Vision and MissionsFirms VisionPilihan utama bagi konsumen,
pelanggan, dan masyarakatVisi Unilever telah memenuhi kriteria visi
yang baik. Visi tersebut mampu untuk memberikan jawaban atas
pertanyaan mendasar What do we want to become?. Visi tersebut telah
mampu memberikan gambaran mengenai apa yang ingin dicapai oleh
perusahaan dalam jangka panjang yaitu menjadi pilihan utama baik
bagi konsumen, konsumen maupun masyarakat. Visi Unilever juga
singkat (dalam satu kalimat) dan padat.
Firms MissionsMenambah vitalitas dalam kehidupan, memenuhi
kebutuhan nutrisi, kebersihan dan perawatan pribadi sehari-hari
dengan produk-produk yang membantu para konsumen merasa nyaman,
berpenampilan baik dan lebih menikmati hidup
Misi perusahaan akan dianalisis menurut sembilan criteria unsur
misi yang baik menurut Fred. R. David :Organization PT. Unilever
Indonesia, Tbk. Customer Yes Products / Service Yes Markets
Technology Yes No Concern for Survival, Growth, Profitability No
Philosophy No Self-Concept Yes Concern for Public Image No Concern
for Employees No
Misi PT. Unilever Indonesia, Tbk. belum memenuhi sembilan
kriteria unsur misi yang baik. Dalam misi tersebut belum termuat
unsur Technology; Concern for Survival, Growth, and Profitability;
Philosophy; Concern for Public Image; and Concern for Employees.
Meskipun demikian misi tersebut cukup menjawab pertanyaan What is
Our Business?. Misi Unilever memberikan gambaran bahwa Unilever
bergerak di bidang bisnis pemenuhan kebutuhan nutrisi, kebersihan,
dan perawatan pribadi sehari-hari. Misi tersebut termuat 1
dalam kurang dari 200 kata tetapi cakupannya cukup luas,
sehingga memungkinkan untuk perumusan dan pemikiran alternatif
tujuan dan strategi yang layak tanpa mengurangi kreativitas
manajemen, serta dapat menyatukan perbedaaan secara efektif dan
memiliki daya tarik bagi stakeholder organisasi, individu, atau
kelompok individu yang memiliki investasi khusus atau klaim
terhadap perusahaan. Misi tersebut mampu menciptakan rasa dan emosi
yang positif tentang organisasi, memberikan kesan organisasi itu
sukses, memiliki arah, dan pantas untuk menerima segenap waktu,
dukungan, dan investasi dari semua kelompok sosial ekonomi. Dalam
misi Unilever disebutkan bahwa unilever berusaha memberikan yang
terbaik bagi konsumen, yaitu dengan membuat konsumen merasa nyaman,
berpenampilan baik, dan lebih menikmati hidup sehingga tampak bahwa
organisasi ini memiliki dedikasi dan pantas diperjuangkan
kesuksesannya.
ImprovedPT. Unilever Indonesia, Tbk. belum memenuhi ke-sembilan
unsur misi menurut Fred. R. David. Berikut adalah rekomendasi misi
yang sebaiknya dimiliki PT. Unilever Indonesia, Tbk.: Menambah
vitalitas dalam kehidupan. Memenuhi kebutuhan nutrisi, kebersihan
dan perawatan pribadi sehari-hari dengan produk-produk berkualitas
tinggi hasil pemrosesan teknologi canggih, yang membantu para
konsumen merasa nyaman, berpenampilan baik dan lebih menikmati
hidup. Mengoperasikan perusahaan dengan basis finansial yang baik
untuk mencapai pertumbuhan laba, meningkatkan nilai pemegang saham,
serta menciptakan peluang karier dan penghargaan finansial bagi
para karyawan. Memiliki kepercayaan bahwa dengan semangat melayani,
berbagi dan keinginan memberikan yang terbaik, Unilever dapat
memperbaiki kualitas hidup masyarakat.
2
External AssessmentOpportunities1. Stabilitas ekonomi yang
relatif baik dengan pertumbuhan yang menggembirakan bagi ekonomi
Indonesia sebesar 6,3%. 2. Pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah
pulau-pulau seperti Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua 3.
Tingginya kepuasan konsumen terlihat dari predikat prima indeks
kepuasan konsumen 4. Banyaknya pemain pasar nasional yang belum
memiliki Cara Produksi Kosmetik yang Baik 5. Luasnya potential
market sekitar 250 juta tepatnya 122.527.186 laki-laki (49,9%) dan
122.922.553 (50.1%) perempuan 6. Tingginya tingkat ketergantungan
masyarakat akan jenis produk consumer goods 7. Rekomendasi
investasi pada saham dengan level beta di bawah 1. 8. Tinggi dan
stabilnya tingkat kesetiaan masyarakat atas produk consumer goods
83%
Threats1. Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan
seperti minyak kelapa sawit, gula kelapa dan bahan berbahan dasar
petroleum yang disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan kimia
dan komoditas lainnya. 2. Instabilitas nilai tukar rupiah terhadap
mata uang asing 3. Melemahnya daya beli konsumen 4. Maraknya
pemalsuan dan penyelundupan produk dari Cina
3
5. Rendahnya infrastruktur yang memadai berupa jalan yang
menyebabkan tingginya biaya pemasaran produk 6. Adanya penghapusan
subsidi BBM bagi industri 7. Tidak konsistennya pasokan gas dari
Pertamina 8. Adanya tren perubahan gaya hidup masyarakat dari
produk tradisional-nasional menjadi produk-produk luar negeri 9.
Adanya campaign against unilever oleh Greenpeace akibat
penggundulan hutan yang membahayakan komunitas orang utan 10.
Adanya pemboikotan produk zionisme termasuk Unilever 11. Produk
pesaing dengan harga lebih rendah
External Factor Evaluation MatrixExternal Factor Evaluation
(EFE) Matrix, digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal.
Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut
persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,
pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri di
mana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal
ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung
maupun tidak langsung terhadap perusahaan. External Factor
Evaluation (EFE) Matrix milik PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki
total nilai tertimbang 3,30 yang mengindikasikan bahwa perusahaan
ini memiliki posisi upper average dalam upayanya menjalankan
strategi-strategi yang memanfaatkan peluang eksternal.
Opportunities yang harus dimanfaatkan dengan optimal adalah kondisi
kuatnya pertumbuhan ekonomi di wilayah pulau Sumatera, Kalimantan,
Sulawesi dan Papua serta tingginya tingkat ketergantungan
masyarakat atas produk berupa consumer goods. Langkahlangkah yang
dapat dilakukan PT. Unilever Indonesia, Tbk. adalah dengan
meningkatkan kapasitas produksi dan kualitas distribusi produk.
Potensi kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan seperti minyak
kelapa sawit, gula kelapa dan bahan berbahan dasar petroleum yang
disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan kimia dan komoditas
lainnya harus disikapi secara profesional, tidak dengan
semerta-merta menaikkan harga, 4
namun dapat diatasi dengan efisiensi produksi kemasan, misalnya.
Tren munculnya pesaing yang berasal dari produk luar negeri lebih
baik ditengarai dengan menjalin hubungan baik secara spiritual,
emosional dan intelektual dengan konsumen untuk menjaga
loyalitasnya baik dengan promosi above the line maupun below the
line.
PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- EXTERNAL FACTORS EVALUATION
KEY EXTERNAL FACTORS Opportunities : 1 Stabilitas ekonomi yang
relatif baik dengan pertumbuhan yang menggembirakan bagi ekonomi
Indonesia sebesar 2 6,3% Pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah
pulau-pulau seperti Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua 3
Tingginya kepuasan konsumen terlihat dari predikat prima indeks
kepuasan konsumen 4 Banyaknya pemain pasar nasional yang belum
memiliki Cara Produksi Kosmetik yang Baik 5 Luasnya potential
market sekitar 250 juta tepatnya 122.527.186 laki-laki (49,9%) dan
122.922.553 (50.1%) 6 Tingginya tingkat ketergantungan masyarakat
akan jenis produk consumer goods 7 Rekomendasi investasi pada saham
dengan level beta di bawah 1 8 Tinggi dan stabilnya tingkat
kesetiaan masyarakat atas produk consumer goods 83% Threats : 1
Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan seperti minyak
kelapa sawit, gula kelapa dan bahan berbahan dasar petroleum yang
disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan kimia dan komoditas 2
lainnya Instabilitas nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing 3
Melemahnya daya beli konsumen 4 Maraknya pemalsuan dan
penyelundupan produk dari 5 Rendahnya infrastruktur yang memadai
berupa jalan yang menyebabkan tingginya biaya pemasaran produk 6
Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri 7 Tidak konsistennya
pasokan gas dari Pertamina 8 Adanya tren perubahan gaya hidup
masyarakat dari produk tradisional-nasional menjadi produk-produk
luar 9 Adanya campaign against unilever oleh Greenpeace akibat
penggundulan hutan yang membahayakan 10 Produk pesaing dengan harga
lebih rendah TOTAL
WEIGHT 0,03 0,08 0,06 0,05 0,07 0,08 0,05 0,07
RATING 3 4 3 4 4 3 3 3
WEIGHTED-SCORE 0,09 0,32 0,18 0,2 0,28 0,24 0,15 0,21
0,09
4
0,36
0,03 0,03 0,07 0,03 0,02 0,02 0,09 0,05 0,08 1,00
3 3 4 2 2 1 3 2 4
0,09 0,09 0,28 0,06 0,04 0,02 0,27 0,1 0,32 3,30
5
Competitive Profile MatrixCompetitive Profile Matrix, merupakan
alat untuk mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan
dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis
perusahaan. Critical Success Factor (CSF) dari matrix ini mencakup
isu eksternal dan internal. Analisis komparatif ini memberikan
informasi strategis internal yang penting. Berikut adalah
Competitive Profile Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk. :PT.
UNILEVER INDONESIA Tbk. -- COMPETITIVE PROFILE MATRIXUnilever
Weighted-Score 0,8 0,3 0,3 0,4 0,3 0,4 0,6 0,15 0,2 0,2 3,65 Wings
Group Rating Weighted-Score 3 0,6 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 4
0,6 3 0,15 4 0,2 2 0,1 3,15 P&G Weighted-Score 0,6 0,3 0,2 0,3
0,1 0,3 0,45 0,15 0,15 0,15 2,70 KAO Weighted-Score 0,6 0,3 0,2 0,3
0,1 0,2 0,45 0,15 0,15 0,15 2,60
CRITICAL SUCCESS FACTORS Advertising Product Quality Price
Competitiveness Management Financial Position Customer Loyalty
Global Expansion Market Share Sales Distribution Customer
Service
WEIGHT 0,20 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,15 0,05 0,05 0,05
1,00
Rating 4 3 3 4 3 4 4 3 4 4
Rating 3 3 2 3 1 3 3 3 3 3
Rating 3 3 2 3 1 2 3 3 3 3
Dari Competitive Profile (CPM) Matrix PT. Unilever Indonesia,
Tbk. kita dapat mengetahui bahwa Unilever memiliki posisi yang kuat
sebagai pemimpin dalam pasar, seperti diindikasikan total nilai
tertimbangnya sebesar 3,65 yang merupakan nilai tertinggi
dibandingkan pesaingnya yaitu, Wings Group, P&G dan Kao.
Diantara pesaing-pesaing tersebut Kao menempati posisi terlemah.
Dalam matrix tersebut dapat dilihat pula Critical Success Factor
(CSF) berupa iklan, merupakan yang terpenting, terlihat dari
bobotnya yaitu 0,2. Advertising, Management, Customer Loyalty,
Global Expansion, Sales Distribution dan Customer Service Unilever
adalah superior dengan peringkat 4-nya. Karena memiliki banyak
Critical Success Factor (CSF), Unilever memiliki keunggulan
kompetitif dan menjadi pemimpin di pasaran.
Berikut
ini adalah beberapa hal yang menjadi pertimbangan kami dalam
memberikan nilai pada penyusunan Competitive Profile (CPM)
Matrix PT. Unilever Indonesia Tbk., yaitu :
6
Advertising PT. Unilever Indonesia Tbk. Periklanan di indonesia
di era globalisasi ini sudah sangat maju. Ini di karenakan
periklanan di indonesia sudah bisa ikut meramaikan acara-acara di
TV pada khususnya dan juga di media cetak maupun media elektronik
lainnya. Sehingga menyebabkan makin banyaknya iklan yang
berlomba-lomba membuat dan memasang iklan sebaik-baiknya dan
berusaha mengemasnya secantik mungkin agar para konsumen tertarik
terhadap produk yang ditawarkan. Selain itu juga peranan merek
produk juga sangat berperan penting, karena merek merupakan simbol
dari dari sebuah produk yang dipasarkan. Bahkan dalam satu
perusahaan terdapat berbagai macam merek yang berbeda-beda.
