motivação, energia e retenção doscolaboradores. As sugestões são avaliadas semanalmente por um voluntário e em geral voltam para o dono com um “Que ótima ideia!” –que é uma aprovação implícita.

Como diz Martin Edelston, presidente da empresa, “às vezes a melhor ideia pode vir da pessoa mais nova e menos experiente daequipe”. Por exemplo, um colaborador do setor de expedição sugeriu que a empresa reduzisse o formato de um dos livros para ficarabaixo da taxa de remessa cobrada para 1,8kg e diminuir o custo de envio. A Boardroom fez a alteração e conseguiu economizar 500 mil

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dólares por ano. Martin explica: “Eu trabalhava com vendas por correspondência havia uns 20 anos e nunca tinha percebido que existiauma taxa de remessa para 1,8kg. Mas a pessoa que fazia o serviço sabia disso e estava ciente de como seu trabalho podia melhorar,assim como ocorre com a maioria dos funcionários.”

No primeiro ano do programa Eu Tenho Poder, as sugestões ficaram limitadas às tarefas dos funcionários. Depois eles perceberam queo objetivo não era expressar queixas, mas tentar imaginar formas de melhorar as coisas. A empresa ainda realiza reuniões de grupo parafazer brainstormings e compartilhar ideias sobre questões e funções específicas.

Os benefícios das sugestões são se limitam à economia. Antoinette Baugh, diretora de recursos humanos, afirma: “As pessoas adoramtrabalhar aqui porque sabem que fazem parte de um sistema para o qual podem contribuir.” Lisa Castonguay, gerente de faturamento erenovação, acrescenta: “Nas minhas duas primeiras semanas na empresa fiquei impressionada porque todos sorriam e se mostravamreceptivos.” Em seu primeiro dia de trabalho, ela foi arrastada para uma reunião de grupo e, em menos de 30 minutos, lhe perguntaram:“O que você acha que devemos fazer para resolver esse problema?”

Lisa quase caiu dura no chão, pois ela trabalhara por oito anos numa companhia onde ninguém jamais lhe pedira qualquer opinião.Depois de se refazer do choque, ela se sentiu bem em poder compartilhar suas opiniões e ideias, que eram valorizadas pelos colegas.Consequentemente, teve facilidade em pensar em outras formas de ajudar a empresa.

O impacto é positivo e contagiante. “As pessoas se tornam agentes da própria mudança. Existe tanta coisa dentro de nós, mas sópercebemos isso quando nos pedem para compartilhar. No processo, a coisa vai crescendo cada vez mais”, diz Martin Edelston. BrianKurtz, vice-presidente de marketing, acrescenta: “Há um fluxo constante de comunicação. As pessoas não estão sentadas em suasestações de trabalho totalmente isoladas umas das outras.”

odo Mundo Conta” é o programa que a Black & Decker usa para que suas equipes tenham edesenvolvam ideias sobre treinamento, comunicação, administração e premiações. Pessoas de

diferentes departamentos se reúnem em 39 equipes e dois comitês de avaliação compostos desupervisores são nomeados para analisar as ideias. As equipes de avaliação também observam aliderança em potencial de alguns funcionários enquanto eles fazem suas apresentações. Das 200propostas submetidas, 59 foram aprovadas. As primeiras 12 sugestões implementadas tratavamprincipalmente da melhora em operações, o que resultou em economia. Uma ideia de 700 mildólares propunha a substituição de um material num dos produtos da linha de produção daempresa. O programa também melhorou as linhas de comunicação com a diretoria.

a Eastman Kodak um funcionário cuja sugestão é aproveitada recebe 15% da economiaproporcionada por sua ideia nos dois primeiros anos. Se uma sugestão der origem a um novo

produto, o colaborador ganha 3% das vendas no primeiro ano. A Kodak já premiou mais de 30 milpessoas, destinando uma média anual de 3 milhões de dólares a esse programa.

a Levi Strauss os funcionários indicam os colegas para o prêmio Koshland, que reconhece aspessoas por sua iniciativa, disposição de assumir riscos, capacidade de criar medidas de

economia, sugestão de ideias interessantes para promover produtos no setor de varejo e qualqueroutra coisa que confira vantagem competitiva à empresa. Os vencedores recebem uma placa numacerimônia de premiação anual e um prêmio em dinheiro.

Dê aos colaboradores a oportunidade de tomar a iniciativaUma das mais importantes atividades estratégicas corporativas que motivam os colaboradores é

encorajar a liberdade de tomar a iniciativa. Essa autonomia é fundamental para melhorar algumaspecto problemático do trabalho, para resolver problemas, lidar com mudanças e dar aosconsumidores um atendimento que supere em muito as expectativas. Os funcionários conhecemmelhor do que ninguém seu próprio setor e as tarefas que desempenham, por isso podem resolver

de forma mais eficiente os problemas que surgirem e tirar maior proveito de suas ações. Um grupode executivos perguntou: “Qual é a melhor maneira de um funcionário conseguir umaumento/promoção?” No topo da lista, com 82% das respostas, estava: “Pedir mais trabalho eresponsabilidade.”

Em geral, porém, os colaboradores se sentem relutantes em tomar a iniciativa necessária para sedestacar, em parte porque não sentem que seja isso que seu gerente de fato quer. De acordo comuma pesquisa realizada pela Gallup com 1.200 trabalhadores americanos, por exemplo, 66%disseram que seus gerentes lhes pediram que se envolvessem na tomada de decisão, mas apenas14% sentiam que tinham poder para tomar essas decisões. Ou seja, eles não têm a autoridade, osrecursos e o apoio necessários para serem bem-sucedidos.

AS DEZ PRINCIPAIS MANEIRAS DE TOMAR A INICIATIVA NO TRABALHONo ambiente corporativo dinâmico e em rápida transformação, a necessidade de funcionários que tomem a iniciativa e façam o que épreciso sem que lhes seja ordenado é maior do que nunca. Além de ajudar a empresa a economizar, a melhorar os processos e asatisfazer os clientes, tomar a iniciativa torna o trabalho mais interessante – ser capaz de agir e de conseguir uma boa reputação por isso.Veja a seguir as dez principais maneiras de tomar iniciativa e de fazer a diferença no trabalho.1. PENSE EM COMO É POSSÍVEL MELHORAR. Quem realiza o trabalho sabe melhor como ele pode ser feito. Pergunte-se: “Por que

fazemos isso assim?” Uma secretária da empresa de alimentos Johnsonville perguntou por que a organização não vendia diretamenteaos consumidores, e logo ficou encarregada do que se transformou num departamento de vendas diretas multimilionário.

2. PENSE COMO UM CONSUMIDOR. Analise o negócio da perspectiva do consumidor, perguntando-se o que contribuiria para que elefizesse negócio com a empresa. Um funcionário da Kacey’s Fine Furniture sugeriu que se mudasse o horário de funcionamento das lojasde forma que fosse mais conveniente para os consumidores. As vendas aumentaram 15% rapidamente.

3. AVALIE SEU PRÓPRIO DESEMPENHO. Analise seu próprio trabalho a fim de gerar melhorias. Um montador da United Electric Controlsque avaliou seus próprios resultados conseguiu criar uma maneira mais simples de inventariar peças, o que resultou em grandeeconomia para a empresa.

4. COLOQUE SUAS IDEIAS EM PRÁTICA. Não basta sugerir ideias novas, esperando que os outros as aproveitem. Defenda suas própriassugestões. Uma funcionária do Starbucks criou um novo tipo de café no qual ela acreditava. Com o tempo, o Frappuccino setransformou num produto de 100 milhões de dólares para a empresa.

5. FAÇA A LIÇÃO DE CASA. Pense em todos os aspectos de sua ideia. Decida quais passos são necessários, avalie os custos e benefícios ereúna dados. Uma funcionária temporária do estado de Massachusetts pesquisou por conta própria as regras do seguro-saúde doestado em seu tempo livre e conseguiu descobrir uma falha contábil. Como resultado, o estado conseguiu obter reembolsos maiores.Ela recebeu um prêmio em dinheiro e um agradecimento especial do governador.

6. GERE CONSENSO. Comece apresentando sua ideia às pessoas que provavelmente terão mais interesse nela e consiga o envolvimentoe o apoio desse grupo. Nos primórdios da internet, um funcionário da IBM enviou um memorando interno para os funcionários,estimulando-os a “permanecer conectados” e anexou uma lista de ações. Ele logo conseguiu apoio de outras pessoas que viam suainiciativa como um prognóstico do futuro. Mais tarde esse colaborador foi promovido a chefe do departamento de tecnologia.

7. EXPRESSE-SE NAS REUNIÕES. Todos já participamos de reuniões improdutivas. Procure se expressar mostrando que é prático e objetivoe tentando fazer o grupo chegar, por exemplo, a uma votação e um consenso. As outras pessoas admirarão sua intervenção e vocêajudará a aproximar sua equipe das metas estabelecidas.

8. OFEREÇA-SE PARA NOVAS TAREFAS. Seja um problema urgente, uma força-tarefa especial ou alguém no departamento que precisa deajuda, coloque-se à disposição. Um funcionário novo da Gap em Toronto, notando que o manual de conduta da empresa não abrangianem metade dos casos que se passavam nas lojas, redigiu um manual de treinamento que hoje é utilizado em toda a organização.

9. GERENCIE SEU GERENTE. Tente entender as prioridades do gerente e adapte suas ideias de acordo com elas. Informe a ele tudo deque você precisa a fim de realizar um trabalho melhor. Uma funcionária de uma empresa em San Jose disse à sua gerente que queriase reunir com ela uma vez por mês para obter um feedback, uma opinião sobre sua evolução. Essas reuniões breves mantiveram agerente informada das necessidades e dos sucessos da funcionária – e também serviram de incentivo.

10. CONFIE EM SUAS IDEIAS; NUNCA DESISTA. É muito raro que ideias sejam aceitas de pronto. Não descarte aquelas que vocêconsidera mais úteis para os negócios. Quando a administração vetou a sugestão de um funcionário quanto a horários mais flexíveis, elesimplesmente aguardou. Até que outro gerente assumiu o cargo, ele propôs a ideia de novo, e dessa vez foi aceita.

Quanto mais encorajador for o ambiente, melhor. “A forma com que uma empresa lida com oserros mostra como ela aproveitará as melhores ideias e talentos de seus funcionários e com queeficiência ela reagirá às mudanças”, diz Bill Gates, presidente e ex-CEO da Microsoft. “Quando oscolaboradores sabem que não haverá punição para os erros, isso gera uma atmosfera na qual aspessoas se dispõem a expressar ideias e sugerir mudanças, o que é importante para o sucesso delongo prazo da empresa.”

Há várias maneiras de uma empresa gerar um ambiente de trabalho que estimule a criatividade.Na 3M, por exemplo, os funcionários são incentivados a desenvolver e criar novos produtos. Oscolaboradores cujas ideias são aprovadas pela gerência podem receber financiamento para construirseu próprio negócio dentro de empresa. Quem tem sucesso é promovido ou recebe um aumento.Não há punição para aqueles que não são bem-sucedidos. Os funcionários se sentem motivadospela oportunidade de ver suas ideias serem postas em prática, e boa parte do faturamento daorganização hoje vem de produtos criados por meio desse programa.

Na indústria de eletrônicos Hewlett-Packard os pesquisadores têm acesso a laboratórios 24 horase são incentivados a dedicar 10% de seu tempo a projetos pessoais.

Envolva os colaboradores na tomada de decisõesNas empresas, a maior parte das decisões é tomada de cima para baixo, mas seria essa sempre a

melhor direção? Ninguém conhece os departamentos e as funções melhor do que as pessoas que osvivenciam todos os dias – então não faria mais sentido começar por aí? Se você procura umamaneira de reduzir o desperdício de materiais de escritório, converse com quem faz os pedidos ougerencia o estoque. Se um processo é ineficiente e custoso, reúna-se com a pessoa responsável porgerenciá-lo. Um exemplo perfeito disso é o caso da recepcionista do Champion Solutions Group,que recebia recibos de despesas dos vendedores externos via entrega noturna. Quando sua sugestãode que os recibos fossem enviados por fax foi colocada em prática, a empresa teve uma redução de40% nos custos de postagem. Isso levou a liderança a buscar os conselhos dos funcionários quanto aoutras maneiras de cortar custos.

Quando um funcionário acredita que sua opinião é válida numa decisão, o envolvimento e aparticipação na empresa são muito mais fáceis de serem conseguidos. Se o consenso geral entre aequipe é o de que as decisões serão tomadas com ou sem a opinião deles, a probabilidade dealguém dar uma opinião franca é bem pequena. Perguntar o que os colaboradores pensamdemonstra respeito e confiança, e isso provavelmente melhorará a qualidade das decisões tomadas.Mas, em última análise, a responsabilidade pelas decisões ainda é do gerente.

Os funcionários que derem sugestões que resultem em economia não devem passardespercebidos. Incentivos como bônus, viagens ou vales-presentes não apenas premiam ofuncionário como também inspiram os demais a desenvolver ideias próprias de redução de custo.Concursos, competições dentro do departamento e eventos semelhantes aumentam o envolvimentoe a interação. Cabe a você tornar o processo divertido e eficaz.

ESTRATÉGIA 4: DÊ MAIS AUTONOMIA& FLEXIBILIDADE AOS COLABORADORES

Um dos fatores motivacionais que os funcionários consideram essenciais é dispor de autonomia eautoridade, isto é, ter o direito de opinar sobre como devem executar o trabalho e a capacidade, opoder e o apoio para fazer o que for necessário para realizá-lo. Em minha pesquisa, elesclassificaram como muito ou extremamente importantes os seguintes aspectos: “ter permissão paradecidir qual a melhor forma de executar seu trabalho” (89%); “receber mais autonomia” (87%) e“dispor cada vez mais de autoridade” (85%).

Autonomia e autoridade criam a base da confiança e do respeito, que são altamente valorizados.Isso confere aos funcionários um senso de identidade e a liberdade de imprimir sua marca pessoalao seu trabalho. A liberdade fomenta a criatividade, a desenvoltura e uma grande dedicação, o que,por sua vez, proporciona uma melhora do desempenho, bem como o aumento da satisfação e dagratificação com as tarefas que eles realizam. Dispondo de autonomia e autoridade, oscolaboradores se sentem mais confiantes para tomar iniciativas e têm certeza de que elas valerão apena. Isso garante resultados mais significativos e faz com que as pessoas se sintam mais habilitadasa assumir tarefas e responsabilidades maiores.

Ninguém gosta de trabalhar para um gerente que não delega autonomia e autoridade. Porém,conforme Harry Chambers, autor do livro My Way or the Highway (Do meu jeito ou pegue aestrada), quatro em cada cinco profissionais dizem que vivem essa situação – e que um entre trêsaté mudou de emprego por causa disso. Para aproveitar ao máximo o potencial dos funcionários, épreciso dar-lhes mais espaço e incentivá-los a assumir responsabilidades – e premiá-los por essaatitude quando agem assim.

Em tempos difíceis, a necessidade de funcionários engajados só aumenta, porque é preciso queeles realizem mais do que suas funções exigem.

Uma vez que os funcionários tenham sido convocados a se envolver, dar sugestões e fazermelhorias, eles precisam ser incentivados a pôr em prática suas ideias, a assumir responsabilidades ea defender seu ponto de vista. Os gerentes devem delegar tarefas, dar autonomia para o uso derecursos necessários e para a tomada de decisões e maior flexibilidade. Isso pode causar um grandeimpacto na motivação e no desempenho e fazê-los realizar o melhor trabalho possível.

A maioria dos funcionários prefere ter a liberdade de desenvolver um plano de trabalho que sejamais adequado a eles. Ninguém gosta de ser controlado. Os papéis e as responsabilidades podemser definidos de antemão, mas devem ser adaptados com base no indivíduo e no cargo que eleocupa. Por isso conhecer sua equipe é essencial: entender os pontos fortes e fracos de cada umpermite que o gerente designe adequadamente projetos e tarefas. Você pode também deixar queseu funcionário escolha os projetos nos quais quer trabalhar e as responsabilidades que pretendeassumir.

A fim de reagir de maneira rápida e eficiente aos avanços tecnológicos, a ameaças da concorrênciae mudanças no ambiente de trabalho, os colaboradores devem estar comprometidos e dedicados afazer a diferença nas empresas. Eles precisam querer contribuir e devem prosperar por isso.

DICAS DE AUTONOMIA→ Dê aos colaboradores uma tarefa especial.→ Peça que eles treinem os demais.→ Deixe que liderem uma reunião semanal.→ Permita que decidam a agenda de trabalho.

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→ Deixe que escolham em que projeto gostariam de trabalhar.

hip Conley, proprietário da Joie de Vivre Hospitality, rede de 20 “hotéis-butique” ecléticos naCalifórnia, usou o trabalho do psicólogo Abraham Maslow para ajudar sua empresa a

sobreviver à recessão econômica. Conley procurou por uma maneira sistemática de satisfazer asnecessidades das pessoas. Primeiro, ele convenceu os funcionários assalariados a aceitar umcongelamento de dois anos em seus salários para evitar demissões entre seus 800 colaboradores.Depois atualizou os programas de reconhecimento da empresa, premiando aqueles que faziam maisdo que sua obrigação. Ao final das reuniões executivas, cada um dos membros indicava umfuncionário que merecia um reconhecimento especial. Conley gerou uma atmosfera de valorizaçãopara todos os colaboradores dando-lhes mais liberdade para escolher como realizar suas tarefas,incluindo-os nos retiros anuais da empresa, criando o mantra “Fazer as pessoas felizes” paradescrever o objetivo da empresa e envolvendo os trabalhadores em atividades filantrópicas. Eleelaborou estruturas semelhantes para clientes e investidores. Entre 2001 e 2005, a JdV triplicou detamanho e, desde então, duplicou a quantidade de hotéis.

Anthony Wilder Design/Build, empresa de reformas, ensina gerenciamento financeiro paraseus funcionários. Espera-se que eles entendam como o trabalho deles e de seus

departamentos afeta a empresa como um todo e que deem o melhor de si. A organização tambémalterou seu sistema de bônus para que os colaboradores tenham participação nos lucros a cadatrimestre, e não bônus com base em desempenhos individuais. Nos cafés da manhã mensais quereúnem toda a empresa, os funcionários discutem a situação financeira da companhia. Pede-se queeles falem sobre os problemas que estão enfrentando e que pensem em maneiras de economizar oude gerar mais renda. As ideias usadas vão desde a redução nas mensagens de texto nos celularescorporativos até a realização de projetos de reforma em menor escala.

equipe administrativa do Phelps County Bank criou o Comitê de Resolução de Problemas paradar aos funcionários autoridade para tomarem decisões e encorajá-los a resolver suas próprias

questões.

s funcionários da Microsoft em Redmond, Washington, têm poder para decidir como realizarseus próprios trabalhos.

Reference International Software permite que os atendentes escolham um dia para trabalharem qualquer projeto que desejarem. Alguns resultados foram sistemas melhores e produtos

mais vendáveis – e um aumento incrível na motivação dos funcionários.

Carolina Safety Associates, empresa de proteção contra incêndios, compartilha os resultadosfinanceiros com os funcionários e lhes dá liberdade para fazer mudanças que tenham um

impacto positivo na organização. Os colaboradores estão mais motivados e, sozinhos, formaramvárias forças-tarefa para resolver problemas.

a Genentech, indústria fundadora da biotecnologia, os funcionários correm atrás de seus próprios

NNprojetos e a hierarquia quase passa despercebida, num ambiente bastante amigável.

a sede da Hitachi, empresa fabricante de produtos eletrônicos de Tóquio, os funcionários estãosendo incentivados a usar camisas polo e calças confortáveis, na esperança de que roupas mais

simples deixem à mostra a personalidade das pessoas, o que pode estimular novas ideias paramelhorar a empresa. O objetivo é valorizar a individualidade e a inovação. Os trabalhadores já nãoprecisam se reportar a seus líderes usando títulos formais e podem usar os primeiros nomes.

Permita horários flexíveisUm importante elemento motivador para os funcionários atualmente é a maior flexibilidade nos

horários de trabalho. Dependendo da função, a flexibilidade pode até aumentar a eficiência.Empresas que incorporaram diretrizes permitindo o trabalho de casa ou horários flexíveisapresentaram os seguintes resultados:

• redução de 34% nas faltas.• redução de 1/3 nas faltas por motivos de saúde.• diminuição geral nos níveis de colesterol e na pressão arterial dos funcionários.• 93% dos funcionários sentem que a empresa se importa com o trabalho que eles realizam.• 91% dos funcionários se importam com a empresa, e não apenas com seus trabalhos.

Em determinado momento, por exemplo, trabalhei com um grupo que tentou fazer com que osfuncionários trabalhassem de casa em certos projetos. Todos registravam as horas despendidas naexecução do projeto e estavam disponíveis quando necessário para discutir temas relacionados a ele.Sem contar o tempo economizado no transporte de casa para a empresa, descobrimos que osprofissionais eram duas vezes mais eficientes na função que tinham de cumprir. Havia menossocialização e menos interrupções, de modo que eles podiam se concentrar mais nas tarefas a seremexecutadas.

Muitos funcionários têm dificuldade para equilibrar trabalho e vida pessoal sem comprometer seudesempenho como profissionais, pais e maridos ou esposas. Pesquisas mostram que o envolvimentoem atividades fora do ambiente de trabalho serve como redutor de estresse e torna o funcionáriomais realizado. Há várias opções para aumentar a flexibilidade nas empresas, como horáriosdiversos (chegar ou sair mais cedo), semana de quatro dias úteis na qual se trabalha mais em menosdias, reuniões a distância, trabalhos compartilhados ou folga para compensar horas trabalhadas amais.

Muitas empresas perceberam que, ao dar aos colaboradores a opção de horários flexíveis ou dereuniões a distância, a motivação e a produtividade aumentaram. Para algumas pessoas, osbenefícios são uma redução no tempo semanal perdido no trânsito, no desgaste do carro ou aeconomia de gasolina. Outras podem acham bom diminuir as despesas com o cuidado dos filhos ousimplesmente ter a oportunidade de passar mais tempo com as crianças. Seja qual for a motivação,os funcionários aprovam a possibilidade de terem controle sobre seus horários e, como resultado,sentem que a empresa se preocupa com eles.

Os avanços tecnológicos ajudaram a criar um ambiente de trabalho no qual a comunicação é maisdireta, as empresas estão mais integradas e mais funções podem ser realizadas virtualmente de

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qualquer lugar. Usar esses recursos e descobrir como eles funcionam dentro da empresa pode serótimo para aliviar o estresse, o que deixa as pessoas mais felizes e mais produtivas.

DICAS DE HORÁRIOS FLEXÍVEIS→ Comece a trabalhar uma hora mais tarde, estenda o horário de almoço, promova um intervalo a mais durante o dia, permita que se

tire uma hora de folga, encerre o trabalho uma hora antes.→ No verão, permita que os colaboradores saiam mais cedo nas tardes de sexta-feira.→ Dê um dia de folga remunerada antes de um feriado prolongado.→ Dê um dia de folga remunerada no aniversário do funcionário ou um Vale-folga.→ Permita que algumas tarefas sejam realizadas de casa.

Employco USA oferece horários flexíveis e tempo de folga para que os colaboradores cuidemdos filhos pequenos ou dos pais idosos. Na Holmes Corp., que projeta, vende e distribui

materiais educativos para sindicatos, os funcionários podem sair mais cedo para assistir aapresentações e jogos dos filhos ou trabalhar de casa para cuidar dos pais. A Boston ConsultingGroup permite que os colaboradores trabalhem de casa e modifiquem seus horários – desde querealizem suas funções.

a Railroad Associates Corp., empreiteira e empresa de engenharia ferroviária, os funcionáriostêm horários flexíveis. As excelentes relações entre os colaboradores, a delegação de poder e o

senso de responsabilidade parecem dar certo. Michael Kennedy, presidente da companhia, estimauma economia de 500 mil dólares por ano em salário e outros custos de pessoal.

a Hi-Tech Hose, fabricante de tubos flexíveis e fitas adesivas, os funcionários podem tirar umdia de folga sempre que quiserem e sejam quais forem os motivos. A ZocDoc, serviço virtual

de localização de médicos recentemente citada na Crain’s New York Business como o “melhor lugarpara se trabalhar em Nova York”, permite que seus colaboradores tirem quantos dias de fériasquiserem. Isso faz parte da cultura de horários flexíveis da empresa. “Algumas pessoas usam ternospara trabalhar, outras não usam sequer sapatos”, diz a executiva-chefe Cyrus Massoumi. “Elas sesentem felizes por fazerem parte de algo que está crescendo em vez de pensarem que a empresa nãoestá no seu melhor ano ou de se preocuparem com seu emprego.”

empresa de engenharia e consultoria Cygna Group usa o programa de premiação Tire oRestante do Dia de Folga e Faça Algo sempre que um funcionário conclui um novo grande

projeto.

JS Communications dá a seus colaboradores dois dias “Não Quero Sair da Cama Hoje”. AlissaPinck, gerente-geral e vice-presidente da filial de Nova York, explica: “Você não tem que se

preocupar em se deparar com seu chefe mais tarde. O dia é seu e você pode fazer o que bementender com ele.” Os funcionários podem usar os dias de folga sempre que não tiverem umareunião ou teleconferência marcada.

Brigate Trading funciona das 9h30 às 16h. No restante do dia eles se divertem: vão ao cinema,

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Ajogam tênis e ficam com seus filhos.

agência de publicidade Carmichael Lynch oferece a Folga de Verão, sete dias de fériasremuneradas para aproveitar o tempo ao ar livre. A Deland, Gibson Insurance Associates, Inc.,

premia os funcionários com horas de verão. Quatro vezes por semana, todos têm 15 minutos amenos de almoço e saem uma hora mais cedo às sextas-feiras. Os funcionários aprovam.

Brainstorm Marketing dá o dia de folga no aniversário de seus funcionários. Marlene Herman,proprietária de duas franquias da Aamco Transmission & Complete Car Care na região de

Cleveland, Ohio, dá a seus dez colaboradores meio dia de folga remunerada.

Women’s Business Development Center, organização filantrópica que ajuda mulheresempreendedoras, tem uma equipe 24 horas com horários flexíveis para tarefas pessoais e

educacionais e muito tempo livre. O resultado, diz Hedy Ratner, copresidente da organização, são“colaboradores felizes e produtivos”. Muitos ex-funcionários abriram seus próprios negócios masvoltam para dar consultoria.

Sun Microsystems permite que os funcionários façam reuniões a distância sempre que épossível. Resultado: colaboradores que passam em média 2,5 dias por semana trabalhando de

casa economizam 1.700 dólares por ano em gasolina e na manutenção dos veículos.

centro de operações da Home Shopping Network’s (HSN) são seus call centers. Numa épocaem que a tendência desse setor é a terceirização, geralmente no exterior, a HSN decidiu tentar

algo diferente: eles têm seus atendentes trabalhando de casa. Enquanto a concorrência e outrasempresas reclamam da qualidade do atendimento ao consumidor com call centers no exterior, aHSN encerrou o trabalho terceirizado nas Filipinas e voltou seus esforços para os Estados Unidos.

Hoje a HSN emprega 1.500 pessoas em tempo integral ou parcial e, dessas, cerca de 900trabalham de casa. Apesar de muitos call centers terem fracassado ao tentar fazer isso, a HSNexperimenta um sucesso em vários níveis. Muitos candidatos colocam a possibilidade de trabalharde casa como prioridade na escolha de um emprego, o que aumentou muito a rede de funcionáriosem potencial da HSN. Atualmente a maioria dos atendentes é aposentada ou são pessoasportadoras de necessidades especiais. Eles ainda têm a oportunidade de trabalhar durante umhorário que se adapte melhor ao seu cotidiano.

A HSN diz que empregar uma pessoa que trabalhe de casa custa mais do que métodosalternativos, mas esse custo compensa em comparação com outros índices. A taxa de rotatividadeque era de 120% ao ano caiu para cerca de 35%.

Além disso, a satisfação dos clientes melhorou, assim como as vendas.A parte mais difícil de colocar em prática um programa de trabalho em casa em qualquer empresa

é confiar que o funcionário cumprirá suas responsabilidades e não ficará isolado demais. A HSNtomou as seguintes medidas que ajudaram em seu sucesso:

• Reservou um tempo para analisar cuidadosamente os candidatos.• Desenvolveu um programa de treinamento capaz de monitorar de perto o nível de conforto dos

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funcionários e de determinar a preparação deles para a independência.• Estabeleceu uma “central de casa” para que os colaboradores pudessem se reconectar com a

equipe e outros colegas de trabalho.• Garantiu que os funcionários tivessem reuniões pessoais regulares com seus supervisores.• Promoveu eventos frequentes na sede da empresa para manter os colaboradores em conexão

com a cultura corporativa.• Estimulou o convívio social entre os funcionários que trabalham de casa a fim de promover uma

sensação de companheirismo e apoio.

ESTRATÉGIA 5: ESTEJA SEMPRE ATENTO AO CRESCIMENTO& DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Muitas empresas criaram programas de treinamento abrangentes para garantir que seusfuncionários tenham a oportunidade de melhorar suas habilidades e progredir dentro daorganização. Enquanto alguns programas têm uma estrutura mais rígida, outros permitem que oscolaboradores identifiquem suas próprias oportunidades de treinamento. Num estudo recente daspráticas de recursos humanos, descobriu-se que empresas que investem no desenvolvimento dofuncionário têm um valor de mercado significativamente maior do que aquelas que não investem. Eempresas que incentivam ativamente o desenvolvimento do colaborador e lhe oferecemoportunidades de envolvimento ganham muito mais em produtividade.

Boa parte do crescimento dos colaboradores ocorre no trabalho, ao assumir novos desafios etarefas e, ao longo do processo, aprender outras habilidades. Eles devem participar de projetosespeciais, de iniciativas voltadas para a solução de problemas e várias outras atividades deaprendizado. Os gerentes precisam desenvolver metas anuais de desenvolvimento com cadafuncionário e até mesmo para projetos específicos, e discutir o que foi aprendido no relatório decada projeto concluído. Periodicamente deve haver discussões de plano de carreira com oscolaboradores, talvez como parte da análise de desempenho anual.

m vez de demitir os funcionários quando o mercado para certos produtos diminui, a Motorolatem por regra retreiná-los. Esse comprometimento levou à criação do maior e mais bem-

sucedido programa de treinamento corporativo. Na Motorola, todos têm o direito de receber novotreinamento. Se o funcionário não for bem-sucedido, ele ainda tem direito a uma função naempresa. Por fim, eles acabam encontrando um cargo adequado para cada colaborador.

a Lowe’s Companies, segunda maior revendedora de materiais de construção dos EstadosUnidos, todos os diretores e gerentes têm que trabalhar nas lojas durante uma semana. Assim,

não só os gerentes compreendem melhor como é o trabalho na linha de frente dos negócios comoos funcionários administrativos ficam conhecendo os demais colaboradores.

im Baka, presidente da indústria química CERAC, orienta seus funcionários para que elesentendam como o trabalho deles se enquadra na operação como um todo. De acordo com Baka,

os resultados falam por si: “Graças ao treinamento, conseguimos aumentar as vendas em 15% a20% ao ano, ao mesmo tempo que mantemos a qualidade dos produtos, o desempenho e oatendimento técnico aos clientes.”

Avalie seus funcionáriosAntes de delegar novas responsabilidades e funções, os gerentes têm de avaliar os funcionários a

fim de verificar seus interesses, capacidade e habilidades. Se você ainda não fez isso, reserve umtempo para se reunir com a equipe e discutir os interesses profissionais deles. Busque respostas paraas seguintes questões: Quem tem certas habilidades que por ora não estão sendo usadas nodepartamento? Quem está mais interessado em aprender sobre outros aspectos dos negócios, seusclientes, processos, produtos e serviços? Quem quer chegar ao posto de gerente? O que cada umdeles quer estar fazendo daqui a cinco anos? Com estas informações básicas sobre sua equipe, vocêserá capaz de avaliar quem talvez se qualifique para necessidades emergenciais. Uma recessão é aépoca ideal para usar talentos ocultos de todos os funcionários e para expandir os papéistradicionais a fim de fazer com que a empresa siga adiante.

À medida que as necessidades corporativas surgirem, pergunte-se: “Quem pode tirar proveitodesta oportunidade?” e aborde esse indivíduo. A American Express ensina aos gerentes o conceitoque eles chamam de “descreva e relacione” quando delegam um trabalho aos colaboradores. Osgerentes “descrevem” o que será feito, conversando sobre a tarefa, destacando sua importância edizendo por que acreditam que o funcionário é uma boa escolha para executá-la. Depois a“relacionam” a alguma coisa que consideram importante para o colaborador. O exemplo a seguirmostra muito bem esse processo.

“Jerry, pensei na possibilidade de deixar você organizar o orçamento do próximo ano para nossodepartamento. Nos anos anteriores, foi você quem me ajudou nisso. Agora achei que talvez eupudesse auxiliá-lo enquanto você se encarrega dessa tarefa. Sinto que você aprenderia muito comesse trabalho. Além disso, como as habilidades para lidar com o orçamento são muito valorizadasnesta empresa, isso contribuiria para colocá-lo na fila para uma posição gerencial sobre a qual jáconversamos e pela qual sei que você se interessa. Pense a respeito e diga-me se aceita assumir essaresponsabilidade.”

Em geral, o colaborador não precisa pensar muito e imediatamente aceita a função. Para algumaspessoas isto pode parecer um ardil, mas esta é a essência da motivação e pode ajudá-lo a usar estaenergia – desde que você seja sincero e se interesse de fato pelo funcionário.

O treinamento é uma das principais oportunidades de desenvolvimentoOs funcionários podem fazer com que uma empresa prospere ou entre em decadência, por isso o

desenvolvimento das habilidades, dos pontos fortes, é essencial para permanecer um passo à frenteda concorrência. Uma das melhores maneiras de manter sua força de trabalho firme é por meio dotreinamento.

A Container Store foi selecionada várias vezes pela revista Fortune como uma das 100 melhoresempresas para se trabalhar. Os salários pagos são acima da média e os programas de treinamentosão um dos principais fatores de retenção de funcionários e do sucesso da empresa. Durante oprimeiro ano na organização, os colaboradores recebem até 185 horas de treinamento, cerca de26% a mais do que qualquer outra rede de varejo. Essas práticas ajudaram a empresa a crescercontinuamente a um nível de quase 20% ao ano ao longo das últimas duas décadas.

Cortar os programas de treinamento pode ser tentador, mas é uma das últimas coisas que umaempresa deve fazer. Bernie Marcus, fundador da Home Depot, acredita que o treinamento é

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essencial para fundamentar a iniciativa e a motivação entre os funcionários. Na verdade, ele atribuio sucesso da organização à antiga prática de treinamento contínuo e de premiações por resultados.

De acordo com uma pesquisa que fiz entre funcionários de vários setores no país inteiro, mais dametade disse que desejava que seus gerentes dessem mais apoio ao aprendizado de novashabilidades. Fazer isso permite que os colaboradores saibam que seu desenvolvimento e progressona carreira são importantes. A formação adicional é, com certeza, muito mais difícil sem o apoio dosgerentes. Seja treinamento interno ou externo, os funcionários estão em busca de orientação quantoa quais programas cursar e como adequá-los a seus horários, principalmente se for necessário usaralgum tempo durante os dias úteis.

Uma das principais preocupações dos gerentes quanto ao treinamento é a enorme despesa deviagem a ele associada. Na última década, boa parte do treinamento foi disponibilizada on-line. Ashoras dedicadas a treinamentos com base em plataformas tecnológicas mais do que dobraram, àmedida que opções on-line se tornaram mais e mais populares, geralmente “webinars” ou outrasformas de apresentação on-line.

Para manter os custos baixos, algumas organizações promovem treinamentos internos conduzidospor gerentes experientes ou por um dos altos executivos. Todos podem tirar proveito de programasde desenvolvimento de carreiras. O desenvolvimento dos funcionários é muito mais do que umaexperiência prática; é o compartilhamento da sabedoria dos mais experientes, bem como um reforçodos objetivos e valores da empresa.

Treinamento sem custos• Quando o orçamento para o treinamento está reduzido, é preciso inovar. Se o espaço e o

dinheiro forem limitados, selecione alguns bons funcionários para participar do treinamento quevocê está dando. Em tempos difíceis, as pessoas com maior potencial tendem a brilhar aindamais e devem ser as primeiras a se desenvolver.

• Reveja os programas de treinamento existentes e avalie quais são os melhores e que geram omaior retorno de investimento. Elimine os que tenham menos benefícios.

• Avalie a eficácia dos programas em andamento. Pergunte-se se eles são mesmo necessários e secompensam o tempo que consomem dos funcionários. Em vez de oferecer outro programa devendas, talvez seja melhor encontrar um assunto novo capaz de aumentar a produtividade,como gerenciamento do tempo, capacidade de organização, rede de contatos e assim por diante.

omo muitas companhias aéreas, a Southwest Airlines enfrentou dificuldades econômicasdepois dos ataques de 11 de setembro de 2001. Com as alterações promovidas em todo o

ramo, a empresa decidiu que todos os funcionários tinham de se adaptar melhor às transformaçõesinternas e externas. Assim, em vez de cortar o programa de treinamento, algo que era a regra nosetor da aviação da época, a Southwest o expandiu.

Canon USA, Inc., recentemente criou a Canon Academy na esperança de expandir odesenvolvimento da liderança. Utilizando cursos pela internet, os novos gerentes têm acesso a

treinamentos de qualidade voltados para a tomada de decisões.

Philips Electronics oferece um programa de treinamento reservado para funcionários

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cuidadosamente selecionados que mostraram ter um potencial maior do que os outros. Osescolhidos são divididos em grupos e recebem um projeto relacionado à empresa.

escritório de tributação e consultoria KPMG oferece programas de treinamento e formaçãopara os funcionários e, recentemente, também seminários on-line sobre planejamento

financeiro e sobrevivência durante a recessão. A empresa agregou dois seminários sobre estresse egerenciamento do peso com personal trainers para ajudar os colaboradores a estabelecer metas e ascumprirem. O custo para manter esses programas funcionando é extremamente baixo,principalmente considerando o enorme benefício para os profissionais e a organização. Osfuncionários admiram a postura da empresa no que diz respeito à saúde e bem-estar deles e, comoresultado, a produtividade e as atitudes positivas aumentaram bastante.

O treinamento multifuncional pode expandir os horizontes dos funcionáriosFuncionários com várias habilidades podem ser úteis em tempos de demissão e outras reduções

de custo. Use ao máximo seus colaboradores; reserve um tempo para explorar os interesses delesdentro da empresa. Uma pessoa do departamento de tecnologia, por exemplo, pode ter exercidouma função num departamento de marketing ou vendas, e vice-versa. Ou pode apenas se interessarpor outro aspecto da empresa. Os gerentes podem descobrir essas informações e usá-las para criarprogramas de treinamento multifuncional eficazes.

USAA começou um programa de treinamento multifuncional para atendentes de call centersem 2007. Aqueles que antes eram especializados em lidar com questões financeiras agora

recebem treinamento em questões relacionadas a seguros e podem lidar de maneira eficiente comambos os assuntos. Anteriormente as ligações transferidas entre os atendentes aumentavam o custooperacional dos call centers e tinham um impacto negativo na produtividade.

Além disso, ao oferecer um treinamento multifuncional aos atendentes, a USAA aumentou muitoa produtividade e melhorou o atendimento reduzindo o tempo de espera. E o mais importante:depois que a crise econômica se abateu sobre a região com o furacão Ike, a USAA foi capaz demanter suas atividades sem precisar aumentar as equipes, algo que a maioria das concorrentesconsiderou inevitável.

harles Schwab reuniu um grupo de funcionários de todos os departamentos dentro da empresae os chamou de “Força Extra”. Nos momentos de pico do mercado, a atividade na Schwab

também aumentava. Esse grupo de funcionários estava preparado para tomar decisões adicionais,pois havia recebido treinamento para isso. Do mesmo modo, JW Marriott dá treinamentomultifuncional aos assistentes administrativos para que eles trabalhem dobrado como atendentesem momentos nos quais a equipe se vê reduzida. Em ambos os casos, as empresas testemunharamum aumento na produtividade e melhora no desempenho, além de uma significativa redução decustos.

Glass Doctor incentiva seus vendedores a realizar visitas aos clientes em vez de ficar o dia todosentados ao telefone. Muitos se especializaram em certo tipo de vidro: residencial, automotivo

ou comercial. A empresa criou um programa de treinamento no qual os vendedores aprendem

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tudo sobre todos os tipos de vidro. Encenações elaboradas para criar cenários realistas de vendastambém ajudaram a dar aos funcionários um feedback claro de sua abordagem e estratégia.

O objetivo do programa era posicionar a empresa no mercado como uma grande distribuidora naindústria de vidros, melhorar o atendimento ao cliente e aumentar as vendas. O resultado foi adescoberta de líderes pouco explorados e uma força de vendas que ajudou a aumentar ofaturamento da organização.

urante a recessão de 2001-2003, a Toyota encerrou as atividades numa de suas instalaçõesdurante dez meses, mas manteve os funcionários e os treinou. A empresa descobriu que,

depois de reabrir a fábrica, ela apresentou a maior produtividade do grupo no mundo e osmelhores índices de qualidade, o que a ajudou a conquistar uma fatia maior do mercado.

A abordagem incomum da Toyota de aproveitar um momento de crise para desenvolver osfuncionários os ajudou a estabelecer procedimentos úteis até mesmo quando a situação mudou.Não apenas isso; os colaboradores descobriram que precisam de novas habilidades que podemajudá-los em suas funções atuais ou em outros empregos.

ebbie Stutts, gerente de atendimento ao cliente da Spectrum Chemicals & LaboratoryProducts, faz com que os vendedores se revezem trabalhando em outros departamentos da

empresa para aprenderem, na prática, o caminho de um pedido ao longo de toda a cadeiaprodutiva da indústria.

AT&T tem um programa chamado Recursos em Cadeia que permite que funcionários comconhecimentos e habilidades diversas (de gerenciamento, técnicas ou profissionais) transmitam

sua experiência para departamentos diferentes durante um curto período. Isso aumentou muito aretenção e a satisfação dos funcionários.

Permita que os funcionários possam explorar novas funçõesOutra abordagem única é dar aos funcionários a oportunidade de vivenciar funções diferentes. A

empresa de comunicação 3Com, por exemplo, acredita que permitir que as pessoas que trabalhamnos bastidores – principalmente engenheiros – saiam para visitar clientes lhes dá uma perspectivamelhor do valor de seus trabalhos. Os vendedores estão sempre na linha de frente – eles veemcomo as pessoas usam os produtos e ouvem em primeira mão do que precisam, o que acham quepode melhorar e o que não está dando certo. As pessoas do departamento de desenvolvimentorecebem a informação em segunda ou terceira mão e raramente, se é que alguma vez, têm aoportunidade de se sentar com os clientes. Esse diálogo os ajudará a realizar um trabalho melhor,sem informações fragmentadas. Além disso, ouvir uma opinião positiva diretamente do cliente émais motivador.

Transferir funcionários ajuda a motivarIdentificar funcionários experientes e permitir que eles tenham a oportunidade de assumir papéis

diferentes ou adicionais é uma demonstração de confiança, segurança e interesse no seu pessoal.Além disso, as mudanças no mundo dos negócios exigem mudanças nas funções e

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responsabilidades de todos os colaboradores.Os profissionais gostam de ter cada vez mais valor para a empresa. E os experientes já

compreendem melhor a cultura corporativa, conhecem as políticas e diretrizes e têm relaçõesestabelecidas, de modo que podem causar um impacto mais rápido fazendo o que é necessário.

ntes de se fundir com a PanEnergy e a Cinergy Corporation, a empresa de energia DukePower permitia que seus funcionários – os que estavam indo bem mas se sentiam entediados

com suas funções – escrevessem uma mensagem no boletim eletrônico da empresa indicando quetinham interesse em mudar de cargo. Se outro funcionário com um salário e habilidadessemelhantes quisesse a função, os dois podiam, com a aprovação de seus supervisores, trocar delugar.

Envolver os funcionários desde o início num projeto é importante para aumentar a motivação. Emvez de incluir um colaborador no projeto só depois de o plano ter sido desenvolvido, peça a opiniãodele durante o planejamento a fim de ajudar a aumentar o envolvimento e a probabilidade de oprojeto ser bem-sucedido até a conclusão.

Contratar e treinar um novo funcionário pode levar até um ano e custar algo entre 20% e 40% dosalário da pessoa. Por isso é que realocar funcionários ou expandir as responsabilidades deles,quando possível, é uma opção melhor. Os colaboradores veem essa postura da companhia comosinal de que ela realmente valoriza seu pessoal. Quando os funcionários recebem novas funções eresponsabilidades, o senso de comprometimento deles aumenta – assim como a visão positiva quetêm da empresa e dos líderes.

ecentemente, o estado de Massachusetts promoveu um corte de gastos que colocou em riscoseus programas de bem-estar social. Em vez de demitir quase 40 funcionários públicos, ele os

transferiu para call centers que precisavam de atendentes a fim de ajudar com a avalanche depedidos de auxílio-desemprego. Todos foram transferidos com o mesmo salário que recebiam noemprego anterior. Foi bom para o estado porque, apesar de terem passado por um treinamento quedurou um mês, os funcionários estavam familiarizados com o sistema e tinham experiênciatrabalhando com desempregados. O trabalho era estressante, mas os colaboradores já sabiam lidarcom as pressões. Enquanto cinco pessoas recém-contratadas pediram demissão em poucos meses, osfuncionários transferidos permaneceram na função.

VistaPrint tornou uma prática corporativa transferir funcionários até mesmo quando a situaçãoé boa. O principal objetivo deles era ajudar os colaboradores a entender melhor um negócio

que estava crescendo rapidamente. Quando a contratação diminuiu, mas não a necessidade denovos funcionários, a empresa se voltou para a transferência dos trabalhadores para funções quebeneficiariam diretamente o lucro líquido da empresa. Pessoas recém-contratadas eram treinadascomo vendedoras e agora trabalhavam diretamente com clientes em potencial. Como resultado, aVistaPrint conseguiu sustentar seu crescimento, aumentar o faturamento e expandir suaparticipação no mercado. Os funcionários realocados ficaram com a sensação de terem ajudado aempresa e aproveitado uma oportunidade de crescer profissionalmente.

Luxury Retreats decidiu aproveitar seus funcionários para preencher lacunas na equipe em vez defazer contratações externas. Alguns trabalhadores foram transferidos, enquanto outros passaram a

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usar parte de suas horas de trabalho para ajudar em situações emergenciais ou frequentandocursos para aumentar suas habilidades. Oferecer treinamentos de carreira e desenvolvimento

profissional aos funcionários atuais reduz imensamente a necessidade e os custos de novascontratações. Ao aprimorar o funcionário que você tem à mão e ao aproveitar suas capacidades ehabilidades, você consegue criar uma força de trabalho preparada e que pode assumir qualquerposição em tempos difíceis.

Programas de orientação são umaalternativa útil aos programas de treinamento

Oferecer programas de orientação, ou simplesmente incentivar os funcionários a assumir papéisde orientadores, permite que os trabalhadores que cresceram dentro da empresa ou que tiveramcarreiras interessantes passem adiante seus conhecimentos aos demais. Muitas vezes, as pessoasrecém-contratadas ou de nível médio na empresa são aspirantes a líderes ou líderes em potencial;apenas lhes falta a orientação e a direção para que alcancem seus objetivos. Os funcionários quedesejam desenvolver suas habilidades e carreiras posteriormente estão ansiosos por aprender eaceitam bem oportunidades, o que é positivo para qualquer empresa, sobretudo em tempos dedificuldades.

PCL Construction foi considerada a 28a melhor empresa para se trabalhar na lista de 2009 pordois motivos: o programa de treinamento e a diretriz de promoção. A empresa criou um

programa para treinar os funcionários na geração e manutenção de uma relação firme com osclientes. O treinamento é oferecido anualmente aos funcionários que desejam entrar para odepartamento de serviços de pré-construção. A PCL promove uma cultura de responsabilidadefuncional dentro da empresa e o faz voltando-se para a promoção dos funcionários atuais. Naverdade, em apenas um ano quase 10% dos trabalhadores foram promovidos. Num esforço paraque eles tivessem sucesso em suas novas funções, a PCL estimula a orientação feita por gerentesexperientes.

S. C. Johnson criou um Comitê de Orientação responsável por unir orientadores e orientandosde acordo com as semelhanças entre seus trabalhos, interesses e habilidades. Ao longo de 18

meses, as duplas dedicam um total de 45 horas à parceria. Todos os participantes relataram umaexperiência positiva que lhes deixou uma sensação de crescimento pessoal e profissional.

nfermeiras recém-formadas geralmente enfrentam um choque cultural quando assumem umcargo permanente num ambiente hospitalar. Para tornar essa transição mais fácil e garantir o

sucesso de enfermeiras recém-contratadas, alguns hospitais fizeram ajustes em seus programas decontratação, muitos dos quais foram modificados para se adequarem a quase qualquer setor daindústria ou empresa. Veja a seguir algumas dessas estratégias:

• Criação de sistemas de avaliação on-line para rastrear o progresso.• Estabelecimento de reuniões regulares com um mentor para discutir a avaliação.• Desenvolvimento de um programa de treinamento facilmente acessível.• Seleção de pessoas de vários departamentos para ministrar treinamento de modo que

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funcionários recém-contratados estabeleçam relações com pessoas diferentes daquelas com asquais trabalham diretamente.

• Recrutamento de voluntários, em especial ex-funcionários e aposentados, para atuar comoorientadores nos casos em que os funcionários atuais não dispõem de tempo.

Os hospitais que adotaram todas ou algumas dessas estratégias relataram resultadosextraordinariamente positivos. Entre eles estão uma redução drástica na rotatividade dos recém-contratados, um aumento na confiança entre os novos enfermeiros empregados e na capacidade deatrair candidatos qualificados no mercado, por conta da reputação em ascensão desses hospitais.

equipe de aprendizado e desenvolvimento na Banner Health trabalha juntamente com odepartamento executivo para desenvolver programas de orientação para líderes. O resultado

foram dois programas eficazes que geraram centenas de líderes:

1. NOVA EXPERIÊNCIA DE LIDERANÇA: Todos os meses, esse seminário de três dias é promovido na sededa empresa e apresenta aos novos gerentes os objetivos gerais da organização. Além disso, elestomam conhecimento dos recursos de que dispõem para liderar com eficiência.

2. SIMPÓSIOS DE LIDERANÇA: Esses programas de desenvolvimento que duram uma semana dão aoslíderes a oportunidade de renovar suas habilidades e de interagir com os demais líderes dentro daempresa.

Investir em programas de desenvolvimento de liderança é uma estratégia eficaz a curto e a longoprazo. Se for necessário fazer cortes no orçamento de treinamento, concentre-se em eliminar otreinamento de habilidades que podem ser desenvolvidas por outros meios e se atenhaespecificamente à liderança.

Programas de estágioAlém dos programas de orientação, ou no lugar deles, algumas empresas desenvolveram uma

espécie de programa de estágio para os funcionários. Principalmente em grandes empresas, nasquais as opções de carreiras são variadas, permitir que os colaboradores tenham a capacidade de vero que acontece nos bastidores de um novo cargo ou departamento pode ajudá-los em seudesenvolvimento. Durante um período predeterminado, permita que um funcionário que tenhaexpressado interesse em se transferir para outro cargo ou divisão possa trabalhar com alguém que jáocupa esse cargo. Nesse período, eles têm a garantia de poder voltar para seus cargos depois que operíodo de estágio termina. Mesmo que o cargo em particular já esteja ocupado, quando uma vagaabrir o funcionário que passou pelo estágio e adquiriu as habilidades necessárias e o conhecimentoprovavelmente se apresentará como principal candidato. Assim a empresa economiza tempo edinheiro.

