1ª JORNADA SOBRE GESTIÓN ESTRATÉGICA EN LA

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA.

Nuevas Herramientas de Gestión Pública:El Cuadro de Mando Integral.

Sant Cugat del Vallès

23-01-2002

Presentación del documento:

T. Mora - C.Vivas

“ Simplemente, no se puede gestionar algo que no se puede medir”

Richard QuinnVicepresidente de calidad de Sears merchandising Group

Contenido del documento:

1. La gestión pública del siglo XXI.2. La planificación y el control de gestión.3. Indicadores como herramientas para el control de

gestión.4. La elaboración de Cuadros de Mando.5. Del Cuadro de Mando al Cuadro de Mando Integral

(CMI).6. El Cuadro de Mando Integral en un servicio de

bomberos.

T. Mora - C.Vivas

Hughes (1994)

La nueva gestión pública implica pasar del concepto de administrar (seguir instrucciones) al

de gestión (conseguir resultados).

Obliga a utilizar técnicas de control que verifiquen la consecución de los objetivos de

las actuaciones públicas.T. Mora - C.Vivas

Aspectos diferenciales entre el CMI y el Cuadro de Mando tradicional:

• Generalización de los indicadores no financieros.

• Eliminación de la obsesión por el corto plazo.

• El análisis de las relaciones causa-efecto entre los indicadores: relaciones within perspectiva / between perspectivas.

T. Mora - C.Vivas

El CMI en la gestión pública

• Significa romper con la planificación determinista que representan los mandatos

políticos.• Vincula los programas de gobierno a la

consecución de objetivos.• Cambio cultural en lo que respecta a la

información.

T. Mora - C.Vivas

Ventajas del CMI

Centra a la organización en los objetivos estratégicos.

Ayuda la transparencia de la gestión pública.

Es una herramienta útil de comunicación y motivación

Implica desarrollar una cultura de mejora continua.

T. Mora - C.Vivas

Consejos para la utilización del CMI en el sector público

Utilizar el CMI como soporte/ plataforma para implantar la estrategia

Garantizar que los objetivos estén definidos claramente antes de implantar el CMI

Realizar experiencias piloto antes de implantarlo en toda la organización

Reforzar los factores y los indicadores relacionados con la perspectiva de aprendizaje organizacional.

SÍAzúa (1998)

Consejos para la utilización del CMI en el sector público

No utilizar el CMI como instrumento adicional de control No olvidar que el CMI debe ser específico de la organización No subestimar el volumen de formación y comunicación necesario

para implantar el CMI No intentar muchas medidas o muy complejas y no buscar la

perfección absoluta No subestimar los esfuerzos y costes de administración requeridos

para mantener los informes del CMI

NOAzúa (1998)

Relación entre el proceso de formulación y la revisión de la estrategia: el diseño del CMI.

M is ió n P lan es p a ra a lcan zar ob je tivos

C om p arac ió n y tom a d e d ec is ion esen fu n c ió n d e las d esviac ion es

F orm u lac ió n d e l C u ad ro d e M an d o In teg ra l

Id en tifiac ió n d e fac to res c lave d e é xito

F orm u lac ió n d e la es tra teg ia :

Perspectivas del CMI

Finanzas

Ciudadanos Procesos internosVisión y estrategia

Formación y crecimiento

Arquitectura del CMI

CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

Inventario Información

Cuadro Resumen

Ficha detalle indicadores

Ficha guía de indicadores

T. Mora - C.Vivas

Estructura del CMI

Metas

T. Mora - C.Vivas

FinancierosClientes – entornoProcesos internos

Formación y crecimiento

Objetivos Indicadores

Bomberos - METAS

1. Consolidar la calidad de los servicios.2. Estructurar la red de parques para adecuarla a la nueva

configuración de la ciudad.3. Potenciar las funciones de prevención y formación en

la autoprotección.

T. Mora - C.Vivas

1. Mantener el esfuerzo de inversión en pesetas constantes.

2. Reforzar la política de control del gasto corriente (generar ahorro corriente del 5%).

3. Licitar a tiempo todos los expedientes.

Objetivos financieros

T. Mora - C.Vivas

Objetivos clientes

1. Mejorar la atención al cliente, consiguiendo un mayor número de felicitaciones.

2. Desarrollar la colaboración ciudadana, incentivando cada año lo programado y actividades a tal fin.

3. Atender el teléfono correspondiente en un tiempo máximo de 3 tonos por llamada.

4. Aumentar el nivel de conocimiento de las medidas de prevención y de autoprotección de los colectivos de la ciudad, promulgando bandos cada mes y comunicaciones al año.

T. Mora - C.Vivas

1. Reducir el tiempo de llegada del tren de auxilio de urgencia a un tiempo máximo de 10 minutos en el 90% de los casos.

2. Inspeccionar como mínimo una vez al año las medidas de seguridad de locales de pública concurrencia con gran aforo.

3. Reducir a diez días hábiles la respuesta a las consultas, el suministro de informes de proyectos de obra y las inspecciones previas a licencias de apertura.

4. Mantener y mejorar el equipamiento.

Objetivos procesos internos

T. Mora - C.Vivas

Objetivos formación y crecimiento

1. Garantizar que la plantilla de personal cubra las necesidades de la ciudad.

2. Mejorar las condiciones de seguridad del personal en las intervenciones.

3. Conseguir que la formación continua sea un complemento de la formación habitual en la línea de mejorar los conocimientos básicos.

4. Introducir aspectos de salud laboral en todos los cursos de formación con la finalidad de aminorar los riesgos en el trabajo.

