18 creazione di un vantaggio competitivo

Capitolo 18- slide 1

Capitolo 18Capitolo 18Capitolo 18Capitolo 18

Creazione Creazione Creazione Creazione di un vantaggiodi un vantaggiodi un vantaggiodi un vantaggio

competitivocompetitivocompetitivocompetitivo


Creazione di un vantaggio Creazione di un vantaggio Creazione di un vantaggio Creazione di un vantaggio competitivocompetitivocompetitivocompetitivo

• L’analisi competitiva.

• Le strategie competitive.

• Gli orientamenti al cliente e alla

concorrenza a confronto.

Obiettivi di apprendimentoObiettivi di apprendimentoObiettivi di apprendimentoObiettivi di apprendimento


• Il vantaggio competitivo implica l’offerta al pubblico

obiettivo di valore e soddisfazione superiori rispetto

a quelli offerti dalla concorrenza. I clienti vedranno

i vantaggi competitivi come vantaggi per se stessi,

dando all’impresa un punto in più rispetto ai

concorrenti.

• L’analisi competitiva è il processo di individuazione,

valutazione e selezione dei concorrenti principali.

Ciò consente lo sviluppo di strategiestrategiestrategiestrategie competitive competitive competitive competitive didididi

marketing marketing marketing marketing che permettano un posizionamento forte

rispetto ai concorrenti e la conquista del maggior

vantaggio competitivo possibile.

CreazioneCreazioneCreazioneCreazione didididi un un un un vantaggiovantaggiovantaggiovantaggio

competitivocompetitivocompetitivocompetitivo


LLLL’’’’analisi competitivaanalisi competitivaanalisi competitivaanalisi competitiva

processo di individuazione, valutazione e

selezione dei concorrenti principali.




L’impresa può definire come

concorrenti le imprese che offrono

prodotti e servizi analoghi a prezzi

simili e alla stessa clientela.

• concorrenza di settore

• concorrenza di mercato

LLLL’’’’identificazione dei concorrentiidentificazione dei concorrentiidentificazione dei concorrentiidentificazione dei concorrenti



La valutazione dei concorrentiLa valutazione dei concorrentiLa valutazione dei concorrentiLa valutazione dei concorrenti



Valutazione dei concorrentiValutazione dei concorrentiValutazione dei concorrentiValutazione dei concorrenti



Analisi del valore per il cliente Analisi del valore per il cliente Analisi del valore per il cliente Analisi del valore per il cliente

finalizzata a individuare i benefici che hanno

valore per i clienti obiettivo e il modo in cui

questi valutano il valore relativo delle offerte

dei vari concorrenti.

• L’impresa identifica innanzitutto gli attributi

principali che hanno valore per il cliente e

l’importanza attribuita a ciascuno.

• Valuta le prestazioni dell’impresa e dei

concorrenti in relazione agli attributi

considerati.

La selezione dei concorrenti da La selezione dei concorrenti da La selezione dei concorrenti da La selezione dei concorrenti da sfidare o da evitaresfidare o da evitaresfidare o da evitaresfidare o da evitare



• Concorrenti Concorrenti Concorrenti Concorrenti

forti o deboli.forti o deboli.forti o deboli.forti o deboli.


vicini o vicini o vicini o vicini o

lontani.lontani.lontani.lontani.


buoni o buoni o buoni o buoni o

cattivi.cattivi.cattivi.cattivi.

La selezione dei concorrenti da La selezione dei concorrenti da La selezione dei concorrenti da La selezione dei concorrenti da sfidare o da evitaresfidare o da evitaresfidare o da evitaresfidare o da evitare



“Strategia dell’oceano blu”

invece di competere

direttamente con

i concorrenti affermati,

molte imprese vanno

alla ricerca di posizioni

non occupate in spazi

di mercato incontestati,

cercando di creare

prodotti e servizi per i

quali non esistono diretti

concorrenti.

Individuazione di spazi di mercato Individuazione di spazi di mercato Individuazione di spazi di mercato Individuazione di spazi di mercato incontestatiincontestatiincontestatiincontestati



• Il sistema identifica innanzitutto le tipologie

fondamentali di informazioni necessarie sulla

concorrenza e ne individua le fonti migliori.

• Una raccolta costante di informazioni.

• La validità e l’affidabilità delle informazioni

raccolte.

• Interpreta le informazioni.

• Organizza le informazioni.

• Invia le informazioni principali ai responsabili

dell’attività decisionale.

• Risponde alle richieste informative sui

concorrenti.