Mitre, 66a colocada na lista das 100 melhores empresas para se trabalhar de 2009, tem seconcentrado em seu programa de estágio. Conhecido dentro da empresa como Sombra, o

programa é voltado sobretudo para mulheres interessadas em crescer profissionalmente. Por meiodesse programa, as funcionárias da Mitre se encontram regularmente com sua “sombra” eparticipam de algumas reuniões para as quais de outro modo não seriam convidadas.

Programas de acompanhamento como esse podem ser eficientes principalmente na construção de

relacionamentos improváveis entre os funcionários. Empresas que já têm programas assim ematividade apresentaram relacionamentos entre as “sombras” que vão além da duração do programa.Esses relacionamentos, sobretudo quando disseminados pelos departamentos, são ótimos paraaumentar o entusiasmo, a comunicação e o comprometimento em relação à empresa. Osfuncionários já não se sentem isolados em seus cargos ou departamentos e começam a desenvolveruma sensação maior de parceria.

Os jovens ou recém-formados são os melhores candidatos para programas de parceria eorientação, principalmente se o cargo atual deles não for adequado à formação ou carreira quedesejam para si. Eles buscam uma oportunidade na esperança de serem promovidos para um cargoou departamento que se encaixe mais em seus interesses. Essa abordagem tem sido bem-sucedidasobretudo em empresas e organizações que têm de lidar com uma escassez frequente de candidatosqualificados.

O desenvolvimento de gerentes, ou o desenvolvimento de funcionários que se tornam gerentes, éalgo que se consegue combinando o crescimento pessoal e profissional. Cada profissional deve sevoltar para suas características, a forma como interage com as pessoas, quais seus valores e crenças edo que precisa para atingir seus objetivos. Mas a motivação de explorar e expandir quaisquer desseselementos tem de começar com um foco claro.

Desenvolvimento profissional e pessoalO treinamento não deve se resumir a tarefas e conhecimento profissionais. Numa época em que

os trabalhadores se interessarão mais pela saúde financeira da empresa, é importante que elescompreendam as informações que estão sendo transmitidas. Disponibilizar outros treinamentosrelacionados a temas financeiros para todos os funcionários não só melhorará o conhecimento delesa respeito da situação econômica da empresa como também ajudará a estimular umcomprometimento com a mudança da situação.

A GlaxoSmithKline oferece um seminário voltado para o bem-estar pessoal que ensina osfuncionários a evitar o estresse e a ter sucesso em suas funções. Um grupo de trabalhadores éincumbido de identificar pressões relacionadas ao trabalho dentro de seus departamentos e deapresentar sugestões para enfrentar essas pressões. O objetivo do programa é aprender a lidartambém com as pressões da vida pessoal. Para um funcionário ser bem-sucedido profissionalmente,ele tem de estar feliz, algo que começa em casa. Desde sua implementação, o programa degerenciamento de estresse da GSK já reduziu doenças relacionadas ao estresse e trabalho em 60%, oque também resultou numa diminuição de 29% nas faltas por problemas de saúde.

Do mesmo modo, a empresa de serviços financeiros Ernst & Young oferece programas degerenciamento de estresse para seus funcionários há quase 20 anos. Chamado de EY/Assistência, oprograma foi responsável pelo desenvolvimento de diretrizes como a que permite que osfuncionários levem seus filhos pequenos em viagens de negócios e a que oferece aos colaboradoresos próprios serviços de consultoria da empresa. Recentemente, os defensores do programa criaramum blog no qual os funcionários trocam dicas de gerenciamento de estresse. Entre os funcionáriosda Ernst & Young, 76% relataram ter níveis de estresse entre moderado e alto antes de usarem oprograma de gerenciamento de estresse. Depois do programa, os mesmos colaboradores forampesquisados e 50% deles relataram uma diminuição em seus níveis de estresse, sendo que 62%sentiam que sua produtividade havia aumentado.

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As melhores culturas de aprendizado promovem a retenção do conhecimento em todos os níveis,e não apenas o conhecimento voltado para o trabalho. Oferecer programas que promovem o bem-estar emocional e mental dos funcionários é uma maneira de mostrar que você se interessa por eles.Se os objetivos financeiros de uma empresa, por exemplo, estão sendo revisados, é possível que asituação financeira de um funcionário sofra um impacto também. Dar acesso a informações(previsões, seminários virtuais, etc.) relacionadas ao gerenciamento financeiro ou a investimentos éuma maneira eficaz de ajudar os funcionários a fazer planos para o futuro, assim como a sesentirem mais abertos quanto às mudanças dentro da empresa. Ensinar os colaboradores agerenciar suas finanças também colabora na redução dos níveis de estresse, além de lhes darhabilidades financeiras que serão úteis no trabalho, principalmente quando uma reestruturaçãofinanceira for necessária.

DICAS DE APRENDIZADO & ORIENTAÇÃO→ Dê certificados destacando as realizações dos funcionários sempre que eles usarem uma técnica aprendida num programa de

treinamento.→ Peça a um colaborador que o represente numa reunião ou que represente sua empresa num programa comunitário.→ Peça a um funcionário que o ajude com um projeto que seja um desafio real para vocês dois.→ Permita que os colaboradores escolham e frequentem um curso de treinamento. Discuta o que você espera que eles aprendam. Depois

de cursarem o programa, reúna-se com eles para entender como aplicarão o conhecimento recém-adquirido.→ Ofereça bolsas de estudo para cursos superiores.→ Permita que um funcionário troque de posição com outra pessoa dentro da empresa.

Oferecer esses programas aos funcionários pode ajudá-los a enfrentar preocupações queprovavelmente lhes ocupam a mente: investimentos, seguros e planos de aposentadoria. Hoje emdia as pessoas já não confiam apenas em suas aposentadorias tradicionais e estão procurando outrosmeios de garantir segurança para o futuro. Agir no sentido de diminuir essas preocupações é bompara a empresa, custa pouco e não requer muito esforço.

MetLife, uma das maiores fornecedoras de serviços corporativos do mundo, oferece semináriosde educação voltados para a aposentadoria em várias empresas. As oficinas são gratuitas e

ministradas por planejadores financeiros certificados que dão conselhos e instruções parafuncionários de todas as idades a respeito de aposentadoria. Ao fim de cada seminário, cerca demetade dos participantes opta por se reunir com um especialista em aposentadoria.

Com frequência, seminários podem incluir discussões que vão além da aposentadoria e que sevoltam para o planejamento de atividades depois que o trabalho já não faz parte da rotina diária dapessoa. A oportunidade para que os funcionários façam perguntas que talvez não sejamrespondidas em outro lugar pode incentivá-lo a estabelecer objetivos pessoais claros.

Fidelity Investments oferece seminários on-line, permitindo que os funcionários participemdeles de casa ou do computador no escritório. Ou, no caso de os horários não permitirem, eles

podem acessar um tutorial on-line quando for melhor para eles. A Fidelity descobriu que, entretodos os participantes de seus seminários, metade faz alguma mudança em seus planos deaposentadoria dentro de duas semanas. O apoio à educação e a permissão para que o funcionárioreveja seus objetivos e planos tornaram esses programas muito bem-sucedidos nos ambientes de

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agência de publicidade ID Media oferece programas de treinamento mensais de uma horavoltados para temas da indústria. A Rand Engineering & Architecture possui programas

internos de educação profissional. A Heavy Construction Systems Specialists (HCSS),desenvolvedora de software, às vezes convida especialistas em diversas áreas, como finançaspessoais ou oratória, para dar palestras a seus funcionários.

banco de investimentos Bailard, Inc., paga pelo desenvolvimento dos funcionários e incentivaos mais novos a pensar em ideias e realizar projetos nos quais tenham um interesse pessoal, o

que resultou num tempo de serviço médio na empresa de 13 anos.

s técnicos da 3M passam, em média, 15% do seu tempo em busca de ideias próprias.

Estudo de caso sobre os hotéis Marriott:Tradição em oportunidades de aprendizado e crescimento

Em 2007, aos 74 anos, J. W. (Bill) Marriott Jr. começou a escrever um blog para criar uma linhade comunicação direta com os clientes e funcionários da empresa.

“Antes de qualquer coisa, um blog é uma maneira de dar um rosto à empresa”, explica ele. “Aspessoas entram no blog para descobrir o que você pensa. Elas querem saber como você é comopessoa. Por isso é que falo sobre meu golden retriever, meus netos e as coisas divertidas quefazemos em família.”

As histórias pessoais ajudaram a tornar este blog, o Marriott on the Move, um grande sucessoentre funcionários e clientes.

O blog é um exemplo da dedicação de Marriott ao crescimento e desenvolvimento pessoal que elebusca para si e que inspira todos os mais de 150 mil funcionários que trabalham em mais de 3 milpropriedades Marriott em mais de 60 países ao redor do mundo.

“Muitos de nossos principais gerentes vieram de postos mais baixos”, diz ele, orgulhoso. “Nossochefe de operações na América do Norte – com mais de 2 mil hotéis – iniciou como garçom. Ochefe de todos os hotéis internacionais começou como segurança. Eu comecei trabalhando nacozinha em Salt Lake City durante quatro anos. Quase todos os nossos funcionários maisexperientes cresceram dentro da empresa. A oportunidade e a inovação são muito importantes paranós. Não se pode contar apenas com as glórias do passado. Você tem de estar sempre procurandouma maneira melhor de trabalhar.”

Ele continua:“As pessoas sentem o mesmo no mundo todo: elas querem ser reconhecidas, valorizadas, querem

receber um salário justo, querem uma oportunidade. Nós damos oportunidades para que as pessoasse desenvolvam. Temos alguns poucos valores essenciais e o mais importante é que fazemos omelhor possível para cuidar de nossos clientes. Assim eles voltam. É algo muito simples, claro e quese transformou numa verdade mundial.”

Talvez o valor mais importante dos hotéis Marriott seja a oportunidade.“Empregamos literalmente centenas de milhares de pessoas. Em todos os lugares aonde vou,

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conheço profissionais que trabalharam para nós em algum lugar, em algum momento. E damos aessas pessoas a oportunidade de crescerem. Continuar a agir assim faz com que eu sinta que temoscontribuído de verdade para melhorar a vida delas, que as ajudamos a avançar e se desenvolver”,conclui Marriott.

A Greensboro, Centro de Liderança Criativa sediado na Carolina do Norte, uma organização semfins lucrativos que realiza pesquisas e dá treinamentos sobre liderança, realizou um estudo econcluiu que há cinco maneiras de gerar novos desafios para os funcionários sem lhes dar umatarefa totalmente nova. São elas:

1. Repasse pequenos projetos ou iniciativas que requeiram aprendizado de novas habilidades,trabalho sob pressão e contato com novos grupos de pessoas.

2. Repasse soluções de problemas que deem ênfase ao trabalho em equipe, à responsabilidadeindividual, ao trabalho com um chefe, ao estímulo aos subordinados e ao gerenciamento deprazos apertados.

3. Desenvolva projetos pequenos e estratégicos com ênfase em apresentações e habilidadesanalíticas.

4. Faça com que seus funcionários realizem um trabalho ou cursem um programa que incluam oaprendizado de algo novo e que seja intelectualmente desafiador, duas coisas que podem geraruma autoconsciência maior.

5. Faça com que seus colaboradores realizem atividades fora do trabalho com ênfase em habilidadesde liderança individual, trabalho com novas pessoas e aprendizado sobre como influenciar epersuadir.

Orientação & desenvolvimento profissionala Aipso, empresa sem fins lucrativos com 400 funcionários no setor de seguros automotivos,há o programa Companheiro, por meio do qual os recém-contratados têm um orientador

dentro da organização. A Aipso percebeu que a orientação elimina o período de estranheza dosnovatos e gera uma sensação de lealdade desde o início. A empresa relata que 40% de seusfuncionários foram positivamente influenciados por esse programa de reconhecimento.

escritório de contabilidade KPMG desenvolveu um programa de orientação da liderançasênior. Os líderes mais experientes se reúnem com os orientandos uma vez por mês para tratar

de problemas de estabilidade na carreira e para gerar parcerias. A KPMG também dá a cadafuncionário uma caixa com cartões de agradecimento para que eles usem e enviem a seus colegas afim de reconhecer trabalhos bem-feitos.

omo parte de seu compromisso em criar líderes em todos os níveis da organização, o Sistemade Aposentadoria Municipal de Ontário, no Canadá, reforçou seus programas de

desenvolvimento – usando a orientação, por exemplo – de modo que, quando surgiremoportunidades de carreira, as pessoas estejam preparadas. Elisa Freedman, líder de equipe no grupode controladoria de pensões, foi contratada em 2003, tinha orgulho da organização e estavaentusiasmada com as possibilidades futuras. A empresa lhe deu uma ajuda-educação que pagouseu curso de certificação em contabilidade e permitiu que ela tivesse tempo de estudar. A

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oportunidade surgiu para Freedman quando ela foi promovida a gerente do departamento decontroladoria de pensões.

a Cox Financial Corporation, os funcionários são encorajados a estabelecer seus própriosobjetivos. O processo começa com a identificação do que os colaboradores querem alcançar

em sua vida pessoal. Depois traçam-se estratégias para se chegar a esses objetivos. A Cox examinaos fatores de motivação, classificando-os em categorias como prestígio, dinheiro, poder, autoestimae solidariedade. “Se os objetivos se originam dessas prioridades pessoais e depois se disseminam, ocomprometimento é imediato”, explica Phillip R. Cox, presidente e CEO. “Não posso estabelecer osobjetivos para eles, ou eles seriam artificiais.” Os funcionários são incentivados a convocar oscolegas e familiares como parceiros encarregados de lhes cobrar as responsabilidades. Cox publicaos resultados de todos no escritório. As recompensas são personalizadas, usando-se as prioridadessegundo as quais cada funcionário baseou seu objetivo no início do processo.

construtora familiar Woodmeister Master Builders promove as pessoas com base no talento ena ambição, e não com base na origem. A empresa lançou uma iniciativa de treinamento em

liderança para avaliar e desenvolver as habilidades de liderança da equipe. Ela gasta por volta de 60mil dólares por ano – ou 6 mil dólares por participante – para inscrever dez funcionários de umdepartamento da empresa em seu programa. Os colaboradores indicam outros ou a si mesmos e sãoselecionados pelo presidente da empresa e por um comitê de liderança. Eles trabalhamindividualmente com um coach e todos os participantes se reúnem a cada mês para discutir oavanço em relação aos objetivos. “Essa empresa não será administrada por nossos filhos a menosque eles decidam que querem se envolver ativamente e que nossos funcionários os considerembons líderes”, diz o fundador e CEO Ted Goodnow.

om mais de mil filiais e 50 mil funcionários no Canadá, o tamanho gigantesco do TD Bankajuda a empresa e os funcionários a se adaptarem às mudanças. “Temos a oportunidade de

fazer as coisas de outro modo e de desafiar a forma como elas são feitas durante uma longacarreira”, diz Peter McAdam, vice-presidente de recursos humanos. “Aqui os funcionários nãofazem simplesmente o que lhes mandam.” Joanne Choi, gerente de uma filial no norte de Toronto,começou em 1977 e, com oportunidades, trabalhou em praticamente todos os cargos do banco devarejo. O banco tem diretrizes e programas que apoiam o desenvolvimento em cada estágio dacarreira. Choi tem um vice-presidente regional como mentor e se orgulha de exercer o mesmopapel para a equipe da sua filial. Todos os funcionários do banco TD também têm oportunidadesde treinamento e um plano de desenvolvimento pessoal que estabelece objetivos e esclarece o queprecisa ser feito. “Sou gerente há muito tempo e ainda estou aprendendo”, diz ela.

ara estimular a iniciativa e a tomada de decisões, a Railroad Associates Corp., empresa deengenharia e empreiteira ferroviária, tem um amplo programa de treinamento para os recém-

contratados, além de orientação e vários cursos internos. Os funcionários têm acesso aosorçamentos dos cargos e a informações sobre horários pela intranet da empresa. A organizaçãotambém dá ações da empresa para os funcionários, e graças a esse programa de incentivo osfuncionários administrativos detêm cerca de 40% das ações da empresa. Os trabalhadores também

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podem receber um bônus anual de até 50% do salário com base na opinião dos clientes, índices desegurança e prazos cumpridos. As relações exemplares entre os funcionários, a capacidade de tomardecisões e de assumir responsabilidades parecem ter dado certo. O presidente, Michael Kennedy,estima que a empresa economiza 500 mil dólares por ano em salários e outros custos com pessoal.

HOK, escritório multinacional de arquitetura, oferece vários progamas de treinamento paraseus funcionários. Os trabalhadores são compensados pelo tempo que passam nesses

programas. Pede-se que os funcionários completem 40 horas por ano em treinamento adicional.

ostrar que você se preocupa com a carreira de um funcionário a longo prazo é sinal derespeito para com o indivíduo. O Managing Personal Growth, programa de desenvolvimento

de recursos humanos criado pela firma de desenvolvimento corporativo Blessing/White, ajuda osfuncionários a assumir a responsabilidade por sua satisfação profissional, desempenho e carreira.Cada colaborador e seu gerente definem as responsabilidades do cargo e as habilidades necessáriase, juntos, eles desenvolvem um plano que envolve várias reuniões formais de avaliação. O programatem sido muito bem-sucedido em motivar os funcionários em comparação com programas deavaliação mais tradicionais, porque eles têm participação nos resultados.

s Forças Armadas dos Estados Unidos oferecem programas de orientação para seusfuncionários civis.

ESTRATÉGIA 6: RECONHEÇA & PREMIE O ALTO DESEMPENHOA melhor estratégia para aumentar o comprometimento dos funcionários de hoje é o tema central

deste livro: reconhecimento e premiações. O motivador mais claro de comportamentos edesempenhos desejados conhecido pela humanidade é o conceito do reforço positivo, simplesmentemencionado como “Você recebe o que premia”. Como gerente em qualquer organização, ocomportamento que você premiar se repetirá mais vezes.

A produtividade é proporcional às consequências, e consequências positivas como oreconhecimento dos funcionários são necessárias para reforçar sistematicamente casos de sucesso ecomportamentos desejados. O reconhecimento desperta resultados positivos, e não precisa custarcaro para ser eficaz. Quando o orçamento não permite comemorações luxuosas, viagens deincentivo ou prêmios caros, ainda assim você pode encontrar maneiras significativas de reconhecerseus colaboradores. Na verdade, em tempos difíceis aumenta imensamente a necessidade porfuncionários que se sintam valorizados, e o reconhecimento sincero, específico e na hora certa deveser mais frequente em casos de trabalhos bem realizados. Os gerentes precisam ficar atentos a isso,explorando diversas maneiras de serem criativos ao mostrar aos colaboradores que eles sãoimportantes. Mais do que nunca, os funcionários precisam se sentir valorizados, e eles tendem areagir mais a reconhecimentos intangíveis e interpessoais, que custam pouco ou nada.

Quando o dinheiro é abundante, muitas empresas não economizam em premiações, incentivos ebrindes para os funcionários. Em tempos de bonança, essas recompensas costumam ser umaestratégia essencial de retenção e motivação. Em tempos de recessão, muitas empresas descobriramque não podem se dar ao luxo de premiar os funcionários como antes, mas também não podemdeixar de premiá-los. Uma pesquisa da Accountemps descobriu que 19% de seus clientes

afirmaram que “programas de reconhecimento” funcionavam como um dos melhores incentivospara os funcionários. Treze por cento dos executivos disseram que recompensas financeiras eramuma estratégia de motivação importante em tempos difíceis, seguidas de perto por “recompensasinesperadas”.

As empresas podem criar uma cultura de reconhecimento valorizando livre e prontamente ascolaborações dos funcionários. Elas devem fazer com que os colaboradores se sintam dignos deconfiança, respeitados e entusiasmados com seu sucesso e o de outras pessoas dentro dacompanhia. Dessa forma, eles se sentirão responsáveis por suas ações e comprometidos a dar omelhor de si.

Há muitas opções não monetárias para se mostrar aos funcionários que o tempo e o trabalho delessão importantes para o sucesso da organização. Iniciativas simples como um “lanche coletivo” oualmoço na sede da empresa podem fazer com que a equipe se sinta valorizada.

Veja a seguir alguns elementos motivadores para a próxima vez que você quiser agradecer a umfuncionário:

PRÊMIOS SIMPLES

Servem como sugestão vale-brinde, cupom para almoço ou jantar, vale-combustível, vale-limpezado carro, uma pizza ou até um buquê de flores. Jeanette Pagliaro, por exemplo, coproprietária daVisiting Angels, serviço de cuidados de idosos, com frequência recebe opiniões positivas de clientesou supervisores em relação a determinado funcionário. Os colaboradores elogiados recebem“Dólares de Anjos”, que podem ser usados para se comprar itens nos leilões patrocinados pelaempresa.

RECONHECIMENTO SIMBÓLICO

Entre as formas desse tipo de reconhecimento estão medalhas, bótons, certificados ou uma placacom um significado especial. A Core Creative foi considerada pelo The Business Journal como umdos melhores lugares para se trabalhar nos Estados Unidos. Ao fim de cada verão, a empresareserva um tempo para encontrar uma maneira criativa de reconhecer e premiar os funcionáriosque se destacam. Outra empresa no Meio Oeste distribui frequentemente notas pessoais de elogioescritas pelos vice-presidentes e gerentes, além de publicar artigos na intranet dando ênfase àsrealizações.

FOLGA

O próprio tempo pode ser usado como um prêmio. Por exemplo, na forma de um voucher paraum almoço demorado, uma tarde ou um dia a mais de folga. Na Greenough Communicationsfuncionários com desempenho excelente são premiados com a opção de sair às 15 horas às sextas-feiras.

BENEFÍCIOS

Benefícios simples e de baixo custo, oferecidos a todos os funcionários, como refrigerantes, café,água, biscoitos ou a possibilidade de usar a academia de ginástica da empresa, são ótimos paraaumentar a motivação. Best, Best & Krieger, um escritório de advocacia, oferece benefícios simplespara os funcionários, como a Sexta da Rosquinha e do Bagel, além de manter as festas de fim deano como uma maneira de aproximar os funcionários num ambiente social. No escritório de

relações públicas Kiner Communications, os funcionários ganham cestas de frutas frescas,participam de festas de fim de ano patrocinadas pela empresa e não deixam de receber seus bônus.

O Google, no topo da lista das 100 Melhores Empresas para se Trabalhar da revista Fortune, é umexemplo no que diz respeito aos benefícios para os funcionários. Lá os colaboradores recebem trêsrefeições por dia e, assim, conseguem economizar tempo e dinheiro permanecendo na sede daempresa. O fato de comerem na cafeteria da organização permite que os funcionários interajam unscom os outros, o que gera um senso de comunidade e de compartilhamento de ideias. O Googletambém oferece serviços como lavagem de carro e troca de óleo na sede da empresa, para que oscolaboradores eliminem esses itens de suas listas de afazeres sem afetar o dia útil ou o fim desemana. O benefício agregado da redução do estresse também torna o profissional muito maisprodutivo e menos distraído.

Parte II

RECONHECIMENTO & PREMIAÇÕES

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Seção 4

Reconhecimento diário

omo parte do meu projeto de doutorado, realizei uma pesquisa sobre os motivos pelos quais osgerentes usam ou não o reconhecimento para estimular os funcionários e descobri que a

variável mais importante que distingue os gestores que fazem isso é a seguinte: eles – e não aempresa nem o departamento de recursos humanos – se responsabilizam pela criação do ambientemotivacional para seus colaboradores. Esses supervisores acreditam de fato que o reconhecimentodos profissionais merecedores exerce uma influência direta sobre a forma como essas pessoasencaram o trabalho.

Esta descoberta confirma o que minha pesquisa demonstra: simples comportamentos diários quequalquer gerente pode adotar com seu pessoal, sobretudo o elogio, são as formas dereconhecimento preferidas entre aqueles que executam um bom trabalho.

ELOGIO & RECONHECIMENTOO melhor elogio é feito pessoalmente, na hora, de maneira específica, sincera, de modo positivo e

proativo. Em questão de segundos, ele expressa a seguinte ideia: “Vi o que você fez, consideromuito importante, estou grato e feliz por isso” – poucas palavras e muito significado.

Quatro das dez categorias mais importantes de motivadores mencionados pelos funcionários naminha pesquisa constituem formas de elogio. São os seguintes: elogio pessoal, elogio por escrito,elogio eletrônico e elogio público. Você pode até perguntar: “Será que existe alguma diferença entreeles? Não teriam todos o mesmo efeito?” Eu também pensava assim no início, mas aprendi queesses tipos de elogio são muito diferentes entre si. Enaltecer alguém pessoalmente não é a mesmacoisa que lhe escrever uma nota, e essas duas formas de elogio não são a mesma coisa que lheprestar uma homenagem em público. Para conseguir o máximo efeito desta simples atitude, varie asmaneiras de adotá-la e empregue todas elas com frequência.

“Leio livros de psicologia há 25 anos e todos afirmam que os incentivos são uma maneira eficiente de usar a motivação que o funcionáriotraz dentro de si, seu próprio desejo de realizar um bom trabalho.”

– Tom Peters (Escritor e consultor)

Uma pesquisa realizada pelo Dr. Gerald Graham, da Universidade Estadual de Wichita,comprova essas observações. Numa série de estudos, ele descobriu que os funcionários preferiam oreconhecimento pessoal e instantâneo dos supervisores diretos a qualquer forma de motivação. Emoutra pesquisa sobre trabalhadores americanos, 63% dos entrevistados qualificaram “um tapinhanas costas” como um incentivo importante.

Os estudos de Graham mostraram que os colaboradores percebiam que as premiações feitas pelos

gerentes em razão do bom desempenho ocorriam com menos frequência e que aquelasestabelecidas pela empresa como forma de reconhecimento pela assiduidade (isto é, premiaçõesbaseadas apenas na presença física da pessoa na organização) eram mais comuns. O Dr. Grahamchegou à seguinte conclusão: “Parece que as técnicas que exercem o maior impacto motivacionalsão as menos praticadas, embora sejam as mais fáceis e de menor custo.”

O estudo de Graham revelou que as cinco mais importantes técnicas motivacionais referidas pelosfuncionários são:

1. O gerente parabenizar pessoalmente os colaboradores que realizam um trabalho significativo.2. O gerente escrever notas pessoais a respeito de um bom desempenho.3. A organização usar o desempenho como base para promoção.4. O gerente reconher em público os funcionários por bom desempenho.5. O gerente realizar reuniões motivacionais para comemorar o sucesso da equipe.

Nas palavras da escritora e consultora administrativa Rosabeth Moss Kanter: “O reconhecimento– agradecer em público ou dar um presente tangível – tem diversas funções além da simplescortesia. Para o funcionário, o reconhecimento revela que alguém notou e que essa pessoa seimporta. Para o restante da organização, o reconhecimento cria exemplos a serem seguidos – os deheróis – e divulga os padrões institucionais transmitindo esta mensagem: ‘É isto o que a empresaconsidera um ótimo desempenho.’” Agora mostrarei algumas diretrizes que Kanter oferece paraprestar reconhecimento aos colaboradores de maneira eficaz.

Princípio 1: Enfatize o sucesso e não o fracasso. É provável que você não perceba os pontospositivos, caso se ocupe da busca pelo que há de negativo.Princípio 2: Promova o reconhecimento e a premiação de forma aberta e pública. Se não for feitodesta forma, o reconhecimento perde muito do seu impacto e do seu propósito.Princípio 3: Demonstre o reconhecimento de maneira pessoal e honesta. Evite algo muito“meloso” ou demasiadamente elaborado.Princípio 4: Faça com que o reconhecimento e a premiação estejam de acordo com asnecessidades exclusivas das pessoas envolvidas. Dispor de várias opções nesse sentido habilitará ogerente a agradecer pelas realizações de acordo com as particularidades da situação.Princípio 5: A escolha do momento oportuno é fundamental. Reconheça uma contribuiçãodurante todo o curso de um projeto. Premie assim que possível. Os atrasos enfraquecem oimpacto da maioria das premiações.Princípio 6: Esforce-se ao máximo para estabelecer uma conexão clara entre realizações epremiações. Faça com que as pessoas entendam por que recebem prêmios e os critérios usadospara determiná-los.Princípio 7: Valorize o reconhecimento alheio, ou seja, aquele que parte dos colaboradores queenaltecem os colegas por fazerem o que é melhor para a empresa.

Elogio pessoal & reconhecimentoO reconhecimento mais importante é o que ocorre a cada dia. Em minha pesquisa com

funcionários, 99,4% disseram que consideravam muito ou extremamente significativo serem

reconhecidos pelos gerentes quando realizavam um bom trabalho, enquanto 73% esperavam que oreconhecimento ocorresse de imediato ou logo depois. De forma geral, o elogio pessoal foiapontado como o mais importante. Os colaboradores identificaram quatro formas desse tipo deelogio: “receber um agradecimento pessoal pela execução de um bom trabalho” (88%); “ouvir umelogio verbal” (86%); “ser procurado por um gerente para ser elogiado” (82%); e “ser elogiado porum trabalho bem-feito na presença de outra pessoa” (61%).

A diferença entre a quantidade de elogios que os gerentes acreditam que fazem aos colaboradorese a quantidade que estes últimos dizem receber é, infelizmente, muito grande. Bob Levoy, ex-presidente da Success Dynamics, Inc., conta: “Pedi a mais de 2.500 médicos que classificassemnuma escala de 1 a 5 (1 = nunca, 5 = sempre) a seguinte afirmação: ‘Informo meu assistente de queele está fazendo um bom trabalho.’ A resposta média foi 4,4. Então solicitei aos membros de suasequipes que classificassem esta frase: ‘O doutor me diz quando estou executando um bom trabalho’,e a resposta média foi apenas 1,7. Essa discrepância entre o que os médicos garantem fazer e o queos colaboradores afirmam ouvir é sempre a causa oculta de ressentimento, queda na produtividadee rotatividade de pessoal. Essa ‘lacuna de feedback’ está presente em quase toda relação gerente-colaborador.”

Como podemos eliminar essa lacuna? O consultor administrativo Marshall Goldsmith aconselha:“Um dos meus clientes obteve uma pontuação muito baixa no quesito ‘Promover reconhecimento

positivo adequado’. O que ele fez para melhorar foi uma grande estratégia que é útil a todo tipo delíder. Primeiramente, listou os grupos-chave de pessoas que tinham impacto na sua vida: amigos,familiares, funcionários, colegas e clientes. Em seguida relacionou os nomes de cada um dosindivíduos que estavam nesses grupos. Assim, duas vezes por semana, uma na quarta e outra nasexta-feira, ele verificava a lista e se perguntava: ‘Alguém nesta relação fez alguma coisa que eudeva reconhecer?’ Em caso positivo, ele agradecia enviando uma nota, um e-mail ou deixando umamensagem de voz – nada que levasse mais do que dois minutos. Caso ninguém tivesse realizadoalgo que merecesse reconhecimento, ele não tomava nenhuma atitude, para não soar falso.Seguindo essa técnica simples durante um ano, esse cliente subiu de 6% para 94% no quesito‘reconhecimento’. Já recomendei essa estratégia a muitos líderes, e sempre deu certo. Ela tambémpode ajudar você a manifestar um reconhecimento mais positivo às principais pessoas da sua vida.”

São as interações diárias que definem nossas relações no trabalho. As pequenas coisas que osgerentes fazem ou deixam de fazer podem acabar estabelecendo uma grande diferença em como osoutros se sentem em relação a trabalhar com eles e fazer parte de uma organização. Um focosistemático nos pontos positivos serve como base e amortecedor para os desafios negativos –problemas, reclamações e estresse, entre outros.

“Posso sobreviver até duas semanas com um bom elogio.”

– Mark Twain

Embora a maioria das interações positivas diárias tenda a receber pouca atenção e a apresentarum custo baixo ou mesmo nenhum, com algum planejamento você pode se preparar para fazercoisas mais significativas. Por exemplo, se alguém fechar uma grande venda ou concluir um projetoimportante, peça ao presidente da empresa que telefone pessoalmente para parabenizá-lo. Apesar

de não ser possível fazer isso todos os dias, trata-se de uma forma de reconhecimento fora docomum, porém simples, da qual você pode lançar mão em circunstâncias especiais.

Lembre-se: o melhor elogio pessoal deve ser oportuno, sincero e específico. Reserve um tempopara interagir com cada um de seus funcionários – ainda que seja no almoço ou num intervalo parao café –, para ver como eles estão se saindo e para agradecer-lhes tudo o que têm feito. Você podeaté, de vez em quando, elogiar pessoalmente cada um deles durante uma reunião. (Se usar essatática, encontre algo positivo para dizer sobre todas as pessoas de modo que ninguém se sintaexcluído).

Você pode elogiar os colaboradores na frente dos outros ou quando eles não estiverem presentes(um conceito conhecido como “fofoca positiva”), sabendo que esse elogio indireto chegará até eles.Para alguns funcionários, o reconhecimento indireto tem maior crédito porque é feito sem nenhuminteresse específico. Essencialmente a mensagem desse elogio é: “Meu supervisor deve ter achadoimportante o que eu fiz para ter dito isso a toda a equipe!”

Tente incluir os agradecimentos sinceros nas suas atividades diárias e de forma contínua. Porexemplo, adquira o hábito de cumprimentar as pessoas com total atenção, como se você tivesse todoo tempo do mundo para elas, ainda que só disponha de alguns minutos. Mostre-se inteiramente àsua disposição; se isso não for possível, diga-lhes que está com muitas preocupações, mas quegostaria de retomar a conversa quando puder se concentrar melhor no que estão discutindo e emsuas necessidades.

Sempre que um colaborador deixar o escritório no fim do expediente, despeça-se dele e agradeça-lhe por seus esforços naquele dia. Quando perguntei aos funcionários sobre os ótimos gerentes comos quais haviam trabalhado, muitos deles disseram que esses supervisores se mostravam gratostodos os dias por sua presença na empresa. Uma simples cortesia, sim, mas uma gentileza que aspessoas percebiam e valorizavam. Nada melhor do que o reconhecimento simples e diário paraconstruir uma base de confiança e criar boa vontade.

DICAS DE RECONHECIMENTO PESSOAL→ Agradeça verbalmente ao funcionário: chame-o em sua sala; fale com ele durante um intervalo ou na sala de reuniões; ou mesmo no

setor onde ele trabalha – diante dos colegas.→ Cumprimente o funcionário com um aperto de mãos.→ Peça ao presidente da empresa ou a um diretor que telefone para o funcionário elogiando ou agradecendo quando um trabalho

extraordinário tiver sido feito.

Uma pesquisa realizada pelo Departamento de Recursos Naturais de Minnesota mostrou que asações de reconhecimento contribuem de modo significativo para a satisfação dos colaboradores. Amaioria dos entrevistados afirmou valorizar muito o reconhecimento diário de suas atividades porsupervisores e colegas. Outros dados revelados pelo estudo:

• 68% dos entrevistados disseram que era importante acreditar que seu trabalho era reconhecidoe valorizado.

• 67% concordaram que a maior parte das pessoas precisa de reconhecimento pelo que faz.• 63% afirmaram que a maioria dos funcionários gostaria de ser mais reconhecida no trabalho.• 8% acharam que as pessoas não devem esperar elogios por seus esforços.

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ancy Branton, do People Potential Group, Inc., e também gerente de projeto da pesquisa, diz:“O reconhecimento é mais importante hoje do que foi no passado. Cada vez mais, os

colaboradores acreditam que sua satisfação depende do reconhecimento do desempenho, bemcomo de um salário adequado. Isso é verdade, sobretudo em relação àqueles que se mostram muitointeressados em sua profissão e se sentem satisfeitos com suas realizações.”

a sede da Domino’s Pizza em Ann Arbor, Michigan, Eric Schmaltz tenta agradecer a pelomenos cinco pessoas por dia, sejam elas funcionárias ou clientes.

s organizações podem influenciar bastante o uso do reconhecimento positivo diariamente,oferecendo treinamento, ferramentas, atividades e programas para promover esse

comportamento. Neste livro, fornecerei uma série de exemplos nesse sentido.

Tennant Company promove, todos os anos, o Dia do Feedback Positivo. Nessa data osfuncionários recebem blocos de notas, canetas com a frase “Somente comentários positivos”,

balões e placas. Durante as festas natalinas, o Comitê do Feedback Positivo organiza um openhouse e convida os colaboradores a comparecer em intervalos agendados.

m alto gerente da Qwest Communications usa um método simples para lembrar a si mesmode demonstrar reconhecimento aos colaboradores: inclui o nome de cada um deles na sua lista

semanal de afazeres. Depois, vai riscando um a um sempre que tem a chance de agradecer àspessoas por algum aspecto do seu desempenho ou comportamento, como ter cumprido metasimportantes num projeto ou ter prestado um atendimento excepcional ao cliente. Ele explica: “Essaé minha forma de transformar o aspecto pessoal do trabalho em tarefas gerenciáveis nas quais possome concentrar a cada semana.”

DIRETRIZES PARA UM ELOGIO EFICAZO mais breve...

O mais sincero...O mais específico...O mais positivo...O mais prático...

... possível!

s gerentes de uma loja da rede de departamentos St. Ann-Macy’s costumavam se aproximarde cada colaborador no fim do dia para saber o que correu bem com eles, em vez de

esperarem por um relatório semanal ou mensal. Os fatos positivos eram discutidos na reunião damanhã seguinte. “Era um método bastante eficaz de enfatizar boas notícias de maneira oportuna emotivar os funcionários diariamente”, disse Dan Eppler, gerente de vendas.

oe DeLuce, diretor de recreação do Champaign Park District, diz que é importante levantar aquestão do elogio com sua equipe: “Numa das reuniões gerais do departamento, pedimos que todos

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ali dissessem quando havia sido a última vez que tinham agradecido a alguém. Os 30participantes falaram sobre como haviam manifestado gratidão a um colega de equipe ou a outro

funcionário do nosso setor naquele dia ou na semana anterior. Um deles contou como um dosintegrantes do seu grupo esforçara-se de modo extraordinário. Esse relato causou emoção, pois ocolaborador mencionado estava presente. Falamos da importância de agradecer aos colegas porrealizarem trabalhos excepcionais e do nosso objetivo de ser um departamento que demonstraapreço pelos outros.”

o livro Um pequeno passo pode mudar sua vida, Robert Maurer descreve seu trabalho comMichael, um gerente que tinha dificuldade em elogiar seus funcionários:

“Pedi que ele se visse fazendo um elogio específico e detalhado a uma pessoa do seudepartamento, usando um tom entusiasmado, como se não houvesse nenhum problema com otrabalho desse colaborador. Ele deveria imaginar como seria abordá-lo com uma postura relaxada eaberta, como sua voz soaria e como seriam os sons e odores no local. Eu queria que Michaelpassasse a elogiar por duas razões. Assim como acontece com a maioria das pessoas, ele achava maisfácil criticar do que enaltecer alguém. Mas eu também sabia que, se nada fosse feito para que asarestas em seu departamento fossem eliminadas, Michael acabaria provavelmente considerando oscolaboradores nada mais do que uma coleção de problemas. Por outro lado, pesquisas psicológicasmostram que as pessoas que não se sentem valorizadas tendem a ficar ressentidas com críticas eignoram os conselhos que recebem. Ao praticar o elogio, Michael estava aprendendo a se sentir àvontade fazendo algo que não era natural para ele. Além disso passou a desenvolver umahabilidade que aumentaria a satisfação e a produtividade de seus colaboradores. Com os pequenose ativos passos do ensaio mental, ele acabou adquirindo um novo conjunto de habilidades. Oselogios tornaram seu trabalho mais agradável e gratificante. Ele começou a parar nos corredores por15 ou 20 segundos para mostrar reconhecimento aos profissionais merecedores.”

“Mostrar reconhecimento é algo tão fácil de fazer e tão baratoque simplesmente não há desculpas para não se praticar isso.”

– Rosabeth Moss Kanter (Professora da Harvard Business School)

hebe Farrow Port, vice-presidente sênior da Estée Lauder, conta que o fundador da empresa,Leonard Lauder, passava pouco tempo com os executivos em suas visitas às lojas. Ele preferia

encontrar-se com os funcionários. “Um dia vi o Sr. Lauder aproximar-se de um balcão e dizer oseguinte a uma colaboradora: ‘Desculpe a interrupção. Meu nome é Leonard Lauder. Estousabendo que você é uma das consultoras de beleza. Obrigado por tudo o que vem fazendo pelacompanhia.’” Certa vez Phebe lhe disse: “O senhor é muito bom nisso.” Ele respondeu: “Estabelecipara mim uma cota de três agradecimentos por dia há muitos anos. Sugiro que você faça o mesmo.”Phebe acrescenta: “Aonde quer que o Sr. Lauder vá, ele escreve uma nota pessoal para todos comquem se encontra.”

Elogio por escrito & reconhecimentoO elogio por escrito, considerado o segundo tipo mais valorizado de reconhecimento, é feito de

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diversas maneiras. Veja como os participantes da pesquisa classificaram essas diferentesmodalidades em termos de importância: “cartas de elogio no arquivo pessoal do colaborador”(72%); “receber um elogio por escrito” (61%); “receber uma nota de agradecimento por escrito”(59%); e “receber um cartão de agradecimento” (48%).

Uma pesquisa realizada pela Associação Internacional de Profissionais Administrativos revelouque cerca de 30% das secretárias profissionais ficariam felizes com uma simples carta dereconhecimento de seus gerentes, porém somente 7% das entrevistadas disseram já ter recebidoesse tipo de atenção. Outro estudo mostrou que, embora a comunicação positiva por escrito fossemuito importante para motivar os colaboradores, essa técnica era usada apenas por 24% dossupervisores.

DICAS DE RECONHECIMENTO POR ESCRITO→ Escreva uma nota de agradecimento e entregue-a pessoalmente ou a coloque na mesa de trabalho do funcionário.→ Peça ao presidente da empresa que escreva uma carta de reconhecimento ao funcionário.→ Peça a todos no departamento que assinem um cartão de agradecimento.→ Escreva uma carta de boas-vindas aos novos funcionários.

omo parte do prêmio Fat Cat, a First Data Resources, empresa de processamento de dados,inclui uma carta de reconhecimento escrita pelo CEO e gerente sênior, e-mails e bilhetes de

colegas de trabalho.

EXPRESSE POR ESCRITO→ Escreva à mão um cartão de agradecimento.→ Cole uma nota de agradecimento na porta da sala do funcionário.→ Escreva uma “carta de elogio” endereçada aos colaboradores para reconhecer suas contribuições e realizações específicas. Envie uma

cópia ao seu supervisor ou a gerentes em posições mais altas na hierarquia e ao departamento pessoal.→ Forneça aos gerentes pacotes contendo cartões de agradecimento para que eles os distribuam aos colaboradores que executam um

trabalho excepcional.→ Peça ao seu supervisor, a um gerente sênior ou ao presidente da empresa que envie uma carta de reconhecimento ou de

agradecimento a profissionais e equipes que tenham realizado contribuições importantes.

seguradora Hallmark Financial imprime cartões de reconhecimento listando os valores daempresa e os entrega à gerência para que os supervisores os repassem aos funcionários no

momento exato em que eles colocam esses valores em prática. Os cartões têm espaço para os nomesdo gestor e do colaborador, para a data e a explicação sobre o porquê de o cartão estar sendo dado.

heryl Currao, proprietária do Bella Vita Salon & Day Spa, um dos spas que mais crescem nosEstados Unidos, não se reúne com frequência com seus funcionários, mas sempre que o faz

reserva um tempo para escrever um parágrafo sobre cada um deles, dizendo o que mais valoriza nocolaborador. Ela lê as mensagens diante de toda a equipe.

uando um funcionário deixa o Alberta Health Services de Calgary, no Canadá, os gestoresincentivam os colegas a dar um adeus coletivo em forma de cartões de lembranças – com histórias

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do tempo de convivência, pensamentos bem-humorados e citações – que são colocados dentrode uma caixa comemorativa a ser entregue ao funcionário que está saindo.

otas por escrito encaminhadas no fim do dia a funcionários que apresentaram bomdesempenho são uma estratégia eficaz de reconhecimento, segundo Steve Wittert, gerente-

geral e executivo-chefe de operações do Fairbanks Ranch Country Club. Como sua agenda estásempre repleta de compromissos, ele quase nunca tem tempo para demonstrar reconhecimentopessoalmente. Em vez disso, mantém cartões na mesa. Quando as coisas se acalmam no fim doexpediente, Wittert reserva alguns minutos para escrever notas pessoais a quem se destacounaquele dia.

“No fim de cada ano, escrevo uma carta pessoal para todos os meus funcionários, listando ospontos altos de seu desempenho que me fizeram sentir orgulho. Isso leva menos tempo do que seimagina, e o impacto sobre os colaboradores é significativo”, afirma.

oe Floren, ex-gerente de comunicação da Tektronix, Inc., fabricante de equipamentoseletrônicos, gosta de contar a história do prêmio Mandou Bem. Floren recorda-se de quando

tomou café com seu supervisor, um vice-presidente, anos atrás. O executivo lhe disse que vinharefletindo sobre um problema causado pelo rápido crescimento da empresa. Ele acreditava que acompanhia estava se expandindo tanto que era preciso estabelecer um programa formal dereconhecimento. O vice-presidente havia lido sobre o assunto e começou a contar a Floren arespeito dos diversos modelos do relógio de ouro que costuma ser oferecido como presente por umbom trabalho.

Floren não concordou com as colocações do seu supervisor, que então o desafiou a sugerir algomelhor. Sua ideia foi criar um cartão chamado “Mandou Bem” e deixar que os colaboradores oentregassem aos colegas de trabalho.

Para sua surpresa, o vice-presidente concordou. Floren encomendou alguns cartões e começou adistribuí-los. A ideia foi um sucesso, e as premiações informais tornaram-se parte da vida daempresa. “Embora as pessoas nos digam coisas bacanas, isso tem um significado maior quandoalguém se dá ao trabalho de escrever nosso nome num pedaço de papel e registrar a mensagem. Osfuncionários costumam afixar os cartões perto das suas mesas”, diz ele.

“O reconhecimento é a técnica motivacional mais barata e fácil de ser usada.Ainda assim, é desconcertante ver a baixíssima frequência com que essa ferramenta essencial de desenvolvimento é utilizada pela

maioria dos gestores.”

– Jim Clemmer (Escritor e presidente do Clemmer Group)

o Sea World, os líderes de equipes dão “cartões-holofote” aos colaboradores quando ossurpreendem fazendo algo corretamente. Eles escrevem o que observaram e mencionam o fato

de que gostaram, pegam as assinaturas de pelo menos outros dois líderes ou supervisores e depoisentregam o cartão à pessoa. Uma cópia é afixada no quadro de avisos dos funcionários.

Wellstar Health System criou o programa de reconhecimento de liderança Os Sete Atributos das

AEstrelas. De acordo com a empresa, essas qualidades são: comunicação, raciocínio global,desenvolvimento pessoal, aprendizagem permanente, inovação, obtenção de metas e destaque

no atendimento. Os gerentes recebem blocos impressos. Depois pede-se a eles que identifiquem osatributos dos seus colegas líderes e que descrevam por que essas pessoas merecem reconhecimento.Qualquer líder que seja reconhecido por apresentar cinco ou mais qualidades é homenageadopublicamente na reunião trimestral de liderança e pode escolher um livro.

Estudo de caso sobre elogio por escritoA maioria das empresas encontra dificuldade em fazer com que os gerentes fiquem atentos à

necessidade de demonstrar reconhecimento a seus funcionários. Afinal, como é possível forçaralguém a ser gentil com os colaboradores? Além disso, se eles forem obrigados a fazer algo que nãoqueiram, é provável que fiquem ressentidos e enfraqueçam de alguma maneira os esforçosmotivacionais.

“O principal fator é o reconhecimento individual – ele é mais importante do que salários, bônus e promoções. As pessoas, em sua maioria,independentemente da profissão ou do cargo, querem ser criativas. Elas desejam se identificar com o sucesso de sua carreira e de suaempresa. Objetivam contribuir dando à sociedade mais conforto, melhores condições de saúde e mais estímulo. E o maior prêmio que

recebem é o reconhecimento de que de fato colaboraram fazendo com que algo significativo acontecesse.”

– Paul M. Cook (Fundador e CEO da Raychem Corporation)

“Reconhecer o trabalho de um funcionário ou da equipe é algo que um gerente deveria fazer o tempo todo – trata-se de um diálogocontínuo com as pessoas.”

– Ron Zemke (Editor sênior da Training Magazine)

Não era isso que se pensava no Bronson Healthcare Group, classificado pela revista Fortune comoum dos “Melhores lugares para se trabalhar nos Estados Unidos”. Há cerca de nove anos, aorganização decidiu parar de se concentrar no pequeno número de pessoas que não atingem asexpectativas e começou a focalizar, reconhecer e premiar os 95% de colaboradores que executamum bom trabalho. Foram necessários quase quatro anos para que essa filosofia fosse incorporada,porém o foco sistemático nas práticas de reconhecimento fez da empresa um excelente lugar para setrabalhar.

Por exemplo, eles pediram a todos os gerentes que escrevessem 12 notas de agradecimento aoscolaboradores por trimestre e que as mostrassem aos seus próprios supervisores como prova de queeles estavam de fato reconhecendo os funcionários. Além disso, o departamento de recursoshumanos contatou de modo aleatório alguns desses profissionais e lhes solicitou as cópias das notas.O gerente que não as tivesse era orientado a agendar uma conversa com o líder sênior da equipe.Nunca precisaram marcar mais do que uma conversa desse tipo para que o gerente entendesserapidamente que a organização estava levando essa atividade a sério.

Melhor ainda, os gerentes que começaram a escrever notas logo descobriram que estavam sendopremiados por seus empregadores por causa daquelas mensagens. Agora os novos líderes sãoorientados sobre essa prática desde a sua admissão na empresa.

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Veja a seguir outros exemplos reais de formas eficazes de reconhecimento por escrito.

a Lands’ End, o ex-presidente Mike Smith examinava pessoalmente toda a suacorrespondência. Quando encontrava uma carta de um cliente citando um funcionário pelo

nome, ele escrevia um pequeno bilhete para o colaborador e lhe encaminhava junto uma cópia dacarta. As pessoas adoravam essas expressões de admiração do líder da empresa e as colocavampróximo às suas mesas de trabalho.

“Nas companhias mais inovadoras, há um volume significativamente maior de agradecimentos do que nas organizações que não seempenham tanto em inovar.”

– Rosabeth Moss Kanter (Professora da Harvard Business School)

“As pessoas querem realizar um bom trabalho.Se elas encontrarem o ambiente propício, é o que farão.”

– Bill Hewlett (Cofundador da Hewlett-Packard)

ocê duvida que pequenas ações de reconhecimento podem ter um significado valioso? Em seulivro What I Saw at the Revolution (O que vi na Revolução), Peggy Noonan, responsável pela

elaboração dos discursos do ex-presidente Ronald Reagan, mencionou uma nota pessoal querecebeu dele. Ela já estava redigindo esses textos para Reagan havia quatro meses e ainda não oconhecia. Certo dia, porém, o presidente escreveu “Muito bom” no rascunho de um dos discursos.Primeiro ela olhou para a anotação. Depois pegou uma tesoura, recortou o elogio e o prendeu nablusa com uma fita adesiva, como se fosse uma colegial. Durante todo o dia, as pessoas perceberamaquilo e olhavam para Peggy, que, radiante, retribuía os olhares.

oan Padgett, Ph.D., do Departamento de Treinamento & Desenvolvimento dos Trabalhadoresdo Centro Médico de Veteranos em Dayton, Ohio, tem uma história sobre notas pessoais: “Certa

vez decidi dar um cartão de boas-vindas a uma nova funcionária e escrevi uma mensagem quedizia: ‘Dentro de alguns dias você se sentirá feliz; depois se sentirá completamente esgotada. Masespero que sempre saia do escritório sabendo que contribuiu para nossa organização.’ Acolaboradora ficou muito entusiasmada e afirmou que guardaria para sempre o cartão. Sua respostaemocional me convenceu do valor de usarmos esse tipo de bilhete para agradecer, parabenizar, darboas-vindas e homenagear as pessoas.”

ohn Plunkett, diretor de treinamento da Cobb Electric Membership Corporation, diz: “Aspessoas adoram colecionar os cartões de visita dos outros. Ande sempre com seus cartões e, ao

‘surpreender alguém fazendo algo certo’, escreva imediatamente uma mensagem como ‘Obrigado’,‘Bom trabalho’, ‘Continue assim’, acompanhada de duas ou três palavras que descrevam a ação quea pessoa realizou. Acrescente o nome dela e assine.”