Tingginya pengaruh media iklan atas keputusan membeli sebanyak
59,3%, peluang ini digunakan perusahaan untuk mempromosikan
produknya sedemikian bagusnya untuk menarik perhatian konsumen agar
membeli produknya. Komunikasi yang disampaikan melalui iklan di
berbagai media cetak maupun elektronik sangat efektif dan langsung
mengenai sasaran promosi, salah satu contoh misalnya, PT. Unilever
Indonesia, Tbk. menampilkan model-model yang tipikal muda, berkulit
putih, berambut panjang dan bertubuh seksi, sehingga memacu
konsumen (lebih spesifik perempuan) untuk membeli produk tersebut
agar dapat mengalami sendiri reinforcement yang diterima si model
dalam iklan tersebut. Tidak hanya pada aktivitas above the line,
Unilever pun cukup gencar di aktivitas below the line. Aktivitas
lini bawah ini juga dipadukan dengan misi sosial, sehingga
kedekatan dengan konsumen dapat terus terjaga. Hal ini terlihat
dari pembelanjaan iklan dan promosi yang telah mendorong
pertumbuhan penjualan di tengah pasar yang kompetitif. PT. Unilever
Indonesia sebagai salah satu perusahaan dengan belanja iklan
terbesar menurut majalah marketing (Top Brand Survey, edisi khusus
2007). Posisi Advertising Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.
P&G P & G gencar melakukan edukasi, khususnya mengenai 7
tanda penuaan. Apalagi, komunikasi pemasaran yang menggunakan
testimoni beberapa selebriti yang sudah mencoba produknya (Olay
Total Effect) lewat proses uji buta. Apa yang mereka (para
selebriti Red.) katakan dalam iklan testimoni itu merupakan
pengalaman pribadi masingmasing, dan yang perlu dicatat, tidak
semua selebriti itu bintang iklan P & G. Hasilnya, pada awal
kemunculannya, produknya terjual habis. Padahal, produk ini
dibanderol dengan harga 7
yang cukup tinggi. Total belanja Iklan P&G terkait dengan
produknya yang menjadi pesaing Unilever sebesar Rp 100 Milyar.
Wings Group Media iklan Wings Group juga sekarang ini menampilkan
public figure yang terkenal demi menjaga image produknya, namun
berbeda dengan Unilever, wings lebih menerapkan konsep
kehati-hatian dalam hal ini, terlihat dari tahun 2007 untuk
produknya yang menjadi pesaing Unilever hanya mengeluarkan belanja
iklan hanya sebesar 44 Milyar. PT. KAO Kekuatan PT. KAO (Laurier)
terbentuk karena diferensiasi menjadi fokus di tiap promosinya,
pihaknya bahkan pernah memutuskan kerja sama dengan pihak peritel
besar, yang membuat program promosi yang sama dengan miliki
pesaing. Strategi below the linenya fokus pada brand experience,
tapi tetap digabung dengan penjualan, atau dengan menggunakan
strategi lainnya yang terkait produknya yang mengharuskan konsumen
membeli produk KAO.
Product Quality PT. Unilever Indonesia Tbk. Salah satu
pengukuran citra Perusahaan yang baik adalah terlihat dari Kualitas
Produknya. Dalam hal ini Unilever mempunyai motto Operational
Excellence with No Compromise on Quality, Unilever dalam
menjalankan operasinya dengan baik tanpa mengabaikan Kualitas
Produk, terlihat dari penghargaan yang diperoleh dari Asias 200
Leading Companies Award untuk kategori perusahaan bereputasi baik,
kualitas produk dan pelayanan yang tinggi, dan inovasi dalam
menanggapi kebutuhan konsumen tahun 2007. Posisi Product Quality
Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk. P&G P & G merupakan
perusahaan yang sangat berorientasi riset hingga memperoleh
penemuan ini menjadi senjata bagi P & G dalam menjaga kualitas
produknya dan melakukan berbagai inovasi perbaikan. Wings Group PT
Lions indojaya merupakan salah satu anak perusahaan Grup Wings
Indonesia yang menerapkan policy untuk melakukan perbaikan
terus-menerus dalam kualitas produk dan konsistensi dalam quality.
Telah memperoleh Sertifikat ISO 9001:2000 dan GMP.
8
Meskipun produknya selalu mengadopsi produk Unilever, namun
kualitas produknya tetap diutamakan. PT. KAO PT. KAO menggunakan
kelebihan hak paten material terbaik yang dimiliki dalam menjaga
kualitas produknya
Price Competitiveness PT. Unilever Indonesia Tbk. PT. Unilever
Indonesia Tbk. tetap mengupayakan investasi trade marketing dan
efisiensi packaging untuk memastikan implementasi penetapan harga
bersaing dengan produk lain sesuai dengan sasaran. Posisi Price
Competitiveness Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk. P&G P &
G bila mau bersaing dengan Unilever dilihat dari segi harga memang
kalah, namun mereka membandingkan produknya dengan produk yg lebih
mahal dari mereka. Bisa dibilang ini taktik untuk mengalihkan
perhatian konsumen dan langsung terfokus untuk para wanita. Wings
Group Organisasi perusahaan Wings yang sederhana dapat
mengefisienkan biaya produksi sehingga dapat menjual dengan harga
murah. Secara umum, Wings memang tidak pernah meluncurkan
produk-produk premium dengan harga premium. Ia selalu memasang
harga di bawah pemimpin pasar. Apalagi produk Wings menyasar pasar
menengah-bawah, sehingga harga yang ditawarkan pun cenderung murah.
Strategi harga Wings ini jitu karena ia masuk ke target pasar ibu
rumah tangga yang sangat memperhatikan harga jual produk serta
memposisikan produk dan harga untuk target sasarannya. Di lain
pihak, strategi ini merupakan cara cerdik Wings guna memberikan
value lebih besar kepada konsumen. Wings masuk dengan harga lebih
murah dari pemimpin pasar, tetapi sengaja mempersepsikan sama,
bahkan lebih kualitasnya dari pemimpin pasar. Dengan begitu,
perceived value Wings sangat tinggi. Wings tahu persis
bagaimana
memanfaatkan komposisi biaya yang diwujudkan dalam bentuk harga.
Jadi, ia memiliki kemampuan dalam menerapkan pricing policy,
sehingga harga produknya bisa terjangkau masyarakat.
9
PT. KAODari sisi harga, KAO mencoba memasang harga medium, bukan
premium dengan cara selalu membuat survei lebih harga terlebih
dahulu terhadap pesaingnya.
Management PT. Unilever Indonesia Tbk. Jika dilihat dari
struktur organisasinya, PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki
struktur matriks yang mengombinasikan departemen fungsional seperti
SDM, keuangan dan supply chain dengan departemen lini produk
seperti personal care, makanan dan es krim. Untuk perusahaan
sebesar Unilever, ia berpendapat, struktur seperti ini sudah wajar
dan merupakan jalan keluar yang terbaik. Di tempat lain, pengamat
manajemen strategis Indra Susanto berkomentar, Unilever Indonesia
telah memiliki organisasi yang berorientasi pada konsumen
(customer-centric organization). Misalnya, struktur penjualan dan
key account disusun sesuai dengan segmen konsumen, serta struktur
logistik dan keuangan dipisahkan mengikuti channel distribusi
(modern trade and general trade). Posisi Management Pesaing PT.
Unilever Indonesia Tbk. P&G Procter & Gamble telah dapat
mempertahankan kekuatan mengenai kebijakan dan praktek Good
Corporate Governance selama beberapa tahun. Semua tindakan karyawan
diatur oleh tujuan, nilai dan prinsip perusahaan. Nilai utamanya
adalah integritas, yang diterapkan secara konsisten pada semua
tingkatan dalam perusahaan sampai di semua negara dimana P&G
berada. Pemilik P&G juga memberikan kesempatan kepada
karyawannya untuk ikut memiliki saham perusahaan, supaya minat
bekerja mereka lebih tinggi karena merasa memiliki perusahaan.
Wings Group Kecepatan membuat keputusan menjadi kekuatan GW yang
sulit ditandingi. Institusi besar ini, dalam memiliki sistem
organisasi dan pola kerja yang sangat fleksibel, sehingga
memungkinkan mengambil keputusan-keputusan penting dalam waktu
singkat. Sistem ini cenderung mengingkari struktur organisasi
vertikal, dan menghilangkan jenjang birokrasi yang cenderung
berbelit-belit. Pada Wings, setiap posisi direktur, memiliki
kewenangan yang sama untuk membuat keputusan penting menyangkut
operasional perusahaan seharihari. 10
Sementara itu, para board of director yang terdiri atas keluarga
dan beberapa profesional -- jumlahnya diperkirakan 12 orang --
lebih berurusan dengan keputusan strategis jangka panjang? Tidak
ada one man show. Setiap keputusan hasil dari teamwork, tidak ada
dominasi di tubuh Group Wings. Selain fleksibel, organisasi
perusahaan Wings juga sederhana. PT. KAO Manajemen PT Kao Indonesia
berusaha untuk mengimplementasikan 10 prinsip Responsible Care yang
menyangkut pelaksanaan keselamatan & kesehatan kerja dan
lingkungan yang baik. Komitmen tersebut merupakan upaya perbaikan
perusahaan secara terus menerus dengan mambangun kerjasama antara
lingkungan industri dan masyarakat pada umumnya.
Customer Loyalty PT. Unilever Indonesia Tbk. PT. Unilever
Indonesia, Tbk. mendapatkan banyak penghargaan yang mencerminkan
besarnya Customer Loyalty yang dimilikinya, diantaranya : Customer
Loyalty Index (ICLI) yang dilaksanakan oleh lembaga riset MARS dan
Majalah SWA, bertujuan mengukur tingkat loyalitas konsumen terhadap
beberapa kategori produk/jasa yang dipasarkan di Indonesia.
Substansi yang diukur tidak berubah, yaitu tetap consumer value,
consumer characteristic, switching barrier, dan consumer
satisfaction. Customer value menyangkut persepsi konsumen yang
setelah membandingkan antara biaya/harga yang ditanggung dengan
manfaat yang diterimanya. Customer Loyalty Index juga
mempertimbangkan efek loyalitas yang dihasilkan, yakni : perilaku
pembelian (Loyalty Behavior Index) menyangkut
pembelian yang berulang dan Referral Index. Yang dimaksud
referal adalah seberapa besar upaya konsumen merekomendasikan merek
produk yang digunakannya
kepada orang lain. Karena inilah puncak tertinggi loyalitas
konsumen, ketika ia menjadi evangelist merek produk tertentu.
Customer Loyalty Index (ICLI) yang diraih produk-produk PT.
Unilever Indonesia, Tbk. ada yang mencapai 88,9 di atas rata-rata
industry consumer goods. Indonesias Most Admired Company (IMAC),
yaitu bentuk kegiatan pemberian penghargaan kepada perusahaan
terbaik di Indonesia yang telah berhasil membentuk citra positif di
mata masyarakat. Pengukuran citra perusahaan ini 11
melibatkan lebih dari 100 perusahaan di Indonesia dan mencakup
penilaian hal-hal sebagai berikut : perhatian tinggi terhadap
konsumen, produk/jasa berkualitas tinggi (quality in customer care,
quality in product/service), perusahaan yang dapat dipercaya
(trustworthy), perusahaan yang inovatif (innovative), perusahaan
yang tumbuh dan berkembang dengan baik (company growth), perusahaan
yang dikelola dengan baik (good corporate governance), perusahaan
yang peduli pada lingkungan (environment responsibility), memiliki
tanggung jawab sosial (social responsibility), memiliki karyawan
yang berkualitas (good employee quality), dan merupakan tempat
kerja idaman (ideal & admired working place). Sepuluh hal
tersebut yang membentuk empat dimensi pembangun citra perusahaan
(corporate image) untuk pengukuran survei IMAC, yaitu kualitas
(quality), kinerja (performance), tanggung jawab (responsibility),
dan daya tarik (attractiveness). Top Brand yang diselenggarakan
oleh Frontier Consulting Group bekerjasama dengan Majalah Marketing
atas brand Blue Band, SariWangi, Lifebuoy, Citra, Rexona, Ponds,
Sunsilk, Pepsodent, Rinso, Molto, Lux, dan Clear. Bahkan, lima
diantaranya yakni Lifebouy, Lux, Sunsilk dan Clear serta Rinso,
mendapatkan Top Brand Award sebanyak 10 kali untuk kurun waktu 2000
2007. Top Brand adalah sebuah penghargaan yang digagas berdasarkan
survei yang dilakukan secara konsisten, komitmen tinggi, dan
pengukuran yang didasarkan atas konsep yang solid. Top Brand juga
merupakan pengakuan dari konsumen terhadap sebuah merek, karena Top
Brand merupakan hasil survei yang dilakukan terhadap konsumen. Top
Brand 2009 memiliki tiga komponen sebagai parameter untuk penilaian
brand-brand, yakni top of mind> (mengukur kekuatan merek dalam
benak konsumen), market share (mengukur kinerja di pasar), dan
commitment/loyalty share (mengukur kesetiaan konsumen dalam
menggunakan merek tertentu, sehingga dapat merefleksikan kekuatan
merek tersebut di masa mendatang). Posisi Customer Loyalty Pesaing
PT. Unilever Indonesia Tbk. P&G P&G melaksanakan strategi
reposisi merk yang bertujuan memberikan best value kepada konsumen,
dimana P&G menurunkan harga dan disertai inovasi produk berupa
penawaran varian-varian baru. Secara rata-rata Customer Loyalty
Index (ICLI) yang diraih produk-produk P & G mencapai 84,8.