La costituzione di un sistema La costituzione di un sistema La costituzione di un sistema La costituzione di un sistema di intelligence competitivadi intelligence competitivadi intelligence competitivadi intelligence competitiva


Le strategie competitiveLe strategie competitiveLe strategie competitiveLe strategie competitive

• Marketing

imprenditoriale.

• Marketing codificato.

• Marketing

neoimprenditoriale.

La tensione tra

tendenza regolatrice

e tendenza creativa

nel marketing è

costante.

I possibili orientamenti I possibili orientamenti I possibili orientamenti I possibili orientamenti della strategia di marketingdella strategia di marketingdella strategia di marketingdella strategia di marketing



Marketing imprenditoriale Marketing imprenditoriale Marketing imprenditoriale Marketing imprenditoriale i fondatori colgono un’opportunità, costruiscono strategie flessibili partendo da zero.

Marketing codificato Marketing codificato Marketing codificato Marketing codificato le imprese le imprese le imprese le imprese sviluppano strategie di marketing formali e vi aderiscono fedelmente.

Marketing neoimprenditoriale Marketing neoimprenditoriale Marketing neoimprenditoriale Marketing neoimprenditoriale le imprese le imprese le imprese le imprese esaminano le relazioni delle ricerche di mercato e cercano di ridefinire continuamente le strategie e i programmi competitivi.

I possibili orientamenti I possibili orientamenti I possibili orientamenti I possibili orientamenti della strategia di marketingdella strategia di marketingdella strategia di marketingdella strategia di marketing



Michael Porter ha definito le quattro strategie

fondamentali del posizionamento

competitivo, delle quali tre sono vincenti e

una è perdente.

Le strategie competitive di baseLe strategie competitive di baseLe strategie competitive di baseLe strategie competitive di base



Leadership generale di costoLeadership generale di costoLeadership generale di costoLeadership generale di costo

l’impresa cerca di ridurre quanto più possibile

i costi di produzione e distribuzione.

I costi contenuti

le consentono di

praticare prezzi

inferiori a quelli

dei concorrenti

e conquistare

un’elevata quota

di mercato.




Differenziazione Differenziazione Differenziazione Differenziazione l’impresa si concentra sulla creazione di una linea di prodotto e un programma di marketing altamente differenziati che la rendano leader di un particolare segmento di mercato. La maggior parte dei clienti esprimerà una preferenza per questa marca se il prezzo non è troppo elevato.

SpecializzazioneSpecializzazioneSpecializzazioneSpecializzazionel’impresa fa convergere i propri sforzi su un servizio migliore di pochi segmenti invece di cercare di soddisfare l’intero mercato.




• Le imprese che si attengono a una strategia chiara, ossia una delle strategie appena citate, hanno buone possibilità di successo.

• Le imprese che non si attengono a una strategia ben precisa – quelle che “stanno in mezzo” – avranno invece risultati negativi.




Michael Treacy e Fred Wiersema, due consulenti di marketing, propongono una classificazione delle strategie competitive maggiormente centrata sul cliente dette “discipline del valore”:

• Superiorità operativa.

• Personalizzazione.

• Leadership di prodotto.




SuperioritSuperioritSuperioritSuperioritàààà operativa operativa operativa operativa

l’impresa offre un

valore superiore

dominando il settore

in termini di prezzo

e praticità per il

cliente. Queste

imprese cercano di

ridurre i costi e di

creare un agile

ed efficiente sistema

di distribuzione.




PersonalizzazionePersonalizzazionePersonalizzazionePersonalizzazione

l’impresa offre un valore superiore grazie

a un’attenta segmentazione dei propri

mercati e a una personalizzazione dei

prodotti o servizi che consente di

soddisfare esattamente i bisogni dei

clienti obiettivo.




Leadership di prodotto Leadership di prodotto Leadership di prodotto Leadership di prodotto

l’impresa offre un valore superiore

tramite un continuo flusso di prodotti o

servizi all’avanguardia, puntando a

rendere obsoleti i prodotti della

generazione precedente, propri e dei

concorrenti.




Le posizioni competitiveLe posizioni competitiveLe posizioni competitiveLe posizioni competitive

Leader Leader Leader Leader

di mercatodi mercatodi mercatodi mercatoImpresa

sfidante

Impresa

imitatrice

Impresa

di nicchia



Leader di mercato Leader di mercato Leader di mercato Leader di mercato impresa che detiene la quota di mercato piùelevata all’interno di un settore.

Impresa sfidante Impresa sfidante Impresa sfidante Impresa sfidante impresa inseguitrice che lotta per accrescere la propria quota di mercato.

Impresa imitatriceImpresa imitatriceImpresa imitatriceImpresa imitatriceimpresa inseguitrice che intende mantenere la propria quota di mercato senza turbare lo status quo.

