1er Taller de RRHH Industria Minera Mexicana1er Taller de RRHH Industria Minera Mexicana Marzo 2012 Fabián Chávez Díaz “Crecimiento exponencial en la inversión nacional 258 millones

Compensación competitiva sin empeñar el futuro1er Taller de RRHH

Industria Minera Mexicana

Fabián Chávez DíazMarzo 2012

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“Crecimiento exponencial en la inversión nacional 258 millones de dólares en 2002 vs3,316 en 2010”

Fuente :CAMIMEX

“13 mil 900 millones de dólares en resultados de producción en el 2010”

Fuente :CAMIMEX

“México entre los 10 mejores países con respecto al presupuesto de exploración con el 6%”

Fuente : MEG / Informe Annual 2011 CAMIMEX

Nota: No incluye uranio

“Aunque las cifras son halagadoras no hay que perder de vista que esta es una industria de ciclos”

“….esto ha representando que RRHH se ha enfrentado a dos momentos…la gestión en las vacas flacas y la gestión en las vacas gordas”

7© 2009 Hay Group. All rights reserved

La pregunta es:

¿Han aplicado, en estos dos

momentos, estrategias de gestión de

RRHH diferentes?


Una primera reflexiónS

ituació

n d

el S

ecto

r

Enfoque de la Gestión de RRHHCorto Plazo Largo Plazo

¿Cuál ha sido el enfoque de la Gestión de RH? ¿Que temas de corto/largo

plazo han sido prioritarios en vacas flacas y cuales en vacas gordas?

Vacas

Flacas

Vacas

Gordas


¿En dónde se encuentra tu organización?

Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4

Hay que detener el

sangrado

Se está en terapia

intensivaHay que recuperarse

Hay que sostenerse y

ponerse a punto

Mantener la

organización “viva”

Adaptarse rápidamente

a la nueva situación

Limitar los riesgos

derivados de la crisis

Preservar lo

fundamental: clientes,

talento y prácticas

Buscar poner a la

organización saludable

Reenfocarse en los

procesos clave

Eliminar lo que no

funciona, incrementar

las capacidades y

elevar el estándar de

desempeño

Fortalecer la vitalidad

Rediseñar la forma de

operar

Ganar posición de

mercado durante la

crisis

Fortalecerse y

expandir mercados,

clientes y alcance

Ganar un nivel de

competitividad que no

tenga rival

Tomar ventaja de las

debilidades de los

competidores

Utilizar la posición

estrategica que se

tiene para establecer

un desempeño

sobresaliente

Sobrevivir Adaptarse Afinar


¿Cómo estas gestionando el desempeño y las estrategias de retribución?


Hay que detener el

sangrado

Se está en terapia



ponerse a punto



¿Cómo estas gestionando el desempeño y las estrategias de retribución?


Hay que detener el

sangrado

Se está en terapia



ponerse a punto

Desarrollar estrategias

de reducción de costos

Asegurar que todos

entienden y se centran

en las prioridades

indispensables

Reconocer los logros

encaminados a salvar a

la compañía

Optimizar la relación

entre costos e

ingresos

Refinar las metricas de

desempeño

Hacer descender en

forma alineada el

proceso de fijación de

metas

Administrar los logros

de lo que se va

obteniendo

Entender lo que los

empleados realmente

valoran

Asegurar la mezcla

correcta de

compensación base,

incentivos y beneficios

Optimizar y sostener la

comunicación sobre

retribución y

desempeño

Mejorar las

retribuciones

intangibles



¿Y la administración de sueldos?


Hay que detener el

sangrado

Se está en terapia



ponerse a punto



¿Y la administración de sueldos?