12
Wings Group Wings Group Wings telah menerapkan value chain dalam
setiap bisnisnya sejak lama, yaitu mengupayakan agar serangkaian
aktifitas dalam menghasilkan produk dari persiapan hingga after
sale service berjalan dengan baik dan dapat meningkatkan customer
value. Atas kerja kerasnya tersebut Secara rata-rata Customer
Loyalty Index (ICLI) yang diraih produk-produk Wings Group mencapai
. PT. KAO PT. Kao lebih aktif melakukan inovasi produk yang bisa
memberi manfaat dan tidak menyebabkan efek samping sehingga
memberikan banyak pilihan dan dapat meningkatkan kepuasan
konsumennya. Atas kerja kerasnya tersebut Secara rata-rata Customer
Loyalty Index (ICLI) yang diraih produk-produk Wings Group mencapai
75,9.
Global Expansion PT. Unilever Indonesia Tbk. PT Unilever
Indonesia Tbk, mengoperasikan pabrik perawatan kulit (skin care)
terbesar di Asia di kawasan industri Jababeka, Cikarang, Jawa
Barat. Ekspansi pabrik tersebut dilatarbelakangi pesatnya
pertumbuhan bisnis produk perawatan kulit baik di pasar dalam
negeri maupun ekspor. Produk perawatan kulit produksi Unilever,
diklaim menjadi pemimpin pasar di Indonesia sehingga diperlukan
penambahan kapasitas pabrik seiring dengan permintaan pasar yang
terus meningkat. Dengan kapasitas total 53.000 ton per tahun,
pabrik produk perawatan kulit tersebut diharapkan menjadi yang
paling kompetitif dan efisien di dunia. Posisi Global Expansion
Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk. P&G P&G telah
beroperasi di hamper 80 negara di dunia melalui 300 brand yang
dijual secara global. Indonesia merupakan salah satunya. Wings
Group Di sejumlah Negara di Timur Tengah, So Klin malah diklaim
sebagai market leader. Tidak hanya menyasar pasar Asia dan Timur
Tengah, merk-merk toiletries milik kelompok usaha Wings ini juga
sudah merambah pasar Australia, Afrika, hingga Amerika. PT Sayap
Mas Utama, Grup Wings telah menjangkau 105 negara di seluruh dunia.
Awalnya ekspor itu dilakukan hanya sekedar untuk memenuhi
permintaan para buyer dari luar negri. Melihat permintaan yang
cenderung terus meningkat pada pertengahan 1990-an perusahaan ini
13
mulai menjajaki pasar ekspor secara lebih serius. Dengan
terbukanya jalur pemasaran dan distribusi ke mancanegara, Wings pun
berencana memperluas pasar kategori produk makanannya ke berbagai
negara. Saat ini Wings sedang melakukan percobaan untuk Mie Sedaap
ke Australia dan Timur Tengah. PT. KAO Cakupan wilayah bisnis PT.
Kao Indonesia dibagi dalam 16 kantor cabang di seluruh Indonesia,
yang mampu melayani sampai direct customer di area kantor cabang
(inside city) bahkan indirect customer yang berada di wilayah
outside city.
Market Share PT. Unilever Indonesia Tbk. Sejauh ini PT. Unilever
Indonesia, Tbk. memiliki enam produk ternama skin care yaitu Citra,
Vaseline, Pond's, Dove, Lux dan Lifebouy mengalami pertumbuhan yang
signifikan. Pertumbuhan ini menghantar Unilever Indonesia menjadi
market leader di pasar skin care di Indonesia naik rata-rata 10%
per tahun. Dalam hal memperluas market share-nya, PT. Unilever
Indonesia, Tbk. melakukan promosi yang gencar baik untuk produk
baru maupun produk-produk andalannya. Terlihat dengan banyaknya
iklan di Televisi maupun media lainnya. Selain promosi, dilakukan
pula Marketing Insight Business Inteligence dengan melakukan survey
terhadap pasar dan pesaing tentang bagaimana keinginan dari pasar
untuk dapat mengembangkan produk yang sudah ada, maupun menelurkan
produk baru sesuai dengan kebutuhan pasar (inovasi). Terakhir
menerapkan strategi Akuisisi Produk Unrelated Diversification.
Posisi Market Share Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk. P&G
Walau persaingannya sangat sengit, pada kategori shampo boleh
dibilang hanya dikuasai dua pemain, yaitu PT Unilever Indonesia
Tbk. dan PT P&G Indonesia. Sementara Grup Wings lewat merek
Emeron dan Zinc, PT Gondowangi dengan merek Natur, dan beberapa
pemain lainnya cuma berpengaruh kecil. Unilever dan P&G
menguasai lebih dari 70% pangsa pasar shampo. Wings Group Dari lima
pemain consumer good tingkat nasional, dengan strategi follower-nya
Wings berhasil menduduki urutan kedua. 14
PT. KAO Di kancah percaturan industri produk pembalut wanita,
dan Laurier (PT. KAO) menguasai pasar pembalut wanita (sanitary
napkins), Laurier memimpin penguasaan pasar hingga 35%-40%,
sedangkan Softex tak kurang dari 10%.
Posisi Sales Distribution Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.
PT. Unilever Indonesia Tbk. sudah memiliki jaringan distribusi
sendiri sehingga distribusi produknya hingga ke daerah-daerah dapat
terlayani; Sales Distribution-nya mencerminkan kinerja tim
brand-brand dalam menjalin hubungan dengan distributor untuk
ketersediaan produk di pasaran guna memenuhi kebutuhan seluruh
lapisan masyarakat sampai menjangkau outlet sampai sejauh mungkin,
termasuk warung / kios di pasar tradisional. Unilever berusaha
untuk memindahkan value chain dari mal/pertokoan ke kios/warung di
daerah rural/pedesaan karena pada masa krisis daya beli masyarakat
secara drastis menurun terutama masyarakat miskin; Meningkatkan
jumlah tempat penjualan yang ditangani secara langsung. Jumlahnya
naik sebesar 6%, berkat inisiatif distribusi di Sumatera dan
kepulauan lainnya, dan cakupan yang terkendali di pulau-pulau
tersebut menunjukkan perbaikan secara signifikan. Posisi Sales
Distribution Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk. P&G
Pendistribusian produk dilakukan dengan cara melakukan perjanjian
dengan pihak ketiga. Salah satu diantaranya yaitu PT. Wicaksana
Overseas International Tbk (WOI) yang akan menangani distribusi
produk P&G pada penambahan area distribusi untuk daerahdaerah
Jawa Tengah. Wings Group Jangkauan yang luas serta jaringan
distribusi yang baik merupakan salah satu keunggulan kompetitif
dari Wings Group. Seluruh distribusi barang, dilakukan sendiri oleh
perusahaan untuk lebih menjamin pasokan dan keseragaman harga. Grup
Wings mengembangkan jaringan distribusi yang menjangkau hingga ke
pelosok desa. Keunggulan distribusi Wings adalah dapat memendekkan
jalur distribusi . Mata rantai distribusi Wings berjalan melalui
inti (depo), diteruskan ke titik wholesaler-retailer dan berakhir
di retailer15
wholesaler. Dalam mendistribusikan produknya , Wings bisa
menerobos dan eksis di pasarpasar becek. Melalui depo-depo yang ada
di hampir semua kabupaten di Pulau Jawa, titiktitik distribusi ini
ditangani para pengecer lokal yang sudah memiliki ikatan emosional
dengan pemiliknya, sehingga mereka sulit ditembus oleh produsen
lain, meskipun diimingimingi bonus ataupun hadiah. PT. KAO PT. KAO
mengelola sendiri distribusi produknya dengan membuka
cabang-cabang. Kini, PT. KAO mempunyai 18-20 cabang yang bertugas
mengurus wilayah pasar masingmasing. Dengan mengelola sendiri jalur
distribusi, distributor akan lebih peduli terhadap merek produk PT.
KAO serta mempermudah pengontrolan. Selain itu, juga mempercepat
arus masuk ke pasar. Namun, untuk daerah yang sulit dijangkau,
distribusinya tetap diserahkan ke pihak lain.
Customer Service PT. Unilever Indonesia Tbk. PT. Unilever
Indonesia, Tbk. memiliki website sendiri dan menyediakan layanan
konsumen bebas pulsa berupa Suara Konsumen Unilever yang
menyediakan sarana untuk menerima saran, komentar, atau pertanyaan
menyangkut perusahaan dan produknya. Posisi Customer Service
Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk. P&G P&G memiliki
customer advisory board, yaitu menggabungkan beberapa konsumen yang
dengan aktif memberikan input yang membangun untuk memberikan
masukan dalam pengembangan produk. Wings Group Wings Group memiliki
layanan konsumen bebas pulsa 24 jam melalui hotline telephone. PT.
KAO PT. KAO membuat layanan konsumen bebas pulsa dengan memasang
hotline telephone 0800-1-808080 atau e-mail: [email protected].
Fasilitas ini merupakan forum konsumen untuk menyampaikan keluhan
atau memberi tanggapan. Masukan dari konsumen biasanya menjadi
bahan pengembangan PT. KAO.
16
Internal AssessmentStrengths1. Kinerja keuangan perusahaan yang
stabil dan cenderung menaik terlihat dari tetap meningkatnya
pertumbuhan penjualan (13%; 11% dan 19%), pertumbuhan laba bersih
(14%), marjin laba bersih (15%), marjin laba kotor (50,2%),arus kas
bersih dari aktivitas operasi (Rp2.250 miliar), pembayaran dividen
(Rp1.640 miliar; Rp215), laba bersih (Rp1,964 Triliun), Laba bersih
per saham (Rp257), price to earning ratio (23,2 kali), 2. Adanya
kenaikan pangsa pasar untuk kategori-kategori penting seperti Face
Care, Savoury dan Ice Cream 3. Perencanaan baik dan kerja sama erat
dengan para pemasok, konsumen dan distributor untuk menghantar
produk-produk dari pabrik ke tempat-tempat penjualan. 4. Alokasi
pembelanjaan iklan dan promosi yang tinggi yang cenderung menaik 5.
Tingginya investasi sebesar Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal
6. Memiliki tim yang terdiri orang-orang berdedikasi, terampil dan
termotivasi di segenap jajaran 7. Tingginya alokasi Capital
Expenditure yang berasal dari dana keuangan internal 8. Pemimpin
pasar consumer goods di Indonesia 9. Sahamnya memiliki level beta
0,7
Weaknesses1. Growth Omzet penjualan dibawah rata-rata industri
2. Jumlah karyawan yang tambun
17
3. Birokrasi yang panjang karena kebijakan sentralisasi yang
menyebabkan Unilever Indonesia tidak bisa begitu saja memutuskan
sesuatu 4. Mayoritas produk Unilever memiliki entry barrier yang
rendah 5. Lambatnya konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan
6. struktur matriks yang menjadikan sulitnya koordinasi kegiatan
antardepartemen, komunikasi yang tidak efektif, resolusi konflik
antar supporting departemen dengan lini product 7. Ketidakjelasan
sertifikasi halal untuk produk tertentu
Financial Ratios AnalysisUnilever Indonesia Growth Rates % Sales
(average) Net Income Dividends Price Ratios Price Earning Ratio
Profit Margins Gross Margin Pre-tax Net Profit Margin Gross Margin
(average) Pre-tax (average) Net Profit Margin (average) Financial
Condition Debt/Equity Ratio Current Ratio Quick Ratio Investment
Returns % Return on Equity Return on Assets Return on Capital
Management Efficiency Income/Employee Revenue/Employee Inventory
Turnover Fixed Asset Turnover Receivable Turnover 11,48% 10,97%
0,13% 12,4 50,20% 22,49% 15,52% 10,59% 11,90% 10,97% 0,98 1,11 0,76
72,31% 36,50% 0,44% 14,11 90,91 13,86 15,47 31,98 17,93% 13,90%
6,47% 6,17 47,45% 14,00% 9,81% 34,56% 10,89% 8,55% 0,4 3,65 6,64
29,97% 17,44% 6,41% 18,14 182,57 Industri
6,75 1,47 14,56
18
Dibandingkan dengan rata-rata industri, angka-angka yang
ditunjukkan PT. Unilever Indonesia, Tbk. menunjukkan nilai positif
yang tinggi. Artinya, perusahaan ini dapat dikatakan sebagai market
leader di industry consumer goods. Angka-angka moneter tersebut
juga menunjukkan kinerja yang baik serta memperlihatkan keuntungan
yang menjanjikan bagi calon investor dan mengindikasikan keamanan
investasi bagi para pemegang saham.