Impresa di nicchia Impresa di nicchia Impresa di nicchia Impresa di nicchia impresa che serve piccoli segmenti di mercato trascurati o ignorati dalla concorrenza.

Le posizioni competitiveLe posizioni competitiveLe posizioni competitiveLe posizioni competitive



• Espansione della

domanda

complessiva.

• Difesa della

quota di

mercato.

• Aumento della

quota di

mercato.

Le strategie dellLe strategie dellLe strategie dellLe strategie dell’’’’impresa leaderimpresa leaderimpresa leaderimpresa leader



I leader di mercato possono espandere il mercato creando:

• Nuovi utilizzatori.

• Nuove applicazioni.

• Un maggiore utilizzo del prodotto.

Le strategie dellLe strategie dellLe strategie dellLe strategie dell’’’’impresa leaderimpresa leaderimpresa leaderimpresa leader

Espansione della domanda complessivaEspansione della domanda complessivaEspansione della domanda complessivaEspansione della domanda complessiva



Come può agire un leader di mercato per

difendere la propria posizione?

• Deve prevenire o risolvere le debolezze

che offrono potenziali opportunità ai

concorrenti.

• Deve restare sempre fedele alla propria

promessa di valore.

• Conservare solidi rapporti con i clienti

più preziosi.

Le strategie dellLe strategie dellLe strategie dellLe strategie dell’’’’impresa leaderimpresa leaderimpresa leaderimpresa leaderDifesa della quota di mercatoDifesa della quota di mercatoDifesa della quota di mercatoDifesa della quota di mercato



Espandere la quota di mercato:

• Aumentare la redditività con

l'aumento della quota di mercato.

• Produzione di prodotti di alta qualità.

• Erogazione di un buon servizio.

• Costruire stretti rapporti con i clienti.

Le strategie dellLe strategie dellLe strategie dellLe strategie dell’’’’impresa leaderimpresa leaderimpresa leaderimpresa leaderAumento della quota di mercatoAumento della quota di mercatoAumento della quota di mercatoAumento della quota di mercato



Sfidare il leader con una

politica aggressiva

mirata all’aumento

della quota di

mercato:

• Attacco frontale

• Attacco indiretto

Una strategia a rischio

elevato ma con un

elevato guadagno

potenziale.

Le strategie dellLe strategie dellLe strategie dellLe strategie dell’’’’impresa sfidanteimpresa sfidanteimpresa sfidanteimpresa sfidante



Deve trovare il giusto equilibrio tra una

vicinanza sufficiente a conquistare i

clienti del leader di mercato e, al

contempo, evitare una reazione da

parte di quest’ultimo:

• Imitazione immediata

• Imitazione distanziata

Le strategie dellLe strategie dellLe strategie dellLe strategie dell’’’’impresa imitatriceimpresa imitatriceimpresa imitatriceimpresa imitatrice



Queste organizzazioni imparano a conoscere i clienti obiettivo tanto bene da riuscire a soddisfare i loro bisogni meglio delle imprese che vendono allo stesso segmento in modo casuale.

• Nicchie multiple: l’impresa svilppa due o più di nicchie di mercato riuscendo ad incrementare la propria possibilitàdi soprevvivenza.

Le strategie dellLe strategie dellLe strategie dellLe strategie dell’’’’impresa di nicchiaimpresa di nicchiaimpresa di nicchiaimpresa di nicchia


Gli orientamenti al cliente e Gli orientamenti al cliente e Gli orientamenti al cliente e Gli orientamenti al cliente e alla concorrenza a confrontoalla concorrenza a confrontoalla concorrenza a confrontoalla concorrenza a confronto

• Le strategie devono essere

continuamente adeguate alla rapida

evoluzione dell’ambiente

competitivo.

• Impresa orientata alla concorrenza.

• Impresa orientata al cliente.

• Impresa orientata al mercato.



Impresa orientata alla concorrenza Impresa orientata alla concorrenza Impresa orientata alla concorrenza Impresa orientata alla concorrenza impresa

impresa le cui mosse sono basate

principalmente sulle azioni e reazioni dei

concorrenti.

Impresa orientata al cliente Impresa orientata al cliente Impresa orientata al cliente Impresa orientata al cliente

impresa che concentra le proprie strategie

sull’evoluzione del cliente e sull’offerta di un

valore superiore ai clienti obiettivo.

Impresa orientata al mercato Impresa orientata al mercato Impresa orientata al mercato Impresa orientata al mercato

impresa che elabora le proprie strategie

prestando attenzione sia ai clienti che ai

concorrenti.



Documents

18 creazione di un vantaggio competitivo