Hay que detener el

sangrado

Se está en terapia



ponerse a punto

Múltiples esquemas

de reducción de

costos

Reducir tiempos

extras y el uso de

externos

Congelar salarios

Eliminar puestos no

críticos

Congelar la mayoría

de los salarios

Reestructurar la

organización

Ganar posición

competitiva en

mercado en

remuneración total

Diferenciar el

otorgamiento de

aumentos para altos

desempeños /

potenciales

Promover un

enfoque de

retribución total y no

solo salarial

Instrumentar planes

de carrera centrados

en el desarrollo



Compensación variable


Hay que detener el

sangrado

Se está en terapia



ponerse a punto



Compensación variable


Hay que detener el

sangrado

Se está en terapia



ponerse a punto

No hacer pagos a

menos que se

consiga un cierto

nivel de utilidad

Hacer pagos

primordialmente por

desempeños

relacionados con la

consecusión de

metas clave

Diferenciar los

pagos por

desempeño de

empresa, de equipo

e individuales

Diferenciar los

pagos por el logro

de iniciativas

estratégicas



Retribuciones intangibles y generación de compromiso


Hay que detener el

sangrado

Se está en terapia



ponerse a punto



Retribuciones intangibles y generación de compromiso


Hay que detener el

sangrado

Se está en terapia



ponerse a punto

Ser directo con el staff

en relación con la

situación

Reconocer los logros

en los esfuerzos por

salvar a la compañía

Asignar los retos clave

de la organizacón a la

gente más talentosa y

los roles clave a

quienes tienen mejor

desempeño

Entender las

necesidades y

requerimientos del

talento clave

Proveerles las

herramientas

necesarias para lograr

los resultados

Entender los

requerimientos y

necesidades de toda la

fuerza laboral

Encontrar soluciones

creativas para

reconocimientos NO

monetarios

Ayudar a los gerentes

a desarrollar

habilidades para

reconocer a su staff

Evaluar y mejorar la

efectividad del

colaborador

Establecer la

plataforma para el

desarrollo de carrera

Asegurar que el

desarrollo esta ligado

al potencial y al

desempeño de largo

plazo

Fortalecer las

habilidades de

liderazgo en la

organización



¿Cómo estoy gestionando y como debería gestionar?


Hay que detener el

sangrado

Se está en terapia



ponerse a punto


Sistema de Gestión Actual

Sistema de Gestión Propuesto

“….esto implica reenfocar la estrategia de retribución que permita moverse a un esquema competitivo sin comprometer el futuro”


Adaptación de los esquemas de retribución

Énfasis en conseguir consistenciaUna estrategia y diseño inconsistentes

ADE


Situación actual Situación deseada

¿Cúal es la estrategia de

retribución que mejor

relaciona las características

del negocio con las

necesidades de los RH?

¿Qué se necesita cambiar

para conseguirlo?

¿Cuál es el interés, los

recursos y la capacidad de la

compañía para cambiar?

¿Cuál es el retorno que está

buscando la compañía por la

inversión en retribución?

Enfasis en conseguir consistencia: Nuevo enfoque



Énfasis en conseguir consistencia

Retribución basada en su valor

motivacional

Una estrategia y diseño inconsistentes

Retribución basada en equidad

competitividad

ADE


Valor

El valor para la personas

acerca de las recompensas

esperadas.

Valores Individuales

Necesidades, Metas,

Preferencias

Expectativa

Probabilidad percibida de

que el esfuerzo generará

un buen desempeño.

Convicción propia

Dificultad de la meta

X

Instrumento

Probabilidad percibida de

que el buen desempeño

traerá las recompensas

deseadas.

Confianza en el sistema

Control del proceso

Políticas de gente/RH

X

Poder

Motivacional

Fuerza que

direcciona conductas

específicas

=

Retribución basada en el valor motivacional





motivacional

Balance de indicadores



competitividad

Indicadores financieros y de corto plazo

ADE


La ecuación esta incompleta si no se consideran indicadores de

talento….ya que también son indicadores de Negocio

Indicadores de Talento

Indicadores de Negocio

Por ejemplo:

Impacto de los

esquemas de

compensación

variable en los

resultados de la

organización y en la

motivación del

empleado.

Efectividad del

Colaborador

Balance en los indicadores


Balance en los indicadores

Conductores de la efectividad de los

colaboradores

Dirección clara y que cumple sus promesas

Confianza en los líderes

Enfoque a la calidad y al cliente

Respeto y reconocimiento

Oportunidades de desarrollo

Compensación y beneficios

Administración del desempeño

Autoridad y “empowerment”