“Ao longo dos meus vinte anos de trabalho e depois de entrevistar milhares de funcionários, esta é a principal questão que eles relatam:

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‘O problema não é o dinheiro. Bastaria que meu supervisor me agradecesse, que pelo menos percebesse que eu existo. Só escuto algumacoisa quando faço algo de errado. Nunca ouço nada quando desempenho um bom trabalho.’”

– Catherine Meek (Diretora executiva da School on Wheels)

“Tento me lembrar de que as pessoas – as boas, inteligentes e capazes – podem de fato precisar de elogios e agradecimentos diários pelotrabalho que realizam. Procuro não me esquecer de me levantar da cadeira, desligar o computador, sentar-me com elas e ver o que

estão fazendo, perguntar sobre seus desafios, descobrir se precisam de alguma ajuda, oferecer esse apoio se possível e, o principal, dizer-lhes com toda a sinceridade que o que estão fazendo é importante – para mim, para a empresa e para os clientes.”

– John Ball (Gerente de treinamento da Honda)

O programa Prêmio de Excelência da Herbalife americana utiliza o que a empresa chama de“cartões-maravilha”, que têm duas partes. Os funcionários os preenchem com elogios aos colegaspor bom atendimento, trabalho em equipe, etc. Uma parte vai para o homenageado, enquanto aoutra é colocada numa caixa de reconhecimento, cujo conteúdo é revisto a cada mês por um comitêde seis membros. Eles escolhem o melhor cartão e o penduram no quadro “Maravilha!”. Ovencedor ganha pontos para compras de produtos da empresa e participa do sorteio semestral deum cruzeiro. Todos os homenageados ingressam automaticamente no programa Celebridades dacompanhia para mais reconhecimento e projeção.

Para garantir o sucesso dessa iniciativa, a Herbalife começou com um período de experiência detrês meses, durante o qual coletou opiniões e sugestões sobre o programa. Por exemplo, quandodescobriu que os colaboradores não gostavam de pagar as taxas de frete pelos produtos queescolhiam, a empresa incorporou esses valores aos prêmios e elevou ligeiramente o número depontos exigidos. Junto com esse aumento do reconhecimento vieram outros benefícios. AnaFranklin, gerente sênior do departamento de pedidos, identificou três deles: (1) o programa ajudaos funcionários a estabelecer metas mais específicas e favorece o controle mais sistemático dosresultados; (2) além de custar menos do que os anteriores, ele tem um impacto mais duradouro,substituindo uma abordagem menos planejada (como a distribuição ocasional de cupons degasolina e certificados); e (3) agora as pessoas podem incluir a família delas na escolha dosprodutos, o que é um incentivo a mais.

effrey S. Wells, ex-vice presidente sênior de recursos humanos da Circuit City Stores, Inc., pediaque sua assistente administrativa colocasse em sua mesa alguns cartões para que, todos os meses,

ele escrevesse notas pessoais aos funcionários que estavam completando tempo de serviço naempresa.

“Quanto mais avançada for a tecnologia à nossa volta,maior a necessidade do contato humano.”

– John Naisbitt (Autor de Atitudes mentais e Megatendências)

on Eggleston, vice-presidente corporativo da SSM Health Care, diz: “Envio cartões ou floresaos funcionários em ocasiões importantes de suas vidas. Por exemplo, já mandei um cartão a

um colaborador no aniversário de morte do pai dele. A outros encaminhei mensagens pelaformatura ou pelo aniversário de um filho. É um modo sutil de mostrar às pessoas que me interessopor elas sem ser intrometido. Afinal, trabalhamos com seres humanos e podemos ser mais eficazes esensíveis se compreendermos melhor uns aos outros.”

Elogio eletrônico & reconhecimentoO elogio eletrônico é igual ao elogio por escrito, porém é transmitido de forma imediata e sempre

com menos esforço do que este último. Atualmente, reconhecimentos por e-mail, mensagemgravada, celular e outros meios tecnológicos são muito importantes para os funcionários, pois elespassam um tempo cada vez maior usando equipamentos eletrônicos e interagem mais comcomputadores do que com supervisores e colegas. Embora a tecnologia possa contribuir bastantepara a eficiência, ela tende a exercer um efeito alienante, aumentando a distância e o estresse nasrelações de trabalho, já que se espera que as pessoas estejam “disponíveis” 24 horas por dia.

“Considero minha habilidade de entusiasmar as pessoas meu patrimônio mais importante. A forma para desenvolver o que há de melhornum indivíduo é pelo reconhecimento e o estímulo.”

– Charles Schwab (Fundador da Charles Schwab Corporation)

Um estudo realizado por Pitney Bowes sobre ferramentas e práticas de mensagens revela que ostrabalhadores americanos recebem hoje cerca de 200 mensagens por dia – mais do que emqualquer outra época. Qual o impacto desse bombardeio constante e do uso crescente datecnologia? Como os gerentes podem reconhecer melhor o desempenho dos colaboradores quandoestes possivelmente nem sequer têm algum contato físico com seus supervisores por semanas ou, àsvezes, por meses?

Os gestores devem cumprir um papel proativo estimulando um espírito de equipe com oestabelecimento de ocasiões de comunicação regular em comum acordo. Telefonemas, e-mails,teleconferências, videoconferências e momentos de bate-papo pelo computador podem se dar numhorário que seja bom para todos. Além disso, há a opção dos quadros de mensagens para acomunicação contínua sobre o progresso de aspectos fundamentais do trabalho em grupo.Comunicar-se por esses meios garante aos funcionários a oportunidade de trocar ideias com colegasde equipe, conversar sobre problemas, discutir maneiras de melhorar, avaliar a evolução de todos,compartilhar opiniões e sugestões, receber feedback, pensar em novas ações, debater estratégias ereconhecer o sucesso.

Por motivos como esses, torna-se cada vez mais importante que a tecnologia seja usada parareforçar o trabalho bem-feito e estimular o espírito humano. Os funcionários consideram o elogioeletrônico um motivador essencial de seu desempenho. Por exemplo, numa pesquisa que realizei,mais de 70% dos colaboradores demonstraram que receber um e-mail positivo é muito ouextremamente importante, seguido por “receber cópias de e-mails positivos” (65%); “receber umelogio por e-mail” (43%) e “receber um elogio pelo correio de voz” (26%).

Veja alguns conselhos que podem ajudá-lo a preservar o elemento humano no ambiente detrabalho, mesmo quando existe uma grande utilização da tecnologia:

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1. CONHEÇA MELHOR AS PESSOAS ANTES DE SE COMUNICAR COM ELAS ELETRONICAMENTE. Todo acordo seorigina de experiências compartilhadas. O estabelecimento de confiança e respeito por meio do usoexclusivo de correspondência eletrônica é difícil. Como se estima que 90% de toda a comunicaçãoseja não verbal, o que você não vê em suas interações pode prejudicar seus relacionamentos.

2. FIQUE ATENTO ÀS LIMITAÇÕES TECNOLÓGICAS AO SE COMUNICAR. Não deixe que os recursos eletrônicossubstituam sua presença numa reunião apenas porque são eficientes. Decida quando é convenienteo uso do correio de voz ou do e-mail, por exemplo, e quando é melhor comparecer a uma reunião.Evite empregar a comunicação eletrônica se estiver lidando com assuntos delicados ou complexos –nesses casos, a interação pessoal é mais apropriada.

3. RECORRA À COMUNICAÇÃO ELETRÔNICA PARA INTENSIFICAR OS RELACIONAMENTOS. Conheço um gerenteque faz questão de usar o celular no caminho de casa todas as noites para deixar mensagens de vozde agradecimento para os colaboradores, numa espécie de reflexão sobre os acontecimentos do dia.Suas mensagens são 100% positivas – ele evita mencionar problemas ocorridos no trabalho esolicitar tarefas extras. Conheço outro gerente que envia cópias para seu supervisor de todos os e-mails de elogio que ele manda para os funcionários. Quando chega a época de avaliação dedesempenho e das ações salariais, seu supervisor sempre concorda com suas recomendações, poismantém-se informado durante todo o ano.

4. USE A TECNOLOGIA PARA EXPANDIR SUA ÁREA DE RECONHECIMENTO. Nas discussões e tomadas dedecisão, ela pode ajudar a incluir pessoas que tenham ficado de fora no passado. Por exemplo, aHome Depot, Inc., rede de lojas de produtos para reforma e construção e outros itens para casa,realiza videoconferências semanais com todas as unidades. Esses eventos são chamados Café daManhã com Bernie e Arthur, o presidente e o diretor executivo da empresa. É uma chance para quetodos fiquem a par das novidades e do andamento das coisas. Bate-papos on-line, quadro de avisose linhas diretas entre funcionários e gerência são outros recursos usados para manter as pessoasinterligadas e permitir que elas desempenhem um papel integral na companhia.

5. EMPREGUE O PODER DA TECNOLOGIA PARA DAR DESTAQUE AO ANÚNCIO DE BOAS NOTÍCIAS. Encontremaneiras interessantes de transmitir informações positivas para os funcionários, tanto lhesencaminhando a mensagem quanto lhes agradecendo publicamente por e-mail. Num escritório daHughes Network Systems, as pessoas criaram um quadro de avisos chamado “Aplauso”, queaparece na forma de pop-up no sistema da intranet. Qualquer colaborador pode utilizá-lo paraescrever agradecimentos a um colega. As pessoas conseguem ver o elogio mais recente toda vez quese conectam. Hoje em dia, diante da implacável pressão e das mudanças na maioria das empresas,tomar conhecimento de coisas que estejam indo bem se torna um alento que faz frente ao estresse eàs frustrações. Lance mão da tecnologia para realçar todas as boas notícias assim que elas ocorreme não se esqueça de usar o e-mail e o correio de voz para deixar palavras de gratidão.

Uma vez que na maioria das organizações a tendência hoje é haver uma diferença sutil entreestresse e entusiasmo, o uso adequado da tecnologia pode criar relações de trabalho mais positivas eum ambiente mais humano e acolhedor.

hris Higgins, vice-presidente sênior de planejamento de projeto na divisão de serviços do Bankof America, diz: “É muito importante dar crédito a todos. Tento descobrir quem está se

esforçando e indo além do esperado na realização de seu trabalho. Em geral, minha equipe seencontra dispersa por todo o país. Por isso estou sempre falando com as pessoas por telefone ou

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apareço inesperadamente em teleconferências. Não é nenhum sacrifício – só é preciso disciplina,mas vale a pena.”

Fargo Electronics usa um boletim eletrônico interno para manter contato diário com oscolaboradores. Números de vendas e de produção, opiniões de clientes e atualizações sobre

participação nos lucros são dados compartilhados diariamente. No fim de cada expediente, ossupervisores de departamento enviam as informações por e-mail.

DICAS DE RECONHECIMENTO ELETRÔNICO→ Deixe mensagens de voz elogiando ou felicitando seus funcionários.→ Crie uma página de reconhecimento no site da empresa.→ Elogie o funcionário por e-mail com cópia para o supervisor imediato dele.

Elogio público & reconhecimentoNa minha pesquisa, o elogio público foi apontado como uma das formas de reconhecimento

preferidas pelos colaboradores. Isso inclui itens que eles classificaram como muito ou extremamenteimportantes, na seguinte ordem: “cartas elogiosas de clientes compartilhadas em público ouafixadas” (62%); “elogio a um funcionário numa reunião do departamento ou da empresa” (54%);“reconhecimento a um colaborador num evento de premiação da companhia” (46%); e“reconhecimento a um funcionário no jornal interno da organização” (39%). Esses dados reforçamoutras pesquisas que indicam que 76% dos trabalhadores americanos consideram o reconhecimentonuma reunião da companhia um incentivo significativo.

DICAS DE RECONHECIMENTO PÚBLICO→ Elogie um funcionário numa reunião geral ou de departamento.→ Agradeça a dedicação dos colaboradores durante a cerimônia de premiação da companhia.→ Anuncie uma realização especial de um funcionário por meio do sistema de som da empresa.

Janis Allen, consultora administrativa, nota que é fácil aumentar a ação do feedback positivoquando o comunicado chega ao colaborador por meio dos colegas. “Sempre que alguém faz umcomentário favorável sobre outra pessoa e eu conto isso a quem foi alvo do elogio, a pessoa parecevalorizar a mensagem mais do que se a tivesse ouvido em primeira mão.”

Existem muitas maneiras de reconhecer colaboradores em público. Compartilhar boas notícias,como ler cartas elogiosas de clientes no início de uma reunião geral ou afixá-las num Quadro deBoas Notícias junto a outras informações positivas de membros do departamento, pode ser eficaz.

“Os líderes excepcionais esforçam-se ao máximo para aumentar a autoestima do seu pessoal. É incrível o que as pessoas são capazes derealizar quando acreditam em si mesmas.”

– Sam Walton (Fundador da Walmart Stores, Inc.)

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Merchant Alliance Group, empresa de vendas por atacado, tem um enorme quadro-negro na sededa companhia; sempre que um membro da equipe consegue um novo cliente, o nome dofuncionário é acrescentado ao quadro.

concessionária Camelback, da Hyundai-Kia, concentra suas reuniões mensais nocompartilhamento de metas e resultados e no reconhecimento público dos funcionários

mencionados pelos clientes por terem prestado um bom atendimento. Às vezes clientes importantessão levados à empresa para enaltecer os colaboradores que se destacaram. Com isso, é enviada umamensagem de grande impacto sobre a importância do atendimento.

DICAS DE RECONHECIMENTO PÚBLICO→ Agradeça verbalmente ao funcionário no setor de trabalho dele – diante da equipe.→ Apresente os altos executivos (presidente, vice e diretores) aos colaboradores e a equipes que tenham feito contribuições significativas.→ Crie e entregue um prêmio do tipo “Por Trás das Câmeras” para aqueles cujas ações não tenham tanta visibilidade.

Dra. JoAnne Pitera Studer, presidente da Performance Consulting, sugere a colocação de umflip chart próximo à porta do elevador para que as pessoas possam listar agradecimentos e

realizações num local em que todos vejam. Ela recomenda ainda que, nas reuniões dedepartamento, sejam solicitadas e anunciadas indicações para os prêmios de reconhecimento poresforços excepcionais, talvez em conjunto com sorteios de brindes ou dinheiro.

ocê pode criar uma “Parede da Fama” como demonstração de apreço àqueles que se destacampor seu empenho e por suas conquistas. Outra ideia é manifestar alguns minutos no início das

reuniões gerais ou de departamento para manifestar reconhecimento aos colaboradores, comoocorre na fábrica de produção de fibras Honeywell, Inc., onde os profissionais trocam elogiospublicamente. Também se pode usar o final das reuniões para esse fim. Norman Groh, gerenteregional num escritório da Xerox em Phoenix, no Arizona, encerra suas reuniões administrativaspedindo que todos os gerentes mencionem algo que tenham feito para agradecer aos seuscolaboradores desde a última reunião. Além de estimular a troca de ideias práticas, ele lhes dámaior visibilidade, publicando os relatos no jornal dos funcionários.

ermitir que os colaboradores reconheçam uns aos outros nas reuniões corporativas tambémpode ser muito eficaz. A Petro Canada, uma grande empresa de energia, promove “sessões de

enaltecimento” para deixar que os funcionários compartilhem o progresso que estejam fazendo,comparando-o com as metas estabelecidas pela gerência. As reuniões têm um toque de diversão ecomemoração e estimulam as pessoas a dar continuidade aos esforços.

“Cabe a você decidir como falar com seu pessoal. Você destaca colaboradores dirigindo-lhes elogios e reconhecimento em público? Façacom que seus funcionários se sintam importantes.”

– Mary Kay Ash (Fundadora da Mary Kay, Inc.)

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Muitas companhias organizam um jantar formal de premiação no fim do ano, o que, obviamente,cria muitas oportunidades de conferir destaque a indivíduos e grupos. Esses eventos podem seranimados por relatos sobre o sucesso das pessoas e os obstáculos que elas tiveram que superar paraalcançar suas metas. Reserve um tempo em suas celebrações para agradecer à sua equipe peladedicação e desempenho. Fale também sobre as perspectivas e compartilhe sinais que você tenhavisto de coisas boas que estão por vir.

A maioria das organizações também usa seu jornal interno para reconhecer o desempenho dosfuncionários, agradecer às equipes de projetos e até mesmo para divulgar informações sobre osinteresses e passatempos dos colaboradores.

“Quando se trabalha num ambiente em que existe uma visão compartilhada de excelência, em que as pessoas podem dar o melhor de sitodos os dias, em que sabem o que se espera que façam, em que entendem que o prêmio é ligado ao desempenho e acreditam que

podem fazer a diferença porque serão ouvidas, elas de fato executam um trabalho excepcional. Superam nossas expectativas e coisasmuito boas começam a acontecer.”

– Frederick W. Smith (Presidente da FedEx Corporation)

onnie Maxwell, proprietária da Chez Connie’s, fala sobre seu trabalho anterior na West DesMoines Community Schools: “Publiquei as notas de outros departamentos que tinham algo

positivo a dizer sobre qualquer um de nós. Dessa forma, aqueles que trabalhavam comigo ficarammais inclinados a escrever uma nota para outra pessoa, o que culminou num compartilhamento defelicitações. Tornou-se motivo de orgulho divulgar uma mensagem que outros redigiram.”

“Percebemos que nosso maior patrimônio era nosso pessoale que o crescimento viria da valorização desse patrimônio.”

– Larry Colin (Presidente da Colin Service Systems)

hris Giangrasso, vice-presidente de recursos humanos e comunicação da indústria químicaArkema, Inc., sugere a organização de um dia de reconhecimento para os funcionários que

sejam merecedores. Quando trabalhava para a Aramark Corporation, a empresa enviava umamensagem a todos os colaboradores anunciando a data e o motivo da homenagem. O escolhidorecebia diversos tipos de presentes, entre os quais um almoço.

hris Ortiz, do Ames Research Center da Nasa, conta: “Depois de ler 1001 maneiras de premiarseus colaboradores, criei um prêmio para todos os membros da minha equipe que me

ajudavam. Chama-se Prêmio Muito Obrigado. É uma nota de agradecimento enrolada em 10barras de chocolate. O ganhador abre o bilhete e distribui as barras entre os colegas que oauxiliaram.”

m funcionário do governo em Pensacola, Flórida, diz: “Sou gerente de manutenção esupervisiono 64 mecânicos de jatos para uma empresa que contrata pessoas para a escola de

voo da Marinha dos Estados Unidos. Esses homens durões adoram quando eu coloco um cata-vento ou um balão no avião em que eles estão trabalhando para indicar que o motor passou em

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todos os testes com louvor.”

O SOM MAIS BONITO: SEU NOME• Use o primeiro nome da pessoa ao elogiá-la.• Cumprimente os funcionários pelo nome ao passar por suas mesas ou quando os encontrar no corredor.• Sempre que conversar com alguém sobre as ideias de um colaborador, tome o cuidado de lhe dar o devido crédito.• Reconheça realizações individuais usando os nomes dos profissionais toda vez que elaborar relatórios de avaliação.• Batize um prêmio de reconhecimento contínuo com o nome de um funcionário excepcional.

uma divisão da editora John Wiley & Sons, a Jossey-Bass, Inc., todos os funcionários recebemdesde o primeiro dia placas gravadas com o nome deles. Elas são postas na porta da sala ou na

mesa de cada um. Além de fazer com que o novato se sinta bem-vindo, isso também ajuda oscolegas a se lembrar de seu nome.

empre que possível, permita que os funcionários relacionem o nome deles ao trabalho querealizam. A Home Depot, Inc., rede de lojas de produtos para reforma e construção e outros

itens para casa, inscreve o nome dos colaboradores em placas com frases como “Esta sessão émantida por Ana Cruz”.

Apple Computer inscreveu as assinaturas de todos os profissionais que trabalharam noprimeiro Macintosh no interior desse produto. Os colaboradores da Cooper Tire & Rubber

Company têm permissão de carimbar seus nomes dentro dos pneus que produzem, de modo quepossam receber reconhecimento por sua contribuição.

uando a Southwest Airlines alcançou três metas de grande importância – melhorpontualidade, melhor gerenciamento de bagagens e o menor número de reclamações por

cliente –, a empresa dedicou um avião a seus então 25 mil funcionários e colocou o nome de cadaum deles na parte externa dos compartimentos de bagagem.

Federal Express escrevia em letras grandes o nome do filho de um colaborador no bico de cadanovo avião que comprava. A companhia realizava um sorteio para escolher o nome e se

encarregava do transporte da família da criança até uma fábrica para o batizado.

Ford, a AT&T e a Meridian Health usam seus funcionários nos anúncios publicitários.

Estudo de caso sobre reconhecimento públicoNuma divisão da Honeywell, Inc., as dificuldades financeiras estavam comprometendo

seriamente a motivação e causando outros problemas. A empresa precisava reverter a situação, mastinha que fazer isso com um orçamento muito apertado. Em busca de uma solução criativa, osexecutivos desenvolveram o programa Destaques em Desempenho. Deborah van Rooyen, diretorado programa, conta: “Aquele setor buscava o máximo de realização por parte de seus colaboradores.Isso me fez pensar que um resultado desse tipo é proporcionado por profissionais excepcionais, o

que dirigiu meu pensamento a personalidades extraordinárias com as quais todos nós estamosfamiliarizados.”

Van Rooyen passou um mês na biblioteca local pesquisando a vida de figuras que haviam sedestacado na política, na educação, no serviço social, nos negócios, na ciência e nas artes. Todos osindivíduos sobre os quais ela se informou apresentavam uma característica em comum: tinhamconseguido superar obstáculos.

• Apresente relatórios de avaliação periodicamente aos funcionários, reconhecendo o trabalho e as contribuições de indivíduos egrupos.

• Estabeleça um local para exibir memorandos, cartazes e fotos em reconhecimento ao progresso em direção às metas e emagradecimento a colaboradores específicos pela ajuda.

A ideia de Van Rooyen era organizar um programa em que as notórias realizações dessas pessoasfossem celebradas juntamente com o desempenho dos funcionários da divisão. Ela esperava que apossibilidade de serem citados como colaboradores excepcionais os inspirasse a se esforçar cada vezmais.

“A transformação começa com pequenas realizações, por isso nosso objetivo era expressar a ideiade que todo trabalho é importante. Por exemplo, queríamos estimular as secretárias a digitar umacarta somente uma vez e incentivar os membros do departamento de expedição a ser bastantecuidadosos para que nada se quebrasse, e assim por diante”, diz ela.

A gerência aceitou a ideia e Van Rooyen trabalhou com líderes da divisão para finalizar uma listade 40 celebridades de Desempenho Excepcional, tomando o cuidado de incluir homens, mulheres,representantes de minorias e equipes.

Em seguida, foi realizada uma campanha com cartazes que apresentavam essas personalidadescom citações memoráveis. Os funcionários foram convidados a indicar colegas que se destacavamem desempenho. Também se pediu a eles que justificassem suas escolhas. Um comitê devoluntários analisou as indicações. Todos os que foram mencionados receberam broches com aforma da letra G – de great (ótimo). Entre esses nomes selecionaram-se cinco que representavam omelhor exemplo do espírito do programa. Com base em entrevistas realizadas com essas pessoas,criaram-se histórias para serem usadas em cartazes que se assemelhavam aos das celebridadeshomenageadas. Cada um deles estampava a foto do colaborador, uma citação e uma descrição desuas realizações e contribuições.

“Os cartazes foram um modo visível de ajudar a elevar a autoestima”, explica Chuck Madaglia,gerente da divisão de relações públicas. “A ideia era surpreender os funcionários que realizassemalgo certo e fazer com que se sentissem bem com eles mesmos.”

A resposta foi extremamente positiva. Os destaques em desempenho tornaram-se celebridadescorporativas da noite para o dia, e todos quiseram ser famosos também. Chances para isso nãofaltaram: cinco colaboradores foram escolhidos a cada mês ao longo de todo o ano de realização doprograma. A motivação melhorou de forma significativa. A continuidade dessa iniciativa motivou aspessoas a mudar seus hábitos de trabalho.

• Use quadros ou cartazes para mostrar quanto um profissional ou um grupo estão se empenhando.

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• Batize um espaço com o nome de um funcionário e coloque uma placa (“Corredor Cristina Lopes”, por exemplo).• Homenageie as pessoas que o tenham ajudado reconhecendo-as em reuniões tanto com a equipe quanto com seus pares e gerentes.

Nessas ocasiões, mencione um trabalho notável ou uma ideia que lhe tenha sido apresentada por um colaborador.• Valorize os funcionários que reconhecem os colegas.

ob Gaundi, gerente de recursos do Mental Health Systems, diz: “Certamente o reconhecimentodos supervisores é importante, mas o elogio dos colegas tem um peso maior. Por esse motivo

permitimos que eles demonstrem reconhecimento aos companheiros por meio do nosso jornalinterno mensal. Pedimos que escrevam uma declaração sobre os grandes esforços que tenhamtestemunhado. Todos os exemplos são publicados numa seção especial, e essa é sempre a primeiraparte do jornal que os funcionários leem.”

“Todos aqueles que trabalham recebem um salário, mas nem todos recebem reconhecimento. É por isso que ele é tão importante para aspessoas.”

– Bob Nelson

a Label House Group Limited, empresa de médio porte que atua no setor de soluções deidentificação de marcas e embalagens, em Trinidad e Tobago, uma das formas mais frequentes

de reconhecer funcionários é por meio de seu jornal interno, na seção intitulada “Você foi flagradofazendo a coisa certa”. A cada três meses, os colaboradores que se destacam por exibir as atitudes eos comportamentos desejados ou por superar as expectativas de desempenho são mencionados erecebem brindes de reconhecimento, como bolsas térmicas.

Resident Home Corporation (RHC), entidade sem fins lucrativos que presta assistência apessoas com problemas de desenvolvimento, organiza uma lavagem de carros trimestral para

seus 200 funcionários (e o público em geral) na sexta-feira em que recebem seus salários.“Acreditamos que isso é uma ótima ferramenta motivacional – a equipe administrativa reserva trêshoras do seu dia para atendê-los como eles atendem os outros”, diz Larry Mullins, diretor derecursos humanos. “Essa também é uma excelente forma de mostrar ao público que somos umaótima organização para se trabalhar, e isso nos dá tempo para discutir nossa filosofia com as pessoas.Todos esses são aspectos importantes para uma instituição sem fins lucrativos, que depende deapoio financeiro e de ações voluntárias.” A RHC promove ainda o “Dia da Massagem” duas vezespor ano, quando contrata um massagista para que os funcionários se beneficiem desse serviço por15 minutos.

REGISTRE O MOMENTO• Faça um “Corredor da Fama” com fotos de funcionários excepcionais.• Tire uma foto da pessoa sendo parabenizada pelo supervisor do seu gerente. Exponha as fotos dos destaques em desempenho numa

área de grande visibilidade na empresa.• Organize as fotos de um projeto bem-sucedido mostrando as pessoas que nele trabalharam, suas fases de desenvolvimento e sua

finalização e apresentação.• Crie um “anuário” para ser exposto no saguão, que contenha as fotos de todos junto a suas melhores realizações do ano.• Elabore um pequeno livro de “Boas Tentativas” em reconhecimento aos colaboradores cujas inovações não alcançaram inteiramente

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seu potencial. Inclua o que tiver sido aprendido durante o projeto para que essas informações possam beneficiar outras pessoas.

Reconhecimento público & recompensas sociaisO uso de elementos pessoais e sociais é citado por muitos trabalhadores como extremamente

desejável. A consultora em gerenciamento e produtividade Janis Allen relata: “É surpreendentecomo muitas pessoas afirmam que gostariam que suas empresas lhes dessem menos prêmiospalpáveis e mais elementos motivacionais sociais. Segundo elas, basta que o gerente lhes diga:‘Gosto de como você desempenha seu trabalho.’”

Janis acrescenta: “Se as pessoas recebem estímulos sociais na proporção de 4 para 1 (quatroestímulos sociais e um palpável) e eles são consequência de atitudes positivas, e não apenas deresultados, elas verão o elemento palpável como uma representação simbólica da admiração, comoum lembrete do estímulo social que já receberam. Um estímulo palpável tem um impacto maiorquando simboliza a atitude ou resultado elogiados.”

Numa pesquisa recente, o reconhecimento numa reunião da empresa foi mencionado por 76%dos trabalhadores americanos como um estímulo significativo, e foi citado como o incentivo maisimportante por trabalhadores entre 24-34 e 35-44 anos.

a GreenPages, provedora de soluções tecnológicas, todo mês cada equipe de vendas selecionauma pessoa de apoio, e toda equipe de apoio escolhe um vendedor. Depois os membros de

cada uma das equipes falam um pouco sobre as pessoas selecionadas na reunião mensal.

cada quatro ou cinco anos, os novos gerentes de loja da J. C. Penney Corporation sãohomenageados em cerimônias realizadas em mais de 12 pontos do país. Nessas ocasiões, é feita

uma promessa solene de manter os princípios fundamentais da empresa. No final, cadahomenageado recebe um broche em que estão inscritas as iniciais de Honra, Confiança,Atendimento e Cooperação.

obert Voyles, vice-presidente de serviços de marketing do Carlson Marketing Group, acreditaque “uma forma de assegurar que as pessoas se sintam mais felizes no ambiente de trabalho é

garantir que elas tenham amigos ali”. Esse é um dos motivos por trás do programa de indicação denovos colaboradores mantido pela empresa. Um funcionário recebe um pequeno prêmio sempreque alguém que ele indica é contratado e, depois, uma premiação maior quando o novato completaalguns meses de casa. “Sempre que alguém recomenda outra pessoa, sente-se orgulhoso eresponsável pelo trabalho desse colega. Se o novato não estiver se saindo bem, isso se reflete nocolaborador que o recomendou”, diz Voyles.

ara demonstrar confiança em seus colaboradores, uma vez ao ano todos os gerentes da gráficaQuad/Graphics deixam as instalações durante 24 horas. As operações normais de impressão

continuam enquanto os gerentes fazem reuniões e visitam o museu de Milwaukee. Posteriormentea companhia ampliou o período do evento para dois dias e três noites, incluindo semináriosadministrativos numa faculdade local. Durante o tempo todo, os gerentes não podiam entrar nasáreas de impressão, exceto se um funcionário solicitasse seu comparecimento por causa de uma

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emergência, o que nunca aconteceu.

or uma noite, durante o período natalino, a Walt Disney Company abre a Disneylândiaexclusivamente para os funcionários e seus familiares. Os brinquedos são controlados pelos

gerentes de alto escalão vestidos com fantasias. Além de ser muito divertido, esse evento permiteque os colaboradores vejam o parque do ponto de vista do cliente. Uma série de atividades cria umclima de companheirismo e identificação com a empresa Disney, incluindo programas dereconhecimento de colegas e pequenas festas informais. A satisfação de funcionários e clientes coma empresa está entre as mais altas no setor e é o elemento principal do seu sucesso.

IDEIAS DE RECONHECIMENTO GRATUITO & ELOGIOSAlgumas das melhores formas de reconhecimento não custam nada: uma palavra sincera da

pessoa certa, na hora certa, pode significar mais para a maioria dos funcionários do que umaumento, um prêmio formal ou toda uma coleção de diplomas e placas. O valor desse tipo derecompensa está no fato de alguém ter dedicado parte do seu tempo para se importar com o colegaou colaborador – não só notando a realização de um trabalho bem-feito como também indoprocurá-lo e elogiá-lo pessoalmente.

A pesquisa do Dr. Gerald Graham com trabalhadores americanos revelou que o tipo dereconhecimento preferido dos funcionários era “um reconhecimento pessoal e instantâneo de seussupervisores diretos”.

Uma vez que várias pesquisas com trabalhadores mostram que a maior influência na satisfaçãoprofissional é a do supervisor, os gerentes têm as ferramentas para alcançar um nível ainda maiorde satisfação – e um nível correspondente de produtividade – com seus subordinados.

m vez de dar brindes como reconhecimento, o Centro de Atendimento da Receita Federal deNashville, Tennessee, agradece o trabalho bem-feito dos colaboradores com um simples

obrigado e um aperto de mãos nos eventos de Reconhecimento dos Funcionários.

ori Schaper, gerente de esportes da Disney Sports Attractions, começa todas as reuniões deequipe pedindo que o grupo cite três coisas que estão dando certo. Só depois disso é que eles

passam para o item seguinte da pauta.

odd Atwood, gerente de treinamento da rede de fast-food Rally’s Hamburgers, Inc., fazquestão de se apresentar e aprender o nome de todos os funcionários das franquias que visita.

“A melhor recompensa é saber que o que você faz é importante e admirado.”

– John Ball (Gerente de treinamento da Honda)

ion McInnis realiza uma “caminhada matinal” por seu departamento na Universidade deHouston–Clear Lake (Texas), visitando rapidamente todo mundo, cumprimentando, fazendo

perguntas sobre o trabalho ou conversando sobre assuntos gerais. “Assim eles ficam sabendo queadmiro quem eles são”, diz McInnis, vice-presidente de relações e arrecadação. Nas avaliações

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anuais, ele deixa clara a sua consideração pelo trabalho de cada pessoa. E ainda usa as reuniões e e-mails para distribuir agradecimentos individualizados.

ara Cohen, coordenadora de atividades da Brentmoor Retirement Community tem uma técnicaque a mantém continuamente focada no reconhecimento. Todas as noites, ela faz uma lista das

pessoas a que agradeceu naquele dia. Esta prática a faz refletir sobre suas interações e a ajuda aidentificar oportunidades existentes de agradecer a outras pessoas.

“Para cada feedback negativo deveriam ser dados quatro positivos.”

– Chuck Powell (Gerente regional da Preston Trucking)

uando o hotel Marriott Marquis na Times Square, Nova York, perguntou às 400 camareirascomo a gerência podia agir para demonstrar melhor o seu reconhecimento pelo trabalho que

realizavam, uma das respostas mais ouvidas foi: “Fazer com que os gerentes nos chamem pelo nossonome.”

comissária de voo Sandy Poole se lembra de ter encontrado o então presidente da SouthwestAirlines, Herb Kelleher, e conversado com ele durante alguns minutos. “Seis meses mais tarde,

eu estava no corredor, na sede da empresa, então ele me viu e disse: ‘Oi, Sandy Poole. Como vocêestá no novo emprego?’ Achei aquilo impressionante. Você se sente tão importante que realmentefaz a diferença”, disse Poole.

central de atendimento dos cartões de crédito Capital One celebra o aniversário dosfuncionários pendurando bolos de isopor no alto das suas estações de trabalho durante todo o

mês do aniversário.

s agências da QSource, especialista em gerenciamento médico sem fins lucrativos, publicamcartas de agradecimento dos pacientes num Quadro de Elogios. Eles também pintaram uma

árvore sem folhas na parede; sempre que alguém faz algo de excepcional ou recebe uma carta deagradecimento de um paciente ou familiar, o nome da pessoa e a data são escritos numa folhadourada que é então presa a um dos galhos da árvore.

DICAS DE RECONHECIMENTO GRATUITO→ Sempre que conversar com alguém sobre as ideias de um colaborador, tome o cuidado de lhe dar o devido crédito.→ Crie um programa de reconhecimento contínuo com o nome de um funcionário excepcional.→ Quando chamar um colaborador à sua sala para felicitá-lo, não discuta qualquer outro assunto.

Donaghey Student Center da Universidade de Arkansas, em Little Rock, concede um prêmioespecial em reconhecimento aos colaboradores que fazem um esforço extra para cobrir as

férias de colegas, mantendo assim o bom funcionamento do escritório.

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uitos provedores de serviço que querem vender seus produtos ao público em geral se dispõem a darpequenas amostras aos funcionários gratuitamente ou por um preço baixo. Por exemplo, naTassani Communications, Inc., os funcionários podem participar de palestras sobre temas

como controle do estresse, administração do tempo ou prevenção ao crime. O Great AmericanBank reservou uma sala de reunião para que seus próprios funcionários e os das empresas próximaspossam participar dos programas dos Vigilantes do Peso e Smoke Enders.

lexandra Watkins, fundadora e diretora de criação da agência de publicidade Eat My Words,faz permuta com clientes e recebe produtos que podem ser dados como presentes em ocasiões

especiais. “Muitos de nossos menores clientes não têm dinheiro”, relata ela, que no lugar depagamentos recebe garrafas de vodca, sacos de café e vales-presentes, artigos com que ela presenteiaoutros clientes. Nesse ano, Alexandra aceitou 25% dos pagamentos em permutas, 5% a mais do queno ano anterior.

DICAS DE RECONHECIMENTO GRATUITO→ Elabore um pequeno livro das “Melhores Realizações do Ano” e nele inclua as fotos e os nomes de todos e uma descrição de suas

realizações.→ Publique as fotos de seus funcionários no jornal interno da empresa.→ Agradeça a seu chefe, seus colegas e colaboradores por uma realização especial ou por algo que eles tenham feito para ajudá-lo.

e acordo com Sonya Parham, gerente-assistente de desenvolvimento de recursos humanos daBusch Gardens, o prêmio Tapinha nas Costas é concedido aos colaboradores que realizam um

trabalho extraordinário (e um registro do prêmio é inserido no arquivo do funcionário). Para osfuncionários do mês é preparado um café da manhã especial às sextas-feitas. E o atendimentoexcelente aos clientes e outras realizações notáveis também são recompensados.

ê destaque ao nome de um funcionário extraordinário. Na Metro Auto o nome do funcionáriodo mês é colocado num painel eletrônico sobre a concessionária. De forma semelhante, um

painel eletrônico que ocupa a parte de cima de um arranha-céu do centro da Filadélfia foi usadopara homenagear o chefe do sistema educacional da cidade: “A Filadélfia homenageia o Dr.Constance Clayton por seus 10 anos...”

“Se você pretende ajudar as pessoas a alcançar todo o seu potencial,elas precisarão ser reconhecidas e recompensadas. Todos precisam disso.”

– Jacqueline Norcel (Diretora da escola primária Tashua, em Trumbull, Connecticut)

divisão de telefonia celular da Bell Atlantic na Filadélfia, Pensilvânia, batiza estações detelefone com os nomes de seus funcionários extraordinários.

“Com tantas formas de premiar os funcionários, é possível que você pergunte: ‘Como eu faço para escolher o modo de recompensar cadaum dos colaboradores?’ A resposta é simples: pergunte a eles.”

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– Michael LeBoeuf (Autor de The Greatest Management Principle in the World

– O maior princípio administrativo do mundo)

Marriott Corporation homenageia de 15 a 20 colaboradores todo ano com o prêmio J. WillardMarriott de Excelência, um medalhão que ostenta a imagem gravada de Marriott, além de

palavras que expressam os valores básicos da empresa: dedicação, realização, caráter, ideais, esforçoe perseverança. Segundo Gerald C. Baumer, vice-presidente de comunicação de pessoal eatendimento criativo, a seleção se baseia nas observações feitas pela pessoa que indica o candidato ena magnitude do serviço que ele realiza. Os ganhadores formam um grupo representativo doquadro de colaboradores: lavadores de pratos, cozinheiros, governantas e gerentes de produto,todos são incluídos. O prêmio é entregue num jantar anual em Washington ao qual comparecem oshomenageados, seus cônjuges, os profissionais que fizeram as indicações e executivos. “Queremosque outras pessoas os admirem”, diz Baumer.

DICAS DE RECONHECIMENTO GRATUITO→ Escreva um cartão de agradecimento.→ Tome um café ou almoce com um funcionário ou equipe que você não vê com frequência.→ Disponha-se a realizar a tarefa menos desejável de uma pessoa por um dia.

Na General Mills os novos colaboradores podem escolher uma peça numa grande coleção de artepara decorar suas estações de trabalho. Da mesma forma, na Mary Kay, Inc., aqueles que ocupamsalas individuais selecionam os próprios móveis e objetos de decoração.

PRÊMIOS DE BAIXO CUSTO & IDEIAS DE RECONHECIMENTOComo ficou evidente na seção anterior, há várias formas extremamente eficazes de

reconhecimento sem custo. Se você ampliar seu orçamento para uma pequena quantia, o númerode possíveis elementos motivacionais aumenta bastante. Se a quantia subir um pouco, a quantidadede opções é ainda maior. Com algum tempo, energia e criatividade, qualquer gerente pode dar umprêmio único e marcante. A seguir você terá exemplos de várias premiações eficazes e de baixocusto.

DICAS DE PRÊMIOS DE BAIXO CUSTO→ Cupons de desconto→ Cupom para um corte de cabelo gratuito→ Livro→ Assinatura de jornal ou revista→ Enfeites de mesa ou utensílios de trabalho→ Kit de primeiros socorros

a Employers Resource Council, quando os recém-contratados começam a trabalhar pede-seque eles façam uma lista por escrito com suas preferências. Eles devem relacionar itens como

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sobremesas, passatempos, músicas, esportes, férias e assim por diante. É uma ótima maneira de osgerentes conhecerem melhor seus colaboradores e poderem personalizar as premiações. Do mesmomodo, na RTC Relationship Marketing os recém-contratados fazem uma lista do que gostariam dereceber como premiação ao longo do ano. Isso faz parte de um programa denominado Kudos, noqual deve ser registrado o trabalho excepcional que foi realizado, e para quem, e encaminhado oregistro ao departamento de recursos humanos. Depois os colaboradores recebem a premiação. Oprograma está em atividade há anos e é bastante popular entre os funcionários.

o Quincy Medical Center, diretores e outros altos executivos chegam mais cedo numa manhãpara receber os funcionários com apertos de mãos, sorrisos e café quente. “É só uma forma de

reconhecimento aos funcionários”, disse o executivo-chefe, Dr. Gary Gibbons, que fica na entradado hospital das 6h30 às 8h30.

DICAS DE PRÊMIOS DE BAIXO CUSTO→ Relógio, bracelete, caneta→ Bolsa de ginástica ou outros itens esportivos→ Garrafa de vinho→ Estojo para laptop ou para tablet

haron Quinn, gerente da divisão de atendimento da Blue Cross Blue Shield, pergunta a cadauma de suas funcionárias qual sua flor e cor preferidas e, no aniversário delas, dá de presente

um buquê de flores na cor predileta. “É um gesto pessoal e simples e que elas parecem gostar”, dizQuinn. “Este é o segundo ano em que faço isso e recentemente perguntei se elas gostariam que eudesse algo diferente, mas todas foram unânimes em preferir as flores.”

Brainstorm Marketing premia seus funcionários com ingressos para o cinema.

DICAS DE PRÊMIOS DE BAIXO CUSTO→ Leve quentinhas durante uma semana para um funcionário.→ Pague um almoço para o colaborador e diga-lhe que pode escolher três colegas para compartilhar o prêmio.→ Autorize os gerentes a andar com cupons de almoço para que os ofereçam como prêmios imediatos.→ Prepare e entregue uma cesta de frutas para o colaborador.→ Presenteie o funcionário com um cartão que dê direito a um jantar com acompanhante no local que ele preferir.

Um estudo de caso sobre reconhecimento informalElsie Tamayo explicou como melhorou a motivação, o orgulho e a produtividade do setor de

treinamento quando era diretora do Departamento de Serviço Social da cidade de San Diego,Califórnia.

Na época em que Tamayo deu início ao seu trabalho, a motivação dos funcionários estava baixa ea identidade do grupo com a organização era fraca. Ela se reuniu com os 13 colaboradores e lhesperguntou como queriam ser vistos pela organização. A equipe criou sua própria identidade,

desenhou um logotipo e o pintou no exterior e no saguão do seu prédio. Depois, todos receberamcartões de visita com essa nova marca visual.

Os colaboradores foram informados por Tamayo de que, uma vez por mês, durante meioexpediente, seria organizado o Dia do Prêmio e Reconhecimento e que eles mesmos decidiriam oque fazer. Uma das atividades escolhidas foi ir de trem a Los Angeles para visitar um museu, fazercompras e ir ao zoológico. Como não havia orçamento para esses programas, as despesas eram pagaspelos funcionários.

Em cada reunião do seu setor, Tamayo solicitava a ajuda de alguém para criar um jeito divertidode premiar outro membro do grupo. Para anunciar a promoção de um colaborador, a equiperealizou um desfile pelo prédio; um dos funcionários ganhou um coelhinho das pilhas Energizer“porque ele estava sempre em ação ajudando quem precisava”; e uma pessoa que trabalhava aindamais rápido recebeu um Papa-Léguas de brinquedo. Tamayo abria cada um desses encontros lendocartas de elogio ao departamento ou ao seu pessoal. Ela mantinha todos ali permanentementeatualizados quanto aos avanços na organização.

Tamayo usava números como reconhecimento para aumentar a visibilidade das realizações dogrupo. A quantidade de funcionários treinados a cada mês passou a ser registrada, o que tambémaconteceu com as ideias que geravam economia. Depois, esse progresso era divulgado em toda aorganização. No departamento foram pendurados flip charts para controlar o avanço em direção àsmetas. Aqueles que recebiam 1.000 horas de treinamento ganhavam um certificado de “mestre”.

Com o objetivo de obter apoio para a orientação dos membros do grupo e os projetos dodepartamento, Tamayo permutou seus serviços com empresas de treinamento. Ela também deuinício a uma biblioteca de autoajuda e a utilizou como prêmio.

Entre os vários prêmios espontâneos que Tamayo utilizava está uma pequena nota escrita à mãoou no flip chart com a mensagem “Você se saiu bem na reunião de ontem”, acompanhada deobservações específicas justificando a importância da atividade. Ela sempre permitia que osmembros do grupo chegassem mais tarde no dia seguinte à conclusão de uma sessão detreinamento.

Uma vez por semana, as pessoas se encontravam com Tamayo por uma hora para conversar sobreo que quisessem. No início muitas das reuniões duravam menos de 10 minutos, mas, com o tempo,todos passaram a usar os 60 minutos. Os funcionários discutiam temas variados, como os resultadosde uma sessão de treinamento, maneiras de melhorar seu desempenho, problemas com colegas eformas de aprimorar habilidades e potencial de carreira.

Tamayo realizou uma maratona fictícia para todos os participantes do projeto. Durante acomemoração, foram distribuídas camisetas e antigos discos de vinil com capas especialmentecriadas para reconhecer as realizações das pessoas.

Todas essas iniciativas custaram pouco ou nada, e os colaboradores sabiam que tinham quetrabalhar as horas necessárias para realizar suas tarefas. Meses depois, a motivação, o orgulho e aenergia dispararam e seus integrantes passaram a ser admirados pelo restante da organização.

“Compensação é um direito; reconhecimento é um brinde.”

– Rosabeth Moss Kanter (Professora da Universidade de Harvard e consultora em gerenciamento)

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a Stew Leonard’s, o programa Saída para Jantar premia os funcionários com jantares para doisquando eles fazem algo especial, como ir ao trabalho nas folgas ou trabalhar durante ointervalo. Alguns gerentes andam com cupons no bolso para premiar alguém na hora. Stew

escreve uma nota de gratidão para os funcionários que realizaram um trabalho excepcional e àvezes acrescenta uns dólares a mais a seus salários.

a Mary Kay, Inc., durante a Semana dos Funcionários Administrativos, as secretárias ganhamflores.

om Tate, gerente da divisão de pessoal e treinamento do Escritório de Gestão de Pessoal dogoverno federal em Washington, D.C., conta a história do Prêmio Asas Abertas. Pela primeira

vez, o supervisor da divisão entregou uma bela placa ao Funcionário-padrão. Depois essecolaborador passou o prêmio adiante para outro profissional que, em sua opinião, o mereciaverdadeiramente. A placa acabou adquirindo prestígio e valor porque era concedida por um colega.O ganhador pode guardá-la até que esteja pronto para dá-la a outro Funcionário-padrão. Cada vezque o prêmio troca de mãos, realizam-se uma cerimônia e um almoço.

oreen Wahl, gerente de recursos humanos da Sherpa Corporation, afirma que maisimportante que o prêmio é o reconhecimento. “Compramos um troféu feio, pomposo e grande

demais numa loja de penhores para usá-lo como uma premiação que seria passada de colaborador acolaborador no caso de resultados espetaculares. Cada funcionário que o recebe tem orgulho emexibi-lo.”

Premiação de iniciativa do gerente e sugestões de reconhecimentoA lista de itens a seguir foi criada por gerentes de vendas da American President Lines e

apresentada por Laird D. Matthews, diretor de treinamento em vendas e desenvolvimento daempresa. A maioria dos itens custa menos de 100 dólares e está dentro do orçamento daadministração local (não precisando, portanto, de autorização superior).

• Cartas do gerente, diretor, vice-presidente ou presidente • Contribuição para instituição de caridade escolhida pelo colaborador

• Telefonema pessoal do diretor, vice-presidente ou presidente • Nota no boletim informativo

• Vaga de estacionamento para o vendedor do mês • Flores, balões

• Dia de folga, meio dia de folga, folga às sextas-feiras • Um mês de clube

• Assinatura de revista • Jantar a dois num restaurante

• Diploma de vendedor do mês com o nome numa placa • Representação da empresa num evento da área (à escolha do colaborador)

• Almoço com um membro da equipe, o vice-presidente ou presidente • Sessão de treinamento num lugar escolhido pelo colaborador

• E-mail de agradecimento • Viagem de treinamento no exterior

• Presente com o logotipo da empresa • Terno ou paletó esporte fino

• Cartão de aniversário, bolo, presente • Agradecimento na reunião de venda

• Broches de premiação • Almoço com a equipe do funcionário premiado

• Jantar da equipe, passeio da equipe • Evento de folga em grupo

• Prêmio de vendedor do mês, trimestre ou ano • Massagem, limpeza facial, manicure

• Cargo de gerente de vendas temporário • Circuito de golfe

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• Participação em conferência • Jantar com o diretor administrativo

• Ingressos para eventos • Passeio de balão de ar quente

• Garrafa de vinho, champanhe • Passeio de limusine

• Participação em treinamento • Novo carro corporativo

• Viagem pelo país como “funcionário premiado” • Passeio de navio ou pelo porto

• Viagem de fim de semana • Vale-brinde

• Elogio público • Sala própria

• Cartas de reconhecimento • Mudança para uma sala melhor

• Brinde de venda • Brunch com champanhe

• Almoço de reconhecimento • 50 dólares em dinheiro

• Publicação de reconhecimento • Garrafa de vinho

• Líder do mês (por exemplo, em reuniões) • Brinquedos para as crianças

• Tarefa dos sonhos • Seleção de funcionários para apresentação a executivos visitantes

• Aumento da estação de trabalho • Envio de artigos sobre a equipe para vários informativos da empresa

• Um mês de sapatos engraxados • Exibição para os altos executivos por meio de força-tarefa ou comitê

• Lavagem de carro

ATIVIDADES DE RECONHECIMENTOEm geral, as formas mais eficazes de reconhecimento são eventos, momentos que celebram uma

realização importante ou um marco. Essas atividades precisam ser planejadas com antecedênciapara que ocorram no momento certo e sejam adequadas à situação ou pessoa que está sendofelicitada.

“Colaboradores que se sentem admirados por seus gestores se identificam com a organização e estão mais dispostos a darem o melhorde si no trabalho.”

– Peggy Stuart (Editor assistente do Personnel Journal)

m encontro com o presidente da empresa!

• Hunter Simpson, presidente da Physio-Control, procura passar uma hora conversando com cadanovo colaborador, qualquer que seja sua função na empresa.

• Os funcionários recém-contratados da Viking Freight System passam uma hora com opresidente ou um alto executivo da empresa durante um dia de orientação.

• Na Mary Kay, Inc., os novos funcionários, no primeiro mês de trabalho, se reúnem com MaryKay Ash, fundadora da empresa.