Stock PriceInformasi Harga Saham highest 6.900 7.350 7.700 7.650
7.700 2007 lowest 5.300 5.550 5.400 6.200 5.300 closing highest
5.700 4.525 6.700 5.100 6.800 4.600 6.750 6.850 6.750 6.850 2006
lowest 4.150 3.625 4.075 4.525 3.625 closing 4.250 4.125 4.600
6.600 6.600 Q1 Q2 Q3 Q4 Kurs akhir
Consumer stocks relative performance to JCI
Tren harga yang diperlihatkan oleh saham milik PT. Unilever
Indonesia, Tbk. mengindikasikan kecenderungan menaik. Seperti
layaknya informasi keuangan yang diperlihatkan financial ratio pada
tabel sebelumnya, secara spesifik tabel data harga saham 19
memperlihatkan keuntungan yang menjanjikan bagi calon investor
serta mengindikasikan keamanan investasi bagi para pemegang
saham.
Net Worth AnalysisData Net Worth Statement mengindikasikan
seberapa baik kinerja sebuah perusahaan secara keuangan. Seperti
yang diketahui bahwa the higher your net worth, the better. Semakin
rendah atau negative posisi net worth mengindikasikan bahwa
diperlukan kembali evaluasi atas arus keluar masuk kas. Tujuan
masing-masing perusahaan adalah mempertinggi angka yang ditunjukkan
net worth dari tahun ke tahun. Dapat kita lihat bahwa net worth
milik PT. Unilever Indonesia, Tbk. pun mengindikasikan hal yang
positif.PT. Unilever Indonesia, Tbk - Net Worth Analysis Th. 2007
(jutaan rupiah) 1. Stockholders Equity + Goodwill 2. Net Income x 5
3. (Share Price/EPS) x Net Income 4. Number of Shares Outstanding x
Share Price Average Method keterangan (dalam jutaan) :
Stockholders' Equity Goodwill Net Income Share Price (closing)
Earning Per Share Number of Shares Outstanding 2.773.404 9.733.260
51.128.019 51.502.500 28.784.296
Rp2.692.141 Rp81.263 Rp1.946.652 Rp6.750 Rp257 7.630
PT. Unilever Indonesia, Tbk - Net Worth Analysis Th. 2006
(jutaan rupiah) 1. Stockholders Equity + Goodwill 2.368.587 2. Net
Income x 5 8.607.975 3. (Share Price/EPS) x Net Income 50.276.668
4. Number of Shares Outstanding x Share Price 50.358.000 Average
Method 27.902.808 keterangan (dalam jutaan) : Stockholders' Equity
Goodwill Net Income Share Price (closing) Earning Per Share Number
of Shares Outstanding
Rp2.368.587 Rp0 Rp1.721.595 Rp6.600 Rp226 7.630
20
Internal Factor Evaluation MatrixPT. UNILEVER INDONESIA Tbk. --
INTERNAL FACTORS EVALUATIONKEY INTERNAL FACTORS Strenghts : 1
Kinerja keuangan perusahaan yang stabil dan cenderung menaik
terlihat dari tetap meningkatnya pertumbuhan penjualan (13%; 11%
dan 19%), pertumbuhan laba bersih (14%), marjin laba bersih (15%),
marjin laba kotor (50,2%),arus kas bersih dari aktivitas operasi
(Rp2.250 miliar), pembayaran dividen (Rp1.640 miliar; Rp215), laba
bersih (Rp1,964 Triliun), Laba bersih per saham (Rp257), price to
earning ratio (23,2 kali), 2 Adanya kenaikan pangsa pasar untuk
kategori-kategori penting seperti Face Care, Savoury dan Ice Cream
3 Perencanaan baik dan kerja sama erat dengan para pemasok,
pelanggan dan distributor untuk menghantar produk-produk dari
pabrik ke tempat-tempat penjualan. 4 Alokasi pembelanjaan iklan dan
promosi yang tinggi yang cenderung menaik 5 Tingginya investasi
sebesar Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal 6 Memiliki tim yang
terdiri orang-orang berdedikasi, terampil dan termotivasi di
segenap jajaran 7 Tingginya alokasi Capital Expenditure yang
berasal dari dana keuangan internal 8 Pemimpin pasar consumer goods
di Indonesia 9 Sahamnya memiliki level beta 0,7 Weaknesses : 1
Growth omzet di Industrinya tahun 2007 lebih rendah 2 Jumlah
karyawan yang tambun 3 Birokrasi yang panjang karena kebijakan
sentralisasi yang menyebabkan Unilever Indonesia tidak bisa begitu
saja memutuskan sesuatu 4 Mayoritas produk Unilever memiliki entry
barrier yang rendah 5 Lambatnya konsolidasi intern dalam
pengambilan keputusan 6 Struktur matriks yang menjadikan sulitnya
koordinasi kegiatan antardepartemen, komunikasi yang tidak efektif,
resolusi konflik antar supporting depertemen dengen lini product 7
Ketidakjelasan sertifikasi halal untuk produk tertentu TOTAL WEIGHT
0,10 RATING 4 WEIGHTED-SCORE 0,40
0,05 0,08
3 4
0,15 0,32
0,06 0,05 0,08 0,05 0,10 0,07 0,05 0,07 0,04
4 4 4 4 4 3 1 2 1
0,24 0,20 0,32 0,20 0,40 0,21 0,05 0,14 0,04
0,05 0,04 0,07
2 1 2
0,10 0,04 0,14
0,04 1,00
2
0,08 3,03
Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix, digunakan untuk
mengevaluasi faktor-faktor internal. Data internal dikumpulkan
untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan manajemen,
pemasaran dan distribusi, keuangan, operasi dan produksi, research
and development, sistem informasi manajemen, serta data eksternal
relevan lainnya. Hal ini penting karena menurut pandangan
resource-based view, faktor eksternal berpengaruh secara langsung
maupun tidak langsung terhadap perusahaan.
21
Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix milik PT. Unilever
Indonesia, Tbk. memiliki total nilai tertimbang 3,03 yang
mengindikasikan bahwa perusahaan ini memiliki posisi upper average
dalam upayanya menjalankan strategi-strategi yang memanfaatkan
kekuatan dan menanggulangi kelemahan internal. Strength yang paling
harus diperhatikan dan dimanfaatkan oleh perusahaan adalah kekuatan
kinerja keuangannya dan posisinya sebagai market leader di industri
consumer goods. Sehingga, strategi apapun yang kemudian diterapkan
perusahaan harus dapat mengakomodasi dan mendukung baik secara
langsung maupun tidak langsung terhadap kinerja keuangannya. Tidak
hanya kinerja keuangan, namun bagaimana strategi tersebut dapat
mempertahankan posisi PT. Unilever Indonesia, Tbk sebagai pemimpin
pasar. Kelemahan yang harus diwaspadai dengan porsi agak besar
adalah bagian terlalu besarnya jumlah pegawai PT. Unilever
Indonesia, Tbk. dan bentuk struktur organisasi yang terkadang
menyulitkan pengambilan keputusan dalam hal memecahkan masalah.
Kedua kelemahan ini, diusahakan semaksimal mungkin agar tidak
mempengaruhi kinerja perusahaan dalam emmberikan produk yang
layanan terbaik bagi konsumen, pemegang saham, pemerintah maupun
pihak-pihak lain yang terkait.
22
Strategy FormulationSWOT MatrixStrenghts : Weaknesses : 1
Kinerja keuangan perusahaan yang stabil dan cenderung menaik 1
Growth omzet di Industrinya tahun 2007 lebih rendah terlihat dari
tetap meningkatnya pertumbuhan penjualan (13%; 11% dan 19%),
pertumbuhan laba bersih (14%), marjin laba bersih (15%), marjin
laba kotor (50,2%),arus kas bersih dari aktivitas operasi (Rp2.250
miliar), pembayaran dividen (Rp1.640 miliar; Rp215), laba bersih
(Rp1,964 Triliun), Laba bersih per saham (Rp257), price to earning
ratio (23,2 kali)
SWOT MATRIXOpportunities : 1 Stabilitas ekonomi yang relatif
baik dengan pertumbuhan yang menggembirakan bagi ekonomi Indonesia
sebesar 6,3%
2 3
4 5 6
Adanya kenaikan pangsa pasar untuk kategori-kategori penting
seperti Face Care, Savoury dan Ice Cream Perencanaan baik dan kerja
sama erat dengan para pemasok, pelanggan dan distributor untuk
menghantar produk-produk dari pabrik ke tempat-tempat penjualan
Alokasi pembelanjaan iklan dan promosi yang tinggi yang cenderung
menaik Tingginya investasi sebesar Rp677 miliar untuk pembelanjaan
modal
2 3
Jumlah karyawan yang tambun Birokrasi yang panjang karena
kebijakan sentralisasi yang menyebabkan Unilever Indonesia tidak
bisa begitu saja memutuskan sesuatu Mayoritas produk Unilever
memiliki entry barrier yang rendah Lambatnya konsolidasi intern
dalam pengambilan keputusan
4 5
Memiliki tim yang terdiri orang-orang berdedikasi, terampil dan
6 termotivasi di segenap jajaran
Tingginya alokasi Capital Expenditure yang berasal dari dana 7
keuangan internal 8 Pemimpin pasar consumer goods di Indonesia 9
Sahamnya memiliki level beta 0,7 Strenght-Opportunity Strategies :
Weaknesses-Opportunity Strategies : 1 Ekspansi perusahaan dalam
rangka memicu pertumbuhan kinerja, 1 Balanced Business Strategy
(BBS) dan Balanced Business Plan (BBP) terutama untuk produk
kategori Face Care, Savoury dan Ice Cream dalam bentuk yang lebih
handy dalam rangka menunjang kinerja
(S1,S2,S5,S6,S7,S8,S9;O1,O2,O4,O5,O7,O8) perusahaan
(W1,W2,W4,,W5;O2,O3,O4,O5,O6,O8) 7 Dengan kampanye slogan,
mengeluarkan beberapa produk sejenis dalam segmentasi pasar yang
berbeda, bersaing langsung dengan produk sejenis yang dimiliki
pesaing (S1,S3,S4,S6;O3,O4,O8) 2 Outsourcing kepada perusahaan yang
pabrikasi produk serta penilaian prestasi karyawan secara objektif
(W1,W2,W4,W5;O2,O3,O4,O5,O6,O7,O8) Inovasi produk dan memperjelas
sertifikasi halal terutama dalam produk makanan untuk peningkatan
kepuasan konsumen (W6;O3,O5,O6,O8)
Struktur matriks yang menjadikan sulitnya koordinasi kegiatan
antardepartemen, komunikasi yang tidak efektif, resolusi konflik
antar supporting depertemen dengen lini product Ketidakjelasan
sertifikasi halal untuk produk tertentu
2
Pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah pulau-pulau seperti 2
Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua
3
Tingginya kepuasan konsumen terlihat dari predikat prima indeks
3 kepuasan konsumen Banyaknya pemain pasar nasional yang belum
memiliki Cara 4 Produksi Kosmetik yang Baik Luasnya potential
market sekitar 250 juta tepatnya 122.527.186 lakilaki (49,9%) dan
122.922.553 (50.1%) perempuan Tingginya tingkat ketergantungan
masyarakat akan jenis produk consumer goods Rekomendasi investasi
pada saham dengan level beta di bawah 1
4 5
Meningkatkan promosi dan menjaga supply chain dengan 3
memaksimalkan jaringan distribusi di berbagai daerah
(S3,S4,S6;O5,O6,O8) Akuisisi terhadap brand yang telah punya image
(S1,S4,S6,S8; O1, O4,O5,O6,O8)
6 7 8
Tinggi dan stabilnya tingkat kesetiaan masyarakat atas produk
consumer goods 83% Threats : Adanya kenaikan biaya bahan baku dan
bahan kemasan seperti Strenght-Threats Strategies : 1 minyak kelapa
sawit, gula kelapa dan bahan berbahan dasar 1 Strategi agresif
dengan memasarkan produk dengan harga yang petroleum yang
disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan lebih terjangkau
(S1,S2,S3,S4,S6;T3,T5,T10) kimia dan komoditas lainnya 2
Instabilitas nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing 2
Efisiensi Cost dengan tetap mengutamakan kualitas produk dan
lingkungan (S1,S3,S6;T1,T2,T6,T7,T9) 3 Melemahnya daya beli
konsumen 3 Inovasi produk dengan kelas yang lebih tinggi untuk
mengantisipasi sindrom konsumsi produk luar negeri
(S1,S3,S4,S6,S8;T3,S8) 4 Maraknya pemalsuan dan penyelundupan
produk dari Cina
Weakness-Threat Strategies : 1 Perbaikan system Corporate
Governance menjadi lebih baik (W1,W2,W4,W5;T2,T3) 2 3 Mengembangkan
program mentalitas make it mine dan can do dan Unilever Training
Centre (W2,W4,W5;T3,T4) Mengembangkan program mentalitas make it
mine dan can do dan Unilever Training Centre (W2,W4,W5;T3,T4)
Menggunakan alternatif distribusi terbaik untuk pemenuhan produk ke
konsumen dengan cost seekonomis mungkin (W5;T1,T2,T5,T8)
Menggunakan Business Intelligence untuk mengetahui kekuatan dan
posisi pesaing (W2,W3,W4,W5,W6;T4,T8,T10)
4
5
Rendahnya infrastruktur yang memadai berupa jalan yang
menyebabkan tingginya biaya pemasaran produk Adanya penghapusan
subsidi BBM bagi industri Tidak konsistennya pasokan gas dari
Pertamina Adanya tren perubahan gaya hidup masyarakat dari produk
tradisional-nasional menjadi produk-produk luar negeri Adanya
campaign against unilever oleh Greenpeace akibat penggundulan hutan
yang membahayakan komunitas orang utan
5
6 7 8
9
10 Produk pesaing dengan harga lebih rendah
23
Dengan mengacu kepada Analysis Factor Internal dan External
secara sistematis yang telah dilakukan sebelumnya, kita dapat
menggunakan Matriks SWOT untuk merumuskan strategi perusahaan yang
tepat untuk dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan
memanfaatkan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan menghindari ancaman
(threats). Dengan demikian kita bisa dengan jelas bagaimana peluang
dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan
dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Berdasarkan SWOT
Matriks (terlampir) dapat menghasilkan empat set kemungkinan
alternatif strategis, yang dijabarkan sebagai berikut: Dalam rangka
memaksimalisasi kekuatan internal yang dimiliki dan memanfaatkan
peluang yang ada, dapat dilakukan strategi berupa : 1. Ekspansi
perusahaan dalam rangka memicu pertumbuhan kinerja, terutama untuk
produk kategori Face Care, Savoury dan Ice Cream. 2. Dengan
kampanye slogan, mengeluarkan beberapa produk sejenis dalam
segmentasi pasar yang berbeda, bersaing langsung dengan produk
sejenis yang dimiliki pesaing. 3. Meningkatkan promosi dan menjaga
supply chain dengan memaksimalkan jaringan distribusi di berbagai
daerah. 4. Akuisisi terhadap brand yang telah punya image.