Disponibilidad de recursos

Capacitación

Colaboración

Estructura, puestos y procesos

Compromiso del

colaborador

Compromiso

Esfuerzo discresional

Posibilidad del

colaborador

Roles optimizados

Entorno de soporte

Efectividad del

colaborador





motivacional


Una orientación a la remuneración

y retribución total



competitividad


Una orientación a ver el sueldo y los

beneficios en forma separada

ADE


Clarifiquemos los conceptos

Tipo de compensación

Sueldo de

contratación

Aumentos de

sueldo

Reconocimientos

especiales

Compensación

por resultados

¿Por qué se

paga? - Fin

Oportunidad de

mercado

Calidad del

trabajoEvento particular Logros superiores

Bases de la

definición

Comparación de

responsabilidades

del puesto

Competencias,

conductas y

desempeño

Logros

individuales y/o

de equipo

Nivel de

resultados

alcanzados

¿Qué se analiza? Valor del trabajo

Procesos y

resultados

operativos/diarios

EsfuerzoResultados

estratégicos

¿Para que sirve?Para atraer

Para motivar si se

otorgan x diferencia

en desempeño

Para motivar Para retener


Elementos de la retribución total

EJEMPLOS ELEMENTOS DEFINICION

• Desarrollo de carrera

• Balance vida-trabajo

• Seguridad en el empleo

Retribución no

económica

Retribución total

• Seguridad social Beneficios legales Retribución total plus

• Planes de retiro

• Seguros:Vida, incapacidad y

GMM

• Automóvil

Beneficios no

obligatorios

Remuneración total

• Bonos de largo plazo

• Planes accionarios

Incentivos de largo

plazoCompensación

total directa

• Comisones

• Bono ó incentivo anual Variable anualCompen

sación

total• Sueldo base

• Prestaciones en efectivo fijasEn efectivo

garantizada

Inta

ngib

leT

angib

le





motivacional


Una orientación a remuneración

y retribución total



competitividad


Una orientación a ver el sueldo y los

beneficios en forma separada

ADE

Una orientación a inversión

de la retribuciónUna orientación a costos de la retribución


Si la compensación es vista como costo…

Nuestra compañia se centra en:

Hacer lo que hacen los demás

Responder a la inflación y a los temas de retención y reclutamiento

Calcular hasta donde pueden pagar

Para determinar cómo le pagan a su gente, muchas empresas hacen lo

que oyen

Determinantes del presupuesto de sueldo base Importancia

Lo que otras empresas hacen Alta

La capacidad de pago interna Media

La posición competitiva basada en el mercado Media

El desempeño de la organización Media

El nivel de rotación Baja

El grado de satisfacción de los empleados Baja

Source: Hay Group, WorldatWork, Loyola University Chicago Research (2005)


Si la compensación es vista como inversión…

Las empresas se centran en:

Una estrategia de retribución que apoye la estrategia del negocio

Programas de retribución que hagan un alineamiento entre el interés de los empleados

y los de la organización

Programas de retribución que se alinean y refuerzan otros procesos gerenciales

Comunicar a los empleados la relación entre su compensación y su desempeño

Apalancarse efectivamente en los líderes y gerentes, a la hora

de implantar los programas de retribución


Tendencias: Diseño de los esquemas de retribución

Administración de los programas de

compensación variable

Administración de los programas

de compensación base

ADE





Enfoque a pagar

por el valor de las contribuciones



Énfasis en pagarle a los puestos

ADE

38© 2008 Hay Group. All rights reserved.

Enfoque a pagar por el valor de las contribuciones…..

•Auto-fondea costos de

la Compensación

Variable.

•Comparte los riesgos

del negocio con uno

de los principales

involucrados: los

empleados.

• Los empleados se

identifican con el éxito

de la organización y lo

disfrutan.

Se visualiza así por que. . .

• Atrae, retiene, activa

y motiva el talento.

• Cambia y guía el

comportamiento de

los empleados.

• Recompensa el alto

desempeño.

• Controla los costos

fijos de la

compensación.• Manda mensajes sobre los

valores de la compañía.





Enfoque a pagar


Cultura de desarrollo de carrera

y de reconocimiento




Acuerdos de trabajo rígidos

ADE

© 2009 Hay Group. Todos los derechos reservados. 40

80´s: Las empresas se encuentran en un proceso de downzising buscando

reducir gastos

Mensaje: “Aunque hagas un buen trabajo… eso no te garantiza

permanecer en la organización”

90´s: Las empresas se responsabilizan por el crecimiento de la carrera de los

empleados y su desarrollo

Mensaje: “Nosotros te daremos las herramientas que te permitirán lograr

un crecimiento en la organización, pero tu eres responsable de tu propia

carrera”

HOY: Claramente las empresas están reescribiendo un convenio con sus

empleados

El mensaje ya es:“Nosotros te daremos las herramientas que te

permitirán lograr un crecimiento en la organización, porque cuidamos de tu

crecimiento”