Na firma de treinamento e consultoria Management 21, um passe VIP concede ao ganhadoralguns privilégios por determinado período (um mês ou um trimestre). Ele pode almoçar nalanchonete, frequentar a academia da empresa ou usar uma vaga no estacionamento sem gastarnada.

“Sempre que você faz com que as pessoas se sintam bem consigo mesmas,

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você está gerando uma forte motivação.”

– Rebecca Boyle (Gerente de treinamento da Empire of America Federal Savings)

oan Cawley, diretora de recursos humanos da Advanta Corporation, empresa de serviçosfinanceiros, usa as seguintes formas de reconhecimento: surpreende departamentos internos com

biscoitos e doces; paga manicure para as colaboradoras durante um período de excesso de trabalho;compra artigos decorativos para a festa de aniversário do filho de um funcionário que estejaocupado demais para planejar o evento; presenteia um membro da equipe com uma bolsa com asiniciais dele para comemorar sua promoção; premia um departamento com um passeio a umparque próximo, com direito a bolo e champanhe; e dá uma dúzia de caixas de doces e um vale-brinde de uma loja em reconhecimento aos esforços de um colaborador que desempenhe duasfunções numa fase de transição.

“Quando os colaboradores percebem que o que eles realizam faz a diferença para a empresa e é valorizado pelos gestores, produzemcada vez mais e melhor.”

– Rita Numerof (Presidente da Numerof & Associates)

atherine Meek, consultora financeira de Los Angeles, fala sobre um hospital com o qualtrabalhou: “Havia sempre de 12 a 15 programas de reconhecimento sendo realizados, todos

desenvolvidos pelos funcionários.” Os zeladores e o pessoal da limpeza criaram o prêmio Vassourade Ouro.

Se qualquer pessoa – à exceção de um zelador – for vista recolhendo lixo, ela ganha pequenoscartões decorados com uma vassoura. Depois de receber 10 cartões, é presenteada com algo mais –nada muito caro, mas que deixa clara a mensagem.

Segundo Meek, há também o programa Serviço Garantido, que assegura a devolução do dinheirodo paciente em procedimentos não cirúrgicos, caso a pessoa não fique totalmente satisfeita com oatendimento. O hospital conta com um fundo para isso, e cada centavo que não é devolvido ésorteado entre os funcionários. Assim, os colaboradores concentram-se em oferecer o melhortratamento aos pacientes, pois quanto mais alta a qualidade de seus serviços, maior o fundo e maisdinheiro eles ganham.

Ela diz que há também o programa Flagra de uma Boa Ação. Os colaboradores recebem pequenoscartões com a frase: “Fui flagrado praticando uma boa ação.” Depois de acumular determinadonúmero de cartões, a pessoa pode trocá-los por vários produtos, como equipamentos eletrônicos.

“Nada disso toma muito tempo, desde que se consiga envolver os funcionários nessa série deprogramas. O hospital não pensa no tempo. É assim que eles trabalham”, afirma Meek.

“Um bom gestor descobre quais são as preferências de seus colaboradorese depois as usa como elementos motivadores.”

– Stew Leonard (Fundador da Stew Leonard’s)

rganize uma semana de reconhecimento para uma categoria essencial de funcionários. O Empire of

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America Federal Savings Bank anunciou a Semana de Reconhecimento do Bancário, na qualesses profissionais recebem vários símbolos de agradecimento como abotoaduras, chocolates,

certificados, camisetas com dizeres especiais, um café da manhã e um evento comemorativo.

“Nossa preocupação inicial com as relações humanas não foi motivada pelo altruísmo, mas pela simples crença de que, se respeitássemosnossos colaboradores e os ajudássemos a respeitar a si mesmos, a empresa sairia ganhando.”

– Thomas J. Watson Jr. (Ex-presidente da IBM)

atricia L. Keeley, gerente de treinamento da Spectrum Emergency Care, sugere como forma dereconhecimento que o serviço de copa da empresa prepare o almoço do funcionário todos os

dias durante uma semana.

arla Levy, especialista em treinamento da Indianapolis Power & Light Company, sugere que astaxas de estacionamento de um funcionário sejam pagas durante um mês ou um ano em

reconhecimento a um trabalho bem-feito.

McDonald’s realiza diferentes atividades motivacionais para grupos distintos de colaboradores– de adolescentes e funcionários mais velhos. “Trinta anos atrás, organizar um jogo anual

entre as pessoas era o bastante para satisfazê-las”, diz Dan Gillen, diretor de pessoal. “Hojeprecisamos personalizar nossos incentivos de acordo com a natureza específica do quadro depessoal.”

Para os colaboradores adolescentes, a empresa estabeleceu um horário flexível de trabalho, demodo que eles possam conciliar aulas, provas e tarefas escolares. No dia da formatura, osfuncionários são substituídos por colegas de outras áreas para que possam comparecer à cerimônia.

Uma unidade pode realizar o “Baile Sênior”, uma chance para que seus funcionários mais velhosse encontrem fora do trabalho, ou organizar um jantar informal num restaurante ou na casa dogerente.

“O reconhecimento é desejável e necessário. Em algum momento a empresa precisará mostrar ao colaborador como reconhece epremia o trabalho excepcional.”

– Gene Sklarow (Diretor de garantia de qualidade da Lavelle Aircraft Company)

arren F. Doane, vice-presidente sênior da Founders Title Company, sugere várias formas deprêmios de reconhecimento, incluindo transporte de limusine para almoços e jantares,

estada numa pousada, fim de semana numa região de lagos, passeios de barco, uma noite de jogode futebol para todos os funcionários e um almoço servido por gerentes vestidos de fraque.

“Por menor que seja seu gesto de reconhecimento pelo trabalho de seus colaboradores – os atendentes que processam os pedidos, opessoal da segurança, recepcionistas etc. –, vai ficar impressionado com quanto isso é importante para eles. Quero que nossos

funcionários sejam capazes de ver as pessoas com quem trabalham.”

– Jack Nolan (CEO da Nolan Scott, Inc.)

DINHEIRO, SUBSTITUTOS DO DINHEIRO & VALES-BRINDEEntre as formas de reconhecimento por um bom trabalho estão o dinheiro e seus substitutos,

como vales-brinde. Em minha pesquisa, os funcionários classificaram os seguintes itens como muitoou extremamente importantes: “o colaborador receber um vale-brinde ou voucher” (48%); “ofuncionário ganhar um prêmio nominal em dinheiro” (46%); “o gerente presentear o profissionalcom um jantar para dois” (43%); e “o colaborador receber entradas para atividades deentretenimento” (39%). Outras pesquisas reforçam esses resultados mostrando que 95% dosentrevistados consideraram bônus em dinheiro um incentivo positivo e significativo. Quase 15%dos participantes de um estudo realizado pela revista Workforce Management dão prêmios emdinheiro aos colaboradores e 2% concedem contas de poupança como parte dos programas deincentivo de suas organizações.

Quase todas as pessoas gostam de ganhar dinheiro extra, sobretudo na época das festas de fim deano ou quando enfrentam imprevistos financeiros. Embora o dinheiro ofereça o máximo deflexibilidade em termos de utilização, o problema é que esse tipo de prêmio acaba se tornando umaexpectativa do funcionário. Se a empresa der um bônus natalino de determinado valor por três anosconsecutivos, os colaboradores vão querer recebê-lo no quarto ano também. Além disso, o dinheironão tem “valor de troféu” – não serve para lembrar a realização. Ele é sempre usado no pagamentode contas e depois rapidamente esquecido.

AS 10 MELHORES FORMAS DE PREMIAR UM BOM TRABALHO, SEGUNDOMICHAEL LEBOEUF

1. Dinheiro2. Reconhecimento3. Folga4. Ações da empresa5. Trabalhar mais com as atividades preferidas6. Adiantamento7. Liberdade8. Crescimento pessoal9. Diversão10. Prêmios

Substitutos do dinheiro (como vales-brinde, cupons e pontos que podem ser trocados porprodutos), por outro lado, têm certo “valor de troféu”. Os produtos que os funcionários escolhemajudarão a lembrá-los de suas realizações. Os vales-brinde oferecem a vantagem de gratificaçãoimediata, além de corresponderem a quantias flexíveis de dinheiro, terem prazos de validade e nãoapresentarem custo de frete. Podem ser trocados em muitos lugares por uma grande variedade deitens, de comida de qualidade a eletrodomésticos. Os substitutos podem ser uma boa alternativaentre o dinheiro, que é rapidamente gasto e esquecido, e um brinde ou prêmio que talvez ofuncionário não queira ou do qual não precise.

“Não há nada de errado com prêmios em dinheiro, só que eles são gastos. Aparentemente, pequenos gestos – uma vaga de

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estacionamento, uma placa, um quadro de avisos com fotos dos funcionários – podem ser tão eficazes quanto jantares e viagens.”

– Donald Gagnon (Coordenador de treinamento da Brunswick Mining and Smelting Corp.)

hotel Harbor Court de São Francisco, Califórnia, dá fichas de pôquer de 2 dólares para osfuncionários por atitudes como o atendimento excepcional ou um ótimo trabalho em equipe.

No fim do mês as fichas podem ser trocadas por vales-brinde.

ewis-Goetz and Company, Inc., fabricante de produtos industriais, envia vales de 5 dólares daDairy Queen para a casa de seus colaboradores, juntamente com um bilhete para os filhos. No

bilhete se lê: “O verão está quente e longo e temos exigido muito de seu pai/mãe. Aproveite parasaborear um sorvete com eles e diga-lhes que não só você os admira, mas também nossa empresaadmira a ética do trabalho deles e o comprometimento que têm para com a organização.” A ideiadeu certo. “Na verdade recebemos cartas de agradecimento das crianças”, diz o gerente-geral JohnE. Veon.

DICAS DE PREMIAÇÃO EM DINHEIRO & SUBSTITUTOS DO DINHEIRO→ Recomende um bônus.→ Dê um prêmio em dinheiro de modo inesperado e imediatamente após uma realização excepcional do colaborador.→ Dê um bônus em dinheiro ou um vale-presente.→ Dê um vale-presente para que o funcionário use na loja da empresa.→ Dê como prêmio ações da companhia.

o Atria Senior Living Group, operador de três complexos para idosos em Tucson, no Arizona,quando toda a equipe tem uma boa pontuação na avaliação semestral dos clientes e na

inspeção da empresa, todos recebem um vale-presente. “Isto incentiva os colaboradores a manternossos residentes felizes”, disse Donna Jacobs, diretora-executiva sênior da Bell Court Gardens,onde a taxa de rotatividade é de apenas 25%.

arlene Herman, dona de duas franquias Aamco Transmission & Complete Car Care emCleveland, Ohio, deu vales-gasolina e vales-presente para seus dez funcionários.

W. R. Grace, empresa de materiais e produtos químicos especializados, dá “raspadinhas” aoscolaboradores como um incentivo para gerar sugestões de melhorias. Quando implementadas,

as ideias dos funcionários ajudaram a empresa a economizar 175 mil dólares por ano.

Infosurv, escritório de pesquisas de mercado, há alguns anos passou a premiar com um vale-refeição trimestral de 150 dólares o funcionário que contribuísse com a melhor ideia de

negócios. Um dos colaboradores desenvolveu uma inovação tecnológica que ajudou a empresa amanter um ótimo cliente que estavam prestes a perder. Desde então eles criaram um segundoconcurso no qual 15 funcionários da empresa têm de identificar 100 ideias criativas até o fim doano para que cada um ganhe 100 dólares. O programa vale a pena. Entre economia de custos,aumento de faturamento e eficiência, ele rende centenas de milhares de dólares.

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ike Hall, executivo-chefe da Borrego Solar Systems, criou dois concursos trimestrais deinovação, cada um com um prêmio de 500 dólares. Um deles premia a melhor inovação de

negócios, que deve ser entregue formalmente, por escrito, indicando o problema, a soluçãoinovadora, assim como seus custos, riscos e benefícios. A outra competição premia a melhorinformação, isto é, incentiva os funcionários a compartilhar informações valiosas que podembeneficiar toda a empresa. Um colaborador, por exemplo, ganhou o prêmio ao criar um glossário deacrônimos da indústria solar. Os vencedores são escolhidos numa votação secreta por toda aempresa.

Benco Dental, maior distribuidora privada de serviços e produtos odontológicos dos EstadosUnidos, premia com bônus de 300 dólares os funcionários que indicam um novo empregado

contratado. O novo colaborador tem de trabalhar na empresa durante seis meses antes dopagamento do bônus.

Heartland Dental Care premia seus funcionários com vales-brinde quando eles superam asexpectativas da empresa. Eles podem optar por vales-brinde do SAM’s Club, Walmart, Target,

Best Buy, Eddie Bauer ou Citgo.

Wyoming Valley Health Care System oferece até 6 mil dólares a um grupo seleto defuncionários em potencial muito necessários: enfermeiras formadas e registradas; terapeutas

físicos, ocupacionais e respiratórios; farmacêuticos e técnicos em exames de imagem. Eles têm de secomprometer com o trabalho por um período determinado ou devolver o dinheiro se saírem daempresa.

avid Hall, proprietário de várias lojas Overflow em Queensland, na Austrália, deu à suaequipe de 60 colaboradores 30 mil dólares em incentivos, incluindo presentes, dinheiro e

vouchers. Ele deu prêmios de 300 dólares em dinheiro a sete funcionários e vários prêmios mensaisde 100 dólares por atendimento excepcional ao cliente. Vários colaboradores antigos receberamprêmios, como um vale-viagem de 2 mil dólares e vales-presente de 200 ou 100 dólares. Hallpremiou todos os gerentes de loja com um voucher de mil dólares e outro de 500 dólares para umfuncionário exemplar. Ao longo do ano ele distribuiu 50 mil dólares em incentivos. Nos últimossete anos, sua equipe passou de 30 colaboradores para 60, e o empreendimento multimilionárioestá prosperando. “A empresa não funciona sem eles”, afirma Hall.

Dr. Bob Shillman, CEO da Cognex, empresa fornecedora de sistemas de visão, dá bônus emdinheiro de até 10 mil dólares e custeia as férias dos funcionários para uma das Sete

Maravilhas do Mundo.

Holofotes sobre Intuit, Inc.: Estudo de casoPesquisas mostram que o reconhecimento formal e programas de recompensa se tornaram padrão

com o tempo. Como muitas organizações, a Intuit, Inc., fornecedora de softwares financeiros etributários, precisava manter a eficácia do reconhecimento funcional ao longo dos anos. Esta tarefa

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foi atribuída aos gerentes individuais, que não se empenhavam em prestar reconhecimento a seusfuncionários. As primeiras tentativas da empresa usando dinheiro e produtos não eram eficientes obastante.

DICAS DE CUPOM E VALE-PRESENTE→ Dê um cupom para um jantar.→ Dê cupons de lavagem de carro, revisão, troca de óleo, gasolina.→ Dê vales-presente de pet-shops, livrarias, lojas de música ou de decoração.→ Dê vales-presente de museus, atrações turísticas e cinemas.

Em 2000, a empresa se dispôs a melhorar suas formas de reconhecimento dos colaboradores. JimGrenier, vice-presidente de recursos humanos, disse: “Queremos que as pessoas saibam que estãofazendo um bom trabalho e, ao mesmo tempo, reforçar os nossos objetivos e a missão da empresa.”A organização criou o programa Holofote para reconhecer o desempenho, a inovação e a dedicaçãono atendimento.

Prêmios pelo desempenho são concedidos aos colaboradores cujas atitudes e realizações estão deacordo com as expectativas da organização. Prêmios por inovação são dados por patentesdescobertas, pedidas e concedidas; também são ofertados prêmios pelo tempo de serviço naempresa. A maioria dos prêmios por desempenho é dada de imediato, como forma dereconhecimento instantâneo. Estes não são necessariamente em dinheiro. Os gerentes efuncionários do alto escalão podem dar prêmios com valor monetário para qualquer funcionário emqualquer parte da empresa. Alguns líderes da engenharia premiam a equipe com passeios ouviagens. Quando um novo produto ou uma nova versão de um software são lançados, o líder leva aequipe de desenvolvimento para um evento. A Intuit reserva 1% de sua folha de pagamento para oreconhecimento, bem abaixo dos 2,7% que é a média das empresas, de acordo com a Sociedade deGerenciamento em Recursos Humanos.

O impacto do programa Holofote é significativo. Ele aumentou de 5.500 para 20 mil prêmios nosegundo ano e depois para 26 mil no terceiro. Em dois anos, quase 95% dos funcionáriosmerecedores receberam ao menos um prêmio oferecido pelo programa. Numa pesquisa de 2007com oito categorias, a Intuit ficou em primeiro lugar em quatro: gerenciamento de pessoal,responsabilidade social, qualidade de gerenciamento e qualidade de produtos e serviços. Em 2008,a revista Fortune citou a Intuit como a empresa de software mais admirada dos Estados Unidos euma das melhores organizações para se trabalhar.

yle Illman, diretor administrativo da Messages on Hold, diz: “O contato que fazemos com ocliente é por telefone, por isso precisamos que nossos colaboradores causem uma ótima

impressão para que possamos superar o fator distância. Aproveito as reuniões de equipe para ler emvoz alta os elogios endereçados aos funcionários e peço aos homenageados que escolham cartas deum baralho. Para as cartas de 2 a 9, eles recebem o mesmo valor em dólares. Para a de número 10 epara aquelas que têm figuras, eles ganham 10 dólares; por um ás, 20 dólares. Isso é divertido emotiva todos os representantes a deixar os clientes mais do que satisfeitos.”

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DICAS DE SUBSTITUTOS DO DINHEIRO→ Cupom para sobremesa.→ Café da manhã oferecido gratuitamente no escritório por uma semana.→ Almoço ou lanche com a equipe fora do escritório.→ Churrasco, jantar-surpresa, chá da tarde.

PONTOS FORTES DOS PRÊMIOS DE INCENTIVO EM DINHEIRO• São desejados.• É fácil administrá-los e controlá-los.• Todos os apreciam.• Podem servir como um estímulo extra num programa de longo prazo.

“Mais do que um prêmio, os incentivos financeiros estão se tornando um direito.”

– Peter Drucker (Escritor e especialista em administração)

Dallas Business Journal mantém um estoque de fichas douradas com especificações de 10 e 20dólares que podem ser trocadas em qualquer loja num shopping local. Os gerentes concedem

as fichas aos funcionários que cumprem as metas semanais ou que realizam grandes vendas. Ojornal distribui ainda entradas para cinema, pequenos bônus em dinheiro e vales-brinde.

urante a reunião anual de acionistas, a Pitney Bowes premia com contas de poupança no valorde 25 dólares as melhores perguntas orais ou escritas submetidas pelos funcionários.

andy Edwards, representante de recursos humanos da Great Western Drilling Company, dizque a empresa oferece uma conta de poupança de 25 dólares ao funcionário que faz a pergunta

mais desafiadora ao presidente nas reuniões de comunicação da companhia.

Quad/Graphics paga aos funcionários 30 dólares para que eles participem de um semináriodedicado ao antitabagismo e dá 200 dólares a todo colaborador que deixe de fumar por um

ano.

a Celestial Seasonings, empacotadora de chás, todo funcionário recebe um cheque de 25dólares em seu aniversário, um de 50 dólares no dia de Ação de Graças e um de 100 dólares

no Natal.

DICAS DE SUBSTITUTOS DO DINHEIRO→ Dê ingressos para jogos, musicais ou eventos culturais, dependendo da preferência do colaborador.→ Numa reunião de funcionários, prenda vales-brinde nos assentos das cadeiras nas três primeiras fileiras.

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G. S. Schwartz and Company, Inc., escritório de relações públicas, realiza o concurso Parada deSucesso que dá um prêmio de 50 dólares por semana ao profissional de relações públicas que

demonstre o melhor método de cobrir um evento ou gerar uma matéria para um cliente. Osganhadores recebem um ponto que conta para o prêmio trimestral de 100 dólares. Os classificadosem segundo lugar são premiados com meio ponto.

a Hatfield Quality Meats, a cada dois anos os funcionários podem escolher um brinde numcatálogo em vez de um bônus de fim de ano. Todos os colaboradores recebem a mesma

quantia e têm a liberdade de optar por um produto caro ou por vários itens mais baratos.

programa Fique à Vontade, da American Express Company, oferece um jantar aohomenageado por conta da empresa. O funcionário recebe um vale que pode ser trocado por

uma refeição num restaurante conveniado.

ma gerente da Gap, Inc., queria agradecer a todos por terem trabalhado loucamente paracumprir um prazo importante. Ela lhes deu vales-brinde de um spa com direito a um

tratamento facial ou massagem. Foi um prêmio muito bem-vindo para ajudar os funcionários arelaxar após aquele período desgastante.

teve Ettridge, presidente da Randstad Professionals US, empresa de serviços temporários,enfrentava um problema com jovens profissionais que não admitiam ter feito algo errado. “Os

erros, em sua maioria, podiam ser corrigidos ou minimizados, mas eu só os descobria quandoestouravam. Um dia mostrei a eles 500 dólares em espécie e contei que naquela semana eu haviacometido uma falha. Eu disse que quem conseguisse me superar ficaria com o dinheiro.Obviamente eles temiam que se tratasse de um ardil”, afirma Ettridge. Por fim, um deles admitiuter cometido um erro de inserção de dados que fizera com que um cheque de pagamento no valorde 2 milhões de dólares fosse preenchido e quase enviado. Esse colaborador recebeu os 500 dólares.Desde então, a cada três meses, a organização dá um prêmio de 100 dólares àqueles que admitemsuas falhas. Segundo Ettridge, o objetivo desse prêmio é fazer com que as pessoas sintam que errar éhumano e estimulá-las a correr riscos.

“O dinheiro não exerce com os gerentes de nível mais alto o mesmo impacto que exerce com os funcionários assalariados. Entretanto,todos gostam do reconhecimento.”

– Martha Holstein (Diretora associada da American Society on Aging)

PONTOS FRACOS DOS PRÊMIOS DE INCENTIVO EM DINHEIRO• Não têm valor de troféu (ou seja, não duram).• Não são inusitados.• Não podem ser ampliados.• Tendem a se tornar uma expectativa permanente dos funcionários.

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ictor Kiam, ex-presidente da Remington Products, mantinha um fundo de 25 mil dólares paraprestar reconhecimento instantâneo em dinheiro aos colaboradores que fossem vistos por seus

supervisores realizando um trabalho excepcional. Kiam chamava essas pessoas à sua sala e lhes davacheques que variavam de 200 a 500 dólares.

a Internal Revenue Service, os prêmios por ideias são de pelo menos 100 dólares em dinheiro(alguns chegam a 4 mil dólares). Os profissionais que recebem boas pontuações em suas

avaliações de desempenho ganham bônus de cerca de 500 dólares em dinheiro.

uando J. Pierpont Morgan, fundador do banco JP Morgan, faleceu, em 1912, ele deixou comoherança um ano de salário para cada membro da sua equipe.

Estudo de caso sobre incentivos em dinheiroAntes de ser comprada pela Schmidt Printing Company, a Solar Communications, empresa de

encomendas e mala-direta, passou alguns anos desenvolvendo um sistema de bônus em dinheirovivo. Inicialmente, esses prêmios eram casuais e tinham até um caráter paternalista. No fim dequase todos os meses, o fundador da companhia, John F. Hudetz, distribuía cheques de igual valor– geralmente de 20 a 60 dólares – para todos os funcionários.

Quando a organização atingiu 2 milhões de dólares em vendas, os proprietários quiseramexperimentar um programa de premiação com regras mais claras e definidas. Os funcionários foramdesignados a máquinas específicas e separados em equipes de quatro ou cinco componentes.Quanto mais um grupo produzia durante um mês, maior o bônus destinado a cada um de seusmembros.

DICAS DE SUBSTITUTOS DO DINHEIRO→ Equipamentos esportivos→ Equipamentos eletrônicos→ Ferramentas→ Móveis e objetos de decoração→ Joias, relógios, óculos de sol, cosméticos

O novo sistema de incentivo teve um impacto imediato. As máquinas empacotadorasfuncionaram mais rápido do que nunca à medida que os colaboradores corriam atrás de premiaçõescada vez mais altas. Em muitos casos, os níveis de produção duplicaram. Em meses de boaprodução, os integrantes da melhor equipe ganhavam bônus de 250 dólares, enquanto os outrosrecebiam 1/4 deste valor. No entanto, a pressão de produzir acabou criando problemas, comoavarias nos equipamentos, que deixaram de ser submetidos à manutenção regular.

USE O CORAÇÃO NA HORA DE DAR O DINHEIRO• Ofereça um bônus em dinheiro com os impostos pagos previamente.• Dê um bônus em dinheiro aos funcionários que recrutarem novos profissionais.• Presenteie um membro da sua equipe com um vale-brinde.

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• Pague pelo ensino do filho de um funcionário.• Pague uma multa de trânsito de um membro da sua equipe.• Pague uma parcela da prestação do apartamento de um colaborador.• Pague por um serviço de limpeza na casa de um funcionário.

Agora a empresa premia todos os colaboradores por resultados de acordo com um esquemabastante claro: a cada três meses, os gerentes estabelecem uma meta de rentabilidade baseada noque eles acreditam ser possível. Caso o objetivo seja alcançado, 25% dos ganhos adicionais vão paraum fundo de bônus. Esse fundo é então dividido em relação aos ganhos de cada funcionáriodurante o trimestre anterior. Se, por exemplo, uma pessoa tiver recebido 0,5% de toda a folha depagamento, ela tem direito a 0,5% do fundo. Essa situação leva em conta dois fatores: sãonecessários dois anos para que alguém participe inteiramente do programa e faltas não justificadas eatrasos podem reduzir o valor do bônus.

Evolução do programa de incentivo em dinheiro da Solar Communication

BÔNUS PARA TODA A EMPRESA, 1977-1984

VANTAGEM: sem promessas, fácil de administrar.DESVANTAGEM: os funcionários não sabiam pelo que estavam sendo premiados; ausência de efeitomotivacional.

BÔNUS POR PRODUÇÃO POR EQUIPE, 1984-1988

VANTAGEM: estimulou a produção e a criatividade.DESVANTAGEM: fomentou a competição entre departamentos e funcionários; gerou problemas nasmáquinas e na qualidade; pesadelo administrativo.

BÔNUS DE PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS PARA TODA A EMPRESA, 1987 ATÉ HOJE

VANTAGEM: é de simples compreensão; enfatiza o trabalho de equipe e a coordenação entre osdepartamentos.DESVANTAGEM: torna mais difícil o exercício da influência individual.

WS Packaging Group faz reuniões mensais de bônus chamadas Compartilhe o Lucro. Aempresa compartilha com os funcionários as informações sobre cada item de seu orçamento e

também os lucros que excedem as metas. Entretanto, caso haja prejuízo, esse tem que sercompensado antes que qualquer bônus adicional seja concedido.

departamento de fibras da E. I. du Pont de Nemours & Company adota o programaCompartilhamento de Realizações, pelo qual todos os funcionários colocam 6% de seus

salários em risco e recebem uma porcentagem variável dessa quantia baseada em quanto seudepartamento se aproxima dos objetivos anuais. Menos de 80% corresponde a nenhum aumento;de 80% a 100%, a um aumento de 3% a 6%; de 101% a 150%, a um aumento de 7% a 19%.

s funcionários do Wells Fargo Bank podem receber o correspondente a até 25% de seussalários anuais em bônus se atingirem determinados níveis de desempenho. Cerca de 60%

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deles ganham esses incentivos a cada três meses. John Gavin, gerente regional em Fort Worth,Texas, diz: “Descobrimos que um bônus típico era visto apenas como parte do salário. Agora todasas pessoas são pagas de acordo com o desempenho. A diferença no comportamento doscolaboradores foi expressiva.”

Pacific Jaycraft, fabricante de componentes de precisão para aplicações aeroespaciais, premioufuncionários por um aumento de 50% nas vendas com um bônus de fim de ano

correspondente a 15% do salário. O gerente de marketing, Doug Van Vechten, explica: “A Jaycraftsempre acreditou que colaboradores produtivos motivados são a chave para o sucesso.”

PRESENTES NOMINAIS, PRODUTOS & ALIMENTOSQuase todo tipo de produto e alimento pode ser usado como forma de reconhecimento ou

prêmio. Os funcionários apontam os seguintes itens como muito ou extremamente importantescomo recompensa por um bom trabalho: “o gerente presentear com alimentos para comemorar umsucesso” (39%); “o colaborador receber flores, um presente ou uma pequena lembrança” (39%); “ogerente pagar um almoço ou jantar para o funcionário” (36%); “o colaborador ganhar vales paraalimentos, cupons para lavagem de carro ou ingressos de cinema” (35%). Em uma pesquisa sobre ostrabalhadores americanos realizada pela revista Workforce Management, 63% classificaram designificativos os incentivos na forma de produtos. Mais de 50% dos entrevistados disseram usarjoias e 41% relógios como parte dos programas de reconhecimento de suas organizações.

“Achamos que gastar 1 dólar em algo inteligente e exclusivo é melhor do que gastar 50 dólares num objeto comum que pode seresquecido.”

– Richard File (Sócio da Amrigon)

A utilização de produtos em ações de reconhecimento apresenta muitas vantagens. Incentivosdesse tipo são desejáveis e fáceis de promover, pois, quando bem selecionados, podem atendergostos diversos e ser usados para premiar realizações em diferentes níveis e momentos. O melhoritem para campanhas motivacionais é o que tem valor duradouro, reflete a qualidade dasrealizações do ganhador, inspira orgulho, adapta-se ao estilo de vida e às preferências dohomenageado, projeta uma imagem positiva da empresa, pode ser dado prontamente e semnenhuma confusão, tem garantia e pode ser trocado.

Os objetos têm ainda um valor de troféu para o ganhador e podem vir diretamente do fabricante.Por fim, os resgates ocorrem no fim de um programa, assim os custos maiores incorrem depois queos resultados são conhecidos. Entretanto, itens desse tipo requerem administração detalhada e sãoinapropriados para participantes que recebem salários baixos.

Segundo uma pesquisa patrocinada pela Specialty Advertising Association International, os artigosque as pessoas mais apreciam são roupas (camisetas, jaquetas, bonés), acessórios para a mesa detrabalho ou para o escritório, instrumentos de escrita, peças de vidro e cerâmicas (incluindocanecas) e agendas.

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“Não gosto de dinheiro porque a relação custo-valor é de um para um. Não opto por viagens porque, quando os funcionários vencem,eles têm que usar as férias para aproveitar o prêmio. As viagens de incentivo podem ser contraproducentes se forem férias obrigatórias.

Os produtos, por outro lado, possuem muita flexibilidade e seu valor é altamente percebido.Com eles, há uma distinção bem clara entre porcaria e qualidade.”

– Rod Taylor (Gerente do grupo de promoção de produtos de papel da Procter & Gamble)

hotel Dorchester de Londres tem programas de Funcionário do Mês e Estrela Instantânea. Osnomes dos funcionários reconhecidos concorrem a prêmios como transporte com motorista

para casa, chás, vouchers de produtos e tratamentos de spa.

Os correios americanos: Um estudo de casoTalvez o maior benefício do reconhecimento se dê quando os funcionários enfrentam um período

difícil e extremamente desafiador. Vejamos, por exemplo, o caso da agência dos correios emOrange, Califórnia, que foi capaz de alcançar um recorde de produtividade graças a um programatransparente e constante de reconhecimento de seus funcionários.

David L. Eng, responsável pela agência de Orange, relata: “Ao entrarmos no ano fiscal sabia queseria um ano difícil. Nosso orçamento foi significativamente reduzido e havia um pessimismoquanto a alcançarmos nossos objetivos.” A equipe de Eng estava entre as 20% maiores agências dodistrito, mas ele sentia que era possível conseguir um desempenho melhor. Ele perguntou aossupervisores de sua equipe o que gostariam de ganhar se eles se tornassem a melhor agência nodistrito de Santa Ana. Eles responderam que gostariam de ter um casaco como o de Eng, um belocasaco de couro com o emblema USPS (United States Postal Service) gravado. “Se chegarmos aotopo, farei com que cada um de vocês receba um casaco como este”, garantiu Eng.

A equipe então fez uma lista das ações que teriam maior impacto sobre os objetivos daorganização, concentrando-se em atividades preventivas, proativas e positivas. Cada um dessesobjetivos foi discutido nas reuniões diárias e as metas eram mensalmente controladas. Durante otempo todo o foco estava no lado positivo. Por exemplo, Eng pediu a todos os supervisores queescolhessem todo mês dois ou mais funcionários que se destacaram na contribuição para osobjetivos do grupo. Cada um desses funcionários recebia diplomas do supervisor e um prêmionominal. No terceiro trimestre, como incentivo para que cada colaborador se envolvesse ainda maiscom as metas, ele criou um sorteio.

O objetivo, o foco e o reconhecimento valeram a pena quando Orange foi considerada a melhorgrande agência do distrito de Santa Ana. O grupo conseguiu um aumento de 634.799 dólares nofaturamento e 476.851 dólares em economia de despesas, totalizando 1.111.650 dólares. Paracelebrar e agradecer os esforços da equipe, Eng e seus supervisores levaram cada turno defuncionários para tomar um café da manhã especial. Depois, como prometido, Eng deu casacos decouro para os supervisores.

Chevron U.S.A. mantém numa caixa bem grande, fechada a cadeado, vários tipos depresentes. Um funcionário que é reconhecido na hora por alguma realização é levado até o

“Baú do Tesouro” pelo seu supervisor, que tem a posse da chave. O colaborador pode escolher umitem: caneca de café, conjunto de lápis e caneta, vale-brinde, cupom para almoço ou jantar ou

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ingressos para cinema.

s gerentes do grupo Bronson Healthcare criaram “caixas de ferramentas” cheias de itens dereconhecimento sugeridos pelos próprios colaboradores, no valor total de 150 dólares. São

ingressos para cinema e cupons de sorvete, folgas, estacionamento com manobrista e vales-restaurante. Os brindes são usados para prestar reconhecimento aos funcionários quando estesrealizam um bom trabalho.

uando Dave Baldwin, sócio sênior da Pathwise, empresa de consultoria e treinamento, estavanos laboratórios Abbott em Abbott Park, Illinois, ele deu um buquê de flores atado com um

relógio a uma funcionária que adiou as férias e “dedicou seu tempo” a ajudar quando odepartamento precisou. Ela usa o relógio como um distintivo de honra até hoje.

“Não dá para prever o que um funcionário valorizará como prêmio. Por isso, quando o presente não for dinheiro em espécie,recomendamos que seja oferecida uma boa variedade de opções. Deixe-o escolher o que lhe agrada.”

– Barcy Fox (Vice-presidente da Performance Systems, Maritz, Inc.)

Hartford Steam Boiler Inspection & Insurance Company gasta até 50 dólares por ano empresentes com cada funcionário administrativo. As opções atendem a interesses variados,

incluindo jantares para dois, ingressos para cinema e eventos esportivos, vales-brinde e café por ummês. Há quatro requisitos para o prêmio: o colaborador deve “vestir a camisa da equipe”, tomariniciativas para resolver problemas, liderar o apoio às metas da empresa e mostrar uma atitude queinspire os outros a dar o melhor de si. A porta-voz Karen Block diz: “Acredito que, quando osresultados finais são positivos, os investimentos retornam triplicados.”

“O que conta não é o brinde em si, mas a ideia por trás dele. É bacana caminhar pela casa, ver um objeto e pensar: ‘Ah, este é de 1984. Eume lembro do que fiz para ganhá-lo.’ A recordação que aquilo proporciona é muito melhor do que o dinheiro.”

– Barion Mills Jr. (Gerente de agência do State Farm Insurance)

avid Walling, coordenador de treinamento do Natural Resources Conservation Service, contaque dá canecas de café especialmente desenhadas, relógios e estojos de lápis e caneta em

reconhecimento a um bom trabalho.

omo uma alternativa estimulante para a seleção de produtos, algumas empresas permitem queos funcionários escolhidos se dirijam à loja onde se encontram prêmios apropriados e “façam a

festa”. O Carlson Marketing Group abriu seu centro de distribuição de produtos em Dayton, Ohio,para colaboradores da Mobil, Toyota e Nabisco.

Os profissionais de marketing da Carlson enviam funcionários a Dayton na noite anterior à datamarcada para dar uma olhada geral nas mercadorias. No dia do evento, eles acompanham osganhadores pelo depósito, indicando onde estão os artigos mais caros. O local, de quase 20.000m2,contém cerca de 4.500 itens, entre os quais equipamentos eletrônicos, peças de vidro, tacos de golfe

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e aspiradores de pó.A Carlson recomenda que os patrocinadores limitem a “festa” a dois minutos. Segundo Michael

Barga, diretor de distribuição em Dayton, “mais do que dois minutos acaba sendo uma batalha parao participante, que voa pelos corredores jogando as mercadorias num enorme carrinho decompras”. Em média, os vencedores acumulam cerca de 3.500 dólares em produtos por minuto.

PRODUTOS E SERVIÇOS MOTIVADORESEquipamentos eletrônicos – Ajudam as pessoas a melhorar a eficiência: smartphones, notebooks, tablets e impressorasmultifuncionais.Eletrodomésticos – Os modelos compactos economizam espaço: lavadoras/secadoras dois em um, processadores de alimentos,televisores e aparelho de som.Serviços – Auxiliam as pessoas a poupar tempo: faxineira por um ano, serviço de babá, visitas a spas e tratamento facial.Brindes exclusivos – Presentes personalizados conferem um significado especial: primeira edição de livros, antiguidades e cartõesde crédito com a bandeira da empresa.

Itens de reconhecimento podem ser escolhidos com base num tema, como o verão, por exemplo.Toalhas, barracas de praia, bolsas, cangas, cadeiras e óculos de sol funcionam bem como itenspromocionais e podem ser customizados. Para prêmios maiores, as empresas podem usar canoas ebotes. Se o tema for churrasco, as opções incluem churrasqueiras, utensílios de cozinha, chapéus eaventais – inclusive uma churrasqueira construída sob medida e móveis para áreas externas.

elo programa Roupas da Carreira, da Mary Kay, Inc., os consultores comerciais que atingemmetas específicas têm direito a comprar peças especiais. Uma vez que alguém atinja um nível no

qual seja possível se tornar diretor, por exemplo, essa pessoa é convidada a participar da conferênciaadministrativa da empresa e recebe um terno de presente. O estilo muda todos os anos. LauraWhittier, gerente de produtos de incentivo, diz: “Nossos diretores adoram os ternos, pois, além defuncionais, são um símbolo visual do seu sucesso. Qualificar-se para adquirir esse traje indica umstatus elevado. Seu uso proporciona uma aparência mais profissional e o reconhecimentoinstantâneo do êxito.”

DICAS DE PRESENTES→ Descubra quais são os passatempos de um colaborador e lhe dê um presente apropriado.→ Compre algo para o filho de um funcionário.→ Dê a um membro de sua equipe um exemplar do mais recente sucesso editorial na área de negócios.→ Escreva uma dedicatória num livro que você esteja dando de presente.

Quatro maneiras de customizar um prêmio de vestuário1. Costure uma etiqueta com o nome da pessoa ou com o logotipo da organização na manga ou no

punho da camisa.2. Coloque o logotipo da companhia no bolso de uma camisa, usando uma cor levemente mais

escura do que a do tecido.3. Crie uma etiqueta especial para ser costurada no interior de um boné ou numa peça de roupa.

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4. Para os funcionários mais antigos e leais, ofereça um item de alta qualidade e de uma grifesofisticada, mas sem o nome e o logotipo da empresa. Envie junto com um cartão especialexpressando seu apreço sincero pela dedicação e pelo apoio.

“Todo mundo come”, diz Rick Farone, coordenador de produtos e programas da Royal ApplianceManufacturing Company. “Quando premiamos os funcionários com alimentos, sabemos que é algoque eles irão consumir. As pessoas ficam felizes com comida.” Uma imensa variedade de brindesalimentícios pode ser usada para presentear os colaboradores, incluindo cestas de frutas, tortas,produtos em conserva, temperos, geleias, compotas etc.

OS ITENS ESPECÍFICOS MAIS POPULARES• Peças de vestuário• Instrumentos de escrita• Acessórios de escritório• Peças de vidro e cerâmica• Agendas• Artigos esportivos• Broches, emblemas e fitas• Acessórios para carros• Utilidades domésticas e ferramentas

agência de propaganda DDB Worldwide Communications Group dá garrafas de champanheaos funcionários que desenvolvem ótimas ideias.

o restaurante Angus Barn o colaborador que é “flagrado realizando um bom trabalho” podeescolher uma entrada do cardápio da casa.

“Os produtos funcionam, mas o desafio é encontrar o item certo para seu público-alvo. Temos quatro critérios básicos para escolher essetipo de prêmio: (1) sua qualidade deve ser boa, de modo que reflita a imagem da empresa de modo positivo; (2) tem que ser algo quetodos queiram, de preferência um artigo sofisticado que esteja em ascensão no mercado; (3) deve apresentar um alto valor percebido

em relação ao custo; e (4) a marca precisa ser imediatamente reconhecida de forma positiva.”

– Mark Weinberger (Gerente de serviços de marketing da Cathay Pacific)

a Long’s Drugs, uma rede de farmácias que hoje faz parte da CVS Caremark, os funcionáriosque passam a noite trabalhando para organizar as prateleiras para as vendas de Natal recebem

vales-pizza e refrigerantes, além de folga na mesma semana para que fiquem com suas famílias.

MetaSolv Software, hoje parte da Oracle, promove um encontro regado a chope paraapresentar os novos funcionários à empresa, que tem 350 colaboradores. Os recém-contratados

ficam encarregados de servir a bebida e assim conseguem conhecer todos os colegas.

PERSONALIZE• Dê de presente uma xícara de café personalizada da empresa.

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• Mande gravar um conjunto de lápis e caneta para a pessoa.• Personalize o rótulo de uma garrafa de vinho com uma mensagem de agradecimento.

a Persistence Software, hoje parte da Progress Software, uma bandeja de café da manhã écolocada próximo à mesa de um novo funcionário em seu primeiro dia de trabalho. Os 110

colaboradores da empresa são convidados a conhecer o colega. A maioria das pessoas dá umapassada no local para comer um pãozinho, apresentar-se e bater um papo.

a Electronic Data Systems os gerentes são estimulados a conhecer os gostos, passatempos einteresses dos funcionários para que os merecedores possam ser premiados com incentivos

apropriados, como ingressos para um evento esportivo, entradas para a ópera ou um jantar emfamília num restaurante. Molly Edwards, gerente de serviços de reconhecimento da empresa, dizque um colaborador da filial de Dallas chegou a ganhar uma lavadora e uma secadora por umdesempenho particularmente bom. Uma funcionária do escritório de Michigan encontrou suacozinha toda reformada quando voltou de férias.

“Uma razão pela qual a comida é um bom motivador é que ela dá ao ganhador uma experiência com familiares e amigos. A comida éum presente social.”

– Jeffrey Gibeault (Gerente comercial do departamento de incentivos da Omaha Steaks International)

ITENS DE RECONHECIMENTO, TROFÉUS & PLACASOs itens de reconhecimento são semelhantes aos produtos usados como forma de

reconhecimento, exceto pelo fato de serem de algum modo customizados ou personalizados para ocolaborador, a empresa ou o evento. Isso os torna potencialmente mais valiosos como elementos demotivação, já que podem servir, por algum tempo, como uma lembrança da conquista ou do eventopara o funcionário.

ITENS INCOMUNS• Cuecas samba-canção• Despertador com os lábios do Mick Jagger• Pirulitos• Trem de brinquedo para mesa de trabalho

DICAS DE ITENS DE RECONHECIMENTO→ Dê presentes personalizados como prêmio conforme os interesses e as preferências dos colaboradores envolvidos em alguma

inovação.→ Crie uma placa para presentear o colaborador celebrando sua realização.→ Personalize o rótulo de uma garrafa de vinho com uma mensagem de agradecimento especial pela conquista.

Numa pesquisa recente com assinantes do Personnel Journal, quase dois terços citaram placas e

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diplomas em seus programas de reconhecimento. Aproximadamente 15% oferecem prêmios emdinheiro e 2% dão ações. Mais da metade premia com joia e 41% com relógios.

Produtos de todos os tipos são usados por 41% das empresas pesquisadas. Anéis – juntamentecom viagens – parecem ser parte essencial de programas de incentivo às vendas. Outros 11%indicaram usar incentivos de viagens e 17% disseram dar incentivos diversos às vendas. Troféus sãodados por 12% e faixas por 2%.

De acordo com uma pesquisa recente, os artigos personalizados que as pessoas mais apreciam são:

1. Roupas (camisetas, jaquetas e bonés).2. Acessórios para a mesa de trabalho ou para o escritório.3. Instrumentos de escrita.4. Peças de vidro e cerâmica (incluindo canecas).5. Agendas.

s colaboradores do time de beisebol Los Angeles Dodgers ganham os mesmos presentes e itenspromocionais – entre bonés, jaquetas e bastões – que são dados aos fãs durante as temporadas

de jogos.

Soil Conservation Service premia seus funcionários dando-lhes de presente quadros comimagens da natureza ou outros temas, dependendo da preferência do colaborador.

“Basta observar para perceber que somos loucos por qualquer tipo de objeto que represente um agradecimento sincero a uma ajudasincera.”

– Tom Peters (Escritor e consultor de gerenciamento)

Recompensas não monetárias

• Viagens de fim de semana para resorts • Livros/CDs/DVDs

• Dia de folga • Troféus

• Almoços ou jantares • Vales-brinde

• Ingressos para eventos locais • Bolsas e malas de viagem

• Almoço com a diretoria • Refeições gratuitas (na empresa)

• Certificados de reconhecimento• Participação em seminários de treinamento ou conferências externas

• Placas de reconhecimento

• Estacionamento gratuito (no caso de grandes cidades)

ITENS POPULARES COM A LOGOMARCA DA EMPRESA

• Camisetas • Guarda-chuvas

• Bolsas esportivas • Garrafas térmicas

• Canecas • Pesos de papel

• Conjuntos de lápis e caneta • Porta-canetas

• Jaquetas • Itens de couro

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• Coolers

– K. H. “SKIP” WILSON, especialista sênior de treinamento da Mississipi Power & Light Company

Livros podem ser personalizados para destacar uma conquista. A Houghton Mifflin Company,assim como outras editoras, customizam livros para ocasiões especiais. Eles podem serpersonalizados de várias formas:

• Peça ao CEO que customize um livro com uma inscrição para celebrar uma ocasião ouconquista.

• Incorpore a logomarca da empresa na capa, contracapa ou lombada do livro.• Altere o título do livro para constar uma marca ou empresa.• Faça constar uma carta ou mensagem breve da empresa numa página inserida antes da folha de

rosto.

Sterling Optical Company dá ações, certificados e placas aos funcionários que cumprem metasde vendas nas filiais, assim como premia o desempenho individual no atendimento aos

pacientes.

Northern Telecom encomendou uma escultura original de edição limitada da Kirk StieffCompany como forma de reconhecimento pelas conquistas extraordinárias dos vencedores do

seu Círculo de Honra. Broches, diplomas e viagens, assim como um vídeo temático, folhetos,cartazes e informativos promocionais complementavam a campanha. Das 12 mil pessoas queparticiparam do programa, 534 (34% a mais do que o esperado) alcançaram as metas de venda e aempresa superou o desempenho do ano anterior com um aumento de 13,4% nas vendas e de 3%na participação de mercado.

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Seção 5

Reconhecimento, premiações& atividades de grupo

abemos que o reconhecimento funciona com indivíduos, mas ele também pode produzirexcelentes resultados com grupos. Esta seção apresenta formas de reconhecimento, premiações e

atividades eficazes para equipes, incluindo diversão, jogos, concursos, celebrações, festas, eventosespeciais, excursões e viagens.

Assim como no caso do reconhecimento de indivíduos, algumas das melhores maneiras dereconhecer equipes são informais e intangíveis, como um agradecimento pessoal do gerente aosfuncionários por seu envolvimento, sugestões e iniciativas ou o envio de uma carta deagradecimento a todos eles por suas contribuições. É possível incrementar o espírito de equipe e amotivação por meio de comentários informais ao longo de toda a execução de um projeto ou daorganização de almoços para comemorar a conclusão de etapas do trabalho. No fim de tudo, oscolaboradores devem ter liberdade para celebrar do jeito que quiserem.

Entretanto, a atividade de reconhecimento de equipes apresenta uma questão realmente difícil:balancear o esforço coletivo e agradecer pelas contribuições individuais. Corre-se o risco de ignoraras pessoas que contribuíram mais para o sucesso final e enaltecer outras que mal compareceram àsreuniões. O reconhecimento homogêneo de desempenhos diferentes é prejudicial à produtividadee à motivação do grupo.

Uma forma de amenizar esse problema é fazer com que o líder da equipe reconheça acontribuição de cada indivíduo durante o processo e estimule as pessoas a agir do mesmo modo. Àmedida que o grupo vai se entrosando, sua produtividade e sua motivação são moldadas porcomportamentos específicos de qualquer um de seus integrantes, e não somente do líder designado.Para que uma equipe tenha um bom rendimento, é importante que as pessoas alimentem-se dosucesso umas das outras; apoiem-se mutuamente de várias maneiras explícitas, reconhecendocontribuições produtivas, novas ideias ou sugestões; e criem intervenções positivas, oferecendo-se,por exemplo, para participar de uma atividade coletiva ou ajudar um colega com sua tarefa.

Os gerentes devem aprender ainda a casar o desempenho individual com o rendimento do grupo.Uma pesquisa realizada por Deborah Crown, da Universidade do Alabama, mostra que umacombinação de metas individuais com os objetivos gerais da equipe resulta numa produção coletiva36% maior. “É mais provável que tenhamos sucesso dando às pessoas uma determinada meta edirigindo suas ações no sentido que desejamos do que se esperarmos que, com o tempo, elastentem fazer a coisa certa porque se identificam com o grupo.”

OITO MANEIRAS DE ELOGIAR AS EQUIPES1. Peça a um gerente que dê uma passada na primeira reunião de uma equipe envolvida num

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projeto especial e expresse sua apreciação pela participação de todos.2. Quando as pessoas apresentarem uma ideia ou sugestão, agradeça-lhes pela iniciativa e

contribuição. Faça com que se sintam motivadas a se envolver no processo de estabelecimento dasmetas do grupo, na solução de problemas, nos brainstormings, etc.

3. Comemore o progresso do trabalho, a conclusão de etapas do projeto e resultados finais,deixando que os membros da equipe decidam como celebrar.

4. Crie uma oportunidade no início ou no fim da reunião para que as pessoas elogiem os colegas.5. Faça com que os membros da equipe deem prêmios uns aos outros. Invista em pequenas

lembranças e em símbolos do trabalho coletivo, como camisetas ou canecas de café com o lema dogrupo ou com a logomarca da empresa.

6. Promova atividades de integração e passeios, que podem incluir um jogo de boliche, uma visita auma exposição, um lanche com pipoca, um desafio de equipe ou uma competição com outrogrupo.

7. Convide os diretores da empresa para uma reunião em que as pessoas lhes façam perguntas erecebam agradecimentos por seus esforços.

8. Envie cartas ou e-mails a todos os membros da equipe na conclusão de um projeto, agradecendo-lhes pela contribuição. Considere agradecer também aos familiares dos colaboradores, caso oempenho do grupo tenha sido significativo.

RECONHECIMENTO & PREMIAÇÕES DE GRUPOTratando-se de reconhecimento de grupo, é importante lembrar que ele deve se estender a toda a

a equipe. Caso apenas o gerente ou um membro que se destaca pelo desempenho seja reconhecido,é provável que os demais colaboradores percam a motivação.

“Nada, nem mesmo a tecnologia mais avançada, é tão formidável quanto o trabalho conjunto e entusiasmado das pessoas paraconquistar a mesma meta. Seja como nação, exército ou corporação, as pessoas tornam-se invencíveis quando são movidas por um

objetivo comum e têm o poder e as ferramentas para alcançá-lo.”