Dalam rangka minimalisasi kelemahan internal yang dimiliki dan
memanfaatkan peluang yang ada, dapat dilakukan strategi berupa : 1.
Balanced Business Strategy (BBS) dan Balanced Business Plan (BBP)
dalam bentuk yang lebih handy dalam rangka menunjang kinerja
perusahaan. 2. Outsourcing kepada perusahaan yang pabrikasi produk
serta penilaian prestasi karyawan secara objektif 3. Inovasi produk
dan memperjelas sertifikasi halal terutama dalam produk makanan
untuk peningkatan kepuasan konsumen Dalam rangka memaksimalisasi
kekuatan internal yang dimiliki dan menanggulangi ancaman yang
muncul, dapat dilakukan strategi berupa : 1. 2. 3. Strategi agresif
dengan memasarkan produk dengan harga yang lebih terjangkau.
Efisiensi Cost dengan tetap mengutamakan kualitas produk dan
lingkungan. Inovasi produk dengan kelas yang lebih tinggi untuk
mengantisipasi sindrom konsumsi produk luar negeri 24
Dalam rangka meminimalisasi kelemahan internal yang dimiliki dan
menanggulangi ancaman yang muncul, dapat dilakukan strategi berupa
: 1. 2. Perbaikan sistem Corporate Governance menjadi lebih baik.
Mengembangkan program mentalitas make it mine dan can do serta
Unilever Training Centre 3. Inisialisasi produk yang lebih kuat
untuk mencegah pemalsuan dengan tetap mempertahankan kualitas. 4.
Menggunakan alternatif distribusi terbaik untuk pemenuhan produk ke
konsumen dengan cost seekonomis mungkin. 5. Business Intelligence
untuk mengetahui kekuatan dan posisi pesaing.
Boston Consulting Group MatrixPT. Unilever Indonesia, Tbk.
memiliki 2 divisi yaitu Home & Personal Care dan Food & Ice
Cream. Berdasarkan Boston Consulting Group (BCG) Matrix, Divisi
Home & Personal care memiliki kontribusi terbesar dalam
persentase penjualan yaitu 78% dari total revenue Rp. 12.545
Milyar, dengan growth rate rata-rata sebesar 22% sedangkan Divisi
Food & Ice Cream hanya 22% dan growth rate sebesar 19%. Sesuai
diagram BCG Matrix, Divisi Home & Personal Care dianggap
sebagai stars karena memiliki kontribusi pertumbuhan penjualan yang
besar dengan pangsa pasar yang relatif besar juga, sedangkan Divisi
Food & Ice Cream dianggap sebagai Cash cows karena tingkat
pertumbuhan penjualannya lebih rendah tapi mempunyai pangsa pasar
yang relatif tinggi. Dengan posisi ini stars, PT. Unilever
Indonesia, Tbk. dapat memilih untuk melakukan strategi seperti
market penetration, market development, product development,
backward integration, forward integration, horizontal integration,
di posisi Cash Cows, dapat mencoba melakukan strategi product
development atau concentric diversification.
25
Internal External MatrixSebelum mengidentifikasikan posisi
masing-masing divisi dalam Internal External Matrix, sebelumnya
akan kita analisis dan klasifikasikan posisi masing-masing divisi
menggunakan matriks External Factor Evaluation dan Internal Factor
Evaluation, yang keduanya disebut matriks portofolio. Setelah
menganalisisnya kita akan mendapatkan nilai rata-rata tertimbangkan
untuk dijadikan acuan penentuan posisi. Ukuran dari setiap
representasi siklus persentasi konstribusi penjualan dan kontribusi
laba dari masing-masing divisi. IE Matrix membutuhkan banyak
informasi mengenai divisi.
26
PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- EXTERNAL FACTORS
EVALUATION-INTERNAL EXTERNAL MATRIXDivisi Home & Personal Care
WEIGHTEDRATING SCORE 3 0,09 Divisi Food & Ice Cream
WEIGHTEDRATING SCORE 2 0,08
KEY EXTERNAL FACTORS Opportunities : 1 Stabilitas ekonomi yang
relatif baik dengan pertumbuhan yang menggembirakan bagi ekonomi
Indonesia sebesar 6,3% 2 Pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah
pulaupulau seperti Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua 3
Tingginya kepuasan konsumen terlihat dari predikat prima indeks
kepuasan konsumen 4 Banyaknya pemain pasar nasional yang belum
memiliki Cara Produksi Kosmetik yang Baik 5 Luasnya potential
market sekitar 250 juta tepatnya 122.527.186 laki-laki (49,9%) dan
122.922.553 (50.1%) perempuan 6 Tingginya tingkat ketergantungan
masyarakat akan jenis produk consumer goods 7 Rekomendasi investasi
pada saham dengan level beta di bawah 1 8 Tinggi dan stabilnya
tingkat kesetiaan masyarakat atas produk consumer goods 83% Threats
: 1 Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan seperti
minyak kelapa sawit, gula kelapa dan bahan berbahan dasar petroleum
yang disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan kimia dan
komoditas lainnya 2 Instabilitas nilai tukar rupiah terhadap mata
uang asing 3 Melemahnya daya beli konsumen 4 Maraknya pemalsuan dan
penyelundupan produk dari Cina 5 Rendahnya infrastruktur yang
memadai berupa jalan yang menyebabkan tingginya biaya pemasaran
produk 6 Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri 7 Tidak
konsistennya pasokan gas dari Pertamina 8 Adanya tren perubahan
gaya hidup masyarakat dari produk tradisional-nasional menjadi
produkproduk luar negeri 9 Adanya campaign against unilever oleh
Greenpeace akibat penggundulan hutan yang membahayakan komunitas 10
Produk pesaing dengan harga lebih rendah TOTAL
WEIGHT RATING 0,03 3
WEIGHTEDSCORE 0,09
WEIGHT 0,03
WEIGHT 0,04
0,08
4
0,32
0,08
4
0,32
0,13
3
0,39
0,06 0,05 0,07
3 4 4
0,18 0,20 0,28
0,06 0,05 0,07
3 4 4
0,18 0,20 0,28
0,06 0,01 0,07
3 1 2
0,18 0,01 0,14
0,08 0,05 0,07
3 3 3
0,24 0,15 0,21
0,08 0,05 0,07
3 3 3
0,24 0,15 0,21
0,09 0,05 0,07
2 2 2
0,18 0,10 0,14
0,09
4
0,00 0,36
0,09
4
0,36
0,10
3
0,30
0,03 0,03 0,07 0,03
3 3 4 2
0,09 0,09 0,28 0,06
0,03 0,03 0,07 0,03
3 3 4 2
0,09 0,09 0,28 0,06
0,04 0,09
3 3
0,12 0,27
0,04
2
0,08
0,02 0,02 0,09
2 1 3
0,04 0,02 0,27
0,02 0,02 0,09
2 1 3
0,04 0,02 0,27
0,03 0,03 0,02
2 1 2
0,06 0,03 0,04
0,05
2
0,10
0,05
2
0,10
0,05
2
0,10
0,08 1,00
4
0,32 3,30
0,08 1,00
4
0,32 3,30
0,08 1,00
2
0,16 2,38
Matriks ini mengindikasikan bahwa divisi Home and Personal Care
lebih dapat memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan menanggulangi
ancaman-ancaman yang muncul dibandingkan posisi divisi Food and Ice
Cream. Secara alamiah, divisi Home and Personal Care lebih baik,
memang karena keberadaannya secara waktu lebih teruji. Secara
keuangan divisi Home and Personal Care menyumbang 78% dari
keseluruhan pendapatan penjualan PT. Unilever Indonesia, Tbk.
Sebagai bahan evaluasi, divisi Food and Ice Cream dapat lebih
meningkatkan kinerjanya dalam hal memposisikan diri di tengah
industri makanan dan es krim dengan memanfaatkan peluang
pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah pulau-pulau seperti
Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua misalnya. 27
PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- INTERNAL FACTORS
EVALUATION-INTERNAL EXTERNAL MATRIXDivisi Home & Personal Care
WEIGHTEDRATING SCORE 4 0,40 Divisi Food & Ice Cream
WEIGHTEDRATING SCORE 4 0,40
KEY EXTERNAL FACTORS Opportunities : Kinerja keuangan perusahaan
yang stabil 1 dan cenderung menaik terlihat dari tetap meningkatnya
pertumbuhan penjualan (13%; 11% dan 19%), pertumbuhan laba bersih
(14%), marjin laba bersih (15%), marjin laba kotor (50,2%),arus kas
bersih dari aktivitas operasi (Rp2.250 miliar), pembayaran dividen
(Rp1.640 miliar; Rp215), laba bersih (Rp1,964 Triliun), Laba bersih
per saham (Rp257), price to earning ratio (23,2 kali), 2 Adanya
kenaikan pangsa pasar untuk kategori-kategori penting seperti Face
Care, Savoury dan Ice Cream 3 Perencanaan baik dan kerja sama erat
dengan para pemasok, pelanggan dan distributor untuk menghantar
produkproduk dari pabrik ke tempat-tempat 4 Alokasi pembelanjaan
iklan dan promosi yang tinggi yang cenderung menaik 5 Tingginya
investasi sebesar Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal 6 Memiliki
tim yang terdiri orang-orang berdedikasi, terampil dan termotivasi
di segenap jajaran 7 Tingginya alokasi Capital Expenditure yang
berasal dari dana keuangan internal 8 Pemimpin pasar consumer goods
di 9 Sahamnya memiliki level beta 0,7 Weaknesses : 1 Growth omzet
di Industrinya tahun 2007 lebih rendah 1 persen 2 Jumlah karyawan
yang tambun 3 Birokrasi yang panjang karena kebijakan sentralisasi
yang menyebabkan Unilever Indonesia tidak bisa begitu saja
memutuskan sesuatu 4 Mayoritas produk Unilever memiliki entry
barrier yang rendah 5 Lambatnya konsolidasi intern dalam
pengambilan keputusan 6 Struktur matriks yang menjadikan sulitnya
koordinasi kegiatan antardepartemen, komunikasi yang tidak efektif,
resolusi konflik antar supporting depertemen dengen lini product 7
Ketidakjelasan sertifikasi halal untuk produk tertentu TOTAL
WEIGHT RATING 0,10 4
WEIGHTEDSCORE 0,40
WEIGHT 0,10
WEIGHT 0,10
0,05
3
0,15
0,05
3
0,15
0,05
2
0,10
0,08
4
0,32
0,08
4
0,32
0,08
4
0,32
0,06 0,05 0,08
4 4 4
0,24 0,20 0,32
0,06 0,05 0,08
3 3 4
0,18 0,15 0,32
0,06 0,05 0,08
3 3 4
0,18 0,15 0,32
0,05 0,10 0,07
4 4 3
0,20 0,40 0,21
0,05 0,10 0,07
3 3 3
0,15 0,30 0,21
0,05 0,10 0,07
3 3 3
0,15 0,30 0,21
0,05 0,07 0,04
1 2 1
0,05 0,14 0,04
0,05 0,07 0,04
1 2 1
0,05 0,14 0,04
0,05 0,07 0,04
1 2 1
0,05 0,14 0,04
0,05 0,04 0,07
2 1 2
0,10 0,04 0,14
0,05 0,04 0,07
2 1 2
0,10 0,04 0,14
0,05 0,04 0,07
2 1 2
0,10 0,04 0,14
0,04 1,00
2
0,08 3,03
0,04 1,00
2
0,08 2,77
0,04 1,00
2
0,08 2,72
Matriks ini mengindikasikan bahwa kedua divisi telah mampu
memanfaatkan kekuatan-kekuatan yang dimilikinya, walaupun
pemanfaatan ini tidak menunjukkan nilai yang begitu maksimal,
karena masih berkisar di angka 2. Selanjutnya diharapkan
identifikasi kekuatan dan kelemahan serta penanggulanganya harus
dilakukan secara lebih optimal oleh lebih optimal. Sehingga
diharapkan setelahnya baik peluang yang menjanjikan peningkatan
kinerja maupun ancaman yang dapat merebut pangsa pasar dapat
ditangani secara lebih 28
baik, agar PT. Unilever Indonesia, Tbk. dapat mempertahankan
posisinya sebagai market leader industri consumer goods.
PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- INTERNAL EXTERNAL MATRIX
Strong 3.00 - 4.00 4.0 High 3.0 - 4.0 3.0 Medium 2.00 - 2.99 2.0
Low 1.00 - 1.99 1.0 Keterangan : I, II, IV tergolong grow and build
III, V, VII tergolong hold and maintain VI, VIII, IX tergolong
harvest or divest Home and Personal Care Food and Ice Cream VII IV
I 3.0
Average 2.00 - 2.99 2.0 II
Weak 1.00 - 1.99 1.0 III
V
VI
VIII
IX
Dengan menggunakan Internal External Matrix, masing-masing
divisi menunjukkan posisi yang berbeda. Divisi Home and Personal
Care berada di kuadran II yang tergolong grow and build. Strategi
intensive seperti market penetration, market development, product
development dan strategi integrative yaitu backward integration,
forward integration, horizontal integration, baik diterapkan dalam
posisi ini. Sedangkan divisi Food and Ice Cream memperlihatkan
posisi di kuadran V yang tergolong hold and maintain. Dengan posisi
ini, Unilever dapat melakukan market penetration dan product
development. Kondisi inilah yang menjadi alasan mengapa divisi Food
and Ice Cream lebih banya melakukan akuisisi atas
29
beberapa produk dibanding divisi Home and Personal Care. Hal ini
lebih didukung kegagalan-kegagalan atas peluncuran beberapa produk
inovasi hasil kerja research and development.
SPACE MatrixDimensi internal yang berpengaruh dalam analisis
posisi strategis perusahaan dalam matriks ini adalah faktor
financial strength (return on investment, leverage, turnover,
liquidity, working capital, cash flow, and others) dan faktor
competitive advantage (speed of innovation by the company, market
niche position, customer loyalty, product quality, market share,
product life cycle, and others). Selain itu, dimensi eksternal
seperti economic condition, GDP growth, inflation, price
elasticity, technology, barriers to entry, competitive pressures,
industry growth potential juga berpengaruh.
PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- SPACE MATRIX
2
1
-2
-1
1
2
-1
-2
30
PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- SPACE MatrixRATINGS FINANCIAL
STRENGTH Net Profit (laba bersih) meningkat 14,11% per 31 Desember
2007 menjadi 1,965 triliun rupiah. Arus kas bersih dari aktivitas
operasi di tahun 2007 adalah Rp2,250 Trilliun , naik dari Rp2,175
Trilliun tahun lalu. Working Capital yang mulai mengalami penurunan
dari tahun ke tahun EPS yang meningkat dari 226 menjadi 255 per 31
Desember 2007 INDUSTRY STRENGTH Kebutuhan dan ketergantungan
masyarakat yang tinggi terhadap produk consumer goods Peningkatan
penjualan barang konsumsi di Indonesia berperingkat ketiga, setelah
China dan India Pertumbuhan pasar produk kebutuhan sehari-hari yang
cukup bagus Industri barang keperluan rumah tangga dan consumer
goods adalah salah satu industri yang akan tetap berjaya di masa
krisis ENVIRONMENTAL STABILITY Stabilitas Ekonomi Makro cukup
terjaga yang ditunjukkan dengan penurunan suku bunga dan inflasi
(meskipun akan terjadi sedikit gejolak ) dan Isu penggunaan bahan
formalin pada beberapa industry termasuk pada industry consumer
goods Penurunan Pendapatan rata-rata masyarakat (kemungkinan
terjadinya krisis global) COMPETITIVE ADVANTAGE Dana iklan/promosi
yang sangat besar Penghargaan atas produk-produk unilever dan ICA
(Indonesia CSR Award) yang mengindikasikan kepuasan konsumen
Jaringan Distribusi yang kuat Kekuatan Merk (Branding) KESIMPULAN
FS Average adalah 4,00 IS Average adalah 4,25 ES Average adalah
-3,00 CA Average adalah -1,75 Directional Vector Coordinates :
x-axis (CA + IS) : -1,75 + (+4,25) = +2,50 y-axis (ES + FS) : -3,00
+ (+4,00) = +1,00 Koordinat xy {(2,50 ),( 1,00)} 5 4 2 5 16 4 4 4 5
17 -2 -4 -3 -9 -1 -2 -2 -2 -7 -3 4,25 AVERAGE
4
-1,75
Berdasarkan The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)
Matrix dapat disimpulkan bahwa PT. Unilever Indonesia, Tbk. berada
di directional vector of Aggressive Profiles. Strategi yang dapat
diambil adalah Integration Strategies (forward, backward, dan
31
horizontal integration), Intensive Strategies (market
penetration, market development, dan product development), dan
strategi diversifikasi atau kombinasinya.
Grand Strategy MatrixPT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- Grand
Strategy Matrix
Quadrant II
Quadrant I
Quadrant III
Quadrant IV
Rapid Market Growth 1. Sebagai penopang perekonomian negara,
konsumsi masyarakat menyokong 80 % dari pertumbuhan produk domestik
bruto (PDB). 2. Industri consumer goods akan bertahan. Pada
Pertumbuhan sekitar 10-15 persen. 3. Kebutuhan dan ketergantungan
terhadap consumer goods sangat tinggi karena bersifat natural dan
universal. Strong Competitive Position 1. Jaringan dan distribusi
yang kuat yang terdiri dari 550.000 outlet toko dan warung melalui
lebih dari 350 distributor yang handal dan terpercaya, 17 kantor
depo
32
penjualan dan dua gudang pusat, dimana secara terus menerus
dilakukan pemantauan dan dukungan kepada setiap distributor. 2.
Dana intern PT. Unilever Indonesia, Tbk. untuk keperluan promosi
yang hampir tidak terbatas yang sangat sulit disaingi oleh
pesaing-pesaingnya. 3. Mempunyai skala ekonomi besar sebagai sebuah
perusahaan multinasional yang cukup bagus (ukuran perusahaan yang
besar dengan fasilitas produksi dapat berproduksi secara efisien).
Kapasitas produksi dua divisi bisnis yaitu Home and Personal Care
dan Food and Ice Cream sekitar 700.000 ton. 4. Kekuatan Merk
(branding). 5. Unggul dalam diversifikasi produk dan variasi produk
turunan. Unilever juga andal dalam strategi persaingan pasar. 6.
Dengan citra sebagai perusahaan global yang telah beroperasi di
Indonesia selama 75 tahun, PT. Unilever Indonesia, Tbk. menjadi
cermin kekuatan consumer goods. 7. Customer Loyalty Index (ICLI)
yang diraih produk-produk PT. Unilever Indonesia, Tbk. ada yang
mencapai 88,9 di atas rata-rata industry consumer goods. Karena
perusahaan berada di posisi kuadran I, strategi yang bisa diambil
adalah Market development, Market penetration, Product development,
Forward integration, Backward integration, Horizontal integration,
dan Related diversification
The Quantitative Strategic Planning MatrixSetelah melakukan
matching up atas beberapa faktor yang ada, tahap selanjutnya dalam
memformulasikan strategi yang sebaiknya diterapkan sebuah
perusahaan yaitu decision stage atau tahap memutuskan. Dalam tahap
ini, dikenal sebuah pendekatan yang disebut dengan Quantitative
Strategic Planning Matrix (QSPM). Sesuai dengan namanya, matriks
ini digunakan untuk mengkuantifisir segala kualitas atas
kualifikasi sebuah strategi. Peng-kuantifisir-an ini memudahkan
penilaian kelayakan strategi dalam perjalanannya memenuhi target
pencapaian tujuan perusahaan. Alternatif-alternatif strategi yang
ditampilkan dalam matriks ini berasal dari tahap matching (SWOT
Matrix, BCG Matrix, IE Matrix, SPACE Matrix hingga Grand Strategy
Matrix) 33
dimana semua strategi di-generate sebanyak-banyaknya. Dari
banyaknya alternatif strategi yang ada, kemudian dilakukan
pemilihan berdasarkan intuitive professional judgment untuk
kemudian dianalisis dalam QSPM. Kemudian dilakukan penilaian atas
attractiveness atas masing-masing strategi. Penjumlahan nilai
secara akumulasi-lah yang kemudian dijadikan acuan bagi para
strategis dalam menentukan strategi apakah yang paling efektif dan
efisien (faktor ekonomis akan dianalisis menggunakan perhitungan
matematis). Hasil dari Pemilihan strategi di matrik QSPM,
menghasilkan strategi yang kami sarankan untuk dipilih adalah
market penetration yang memiliki skor terbesar. Promosi above the
line(media), dengan lebih mengarah ke iklan yang bersifat lebih
emosional contoh yang paling populer adalah yang menggunakan jingle
lagu Ada Band. Pendekatan dengan slash of life memang lagi
ngetren,. Selain kegiatan promosi above the line (media) Unilever
juga harus tetap gencar melakukan kegiatan below the line,
melakukan edukasi pasar yang seperti yang telah dilakukan selama
ini yaitu: kegiatan Piknik ala Bango. Pada kegiatan yang
dimeriahkan dengan games dan lucky draw ini, koki yang disiapkan
Unilever memeragakan cara memasak berbagai resep makanan yang
menggunakan kecap Bango sebagai salah satu bahannya. Piknik ala
Bango digelar di 50 kecamatan di 5 kota besar di Indonesia, yakni
Jakarta, Bandung, Semarang, Surabaya dan Makassar. Tujuannya tak
lain untuk semakin mendekatkan merek kecap Bango kepada
masyarakat.contoh lain adalah Petualangan TARO dan Edukasi pasar
seperti kampanye bahwa makan es krim itu sehat, konsumen
diperkenalkan dengan gaya hidup baru: menikmati kelezatan es krim.
Tetapi pemilihan strategi ini bukanlah sebuah zero option (memilih
satu strategi dengan tidak menjalankan sama sekali strategi lain)
hal ini ditunjukkan dengan skor masingmasing strategi (dalam
Matriks QSPM) yang memilki selisih tidak terlalu jauh, jadi kami
menyimpulkan selain melaksanakan strategi market penetration (above
and bellow the line), PT. Unilever Indonesia, Tbk. Juga tidak boleh
meninggalkan dua strategi yang lain yaitu: Akuisisi perusahaan
dengan merek yang sudah cukup mempunyai nama. Dengan mengakuisisi
perusahaan-perusahaan yang potensial seperti itu, setidak-tidaknya
Unilever bisa sedikit berhemat untuk biaya membangun merek. Selain
itu, juga mengurangi resiko kegagalan (beberapa kali Unilever
memang gagal mengorbitkan produk baru di kategori makanan dan
minuman). Inovasi produk dan multibrand untuk menutup semua segmen
pasar yang ada selain itu dengan strategi ini perusahaan dapat
melakukan substitusi silang sehingga dalam 34
melakukan segala manuver pemasaran sudah tidak lagi terpaku pada
berapa profit margin yang harus dijaga.PT. UNILEVER INDONESIA Tbk.