Mensajes enviados

41© 2009 Hay Group. All Rights Reserved

Cultura de Desarrollo de Carrera

CONTENIDO DEL PLAN DE ACCION INDIVIDUAL

•Sugerencia de puesto

meta acorde con

intereses

organizacionales

•Trazo de rutas de

carrera intermedias

Puesto meta y rutas de

carrera

•Identificación de

conocimientos,

habilidades y

competencias

requeridas en

cada puesto *

Habilidades requeridas para el

puesto meta

•Identificación de

intereses

profesionales y

equilibrio con

intereses

personales*

Intereses profesionales

•Definición del

Plan de

desarrollo para

cada Ejecutivo

con base en las

rutas de carrera

Plan de Desarrollo

CONOCIMIENTOS

• Formación Académica

• Estudios especializados

• Estudios técnicos

COMPETENCIAS DE LIDERAZGO

• Desarrollo de competencias de liderazgo

EXPERIENCIAS

• Asignación de nuevos roles

• Experiencias en roles anteriores

El Plan de Desarrollo marca la pauta de las acciones que

contribuirán a incrementar el compromiso de los colaboradores





Enfoque a pagar


Cultura de desarrollo de carrera

y de reconocimiento

Perspectiva de la Dirección

y de los empleados




Acuerdos de trabajo rígidos

Perspectiva de la Dirección

ADE



Empleado Tradicional Nueva generación

Lealtad a la organización Lealtad a sí mismos

Búsqueda de estabilidad Pasión por la acción y el cambio

Plan de carrera a largo plazo Expectativa de permanencia corta

Enfoque de salario y posición Enfoque de crecimiento personal

oportunidad y dinero

Prefiere una vida equilibrada Demanda una vida equilibrada

Trabaja muchas horas Prefiere ser evaluado por resultados

Cree que la dirección es capaz de

responder todo

Quiere que la dirección sea

consistente

Lema: Trabaja duro y serás exitoso Lema: Trabaja bien, disfruta y

supérate


Tendencias: Planes de Implantación y Comunicación

Énfasis en la implantación

Enfoque en la diferenciación

basada en el desempeño

Los gerentes de línea

liderean la implantación

Mensajes sostenidos

y continuos de los líderes

Énfasis en el diseño

Enfoque hacia la equidad

RH liderea la implantación

Comunicación casuística

de los planes de compensación

ADE


El responsable de compensación…

1) Que ayudar a la retención

de gente es buscar mercados

agresivos

2) Que hay que hacer lo que

dice el mercado

3) Que la implantación de las

estrategias de compensación

son su responsabilidad

1) Que la gente se retiene y motiva con

lana

2) Que la implantación de las

estrategias de compensación es

responsabilidad de RH

3) Que la compensación es sólo en

efectivo (sueldo + bono)

4) Que la gente se le va porque no “le

pagan bien”

El gerente de línea…

Ideas frecuentes


Un enfoque de Comunicación mas efectivo

Para mantener mensajes sonstenidos es necesario no solo

comunicar los programas de retribución, sino que generen impacto

en los resultados

La percepción

La comprensión

Los

comportamientos

Los resultados

Ante este contexto…..

El rol de compensaciones

¿debe cambiar en tu

organización?

http://wss/sites/USMarketing/Image Library/Financial and Pension/red pencil on white illum rgb.jpg


Cambio de rol del profesional de compensaciones

Generar acciones integrales que consideren el valor motivacional

enfocando adecuadamente el costo

Efectividad de las

acciones

Comunicación continua del paquete total de retribución reforzando los

mensajes clave relativos al desempeñoComunicaciones

Un mayor enfoque en apoyar a los gerentes de linea acerca de cómo

hacer la mejor comunicación e implantación de los programas de

retribución

Dar coaching a los

gerentes de línea

Al apoyar a los gerentes de línea, el profesional de compensaciones se

necesita asegurar de que se hacen las diferencias suficentes entre los

altos y bajos desempeños

Diferenciar los

programas de

retribución

Dado este enfoque, los profesionales de compensación deben ser

creativos acerca de la retribución intangible y cómo apalancarse en ella

Retribución

intangible


Areas a enfocarse

Preocupación por los temas y oportunidades de negocio y como éstas

impactan el desempeño, el capital humano y los programas de

retribución

Comprensión del

negocio

Incremento en el uso de herramientas de marketing para crear, difundir y

mantener el valor de los programas de retribuciónHR Marketing

Un mejor entendimiento de las necesidades del empleado optimizando

la mezcla de componentes de la retribución y apalancándose en el valor

motivacional de los intangibles

Retribución total

Obtener resultados a través de influenciar y persuadir vs. controlar y

tener autoridad formalConsultoría

Será Competitivo el esquema de

compensación si:1.- No compromete sus costos fijos al balancear su competitividad en

remuneración total haciendo énfasis en el pago por resultados y en la

construcción de intangibles si se encuentra la organización en el escenario 4

2.- Potencializa herramientas de reconocimiento NO monetario como

instrumento de motivación y de buenas prácticas de liderazgo que fomentan el

reconocimiento de los colaboradores

3.- La mezcla de compensación está balanceada entre tangibles e intangibles

y se encuentre soportado por un esquema de comunicación que involucre a

los Líderes de la línea.

4.- A partir de la definición de su filosofía de pago se resalta el componente de

compensación que les genera ventaja competitiva para atraer y retener el

talento

GraciasFabián Chávez Díaz

[email protected]

mailto:[email protected]

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