– Folheto corporativo da United Technologies

a Kansas City Symphony os colaboradores são aplaudidos quando realizam um bom trabalho.

ichelle Steinbeck, gerente de projeto da West Corporation, provedora de serviços deatendimento ao cliente, conta que a vice-presidente sênior Jill Vacek organiza um almoço

festivo todos os anos para os colaboradores em seu departamento. Vacek faz uma análise doperíodo, destacando a contribuição de todos os grupos e mencionando o nome de muitosfuncionários, o tempo de serviço e quaisquer promoções que tenham recebido. Os novos membrostambém são felicitados. Por fim, ela promove um concurso para premiações. “Todos sãoreconhecidos. Ao dar o prêmio, ela cumprimenta cada pessoa, expressando reconhecimento peloseu trabalho e cumprimentando-a pessoalmente. Se um colaborador que recebe um prêmio não foimencionado na análise, Jill geralmente tem algo específico para falar sobre ele, dando ênfase à suacontribuição”, diz Steinbeck. “Admiro muito todo o planejamento e a dedicação dados à festa.”

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DICAS DE RECONHECIMENTO DE GRUPO→ Organize um almoço ou jantar temático.→ Dê a tarde de folga para o grupo.→ Leve a equipe para um café da manhã especial.

ispostos a aumentar a motivação de suas equipes, os gerentes de um escritório da KaiserPermanente em Pasadena, Califórnia, colaboraram para transformar uma sala de conferência

pouco usada num Centro de Estratégia. Eles compraram novos móveis e equipamentos eescolheram um tipo de decoração que estimula o pensamento criativo e favorece as sessões debrainstorming.

casa de repouso geriátrico Montefiore, uma instituição sem fins lucrativos onde trabalham 500pessoas, deu início ao programa Chaves do Nosso Compromisso, pelo qual as equipes

prometem defender e conservar determinados valores, como ajuda mútua, atendimento dasnecessidades dos internos e assistência aos parentes. Basicamente, os funcionários são desafiados anunca dizerem “não sei”. Aqueles que se destacam pela prática de um valor recebem dos colegaschaves de papel como prêmio. Depois, elas podem ser trocadas por broches feitos de materiais quevão do bronze ao ouro – por exemplo, 10 chaves de papel equivalem a um broche de bronze. Oprograma permite que as pessoas trabalhem de maneira mais cooperativa, compartilheminformações com a administração e se sintam mais apoiadas. Desde sua implantação, o índice derotatividade caiu pela metade.

DICAS PARA SE FORMAR UMA EQUIPE EFICAZ• Ao contratar, procure pessoas que trabalhem bem com outras. Busque funcionários que saibam lidar com o processo coletivo.• Sirva de modelo para sua equipe. Por exemplo, saia do escritório num horário razoável para que as pessoas saibam que não há

nenhum problema se fizerem isso também.• Incentive discussões em dupla em vez de reuniões estruturadas. As relações pessoais estabelecem confiança.• Realize retiros informais para fomentar a comunicação e estabelecer metas.• Premie as realizações coletivas sempre que possível, mesmo que o prêmio seja apenas suco e biscoitos.

a Delta Air Lines os colaboradores preenchem cartões de “Reconhecimento de Equipe” com osquais homenageiam os grupos que, na sua opinião, tenham ido além do cumprimento das

suas responsabilidades. Os cartões são incluídos num sorteio de um prêmio de 500 dólares quedepois é doado a uma instituição beneficente ou a uma organização cívica escolhida pela equipe.

“Nada é mais importante do que garantir quecada funcionário se sinta respeitado e valorizado.”

– Robert Crandall (Ex-presidente da American Airlines)

BlueCross BlueShield usa várias formas de reconhecimento coletivo:

• Um departamento destaca três equipes para trabalhar em diferentes projetos, cada um deles

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com prazos específicos. Para que se sintam motivadas, a empresa lhes dá permissão para usarjeans por uma semana, caso cumpram as metas da semana anterior. Todos se esforçam para quenão sejam os únicos vestidos em trajes formais.

• Um grupo composto de gerentes de projeto e analistas de negócios reconhece as realizações umavez por mês e dá como prêmio um Pumba de pelúcia (personagem do filme O Rei Leão) aomembro da equipe que se destaca pelas ações mais significativas.

• Um gerente de equipe conta: “Na conclusão de um projeto, premiei cada um dos colaboradorescom vários itens para representar sua contribuição, entre os quais um tubo gigante de cola parao funcionário que nos uniu com as vendas, e assim por diante.”

• Uma equipe de projetos especiais está empenhada num grande esforço que envolve múltiplasdivisões da empresa e que será realizado ao longo de anos. Os participantes são candidatos aoprêmio A Formiga Mais Valiosa – uma estatueta de formiga de 15cm de altura que seráconcedida com um certificado personalizado.

• No departamento de sistemas de informação, qualquer colaborador pode indicar outro para oprêmio Graeme de Ouro, concedido a cada trimestre. Essa homenagem se destina àqueles quese esforçam para garantir o sucesso do departamento, dedicando-se muitas horas a realizar otrabalho e cumprir um prazo apertado, melhorando os processos para assegurar ainda mais oêxito e/ou a qualidade, aprimorando uma relação de negócios, assumindo uma tarefa extra edando conta do recado, etc.

• Em outro setor, o vice-presidente sênior utiliza as reuniões trimestrais do departamento paradistribuir broches por esforços grandiosos. Os funcionários indicam os colegas que tenham sevirado pelo avesso para atingir as metas. Fotos da premiação são afixadas nos quadros de avisodo departamento.

“Se você precisa ter um programa de reconhecimento aos funcionários, é porque não entendeu a questão. Em nossa cultura,agradecemos ou felicitamos alguém a cada dois minutos. Faz parte de quem somos, do respeito mútuo e do

carinho que temos sinceramente uns pelos outros.”

– Audrey Robertson (Diretora de relações públicas da Container Store)

a Great Plains Software, onde os projetos às vezes duravam até nove meses, os líderescelebravam com jantares, reuniões e outras formas de reconhecimento informal todas as metas

parciais que iam cumprindo. Para motivar as equipes, a empresa, hoje parte da Microsoft DynamicsGP, usava um programa de bônus que se desenvolvia em duas fases. Os colaboradores recebiammetade do prêmio quando conseguiam lançar o produto na data estipulada e a outra metade 90dias depois, de acordo com o desempenho do novo item. No fim dos projetos, os grupos criavam a“Lista de Amigos” para reconhecer aqueles que não faziam parte das equipes, mas que os tinhamapoiado naqueles meses. Os amigos recebiam vales-brinde e cartas de agradecimento.

“Deve-se perguntar a cada funcionário: ‘Pelo que você deve ficar responsável?’, ‘Quais são os dados de que você precisa?’ e ‘Quais são asinformações que você precisa nos repassar?’ Isso significa que todo colaborador tem que participar das decisões, como as que envolvem a

seleção dos equipamentos necessários, o planejamento do trabalho e a escolha da política básica de toda a empresa.”

– Peter Drucker (Escritor e especialista em administração)

Estudo de caso sobre motivação de grupoQuando Richard Nicolosi – hoje CEO da Nicolosi Advisors, na Flórida – assumiu a divisão de

produtos de papel da Procter & Gamble, sediada em Cincinnati, Ohio, os estragos provocados àcompanhia pela concorrência no setor já eram evidentes. A parcela de mercado da empresa na áreade fraldas descartáveis despencara de 75% para 52% em menos de 10 anos. Nicolosi encontrouuma organização muito burocrática e centralizada que se preocupava em excesso com as metasfuncionais internas e com projetos. Quase todas as informações sobre os clientes eram obtidas pormeio de uma pesquisa de mercado altamente quantitativa. Além disso, os técnicos eram premiadospor economia nos gastos, enquanto o pessoal da área comercial se concentrava no volume e naparticipação de mercado. Esses dois grupos quase sempre trabalhavam de maneiras opostas.

Nicolosi começou a enfatizar de imediato a necessidade de tornar a divisão mais criativa e voltadaao mercado em vez de simplesmente tentar reduzir os custos. “Tive que deixar claro que as regrasdo jogo haviam mudado”, diz ele.

A nova direção deu ênfase ao trabalho em equipe e a múltiplos líderes. Nicolosi implantou aestratégia de usar os grupos para gerenciar a divisão e seus produtos específicos. Dois meses maistarde, ele e sua equipe se autointitularam a “diretoria” da divisão de papel e começaram a se reunirmensalmente e, depois, todas as semanas. No mês seguinte, estabeleceram “equipes de categorias”que passaram a gerenciar seus produtos mais importantes (fraldas, lenços de papel, toalhas).

Nicolosi pediu que o gerente de marketing do setor de fraldas respondesse diretamente a ele,eliminando um nível na hierarquia. E também passou a conversar mais com os profissionais queestavam trabalhando com novos produtos.

Um mês depois, sua “diretoria” anunciou uma nova estrutura organizacional que incluía nãoapenas equipes de categorias como também equipes de novas marcas. Em quatro meses, a diretoriaestava pronta para planejar um importante evento motivacional e comunicar a “nova visão” de suaárea para o maior número possível de pessoas. Todos os funcionários da divisão de papel emCincinnati, bem como os supervisores regionais e gerentes da fábrica de produtos de papel – umgrupo de mais de 1.000 pessoas –, encontraram-se no templo maçônico local. Nicolosi e outrosmembros da diretoria descreveram sua visão de uma organização em que “cada colaborador é umlíder”. Um vídeo do evento foi enviado para todas as fábricas e escritórios comerciais da empresa.

Todos esses fatos ajudaram a criar um clima empreendedor que estimulou um grande número depessoas a concretizar a nova visão. A maioria das inovações partiu de profissionais que lidavam comnovos produtos. Outras iniciativas dos funcionários, porém, eram direcionadas a uma área maisfuncional – e algumas tiveram origem nos níveis mais baixos da hierarquia. Por exemplo, umpequeno grupo de secretárias da divisão criou a Rede de Secretárias, que estabeleceu subcomitêsresponsáveis por treinamento, premiações e reconhecimento, além do título Secretária do Futuro.Expressando os sentimentos de muitas de suas colegas, uma dessas colaboradoras disse: “Não vejopor que nós não podemos contribuir para a nova direção da divisão.”

Em quatro anos, a receita da divisão de papel registrou um aumento de 40% e os lucros cresceram66%. Enquanto isso, a competição pelo mercado ia ficando mais acirrada.

nita Nimtz, da Iowa State University, comemorou a Semana dos Assistentes Administrativos comvários presentes, incluindo plantas na segunda-feira, bilhetes de loteria na terça, caixas de Band-

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Aids na quarta e barras de chocolate na quinta. Sua equipe adorou, e o pessoal ainda a chamade “melhor” gerente.

Biblioteca Pública de Carmel, em Indiana, festejou a Semana de Agradecimento aosFuncionários com as atividades listadas a seguir – todas planejadas e executadas pela equipe de

12 gerentes. Nenhum detalhe foi divulgado com antecedência, assim cada dia trouxe uma surpresa.

SEGUNDA-FEIRA

• Um display de agradecimento montado com uma faixa, balões e fotografias de funcionários notrabalho foi colocado no saguão, onde permaneceu durante toda a semana para que o públicopudesse participar da comemoração e agradecer aos colaboradores.

• Na chegada ao trabalho, os colaboradores recebiam de um gerente de outro departamento umcartão de agradecimento por e-mail ou uma nota escrita à mão.

TERÇA-FEIRA

• Cada um dos funcionários ganhou uma etiqueta de livro comemorativa com seu nome. Foipedido a eles que a colassem em seu título favorito na biblioteca. O objetivo era fazer com que ocolaborador fosse lembrado com apreço cada vez que um usuário visse sua identificação naobra.

QUARTA-FEIRA

• A biblioteca publicou um anúncio no jornal local convidando o público a se juntar àadministração “para reconhecer os 135 membros do seu quadro de funcionários que servemdiariamente à comunidade com profissionalismo e dedicação”.

• A lanchonete ofereceu desconto de 20% aos colaboradores da biblioteca durante todo o dia.

QUINTA-FEIRA

• Os gerentes prepararam ou compraram biscoitos, brownies, bolinhos, frutas, batatas fritas eoutras guloseimas e entregaram-nas em cada departamento de manhã e à tarde usando umcarrinho de lanches.

SEXTA-FEIRA

• Os funcionários ganharam um “dia informal” extra (geralmente limitado ao último dia útil domês).

• Todos os colaboradores receberam pacotes de doces com a etiqueta “Muito obrigado por seutrabalho”.

• “O retorno que as pessoas nos deram com relação aos nossos esforços foi muito positivo”, contaCindy Wenz, gerente de recursos humanos da biblioteca. “Com exceção do anúncio de 150dólares, pago com recursos fornecidos pelos Amigos da Biblioteca Pública de Carmel, os itensnão custaram nada ou foram muito baratos – e financiados pelos membros da administração.”

DIVERSÃO, JOGOS & CONCURSOSA diversão é um ótimo motivador, pois acelera o ritmo do trabalho e ameniza o estresse. E ela tem

se tornado cada vez mais importante, pois 40% dos funcionários dizem que o trabalho é muito ou

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extremamente estressante e 25% o consideram sua principal fonte de tensão, de acordo com oNational Institute for Occupational Safety & Health. A diversão favorece também o aumento daprodutividade. No Colorado Health Sciences Center, os colaboradores que assistiram a filmesengraçados de treinamento e participaram de oficinas divertidas apresentaram uma queda de 25%na ociosidade e um aumento de 60% na satisfação com o trabalho.

Entre os objetivos mais importantes que o divertimento proporciona estão a comunicação de umainformação fundamental e o estímulo a comportamentos ou desempenhos desejáveis. Uma boamaneira de fazer isso é por meio de jogos ou concursos. As informações ou comportamentosrelevantes são destacados no processo, criando também um sentimento geral de entusiasmo. Osfatores-chave para uma atividade de sucesso são:

• Promover o programa e seus objetivos.• Estabelecer metas realistas, alcançáveis e mensuráveis.• Limitar o concurso a um período curto.• Aplicar regras simples.• Garantir que os prêmios sejam desejados pelos funcionários.• Relacionar os prêmios diretamente com o desempenho.• Premiar de imediato.

Sempre que fazemos coisas que contribuem para um clima alegre no trabalho, o entusiasmo dogrupo é diretamente beneficiado. Planejar de forma cuidadosa atividades que sejam divertidas paraas equipes pode servir também como uma poderosa fonte de união.

“A melhor coisa que você pode dizer para seu pessoal é:‘Vocês são o patrimônio mais importante da nossa empresa.’”

– Phyllis Eisen (Diiretor de política sênior da National Association of Manufacturers)

uando o sistema de jogo Xbox 360 lançou o Kinect, a Microsoft convidou todos os seusfuncionários a experimentá-lo. A empresa de software Daxko tem uma sala de

trabalho/diversão equipada com um Nintendo Wii e uma televisão grande.

Undertone, empresa especializada em publicidade digital, organiza atividades divertidas entreequipes (como caça ao tesouro, piqueniques, etc.) duas vezes ao ano, as Semanas da Empresa,

que reforçam o companheirismo entre os colaboradores. O faturamento da Undertone aumentou40% desde a criação desses eventos.

“Acho importante se divertir no trabalho – e não apenas nos dias livres.”

– Ellen Jackofsky (Professora adjunta da Southern Methodist University)

a OOP!, loja de produtos variados e originais, os funcionários têm permissão para comemorar“feriados” não convencionais, como a Semana Nacional do Abraço, quando eles vão trabalhar

vestidos de acordo com a ocasião. A loja não tem nenhum gasto com a iniciativa, que, na verdade,

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acaba atraindo clientes.

DICAS DE ATIVIDADES→ Festa no escritório em ocasiões especiais.→ Disputas ou torneios amigáveis entre departamentos ou filiais, com direito a premiação.→ Sala de jogos no escritório, com sinuca, pingue-pongue e um aparelho de videogame.

eiman Marcus, a luxuosa loja de departamentos de Dallas, formou uma equipe improvisadapara aumentar a diversão e o entusiasmo no trabalho. Desde o início do projeto, a empresa

envolveu os colaboradores no planejamento, não apenas como representantes da equipe, mastambém para participarem de todas as atividades. O grupo criou o Projeto Sorriso e planejou quatro“grandes” eventos ao longo do ano, com formulários de inscrição para conseguir a ajuda dosfuncionários.

ennifer Zuri, gerente de comunicações e marketing da empresa de paisagismo Aquascape,ajudou a organizar um torneio de vôlei no horário do almoço na academia da empresa, e depois

imprimiu e emoldurou os certificados dos vencedores. Os funcionários continuaram praticando oesporte e Zuri planeja uma Olimpíada para o fim do verão.

“As pessoas são mais criativas e produtivas quando realizam alguma coisa que de fato acham interessante. Portanto, divertir-se notrabalho não é uma ideia absurda, e sim muito sensata.”

– John Sculley (Ex-presidente da Apple Computer)

Schwartz Communications, escritório de relações públicas, parece uma grande família, com osfilhos dos colaboradores – e um cachorro da empresa – no local quase todos os dias. A

companhia conta com sala de jogos, treinamento de criatividade, equipes esportivas e quatrocozinhas bem abastecidas. Também premia em dinheiro na hora por realizações especiais ecompartilha o lucro com os funcionários. Quando os clientes renovam os contratos, o gruporesponsável por esse serviço recebe um percentual anual. Paula Mae Schwartz, cofundadora, diz:“Os colaboradores sentem-se motivados a apresentar um bom desempenho todos os dias porquesabem que os premiaremos de forma monetária, emocional ou educacional. Acho que as pessoas sódão tudo de si quando damos tudo de nós para elas.”

o verão, o escritório de Rich Willis, da Paychex em Cherry Hill, Nova Jersey, compra potes desorvete e os coloca num carrinho que roda por toda a empresa para que os funcionários se

sirvam. Atualmente ele está fazendo o mesmo em Albuquerque, Novo México.

“Uma empresa deve ser envolvente, divertida e exercitar o instinto criativo das pessoas.”

– Richard Branson (Fundador do Virgin Music Group e da Virgin Atlantic Airways)

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Charleston Memorial Hospital pediu a seus funcionários que levassem fotos de seus animais deestimação para afixá-las num quadro no refeitório. Todos se divertiram tentando adivinhar dequem eram os animais. A Jossey-Bass Publishers usou uma ideia parecida para ajudar novatos

a conhecer os colegas: solicitou-se aos colaboradores antigos que afixassem nas estações de trabalhofotos de família, acompanhadas de legendas espirituosas.

Ben & Jerry’s conta com um comitê permanente, conhecido como Gangue da Diversão,encarregado do planejamento de atividades divertidas. Ao longo dos anos, muitas pessoas

receberam o título “chefão da gangue” por liderarem esse grupo na criação de ideias divertidas parao escritório. Na Perkins Coie LLP, há o Comitê da Felicidade, composto de cinco funcionáriosanônimos que podem desenvolver atividades recreativas para a organização.

• Crie um prêmio ou um certificado engraçado relacionado a cada realização e conquista e estipule uma roupa e um chapéu especialque devem ser usados na “cerimônia de entrega”.

or oito minutos, todas as tardes, faço com que os responsáveis pelos departamentos orientemos funcionários na realização de exercícios de alongamento em suas próprias mesas”, diz Pam

Wiseman, coordenadora de treinamento da Designer Checks. “É meio bobo, mas divertido, alémde dar uma folga a todos. Acho que isso nos deixa mais produtivos e com uma sensação maior debem-estar.”

“Até mesmo as pequenas ideias dão certo, como colocar charges sobre a mesa ou pedir a todos que tragam suas fotos da década de1960. Não é preciso ser comediante para dar um toque divertido às coisas.”

– Malcolm Kushner (Presidente da Malcolm Kushner & Associates)

“Queremos trabalhar com pessoas que gostam do que fazeme que consideram o trabalho uma extensão de si mesmas.”

– Emily Ericsen (Vice-presidente de recursos humanos da Starbucks Coffee Co.)

Merle Norman Cosmetics fornece maquiagem para suas colaboradoras. A empresa patrocinaainda a Noite do Funcionário a cada dois sábados nas instalações de produção de contêineres

fora da cidade. Os colaboradores assistem a projeções de filmes e podem levar até seis amigos.Depois da sessão, eles e os convidados têm a oportunidade de montar seus próprios sundaes degraça.

“Leve seu trabalho a sério, mas não faça isso consigo mesmo.”

– Bob Nelson

att Weinstein, da Playfair, empresa californiana que organiza seminários divertidos, tem várias

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sugestões para manter o clima descontraído no trabalho. Ele recomenda proporcionar“intervalos alegres” durante os quais os funcionários possam ver charges ou escutar música.

Outras ideias de Matt são:

• Instituir um dia em que os colaboradores possam usar roupas informais – por exemplo, a“Véspera de Carnaval” ou a “Sexta-feira da Bermuda”.

• Planejar um lanche-surpresa.• Mandar fazer broches com fotos antigas dos colaboradores. Eles devem usar os broches dos

colegas e tentar descobrir quem é quem.

Agora a colaboração de Ritch Davidson, “vice-imperador sênior” da empresa:

• Estabelecer um dia em que qualquer pessoa que faça um comentário negativo pague uma multa– 25 ou 50 centavos – e usar o dinheiro para dar início ao fundo do “Comitê de Diversão”.

• Dar uma festa sem nenhum motivo específico.• Criar um prêmio ou um certificado engraçado relacionado a cada realização e conquista e

estipular uma roupa e um chapéu especial que devem ser usados na “cerimônia de entrega”.

“O que aprendi de mais importante com as grandes empresas é que acriatividade fica reprimida quando todos têm de seguir as regras.”

– David M. Kelley (Fundador da IDEO Product Development)

Children’s Hospital/King’s Daughters Corporation realiza uma feira antiestresse para osfuncionários, montando barracas de atividades recreativas e oferecendo massagens e comida.

a MCI, hoje parte da Verizon Communications, os gerentes uniram-se para realizar um filme.Cenas de produções célebres, como Os caçadores da arca perdida, foram reproduzidas com

membros das equipes no papel dos atores. O projeto revelou-se uma ótima experiência integradora,e o filme foi exibido para todos os funcionários durante uma reunião.

“Para mim existem dois grandes motivadores na vida. Um deles é o medo e o outro é o amor. É possível administrar uma empresaaplicando o primeiro, mas, nesse caso, as pessoas não se empenham da forma como poderiam. Ninguém se dispõe a correr riscos quandose sente amedrontado ou ameaçado. No entanto, quando o amor é aplicado na gestão – ou seja, sempre que são tratados com respeito e

confiança –, os funcionários começam a dar o melhor de si. Isso acontece porque nesse tipo de ambiente todos ousam correr riscos.”

– Jan Carlzon (Presidente da SAS)

obert Marn, da Chilcote Company, realizou um bingo para ensinar aos funcionários osprocedimentos corretos para reduzir o índice de acidentes e diminuir os pedidos de

indenização contra a empresa. O número de acidentes caiu 56% no ano seguinte, o querepresentou uma economia de 21 mil dólares.

Memtron Input Components, hoje parte da Esterline Corporation, criou sua própria versão do jogoBanco Imobiliário. Os gerentes levam caricaturas de si mesmos para serem usadas como peças do

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jogo e submetem listas de problemas que são transformadas em cartões de “Processo” e de“Sistemas”. Os participantes lançam os dados, retiram uma carta e discutem as questões ou

demonstram reconhecimento a funcionários à medida que vão se movendo pelo tabuleiro.

“Para prosperar e se manter competitivo num mundo que não para de mudar,é preciso fluidez e flexibilidade de humor.”

– C. W. Metcalf (Presidente da Metcalf & Associates)

• Faça um sorteio com os membros de um grupo de trabalho que venha se destacando e dê como prêmio uma noite de diversão, um fimde semana num resort ou um computador.

ara motivar os funcionários das linhas de montagem ou dos depósitos que já tenham cumpridosuas cotas ou estejam com o trabalho adiantado, algumas empresas no Vale do Silício anunciam

intervalos-surpresa de 15 minutos para que eles joguem basquete, pingue-pongue ou sinuca. NaMicrosoft, os colaboradores costumam fazer uma pausa para jogar frisbee.

Estudo de caso sobre diversão & jogosA diversão e os jogos são muito importantes na Robert W. Baird, empresa de serviços financeiros.

Alguns departamentos possuem “salas de humor”, onde o pessoal pode relaxar montando quebra-cabeças ou jogando alguma coisa.

Numa filial, pediu-se que os representantes de vendas reservassem um tempo para uma reuniãosobre “obediência obrigatória”, ocasião em que assistiriam a um vídeo a respeito do assunto. Porém,ao chegarem ao local designado, assistiram a uma comédia, com direito a lanche, enquanto oscorretores atendiam os telefonemas para eles. Todos ficaram felizes com a oportunidade de fazeruma pausa, relaxar e curtir a tarde.

Outra filial comemora o Natal em julho. Certa vez, as famílias foram convidadas a participar deuma partida de boliche. Os gerentes compareceram vestidos de Papai Noel no verão, com camisa ecalção vermelho, suspensórios, cabelo branco e barba.

“Devemos dar autonomia às pessoas no trabalho. É preciso que elas tenham a chance de agir e de se superar. É necessário que tenhamliberdade para se divertir.”

– Mike Cudahy (Presidente da Marquette Electronics, Inc.)

A empresa realiza ainda vários concursos. O grupo de finanças públicas organizou a Semana Falecomo um Pirata, ocasião em que os funcionários usaram chapéus de pirata e foram julgados pelodesempenho no papel. O departamento de informática patrocinou uma corrida de três pernas, e aequipe vencedora recebeu autorização para sair mais cedo.

“O riso é a menor distância entre duas pessoas.”

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– Victor Borge (Humorista)

Remington Products, Inc., fabricante de produtos de higiene, realizou um concurso com otema “O Que Faz da Remington uma Boa Empresa?”. Os prêmios incluíram uma viagem a

Acapulco, que foi concedida a um colaborador que enviou um poema sobre a companhia.

Hardee’s Food Systems, cadeia de lanchonetes, realizou a Competição da Excelência, eventoem que equipes de três pessoas de cada uma das mais de 2 mil unidades da rede competiram

com outras Hardee’s em seus distritos. Os grupos foram julgados pelos gerentes regionais emrelação às três qualificações básicas de um profissional desse setor – atendimento, organização doproduto e limpeza da área de trabalho – e à maneira como atuam juntos.

As equipes vencedoras participaram da fase seguinte, as competições regionais. Sete finalistasforam levados à sede da empresa, onde receberam prêmios em dinheiro correspondentes a cadanível. Os vencedores da competição nacional ganharam 1.500 dólares cada um. Todos os finalistasnacionais viajaram no jato da companhia, passearam de limusine pela cidade e receberamtratamento de primeira classe.

Em outra competição, os funcionários “flagrados fazendo algo certo” ganhavam prêmios na formade pontos. No fim de todo trimestre, as lanchonetes de cada área (cinco a sete unidades) davamuma festa em que os colaboradores usavam os pontos para concorrer a itens como camisetas etelevisores.

ara promover o conhecimento dos produtos, a BI Performance, empresa voltada para oaprimoramento de desempenho, faz com que o pessoal de vendas ligue para um número

gratuito e se submeta a um teste de conhecimento de produtos por telefone. Durante a prova, umcomputador escolhe aleatoriamente 15 a 20 perguntas de um conjunto de 200. Os colaboradoresque acertam 80% das questões ganham itens na hora.

Domino’s Pizza, Inc. organiza uma olimpíada interna anual com a realização de atividadesvariadas, como contabilidade, preparo de massas, corte de legumes, carregamento de

caminhões e limpeza de formas. A empresa dá um prêmio de 4 mil dólares aos campeões nacionaisem cada uma das 16 categorias. O líder de equipe que supervisiona o maior número de“medalhistas de ouro” ganha uma viagem.

“Nosso principal programa de incentivo aos funcionários elevou consideravelmente o nível médio de desempenho. Houve melhorias notrabalho em equipe e nas relações entre os departamentos.”

– Daniel J. Wildermuth (Diretor de marketing da Mirassou Vineyards)

associação de hotéis da cidade de Nova York realizou a Olimpíada Hoteleira para prestarreconhecimento aos funcionários. Os chefs tiveram que preparar uma salada caesar e um

aperitivo de sua escolha. Aos atendentes do bar foi pedido que elaborassem um Manhattan ecriassem uma receita de drinque. O tempo que as camareiras levavam para fazer as camas foicronometrado e ainda se verificou se os lençóis estavam bem esticados. Os garçons tiveram quatro

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minutos para percorrer 243 metros carregando uma bandeja com taças de champanhe derramandoo mínimo possível. Todos os concorrentes receberam prêmios em dinheiro, bolsas e refrigerantes.Além disso, o pessoal que tirou o primeiro lugar ganhou câmeras e viagens para Las Vegas eCalifórnia, os segundos colocados foram presenteados com televisores e os classificados em terceirolugar receberam relógios Bulova.

CUNO, fabricante de filtros e purificadores de água, sabia que seus representantes atacadistasnão venderiam seus produtos sem conhecê-los bem. Para mudar esse quadro, os gerentes

enviaram 5 mil guias de treinamento sobre problemas de qualidade da água, com um teste demúltipla escolha contendo 50 questões. Os representantes tiveram que estudar os manuais, ligarpara um número gratuito e responder a 10 perguntas aleatórias de uma lista de 50. Quem acertasse80% ou mais das respostas ganhava um boné personalizado, uma caneca, um adesivo de carro e umcertificado de especialista em purificação de água. Dos 1.900 representantes que se inscreveram,1.000 receberam os certificados.

A fim de estimular a participação, a CUNO estabeleceu que para os distribuidores que seinscrevessem haveria um sorteio de 82 prêmios, incluindo, entre outros itens, televisores. Aempresa identificou aqueles que não haviam ligado e os incentivou a ler o manual e fazer o teste.Depois de receberem os certificados, os representantes de vendas passavam a concorrer a umprêmio de segundo nível. Qualquer um que vendesse 15 produtos em 45 dias era presenteado comuma jaqueta de náilon que trazia seu nome e o logotipo da organização. Foram distribuídas 140jaquetas.

Por fim, a CUNO incluiu 15 “ligações misteriosas” durante o período promocional, perguntandoaos distribuidores que sistema de purificação de água eles ofereciam. Todos os 15 atacadistasresponderam corretamente e ganharam 100 dólares cada um.

Tupperware realiza competições de quatro meses e desafios de duas ou três semanas durante oano. Em ambos os casos, os colaboradores premiados por vendas expressivas e esforços de

recrutamento ganham pontos que podem ser trocados por produtos do catálogo. Quem atinge ouultrapassa as cotas de vendas concorre a uma semana em Puerto Vallarta, México, com direito aacompanhante, ou a um cruzeiro de sete dias.

“De vez em quando, é bom dar uma pausa em nossa buscapela felicidade e simplesmente ser feliz.”

– Guillaume Apollinaire (Poeta e crítico francês)

Para combater a alta rotatividade entre os cerca de 90 mil representantes, a empresa desenvolveuum programa de incentivo ao recrutamento. Aqueles que recrutam pelo menos um representanteem setembro – mês em que a rotatividade atinge o ponto alto – recebem um presente de porcelana.A Tupperware ganhou 3.000 novos colaboradores a mais do que esperava.

on Lundberg, diretor financeiro do Peoples National Bank, descreve um concurso para asações de marketing de novos cartões de crédito MasterCard e Visa. Os funcionários ganham

brindes de acordo com o número de novas contas que conquistam. Para cada quatro novas contas,

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eles recebem uma flor. A cada cinco contas adicionais, têm direito aos seguintes itens: um vale-brinde de 5 dólares para uma sorveteria, descontos nas taxas do cartão, um vale-restaurante de 15dólares, uma conta de poupança de 50 dólares, uma folga remunerada, um passeio de barco e 25dólares.

USMotivation convenceu o rei e a rainha da Suécia a patrocinarem um concurso de vendaspara um grupo de funcionários americanos de uma fábrica de vinil de propriedade sueca.

Durante o evento, os monarcas enviaram cartas aos colaboradores sobre etiqueta real, fotosautografadas e presentes, como cristal sueco, para os que estavam atingindo as metas. Os prêmiosforam entregues pelo casal real num jantar filmado, promovido fora de Estocolmo.

CELEBRAÇÕES, FESTAS, ANIVERSÁRIOS & EVENTOS ESPECIAISCelebrações, festas e eventos especiais são formas mais organizadas de reconhecimento público. É

muito comum as empresas realizarem festas de confraternização no fim do ano, porém ascomemorações em grupo são mais eficazes quando relacionadas ao desempenho das equipes ou daorganização. Com certo planejamento, é possível tornar qualquer evento desse tipo uma formasignificativa de reconhecimento. Comemorar os aniversários dos colaboradores é outra maneiraimportante e pessoal de homenageá-los. Veja alguns exemplos:

CHG Healthcare reserva uma semana em junho como a Semana do Trabalhador. Elaproporciona aos funcionários sessões de massagem, organiza uma feira de saúde e faz com que

os gerentes cumpram compromissos dos funcionários. A porta-voz da CHG, Mary Biljanic, diz:“Desde que implementamos um programa de reconhecimento, nossa empresa apresenta taxasmenores de rotatividade.”

ary Swank, proprietária do Simply Swank– um dos salões/spa que mais crescem nos EstadosUnidos – comemora o aniversário de todos os funcionários com o bolo preferido de cada um.

SME Vista Optics, fabricante de lentes de contato do Reino Unido, demonstra reconhecimentoa seus 20 funcionários organizando happy hours, idas ao cinema, menções de agradecimento

em almoços semanais de equipes, jantares comemorativos e viagens com toda a empresa a umcongresso no exterior para que as pessoas conheçam os clientes.

s restaurantes Flying Pie Pizzeria mantêm um fundo de gorjeta para bancar concertos, festas,bônus, um passeio de rafting anual e melhorias como um sistema de som. A Starwood

Vacation Ownership, com 1.900 funcionários, organiza diversos eventos para os colaboradores eseus familiares.

avid Hall, proprietário de diversas filiais da Overflow em Queensland, na Austrália, organizouuma festa de Natal de alto nível, com um jantar requintado, bebidas à vontade, música e

presentes. Ele ainda deu a todos os gerentes das lojas um cupom para compras.

Os funcionários da Vicinity Media Group, editora que publica revistas de estilo de vida e negócios,participaram de uma festa de fim de ano com outras pequenas empresas. O CEO David Blackcomprou ingressos para que os 19 funcionários participassem de uma festa “Traga Sua

Empresa” no começo de dezembro, organizada pela Jersey Street Furniture Rental, empresa dedecorações de festas. No evento, seus colaboradores confraternizaram com outros funcionários depequenas empresas. Black disse ter gasto 25% menos na festa conjunta do que gastaria no jantaranual da empresa, normalmente feito num restaurante de alto nível.

The Container Store, um estudo de caso: Dia Nacional de Amor ao TrabalhadorNo Dia de São Valentim, data em que muitos países celebram o amor, a The Container Store,

principal revendedora de produtos de armazenagem e organização do país, surpreendeu seus 4 milfuncionários declarando a data Dia Nacional de Amor ao Trabalhador. Durante toda a semana, osfuncionários tiveram comemorações especiais e foram homenageados nas lojas da empresa, em casae nos centros de distribuição. A organização deu apoio ao esforço de reconhecimento com anúnciosno The New York Times e no The Dallas Morning News, e-mails para os consumidores, umacampanha de mídia social, mensagens virtuais e em outdoors, cartazes e mensagens no sistema desom das lojas.

“Apesar de admirarmos e demonstrarmos reconhecimento a nossos funcionários todos os dias,achamos que seria divertido, neste Dia de São Valentim, agradecer-lhes publicamente o empenho,a atitude positiva, a perseverança e o comprometimento em ajudar nossos consumidores e garantirque a organização permanecesse sólida”, disse Kip Tindell, presidente e CEO. “Tambémencorajamos outras empresas a adotarem essa data para reconhecer ‘as contribuições e o sucesso’ deseus colaboradores.” E a empresa é bem-sucedida: nos últimos 11 anos ela figurou na lista das 100Melhores Empresas para se Trabalhar da revista Fortune.

• Rotatividade de menos de 10% (em comparação com uma média de mais de 100% no setor).• Desempenho financeiro sólido, incluindo uma taxa de crescimento anual de dois dígitos.• Reconhecimento nacional como empregador de preferência dos trabalhadores, despertando

tanto interesse que apenas 3% dos candidatos são contratados.• Comprometimento contínuo para evitar demissões.

DICAS DE EVENTOS ESPECIAIS→ Dê ingressos para jogos, espetáculos musicais ou eventos culturais (dependendo da preferência do colaborador).→ Organize uma comemoração-surpresa pelo cumprimento de metas.→ Promova almoços de aniversário num bom restaurante e tire uma fotografia do grupo como lembrança da ocasião.

A Container Store atribui seu sucesso a sua filosofia de negócio baseada em valores e voltadainteiramente para grupos interdependentes de interessados, começando com os funcionários eincluindo também vendedores, clientes e acionistas. Agindo assim, a empresa observa que osfuncionários se preocupam mais com os consumidores, que por sua vez garantem um resultadofinal próspero numa economia cada vez mais desafiadora. “Buscamos a excelência, sermos especiais,diferentes e não apenas uma loja. Isto sempre significou colocar nossos colaboradores em primeiro

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lugar; assim eles realmente atendem da melhor forma possível os consumidores”, conclui Tindell.

“Há um grande vazio criativo na maioria das empresas dos Estados Unidos. Mas quando você injeta humor e diversão, os funcionários sesentem mais seguros e felizes e se lembram de que todos ali estão trabalhando para um mesmo objetivo.”

– Carl Robinson (Vice-presidente da Organizational Psychologists LLC)

a Wilson Learning Corporation, todos os funcionários recebem um relógio do Mickey Mouseem seu primeiro dia de trabalho. O objetivo do presente é fazer com que se lembrem de se

divertir enquanto trabalham.

ê um desenho personalizado como prêmio para um funcionário. A Nichecartoons.com criatirinhas customizadas com o nome do premiado e sua realização profissional.

DICAS DE EVENTOS ESPECIAIS→ Peça a um amigo do funcionário que sugira um presente ou atividade de que ele possa gostar.→ Planeje um churrasco em homenagem a uma pessoa durante uma reunião da empresa.→ Dê uma festa de agradecimento ou de boas-vindas sempre que um funcionário sair de sua unidade ou começar a trabalhar ali.

uma reunião trimestral recente, os executivos da Apple usaram instrumentos de sopro em vezde aplausos em sinal de aprovação aos palestrantes.

a sede da Domino’s em Ann Arbor, Michigan, todos, do presidente à recepcionista, usam ouniforme vermelho, branco e azul da empresa uma vez por semana.

Ações simples que aumentam o entusiasmo no trabalho1. Pedir pizzas ou um enorme sanduíche de metro para um almoço com toda a equipe.2. Criar um quadro de avisos em que os funcionários possam publicar suas piadas, charges favoritas,

etc.3. Adicionar uma charge ou uma piada aos memorandos mais informais que circulam pelo

departamento.4. Marcar uma reunião de equipe fora da empresa numa atmosfera agradável. Se possível,

complementá-la com um evento social informal.5. Estabelecer o “Dia da Gravata Pavorosa” (ou das camisas malucas ou das meias espalhafatosas),

com direito a um prêmio bem-humorado para o vencedor.6. Formar grupos de apostas (bolões) para um evento de destaque, como a final de um campeonato

de futebol, a entrega do Oscar, etc.7. Instituir um intervalo de relaxamento diário – por exemplo, pedindo a alguém que conte uma

piada ou um acontecimento engraçado para todos no departamento.8. Exibir um filme divertido ou um programa de televisão numa sala de reunião ou em outro

espaço amplo durante o almoço.9. Sorrir e dizer “olá” aos colegas de trabalho.

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10. Dar a todos a oportunidade de chegar uma hora mais tarde ou sair uma hora mais cedo umavez por semana.

11. Jamais considerar as coisas de maneira demasiadamente séria. Ter sempre em mente: “O queestamos fazendo aqui não é uma cirurgia cerebral” (a menos que de fato seja uma cirurgiacerebral).

12. Criar um mural com fotos de bebê: dos funcionários ou de seus filhos.13. Criar uma página no Facebook para as fotos de viagens de férias dos funcionários.

First Pennsylvania Bank da Filadélfia promove um almoço anual para os funcionários que sedestacaram, acompanhados de seus familiares.

West Texas Utilities permite que os colaboradores comemorem aniversários ou ocasiõesespeciais levando bolos e doces para dividir com os colegas durante os intervalos. Com isso,

eles têm a oportunidade de decidir se querem ou não celebrar a data e a empresa não gasta nada. Amaioria das pessoas festeja.

uando o fundador da SI Ventures, Manny Fernandez, era presidente da Gartner, Inc., firmade consultoria e pesquisa em tecnologia, ele telefonava para cada colaborador na data do seu

aniversário. Fernandez diz: “Era muito mais fácil quando a empresa era menor. Hoje, às vezes faço12 ligações por dia, mas é uma ótima maneira de me manter por dentro do que está acontecendona organização. E os funcionários parecem gostar.”

• Grave numa placa os nomes dos funcionários que completarem 10, 15, 20 anos ou mais de serviço. Reconheça as realizaçõesindividuais durante uma reunião a cada trimestre.

presidente da Merle Norman Cosmetics mantém registros dos aniversários de todos oscolaboradores e faz questão de lhes dar os parabéns pessoalmente. Além disso, o chef da

empresa prepara um bolo para cada aniversariante.

matriz da Dairy Mart, em Laval, Québec (hoje parte de Circle K, com sede em Tempe,Arizona) envia cartas e cartões pessoais no aniversário de nascimento e casamento de cada um

dos funcionários em todas as suas lojas.

Compass Bank organiza um almoço fora da empresa para cada aniversariante, que tem oprivilégio de escolher o restaurante. O gerente é quem paga a conta do homenageado. Todos

os outros funcionários são convidados, mas cada um deles banca sua própria despesa.

uando os colaboradores da Robert W. Baird, empresa de serviços financeiros, fazem 40 anos,eles ganham “pedras de aniversário” para deixar em suas mesas até que outra pessoa complete

essa mesma idade. Há anos as pedras têm passado de mesa em mesa. Um gerente permite que osaniversariantes saiam duas horas mais cedo.

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o maior sucesso quando enviamos flores ou bombons ao local de trabalho ou às casas dos cônjugesdos nossos colaboradores em seus aniversários de nascimento ou casamento”, diz Michael L.Finn, presidente da Fortress Safe & Lock. A empresa também encaminha um cartão de

aniversário com 20 dólares em ingressos de cinema a todos os filhos dos funcionários que tenhamaté 16 anos de idade. “Incluir as famílias tem sido muito importante para nosso pessoal”, concluiFinn.

“Comemore aquilo que você quer que se repita mais vezes.”

– Tom Peters (Escritor e consultor administrativo)

H. B. Fuller e a Recreational Equipment, Inc. (REI), dão o dia de folga ao aniversariante. ALowe’s Companies, rede de lojas de produtos para reforma e construção e eletrodomésticos,

presenteia o colaborador com um almoço. Todos os funcionários da Mary Kay, Inc. recebem umcartão de aniversário acompanhado de um vale para ser usado num almoço para dois.

s cônjuges dos colaboradores do escritório da Black & Decker em Anaheim, Califórnia,recebem flores no aniversário do funcionário como forma de agradecimento pelo apoio. Esse

presente também é dado aos maridos e às esposas de colaboradores que viajam a trabalho commuita frequência.

s funcionários da SCOOTER Store organizam comemorações espontâneas para os colegas quefazem algo excepcional. Nessas ocasiões, eles costumam trocar tapinhas nas costas, jogar

confete e fazer um grande alvoroço, com direito a buzinas e apitos. Os convidados de honrasentem-se orgulhosos de seu trabalho e da empresa. Certa vez, o departamento de verificação deseguros da loja programou um concurso com as seguintes regras: caso determinado recorde fosseatingido, o gerente iria trabalhar usando um vestido escolhido pelos supervisores. Além disso, umdos membros da equipe o maquiaria. Os maquiadores fizeram mais do que bater a meta: eles asuperaram.

ara comemorar o cumprimento de uma meta, Nancy Lauterbach, proprietária da Five StarSpeakers & Trainers, fechou o escritório por meio expediente e levou todos os funcionários ao

cinema, com direito a lanche, e depois para tomar um café. Em outras ocasiões, a empresaestabeleceu um dia para que os colaboradores se vestissem de maneira informal. Foi um modo depremiá-los pelo esforço especial.

on Holmes, do restaurante Chick-fil-A no Anderson Mall & Clemson Boulevard, promove umjantar anual para sua equipe. Na ocasião, todos os colaboradores são presenteados. Holmes

acredita que o segredo para manter os funcionários é mostrar que a gerência se importa com eles,comparecendo a reuniões e jogos do grupo e animando as competições.

Arbitron, responsável por conferir o nível de audiência das rádios nos Estados Unidos, comemora ocumprimento de uma meta importante com jantares e festas. Ao concluir uma fase de seu Projeto

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México, a empresa fez uma comemoração com tacos, música mexicana e sombreiros. Alémdisso, o departamento financeiro se reúne anualmente para manifestar reconhecimento aos

colaboradores com o prêmio Top Dólar: um presente divertido que muda todo ano e é dado comuma placa com os nomes dos funcionários.

“Prefiro as coisas espontâneas. O que mais odeio é rotina e atividades previsíveis, como o passeio anual da companhia. Acho importanteque haja humor e riso: isso dá um toque especial à organização. É mais uma coisa que nos faz querer levantar da cama de manhã e ir

trabalhar.”

– Joel Slutzky (Presidente da Iteris, Inc.)

• Convide os funcionários para uma comemoração especial em sua casa e faça uma demonstração de reconhecimento na frente doscolegas e cônjuges.

Alaska Airlines realiza uma festa anual para as crianças num de seus hangares. Os funcionáriostransformam o lugar num acampamento de inverno todo decorado, com direito a pizza,

biscoitos, algodão-doce, pipoca, brinquedos infláveis, animadores e palhaços. A melhor parte,entretanto, é quando as portas do hangar se abrem e um dos aviões (com o bico pintado como umarena) aparece. Um colaborador se veste de Papai Noel e sai do avião com seus duendes (as criançasacham que a aeronave acaba de chegar do polo norte). Nesse momento, os 2.500 funcionários eseus familiares ficam extasiados.

escritório da agência de propaganda DDB em Sydney, Austrália, organiza ótimas festas de fimde ano, todas com uma bela decoração, música ao vivo, coquetéis temáticos e comida refinada.

Greg Tremain, ex-encarregado sênior do grupo de mídia, conta: “Anunciávamos o nome do‘Funcionário do Ano’, fazíamos uma cerimônia de premiação de brincadeira e exibíamos um vídeode todos os comerciais realizados pela DDB durante o ano. O pessoal ficava extremamentemotivado com o evento.”

a Dow Chemical Company os gerentes realizaram o Festival do Sorvete – eles prepararam eserviram sorvetes aos funcionários como forma de agradecimento pelas realizações alcançadas.

ucian LaBarba, ex-presidente da American FoodService, hoje parte da FreshPoint, queriaorganizar uma atividade que agradasse a todos os funcionários e seus familiares. Por sugestão

de suas filhas, ela optou pela apresentação de um circo. A atração, planejada e intitulada O MaiorEspetáculo de Food Service da Terra, revelou-se o evento de maior sucesso já promovido pelaempresa. A direção o repetiu no ano seguinte, comprando cerca de 500 ingressos. Cada pessoarecebeu ainda 5 dólares em “notas do circo” para gastar naquele dia.

“A remuneração pelo desempenho é tão importante quanto o riso.”

– Daniel Finkelman (Diretor da McKinsey & Company)

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Access Destination Services organiza muitos eventos com temas especiais, como os churrascosindígenas no Indian Canyon, um oásis com palmeiras enormes no sopé das montanhas de

Santa Rosa. Autênticas dançarinas e cantoras de Cahuilla apresentam-se no evento enquantoceramistas e tecelões exibem suas criações na feira indígena. Dublês profissionais encenam umduelo, e os convidados – que usam chapéus de caubói e bandanas – podem dançar ao som de umabanda country.

Viacom em Nova York tem sua própria versão do Oscar em várias categorias, comoatendimento ao cliente, liderança, inovação e trabalho em equipe. As indicações podem ser

feitas por funcionários de qualquer nível hierárquico.

EXCURSÕES & VIAGENSEm uma pesquisa realizada com trabalhadores americanos, 77% disseram considerar uma viagem

a um lugar interessante um incentivo muito bom. Esse tipo de prêmio apresenta muitas vantagens:é extremamente desejável e de fácil promoção, favorece o espírito de equipe e a instrução demaneira exclusiva e desperta um sentimento de orgulho nos funcionários premiados. Entretanto,existem alguns pontos negativos: as viagens são caras; os colaboradores se ausentam do escritório; épreciso esforço e experiência para criar um programa de viagens de alta qualidade; e, em geral,somente um pequeno número de pessoas consegue essa premiação.

“Um dos objetivos mais importantes de se dar uma viagemcomo prêmio é promover a fidelidade e o carinho pela empresa.”

– Jennifer Juergens (Ex-redatora-chefe da revista Incentive)

Keurig, fabricante de cafeteiras, envia funcionários que têm um desempenho excepcional parauma Viagem às Origens pelas Américas Central e do Sul a fim de que vejam de onde vem o

café da empresa e de sua proprietária, a Green Mountain Coffee Roasters. O objetivo dessas viagensé servir de inspiração, recompensar o trabalho bem-feito, aprofundar as relações dentro daorganização, promover o contato com os produtores e a vivência da missão de sustentabilidadeambiental da empresa.

cada dois anos, a Rudi’s Organic Bakery premia com viagens os vendedores que atingiram suasmetas. A Employco USA também premia os colaboradores com viagens.

“As empresas, seja qual for o tamanho do setor em que atuam, há muito compreenderam o poder da viagem de incentivo para aumentara produtividade e o desempenho no trabalho.”

– Revista Incentive

Incentives to Intrigue conta com uma equipe de escritores, produtores e atores que cria um scriptpara ser usado num jogo de solução de assassinato ou numa caça ao tesouro. Um evento desse tipo

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foi realizado para um grupo de funcionários durante um jantar no trem para a região vinícolado vale do Napa. As fantasias, a decoração dos vagões e as atividades lembravam a Primeira

Degustação Internacional de Vinhos durante a Primeira Guerra Mundial.

Kaiser Permanente estimula as equipes de trabalho a usar os prêmios em dinheiro ematividades coletivas. Os grupos vencedores já foram assistir a um jogo de beisebol e viajaram de

trem para a região vinícola do vale do Napa – os dois passeios em dias úteis.

Brier & Dunn organiza jantares temáticos no recanto dos leões do zoológico de São Francisco,Califórnia, com muitas plantas e música na floresta. A empresa realiza ainda jantares privados

em clubes de iatismo, precedidos por uma regata ou cruzeiro, além de jantares de gala em mansõeshistóricas. Outra de suas atrações é a Grande Caça ao Tesouro Americano, um passeio em que asequipes exploram os bairros da cidade de carro para descobrir os pontos históricos.

ick Eaton, executivo motivacional da Leapfrog Innovations, promove gincanas na cidade paraclientes corporativos, com o objetivo de estimular o trabalho em grupo e aumentar a

motivação. A Mercer, Inc., também organiza uma gincana para orientar membros de equipes queviajam para outras cidades. Pede-se, quando chegam, que eles visitem os escritórios dos clientes,grandes hotéis e o centro de convenções colhendo “provas” de sua passagem em cada local.

uando a Nelson Motivation, Inc., atingiu as metas trimestrais de receita, a empresa levoutodos os colaboradores para passar um dia na Disneylândia. Eles foram numa limusine

dirigida por um cover de Elvis Presley. Em outras ocasiões, a companhia liberou todos oscolaboradores para ir à praia, ofereceu um dia num spa e pagou uma viagem a Nova York para osmembros da equipe e seus cônjuges numa comemoração que durou uma semana.