T. Mora - C.Vivas

Bomberos - Indicadores

OBJETIVOS FINANCIEROS

•% de ejecución del presupuesto de gastos por capítulos y dependencias

•% y cantidad de bajas.

•GAP licitación – facturación.

•Intereses de demora reclamados.

•Evolución mensual de los ingresos por tasas y precios públicos.

•% y cantidad provisión de cobros dudosos.

•Coste de las reclamaciones.

•Evolución mensual servicios extraordinarios.T. Mora - C.Vivas

Bomberos - Indicadores

OBJETIVOS CLIENTES

•Sugerencias y quejas: número total, % contestadas en menos de 15 días.

•Teléfono: número de llamadas, número atendido en menos de 3 tonos.

•Consultas técnicas por teléfono: nº total, % contestado en menos de 10 días.

•Asesoramiento sobre planes de emergencia y medidas de autoprotección.

•Asesoramiento de proyectos: nº y %.

•Convenios con entidades, empresas.

•Campañas divulgativas de prevención: grado de difusión (% cumplimiento).

•Participación en congresos, ferias y otros.

•Publicaciones: número y ejemplares.

•Felicitaciones: número. T. Mora - C.Vivas

Bomberos - Indicadores

OBJETIVOS PROCESOS INTERNOS

•Servicios de operaciones estratificados por tipología.

•Tiempo de llegada del tren de auxilio de urgencia: % en menos de 10 minutos.

•Duración de las operaciones por tipología (media).

•Recursos humanos de las operaciones por tipología (nº horas total intervención).

•Inspecciones: número.

•Inspecciones de locales de concurrencia pública de gran aforo: nº, %.

•Consultas: nº, nº contestado en más de 10 días hábiles.

•Informes (no preceptivos): nº, nº en más de 10 días hábiles.

•Informes preceptivos de proyectos de obras: nº, nº tramitado >10 días hábiles.T. Mora - C.Vivas

Bomberos - Indicadores

OBJETIVOS FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

•Personal del servicio.

•Personal de operaciones estratificado por categorías.

•Edad media de los bomberos.

•Incorporación de nuevos bomberos.

•Accidentes de trabajo.

•Absentismo.

•Horas extras.

•Acciones formativas: nº horas lectivas.

•Acciones formativas: nº alumnos.T. Mora - C.Vivas

Estadística y CMI.

Las relaciones entre los diferentes indicadores, tanto dentro de cada perspectiva como entre

perspectivas, permite la explotación estadística de la información.

T. Mora - C.Vivas

Relaciones causa - efectoInfluencia de la mejora en los empleados. Sector privado.

Resultados económico- financieros

Satisfacción de clientes

Mejora de procesos

Mejora en los empleados

Relaciones causa - efectoInfluencia de la mejora en los empleados. Sector público.

Calidad de los servicios

Eficiencia costes inversión

Mejora de procesos, menor duración

Mejora productividad empleados

Ejemplos de relaciones within (dentro de cada perspectiva).

Perspectivas Relaciones

Finanzas tiempo de pago a proveedores (mejora en tesorería)

nº de reclamaciones por intereses de demora

Clientes nº veces que se atiende el teléfono en menos de 3 tonos

número de felicitaciones

Procesos

internos

inspecciones preventivas de locales

nº intervenciones correctivas

Formación y

crecimiento

en formación de técnicos de bomberos

de promociones

T. Mora - C.Vivas

ahorro en presupuesto, eliminando costes no productivos

formación mejoras de gestión de los

técnicos de bomberos

tiempo y errores en los procedimientos de intervención nº veces en llegar en < de

10 minutos al siniestro

felicitaciones

nº quejas

heridos graves

Beneficio social Between perspectivas.

T. Mora - C.Vivas

Tratamiento tradicional de la información del CMI

• Medidas de tendencia central: media, mediana y moda. Detectan la posición central para una variable determinada.

• Cálculo de dispersión: desviación típica, coeficiente de variación. Detectan la dispersión de una medida de tendencia central.

T. Mora - C.Vivas

Tratamiento tradicional de la información del CMI

• Análisis de series temporales: análisis de la tendencia, supresión de la componente estacional o irregular.

• Cálculo de números índices: cálculo de los valores porcentuales de cambio.

T. Mora - C.Vivas

Análisis dinámico de la información del CMI

• Correlaciones: signo e intensidad de la relación entre indicadores.

• Método de ajuste lineal (simple y múltiple): detección de la estructura de dependencia entre indicadores.

• Modelos ARIMA: incluyen dependencias retardadas.

T. Mora - C.Vivas

Análisis dinámico de la información del CMI

• Logit y probit, tablas de contingencia: tratamiento para variables de tipo cualitativo.

• Análisis multivariante (componentes principales, análisis factorial y discriminante): reduce la dimensionalidad de los datos.

• Cadenas de Markov: detectan solución de largo plazo.

T. Mora - C.Vivas

Ejemplo de utilización de aplicaciones estadísticas en el entorno del CMI.

La preocupación del sector público por el suministro de servicios con una mayor calidad,

hace que las administraciones pretendan determinar cuáles son las variables que

proporcionan una mayor satisfacción a sus ciudadanos-clientes.

T. Mora - C.Vivas

T. Mora - C.Vivas

Gráfico de valores propios

T. Mora - C.Vivas

Elección valores propios = factores

T. Mora - C.Vivas

Matriz de correlaciones entre los factores y las variables.

T. Mora - C.Vivas