-- Quantitative Strategic Planning MatrixSTRATEGIC ALTERNATIVES
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Akuisisi Inovasi Produk
Promosi/Iklan Perusahaan AS TAS AS TAS AS TAS 2 2 2 4 2 0,06 0,16
0,1 0,28 0,16 4 3 4 2 3 0,12 0,24 0,2 0,14 0,24 3 4 3 3 4 0,09 0,32
0,15 0,21 0,32 -
Key Factors Opportunities : 1 Stabilitas ekonomi yang relatif
baik dengan pertumbuhan yang menggembirakan bagi ekonomi Indonesia
sebesar 6,3% 2 Pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah pulau-pulau
seperti Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua 3 Tingginya
kepuasan konsumen terlihat dari predikat prima indeks kepuasan
konsumen 4 5 6 7 8 Banyaknya pemain pasar nasional yang belum
memiliki Cara Produksi Kosmetik yang Baik Luasnya potential market
sekitar 250 juta tepatnya 122.527.186 laki-laki (49,9%) dan
122.922.553 (50.1%) perempuan Tingginya tingkat ketergantungan
masyarakat akan jenis produk consumer goods Rekomendasi investasi
pada saham dengan level beta di bawah 1 Tinggi dan stabilnya
tingkat kesetiaan masyarakat atas produk consumer goods 83%
Weight 0,03 0,08 0,06 0,05 0,07 0,08 0,05 0,07
Threats : Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan
seperti minyak kelapa sawit, gula kelapa dan bahan berbahan dasar
petroleum yang disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan kimia
dan komoditas lainnya 2 Instabilitas nilai tukar rupiah terhadap
mata uang asing 3 Melemahnya daya beli konsumen 4 Maraknya
pemalsuan dan penyelundupan produk dari Cina 5 Rendahnya
infrastruktur yang memadai berupa jalan yang menyebabkan tingginya
biaya pemasaran produk 6 Adanya penghapusan subsidi BBM bagi
industri 7 Tidak konsistennya pasokan gas dari Pertamina 8 Adanya
tren perubahan gaya hidup masyarakat dari produk
tradisional-nasional menjadi produk-produk luar negeri 9 Adanya
campaign against unilever oleh Greenpeace akibat penggundulan hutan
yang membahayakan komunitas 10 Produk pesaing dengan harga lebih
rendah TOTAL 1 Strenghts : 1 Kinerja keuangan perusahaan yang
stabil dan cenderung menaik terlihat dari tetap meningkatnya
pertumbuhan penjualan (13%; 11% dan 19%), pertumbuhan laba bersih
(14%), marjin laba bersih (15%), marjin laba kotor (50,2%),arus kas
bersih dari aktivitas operasi (Rp2.250 miliar), pembayaran dividen
(Rp1.640 miliar; Rp215), laba bersih (Rp1,964 Triliun), Laba bersih
per saham (Rp257), price to earning ratio (23,2 kali), Adanya
kenaikan pangsa pasar untuk kategori-kategori penting seperti Face
Care, Savoury dan Ice Cream Perencanaan baik dan kerja sama erat
dengan para pemasok, pelanggan dan distributor untuk menghantar
produk-produk dari pabrik ke tempat-tempat penjualan. Alokasi
pembelanjaan iklan dan promosi yang tinggi yang cenderung menaik
Tingginya investasi sebesar Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal
Memiliki tim yang terdiri orang-orang berdedikasi, terampil dan
termotivasi di segenap jajaran Tingginya alokasi Capital
Expenditure yang berasal dari dana keuangan internal Pemimpin pasar
consumer goods di Indonesia Sahamnya memiliki level beta 0,7
Weaknesses : 1 2 3 4 5 6 Growth omzet di Industrinya tahun 2007
lebih rendah 1 persen Jumlah karyawan yang tambun Birokrasi yang
panjang karena kebijakan sentralisasi yang menyebabkan Unilever
Indonesia tidak bisa begitu saja memutuskan sesuatu Mayoritas
produk Unilever memiliki entry barrier yang rendah Lambatnya
konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan Struktur matriks
yang menjadikan sulitnya koordinasi kegiatan antardepartemen,
komunikasi yang tidak efektif, resolusi konflik antar supporting
depertemen dengen lini product Ketidakjelasan sertifikasi halal
untuk produk tertentu
0,09
-
-
-
-
-
-
0,03 0,03 0,07 0,03 0,02 0,02 0,09 0,05 0,08 1,00
2 4 3
0,06 0,28 0,24
4 2 4
0,12 0,14 0,32
3 3 2
0,09 0,21 0,16
0,10
2
0,2
4
0,4
3
0,3
2 3
0,05 0,08
3 -
0,15 -
2 -
0,1 -
4 -
0,2 -
4 5 6 7 8 9
0,06 0,05 0,08 0,05 0,10 0,07
3 2 2 2 -
0,18 0,1 0,1 0,2 -
2 4 4 3 -
0,12 0,2 0,2 0,3 -
4 3 3 4 -
0,24 0,15 0,15 0,4 -
0,05 0,07 0,04 0,05 0,04 0,07
3 3 -
0,21 0,15 -
1 2 -
0,07 0,1 -
2 4 -
0,14 0,2 -
7 TOTAL Total Attractiveness Score
0,04 1,00
-
2,63
-
3,01
-
3,33
35
Strategy ImplementationSetelah merencanakan segala sesuatu
dengan baik, maka tahap selanjutnya adalah mengimplementasikannya.
Sebuah rencana yang baik dan sempurna tidak akan berarti apaapa
tanpa implementasi yang tepat. Seperti yang dikutip dari Bernard
Reimann, The greatest strategy is doomed if its implemented
badly.
Generating dan Implementing StrategyBCG Matrix, di posisi Stars
dengan kondisi high market share, high industry growth, strategi
yang tepat adalah yang terkait dengan market penetration, market
development, product development, backward integration, forward
integration, horizontal integration, di posisi Cash Cows, dengan
kondisi high market share, low industry growth strategi yang tepat
adalah product development, concentric diversification. IE Matrix
mengindikasikan kuadran IV bagi PT. Unilever Indonesia, Tbk. yang
artinya pendekatan strategi yang harus ditempuh adalah yang
bersifat grow and build baik intensive maupun intengrative.
Strategi intensive seperti market penetration, market development,
product development dan strategi integrative yaitu backward
integration, forward integration, horizontal integration. SPACE
Matrix menyarankan perusahaan melakukan strategi aggressive seperti
market penetration, market development, product development,
backward integration, forward integration, horizontal integration,
conglomerate-concentric-horizontal diversification. Terakhir, pada
Grand Strategy Matrix, PT. Unilever Indonesia, Tbk. berada pada
Quadrant I market penetration, market development, product
development, horizontal integration, divestiture, liquidation.
Berdasarkan penjelasan sebelumnya, PT. Unilever Indonesia, Tbk.
menerapkan beberapa strategi seperti market penetration, product
development, related diversification dan divestiture. Semua
strategi ini jelas sesuai secara teoritis dengan hasil generating
strategy di tahapan strategy formulation. Dalam perkembangan
beberapa tahun 36
selanjutnya, arahan strategi yang sebaiknya diterapkan berkisar
di jenis Market penetration, market development, product
development, backward integration, forward integration, horizontal
integration, diversification, divestiture, bahkan liquidation.
Strategistrategi tersebut diterapkan dalam rangka: Dukungan penuh
kepada prakarsa pemerintah untuk membuat Indonesia sebagai tempat
pilihan berinvestasi. Dengan menerapkan strategi yang menjunjung
tinggi etika bisnis dalam meningkatkan value perusahaan. Antisipasi
atas kemampuan meneruskan kebijakan pembayaran dividen yang tinggi
di masa mendatang. Dengan kecenderungan pertumbuhan pembayaran
dividen, porsinya atas net income maupun jumlahnya per lembar saham
memiliki kecenderungan yang semakin meningkat. Kesuksesan jangka
panjang bisnis yang berhubungan erat dengan vitalitas lingkungan
dan masyarakat di mana kami beroperasi. Dimana PT. Unilever
Indonesia, Tbk. selalu dapat memenuhi kebutuhan konsumen di setiap
segmen pasar. Pembangunan keterikatan emosional antara konsumen
dengan merek produk yang dipakainya dan juga dengan produsennya
sehingga memposisikan konsumen sebagai evangelist merek produk
tertentu sebagai puncak tertinggi loyalitas.
Implementasi Strategi tahun 2007Sepanjang tahun 2007, PT.
Unilever Indonesia, Tbk. telah mengimplementasikan beberapa
strategi yang dianggap tepat untuk menjawab tantangan dan ancaman
dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Strategi-strategi
yang diterapkan pada tahun 2007 adalah market penetration, product
development, related diversification dan divestiture. Berikut
adalah strategi-strategi yang diterapkan PT. Unilever Indonesia,
Tbk. pada tahun 2007:
MARKET PENETRATION Strategi pemasaran di pasar yang ada, dengan
produk yang ada, atau dengan kata lain mempertahankan wilayah dan
produk yang ada dengan tujuan memperluas pangsa pasar dengan
beberapa komponen tertentu seperti memanfaatkan promosi (baik above
the 37
line maupun below the line), meningkatkan kinerja distribusi
produk serta bermain cerdas di product mix untuk merangkul
segmentasi pasar. PT. Unilever Indonesia, Tbk. amat paham posisinya
sebagai market leader di industri consumer goods dengan market
share hampir 80% terutama untuk merek seperti Blueband, Lifebouy,
Walls, dan Ponds. Sehingga strategi yang harus diterapkannya
terkait pada hal bagaimana mempertahankan posisi, tidak lagi hanya
bagaimana menarik konsumen. Sehingga yang perlu dibangun di sini
adalah bukan hanya customers satisfaction namun lebih lagi
customers loyalty atas produk-produk yang dipasarkannya. Dengan
menerapkan strategi mempertahankan customers loyalty, bukan hanya
perluasan market share yang dapat dicapai namun lebih lagi
pertahanan atas besarnya market share tersebut, lebih utama. Dalam
strategi penetrasi pasar, ada tiga hal yang harus diperhatikan,
yaitu keterikatan emosional atas produk; pemenuhan kebutuhan atas
masing-masing segmentasi pasar; serta eksistensi dan keterjangkauan
produk. Keterikatan emosional, baik emotionally dan spiritually
engage, atas produk merek produk yang dipakainya dapat di-capture
melalui promosi above the line maupun below the line. Selaras
dengan misinya yaitu add vitality to life, PT. Unilever Indonesia,
Tbk. berusaha memuaskan konsumen di segala segmen dengan
memperhatikan suara konsumen. Sebuah merek akan mempunyai
kontribusi kalau bisa menjangkau konsumen yang lebih banyak. Yang
terakhir yang harus diingat adalah eksistensi dan keterjangkauan
produk, sehingga konsumen tidak harus berganti merek produk hanya
karena tidak adanya produk dengan merek tertentu yang diinginkan.
Berikut adalah strategi-strategi PT. Unilever Indonesia, Tbk. yang
terkait ketiga hal di atas demi mencapai satu tujuan yaitu market
share. PT. Unilever Indonesia, Tbk. tidak lagi dilakukan dengan
cara-cara konvensional pada promosi melalui iklan-nya. Produsen
menjadikan produk buatannya bukan sekadar produk dagang semata,
namun menjadi subjek yang menyatu dengan kebutuhan konsumen,
melalui slogan yang edukasi dan bahkan peran spiritual. Aktivasi
promosi brand, pada tahun 2007 dilakukan dengan beberapa cara
yaitu: Agen Seribu Sunlight, Ponds Flawless White, Grow Great Kids
blueband, Waktunya teh, waktunya bicara.. Sariwangi, 38
Festival Jajanan Bango dan program pengembangan Petani Kedelai
Hitam, sampai Kecap Bango Cita Rasa Nusantara Rinso Berani Kotor
itu Baik, everybody wins paddle pop, Vienetta Berbagi 1000
Kebaikan, Moo ice cream sehat Dalam upaya memuaskan konsumen di
segala segmen, PT. Unilever Indonesia, Tbk. akan mem-plot
portofolio merk produknya atas beberapa target segmen atau
memproduksi produk dengan berbagai kemasan. Shampo Lifebuoy
diposisikan di level bawah, Sunsilk diposisikan untuk kelas
menengah, yang lebih premium adalah shampoo Dove. Peluncuran
Sunlight kemasan 90ml Peluncuran kecap Bango kemasan sachet seharga
Rp 300 per satuan, untuk menjangkau masyarakat kelas bawah. Untuk
memastikan eksistensi dan keterjangkauan produk, PT. Unilever
Indonesia, Tbk. berusaha meningkatkan kualitas distribusi khususnya
di tahun 2007 dengan beberapa cara yaitu : Keberadaan unit-unit
produk utama atau SKU; Keberadaan divisi Customer Development di
pasar tradisional dan modern; Pengembangan dan perluasan bisnis di
luar Jawa (Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua); Pendirian
kantor pemasaran Unilever Indonesia ke berbagai negara seperti
Singapura, Jepang dan Australia; Peningkatan kinerja, pemberian
motivasi dan insentif tertentu bagi tim penjualan, tim pramuniaga
dan tim promosi penjualan. Jaringan distribusi yang kuat dengan 400
distributor dan 500,000 outlet retailer yang memungkinkan Unilever
menjaga pangsa pasarnya. Adanya modern trade yang menjadi sebuah
keuntungan dan tantangan tersendiri bagi Unilever. Special display
di hypermart dan supermarket tanpa harus membayar listing fee
karena nama besarnya.