Tegrant Corporation tem uma forma inovadora de premiar os gerentes seniores que sedestacam em liderança. Eles ganham uma viagem à fábrica da empresa em Bowling Green,

Kentucky, onde passam um dia com o pessoal da linha de produção. Da mesma forma, osfuncionários da fábrica que se destacam em produtividade ou oferecem ideias inovadoras e deredução de custos são presenteados com uma viagem a qualquer um dos escritórios comerciais dacompanhia nos Estados Unidos ou no Canadá.

PricewaterhouseCoopers, empresa de consultoria financeira, homenageia seus dez melhorescolaboradores com prêmios em dinheiro e viagens de cinco dias a Nova York.

as empresas do Dr. Pepper/Seven-Up, a cada dólar que os funcionários de marketingeconomizam em passagens aéreas, contas de hotéis e refeições durante viagens de negócios,

eles ganham pontos para terem direito a férias de uma semana com acompanhante num resort. Sãopremiadas as duas pessoas que acumulam mais pontos ao longo do ano. Os colaboradoresdiminuem os gastos optando por voos de conexão em vez de voos diretos, viajando no fim desemana, hospedando-se em hotéis mais baratos e fazendo as refeições em restaurantes maissimples.

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Molson Coors Brewing Company organizou um passeio de casa-barco com 325 funcionáriosde mais de 80 de suas distribuidoras no país. Eles participaram de um jantar informal com

colegas num resort, onde assistiram a uma breve apresentação sobre segurança e manejo de umacasa-barco. Depois, formaram-se grupos de 6 a 10 componentes e cada um deles ocupou um barcodesse tipo. Nos cinco ou seis dias seguintes, as pessoas passearam num lago e realizaram atividadesopcionais, como excursões a parques e rafting em grupo. No último dia, houve uma festa dedespedida. Rick Clay, vice-presidente comercial da empresa, diz: “Passar um tempo num barco émuito relaxante, pois é um dos poucos lugares onde não há telefones. Esse tipo de programarealmente nos dá a oportunidade de conversar.”

odos os gerentes da gráfica Quad/Graphics, Inc. têm direito a uma viagem anual gratuita aNova York. A empresa compra as passagens de avião para dois funcionários e os deixa usar o

apartamento que tem na cidade.

“Quando a compensação básica é adequada, é preciso algo extra e tangívelpara motivar as pessoas a melhorar seu desempenho.”

– Revista Incentive

• Para uma aventura emocionante, ofereça um curso básico de paraquedismo que inclua o primeiro salto.• Passeios de planadores e voos de asa-delta são também muito atrativos para os que gostam de aventura.

uando a Leo Burnett Worldwide atingiu 1 bilhão de dólares em receitas de propaganda, todosos funcionários dos seus escritórios em Nova York e Hollywood viajaram de primeira classe a

Chicago, Illinois, para o café da manhã anual comemorativo da empresa.

DICAS DE VIAGEM→ Estadia num hotel de luxo→ Estadia de 3 dias num resort→ Viagem de avião para um lugar da escolha do funcionário→ Férias no Caribe, Bahamas, Havaí ou Taiti→ Cruzeiro de volta ao mundo

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Seção 6

Prêmios por realizações específicas“Você recebe o que premia! Saiba o que você quer receber

e premie ou felicite as pessoas para conseguir o que deseja.”

– Bob Nelson

udo o que foi discutido até agora pode ser usado para estimular uma grande variedade decomportamentos. Nesta seção você encontrará exemplos empregados para incentivar tipos

específicos de desempenho: cumprimento de metas de vendas, atendimento ao cliente, sugestões defuncionários, produtividade e qualidade, assiduidade e segurança. Muitos dos casos descritoscontêm vários aspectos ou metas de desempenho e costumam ser parte de um programa formal.

Como mostrei anteriormente, os programas formais apresentam muitas vantagens. Eles usam opoder do reconhecimento público, que é um motivador significativo para um grande número defuncionários. Como tendem a ser contínuos, oferecem uma estabilidade com a qual oscolaboradores passam a contar. Se os programas empregarem critérios claros e objetivos, eles podemevitar elementos de subjetividade e favoritismo que às vezes comprometem os tipos mais informaisde reconhecimento.

A desvantagem dos programas mais formais é que eles costumam perder o encanto, tornando-seprevisíveis e entediantes com o passar do tempo, a não ser que sejam renovados e que suarelevância seja mantida por meio de mudanças e melhorias periódicas – ou que outras pessoas comenergia e ideias diferentes estejam sempre se revezando à frente dessas iniciativas. Por serempúblicos, os programas formais podem ser prejudicados por deslizes. Por exemplo, quando umapessoa ou equipe merecedora é omitida, quando prêmios prometidos não são concedidos ou sãoentregues tarde demais e quando a gerência não se envolve ativamente com essas ações nem asapoia.

Em um artigo na Workforce Management, Philip C. Grant enfatiza a importância da atençãoconstante aos sistemas corporativos de premiação. Sua mera existência não garante que eles venhama ser valorizados nem que causem algum efeito sobre a motivação e satisfação das pessoas. Assim,os gerentes devem administrá-los. Eles podem fazer isso de diversas maneiras. Por exemplo:

• Relacionando os prêmios às necessidades – Os sistemas de premiação têm que ser flexíveis, poiscada funcionário apresenta necessidades diferentes. Se possível, os prêmios devem ser adaptadosa cada colaborador.

• Garantindo que os prêmios sejam dados de maneira justa – Todo funcionário precisa estarconvencido de que os prêmios são justos tanto em relação às exigências do seu trabalho quantoao que os profissionais que executam atividades similares em outras empresas recebem.

• Assegurando que o momento seja oportuno – O ideal é agendar entregas frequentes de prêmiospara que estes sejam concedidos aos funcionários imediatamente após o reconhecimento desuas realizações.

• Entregando os prêmios em público – As homenagens não devem ser feitas em particular, na sala

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do colaborador. O procedimento é marcar uma reunião especial para a ocasião e não camuflaros prêmios. É necessário que eles sejam destacados. Os elogios têm que ser a atração principaldo encontro.

• Enfatizando o valor dos prêmios – Quando os gerentes mostram entusiasmo com relação a umprêmio no momento em que o entregam, eles ressaltam o valor que os funcionários percebemnaquela homenagem. Entretanto, é necessário tomar cuidado para não cometer exageros.Conversas constantes sobre a grande importância de um prêmio podem acabar parecendoridículas.

FUNCIONÁRIOS EXCEPCIONAIS & PRÊMIOS POR REALIZAÇÕESAs formas tradicionais de reconhecimento incluem em geral prêmios para colaboradores

excepcionais e por realizações de destaque, que são sempre acompanhados por itens como troféus,placas ou certificados. Em minha pesquisa, 54% dos funcionários classificaram o “prêmio por umarealização especial” como muito ou extremamente importante e 43% disseram que os “certificadosde realização” têm a mesma importância. Os prêmios para os profissionais extraordinárioscostumam se basear num processo formal de seleção para garantir o máximo de objetividade. Elespodem ser concedidos como mérito por uma única ação ou pelo desempenho da pessoa ao longodo tempo. Em geral, adquirem um significado maior quando são escolhidos pelos próprios colegasdo homenageado – e não apenas pela gerência – e quando não existe uma cota para o número deganhadores.

avid Hall, proprietário de várias lojas Overflow em Queensland, na Austrália, premiou combrincos de diamante a Funcionária do Ano Fiona Walker.

“As pessoas precisam ser reconhecidas e premiadas por esforços especiais. Nem é necessário lhes dar muito. O que elas querem é umaprova tangível de que você se importa de verdade com o trabalho que realizam. É exatamente isso que o prêmio simboliza.”

– Tom Cash (Vice-presidente sênior da American Express)

m gerente regional da Hallmark criou certificados de realizações para todos os membros desua equipe, citando um atributo especial de cada pessoa, como: “por sua persistência”, “por

conseguir fechar um contrato de grande valor” ou “por colocar a mão na massa para ajudar osoutros – e sempre com um sorriso”. Enquanto ele lia essas frases em voz alta numa comemoraçãode fim de ano, os funcionários tinham que adivinhar a quem se referiam. Foi uma divertidaexperiência de integração para todos.

o Citibank, os clientes (e os próprios colaboradores) podem premiar funcionários e tambémlhes agradecer com vales-brinde. No início do programa, muitas pessoas ficaram tão felizes

pelo reconhecimento que, em vez de trocarem os cupons imediatamente por produtos, preferiramexibi-los na parede da sua sala.

DICAS DE PRÊMIOS→ Peça que os funcionários votem em premiações.

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→ Prêmio Fui Flagrado Fazendo o Que Era Certo.→ Prêmio Fui Flagrado Dando o Melhor de Mim.

Lands’ End, revendedora de roupas, concede o prêmio Mente Grande para homenagear aspessoas que empregam seus conhecimentos ajudando na realização de uma tarefa de última

hora, participando de um projeto que exija sua presença após o fim do expediente ourecomendando um ótimo candidato a uma vaga. Todo mês, os colaboradores que comparecem àreunião da divisão indicam alguém depositando o nome da pessoa numa urna. (Eles tambémpodem preencher um formulário on-line antes do encontro.) No fim do evento, um nome ésorteado. O felizardo participa do jogo Adivinhe o Preço, que lhe dá a chance de ganhar tantoobjetos valiosos quanto brindes mais simples. Todos os indicados recebem uma cópia da indicaçãojunto a um prêmio especial. As indicações são exibidas durante um mês no website dos serviços defuncionários.

• Crie um prêmio especial para realizações grandiosas e dê-lhe um nome (“Prêmio Gorila”, por exemplo).• Estabeleça um prêmio para os colaboradores que não se limitam a executar somente o que diz respeito às suas funções.• Peça às pessoas que votem no gerente, diretor, funcionário e novato do ano.• No estacionamento, reserve a vaga mais próxima à entrada da empresa ao “Funcionário do Mês”.

prêmio mais popular na Synovus é o Grande Destaque, concedido a cada três meses afuncionários que vão além do que se espera deles e realizam mais do que as atividades

relativas às suas funções. As indicações partem dos colegas e os vencedores são escolhidos por umcomitê especial. Os prêmios são entregues pelo presidente e por outros executivos seniores duranteum almoço. Cada ganhador recebe 100 dólares, mais um dia de férias e um curioso flamingo degravata-borboleta. Os colaboradores exibem orgulhosamente os flamingos em suas estações detrabalho, incentivando os outros a conquistar o prêmio também.

“Compensação é o que você dá às pessoas por realizarem o trabalho que elas foram contratadas para fazer. Reconhecimento, por outrolado, celebra uma iniciativa que extrapola seu campo de atividades.”

– Extraído de “How to Profit from Merchandise Incentives”

(Como lucrar com incentivos em produtos), suplemento especial da revista Incentive

a Robert W. Baird, empresa de serviços financeiros, Wisconsin, os colaboradores dão aoscolegas o Prêmio Blue Chip como demonstração de admiração por uma boa atuação. Os

ganhadores recebem uma pequena nota de seus pares com a frase “Em reconhecimento por umtrabalho bem-feito”. Esses prêmios são concedidos pelo gerente durante uma reunião dedepartamento para que os companheiros possam aplaudir os vencedores. Muitos homenageadosexibem essas conquistas em suas mesas. Em alguns setores, há espaço na parede para que elespendurem as notas. Os 2% de profissionais agraciados com o Blue Chip são reconhecidos nasreuniões anuais gerais. A Robert W. Baird realiza ainda o programa Funcionário do Mês paradestacar aqueles que contribuem significativamente para os clientes e para a empresa. As indicaçõese a entrega da homenagem são feitas pelos colegas. O eleito ganha flores, 100 dólares em dinheiro,

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um vale para um jantar a dois, um item de vestuário, o certificado de Funcionário do Mês e umtroféu que ele pode manter na mesa durante 30 dias. Sua conquista é registrada com destaque nojornal on-line da companhia.

“As pessoas querem aprender coisas novas, sentir que contribuíram – que estão executando um trabalho de valor. Poucas são aquelas quese motivam apenas pelo dinheiro. Elas desejam sentir que o resultado de suas ações faz diferença no mundo.”

– Frances Hesselbein (Presidente da Leader-to-Leader Foundation)

a Emerson Process Management Power e na Water Solutions, os funcionários conferem oprêmio Estrela Ascendente aos colegas que realizam um bom trabalho. Depois que eles

digitam uma breve descrição das realizações da pessoa na página “Estrela Ascendente” na intranetda empresa, um formulário de premiação preenchido com a indicação é enviado eletronicamentepara o colaborador com cópia para seu supervisor. Ao homenageado cabe escolher uma opção entreprêmios de 5 a 12 dólares, como entradas para cinema, lavagem de carro, cupons de gasolina, vales-compra ou vales-restaurante. Ele também pode receber o broche que tem o mesmo nome doprêmio e que muitos colocam em suas estações de trabalho como distintivos de honra.

odo ano, a CEDRA, empresa química de análises biológicas, concede o Prêmio Grandes Nomesaos funcionários que mostram ter atitude e potencial para liderança. Eles precisam ser

indicados pelos “grandes nomes” já existentes e aprovados pela gerência mediante critériosrigorosos de seleção.

prêmio Lenda é a mais alta honraria que um funcionário da Alaska Airlines pode receber. Eledeve demonstrar uma combinação exclusiva de entusiasmo, criatividade, integridade,

profissionalismo e zelo. Anualmente, cada nova turma de homenageados (de 8 a 12 colaboradores)entra para o Corredor da Fama da Alaska Airlines e participa de um almoço comemorativo comconvidados, colegas e gestores. Cada uma das “lendas” recebe também o troféu Esfera, pintado àmão.

“O que faz com que os funcionários se envolvam com o trabalho é um senso de orgulho, reconhecimento e realização. Profissionaiscomprometidos com suas atividades e reconhecidos pelo que realizam trabalharão o número de horas que for preciso para dar conta de

suas tarefas.”

– Thomas Kelley (Presidente do conselho da Society for Human Resource Development)

Avis Rent A Car utiliza vários programas de reconhecimento, como o prêmio DestinoExcelência, que é concedido aos funcionários que refletem os valores da empresa em seu

relacionamento com os clientes e que tenham exercido um impacto significativo e mensurável nonegócio. O prêmio mais alto é dado pelo comitê executivo ao colaborador que tenha oferecido acontribuição mais significativa à companhia.

Ziff Davis, empresa de mídia e editora, concede o prêmio Intrépido a qualquer colaborador que

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realize algo inovador ou muito útil que não faça parte das atividades relativas à sua função. Osnomes dos ganhadores são regularmente divulgados por e-mail em toda a empresa.

“Quando as pessoas são tratadas como o motor principal, e não como peças intercambiáveis de uma máquina corporativa, há umaumento substancial da motivação, da criatividade, da qualidade e do compromisso com a implementação.”

– Robert H. Waterman (Diretor do Waterman Group e autor de O fator renovação)

Nordstrom, Inc., rede de lojas de departamentos, premia os profissionais que tenhamsuperado significativamente suas metas. O colaborador recebe um certificado, um novo cartão

de visita com a inscrição “Modelo” e um jantar para dois, com direito a dança e entretenimento. Aolongo de um ano, o homenageado tem direito a um desconto de 33% em todos os produtos daempresa, 13% a mais do que o abatimento de praxe para funcionários.

a Ceramics Process Systems Corporation, o prêmio Desempenho Além das Expectativas é dadotodos os anos em dezembro a várias pessoas que tenham se esforçado além do esperado. Peter

Loconto, ex-presidente da empresa, diz: “Estávamos lutando para melhorar a produtividade e oslucros. Alguém decidiu documentar todas as questões envolvidas e expor os problemas para que agerência pudesse ver com clareza onde estavam os obstáculos.” Outro colaborador, diante do que osgerentes consideravam solicitações extremas (e até irracionais) numa tarefa para determinadocliente, trabalhou noite e dia – sem que ninguém tivesse exigido – para atender os pedidos. Eexecutou o serviço dentro do prazo. “Quando anunciamos o nome desse funcionário, todos selevantaram e o aplaudiram. Aquilo foi o reconhecimento de um esforço árduo”, diz Loconto. Osnomes dos ganhadores dos prêmios são gravados numa placa que fica pendurada no saguão dacompanhia. Os homenageados também recebem dinheiro ou ações da empresa.

“Todo comportamento é adotado em razão de suas consequências.”

– Bob Nelson

a TD Insurance Meloche Monnex, companhia de seguros, os funcionários de excelentedesempenho recebem uma carta pessoal do presidente, parabenizando-os por suas realizações.

São premiados ainda com um aumento anual de salário duas vezes maior do que a média. Essescolaboradores têm também prioridade na escolha de responsabilidades adicionais e treinamentos.

Estudo de caso sobre reconhecimento de funcionários excepcionaisNa Stew Leonard’s, o prêmio ABCD (Above and Beyond the Call of Duty – “muito além dos

deveres da função”) é concedido aos funcionários que se destacam por não se limitarem a realizarapenas as tarefas que lhes cabem. Eles recebem uma camisa polo com as palavras “Prêmio ABCD”.A loja conta ainda com o programa Superstar do Mês, pelo qual os membros de cada departamentoelegem um colega com base em critérios específicos do seu setor: limpeza, segurança, etc. Oestrelato de um mês tem início com muita agitação, inclusive uma foto do homenageado para a“Avenida das Estrelas” (uma parede da loja toda decorada com fotos), balões e manifestações de

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incentivo por parte de todos. Troféus, presentes, vales-brinde e dinheiro são generosamentedistribuídos para reconhecer as realizações.

Os prêmios Stewie são concedidos anualmente aos melhores profissionais nas categorias gerente,supervisor, funcionário e “novato do ano” de acordo com os votos dos colegas. O gerente cujaequipe apresenta a menor taxa de rotatividade também é premiado. Os prêmios de DesempenhoExcepcional são dados todo ano a três colaboradores de destaque entre pouco mais de 20 indicadospelo presidente e selecionados pelos vencedores anteriores. São promovidos jantares para a entregadas homenagens.

“Próximo à excelência deve estar o reconhecimento.”

– William Makepeace Thackeray

Southwest Airlines permite que os gerentes de suas instalações nos aeroportos organizem umacomemoração para premiar os funcionários “Estrelas do Trimestre”. Numa dessas equipes, os

homenageados convidam um grupo de pessoas para um almoço ou jantar que conta com umcardápio de sua escolha. Os gerentes encarregam-se das compras, dos preparativos e dos serviçosrelativos ao encontro. Esse evento tornou-se uma atividade integradora, pois os gerentes trabalhamjuntos para coordenar tudo. Esse é apenas um dos motivos pelos quais agora é mais difícil (combase no percentual de candidatos aceitos) conseguir um emprego nessa companhia aérea do queentrar para a Universidade de Harvard.

“A motivação baseia-se naquilo que cada um valoriza como indivíduo.O que motiva uma pessoa pode não estimular outra.”

– Crystal Jackson (Gerente de pessoal da Companion Life Insurance Co.)

a Home Depot, Inc., rede de lojas de produtos para reforma e construção e outros itens paracasa, cada unidade escolhe o Funcionário do Mês: alguém que tenha dedicado tempo a um

setor que se encontra tecnicamente fora da sua área de responsabilidade. O vencedor recebe 100dólares, um emblema de mérito (cinco deles dão direito a mais 50 dólares) e um emblema especialpara ser usado no avental. Além disso, seu nome é gravado numa placa na frente da loja.

ma vez por mês, na Meridian Travel, Inc., a CEO Cynthia Bender pede aos 62 funcionáriosque votem para eleger o Funcionário do Mês. “Os gerentes sempre têm seus preferidos, mas os

funcionários sabem quem se oferece para ajudar”, diz Bender. “Essa proposta aproxima osdepartamentos, faz com que os funcionários notem uns aos outros e desenvolve ocompanheirismo.”

prêmio Falcão Dourado, da Federal Express, homenageia os funcionários que não medemesforços para atender bem os clientes. Os ganhadores recebem um broche de ouro, um

telefonema de felicitação de um executivo sênior e 10 ações da empresa.

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a Unitog Company, principal fabricante de uniformes industriais e roupas profissionais de KansasCity, no Missouri, os altos executivos visitam as instalações para apresentar o prêmioFuncionário Fantástico, indicado por colegas e concedido anualmente. O colaborador

premiado em cada instalação recebe uma quantia em dinheiro, uma placa personalizada exposta nafábrica durante todo o ano e um troféu de cristal com a logomarca da empresa.

Federal Express realiza uma série de premiações por esforços individuais e em equipe:

• O prêmio Círculo de Excelência, concedido mensalmente à unidade da companhia com omelhor desempenho, enfatiza o trabalho em equipe.

• O programa Bravo Zulu (expressão usada na Marinha que significa “muito bem-feito”) permiteque os gerentes deem um jantar, ingressos para teatro ou dinheiro a qualquer colaborador quetenha executado um excelente trabalho.

• O prêmio Conquista da Qualidade, concedido anualmente, é a maior premiação da empresa.

hil Hughes, diretor de recursos humanos dos restaurantes Acapulco em Long Beach, Califórnia,explica como os colaboradores são premiados:

• 100 dólares para cada indicação de colaborador horista que seja contratadoapós 90 dias.

• 300 dólares por indicação de pessoas a cargos administrativos depois de 90dias.

• O Funcionário do Mês recebe 50 dólares, um dia de folga e uma vaga noestacionamento próxima à entrada principal por 30 dias.

• O programa Ótimas Ideias dá prêmios de até 1.000 dólares por sugestões quegerem economia.

• Uma placa e um cheque de até 2.500 dólares, assinado e entregue pelopresidente da empresa, por um serviço extraordinário.

• O chefe do departamento oferece um almoço aos funcionários por um trabalhobem-feito.

• O pessoal administrativo prepara um café da manhã para os colaboradores dalinha de frente.

• Em datas comemorativas durante todo o ano, são realizadas distribuições deprêmios, como viagens, dinheiro e passeios de limusine.

• Toda sexta-feira os funcionários podem ir trabalhar usando roupas informais.• São realizados concursos mensais nos restaurantes em diversas categorias, como

melhor atendente, melhor assistente de garçom, etc.

CUMPRIMENTO DE METAS DE VENDASUm dos elementos mais facilmente mensuráveis na maioria das empresas é o cumprimento das

metas de vendas, e não é segredo que os colaboradores tendem a ficar muito motivados tanto como reconhecimento quanto com o dinheiro. Por isso, os recursos usados para reforçar as vendas sãolugares-comuns. Mas a forma como se fortalece o sucesso nessa atividade pode variar bastante.

agência de publicidade IMRE Communications premia seus funcionários com uma semana amais de recesso no Natal por ajudarem a empresa a atingir suas metas financeiras.

ateliê de roupas sociais masculinas Austin Taylor criou o programa Vestido para o Sucesso, noqual os vendedores que atingem as metas são premiados com roupas feitas sob medida.

um esforço para manter os funcionários engajados, a distribuidora de equipamentos esuprimentos Restaurant Equipment World (REW) organiza festas milionárias para todos os

colaboradores da empresa quando um departamento alcança 1 milhão em vendas. Esse tipo decomemoração proporciona aos trabalhadores uma oportunidade maior de se relacionarem.“Queremos que nosso pessoal trabalhe como uma equipe de modo que os clientes tenham o mesmo

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nível de serviço, não importando quanto gastem”, diz o vice-presidente Patty Nuzo. “É bom vê-losagindo como um grupo no qual todos são iguais, independentemente da função na empresa. A taxade rotatividade é baixa por causa das amizades que eles fazem no trabalho.”

“Os agradecimentos diários e informais são muito importantes. As felicitações que recebo por telefone da administração quando superouma meta de vendas também são muito especiais. Sem o toque pessoal, esse trabalho significaria apenas dinheiro, que por si só não

consegue me motivar tanto. Considero o reconhecimento muito significativo, além de me fazer sentir orgulho.”

– Irene Elliott (Executiva de contabilidade da United Postal Savings Associates)

uando John Gurden alcançou sua meta mensal de 125 mil dólares em vendas de sistemas deprocessamento de voz, David Woo, presidente da Automatic Answer (de propriedade da

Amanda Company), perguntou o que ele gostaria de receber como prêmio. Sua resposta foi: “Crie o‘Dia do John’.” Em pouco tempo, espalharam-se faixas por todos os escritórios com os dizeres “Diado John”, e as recepcionistas atenderam o telefone dizendo: “Bom dia! Feliz ‘Dia do John’!” Wootambém deixou Gurden usar sua sala naquele dia e lhe deu uma foto especial daquela data numalmoço comemorativo.

empre que os funcionários superam uma meta mensal, a Turbo Leadership Systems faz umacomemoração nas tardes de sexta-feira levando toda a equipe de vendas para passear. Os

colaboradores tiram fotos do passeio e depois as exibem num quadro de avisos.

ada se compara a um bom desafio para estimular uma equipe. Num almoço numa pizzariarealizado para comemorar um mês de excelentes vendas, Michael Phillips, diretor comercial

da Korry Electronics, hoje parte da Esterline, disse aos integrantes da sua equipe que, se elesbatessem um novo recorde, ele rasparia a cabeça. Phillips conta: “Todos se envolveram tentandoquebrar o recorde, inclusive os clientes. Os funcionários do departamento de troca e garantiachegaram a prever trabalho dobrado.” À medida que o grupo se aproximava do recorde, Phillipssaiu colocando avisos nos monitores informando que não seria possível trabalhar porque oscomputadores estavam fora do ar. “Aquilo colocou mais lenha na fogueira”, lembra ele. Paracelebrar o mês “inacreditável”, esse diretor comercial raspou a cabeça na presença de 565colaboradores durante a festa de 60 anos da Korry. Os funcionários que haviam fechado as maioresvendas foram os primeiros a dar tesouradas no cabelo do seu supervisor. O evento contou aindacom a presença de clientes-chave e vendedores de todo o mundo.

anish Mehta, presidente da ELetter, disse que trabalharia de salto alto durante um dia se aempresa atingisse uma meta ambiciosa de vendas. Ele teve que cumprir a promessa. Depois

disso, os funcionários sugeriram que ele usasse um vestido, caso a ELetter batesse outro recorde.Mehta explica: “Podemos cobrir a oferta de outras companhias, mas, para fazer com que oscolaboradores fiquem, precisamos tornar o trabalho mais divertido.”

“Os programas de incentivo podem fazer diferença dandoprêmios visíveis que aumentem a confiança e o reconhecimento.”

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– Tom Mott (Líder de serviços de compensação de vendas da Hewitt Associates)

m ex-gerente da Paychex criou um concurso de vendas com a seguinte regra: os especialistasem folha de pagamento ganhariam bilhetes de um sorteio para cada indicação que recebessem

como bons profissionais. No fim da semana, ele sorteava prêmios, que geralmente solicitava dospróprios clientes, como serviço grátis de manicure no salão de alguém ou um pequeno televisor. Osfuncionários cujos nomes eram sorteados giravam a roda de prêmios, toda colorida e com 1,5m dediâmetro.

Scooter Store adotou um programa de um mês para reconhecer diariamente os novevendedores com melhor desempenho. Esses “feras” revezavam-se para “roubar” a cadeira de

um executivo por um dia no programa A Dança da Cadeira do Executivo. Os eventos contaramcom a presença dos executivos, que tiraram fotos com os “feras”, depois exibidas na rede interna daempresa.

ara os representantes comerciais da Valassis Communications, empresa de marketing queproduz encartes para jornais em todo o mundo, entrar para o “Hall da Fama” da companhia é o

prêmio de maior prestígio. Como critério, eles usam as vendas e a liderança, e os vencedores sãoescolhidos pelos membros do “Hall da Fama”. Depois que os colaboradores são selecionados, suasfotos são penduradas nesse badalado espaço, que fica na matriz da companhia. Os prêmios sãoentregues na Cerimônia Anual de Premiação de Vendas e Visão, que atrai cerca de 600colaboradores todo ano.

ruce Smith, presidente da Safety Vision, que comercializa câmeras de segurança, instituiu umamedida criativa em resposta à queixa dos funcionários do serviço de atendimento de que eram

menos apreciados do que os vendedores. Todos os meses, ele dá a cada representante comercialuma ficha azul de pôquer para que eles presenteiem os atendentes por seus esforços para fechar umnegócio ou para satisfazer um cliente. Os escolhidos têm direito a retirar um prêmio de uma cartola– de jantares a canetas Montblanc. Smith diz: “Isso aumenta o entusiasmo das pessoas com relaçãoao que elas fazem e ainda proporciona reconhecimento especial.”

“Imagine que todas as pessoas que você conhece trazem um letreiro na testa dizendo: ‘Faça com que eu me sinta importante.’ Além deser bem-sucedido nas vendas, você terá sucesso na vida.”

– Mary Kay Ash (Fundadora da Mary Kay, Inc.)

uando a Talking Book World estava em funcionamento, a sede coletava os registros diáriosdas vendas de suas lojas e encaminhava os resultados para todos os franqueados. As unidades

que estavam encabeçando a lista eram convidadas pelas demais a compartilhar suas histórias desucesso. As lojas nas piores colocações se esforçavam para melhorar seu desempenho e chegar àsprimeiras posições da lista na semana seguinte.

ail Herenda, da Supercuts, separou os funcionários em equipes que competem para vender

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produtos para cabelo. Cada item vendido é representado por um adesivo no formato deformiga, que é colocado no cartaz do grupo. No fim da semana, a equipe que tiver o maior

número de formigas ganha um almoço.

Cincinnati Business Courier oferece vários incentivos aos vendedores que atingem metasindividuais ou em grupo. Alguns exemplos incluem: uma tarde num cinema ou num estádio,

serviços de faxina doméstica e dinheiro para ser gasto no shopping, seguido de um encontro emque os funcionários mostram o que compraram.

omo gerente comercial na Westinghouse Electric Company, Robert Partain ofereceu umchurrasco para sua equipe a primeira vez que o pessoal alcançou a meta de vendas. Ele

prometeu repetir o evento quando os representantes atingissem a meta novamente. Dezessetemeses depois, Robert tinha feito 16 churrascos – só falhou no mês em que houve um terremoto noestado.

ichard Meyerson, presidente da Traveltrust Corporation, ofereceu-se para reformar um quartopara um novo bebê na casa de uma gerente comercial, caso essa funcionária atingisse as metas

de vendas. Durante a reforma, ela ficou numa casa de propriedade da empresa.

DICAS PARA PREMIAR VENDEDORES→ Bônus em dinheiro→ Prêmio simbólico e bem-humorado→ Bicicleta ou moto→ Carro→ Pacotes de viagens→ Uma tarde de folga para um passeio (cinema, estádio, shopping, rafting, etc.) de acordo com a preferência do funcionário

ento me colocar no lugar deles”, diz Jennifer Hurwitz, que elabora programas de incentivopara os funcionários da LensCrafters, uma ótica em Mason, Ohio. Por exemplo, as novas lojas,

que apresentam expectativas de mais de 100 mil dólares em vendas durante a semana deinauguração, recebem atenção especial para ajudar as equipes a atingir esta meta. Toda a empresaacompanha os números diários, que são transmitidos eletronicamente. Segundo Hurwitz, no últimodia, se a loja estiver se aproximando do resultado esperado, o presidente e as pessoas-chave damatriz pegam um avião da empresa e vão até lá nas horas finais para motivar e auxiliar oscolaboradores. “Depois, todos saem para jantar e participam de uma grande festa, com prêmiosdistribuídos ali mesmo para os que contribuíram”, diz ele.

Advanced Micro Devices, que fabrica e comercializa circuitos monolíticos integrados, lançouuma atrativa campanha de vendas para atingir a meta de 200 milhões de dólares. O prêmio era

nada menos que uma casa. Os nomes de todos os colaboradores foram depositados numa cartola,de modo que eles pudessem participar do sorteio, caso esse resultado fosse alcançado. A vencedorafoi Jocelyn Lleno, que trabalha numa linha de produção da fábrica. Ela foi presenteada com umcheque de 1.000 dólares e ficou de receber o mesmo valor todos os meses nos 20 anos seguintes

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para adquirir uma residência. Outros dois funcionários ganharam Cadillacs.

• Estabeleça as premiações para o Funcionário do Mês com base em alta produtividade, qualidade ou vendas; maior aperfeiçoamento;menor taxa de ausência ou qualquer outro aspecto que você julgue importante. Coloque uma foto do colaborador num lugar dedestaque e o homenageie durante todo o mês com almoços ou outros eventos.

uando a Levi Strauss & Company alcançou 1 bilhão de dólares em vendas, os executivospremiaram os funcionários com mais de 2 milhões de dólares em ações e dinheiro. Em 1979,

ano em que a empresa superou a marca de 2 bilhões de dólares, os colaboradores voltaram areceber prêmios significativos em dinheiro.

Paychex premia os representantes comerciais com anéis de ouro quando atingem a marca de300 novos clientes em sua carreira. Com um total de 500 clientes, eles recebem um diamante

para o anel. Depois de conquistarem 1.000 e 2.000 clientes, são presenteados com diamantesadicionais. Gene Polisseni, vice-presidente de marketing na época, disse que o programa prestigiaaqueles que, embora não ganhem os concursos anuais de vendas, sempre mostram desempenhosexcelentes.

“Uma viagem a um lugar exótico, dentro ou fora do país, é o prêmio mais cobiçado pelos 60 integrantes da minha equipe de vendas. Elapermite que as pessoas se afastem de uma vida agitada e fiquem com a sensação de que o esforço valeu a pena.”

– John Franz (Presidente da Brasseler USA, Inc.)

Checkpoint Systems, empresa que produz sistemas de segurança, nomeia oito vendedores quese destacam para o Clube Presidencial. Os membros do clube atuam como um conselho

consultivo para os executivos da empresa e ganham uma viagem em grupo de cinco dias paralugares como Bermudas e Acapulco.

IBM faz com que os funcionários ajudem a gerar demanda para novos produtos, premiando osdestaques com medalhas. Qualquer colaborador que leve 15 clientes em potencial à

companhia para uma demonstração de um novo software de sistema operacional ganha umamedalha de bronze. Acima disso são concedidas medalhas de prata e de ouro.

huck Piola, vice-presidente executivo de vendas da NCO Financial Systems, conta comoinstituiu um novo prêmio para vendedores juniores em sua empresa. “Um rapaz recém-

formado finalmente fez um negócio espetacular em determinado mês. Então eu o levei a uma loja ecomprei um terno para ele.” Piola também empresta seu Mercedes aos colaboradores por um fimde semana para que eles sintam como é ser um vendedor de alto nível na NCO.

“Os incentivos são um agradecimento extra pela manutenção de um alto desempenho.”

– Charles Gehl (Coordenador da Frank Implement Company)

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programa de incentivo às vendas da United Insurance Company of America, hoje conhecida comoUnitrin, Inc., oferece um guia de gestão por objetivos, segundo Richard L. Lauderdale, diretor

de apoio mercadológico dessa empresa. “Todo vendedor, qualquer que seja seu nível dedesempenho, pode escolher uma meta dentro do programa e tentar alcançá-la. O maior resultado éo crescimento das pessoas, que batalham para atingir os objetivos.”

a Nelson Motivation, Inc., um consultor comercial superou as metas em 187% em apenas setemeses. Percebi que ele sempre brincava com miniaturas de carrinhos quando estava ao

telefone. Certa vez o chamei e disse: “Anote este telefone. Acabei de alugar um Porsche para vocêpor uma semana.” Sua primeira resposta foi: “Ah, Bob, é muita gentileza. Não precisava.” Mas, emmenos de 20 minutos, quando constatou que não era brincadeira, ele me ligou de volta e dissequase aos berros: “Nunca ninguém fez uma coisa tão bacana para mim em toda a minha vida!” Oscolegas tiraram uma foto dele no carro, e essa imagem acabou sendo usada como protetor de telaem seu monitor. Em outra ocasião, comprei um terno para esse mesmo consultor emagradecimento por ele ter superado suas metas.

“Envolver clientes e funcionários numa promoção de vendas passa uma mensagem poderosa sobre a importância de todos em umaorganização.”

– Revista Incentive

Xerox Corporation usou o carro esporte como tema de um programa motivacional de vendaschamado Pista de Alta Velocidade, que envolveu ainda o pessoal de suporte técnico e seus

gerentes. Todos esses colaboradores acumularam pontos que podiam ser trocados por prêmios emprodutos ou em dinheiro, variando de 10 a 10 mil dólares. Foram também distribuídas miniaturasde Ferraris movidas à pilha e velas de ignição para “acender novas ideias”.

Pentel of America concede o Prêmio Samurai para motivar os vendedores a (1) aumentar asvendas em relação ao ano anterior; (2) realizar certa quantidade de trabalho diretamente com

o consumidor final das canetas da empresa (contato e vendas); e (3) submeter os relatórios devendas e de marketing a novas técnicas para promover os produtos da companhia. Os vencedoresrecebem um prêmio em dinheiro, o anel de Mestre das Vendas, uma espada genuína de samurai euma viagem de primeira classe para o Japão, com direito a acompanhante, que dura uma semana einclui uma excursão pela fábrica da Pentel e um almoço formal com gerentes japoneses. O gerenteregional de vendas cujo território se destaca nos três requisitos também ganha um prêmio emdinheiro, um anel e uma viagem ao Japão.

“Mantenha o objetivo certo em mente: não busque dinheiro, busque aplausos.Se você criar algo de valor, as vendas virão.”

– Robert Ronstadt (Presidente da Lord Publishing, Inc.)

a KXKT-FM, uma das rádios de maior audiência em Omaha, no Nebraska, o pessoal de vendas é

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presenteado com dinheiro, produtos e viagens. Cathy Roach, gerente comercial, diz: “Fazemostambém algumas coisas divertidas, como uma roleta com quantias que variam de 10 a 1.000

dólares. Para cada negócio fechado, o funcionário gira a roleta e ganha um prêmio. Tambémenchemos balões contendo dinheiro e pedimos que as pessoas atirem dardos para estourá-los.”

Estudo de caso sobre reconhecimento de vendasO programa Pista de Alta Velocidade, do Morris Savings Bank (parte do Wachovia Bank/Wells

Fargo) premiava os funcionários que fechassem novos negócios e por vendas adicionais a clientesnovos e antigos. Cada vendedor possuía uma cota trimestral de 45 pontos por vendas extras,marcando um ponto a cada serviço a mais adquirido por um cliente. Os caixas tinham uma cotatrimestral de 15 recomendações – quando os clientes concordavam com uma de suas sugestões,esses colaboradores os encaminhavam para o balcão de vendas com um cartão de recomendação.Os vendedores recebiam 2 dólares de comissão para cada venda adicional, enquanto os caixasganhavam 2 dólares por recomendação. Um coordenador de vendas acompanhava o progresso doscolaboradores num cartaz afixado no refeitório.

Outros prêmios são dados nas reuniões trimestrais. O vendedor do trimestre e o caixa com maiornúmero de recomendações recebem ambos 300 dólares, um dia a mais de férias e uma caneca demetal gravada. O gerente da filial com o maior nível de depósitos ganha um troféu e uma canetagravada. Além disso, todo o pessoal da sua unidade é convidado para uma festa promovida pelodepartamento comercial.

Os gerentes das filiais também podem se candidatar a bônus: se 90% da sua equipe atingir a cota,eles ganham o mesmo valor que os funcionários. Para receberem o dobro dessa quantia, é precisoque todos os colaboradores alcancem a cota e a filial receba determinado número de pontos dealguns “visitantes misteriosos”, que vão a cada uma dessas unidades pelo menos uma vez notrimestre.

elo programa adotado na empresa de cosméticos Elizabeth Arden, os funcionários queaumentassem as vendas em pelo menos 25% em relação ao mesmo período do ano anterior

ganhavam um cruzeiro de uma semana pelo Caribe com direito a acompanhante. Além de elevar asvendas, essa iniciativa reduziu a taxa de rotatividade. Cynthia Bloom, maquiadora da empresa naloja Bloomingdale’s em Nova York, diz: “Já recebi propostas de outras companhias oferecendosalários mais altos, mas não aceitei. Sou fiel – a Arden é boa comigo, então sou boa com eles.”

ATENDIMENTO AO CLIENTEAlgumas pessoas costumam dizer que conquistar um novo cliente é cinco vezes mais caro do que

manter um. Dessa forma, a satisfação dos clientes é uma meta que muitas empresas querem semprereconhecer e reforçar. Veja a seguir algumas ótimas medidas que as organizações vêm empregandopara promover um atendimento de excelência.

“Somos uma empresa graças aos nossos clientes, mas, para atendê-los da melhor forma, temos que colocar nossos funcionários emprimeiro lugar. As pessoas representam uma das verdadeiras ferramentas de medida de competitividade.”

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– Hal Rosenbluth (Ex-presidente da Rosenbluth International)

Starwood Hotels & Resorts Canada, que é dono, opera e licencia mais de 50 hotéis no país,sabe que a qualidade do serviço prestado pelos funcionários é o que mais atrai os hóspedes. A

empresa oferece prêmios e faz elogios formais e informais. Ela garante que os funcionários dacafeteria, os camareiros e o pessoal da recepção trabalhem felizes, e os gerentes são incentivados aelogiar publicamente os colaboradores sempre que desempenharem um excelente trabalho. Asatisfação dos hóspedes aumentou ainda mais desde que novas iniciativas de treinamento emserviço foram implementadas. A taxa de rotatividade anual é de apenas 14% – um terço da médiado ramo.

PREMIE O BOM ATENDIMENTO• Dê um broche de prata ou um prêmio parecido ao funcionário que receber mais elogios dos clientes.• Sempre que um atendente ganhar uma carta de elogio de um cliente, inscreva seu nome num sorteio semanal. Conceda um prêmio

divertido.

on Smith, do Departamento de Serviços Públicos de Sacramento, na Califórnia, diz que, naépoca em que foi proprietário de uma delicatéssen, ele pedia a todos os atendentes que

cumprimentassem cada cliente como se aquela pessoa fosse seu parente preferido. E prometeu que,se agissem assim, compensaria a diferença, caso os funcionários recebessem menos de 75 dólarespor dia em gorjetas, o que só precisou fazer uma vez em 10 anos.

lguns hóspedes do hotel Walt Disney World Dolphin em Orlando, na Flórida, ficaram tãoimpressionados com um de seus atendentes que, quando retornaram ao hospital no qual

trabalhavam em Indiana, eles criaram em sua homenagem o Prêmio Jason Chestnut deAtendimento ao Cliente para reconhecer a excelência dos serviços prestados.

a Busch Gardens-Tampa, os funcionários que prestam atendimento excepcional aosconvidados recebem um cartão de raspadinha. Eles são dados na hora por membros da

gerência e podem ser trocados por uma série de prêmios.

“Devemos tratar nossos funcionários como tratamos nossos clientes. Quando agimos assim, eles atendem nossos clientes externos daforma certa.”

– Herb Kelleher (Presidente do conselho executivo da Southwest Airlines)

uando John Kapp era diretor-geral e presidente dos restaurantes Del Taco em Atlanta,Geórgia, ele quis aprimorar o atendimento enfatizando as histórias positivas sobre o serviço ao

cliente. Assim, pediu que seus sete gerentes regionais compartilhassem seus casos bem-sucedidos erecebeu 12 relatos. Depois, escreveu uma nota de elogio para cada um deles. As histórias foramcopiadas e colocadas em todas as lojas, nas áreas em que os colaboradores fazem pausas durante oexpediente. Um mês depois, Kapp solicitou novamente aos gerentes que contassem mais histórias e,

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dessa vez, recebeu 65. No mês seguinte, chegaram ainda mais. Antes do quarto mês, o grupo haviaproduzido 125 páginas de texto. Cópias desses relatos foram enviadas para todas as lojas com umanota de agradecimento escrita por ele. A qualidade do atendimento disparou e a taxa derotatividade dos gerentes e gerentes adjuntos foi significativamente reduzida.

“É incrível o que os funcionários podem fazer pelos clientes e pelos acionistas quando confiam na administração, sabem que sãoresponsáveis e recebem treinamento adequado.”

– James Henderson (Presidente da Cummins Engine Company, Inc.)

SKF USA, Inc. adota o Prêmio Águia. Cada funcionário recebe duas moedas para dar a outroscolaboradores que se destacarem no atendimento aos clientes, junto a um certificado que

descreve de maneira resumida o serviço prestado. As pessoas que recebem cinco Prêmios Águia oumais ganham um objeto decorativo. Dez unidades do prêmio podem ser trocadas por vales de 50dólares da American Express. O vencedor do maior número de prêmios em seis meses éreconhecido com um troféu e um vale-brinde de 250 dólares da American Express nas reuniõessemestrais com o presidente da empresa. Jeff Minkoff, gerente de qualidade, conta que mais de1.500 prêmios Águia foram entregues nos primeiros 18 meses do programa.

odos os anos, a Robert W. Baird, empresa de serviços financeiros, comemora a Semana deAtendimento ao Cliente para demonstrar seu princípio de priorizar os consumidores. Nesse

período, o presidente da companhia, Paul Purcell, e seus gerentes de todos os níveis trabalham naslinhas de frente como recepcionistas, representantes de atendimento, membros da equipe deserviços gerais e designers gráficos para interagir com os clientes. A organização promove ainda oprêmio G. Frederick Kasten Jr., assim batizado em homenagem ao presidente do conselho. Essahomenagem é concedida aos colaboradores que oferecem atendimento de excelência e que estãosempre se esforçando para melhorar. Um vencedor é escolhido em cada unidade de negócios, deacordo com as indicações dos colegas. Os prêmios são entregues na reunião anual dos funcionários.Os homenageados recebem uma viagem de uma semana com todas as despesas pagas paraqualquer lugar dos Estados Unidos.

“Aqueles que elogiam e que são elogiados no trabalho aumentam a produtividade.”

– Gallup

oug Barnett, do restaurante Chick-fil-A, distribui broches AE (atendimento de excelência) aosmembros da equipe quando eles recebem comentários positivos dos clientes nos cartões de

feedback. Esses colaboradores são estimulados a usar os broches o tempo todo e a manter o padrão,como membros de um grupo de elite.

Pioneer Eclipse, fabricante de equipamentos de manutenção de pisos, leva os clientes paraconhecer os trabalhadores da linha de frente, responsáveis pela fabricação de seus produtos.

Os funcionários adoram contar suas ideias aos clientes e escutar as sugestões.

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“É extremamente importante que sejam premiadas todas as pessoas – entre clientes e funcionários – que possam contribuir para osucesso da empresa.”

– Robert Evans (Diretor de serviços promocionais da Gillette Company)

Broward County Government em Fort Lauderdale, na Flórida, adota o programa Excelênciaem Atendimento para enfatizar a maneira como clientes internos e externos devem ser

tratados. Os funcionários podem ser escolhidos pelos colegas como representantes dos “10 Pilaresda Excelência em Atendimento” da organização. Os vencedores são indicados a cada dois mesespelo grupo Patrulha do Prêmio numa reunião com música e dança. Cada um dos homenageadosrecebe uma cesta contendo vários prêmios da loja. Além disso é promovida uma semana deatendimento ao cliente, com a realização de um seminário, projeção de filme sobre esse serviço,massagens antiestresse e concursos divertidos, como o da gravata mais feia e perguntas e respostassobre atendimento.

• Crie o Quadro do Elogio – um quadro branco (ou flip chart) onde possam ser colocadas as cartas de agradecimento dos clientes.• Escreva pelo menos cinco notinhas em Post-it agradecendo a um funcionário por ter atendido os clientes com excelência e as misture

entre os papéis na sua mesa de trabalho.

a Stew Leonard’s é realizado o Jogo do Nome: toda vez que um caixa chama o cliente pelonome e lhe agradece, o cliente deposita um cupom com o nome desse funcionário numa urna.

A cada semana, os três caixas que possuírem mais cupons com seu nome ganham 30 dólares cadaum. Ao lado das caixas registradoras são exibidos gráficos chamados Escadas do Sucesso para que osclientes vejam o progresso de cada colaborador. Na loja de departamentos Hecht’s, sediada emArlington, Virgínia, os funcionários recebem pontos que lhes dão direito a fazer compras se osgerentes os escutarem chamando os clientes pelo nome.

a Today’s Office Professionals sempre que um funcionário temporário supera as expectativasde um cliente, seu nome é depositado numa urna e ele concorre a um sorteio anual de

prêmios. Os clientes classificam esses colaboradores com cartões de avaliação, que são entãoencaminhados à empresa. Cerca de 950 prêmios foram entregues em três anos.

s proprietários/franqueados do McDonald’s recebem joias com os “arcos dourados” dologotipo da empresa para serem distribuídas aos funcionários que se destacam no atendimento

ao cliente.

odos os meses, na cadeia de lojas de departamentos Nordstrom, os gerentes encontram-se paraescolher a Celebridade do Atendimento ao Cliente – a pessoa que contribuiu mais

significativamente durante o período. Os gerentes realizam o sorteio utilizando suas própriasobservações, cartas e fichas de comentários de clientes e relatórios de “consumidores misteriosos”.O vencedor recebe 100 dólares, o selo Celebridade do Atendimento ao Cliente em seus cartões devisita e um desconto maior na compra de produtos da empresa. Mensalmente também é escolhida

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a loja que se destaca no atendimento. Em comemoração, a sede financia um churrasco ou umafesta para todos os colaboradores dessa unidade.

programa Campeões Omni de Atendimento, dos Hotéis Omni, distribui medalhas, broches defita para o uniforme, dinheiro, jantares, reconhecimento no jornal da empresa e em cartazes

nos hotéis, além de promover uma comemoração de três dias numa unidade da rede escolhidapelos executivos da empresa – tudo isso para reconhecer quem se empenha em prestar atendimentode excelência. No fim do ano, os três funcionários de cada hotel que recebem o maior número derecomendações ganham prêmios em dinheiro (1.000 dólares para o primeiro colocado e 500dólares para os outros dois) e todos participam de um baile de gala.

o programa Prêmios de Atendimento ao Cliente, do Departamento de Transportes Públicosde Nova Jersey, os profissionais que atendem diretamente o público são premiados por

excelência, enquanto os colaboradores internos, como secretárias, pessoal de manutenção econtadores, recebem prêmios pelo atendimento aos outros funcionários. Dois meses antes doanúncio dos resultados no fim do ano, são distribuídos cartazes, urnas e cédulas nas estações detrem e nos pontos de ônibus. Passageiros e colaboradores podem indicar candidatos, assim como osfornecedores de produtos para o departamento.

Certa vez, houve 300 indicações e 10 vencedores. O número de cédulas que uma pessoa recebe élevado em consideração, porém a qualidade da indicação é o fator mais importante. Um comitêformado por gerentes escolhe os ganhadores. Entre os critérios estão: atendimento de excelência,especialmente para corrigir algo que tenha dado errado; criatividade ou desenvoltura ao ajudar umcliente; e desenvolvimento de novas formas de resolver problemas. O tipo de prêmio varia a cadaano e todos os homenageados recebem também uma placa ou um troféu. Os prêmios são entreguesnuma reunião anual realizada num centro de convenções.

“Movemos montanhas para mostrar aos nossos funcionários e clientes que nós nos importamos com eles. Eu viajei quase 6.500km parapassar cinco minutos com uma cliente e assim lhe mostrar a importância que seu negócio tem para nós.

A atenção é contagiante, e tentamos disseminá-la por todos os lados.”

– Harvey MacKay (Presidente da Mackay Envelope Corp.)

o Hospital Good Samaritan em Cincinnati, Ohio, o programa de premiação e reconhecimentopara melhorar o atendimento ao cliente, além de englobar sorteios mensais e publicidade

interna, promove treinamento contínuo para reforçar a lista de 10 normas de desempenho na qualse baseia. Para assegurar que os critérios, os objetivos e os avanços estão sendo permanentementedivulgados, a instituição promove uma sessão de treinamento de uma hora a cada dois meses paratodos os seus 3.200 funcionários.

Delta Air Lines concede um prêmio aos colaboradores que superam as expectativas noatendimento ao cliente. Esse foi o caso de um comissário de bordo do Texas que levou uma

passageira de carro de Houston a Beaumont para que ela, que havia perdido o voo de conexão,pudesse comparecer a um funeral.

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“Sim, nosso negócio é a tecnologia, mas tambémas operações e o relacionamento com os clientes.”

– Michael Dell (Presidente e fundador da Dell Computers)

as lojas The Andersons, os gerentes receberam determinada quantidade de moedas paradistribuir sempre que observassem um bom atendimento ao cliente ou fossem informados

sobre uma ocorrência do gênero. Os funcionários que ganhavam as moedas entravam para o Clubedo Dólar de Prata e se tornavam candidatos a sorteios mensais de prêmios.

a FMC Lithium os gerentes levam os funcionários de destaque em viagens para visitar clientesou fornecedores. Com isso, eles reconhecem os esforços dos operadores, os instruem e os

fazem desenvolver um sentimento de propriedade por seu trabalho e pelos produtos da empresa. Ocusto adicional é mais do que compensado pelo aumento da motivação dos colaboradores e por suacompreensão geral do negócio.

American Airlines distribui notinhas “Você é Especial” entre os clientes habituais e estes asentregam aos funcionários da empresa que os atendem de maneira excepcional. Os

colaboradores recebem créditos para viajar e os comentários dos clientes são publicados no jornalda companhia. A Continental Airlines enviou certificados denominados “Orgulho emDesempenho” aos seus 50 mil passageiros mais frequentes e pediu-lhes que os dessem aosfuncionários que se mostrassem particularmente prestativos. Os ganhadores podiam trocar oscertificados por jantares, bolsas, malas, estadas em hotéis, passagens de avião e muitos outros itens.

Citibank em Nova York concede o prêmio de Excelência em Atendimento a funcionários detodos os níveis, exceto executivos seniores. Um colaborador é escolhido pelo gerente e, depois,

essa indicação é examinada pela administração da divisão em que ele atua. Os premiadosgeralmente ganham um vale-brinde de até 500 dólares em produtos.

“Lideramos sendo humanos. Não lideramos sendo corporativos,profissionais nem institucionais.”

– Paul Hawken (Fundador da Smith & Hawken)

o Park Lane Hotels International, sediado em Hong Kong, pede-se que os hóspedes indiquemfuncionários da casa que prestem atendimento de primeira qualidade. A empresa já premiou

todos os escolhidos com equipamentos da Sony e sorteou um televisor. O hóspede que indicou oganhador do sorteio recebeu duas noites de graça no hotel.

Cellular One tem um plano de bônus que premia os funcionários com 10 dólares por elogioque recebem de clientes (a maioria deles escritos em cartões de opinião) e deduz 10 dólares

toda vez que um cliente se queixa do atendimento. Os elogios triplicaram desde que a empresa deuinício ao programa.

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“O bom tratamento dispensado aos funcionários resultanum bom tratamento aos clientes.”

– Todd Englander (Revista Incentive)

Bureau de Convenções e Visitantes de San Diego, Califórnia, dá o título de “Taxista do Ano”ao motorista que seja modelo de hospitalidade notável. O vencedor é homenageado no Dia

Anual de Agradecimento ao Taxista da cidade, e recebe 500 cartões de visita, uma placa gravadapara colocar no painel do carro e um ímã com o nome do prêmio. Um dos vencedores, MontagPlank, diz que oferece aos passageiros itens extras como jornais e informações sobre atrações locais.“Qualquer que seja seu trabalho, se você for gentil e fizer seu serviço corretamente, as pessoas orespeitarão por isso.”

uando Dick Radell, vice-presidente de recursos humanos da Marcus Corporation, é atendidode maneira extraordinária num dos restaurantes da empresa, ele escreve uma pequena nota

no verso do seu cartão de visita e o entrega imediatamente à pessoa que o atendeu.

Estudo de caso sobre atendimento ao cliente“Compartilhamos o sonho de sermos reconhecidos como a melhor empresa quando se trata de

oferecer valor a clientes, funcionários, acionistas e comunidades”, diz Kent B. Foster, ex-presidenteda GTE Telephone Operations (propriedade da Verizon Communications de Nova York). Paraajudar a realizar esse sonho, o programa Prêmios de Qualidade do Presidente homenageia oscolaboradores em quatro categorias: área e região, profissionais individuais, equipes e vendedores.

“O princípio mais profundo da natureza humana é o desejo de ser valorizado.”

– William James (Filósofo e psicólogo americano)

As quatro áreas e 14 regiões da empresa disputam todos os anos as Taças dos Campeões deQualidade. Os vencedores são escolhidos diretamente pelos clientes numa pesquisa anual. A regiãoque mostra o maior índice de melhorias recebe também um troféu.

Os funcionários são premiados individualmente em três níveis de realização, e todos ganham umpresente personalizado, além de dinheiro. Os 10 melhores recebem 2.500 dólares e uma carta deelogio do presidente da divisão, os 30 finalistas são presenteados com 750 dólares e aos 40semifinalistas são dados 500 dólares. Alguém que tenha demonstrado compromisso exemplar coma qualidade é escolhido como um dos “Campeões de Qualidade Individual” e recebe os “ElogiosDistintivos do Presidente”. O colaborador é homenageado com um prêmio em dinheiro, ummedalhão especial e uma carta de elogio do presidente.

Os prêmios de equipes são entregues a dois funcionários que ficam em primeiro lugar (Prêmio deOuro) – um por atendimento interno e outro por atendimento externo; a dois que se classificam emsegundo (Prêmio de Prata) e a três que consquistam o terceiro lugar (Prêmio de Bronze) pordesempenho externo. Os membros de cada grupo recebem prêmios em dinheiro, um prêmio

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personalizado e uma carta de elogio do presidente.

SUGESTÕES DE COLABORADORESApenas 41% dos funcionários acreditam que as empresas escutam suas ideias. É por isso que o

trabalhador nos Estados Unidos oferece 1,1 sugestão por ano – um dos índices mais baixos entre asnações industrializadas. Comparando esse número com as 167 sugestões feitas por colaborador noJapão, o potencial inexplorado fica evidente.

“Precisamos fazer com que todos na organização se envolvam.Quando conseguimos isso, surgem as melhores ideias.”

– Jack Welch (Ex-presidente da General Electric)

Bruce Power usa um programa de inovação no qual os funcionários ganham pontos quandoapresentam e defendem suas ideias. As sugestões já implementadas foram responsáveis por

uma economia de 5 milhões de dólares, e a empresa está pondo em prática outras ideias que vãogerar uma economia adicional de 2 milhões de dólares.

Newell Rubbermaid, Inc., empresa de produtos de organização, da Geórgia, envia seusfuncionários para lugares inspiradores, como museus, a fim de estimulá-los a terem ideias

inovadoras. Do mesmo modo, a Olin Corporation, fabricante de produtos químicos e munição,recruta e treina colaboradores para que eles se tornem “descobridores de novidades”.

“A ideia é uma coisa frágil. Apagá-la é bem mais fácil do que mantê-la. As ideias brilham porque alguém as teve, alguém ajudou eninguém as apagou. As empresas devem premiar as pessoas por serem criativas, por terem novas ideias.”

– Tom Peters (Escritor e consultor administrativo)

uando Andrew Schuman comprou a Hammond’s Candies em 2007, a empresa estavaoperando no vermelho. O Sr. Schuman logo ficou sabendo que um operário, e não um

executivo, criou o popular doce “floco de neve” da empresa. “Pensei: ‘Temos muitas pessoasinteligentes aqui e não estamos utilizando todo o potencial delas’”, disse Schuman. Ele passou aoferecer de forma permanente um bônus de 50 dólares para operários que tivessem ideias desucesso para cortar gastos. Um funcionário sugeriu uma pequena alteração numa máquina, o queresultou numa redução da mão de obra na linha de produção. Outro colaborador inventou umamaneira de proteger os doces durante o transporte até as lojas, resultando numa redução de 4% nodesperdício e ajudando a empresa a ter lucro naquele ano.

“As empresas não precisam de astros nem de heróis administrativos para prosperar, mas de um sistema eficaz para conseguir eimplementar ideias das pessoas que realizam o trabalho.”

– Martin Edelston (Presidente da Boardroom, Inc.)

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Advanced Technology Institute, instituição sem fins lucrativos de pesquisa e desenvolvimento,oferece bônus de 500 dólares a funcionários que indiquem pessoas a serem contratadas e quepermaneçam na empresa por no mínimo seis meses. O bônus aumenta de acordo com a

quantidade de indicações. Familiares de colaboradores também podem ser indicados. Quase 60%das vagas são preenchidas dessa forma.

Hospital Pediátrico de Akron, Ohio, emprega métodos de qualidade Lean Six Sigma paraestimular e dar poder aos funcionários para manterem uma cultura de melhoria contínua. A

fim de conseguir apoio, a equipe executiva criou o Center for Operations Excellence, um sistemaque permite que os funcionários compartilhem ideias e possam transformá-las em realidade. Ashistórias de sucesso são relatadas e comemoradas durante reuniões de departamento. O hospitalobteve um resultado extraordinário: a lista de espera para a realização de ressonâncias magnéticasdiminuiu drasticamente. Por meio da troca de ideias com funcionários e a redistribuição defunções, o hospital conseguiu diminuir o tempo de espera para menos de três dias.

Radio Shack usa um gorila de pelúcia de 1,20m de altura para reconhecer iniciativa e inovação.O gorila fica com um funcionário que tenha tido uma ideia útil até que outra surja. A pessoa

que tiver o maior número de ideias num trimestre recebe outro prêmio.

urante um período de baixa nos negócios, a Rosenbluth International, agência de viagenscorporativas, que faz parte da American Express Travel Related Services, realizou o programa

Brainstorming de Operação, solicitando que os funcionários pensassem em ideias para reduzir oscustos. Mais de 400 sugestões foram apresentadas. Com isso a empresa conseguiu evitar demissões.

uando Vic Anapolle era gerente de operações num grupo de produtos químicos da W. R.Grace & Company, ele decidiu motivar os funcionários a aumentar o número e a qualidade

das sugestões. Usando bilhetes de raspadinha que davam direito a vários prêmios, Vic conseguiuobter uma média de 12 a 14 sugestões por colaborador, o que proporcionou uma economia anualde 175 mil dólares por ano. Todos os bilhetes (inclusive os dos perdedores) foram usados no sorteiode uma viagem.

DICAS PARA ESTIMULAR SUGESTÕES→ Pague aos funcionários 10% da quantia economizada com suas ideias.→ Divulgue por meio do jornal interno da empresa ou num quadro de avisos a “Melhor Sugestão da Semana” (incluindo o nome de quem

a sugeriu).→ Divulgue também todas as sugestões implementadas, quem apresentou cada uma delas e o resultado obtido.→ Faça com que o presidente da empresa responda pessoalmente a uma sugestão de um colaborador.

a FedEx Office and Print Services, o funcionário que dá a melhor sugestão do ano ganha umpresente que se estende a todos os seus colegas de loja: uma viagem à Disney World com as

despesas pagas. Enquanto eles estão fora, seus supervisores arregaçam as mangas.

Peavey Electronics Corporation premia os horistas por suas sugestões pagando-lhes 8% da economia

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Aestimada no primeiro ano de adoção de suas ideias.

divisão de recursos humanos e administração do Departamento de Energia dos EstadosUnidos em Washington, D.C., promoveu o Dia das Ideias para que os funcionários criassem

maneiras de melhorar seus métodos de trabalho. Das 2.134 sugestões apresentadas, 68% foramaplicadas.

m escritório da Deere & Company dobrou a participação dos funcionários num programa desugestões dando a todos os participantes protetores de bolso (para colocar canetas e lápis sem

o risco de manchar a roupa), calendários magnéticos e blocos de notas com o slogan “Tem algumaideia? Então tome nota!”. Os colaboradores cujas sugestões foram adotadas receberam prêmios.

rban Bianchi, mecânico da Parker Hannifin Corporation, já ofereceu mais de 800 sugestões deeconomia que foram aprovadas pelos supervisores – são tantas ideias que o Los Angeles Times

o apelidou de “o imbatível rei da caixa de sugestões”. A empresa o premiou com fornos de micro-ondas, cupons para jantares gratuitos, ferramentas e outros brindes, num valor estimado de 17 mildólares em quatro anos. “Já ganhei tanta coisa que nem acredito”, diz ele. E acrescenta que suamotivação é fazer seu trabalho da melhor forma e que se sente muito bem compartilhando osprêmios com os familiares.

AUMENTE O NÚMERO DE SUGESTÕES DOS FUNCIONÁRIOS→ Para a maioria das pessoas, a simples adoção das suas ideias já é um reconhecimento.→ Quando um colaborador apresentar uma sugestão, agradeça pela atenção e iniciativa.→ Não deixe de responder às sugestões e tente usar o maior número possível delas.→ Divulgue a utilização das sugestões aproveitadas junto a uma descrição do efeito positivo que elas tiveram na organização.

sorveteria Ben & Jerry’s distribui subsídios financeiros aos departamentos da sede corporativaquando os funcionários oferecem sugestões criativas. O dinheiro pode ser usado na compra de

produtos, como pipoqueiras ou máquinas de chocolate quente.

ois funcionários municipais em San Diego, Califórnia, ganharam 10 mil dólares cada um porsugestões que proporcionaram uma economia de mais de 1 milhão de dólares para o

município. Ken Buccellato e Renee Sherrill receberam o bônus pelo programa Sugira e Melhore,que premia os colaboradores por ideias que reduzem custos, aprimoram a segurança ou aumentama eficiência.

“Se os funcionários não puderem informar suas ideias aos gerentes – e os gerentes não ficarem sabendo delas nem as responderem –,esses insights deixam de ter credibilidade e a noção da parceria dos colaboradores com a administração torna-se uma falácia.”

– Dr. Mitchell Rabkin (Presidente do Beth Israel Hospital)

m San Diego, Califórnia, 71 funcionários municipais tiveram ideias que proporcionaram umaeconomia de quase 400 mil dólares. Eles foram homenageados numa cerimônia de fim de ano e

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Ereceberam prêmios em dinheiro que variaram de 25 a quase 5 mil dólares.

m três meses, o programa Realizadores, da American Airlines, inspirou quase 3.500 equipes desete pessoas a apresentar mais de 1.600 ideias que foram adotadas, promovendo numa

economia de mais de 20 milhões de dólares. Os colaboradores receberam 4,7 milhões de dólaresem prêmios, cada um deles baseado no valor monetário da sugestão implementada. O maisimportante foi que os funcionários apoiaram verdadeiramente as mudanças porque eles as tinhamcriado. Como resultado desse sucesso, surgiu o sistema Realizadores da AA de reconhecimento aobom trabalho de indivíduos e equipes, que inclui prêmios de pontos instantâneos para seremtrocados por produtos.

Desde então, o foco do programa original expandiu-se para reconhecer as pessoas por qualqueração especial ou por fazerem um bom trabalho com frequência. Os gerentes, coordenadores detripulação, agentes e outros supervisores podem dar pontos a qualquer momento a qualquercolaborador. Os funcionários recebem vales que podem ser trocados por benefícios de viagem ouprodutos de um catálogo elaborado para o programa.

DICAS PARA ESTIMULAR SUGESTÕES→ Promova um brainstorming com os funcionários para tentar resolver alguns problemas da empresa.→ Incentive seus colaboradores a pensar constantemente em novas sugestões.→ Dê um prêmio pelas sugestões recebidas nas categorias “Inovação” ou “Ideia Brilhante”.→ Estimule os funcionários a apresentar ideias para a equipe administrativa.→ Promova um treinamento com os funcionários para orientá-los sobre como desenvolver ideias e fazer apresentações de impacto.

odos são Importantes é o programa da fabricante de ferramentas Black & Decker, que reúneequipes para criar e desenvolver ideias relacionadas a treinamento, comunicação,

administração e prêmios. São 39 grupos formados por pessoas de diferentes departamentos. Doiscomitês de nível gerencial recebem e julgam os méritos das sugestões. Os encarregados da avaliaçãoobservam ainda o potencial de liderança dos funcionários quando estes fazem suas apresentações.Das 200 ideias submetidas, 59 foram aprovadas, uma das quais proporcionou uma economia de700 mil dólares.

have para Inovação é a campanha da empresa farmacêutica Cyanamid Canada, hoje parte daCargill, sediada em Winnipeg, Manitoba. O objetivo é estimular os colaboradores a contribuir

com sugestões e se tornarem “Inovadores Frequentes”. Para ideias que aumentam a produtividade,os funcionários recebem de 40 a 1.000 pontos, que podem ser trocados por prêmios de umcatálogo, entre os quais peças de vidro, televisores, além de viagens de fim de semana com direito aacompanhante.

“Os gestores devem perceber a importância da sugestão. Tente identificar o que cada ideia apresenta de valioso. A sugestão e a reaçãoque ela produz podem estabelecer um vínculo de confiança.”

– Shoichiro Toyoda (Presidente da Toyota Motor Co.)

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Estudo de caso sobre reconhecimento de sugestões de funcionáriosO programa de sugestões da IBM concede prêmios de 50 a 150 mil dólares por ideias que

proporcionem economia ou benefícios, como melhoria na qualidade de vida, segurança ou bomatendimento ao consumidor. O valor do prêmio por uma sugestão que propicie uma reduçãosignificativa de custos se baseia em 25% da economia líquida alcançada com materiais efuncionários no primeiro ano. Para os prêmios de mais de 200 dólares, o autor da ideia recebeainda 25% das projeções da economia líquida para o segundo ano, que chegam a 150 mil dólares.

Os prêmios por sugestões que produzam benefícios intangíveis dependem de fatores como agravidade do problema e a criatividade e eficácia da solução. Seu valor costuma variar de 50 a 100dólares, embora o prêmio máximo de 150 mil dólares também se aplique nesse caso. O programa éaberto a todos os funcionários. Houve um ano em que a IBM concedeu oito prêmios de 150 mildólares aos colaboradores cujas ideias foram escolhidas entre as 153 mil apresentadas pelos 223 milfuncionários da empresa nos Estados Unidos . Outros programas incluem:

PLANO DE PREMIAÇÃO DE INVENÇÃO. Este prêmio reconhece uma quantidade significativa deinvenções por colaborador. A primeira solicitação de patente que o funcionário inscreve sob ascondições do plano ganha 1.500 dólares. Os participantes recebem pontos por requerimento depatente e pelas invenções que são aprovadas. A cada 12 pontos, a pessoa tem direito a umcertificado e 3.600 dólares. Na primeira premiação também são concedidas joias.PLANO DO PRÊMIO IBM DE DIVISÃO. Esta iniciativa reconhece e premia as realizações que tenham“valor extraordinário” para a empresa em termos de economia e do impacto que exercem sobre aprincipal missão de uma divisão específica. Os prêmios variam de 1.500 a 25 mil dólares.

a fábrica da Honda em Marysville, Ohio, que emprega 10 mil pessoas, os funcionáriosrecebem 100 dólares por ideia aceita e ganham de 1 a 12 pontos VIP para cada uma delas. Se

fizerem uma apresentação numa reunião de qualidade, eles conquistam 50 pontos extras. Quandoacumulam 300 pontos, são presenteados com uma placa. Atingindo 1.000 pontos, garantem 800dólares. Os prêmios de nível mais alto são um Honda Civic, para quem faz 2.500 pontos; e umAccord, duas semanas extras de férias e salário de um mês para os que alcançam 5.000 pontos.Houve um ano em que a empresa recebeu mais de 10 mil sugestões e conseguiu realizar umaeconomia de 5 milhões de dólares.

“Se os gerentes pedirem aos funcionários que usem seu talento criativo, se comprometam e enfrentem riscos calculados, fazendo coisascomo propor ideias que gerem economia de trabalho, essas pessoas devem compartilhar qualquer lucro que resulte desse

comportamento.”

– Tom Peters (Escritor e consultor administrativo)

PRODUTIVIDADE & QUALIDADENos Estados Unidos, a utilização de prêmios para estimular a produtividade é mal-empregada e

ineficaz. Segundo um estudo, apenas 40% dos funcionários acreditam que as empresas do paísoferecem incentivos significativos para maximizar a qualidade e a produtividade. No Japão, porém,

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93% dos colaboradores mostraram-se confiantes nessas iniciativas.

um esforço para reduzir a taxa de rotatividade e as despesas, a Daniels Company, empresa decaminhões, desafiou seus motoristas a diminuir os custos com combustível aumentando a

eficiência – e deixando que eles ficassem com a diferença. Desde então, a rotatividade diminuiu25% e os caminhões estão percorrendo mais quilômetros por litro, reduzindo os custos em geral.

a delicatéssen Katzinger os gerentes fizeram um acordo com os funcionários: se elesreduzissem os custos com alimentação, a empresa dividiria essa economia com eles. O pessoal

acabou economizando 30 mil dólares e dividiu 15 mil entre si.

“Aqueles que elogiam e são elogiados no trabalho aumentam a produtividade.”

– Gallup

Love Rewards (ILR), uma empresa de reconhecimento corporativo, incentiva os colaboradores aencontrar maneiras de economizar. Em vez de reduzir o pessoal, o mais recente programa da

empresa, o Pacote Recessão, ajuda a treinar os funcionários a negociar contratos, obter melhorespreços dos fornecedores ou diminuir gastos com viagens e transporte. O fundador da empresa eCEO Razor Suleman diz: “Todos os dias, quando saio e alugo um carro, peço comida para umareunião ou viajo a negócios, há sempre uma oportunidade de conseguir um preço melhor.” Desde2007, a companhia quase dobrou o número de trabalhadores em sua sede, passando de 18 para 34,e alcançou uma economia coletiva de 106 mil dólares em 2008.

athy Atkinson, gerente de programa de uma instalação nuclear, criou o programa GrandesIdeias para cumprir quatro metas de melhoria. Ele funciona em duas etapas: (1) a geração de

ideias novas e originais, e (2) a implementação dessas ideias. Nas duas etapas, os funcionáriosrecebem bilhetes de raspadinha que podem ser trocados por produtos de um catálogo. Eles fazemuma apresentação da ideia juntamente com o custo estimado, os benefícios e a economia esperada.Todos os premiados participam de um sorteio trimestral de um cruzeiro. A um custo de 25 mildólares por ano – menos da metade do orçamento previsto –, o programa gerou uma economia de2,2 milhões de dólares ao longo dos primeiros 18 meses, e foi considerado a melhor prática deinovação pelo Departamento de Energia.

As Olimpíadas da Wachovia: Um estudo de casoA Wachovia, empresa de serviços financeiros que foi adquirida pela Wells Fargo, encontrou uma

maneira de melhorar suas operações. Em 2006, a Divisão de Serviços da Wachovia liderou peloterceiro ano consecutivo o índice de eficiência do ramo. Essa meta foi alcançada, sobretudo, pelosucesso do programa de incentivo chamado Olimpíadas. Lisa Massiello, uma ProfissionalCertificada de Reconhecimento de Operações & Tecnologia que chefia o Engajamento &Reconhecimento dos funcionários, conta os detalhes do que aconteceu:

“Durante muito tempo, várias pessoas de fora da nossa divisão achavam que seus centrosfinanceiros processavam todo o trabalho que recebiam. Elas não sabiam que cada centro envia o

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trabalho para um dos 15 departamentos de codificação dos Serviços de Pagamento. A codificaçãonão só é a base da operação bancária como também fundamenta o sistema financeiro global”, dizMassiello. Sem a codificação, pouca coisa dentro do sistema financeiro funciona. “Mas a codificaçãoainda é complexa para muitos funcionários; precisávamos esclarecer o trabalho e a importânciadesse departamento para o restante da empresa. Foi quando elaboramos o programa Olimpíadas,que depois de vários anos tornou-se um dos eventos mais esperados em todo o departamento deprocessamento.”

O objetivo desse programa é prover e apoiar uma abordagem de longo prazo à produtividade decodificação, premiar e prestar reconhecimento a codificadores, dar o devido valor a essa tarefa eestimular o trabalho da equipe e as parcerias entre as sedes. Durante o mês de setembro, cada umdos 15 departamentos de codificação da Wachovia coloca seus codificadores em uma das trêscategorias de produção. As estatísticas de setembro são, então, avaliadas para determinar ummedalhista em cada categoria. A medalha de bronze premia com 25 dólares, a de prata, com 50dólares e a de ouro, com 100 dólares. Os codificadores que aumentam sua produtividade durante omês também recebem 25 dólares. Em novembro, os principais codificadores de cada lugar vão paraAtlanta, Geórgia, para uma competição com seus colegas. O medalhista de bronze recebe umprêmio de mil dólares, o de prata, 2 mil dólares e o de ouro, 3 mil dólares e o título de MelhorCodificador da Wachovia.

Mas o verdadeiro valor desse programa é atestado pelo depoimento dos participantes. A campeãLucretia Profit, de Columbia, Carolina do Sul, disse: “Fiquei impressionada com a capacidade dosvencedores de outros lugares.” Jermaine Taylor, campeã de Atlanta, Geórgia, acrescentou: “Aorganização dessa competição mostrou como a Wachovia verdadeiramente reconhece nosso valor.O campeão de Charlotte, Carolina do Norte, e Melhor Codificador da Wachovia, DonaldAnderson, disse com orgulho: “Só queria ver como era meu desempenho em relação aos principaiscodificadores de outros lugares.”

DICAS DE PRODUTIVIDADE→ Providencie computadores, programas, atualizações ou smartphones que possam melhorar a eficiência e a produtividade dos

colaboradores.→ Envie funcionários para conhecer as melhores práticas da indústria em outras empresas em todo o mundo.

esultados: o programa ajudou a reduzir os custos em 0,02 dólar por item, e todos os lugaresagora cumprem esta meta; ele se tornou um modelo para os programas de incentivo das outras

divisões que usam uma abordagem de longo prazo para aumentar a produtividade; no fim de 2007,a redução de custos de codificação na Wachovia gerou uma economia anual de mais de 13 milhõesde dólares.

uando Jennifer Wallick gerenciava o desenvolvimento de softwares na Four Pi Systems,fabricante de equipamentos de teste de produção (agora parte da Hewlett-Packard), ela

observava que os programadores não gostavam de falar sobre os erros. Para evitar que osfuncionários ficassem frustrados ao encontrarem um bug num novo programa, ela criou o concursoAche um Bug e Ganhe um Prêmio, que dava uma barra de cereal a qualquer um que identificasse

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esse tipo de problema num produto recém-criado. Jennifer diz: “Isso realmente mudou a atitudedas pessoas. E também melhorou a qualidade dos softwares porque passamos a receber maisinformações sobre bugs e assim conseguíamos solucioná-los imediatamente.”

ob Vassallo, gerente de relações com funcionários da Thomas J. Lipton Company, fabricante deprodutos alimentícios, conta que a empresa promove o Dia da Máquina de Vendas Aberta,

ocasião em que os colaboradores têm acesso livre às máquinas do refeitório da fábrica por terematingido determinadas metas, como produtividade, qualidade e segurança.

s colaboradores que não trabalham por comissão e que atingem altos níveis de desempenho noPortland Business Journal em Portland, Oregon, são reconhecidos mensalmente. Mensagens

de voz especiais no sistema geral anunciam seus nomes, os altos resultados de vendas e os ganhosem circulação. Além disso, são distribuídos bônus em dinheiro.

NCO Financial Systems criou um sistema de bônus para os funcionários que trabalham comlançamento de dados, incentivando-os a atuar em equipe para eliminar demoras no registro de

documentos. Todos eles recebem um ponto para cada dia sem atraso. Prêmios mensais (de até 250dólares) são entregues com base no número de pontos acumulados. Mesmo quem não ganhaprêmios do nível mais alto participa de um sorteio de 100 dólares. A produtividade aumentou em25% com esse sistema e não houve queda de qualidade.

“Acredito que homenagear aqueles que realizam o trabalho produz resultados formidáveis para a empresa. Se as pessoas na linha deprodução acreditarem que existe um esforço verdadeiro para ajudá-las a melhorar suas habilidades, oferecer-lhes oportunidades de

crescimento e estabilidade no trabalho, elas podem fazer coisas inacreditáveis.”

– Sidney Harman (Presidente da Harman International Industries, Inc.)

Motorola premia os funcionários da fábrica com um café da manhã em que os gerentesseniores reconhecem aqueles que atingiram determinadas metas de qualidade.

Estudo de caso sobre melhoria da qualidadeA Tennant Company, fornecedora de equipamentos de manutenção de pisos não residenciais,

revestimentos e produtos correlatos, deu início à melhoria de qualidade definindo o objetivo de“reconhecer os funcionários com excelente qualidade de desempenho na organização”. Uma vezque cada pessoa reage de um modo a diferentes tipos de prêmios e ações de reconhecimento, foidesenvolvido um programa em três níveis.

Em primeiro lugar está o programa formal de premiação: os funcionários homenageados (cerca de2% do quadro de pessoal por ano) recebem um anel de ouro de 10 quilates com um diamante euma placa durante um jantar anual. Esse programa, desenvolvido pelos colegas, apresenta trêsregras para a escolha dos premiados:

1. Os critérios de seleção instituídos pela empresa são impressos nos formulários de indicações.2. Um colaborador pode indicar qualquer funcionário, exceto as pessoas às quais ele responde

diretamente.3. Os homenageados são escolhidos por um comitê de colaboradores de diferentes níveis

hierárquicos e de departamentos distintos.

“A forma como os gerentes tratam os colaboradores é sutilmente influenciada pelo que eles esperam destes últimos. Se as expectativasde um gerente são altas, a produtividade tende a ser excelente. Se suas expectativas são baixas, a produtividade tende a ser pequena. Écomo se existisse uma lei que causasse um aumento ou uma queda no desempenho dos funcionários para satisfazer as expectativas do

gerente.”

– J. Sterling Livingston (Harvard Business Review)

Em segundo lugar está um prêmio formal “adicional” que se originou do feedback dosfuncionários que pediam reconhecimento mais frequente. Os vencedores do “Koala T. Bear” (jogofonético em inglês com a palavra quality, que significa qualidade) recebem a visita de um comitê dereconhecimento. Cada vencedor ganha um coala de pelúcia e um certificado por suas realizações. Oprocesso de indicação é menos rigoroso, e os prêmios são entregues mensalmente.

Em terceiro lugar está o programa de prêmios informais, que reconhece as pessoas que atingemmetas específicas. É flexível e pode ser moldado de acordo com as necessidades e preferênciasindividuais e de grupos. O reconhecimento informal é prestado de imediato pelos gerentes esupervisores aos funcionários que estejam fazendo algo certo.

Qualquer um desses níveis pode ser considerado um programa completo em muitas organizações,mas a Tennant acredita que os três devem estar presentes para maximizar a motivação e odesempenho do pessoal. Rita Maehling, ex-gerente de recursos humanos, diz: “Como numbanquinho de três pernas, cada nível cumpre um papel importante. Se uma delas for retirada, obanquinho cai.”

Estudo de caso sobre melhoria de desempenhoQuando Lou Gerstner assumiu a presidência do departamento de serviços de viagem da

American Express em Nova York, a unidade estava enfrentando um dos maiores desafios de suahistória. Centenas de bancos estavam oferecendo ou planejando introduzir cartões de crédito Visa eMasterCard, que competiriam com o American Express. Além disso, mais de 24 firmas de serviçosfinanceiros começavam a entrar na área de cheques de viagem.

Menos de uma semana após ser nomeado, Gerstner reuniu o pessoal administrativo e perguntouque princípios eram usados para conduzir os negócios. Em particular, ele desafiou duas crençascompartilhadas por todos – a de que a divisão deveria ter somente um produto, o cartão verde, eque este tinha um potencial de crescimento e inovação limitado.

Gerstner começou a desenvolver rapidamente uma cultura empresarial para contratar e treinarpessoas que prosperariam e para comunicar claramente as direções gerais da organização. Ele eoutros executivos de alto nível hierárquico premiaram a capacidade de correr riscos de formainteligente. Para facilitar e estimular o espírito empreendedor, eles reduziram a burocracia.Tornaram os padrões de contratação mais rigorosos e criaram um curso especial de gestão queoferecia a jovens promissores um treinamento especial, um conjunto enriquecedor de experiênciase um grau incomum de exposição aos executivos do alto escalão. Para incentivar a disposição de

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aceitar riscos entre todos os funcionários do seu departamento, Gerstner instituiu o programaDestaques em Desempenho (nos moldes do programa da Honeywell, Inc., em Minneapolis,descrito anteriormente) para reconhecer e premiar o atendimento ao cliente que fosse de fatoextraordinário, princípio central da filosofia da empresa.

Nesse programa, cartazes mostrando pessoas famosas em tamanho real, bem como suasrealizações, foram expostos em toda a empresa, durante várias semanas. Em seguida, a companhiacomeçou a colocar as fotos dos colaboradores em cartazes, juntamente com uma declaração sobre aprincipal conquista de cada um deles. Depois de um tempo, os homenageados podiam levar oscartazes para casa.

As indicações eram feitas por colegas, supervisores e clientes. Os vencedores podiam concorrer ao“prêmio máximo”, estabelecido pelo comitê de controle mundial. Não havia limite para o númerode ganhadores – houve um ano em que 38 funcionários o receberam. Os prêmios incluíram umaviagem com tudo pago a Nova York com direito a acompanhante, 4 mil dólares em cheques deviagem American Express, um broche de platina com o logotipo do prêmio e um certificadoemoldurado.

Essas iniciativas levaram rapidamente a novos mercados, produtos e serviços e resultaram numaumento de 500% do faturamento do departamento de serviços de viagem em 11 anos. Com umlucro líquido de 28%, o negócio superou muitas empresas ditas high-tech e de alto crescimento,assim como uma série de negócios de pouco crescimento, porém altamente lucrativos.

ASSIDUIDADE & SEGURANÇASob muitos aspectos, a assiduidade e a segurança são os elementos mais importantes numa

empresa, sobretudo se ela estiver envolvida em atividades de fabricação de produtos. O sucesso demuitas companhias depende essencialmente da oferta de gratificações adequadas para incentivar osfuncionários a estar sempre a postos e não faltar ao serviço e de incentivos eficazes de segurançapara garantir o bem-estar dos colaboradores e prevenir acidentes.

“Eu gosto do que faço e tenho liberdade em minha empresa. Isso é o que mais me motiva a levantar de manhã e ir trabalhar. Tenholiberdade para executar meu trabalho e para levar reclamações ou elogios aos meus supervisores, que realmente me escutam. É muito

mais prazeroso ter um emprego assim do que ser simplesmente soterrado em tarefas.”

– Jerry Forsythe (Operador sênior da Chaparral Steel)

ma filial do McDonald’s em St. Louis, Missouri, oferece aos funcionários que menos faltamprioridade na escolha dos horários de trabalho. Isso melhora sua assiduidade e, como muitos

deles são estudantes, permite que tenham uma chance de conciliar a atividade profissional com oshorários de aula.

a General Electric os colaboradores que não faltam ao trabalho num período de seis meses sãopremiados com um bônus em dinheiro.

Rush-Copley Medical Center premiou 128 funcionários com um almoço, um certificado derealização e uma caneca com a frase “Assiduidade Nota 10” e a inscrição do ano. Um vale-brinde

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especial foi concedido ao colaborador que apresentou o comparecimento impecável por maistempo.

Pella Corporation oferece uma conta de poupança de 100 dólares e promove um café com aadministração para os funcionários que completam um ano de total assiduidade. A empresa,

que comercializa janelas, chegou a organizar uma recepção com o governador do estado para setecolaboradores com 25 anos de frequência assídua.

ara reconhecer os funcionários mais assíduos, a Merle Norman Cosmetics oferece os seguintespresentes:

UM ANO: um relógio de ouro.DOIS ANOS: um videogame, utensílios de cozinha ou um faqueiro de inox.TRÊS ANOS: um aparelho de som ou um televisor portátil.QUATRO ANOS: um processador de alimentos.CINCO ANOS: uma câmera fotográfica.SEIS ANOS: aparelhos eletrônicos de uso pessoal.SETE ANOS: um televisor.OITO ANOS: um forno de micro-ondas.NOVE ANOS: um anel com design exclusivo.DEZ ANOS: uma viagem de duas semanas ao Havaí com tudo pago e direito a acompanhante.QUINZE ANOS: uma viagem de duas semanas a qualquer lugar do mundo, com todas as despesaspagas, para o funcionário e seu cônjuge, parente ou amigo.

Você quer saber sobre a eficiência desses incentivos? Houve um ano em que mais de 10% detodos os funcionários horistas não faltaram nem chegaram atrasados. Além disso, oitocolaboradores passaram 10 anos sem faltar ao trabalho.

DICAS DE PRÊMIOS PELA ASSIDUIDADE→ Certificado, placa, troféu→ Broches de 30, 60, 90 dias e um ano sem faltas ao trabalho→ Sorteio de brindes entre os colaboradores mais assíduos

ma grande fábrica com 7.500 funcionários horistas aumentou a assiduidade do pessoaloferecendo privilégios não monetários combinados com disciplina progressiva por faltas

excessivas.

a tentativa de reduzir as faltas, a New York Life Insurance Company realiza um sorteiotrimestral entre os funcionários que não faltam. Os 10 primeiros sorteados ganham 200

dólares, os 20 seguintes recebem 100 dólares e os outros 70 têm direito a uma folga remunerada deum dia. Um sorteio especial é realizado entre os colaboradores com assiduidade integral durante

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todo o ano. Os prêmios são duas contas de poupança de 1.000 dólares e mais 10 dias de folgaremunerada.

“Os colaboradores que fazem e recebem elogios no trabalho apresentam melhores níveis de segurança e menos registros de acidentes.”

– Gallup

a Toyota Motor Company of America, todos os funcionários sem nenhuma falta ao longo doano recebem um cupom para participar do sorteio de um carro. Se o colaborador não tiver

faltado por dois anos consecutivos, ele recebe dois cupons, e assim por diante. Anualmentesorteiam-se seis carros.

JP Morgan Chase & Company em Nova York registrou uma economia de 820 mil dólares coma redução das faltas no período de um ano, oferecendo apoio aos funcionários no cuidado

com filhos pequenos. Os colaboradores recebem 20 dias livres por ano para se dedicar às crianças.

uando Vic Anapolle gerenciava as operações de um grupo que trabalhava com produtosquímicos na W. R. Grace & Company em Atlanta, Geórgia (agora sediada em Columbia,

Maryland), ele adotou um novo sistema motivacional. Começando com um pequeno orçamento de100 dólares anuais por pessoa e usando bilhetes de raspadinha para premiar práticas de segurança,Vic estabeleceu uma meta de 1 milhão de horas sem acidentes. Além de superar essa marca,ultrapassando 1,5 milhão de horas, sua equipe ainda foi aprovada numa fiscalização-surpresa doDepartamento de Segurança e Saúde.

a FedEx Corporation, empresa de encomendas expressas, os funcionários que trabalham comsegurança e também os motoristas recebem um presente de reconhecimento (broches, relógios

e anéis com diamantes) por marcos de segurança a cada cinco anos. Outros prêmios trimestrais eanuais em dinheiro e roupas, bem como uma viagem no caso dos vencedores do ano, sãoconcedidos a quatro colaboradores (um em cada um dos quatro grupos de trabalho), por suasextraordinárias realizações nessa área. Os concursos são promovidos em diferentes lugares, e asequipes vitoriosas são homenageadas com churrascos e roupas.

a Furst-McNess Company, que fabrica ração animal, Mark S. Fryer, diretor de recursoshumanos, diz que a empresa dá 25 dólares a todos os funcionários que trabalham com um

carro da companhia durante um ano sem receber multa. Quando um colaborador passa três anossem cometer nenhuma infração de trânsito, ele ganha mais 100 dólares. O número de acidentescom os veículos da empresa caiu significativamente graças a esse programa.

Southern Wine & Spirits, distribuidora de água, sucos e bebidas alcoólicas, concede um prêmiode reconhecimento que vem ajudando a diminuir em 70% perdas financeiras anuais

relacionadas à segurança – uma redução de quase 1 milhão de dólares. O prêmio, um anel de ouroe diamante, é dado aos motoristas que não se envolverem em acidentes durante cinco anosconsecutivos. Um diamante de 1 quilate é adicionado ao anel a cada ano de segurança contínua. O

motorista Alex Barnes diz orgulhosamente: “É mesmo uma honra usar o anel.”

“O programa de reconhecimento, junto com um bom treinamento e supervisão, ajuda os colaboradores a ter sempre em mente aimportância da segurança – incluindo a administração e os supervisores. Isso nos auxilia a manter o foco como equipe.”

– Jim Rainsberger (Superintendente da divisão de oleodutos da Quaker State)

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Programas & instrumentosformais de premiação

s programas formais de premiação e reconhecimento abordados nesta seção fazem parte deesquemas ainda mais complexos e estruturados do que aqueles usados nas realizações

específicas. Aqui você lerá sobre programas de premiação em vários níveis e sistemas de pontuação;benefícios corporativos e privilégios; maneiras especiais de celebrar aniversários dos funcionários etempo de serviço; ações beneficentes e programas de atividades comunitárias; e participaçãoacionária e propriedade da empresa.

Tim Puffer, da Puffer & Associates, firma de marketing e relações públicas em St. Paul,Minnesota, descreve oito diretrizes gerais para realizar um bom programa de premiação ereconhecimento: (1) defina os objetivos; (2) conduza o processo com exemplo administrativo; (3)desenvolva critérios específicos; (4) dê prêmios significativos; (5) envolva os funcionários; (6)mantenha a clareza da comunicação; (7) premie as equipes; e (8) gerencie os prazos mais longos.

PROGRAMAS DE PREMIAÇÃO EM VÁRIOS NÍVEIS& SISTEMAS DE PONTUAÇÃO

Grande parte das empresas possui um ou mais programas formais de premiação para reconhecer odesempenho dos funcionários. Essas iniciativas são sempre integradas para atender às necessidadesde pessoas de características diferentes e de níveis hierárquicos diversos. Embora elas costumemhomenagear apenas um pequeno número de colaboradores, a experiência que proporcionam ésignificativa e motivadora, e o exemplo público ajuda a moldar as aspirações de outros profissionais.

ichael Stalbaum, fundador da Unreal Marketing, agência de publicidade on-line, incentiva oscolaboradores a optar por “pontos” em vez de dinheiro como forma de premiação, fazendo

com que os pontos valham 50% mais do que o dinheiro. Um dos funcionários usou os pontos paradecorar sua casa com vales-presente da Pottery Barn; outro trocou os pontos por uma noite nohotel Ritz-Carlton. O Starwood Hotels & Resorts do Canadá oferece aos funcionários pontos quepodem ser trocados em lojas locais.

“Quanto maior o número de prêmios, maior a possibilidade de ganhá-los,o que aumenta a expectativa do pessoal. Isso faz com que o colaborador comum se esforce mais para realizar suas tarefas.”

– Thomas J. Peters e Robert H. Waterman (trecho extraído do livro Vencendo a crise)

uando Roger Jewett era presidente da Rare Method, empresa de marketing interativo, ele percebeu

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que estava acumulando mais milhas aéreas do que poderia usar. Então decidiu usá-las comoprêmio (sob a forma de pontos) para funcionários que realizavam um trabalho excepcional. À

medida que os colaboradores acumulavam pontos suficientes, participavam de um sorteio deviagens e outros prêmios.

Banister Shoe combina programas para premiar e reconhecer funcionários em todos os níveis epor várias realizações. Os formais incluem Gerente do Ano; Gerente Regional do Ano;

Realização em Liderança, também conhecido como “anel-águia” (o colaborador recebe primeiro umanel de ônix e, depois, diamantes para decorá-lo a cada evento de reconhecimento adicional);Prêmio de Realização; e título de sócio do Clube Presidencial para os gerentes de loja.

Entre os programas mais informais estão as “reuniões de heróis”, promovidas mensalmente noescritório central para anunciar as realizações e incentivar os funcionários a trocar elogios entre si.Esses encontros incluem também aplausos espontâneos de pé por uma série de conquistas doscolaboradores.

“Crie um ambiente dinâmico de trabalho variando as atividades, adotando programas de alternância de funções, de modo que as pessoasnão fiquem estagnadas em suas posições atuais, e oferecendo oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional.”

– Ron Rosenberg (Fundador do Drive-You-Nuts.com)

Radisson Hotels & Resorts adota um programa destinado a aumentar a permanência defuncionários e aprimorar o atendimento. Os gerentes dos hotéis dão pontos aos colaboradores

por atendimento aos hóspedes, pontualidade, aprimoramento da qualidade das operações,cumprimento das metas de produção e de lucro e indicação de novos profissionais. Esse sistema depontuação considera ainda os cartões de comentários dos clientes e as avaliações trimestrais dossupervisores. Os gerentes são premiados por reduzir a rotatividade de pessoal e os custos, poraumentar a taxa de retorno dos cartões de comentários e por aplicar sugestões apresentadas.

“Um sólido programa de aprimoramento do desempenhose paga pelos lucros que ele gera.”

– The MBF Group, Inc.

ponto alto do programa é sua estrutura de prêmios. “Oferecemos prêmios-padrão comotelevisores, eletrodomésticos e material esportivo”, diz Sue Gordon, vice-presidente de

recursos humanos. Mas as pessoas podem escolher prêmios mais práticos, como vales-transporte,serviço gratuito nas creches locais, reembolso de custos com instrução e fundos educacionais.

Newstrack Executive Information Service usa o programa Cupons de Reconhecimento deFuncionários, que ajuda a promover o trabalho em equipe, aumenta a motivação e estimula a

valorização entre os colaboradores.Cada funcionário recebe 20 cupons. Ao ver um colega fazendo algo extraordinário, ele escreve

palavras de elogio num deles e o entrega à pessoa. Os colaboradores guardam os cupons (no

máximo 20 por ano) e os trocam por prêmios especiais:

1 CUPOM: um vale para lavagem de carro.5 CUPONS: um vale-refeição de 25 dólares.10 CUPONS: um vale-brinde de 50 dólares de uma loja de departamentos.15 CUPONS: uma noite num hotel com direito a acompanhante.20 CUPONS: filiação a um spa por um ano.

Estudo de caso sobre sistemas de pontuaçãoUma pesquisa realizada na antiga empresa de equipamentos agrícolas Cascades Diamond

mostrou que 79% dos funcionários não achavam que eram premiados por um bom trabalho, 65%acreditavam que a administração não os tratava com respeito e 56% encaravam sua atividade deforma pessimista.

“Não basta dizer às pessoas que elas deveriam ficar contentes pelo fato de trabalharem aqui. Numa época em que se espera que osfuncionários se esforcem ao máximo com poucos recursos, é preciso premiá-los por esse esforço.”

– Bruce Donatuti (Diretor de política de recursos humanos do Citibank)

Para mudar essas opiniões, a empresa desenvolveu o programa Clube dos 100, que dava destaquea assiduidade, pontualidade e segurança entre o pessoal de nível hierárquico mais baixo. Ofuncionário ganhava 25 pontos por um ano sem faltas, 20 pontos por um ano sem recebernenhuma advertência e 15 pontos por um ano sem acidentes. O colaborador perdia pontos paracada dia de ausência total ou parcial. Quem acumulava 100 pontos recebia uma jaqueta de náiloncom a logomarca da Diamond acompanhada da inscrição “Clube dos 100”.

“Um cenário bem construído de reconhecimento oferece a oportunidade mais importante de exibir e reforçar o novo comportamentoque se espera que os outros repitam.”

– Tom Peters (Escritor e consultor administrativo)

No primeiro ano do programa, a divisão economizou 5,2 milhões de dólares e aumentou aprodutividade em 14,5%, enquanto os erros de qualidade apresentaram uma queda de 40%. Emuma nova pesquisa, 86% dos funcionários responderam que a empresa e a administração osconsideravam “importantes” ou “muito importantes”; 81% afirmaram ter recebido “reconhecimentoda companhia”; e 73% disseram que a organização mostrava “preocupação pelos colaboradorescomo pessoas”. Em média, 79% acreditavam ter melhorado sua própria atitude quanto à qualidadedo trabalho.

“Os melhores programas são aqueles que fazem com que os participantes entrem em ação e aproveitem as oportunidades para fazer omelhor.”

– Revista Incentive

Estudo de caso sobre programas de reconhecimento em diversos níveisO MidMichigan Regional Medical Center adota vários programas formais de reconhecimento que

se estendem a diversos níveis.No nível corporativo, funcionários, voluntários e médicos podem indicar seus respectivos pares ao

prêmio Maçã por qualquer coisa que eles tenham feito que tenha ultrapassado o limite das suasobrigações. Essas indicações são encaminhadas a um comitê que se encarrega de verificar se elasatendem aos critérios estabelecidos. Ao ser aprovado por esse grupo, o indicado recebe um brocheno formato de uma maçã. Depois de ganhar cinco maçãs, ele tem direito a uma maçã de prata; apósser premiado com cinco maçãs de prata, recebe uma maçã de ouro. Nos níveis prata e ouro, asentregas são formais e acompanhadas de vales-brinde.

A cada mês, um funcionário é escolhido como a Pessoa Mais Valiosa por indicação dos colegas.No fim do ano, pede-se que o pessoal vote nos 12 candidatos e escolha A Pessoa Mais Valiosa doAno. Todo mês, fotos desse colaborador são colocadas nas duas entradas principais do centromédico. Além disso, seu nome e informações sobre ele são divulgados no jornal interno da empresae num jornal local.

No nível dos departamentos, foi criado pelo Departamento de Farmácia um “formulário dereconhecimento” que qualquer colaborador pode preencher. Essas fichas são enviadas aos gerentese usadas na escolha do Funcionário do Mês interno, que é selecionado por suas realizações e nãopelo número de votos recebidos. O vencedor ganha um vale-brinde de 25 dólares. Folhas dereconhecimento constam também de um relatório distribuído na reunião mensal do setor. Emdezembro, é realizado o concurso Funcionário do Ano. As fotos de cada um dos 12 colaboradoreshomenageados são afixadas na parede do departamento e todos votam. O vencedor recebe umpresente.

O escritório de negócios mantém o Quadro de Elogio e Reconhecimento. Em todo odepartamento, há formulários de apreciação e elogio. Os colaboradores são incentivados areconhecer os colegas. Caso a pessoa deseje, ela pode afixar o formulário preenchido no quadro.Todos os formulários participam de um sorteio mensal – o prêmio é um vale-brinde.

O Family Practice Center emprega vários métodos de reconhecimento. Todas as reuniões deequipe começam com agradecimentos entre os colegas. Quando se percebe que alguém estáfazendo algo bem ou desenvolvendo uma atividade especial, a Flor do Family Practice Center éentregue à pessoa com um cartão do departamento. São realizados ainda almoços nos intervalos.

O Departamento de Registros Médicos distribui a Papeleta da Boa Ação, que os colaboradores sãoincentivados a preencher. Metade dela é encaminhada para o próprio indicado e metade para acaixa de sugestões. A pessoa que recebe o maior número de papeletas torna-se o Funcionário doMês (há também o Funcionário do Ano). Além disso, esse departamento contrata novosprofissionais usando uma equipe de entrevistadores. O gerente e os supervisores fazem parte dessegrupo, enquanto os demais integrantes são indicados e eleitos pelos colegas. No fim do processo deentrevista, a equipe é presenteada com um almoço ou jantar.

No Departamento de Recursos de Informação, todo mês é designado um Repórter da BoaNotícia. Essa pessoa entrevista clientes e colegas para levantar dados relativos a bons desempenhos.As apresentações dos resultados são sempre muito criativas: já se contratou um cantor de rap para

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animar o evento e filmaram-se crianças anunciando as boas ações do mês no formato de umnoticiário de televisão.

O Centro Médico tem muitas equipes formadas por colaboradores de diferentes funções edepartamentos diversos, que são estimulados a celebrar suas conquistas. Esses grupos costumamorganizar almoços comemorativos. Um ano e meio após o início de suas reuniões, a Equipe deRecursos havia realizado duas grandes ações. No seu encontro trimestral foi organizada umacomemoração-surpresa em que cada integrante recebeu uma caneca com a inscrição “membrofundador”. Os participantes ganharam ainda uma carta assinada pelo presidente do Centro Médicoe foram parabenizados pelo supervisor da equipe por suas realizações. Os líderes dos subgruposreceberam vales-brinde.