39
PRODUCT DEVELOPMENT PT. Unilever Indonesia, Tbk. selalu
mendengarkan suara konsumennya. Tak jarang, dalam beberapa
kesempatan, selain perbaikan kualitas atas setiap produk-produknya,
strategi pemasaran dilakukan dengan meluncurkan produk yang baru.
Dalam
pengembangan produk baru, yang harus diperhatikan yaitu
re-design atau re-concept atas produk sebelumnya, perlunya
mempelajari produk-produk pesaing, penyempurnaan terus menerus,
serta positioning dan keunikan produk di antara produk-produk lain
di pasaran. Pada tahun 2007, ada beberapa produk baru yang
dikenalkan ke pasaran, yaitu: Peluncuran produk Walls Moo, Vienetta
Kurma, Paddle Pop Cyberion, Penjualan brand Swirl di caf dan kios
ice cream, yang dipelopori di lima mal untuk menambah kehadiran
kami di sektor out of home Molto Ultra, Rexona Deo Lotion, Deodoran
Rexona Teens Clear Men, Ponds Anti-Aging Ponds Masstige
RELATED DIVERSIFICATION Strategi Diversifikasi (Diversification
Strategies) dilakukan dengan tujuan
menganekaragamkan produk yang terkait dengan rantai nilai dalam
rangka mengurangi resiko. Strategi Diversifikasi Terkait dengan
menambah produk baru, namun masih terkait, akan meningkatkan
penjualan produk yang ada saat ini secara signifikan yang
ditawarkan dengan harga yang sangat bersaing. PT. Unilever
Indonesia, Tbk. tidak akan berniat menguasai industri dari hulu
sampai hilir meskipun memiliki kemampuan dari segi pendanaan.
Pertumbuhan organik lebih diharapkan. Selama lima sampai tujuh
tahun terakhir lebih mudah bagi kami untuk melakukan akuisisi.
Unilever selalu menggunakan dana keuangan internal, tidak perlu
injeksi dana kantor pusat dalam melakukan strategi akuisisi. Ia
menekankan, akuisisi hanya akan dilakukan jika bisa mendukung
bisnis utama Unilever yaitu consumer goods. Memang, 40
akuisisi merupakan bagian dari strategi PT Unilever Indonesia
(UI) untuk memperbesar pertumbuhan bisnisnya. Tak heran, perusahaan
yang beromset Rp 9,6 triliun per September 2007 ini memiliki Divisi
Merger & Akuisisi di bawah Direktur Keuangan. Sebagian besar
akuisisi yang dilakukan Unilever Indonesia adalah merek produk
kategori baru, di mana kami mengakuisisi keterampilan baru dan
membangun landasan baru untuk mengembangkan bisnis secara
keseluruhan dalam 15-25 tahun ke depan. Keuntungan akuisisi yaitu
hasil akuisisi memang lebih cepat penetrasinya, pertumbuhannya
lebih cepat, lebih aman dan dinilai lebih berhasil dibanding
membuat merek baru karena dalam membuat merek baru harus
mempelajari pasar. PT. Unilever Indonesia, Tbk. Mulai terjun di
bisnis Kecap dengan mengakuisisi Bango dari PT Sakura Aneka Food
pada 2000. Kecap Bango merupakan kasus akuisisi merek beserta
produksinya dari PT Sakura Aneka Food perusahaan keluarga Tjoa Eng
Nio yang didirikan sejak 1928 di Tangerang. Nilai akuisisinya
sekitar Rp 100 miliar. Pada tahun 2007, PT. Unilever Indonesia,
Tbk. menggenapi kepemilikan atas kecap bango dengan mengakuisisi
sisa 35% kepemilikan minoritas bisnis Kecap Bango. Pada tahun 2007,
PT Unilever Indonesia, Tbk. telah menandatangani perjanjian
bersyarat dengan PT Ultrajaya Milk Industry & Trading Company
Tbk (Ultra) sehubungan dengan pengambilalihan industri minuman sari
buah melalui pengalihan merek Buavita dan Gogo dari Ultra ke
Unilever. Proses akuisisi ini akan diselesaikan pada tahun 2008,
perseroan menganggarkan Rp400 miliar di luar belanja modal.
DIVESTITURE Strategi Defensif (Defensive Strategy) adalah
strategi yang dilakukan dengan melakukan tindakan penyelamatan atas
kelangsungan organisasi. Strategi Defensif Divestasi digunakan saat
strategi rasionalisasi biaya telah dilakukan namun tidak berhasil
mencapai target perbaikan yang ditetapkan. Dan akhirnya divisi
tersebut menjadi penyebab buruknya kinerja perusahaan secara
keseluruhan. Pada awal tahun 2007, PT Unilever Indonesia, Tbk.
mengakhiri kerjasama distribusi Kimberly-Lever, sebuah usaha
patungan Unilever di Indonesia dengan Kimberly-Clark. Beban
pemasaran dan penjualan maupun beban umum dan administrasi sedikit
menurun persentasenya dari penjualan. Ada juga keuntungan marjin
kotor dari pengunduran kami dari kerjasama distribusi bersama
Kimberly-Lever. Marjin laba usaha 41
kami naik sebesar 0.6% menjadi 22%. Penghasilan lainnya lebih
baik dari tahun lalu dengan pendapatan bunga dan keuntungan selisih
kurs yang lebih tinggi. Laba bersih naik sebesar 14%, dengan marjin
laba bersih di atas 15%.
Capital ExpenditureImplementasi strategi, bukan hanya
mempertimbangkan visibilitas pencapaian dan pengaruhnya secara
moneter terhadap perusahaan, namun juga harus memperhatikan
ketersediaan dana dalam pengimplementasiannya. Berikut adalah data
faktual atas capital expenditure yang menjadi penyokong utama
terlaksananya strategi-strategi perusahaan dalam rangka
meningkatkan pangsa pasarnya : Tahun 2005 capital expenditure yang
dikeluarkan Rp 200 miliar, sedangkan tahun 2006 perseroan
menganggarkan biaya modal atau capital expenditure (capex) Rp 300
miliar. Capex ini digunakan untuk penambahan kapasitas produksi
termasuk pembelian mesin pabrik untuk ketiga divisi perseroan yaitu
food, personnal dan homecare. PT Unilever Indonesia Tbk (UNVR)
menginvestasikan Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal. Capital
expenditure ini merupakan yang tertinggi dalam kurun waktu 6 tahun
terakhir ini, akan digunakan untuk menunjang pertumbuhan bisnis
pabrik perawatan kulit, kecap, dan es krim. Produk perawatan kulit
menjadi prioritas sehingga kita akan membangun pabrik yang modern.
Produk kecap pertumbuhannya juga tinggi. Seluruh dana capital
expenditure akan berasal dari internal. Capital expenditure yang
dialokasikan untuk membangun pabrik baru Skin Care di lokasi pabrik
Cikarang, pembangunan fasilitas baru untuk pengiriman terpadu di
lokasi pabrik di Surabaya untuk menampung barang-barang dan
meningkatkan kemampuan pengiriman langsung, dengan alasan kategori
Skin Care dan Deodorant merupakan pendorong pertumbuhan utama,
dengan pertumbuhan lebih dari 19% sebagai hasil kinerja yang sangat
kuat dari Citra, Rexona dan Axe.
42
Menurutnya, perusahaan akan berupaya menjaga tingkat rata-rata
utilisasi pabrik pada level 80 persen, karena setiap tahun terjadi
penambahan volume produksi sekitar 10 persen. Kapasitas produksi
dua divisi bisnis yaitu "house and personal care" dan "food and ice
cream" pada tahun 2008 diperkirakan mencapai 770.000 ton, meningkat
dari tahun 2007 sekitar 700.000 ton. Peningkatan kapasitas produksi
juga untuk memenuhi permintaan dari pasar ekspor produk-produk
Unilever. Jika dilihat dari kecenderungannya yang menaik sepanjang
tahun, untuk tahun-tahun berikutnya, sepertinya jumlah alokasi
capital expenditure dimungkinkan untuk kembali naik. Penerapan
strategi untuk Tahun 2008 dapat dinilai visible dari sisi pendanaan
jika secara akumulatif, setiap strategi menghabiskan tidak lebih
dari Rp700 miliar. Untuk Tahun 2008, penyelesaian akuisisi Buavita
dan Gogo dari PT Ultrajaya Milk Industry & Trading Company,
Tbk., perseroan telah menganggarkan Rp400 miliar di luar belanja
modal 2008. PT Unilever Indonesia Tbk menganggarkan belanja modal
(capital
expenditure/capex) minimal Rp500 miliar untuk tahun 2008.
Belanja modal tersebut akan dialokasikan untuk peremajaan/upgrade)
produk baik packaging maupun improve formula. Dana belanja modal
tersebut dianggarkan dari kas internal. Kas perseroan dinilai
mencukupi karena hingga kuartal ketiga 2007, arus kas bebas yang
bisa digunakan sewaktuwaktu (free cash flow) perseroan mencapai
Rp800 miliar. Arus kas bersih dari aktivitas operasi adalah Rp2.250
miliar dan dialokasikan Rp1.640 miliar untuk pembayaran dividen.
Demi memenuhi komitmennya kepada para pemegang saham, PT. Unilever
Indonesia, Tbk. akan mempersiapkan pinjaman dari bank jika cash
flow tidak mencukupi, untuk pembayaran dividen. Strategi PT.
Unilever Indonesia, Tbk. menyatakan untuk ke depan, perseroan tetap
fokus pada inti bisnis yang selama ini dijalankan. Perseroan belum
berencana untuk melakukan akuisisi lagi merek-merek dagang lain.
Perseroan akan menargetkan pertumbuhan yang konservatif dan tidak
terlalu jauh dari pertumbuhan bisnis tahun-tahun sebelumnya dan
memproyeksikan pertumbuhan pendapatan dan laba bersih sebesar dua
digit.
43
Strategy EvaluationKonsep Balance ScorecardPT. Unilever
Indonesia, Tbk. merupakan perusahaan besar yang menerapkan strategi
bisnis dalam mencapai tujuan perusahaan. Kesuksesan perusahaan ini
bukan hanya disebabkan keberhasilan pada tahap penetapan strategi
maupun pengimplementasian strategi namun juga dibutuhkan komitmen
yang baik dalam tahap evaluasi. Ada beberapa metode evaluasi yang
dapat digunakan oleh perusahaan dengan berbagai kelebihan dan
kekurangannya. Diantara beberapa metode tersebut, PT. Unilever
Indonesia, Tbk. memilih megimplementasikan konsep Balanced
Scorecard secara totalitas dimana key performance indicator
diturunkan hingga level individu. Pada PT. Unilever Indonesia, Tbk.
konsep Balance Scorecard disebut dengan istilah yang agak sedikit
berbeda yaitu Balanced Business Strategy dan Balanced Business
Plan. Penerapan konsep Balance Scorecard sebagai evaluator kinerja
dimulai sejak tahun 2000. Implementasi sistem ini pada mulanya
dibantu oleh konsultan. Pada era sebelum tahun 2000, perusahaan
memiliki buku rencana bisnis tahunan yang cukup tebal dan sampulnya
dibuat glossy agar kelihatan lebih mewah. Materi buku tersebut
tidak mudah untuk dicerna dan dibaca, di samping tidak praktis.
Manajemen kemudian berpikir mencari pengganti buku berisi strategi
itu dalam bentuk yang lebih handy, namun efektif untuk selalu
mengingatkan seluruh pihak tentang komitmen mereka tahun itu.
Pemikiran ini mendapatkan jalan saat perusahaan memutuskan untuk
menerapkan konsep Balance Scorecard. Balanced Business Strategy dan
Balanced Business Plan disusun atas dasar sistem nilai utama
per