DICAS DE PRIVILÉGIOS→ Crie um catálogo com sistema de pontos para troca por produtos, serviços ou atividades.→ Permita que o funcionário escolha sua sala ou estação de trabalho.→ Designe um funcionário temporário para ajudar o premiado do dia.→ Distribua cupons que deem direito a serviços domésticos.→ Premie o colaborador com o título de sócio de um clube recreativo.

BENEFÍCIOS CORPORATIVOS & PRIVILÉGIOSNa hora de escolher um emprego, as pessoas costumam levar em conta os benefícios que a

empresa oferece, como assistência odontológica, creche, programas de atividade física, serviçospsicológicos, apoio à adoção, etc. Na rotina do trabalho, entretanto, esses incentivos nãocontribuem muito para motivar os colaboradores a se empenhar da melhor forma a longo prazo. Osbenefícios e privilégios descritos nesta seção (ao contrário dos benefícios pessoais abordadosanteriormente) são assegurados a todas as pessoas e envolvem um custo financeiro para aorganização. A seguir você verá uma série de opções nessa área que, se combinadas acomportamentos e desempenhos desejados, podem se tornar motivadores importantes.

A YouDecide (ex-CFN), empresa de terceirização de benefícios voluntários sediada em Atlanta,Geórgia, pesquisa os melhores preços de carros, casas, seguros, refinanciamento e aluguel para seusfuncionários. O serviço é gratuito.

“Usávamos o termo ‘benefícios extras’, mas cortamos a palavra ‘extras’quando vimos a magnitude desses benefícios.”

– James Morris (Diretor de pesquisa da Câmara de Comércio dos Estados Unidos)

oe Ball, proprietário da Ellis Well Drilling, deixa que toda a sua equipe de quatro funcionáriosuse o equipamento da empresa no tempo livre e, quando necessário, concede pequenos

empréstimos sem juros. Ele é bastante tolerante com assuntos familiares, incentivando osfuncionários a levar os filhos para o trabalho e dando folga remunerada quando os colaboradoresprecisam resolver questões emergenciais.

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ASierra Cheese concedia aumento salarial aos funcionários como forma de reconhecimento por elesterem permanecido na empresa durante épocas difíceis.

o hotel 5 estrelas Dorchester em Londres, todos os funcionários recebem tratamento VIP, queinclui programas de aposentadoria, refeições subsidiadas, anos sabáticos e descontos no

aluguel de carro. Eles recebem também aconselhamento psicológico. Dez por cento doscolaboradores já utilizaram esses benefícios. Uma pesquisa anual de satisfação mostra que 80% dosfuncionários consideram o hotel justo ao lidar com reclamações e cerca de 96% dizem que seorgulham de trabalhar ali.

Dell Computers dá a todos os funcionários – de trabalhadores das linhas de montagem agerentes – até dez dias úteis de folga.

a American Express de Nova York, multinacional financeira, os funcionários podemapresentar suas receitas médicas na sede da empresa e receber gratuitamente os medicamentos

prescritos. Os empregados podem alterar seus horários de trabalho para cuidar de familiaresdoentes ou ir a consultas médicas. Algumas localidades oferecem descontos de até 50% em certastaxas de viagens marcadas por meio da empresa, cheques de viagem sem taxas e serviço de câmbio.A Emerald Physicians em Hyannis, Massachusetts, promove “almoços saudáveis” a cada duassemanas, com palestrantes, aulas de ioga, massagens e pacotes de spa.

WellPoint gerencia o plano de saúde BlueCross BlueShield em vários estados e organiza umapopular teleconferência mensal sobre saúde. A Badger Mining Corporation, empresa de

extração e mineração de Berlin, Wisconsin, apoia financeiramente programas contra o tabagismo.

Washburn Communication, empresa de estratégia de marketing e comunicação, ofereceestacionamento gratuito, carro corporativo compartilhado, seguro-saúde, até 16 dias de folga

remunerada por ano, além de desconto na mensalidade da academia que funciona na sede dacompanhia. A empresa também organiza happy hours periodicamente e pede almoços para osfuncionários no escritório.

DICAS DE BENEFÍCIOS CORPORATIVOS→ Plano de saúde e odontológico.→ Lavanderia na sede da empresa.→ Deixar que cada funcionário escolha um objeto para decorar ou aprimorar sua sala (por exemplo, aquário, monitor maior, poltrona).

sede da Accenture, empresa multinacional de consultoria, em Nova York, segue o ideal do “7às 7”, que significa que ninguém deve sair de casa antes das 7 da manhã e todos são

incentivados a voltar para casa até as 7 da noite na sexta-feira. A Silverstein Properties, Inc.,empresa de investimento e imobiliária de Nova York, permite que seus funcionários deem início aseus fins de semana à 1 hora da tarde nas sextas-feiras.

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a sede da Dunkin’ Brands, cafeteria de Canton, Massachusetts, os funcionários podem se servir dosprodutos da empresa gratuitamente: Dunkin’ Donuts e sorvete Baskin-Robbins. A WashburnCommunication, empresa de marketing e estratégia de comunicação de Bellevue,

Washington, coloca à disposição de seus colaboradores uma cozinha com geladeira, lanches, água,café Starbucks, chá, chocolate, biscoitos, frutas e doces. A Analytical Graphics, Inc., empresaaeroespacial e de defesa de Exton, Pensilvânia, oferece cafés da manhã, almoços e jantaresgratuitos. Entre outros privilégios estão lavadoras e secadoras de roupa e um serviço de lavanderia aseco.

Facebook oferece vários itens de cafeteria. Chefs famosos às vezes preparam os cardápios e oscolaboradores têm a oportunidade de passar um dia com os 50 membros da cozinha para

aprender algumas lições de gastronomia. O Google, de Mountain View, Califórnia, oferece umcardápio vasto. A Uno, cadeia de restaurantes sediada em West Roxbury, Massachusetts, permiteque os funcionários preparem o próprio almoço em uma das duas cozinhas totalmente equipadas.Eles também podem fazer pedidos de um cardápio com itens promocionais. Café e refrigerante sãogratuitos. A Durkee-Mower em Lynn, Massachusetts, oferece pão com manteiga e seu famosoMarshmallow Fluff à vontade para os funcionários. A Legal Sea Foods, cadeia de restaurantessediada em Boston, oferece aos funcionários café da manhã em sua cafeteria. A Quality BicycleProducts sediada em Minneapolis, Minnesota, organiza cafés da manhã mensais para quem vai aotrabalho de bicicleta. Entre as outras companhias que subsidiam refeições estão a Lucasfilm,empresa de entretenimento de São Francisco, a Autodesk, empresa de software de San Rafael,Califórnia, e a Apple Computers, sediada em Cupertino, Califórnia.

“Mais importante que a quantidade de benefícios é a maneira como são oferecidos.”

– B. F. Skinner (Psicólogo)

Conductor, Inc., empresa de otimização em mecanismos de busca, organiza várias atividadesrecreativas, como campeonatos esportivos, e comemorações especiais. Entre 2006 e 2009, o

faturamento cresceu mais de 1.800%, chegando a 10,5 milhões de dólares.

Heavy Construction Systems Specialists (HCSS), desenvolvedora de software da região deHouston, tem um sólido centro de bem-estar na sede da empresa, em Sugar Land, Texas.

Nele, há uma pista de corrida de 500 m, sala de exercício, de jogos, uma academia com quadra debasquete e minigolfe. A companhia também coloca à disposição dos funcionários personal trainers enutricionistas, oferece aulas de ioga, pilates e outros exercícios. A sede suíça da UBS, empresa deserviços financeiros, instalou uma “sala de soneca” para que os funcionários descansem um poucodurante o dia.

Capital One, banco sediado em Fairfax County, Virgínia, oferece aos funcionários academia ealimentos de baixa caloria. Em 2009, esses serviços representaram uma economia de 280.110

dólares em seguro-saúde. A empresa de software Adobe Systems, em San Jose, Califórnia, possuiinstalações para a prática de exercícios. A indústria alimentícia General Mills, sediada em Golden

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Valley, Minnesota, disponibiliza para seus funcionários uma academia completa, personal trainers efisioterapeuta. A Raytheon BBN Technologies em Cambridge, Massachusetts, incentiva práticassaudáveis, além de oferecer aulas de ginástica na academia da empresa.

Mike’s Carwash em Indianapolis, com 37 lojas em Indiana e Ohio, oferece o reembolso demensalidades escolares de até 2.500 dólares anualmente a todos os funcionários que

trabalham ao menos 20 horas semanais.

a Courier Service de Londres, Reino Unido, empresa de entregas, os funcionários podem tiraro dia de folga no caso de morte do seu animal de estimação.

a Railroad Associates Corp., empresa de construção e engenharia ferroviária sediada emHershey, Pensilvânia, os funcionários podem receber um bônus anual de até 50% do salário

com base na opinião positiva dos clientes, práticas de segurança e cumprimento de metas.

Westgate, uma dos maiores operadoras de timeshare resorts na região central da Flórida,oferece creche aos filhos de seus funcionários. O Centro de Desenvolvimento e Aprendizado

Infantil da Westgate é um grande atrativo para os trabalhadores, como a funcionária da cafeteriaSara Chisholm, que afirma: “A creche é extremamente importante. Preciso trabalhar, mas tambémsou mãe. É ótimo saber que meus filhos estão seguros.” A Westgate também dá ajuda financeira afuncionários que enfrentam emergências familiares, além de admitir horários de trabalho flexíveis.

“Muitas empresas de vários portes estão desenvolvendo a próxima geração de planos flexíveis de benefícios, que eu chamo deprogramas de ciclo de vida. Essas iniciativas partem da premissa de que os funcionários podem, melhor do que ninguém, elaborar umprograma que atenda a suas próprias necessidades e, ao mesmo tempo, trabalhar dentro dos parâmetros da organização. O resultadopode ser interessante para ambas as partes, com os colaboradores utilizando uma série de benefícios durante toda a vida profissional.”

– Gary Kushner (Presidente da Kushner and Co.)

SAS, empresa de software analítico-financeiro sediada em Cary, Carolina do Norte, oferececreche para os filhos dos funcionários. A Edward Jones, empresa de investimento com sede em

St. Louis, Missouri, também proporciona esse benefício, além de horários flexíveis, para oscolaboradores que adotam crianças. A South Mountain Company, empresa de construção eprojetos de West Tisbury, Massachusetts, ajudou um funcionário a pagar os custos da adoção deum filho. A Maya Design, sediada em Pittsburgh, Pensilvânia, permite que os funcionários levemseus recém-nascidos para o trabalho após o perído da licença-maternidade.

Genentech, indústria fundadora da biotecnologia, sediada em São Francisco, Califórnia,oferece creche para os filhos dos colaboradores. A Graham Co., corretora de seguros de

Filadélfia, Pensilvânia, reservou uma sala especial para as funcionárias poderem amamentar seusbebês.

equipe da Epcor Utilities Inc., empresa de utilidades sediada em Edmonton, Alberta, concede uma

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sexta-feira de folga por mês para o funcionário ficar mais tempo com a família, viajar ou relaxar.Dessa forma, os funcionários que não estão de folga ficam com o escritório mais silencioso para

responder e-mails e adiantar as tarefas que exigem maior concentração.

a Paychex, o programa de bem-estar Vitalidade publica um boletim informativo trimestral, oPersonal Best, que oferece dicas sobre vida saudável, testes, exercícios, nutrição e bons

tratamentos de saúde. O mais importante é que a companhia paga por uma avaliação clínicarealizada por uma unidade médica que visita cada filial. Os funcionários podem telefonar para ocoordenador de bem-estar pedindo que ele os ajude no entendimento do exame e de suasimplicações, na pesquisa de assuntos correlatos e na elaboração de um plano de melhoria da saúde.Quase metade dos colaboradores participa desse programa.

“Ao oferecermos seguros aos funcionários de meio expediente, ajudamos a reduzir pela metade a rotatividade num setor em que a taxaanual é maior do que 100%. Graças a essa queda, economizamos mais em custos de treinamento do que gastamos com seguros.”

– Howard Schultz (Presidente da Starbucks Coffee Co.)

IBM oferece exames físicos e aulas sobre saúde. Na Johnson & Johnson, os colaboradores têmacesso a uma grande academia de ginástica com a opção de se matricular num programa

abrangente que inclui exames físicos e orientação de um profissional.

Pioneer Natural Resources Company, empresa de petróleo e gás em Irving, Texas, dá aostrabalhadores até 700 dólares por ano em bônus, caso eles se exercitem três vezes por semana,

não fumem e não tirem licença médica. Desde que o programa começou, os custos da companhiacom saúde têm ficado 25% abaixo da média do setor.

Westinghouse Electric Company em Monroeville, Pensilvânia, dá bônus anuais de 200 dólaresaos funcionários que fazem 10 minutos de atividade aeróbica três vezes por semana durante

pelo menos nove meses por ano. A empresa estima economizar 1.715 dólares anualmente com cadacolaborador que se mantém em forma.

Reader’s Digest em Pleasantville, Nova York, concede aos funcionários reembolsos de até 50%do custo de academias de ginástica. Os que escolhem fazer aulas de esportes ou participar de

algum time também são reembolsados de parte dessas taxas. A Time, Inc. faz o mesmo se aacademia tiver um programa cardiovascular.

Steelcase, Inc., sediada em Grand Rapids, Michigan, proporciona aos colaboradores um serviçobásico de atendimento hospitalar com 19 enfermeiros e 2 médicos. A empresa conta ainda

com um psicólogo e dois assistentes sociais que orientam gratuitamente os funcionários comproblemas.

PricewaterhouseCoopers oferece um programa de fontes e referências para os funcionários queprecisam de informações a respeito de cuidados infantis. Uma consultora sênior usou o serviço para

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arranjar outra babá quando a sua pediu demissão no momento em ela estava fechando umnegócio de meio milhão de dólares. A colaboradora conseguiu entrevistar candidatas

imediatamente sem faltar a nenhum dia de serviço. Quase 30 escritórios daPricewaterhouseCoopers subsidiam cuidados com crianças nos fins de semana durante oassoberbado período de entrega da declaração do imposto de renda.

Ryder System tem uma creche subsidiada em frente à sua sede em Miami, Flórida, para atraire reter profissionais talentosos que tenham filhos pequenos. A companhia está construindo

uma escola de ensino fundamental de 5 milhões de dólares ao lado. “Queremos que as pessoasescolham trabalhar conosco”, diz Anthony Burns, diretor da empresa. A proximidade da escolaproporcionará ganhos em produtividade para a Ryder, pois as reuniões de pais e mestres, bem comoas atividades esportivas, serão realizadas do outro lado da rua. Os filhos dos funcionários terão 300vagas de prioridade.

Nations Bank, adquirido pelo Bank of America e com sede em Charlotte, Carolina do Norte,oferece cinco creches, entre unidades no local e nas imediações, para seus 100 mil

funcionários. A empresa mantém ainda um convênio com uma escola pública para 150 alunos, dojardim de infância à terceira série, em Jacksonville, Flórida.

First International Bank & Trust em Watford City, Dakota do Norte, abre sua sala deconferência para os filhos dos funcionários em idade escolar todas as tardes. As crianças têm

autorização para ver televisão e podem lanchar e começar a fazer o dever de casa enquanto os paisencerram suas atividades. Há quatro ou cinco anos nenhum colaborador pediu demissão.

Baxter International, Inc., que vende produtos, sistemas e serviços, dá acesso prioritário aosfuncionários em mais de 150 creches em todo o país a preços reduzidos. A empresa paga até

um ano de terapia para os colaboradores.

Marriott International, sediado em Bethesda, Maryland, ajuda os funcionários a conciliar otrabalho com a vida pessoal por meio de diversos programas inovadores, entre os quais o

Trabalho e Vida, que garante um centro de desenvolvimento infantil, descontos em cuidados comcrianças, verba para cuidados com a família, além de serviços de referência para crianças, idosos equestões familiares.

JP Morgan Chase & Co. criou uma sala de amamentação em seu escritório em Wall Streetpara que as funcionárias possam voltar ao trabalho logo após a licença-maternidade.

Leo Burnett Worldwide, Inc. provê até 3 mil dólares em assistência para adoção; a H. B.Fuller, a Herman Miller e a Physio-Control destinam 1.500 dólares para esse fim; e a IBM e a

Procter & Gamble reservam 1.000 dólares.

“A forma como as empresas tratam os funcionários reflete a qualidade de sua administração. E administração de qualidade sempreresulta em organizações sólidas. Um forte esquema de relacionamento com os colaboradores geralmente indica a existência de

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executivos perspicazes que usam métodos criativos de gestão empresarial, que podem ser demonstrados por meio de benefíciossuperiores, políticas que favorecem a família, recordes de segurança e relações sindicais.”

– Steven Lydenberg (Diretor de pesquisa da Kinder, Lydenberg, Domini & Co.)

Fel-Pro, Inc., em Southfield, Michigan, oferece um adiantamento sem juros de até 2.250dólares para que seus funcionários de tempo integral possam comprar computadores. O

pagamento do empréstimo é feito em dois anos com desconto em folha. A empresa já financioucomputadores para 367 colaboradores.

om o programa de assistência à adoção da Timberland em Ontário, Califórnia, os funcionáriosrecebem até 10 mil dólares para ajudar nas despesas de adoção. Eles ganham ainda duas

semanas de licença remunerada durante o processo e podem tirar uma folga remunerada adicionalassegurada pela conta “Licença de Estilo de Vida”.

a Apple Computer, sediada em Cupertino, Califórnia, todos os funcionários – do pessoal daslinhas de montagem aos vice-presidentes – recebem um computador emprestado dois meses

após sua admissão na empresa. Dez meses depois, eles se tornam proprietários dos equipamentos.Houve um Natal em que os colaboradores foram presenteados com calculadoras solares. No anoseguinte, ganharam artigos eletrônicos pessoais.

Benjamin Moore & Company, sediada em Montvale, Nova Jersey, permite que os funcionárioscomprem suas tintas a preço de atacado. A empresa também envia profissionais para pintar as

casas de dois colaboradores por ano.

a fábrica da Nissan em Smyrna, Tennessee, qualquer colaborador com um ano de serviço temdireito a fazer um leasing de um carro da empresa por 160 dólares mensais, incluindo

manutenção, impostos, licença e seguro.

vinícola Robert Mondavi em Oakville, Califórnia, dá a todos os funcionários uma caixa devinho a cada três meses. Qualquer pessoa que trabalha para a Anheuser-Busch Companies,

sediada em St. Louis, Missouri, tem direito a duas caixas de cerveja por mês.

parque Sea World em San Diego, Califórnia, presenteia os colaboradores com quatro ingressospor ano e os convida a levar amigos e parentes para assistir aos shows gratuitamente durante a

Noite do Funcionário.Entre outras empresas que premiam os colaboradores com os próprios produtos estão:

O GENERAL CINEMA (HOJE PARTE DA AMC ENTERTAINMENT): ingressos para filmes no valor de 1 dólarpara funcionários e convidados.O MIRAGE RESORT & CASINO: entradas para shows em Las Vegas, Nevada; almoço no restaurante dohotel uma vez por mês.A SOUTHWEST AIRLINES: passagens gratuitas para funcionários e familiares.

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BEN & JERRY’S: 1,5 litro de sorvete para todos os colaboradores.

Exxon Mobil Corporation dá aos funcionários um desconto de 10% na compra de gasolina ede 15% na aquisição de baterias, pneus e acessórios. A FedEx e a Liebert Corporation vendem

gasolina a preço de custo para os colaboradores. A Merle Norman Cosmetics também concedeabatimento para seu pessoal na compra de produtos de beleza.

a Delta Air Lines, os funcionários e seus cônjuges recebem anualmente passagens paraqualquer destino dentro do sistema da empresa. Após 10 anos de casa, eles têm direito a taxas

reduzidas em outras linhas aéreas. Os colaboradores da FedEx podem viajar de graça nos aviões daorganização e a preços reduzidos em voos de outras companhias.

editora Random House presenteia todos os colaboradores com 10 livros por ano e umdesconto de 50% em todas as suas publicações.

REI, fabricante de equipamentos recreativos, sediada em Kent, Washington, permite que osfuncionários usem sem nenhum custo seus produtos destinados a aluguel. A empresa também

os presenteia com lançamentos ainda não disponíveis nas lojas. Os itens são entregues pessoalmentepor um membro da equipe sênior a todas as unidades e departamentos. Os grupos aproveitam aoportunidade para realizar reuniões, cafés da manhã e jantares. São organizadas ainda sessões debate-papo entre os líderes das lojas, os executivos seniores e trabalhadores da linha de frente.

maioria dos funcionários da rede Westin Hotels faz as refeições gratuitamente no trabalho.Aqueles que completam um ano de serviço têm direito a utilizar quartos. Quem trabalha na

empresa há 10 anos pode se hospedar no hotel com a família durante 15 dias e se beneficiar de umdesconto de 20% nas refeições. Outros colaboradores pagam somente metade do valor da diária dequalquer quarto.

EXEMPLOS DE BENEFÍCIOS OFERECIDOS PELA TIME WARNER• Quando os colaboradores trabalham até mais tarde, eles recebem 10 dólares para jantar e um táxi de graça para casa.• Os funcionários ganham exemplares de todas as revistas da Time, Inc.• Pais e mães têm direito a licença-maternidade/paternidade de até um ano.• Os colaboradores são presenteados com ingressos para os museus mais importantes de Nova York.

Medtronic Physio-Control Corporation oferece um serviço de ônibus durante os horários depouco movimento de veículos às sextas-feiras e nos fins de semana para os funcionários que

estejam trabalhando em turnos excepcionais.

“Mais importante do que conceder um benefício corporativoé fazer com que os funcionários o valorizem.”

– Bob Nelson

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Na Nissan em Smyrna, Tennessee, os colaboradores do escritório e da fábrica recebem gratuitamentetrês peças de roupa de trabalho cada um. O uso de uniformes é facultativo.

m sua fábrica em Dallas, Texas, a Mary Kay, Inc., dá a todos os funcionários da linha deprodução, entre homens e mulheres, três conjuntos de roupas por ano.

Delta Airlines oferece uniformes numa grande variedade de estilos para que os comissários debordo escolham os de sua preferência.

s funcionários da prefeitura de Decatur, Illinois, ganham “jaquetas da empresa” com ologotipo da cidade.

“Esta é uma regra simples, mas poderosa: sempre dê às pessoas mais do que elas esperam.”

– Nelson Boswell

hirley Kauppi, proprietária e gerente do King Copper Motel em Copper Harbor, Michigan,oferece sucos, refrigerantes, frutas e lanches para o pessoal da limpeza. Kauppi também permite

que os cônjuges e filhos dos colaboradores usem determinado quarto do hotel para assistir àtelevisão ou ler até que os funcionários terminem o trabalho.

Leo Burnett Worldwide, Inc., a maior agência de propaganda de Chicago, Illinois, deixa umatigela de maçãs nas salas de recepção de cada um dos 11 andares do seu prédio. A empresa

distribui 1.000 maçãs diariamente.

odos os dias a JP Morgan Chase em Nova York paga o almoço dos seus 6 mil funcionários. Ocusto anual desse benefício é de 8 milhões de dólares. Os colaboradores da Northwestern

Mutual, sediada em Milwaukee, Wisconsin, também recebem almoço diário, uma iniciativa quecusta à companhia cerca de 3 milhões de dólares por ano.

odos os dias, um chef prepara um almoço de sete pratos na Merle Norman Cosmetics, sediadaem Los Angeles, Califórnia, a um custo mínimo para os funcionários. Os lanches e as bebidas

são de graça e ficam à disposição dos colaboradores no refeitório durante os intervalos da manhã eda tarde. Pela manhã, eles podem escolher entre bolinhos, folhados e croissants. À tarde éoferecida uma grande variedade de tortas ou bolos, biscoitos e sorvetes.

odos os dias, exatamente às 15h30, a Fox Chase Cancer Center de Filadélfia, Pensilvânia,oferece chá com biscoitos a funcionários, pacientes, fornecedores e visitantes que estejam no

prédio. Cerca de 200 pessoas desfrutam desse benefício. A reação dos colaboradores a essa tradiçãotem sido muito positiva. “Temos a oportunidade de sair da rotina, tomar ar e recarregar asbaterias”, diz Kathy Alpaugh. “Também podemos interagir com os colegas e contar piadas”,acrescenta Jack Zilfou. Essa iniciativa, que sobreviveu a grandes mudanças e desafios, deixa o diamais leve.

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Remington Products em Shelton, Connecticut, sempre presenteia os funcionários com um peruno Natal, além de adicionar um item a cada ano, como molhos, mistura para recheios ou um

cupom para ser trocado por uma garrafa de vinho. Todos os produtos são embrulhados pelosexecutivos da empresa.

Estudo de caso sobre benefícios & privilégios de funcionáriosQuando a Valassis, empresa de marketing sediada em Livonia, Michigan, comprou a NCR

Marketing Services, sediada em Lincolnshire, Illinois, com escritórios no exterior (Reino Unido,Itália, Espanha, Alemanha, França e México), o quadro de pessoal passou de 1.600 para 4 milfuncionários e a organização assumiu um perfil internacional. No primeiro aniversário dessa bem-sucedida aquisição, o presidente da Valassis enviou flores a todas as filiais da NCR, agradecendopor um ano de sucesso e expressando as expectativas para o futuro. Cartões de agradecimentotambém foram criados pelos designers gráficos internos, traduzidos para cinco idiomas e assinadospelos dirigentes da Valassis e da NCR nos Estados Unidos e nos outros países.

Em seus momentos livres durante o expediente, os funcionários da Valassis são convidados avender peças de artesanato para os colegas no evento Mercado de Arte, promovido em novembro.As pessoas gostaram muito da adoção desse programa e aguardam ansiosas por sua realização todoano.

Os colaboradores são também incentivados a convidar os familiares para acompanhá-los noalmoço nos refeitórios da empresa, onde há cadeiras próprias para crianças. A Valassis tem uma salapara a família que oferece privacidade às lactantes que estão amamentando e é equipada comgeladeira, televisor, DVD, brinquedos, bolas e outros objetos infantis. Na ocasião do nascimento ouda adoção de uma criança, a companhia presenteia os pais com assentos infantis para carros.

Além disso, quando os filhos dos colaboradores concluem o ensino médio, a empresa lhes dá umasacola com um atlas, lanches e outros presentes. Depois, quando eles vão para a faculdade, acompanhia lhes envia kits contendo diversos itens.

Na sua matriz em Livonia, a Valassis oferece serviços de salão de beleza. Lá também se encontraum médico que visita os departamentos e responde a perguntas dos colaboradores on-line. Todosos anos, os funcionários recebem a vacina de prevenção da gripe com desconto.

Northwestern Mutual em Milwaukee, Wisconsin, tem vários clubes – de grupos de pescaria ecorridas ao coral da empresa. Os aposentados que permanecem como membros são isentos do

pagamento das taxas.

s funcionários da Hewlett-Packard em qualquer parte do mundo podem fazer reservas para sehospedar, a preços módicos e por um período limitado, em qualquer uma das áreas de

recreação da empresa localizadas na Califórnia, no Colorado, na Pensilvânia, na Malásia, na Escóciae nos Alpes alemães.

ANIVERSÁRIOS DE TEMPO DE SERVIÇO & DA EMPRESACelebrar os aniversários é uma forma importante de reconhecer uma relação duradoura entre a

companhia e seus colaboradores. Noventa e dois por cento das empresas concedem algum tipo de

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prêmio por tempo de serviço. Para cerca de 50% dos profissionais, esses programas são muito ouextremamente importantes. Essas iniciativas são mais voltadas para o reconhecimento dos anos decasa do que do desempenho, afinal o tempo de trabalho do funcionário é essencial para o sucesso ea estabilidade da maioria das organizações.

eslie Beck, diretora de reconhecimento e premiações dos hotéis Hilton, comemora seu tempode serviço na empresa de uma maneira bem diferente. No dia em que completa mais um ano

na companhia, ela envia mensagens para as pessoas com quem trabalha há anos agradecendo peloque fizeram para ajudá-la.

ComDoc, provedora de soluções com documentos corporativos sediada em Uniontown, Ohio,criou o programa 50 Maneiras de Celebrar, um tributo a seus 50 anos de existência, em 2005.

Cada filial participou de projetos e eventos ao longo do ano, criados para homenagear os clientes,funcionários, parceiros e comunidades. Eles superaram a meta de 50 projetos concluídos no 50o

ano.

os aniversários de tempo de serviço, os funcionários da New Belgium Brewery, cervejaria deFort Collins, Colorado, ganham uma bicicleta customizada. A cervejaria oferece um vasto

bicicletário para estimular os funcionários a irem ao trabalho de bicicleta.

“Assim como o coração, o cérebro é atraído por onde ele encontra reconhecimento.”

– Robert McNamara (Ex-secretário de defesa dos EUA)

Medtronics, em Minneapolis, Minnesota, recentemente substituiu os prêmios que dava aoscolaboradores em reconhecimento pelos anos de serviço por folgas remuneradas. A empresa

chegou à conclusão que era isso que os funcionários mais desejavam ganhar.

South Mountain Company, empresa de design e construção de West Tisbury, Massachusetts,dá braceletes de diamante para os funcionários quando completam 20 anos de trabalho na

companhia.

Daxko, empresa de software em Birmingham, Alabama, dá aos funcionários um mês sabáticodepois de sete anos na organização. A Washburn Communication, empresa de estratégia de

marketing e comunicação em Bellevue, Washington, dá um mês sabático aos funcionários quecompletam cinco anos na companhia. A fabricante de semicondutores Intel, sediada em SantaClara, Califórnia, premia os funcionários com oito semanas de folga remunerada depois de seteanos de serviço na companhia.

ThoughtWorks, consultoria de tecnologia da informação sediada em Chicago, dá a seusfuncionários três meses sabáticos quando eles completam dez anos de serviço na empresa.

DICAS DE PRESENTES DE ANIVERSÁRIO DE TEMPO DE SERVIÇO

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→ Flores na mesa do colaborador→ Broches de 1, 5, 10 e 15 anos na empresa→ Produto eletrônico ou o equivalente em dinheiro→ Dia ou semana de folga→ Períodos sabáticos

ara marcar o 10o aniversário da revista O, The Oprah Magazine, Oprah Winfrey deu a todos osfuncionários – independentemente do tempo de serviço – um iPad, um porta-iPad de couro

com as iniciais do funcionário e um cheque de 10 mil dólares.

Dr. Bob Shillman, CEO da Cognex, fornecedora de sistemas de máquinas de visão sediada emBoston, criou o Prêmio Perseverança para homenagear os colaboradores que dedicaram tempo

de trabalho para o sucesso da empresa. Quando um funcionário completa 25 anos de serviço, tem aoportunidade de se tornar um filantropo. A empresa abre uma conta no nome do funcionário edeposita 25 mil dólares para que ele próprio distribua a quantia entre instituições de caridade. Ocolaborador escolhe as instituições a serem beneficiadas e quanto será destinado a cada uma delas.

a Country Kitchen International, sediada em Madison, Wisconsin, o pessoal do restauranterecebe uma estrela dourada bordada para ser usada no uniforme três meses após sua

contratação. Outras estrelas são concedidas a quem completa seis e nove meses de casa.

odos os hotéis da rede Westin realizam um banquete anual em homenagem aos funcionárioscom mais de cinco anos de casa.

pós cinco anos na Mary Kay, Inc., os funcionários ganham 20 ações; ao completarem 10 anos,recebem 80 ações; com 15 anos de serviço, são presenteados com 120 ações.

• Na data que marca a admissão do funcionário na empresa, dê a ele uma flor para cada ano de trabalho.• Distribua prêmios durante jantares de agradecimento.• Pergunte aos colaboradores como eles gostariam de ser homenageados ao completarem um longo tempo de serviço na companhia.

H. B. Fuller Company, fabricante de colas, adesivos e seladores, sediada em St. Paul,Minnesota, concede um bônus especial de férias a cada cinco anos, começando no décimo

aniversário do funcionário na empresa. Ou seja, nos aniversários de 10, 15 e 20 anos e a cada cincoanos depois disso, a pessoa ganha duas semanas extras de férias remuneradas e mais umagratificação de 800 dólares.

“As festas de aniversário dos funcionários são mais comuns do que reuniões de diretoria. No grande dia, nos reunimos e cantamos‘Parabéns pra você’. Fazemos isso com todos aqui.”

– Harvey Mackay (Presidente da Mackay Envelope Corp.)

m seu programa de premiação por tempo de serviço, a Arbitron, responsável por conferir o nível de

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audiência das rádios nos Estados Unidos, deu aos funcionários a chance de adquirir pelainternet vários produtos e serviços – de móveis e alimentos a pacotes de viagens. Uma

colaboradora disse que, depois de passar 20 anos em pé na sala de postagem da organização, elamerecia ganhar uma massagem nos pés – e foi o que recebeu.

el Powell, gerente do departamento de treinamento da Kellogg Company em Battle Creek,Michigan, transformou a sala de conferências num escritório para um de seus treinadores

seniores em reconhecimento aos seus 25 anos de serviço.

a Hallmark Cards em Kansas City, Missouri, os colaboradores podem convidar os colegas paracompartilhar o seu bolo de 25 anos de casa. Em cada comemoração, aparecem de 200 a 1.000

pessoas.

Pitney Bowes, sediada em Stamford, Connecticut, dá aos funcionários com 25 anos de serviçoum mês extra de férias. Depois, esse mesmo benefício é concedido a cada cinco anos.

“A administração corporativa precisa entender que os funcionários devem participar como sócios... E isso vai muito além da contratação eda oportunidade de trabalho – é necessário aprimorar a qualidade e a motivação dos profissionais.”

– Stephen Roach (Economista do Morgan Stanley)

Boardroom, Inc., que publica grande parte dos principais jornais corporativos dos EstadosUnidos em Stamford, Connecticut, comemorou um marco em grande estilo. O presidente da

empresa, Martin Edelston, conta: “Para deixar a vida mais divertida, contratamos uma banda dejazz para celebrar o aniversário da companhia num novo espaço, o retorno de uma funcionária queestava em licença-maternidade e a volta de outro que estava em lua de mel.”

a Leo Burnett Worldwide, Inc., agência de propaganda sediada em Chicago, Illinois, todos osfuncionários são presenteados no dia do aniversário da empresa. Eles já ganharam geleias, um

trem em miniatura, estátuas e garrafas de vinho personalizadas. Além disso, recebem um dólar paracada ano de vida da agência.

ara celebrar os 50 anos da Ryder System, empresa de locação de caminhões em Miami, Flórida,os colaboradores compartilharam um bolo no formato de um caminhão coberto com glacê.

m comemoração aos 70 anos de uma subsidiária inglesa, a Johnson fretou um Boeing 747 elevou todos os funcionários – 480 pessoas – aos Estados Unidos. Ao mesmo tempo fechou sua

fábrica em Racine, Wisconsin, por uma semana. Os convidados foram hospedados em hotéis,excursionaram pelas instalações da fábrica, fizeram compras e participaram de um jantar. Houveuma noite em que os colaboradores da companhia em Racine buscaram os colegas ingleses e oslevaram para jantar em suas casas. Os visitantes passaram ainda dois dias conhecendo Nova York.

ara comemorar seu aniversário de 70 anos, a Alaska Airlines promoveu uma série de eventos, entre

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Pos quais:

• Concurso de perguntas e respostas: os funcionários que deram respostas certas sobre a históriada empresa participaram de um sorteio.

• Almoço de aniversário: a companhia convidou 70 de seus colaboradores seniores para umalmoço no Museu Aeronáutico em Langley, British Columbia, para que eles conversassem sobreos “bons e velhos tempos”. Entre os palestrantes, antigos e novos dirigentes da Alaska Airlines.

• Concurso de poesias e canções: os funcionários foram incentivados a criar uma canção ou umapoesia que melhor representasse a história da organização. O vencedor recebeu um pacote deviagem para o Alasca.

AÇÕES & PROPRIEDADE DA EMPRESAUma das espécies mais poderosas de reconhecimento é transformar os funcionários em

proprietários da empresa. Isso representa um compromisso duradouro com o indivíduo e em geral éalgo reservado a poucas pessoas bem selecionadas. Os colaboradores que possuem ações de umaorganização comportam-se de modo muito diferente daqueles que não têm nenhuma participaçãoacionária na companhia.

Uma pesquisa revela que 85% dos funcionários classificam os planos de opção de compra de açõescomo um incentivo positivo. Em média, as empresas que adotam a participação acionária e seengajam em programas de gestão participativa crescem de três a quatro vezes mais rápido do que asque não fazem isso. Por exemplo, depois que a Avis Rent A Car passou a compartilhar apropriedade com os colaboradores, o nível de queixas caiu em 35% e o valor de suas ações disparou400% em dois anos.

Se fizermos com que os funcionários sintam que estão trabalhando para uma empresa da qualtambém são donos, eles terão mais orgulho, melhorarão o desempenho e darão mais de si mesmos.Para ilustrar a importância de transmitir ao colaborador esse sentimento de propriedade, reproduzoa seguir um diálogo entre Carl Buchan, falecido fundador da Lowe’s Companies, e o gerente deuma das lojas da rede.

“– O que é isso? – perguntou Buchan.– São produtos danificados.– Analise melhor e me diga o que você está vendo.– Bem, isto aqui é uma bomba-d’água quebrada, isto é uma geladeira amassada e estas são janelas

com vidros trincados – respondeu o gerente.– Não é o que eu estou vendo. O que vejo aqui é dinheiro, meu dinheiro, porque paguei por tudo

isso. E, antes do fim do ano, teremos um plano que fará com que parte disso tudo pertença a você ea outros funcionários. Então, quando você vir coisas assim, enxergará dinheiro também, tomarámuito mais cuidado e, consequentemente, será mais cauteloso com nosso dinheiro.”

Mike’s Carwash, de Indianapolis, Indiana, com 37 lojas em Indiana e Ohio, divide os lucroscom todos os funcionários por meio de um programa de compartilhamento. Filiais que

superam metas trabalhistas mensais dividem a diferença entre todos os funcionários (exceto osadministrativos) com base nas horas trabalhadas. Recentemente, Mike’s dividiu mais de 500 mildólares em lucros.

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Railroad Associates Corp., empresa de construção e engenharia ferroviária de Hershey,Pensilvânia, oferece aos funcionários ações, com as quais os operários detêm cerca de 40% das

ações da empresa.

Heavy Construction Systems Specialists (HCSS), desenvolvedora de software da região deHouston, em Sugar Land, Texas, oferece aos funcionários um plano de compra de ações – os

funcionários detêm 30% da empresa. Ela também divide os lucros e recentemente deu aosfuncionários uma contribuição em lucros e ações equivalente a 22% do salário deles.

Inn of the Governors, hotel de Santa Fé, Novo México, oferece participação no lucro a seusfuncionários por cumprirem certas metas. Em novembro, quando o programa começou, o

hotel faturava 1,8 milhão de dólares anualmente. Em junho, o faturamento anual aumentou para2,2 milhões de dólares. No primeiro ano em que o hotel dividiu os lucros, cada funcionário recebeuum bônus de 3 mil dólares. Alguns anos mais tarde, o valor foi de 4.500 dólares. “Facilita muito aadministração”, diz o proprietário Jeff Vander Wolk. Vander Wolk desde então aumentou a porçãoque fica com o hotel, usando o adicional para incentivos. Os funcionários dividem cerca de 70% dolucro adicional em bônus ou ações. Os gerentes separam 30% num fundo para futurasoportunidades de investimento nas quais a equipe pode participar. A rotatividade entre osfuncionários é insignificante, com o trabalhador médio passando 4,3 anos no Inn, em comparaçãocom os 2 anos de média no ramo. Apesar de ter uma estrutura diferente, o El Rey Inn, também emSanta Fe, NM, é outra empresa que oferece participação nos lucros. O proprietário Terrell Whitelançou o programa em 1981, investindo parte da folha de pagamento num fundo de longo prazo.Até hoje, a empresa pagou 1,5 milhão de dólares para os funcionários quando eles se aposentaramou saíram de lá.

“Trabalhamos sob uma administração, mas somos em parte proprietários. Dessa forma, as coisas não vêm de cima para baixo. Muitasdelas seguem o fluxo contrário. Tento dar o melhor de mim. Quanto maior o lucro da empresa, mais cheio fica meu bolso.”

– Bill Harris (Agente de compras da Lowe’s Companies)

South Mountain Company, empresa de design e construção de West Tisbury, Massachusetts,dá aos funcionários a oportunidade de comprar uma parcela da companhia depois de cinco

anos de serviço. A Marco Inc., empresa de tecnologia de St. Cloud, Minnesota, distribui todo olucro entre os funcionários. Recentemente ela distribuiu 2,3 milhões de dólares do faturamento de62 milhões de dólares entre os funcionários. O Graham Group, de Calgary, Alberta, empresa deconstrução e gerenciamento de projetos, compartilha os lucros. A Coles Salon de Minneapolis–St.Paul tem um plano de ações para os funcionários – o que é incomum para um salão de beleza.

WestJet, companhia aérea com sede em Calgary, Alberta, tem planos de divisão de lucros eações.

o escritório da Bovis Lend Lease em Atlanta, Geórgia, várias premiações são financiadas pelos juros

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de um fundo de ações para funcionários criado em 1983. Entre os prêmios estão entradas decinema, flores, aulas especiais (skydiving, culinária, etc.), honorários de advogados e

contadores, remuneração por dias de folga destinados à realização de trabalhos voluntários daescolha dos colaboradores, cuidados emergenciais infantis ou geriátricos e permissão para levar osfamiliares em viagens de negócios.

proximadamente 9.500 empresas norte-americanas – cerca de 10% da força de trabalho –oferecem planos de participação acionária aos funcionários. Entre essas organizações estão

Procter & Gamble, Polaroid, Time Warner, Federal Express, Hallmark Cards e J. C. Penney.

odo ano, a Starbucks Coffee Co. oferece aos colaboradores a bean stock, ação equivalente a14% dos seus salários. Eles são autorizados a manter a ação por um mínimo de cinco anos.

Depois, podem ficar com a diferença entre o valor original e o valor atual da ação.

a Apple Computer, sediada em Cupertino, Califórnia, os trabalhadores da linha de montagempodem optar por ter 200 ações (50 ao ano por 4 anos). Os gerentes intermediários recebem

opções que variam de 5 mil a 20 mil ações.

o Diners Club do Citibank, o funcionário que se destaca por excelente atendimento ao clientepode ganhar até 400 dólares em ações.

Plano Scanlon de participação nos lucros, adotado por várias empresas americanas, seguequatro princípios: (1) identidade: todos na organização precisam entender o negócio, suas

metas e a necessidade de lucro; (2) participação: todos na companhia devem ter a oportunidade deinfluenciar nas decisões; (3) competência: cada um deve melhorar continuamente suas habilidades;e (4) igualdade: os lucros têm que ser repartidos com os funcionários, investidores e clientes demaneira justa.

a LifeUSA (agora parte da Allianz Life Insurance Company), firma de seguros localizada emMinneapolis, Minnesota, todos os funcionários são donos da companhia – eles recebem

aproximadamente 10% de sua remuneração pelo plano de participação acionária. E são maiseficientes e eficazes do que os colaboradores de organizações concorrentes. O fundador da empresa,Robert W. MacDonald, afirma: “Fechamos mais negócios do que talvez 98% das outrascompanhias. E fazemos isso com menos pessoas, porque elas são as donas, estão envolvidas e tocamos negócios.”

a Lowe’s Companies – rede de lojas de produtos para reforma e construção e eletrodomésticossediada em Mooresville, Carolina do Norte –, os funcionários possuem 25% da empresa. Cada

loja escolhe um representante para um comitê consultivo e realiza reuniões mensais para oscolaboradores discutirem as mudanças nos procedimentos operacionais e de comercialização. Comoresultado, a produtividade na organização é de 200% a 300% acima da média do setor, enquanto onúmero de furtos se mantém abaixo de 1/6 da média. Quando Carl Buchan, fundador da Lowe’sCompanies, faleceu, seu testamento especificou que os funcionários, por meio de um programa de

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compartilhamento de lucros e patrimônio, tinham a opção de comprar todas as suas ações.

DICAS DE RECOMPENSA EM AÇÕES DA EMPRESA→ Dê ações da empresa como parte de uma promoção.→ Dê ações como prêmio pela execução de um grande projeto.→ Complemente o salário em ações.→ Promova um workshop sobre estratégias gerais de investimento.

Southwest Airlines, sediada em Dallas, Texas, desenvolveu o primeiro programa de divisão delucros no setor da aviação. O plano envolve os funcionários na propriedade da empresa

pedindo-lhes que invistam pelo menos 1/4 de seus fundos de participação nos lucros nas ações dacompanhia. Eles recebem regularmente informações financeiras e de desempenho (como relatóriosde lucros e perdas, de receita, etc.) para que monitorem a eficiência da operação. Como resultado, aSouthwest já ganhou a “coroa tripla” do setor diversas vezes: a menor quantidade de queixas declientes, o menor número de extravios de bagagem e o melhor desempenho em pontualidade. Naverdade, ela é a única empresa aérea a atingir essas marcas.

a Springfield ReManufacturing Corporation (SRC), que recondiciona motores em Missouri, osfuncionários são os donos da empresa. A SRC envolve o pessoal nas tomadas de decisão

usando o que se chama de O Grande Jogo dos Negócios – um modelo de gestão de “livros abertos”.Introduzido pelo presidente Jack Stack, esse programa proporciona treinamento aos colaboradorespara que eles compreendam tudo sobre os dados financeiros da companhia. Eles são entãoconvidados para uma partida do jogo: devem acompanhar semanalmente os balanços derendimento e os relatórios de fluxo de caixa e comparar os resultados reais com os projetados.Assim, a cada três meses, recebem bônus baseados em metas financeiras selecionadas, comoretornos em ativos. Stack diz: “Eles aprendem a fazer o dinheiro aparecer, a gerar lucros. Quantomais as pessoas entendem, mais elas querem ver os resultados.”

Science Applications International Corporation, com sede em McLean, Virgínia, foi fundadasobre o princípio da propriedade dos funcionários. J. Robert Beyster sabia que possuir até

mesmo uma pequena parcela de uma empresa em crescimento exponencial pode ser o maispoderoso incentivo. Ele foi além da maioria dos empresários e liberou 98% da companhia para oscolaboradores.

“Nossa filosofia é compartilhar o sucesso com aqueles que fazem acontecer. Assim, os colaboradores pensam como proprietários, o queos ajuda a estabelecer relações duradouras com os clientes e os influencia a fazer coisas de maneira eficiente.”

– Emily Ericsen (Vice-presidente de recursos humanos da Starbucks Coffee Co.)

Sobre o autor

BOB NELSON é presidente da Nelson Motivation, Inc., empresa de consultoria etreinamento de gestores em San Diego, na Califórnia, e cofundador da National Association forEmployee Recognition (Associação Nacional para Reconhecimento de Funcionários). É autor deFaça o que tem de ser feito, lançado pela Sextante.

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1.000 lugares para conhecer antes de morrer, de Patricia SchultzA História – A Bíblia contada como uma só história do começo ao fim, de The ZondervanCorporationA última grande lição, de Mitch AlbomConversando com os espíritos e Espíritos entre nós, de James Van PraaghDesvendando os segredos da linguagem corporal e Por que os homens fazem sexo e as mulheres fazemamor?, de Allan e Barbara PeaseEnquanto o amor não vem, de Iyanla VanzantFaça o que tem de ser feito, de Bob NelsonFora de série – Outliers, de Malcolm GladwellJesus, o maior psicólogo que já existiu, de Mark W. BakerMantenha o seu cérebro vivo, de Laurence Katz e Manning RubinMil dias em Veneza, de Marlena de BlasiMuitas vidas, muitos mestres, de Brian WeissNão tenha medo de ser chefe, de Bruce TulganNunca desista de seus sonhos e Pais brilhantes, professores fascinantes, de Augusto CuryO monge e o executivo, de James C. HunterO poder do Agora, de Eckhart TolleO que toda mulher inteligente deve saber, de Steven Carter e Julia SokolOs segredos da mente milionária, de T. Harv EkerPor que os homens amam as mulheres poderosas?, de Sherry ArgovSalomão, o homem mais rico que já existiu, de Steven K. ScottTransformando suor em ouro, de Bernardinho

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Sumário

PARTE I – A NOVA REALIDADE

SEÇÃO 1 – A REVOLUÇÃO DO RECONHECIMENTOO que é reconhecimento?O que é premiação?Por que premiar com dinheiro não é suficiente?É preciso conhecer os funcionários para saber como premiá-losCaso corporativo de reconhecimentoAs vantagens do reconhecimentoOs princípios do reconhecimentoO melhor reconhecimento é coerenteO melhor reconhecimento é imediato, específico e significativoO melhor reconhecimento não custa nadaQuatro tipos de elogioCaracterísticas de um bom elogioO papel do gerente no reconhecimento dos colaboradoresSupere obstáculos & barreiras para demonstrar reconhecimentoObstáculos comuns à implementação do reconhecimentoImplemente & incentive a prática do reconhecimento para causar um impacto maiorUse o reconhecimento para causar o maior impacto possívelCrie uma cultura de reconhecimentoMantenha uma cultura de reconhecimentoEstratégias para manter o reconhecimento ativoEstratégias para manter o reconhecimento significativoNovas tendências em reconhecimento & premiaçõesExperiências de vida como incentivoEquilíbrio entre vida pessoal e profissionalTenha consciência ambientalCaridade/Doação/Serviço comunitárioResumo

SEÇÃO 2 – CINCO TENDÊNCIAS QUE AFETAM A FORÇA DE TRABALHO ATUALPRIMEIRA TENDÊNCIA: Atrair & manter talentos – A escassez crescente de funcionárioshábeisSEGUNDA TENDÊNCIA: Eles são especiais – A geração do milênio está mudando as regrasno trabalhoTERCEIRA TENDÊNCIA: Todos são seu próprio chefe – A ascensão do trabalhadorautônomo

QUARTA TENDÊNCIA: Estamos todos conectados – O papel cada vez maior dosfuncionários virtuaisQUINTA TENDÊNCIA: O mundo está ficando menor – O impacto da globalizaçãoConclusão

SEÇÃO 3 – SEIS ESTRATÉGIAS PARA MOTIVAR OS COLABORADORES EM TEMPOS DIFÍCEISESTRATÉGIA 1: Estabeleça uma direção clara e atraenteESTRATÉGIA 2: A comunicação deve ser direta, aberta & honestaESTRATÉGIA 3: Envolva os colaboradores & estimule a iniciativaESTRATÉGIA 4: Dê mais autonomia & flexibilidade aos colaboradoresESTRATÉGIA 5: Esteja sempre atento ao crescimento & desenvolvimento profissionalESTRATÉGIA 6: Reconheça & premie o alto desempenho

PARTE II – RECONHECIMENTO & PREMIAÇÕES

SEÇÃO 4 – RECONHECIMENTO DIÁRIOElogio & reconhecimentoIdeias de reconhecimento gratuito & elogiosPrêmios de baixo custo & ideias de reconhecimentoAtividades de reconhecimentoDinheiro, substitutos do dinheiro & vales-brindePresentes nominais, produtos & alimentosItens de reconhecimento, troféus & placas

SEÇÃO 5 – RECONHECIMENTO, PREMIAÇÕES & ATIVIDADES DE GRUPOOito maneiras de elogiar as equipesReconhecimento & premiações de grupoDiversão, jogos & concursosCelebrações, festas, aniversários & eventos especiaisExcursões & viagens

SEÇÃO 6 – PRÊMIOS POR REALIZAÇÕES ESPECÍFICASFuncionários excepcionais & prêmios por realizaçõesCumprimento de metas de vendasAtendimento ao clienteSugestões de colaboradoresProdutividade & qualidadeAssiduidade & segurança

SEÇÃO 7 – PROGRAMAS & INSTRUMENTOS FORMAIS DE PREMIAÇÃOProgramas de premiação em vários níveis & sistemas de pontuaçãoBenefícios corporativos & privilégiosAniversários de tempo de serviço & da empresaAções & propriedade da empresa

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